CMMI - Nível 2

© 2001 BBKO Consulting

CMMICapability Maturity Model Integration

06.04.2011


Agenda

Introdução

O que é CMMI?

Áreas de Processo

Estrutura da Equipe

Marketing e Comunicação

Recursos Humanos

Gestores e Líderes

MPS.BR


Pirâmide / Tripé Organizacional

Estratégico

Tático

Operacional

Processos

TecnologiaCultura

Organizacional

Estratégia

Sistemas e Ferramentas

Pessoas


Como Obter Melhorias Contínuas

Pensamento estratégico

Missão, visão e valores

Estratégias

Objetivos e metas

Planos de ação

Sistemas

Práticas

Revisões Auditorias

Pessoas

Realização

Treinamento Consciência

Motivação

ReconhecimentoMelhorias contínuas

Benchmark

Base documentada

Ações corretivas


Três Dimensões Críticas


Gestão por Processos

As empresas estão procurando se organizar por processos para obter: maior eficiência do seu produto ou serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração e maximização da capacidade de aprendizado.

O processo é um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes.

O negócio precisa focar no que pode ser feito para agradar aos clientes externos e equilibrar o que é rentável para não quebrar a empresa.


Os projetos não atrasam do dia para noite, o atraso soma-se dia após a dia ...

... até que ele é percebido e comunicado do dia para noite !

Por quê os projetos atrasam ?

GO

LIV

E

QU

EM

apr

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CO

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Documentação


Agenda

Introdução

O que é CMMI?

Áreas de Processo

Estrutura da Equipe


Recursos Humanos

Gestores e Líderes

MPS.BR


O que é CMMI?

O CMMI® (Capability Maturity Model® Integration – Modelo Integrado de Maturidade e de Capacidade) é um modelo de maturidade para melhoria de processo, destinado ao desenvolvimento de produtos e serviços, e composto pelas melhores práticas associadas a atividades de desenvolvimento e de manutenção que cobrem o ciclo de vida do produto desde a concepção até a entrega e manutenção.

Desenvolvida e mantida pela SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon.• sei.cmu.edu


O que é CMMI?

Os processos (negócio) e o desenvolvimento de soluções com engenharia de software são o foco do CMMI. Pela sua estrutura e abrangência poderíamos até dizer que o CMMI “poderia” ser utilizado para outros negócios que não “Software”. Ou seja, várias de suas práticas podem ser utilizadas à projetos de construção civil, administração, marketing, etc.

“Walk the talk”• Falar o que eu faço

• Fazer o que eu falo

• Documentação / Evidência


O que é CMMI?

Bom para que?• Analisar práticas de desenvolvimento de software, estabelecer

parâmetros de comparação em termos de maturidade e viabilizar a melhoria contínua.

O que não esperar dele?• Indicações ou road map sobre como atingir as metas

estabelecidas para desenvolvimento de software.

Por quê?• Não prevê a abordagem sobre questões específicas de TI como

segurança, mudanças e gerenciamento de configurações, planejamento de capacidades e funções de help desk.


Qualidade


Características dos Níveis de Maturidade

• Processo imprevisível, pouco controlado

• Processo caracterizado para projetos e freqüentemente reativo

• Processo proativo e caracterizado para a organização

• Processo medido e controlado

• Foco na melhoria do processo

• Gerenciado Quantitativamente

• Inicial

• Geren

ciado

• Defi

nido

• 1

• 2

• 3

• 4

• 5

Em

Otimização


Timeline de uma implementação CMMI 2


Timeline de uma implementação CMMI 2

Gap Analisys: O Gap Analisys (também conhecido como SCAMPI C) é uma análise preliminar da situação da organização em relação ao atendimento ao CMMI 2. Esta análise deve ser realizada por um especialista em CMMI verificando qual é a aderência da organização a cada área de processo do CMMI 2 e busca mostrar ao sponsor quais áreas devem ser trabalhadas. É uma atividade primordial para qualquer programa de melhoria de processos.

Planejamento: O Gap Analisys mostra o que deve ser trabalhado para ficar aderente ao CMMI 2 e com este “mapa” a organização deve elaborar um plano para este programa. Este planejamento deve conter recursos e fundos, envolvidos, milestones, análise de riscos, objetivos, etc. Nem é preciso dizer que este programa deve ser acompanhado e gerenciado.

Capacitação: A equipe que irá trabalhar no programa de melhoria de processos deve primeiramente conhecer o que é o CMMI, e para isso é muito importante a participação em um Curso de CMM.

Processos & áreas: Bom… já sabemos o que deve se trabalhado, já temos o planejamento e a equipe já foi treinada, então, mão a obra. A equipe deve analisar o processo atual e identificar ajustes para deixa-lo aderente ao CMMI. Também podem ser necessários ajustes na estrutura organizacional como por exemplo a criação de novas áreas, mas isso acontece normalmente nos níveis posteriores (OT, Medições, Qualidade, HM e outras)

Templates & Guias: Já que os processos já estão definidos, vamos elaborar os templates! Tenha templates para tudo e quanto mais explicativos os templates, melhor. Os templates nada mais são do que guias. Um template bem elaborado aumenta a compreensão do que deve ser feito e as chances de um produto bem feito.

Revisão e ajustes: A revisão deve ser realizada por um especialista em CMMI. Esta revisão visa verificar se a implementação esta boa e qual o risco em uma avaliação oficial. Após esta análise, muito provavelmente ajustes serão necessários.

Data de corte: A data de corte é um marco para a organização. A partir desta data todos devem utilizar o novo processo. Não se esqueça que todos devem receber treinamento no novo processo.

Novo processo: O novo processo é um marco simbólico para a organização e vista informar a todos que “Agora vamos utilizar o processo CMMI 2”. Este processo deve ser praticado por um certo período para sua institucionalização e aumentar a amostragem antes de uma avaliação formal.

SCAMPI B: O SCAMPI B é como se fosse uma avaliação oficial, mas não gera rating (não gera o nível). Ela é quase tão detalhada quanto o SCAMPI A e é uma excelente oportunidade para verificar se a empresa passaria em uma avaliação oficial. Com o SCAMPI B será possível verificar áreas de processo que ainda devem ser trabalhadas.

Ajustes: É muito difícil não ter ajustes após uma avaliação SCAMPI B, então, é bom reservar um período para realiza-los.

SCAMPI A: O SCAMPI A é a avaliação oficial CMMI propriamente dita. Ela irá dizer se a organização é ou não CMMI 2 e assim como o SCAMPI B, ela deve ser realizada por um Lead Appraiser. Apesar do resultado sair no final da avaliação, a mesma só poderá ser divulgada ao mercado após a auditoria do SEI. O resultado da avaliação poderá ser divulgado no site do SEI se a organização autorizar esta divulgação.

Enfim, neste exemplo você pode entender como utilizar o timeline e como é um programa de implementação CMMI 2. Recomendo o uso de timelines em gerenciamento de projetos pois será fácil para todos terem uma visão geral do que é o projeto.


Componentes do Modelo CMMI

Área de Processo

Objetivo da Área de

Processo

Área de Processo

Relacionada

Notas introdutórias

Metas Específicas

Sub-Práticas Sub-PráticasProdutos de

Trabalho Típicos

Orientações para

Aplicação

Metas Genéricas

Práticas Genéricas

Práticas Específicas

Legenda: InformativoRequerido Esperado


Objetos e Práticas Genéricas

GG 1 Alcançar Metas Específicas• GP 1.1 Executar Práticas Específicas

GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado• GP 2.1 Estabelecer uma Política Organizacional

• GP 2.2 Planejar o Processo

• GP 2.3 Fornecer Recursos

• GP 2.4 Atribuir Responsabilidades

• GP 2.5 Treinar Pessoas

• GP 2.6 Gerenciar Configurações

• GP 2.7 Identificar e Envolver os Stackeholders Relevantes

• GP 2.8 Monitorar e Controlar o Processo

• GP 2.9 Avaliar Objetivamente a Aderência

• GP 2.10 Revisar a Situação com a Gerência Superior


Benefícios do CMMI

Uma visão integrada e comum de melhoria para os elementos de uma organização

Eficiência e efetividade na melhoria e desempenho através das múltiplas disciplinas

Melhorar a previsibilidade de cronograma e orçamento

Ciclo de tempo melhorado

Produtividade agregada

Qualidade melhorada

Satisfação do cliente agregada

Satisfação da equipe agregada

Retorno do investimento (ROI) melhorado

Custo de qualidade reduzido


Avaliações CMMI


Empresas Avaliadas

Accenture Commitment All Easy GM Linknet SERASA

Accenture - Madrid CPM Braxis HB.SYS Logocenter SERPRO

Algar Tecnologia CPqD Hold Matera Systems SIEMENS

AMS CSC Honda MC1 Sofhar

Atech Tecnologias Críticas CTIS HP (Operação de Software) Mectron Spress Informática

Atos Origin CWI Software HP (R&D) Microsoft Stefanini

att/PS Informática S.A Datasul HST Mirante SUNTECH

Avansys Tecnologia DBA Engenharia de Sistemas IBM NetPartners Synchro

B2BR Dell Inatel NewAge T- Systems

BenQ DRM Inflor Petrobrás Tecban

BRQ Dynamic Tecnologia Infoserver Pitang Tele Design

BSI Tecnologia EasySoftware Instituto Atlântico Poliedro Telefônica

C.E.S.A.R Eaton Instituto Eldorado Politec TIVIT

Caixa Seguros e-Dablio Instituto Genius Portugal Telecom Tlantic

Carterpillar Embraer Invenire PT Inovação Tribunal de Justiça – MT

Cast Informática Empresa1 Isban Prime Trópico

Cepromat Enabler IT Group Probank True Access

Cetil Execplan Itaú Procwork UNITECH

Cetip FITec Itautec Quality Software Visanet

CI&T Fucapi Itel Resource Volans

Citibank Fujitsu ITGroup Santander Banespa Wise

CITS Fundação Paulo Feitoza Kenta Search ZCR

Claro G&P Kostal Eletromecânica Ltda SENAC


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Áreas de Processo

Estrutura da Equipe


Recursos Humanos

Gestores e Líderes

MPS.BR


Nível 2: Gerenciado

PA Process Area Área de Processo

REQM Requirements Management Gestão de Requisitos

PP Project Planning Planejamento de Projeto

PMC Project Monitoring and Control Monitoramento e Controle de Projeto

SAM Supplier Agreement Management Gestão de Contrato com Fornecedores

MA Measurement and Analysis Medição e Análise

PPQA Process and Product Quality Assurance

Garantia da Qualidade de Processo e Produto

CM Configuration Management Gestão de Configuração


REQM

Obter entendimen

-to dos requisitos

Obter aceite /

comprometi-mento com os

requisitos

Identificar inconsistên-cias entre

projeto e os requisitos

Gerenciar Requisitos

Gerenciar mudanças

nos requisitos

Manter rastreabili-

dade bidirecional

dos requisitos

Requisitos

Matriz de rastreabilidade ou sistema de rastreabilidade de requisitos


PP

Estabelecer Estimativas

Obter Aceite/ Comprometimento dos Stakeholders

Desenvolver Plano do Projeto

Dados de Planejamento

Planos do Projeto

PMC


PP

Estimar o escopo do

projeto

Estabelecer Estimativas


Definir ciclo de vida do

projeto

Determinar estimativas de esforço

e custo

Estabelecer

estimativas de

produtos de trabalho e atributos de tarefas


PP

Estabelecer

orçamento e crono-grama

Desenvolver o Plano de Projeto


Planejar envolvimen

-to de stake-holders

Estabelecer o plano

do projeto

Planejar recursos para o projeto

Planos do Projeto PMC

Identificar riscos do projeto

Planejar gerencia-mento de

dados

Planejar necessida-de conheci-

mento e habilidades


PP

Revisar planos que afetam o projeto

Obter Aceite / Comprometimento com o Plano

Obter aceite/

comprometimento com

o plano

Conciliar níveis de trabalho e recursos

Planos do Projeto


PMBOK

WBS ou EAP Metodologia: ASAP Técnica: APF Cronograma Plano de Comunicação Matriz de Risco Estrutura de Diretórios Nome, função (treinamento) e material Reunião de Kick-off (ata)

PRODUTOS


PMC

Planos do Projeto

Monitorar parâmetros

de planejamen

to do projeto

Monitorar o Projeto com Relação aos Planos Gerenciar Ações Corretivas

Monitorar comprometi

mento

Conduzir revisões do progresso

Conduzir revisões

nos marcosAnalisar questões

Realizar ações

corretivas

Gerenciar ações

corretivas

Monitor riscos do projeto

Monitorar gestão de

dados

Monitorar envolvi-

mentos dos stake-holders

PP


SAM

Determinar tipo de

aquisição

Selecionar fornecedor

Estabelecer acordos

com fornecedor

Requisitos de fornecedor

ProdutoAcordo de fornecedor

Estabelecer Acordos com Fornecedor

Lista de produtos

Revisar o produto

Aceitar o produto

Fazer a transição

do produto

Satisfazer Acordos com Fornecedor

Executar o acordo


MA

Objetivos das Medições

Estabelecer objetivos

de medição

Alinhar Atividades de Medição e Análise

Especificar medições

Especificar procedimen

-tos de coleta e

armazena-mento

Especificar procedi-

mentos de análise

Comunicar resultados

Fornecer Resultados das Medições Armazenar

dados e resultados

Analisar dados das medições

Coletar dados das medições

Indicadores das Medições

Repositório das Medições

Procedimentos, Ferramentas

Equipe Responsável pelas Medições


MA


PPQA

Relatórios e Registros

Avaliar objetiva-mente os processos

Monitorar o Projeto com Relação aos Planos

Fornecer Informação Objetiva

Avaliar objetiva-mente os produtos

de trabalho e serviços

Comunicar e garantir resolução

de não conformi-

dades

Estabelecer registros

Produtos de Trabalho


CM

Sistema de Gestão de

Configuração

Acompa-nhar

mudanças

Acompanhar e Controlar Mudanças

Estabelecer Baselines

Identificar itens de

configura-ção

Estabelecer sistema de gestão

de configura-

ção

Criar ou liberar

baselines

Controlar mudanças

Realizar auditorias

da configura-

ção

Estabelecer registros da gestão

de configura-

ção

Estabelecer Integridade

Base de Dados de Pedidos de

Mudanças

Pedidos de Mudanças

Status

Resultados de Auditorias

Itens de Ações


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Áreas de Processo

Estrutura da Equipe


Recursos Humanos

Gestores e Líderes

MPS.BR


Estrutura da Equipe

Grupo de pessoas que tenham experiência com os processos da organização e tenham habilidade e representatividade para negociar com todas as áreas da organização propondo a melhoria de

processos. Têm a responsabilidade de entender como estão os processos, quais as necessidades e

estabelecer uma estratégia para alcançar a melhoria dos processos alinhados aos objetivos e

estratégias organizacionais coordenando os PATs e alinhando as interfaces dos processos definidos.

Auditor que acompanhará o nível de aderência dos processos e consultor interno para organização quanto aos

processos definidos.

Patrocinador

Consultoria

PAT - Process Action TeamGerentes Colaboradores

PPQAEPG - Engineering Process Group

Grupo formado para executar o plano e as estratégias estabelecidas pelo EPG, ou seja, será o grupo que desenvolverá os processos, procedimentos, políticas,

formulários e treinamentos. Portanto, colaboradores ligados às áreas de processos que estarão definindo.

Gerente de ServiçoGerente de Projeto

Gerente AdministrativoGerente de Marketing

Gerente de RHCoord. Alocação


Estrutura da Equipe

Patrocinador

EPG

Qualidade

PPQA TST VAL VER

Medições Treinamento Melhoria de Processo


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Áreas de Processo

Estrutura da Equipe


Recursos Humanos

Gestores e Líderes

MPS.BR


Papel do Marketing

Comunicação interna, interpessoal e endomarketing são alguns dos meios que podem auxiliar na implementação e certificação do CMMI

Manter os funcionários informados sobre os verdadeiros objetivos da implementação e certificação do CMMI

Focar todos os seus esforços no cliente interno, visando sua motivação e satisfação para a consolidação dos processos do CMMI

Processo: Alinhar as pessoas mantendo-as em convergência em torno de metas, desafios, projetos, disseminando idéias e compartilhando valores

Atitude: De “re-significar” para o outro o mundo do trabalho, de estimular a reflexão e encorajar a visão crítica - palavra do gestor

Transmitir os valores subjetivos intangíveis:

• Oportunidade de aprender e desenvolver novos conhecimentos;• Reputação da Empresa como boa fornecedora e empregadora;• Preocupação da liderança com o bem-estar dos colaboradores.

Derrubar os padrões passados mantendo a troca permanente com pessoalidade é o desafio.


Papel do Marketing

Quem Cuida?

ComunicaçãoRHMarketingAssustos CorporativosPresidênciaOutros


Institucionalização

Dicas Institucionalização

CMMI

Treinam.

Workshop

Emails rápidos

Dicas

QuadrosBanners

Guias

Testes

Concursos

RH

MKT

Diretorias

Alocação

PMO

Ger. Serviço

Ger. Projeto

Ger. Internet

Ger. Serviços Remotos

Infra

Comercial

Administrativo

Finanças


Institucionalização

Treinamentos: Esta iniciativa é a mais óbvia de todas, mas é fundamental, sua eficiência é entre média e baixa, mas não deve ser descartada.Workshop: Evento onde você apresenta o modelo de um jeito mais informal, você pode torna-lo interativo fazendo brincadeiras e distribuindo prêmios – tem eficiência médiaE-Mails rápidos: E-mails cursos, de até 15 linhas resumindo ao máximo um determinado assunto, sua linha deve ser informal – tem eficiência entre média e altaDicas: E-mails ou avisos com dicas de determinados assuntos, devem ser rápidos e preferencialmente gráficos – tem eficiência média-baixaQuadros: Similar ao Dicas, apresentam mais informações. Coloca-se normalmente nos quadros de avisos da empresa – tem eficiência baixa.Banners: Banners sempre ajudam, o ideal é torna-los o mais gráfico e fácil possível, deixe os detalhes nos processos e use uma linguagem de fácil interpretação – tem eficiência altaGuias: As pessoas adoram guias, assim, é uma boa iniciativa criar um guia para os principais trabalhos – tem eficiência médiaTestes: Testes fazem com que as pessoas estudem, seus resultados são medianos, mas sempre devem ser usados como complemento aos treinamentos – tem eficiência médiaConcursos: Quando com prêmios, os concursos ajudam demais a institucionalização, as pessoas vão atrás dos prêmios e de queba, aprendem mais sobre os processos – tem eficiência média alta.


Tempo e DificuldadeEnvolvidos na Mudança


Endomarketing

RH MKTENDO

conhecimento/informação

satisfação pessoal e profissional

motivação

RESULTADOS

“Endo” (grego) => “ação interior ou movimento para dentro”.

Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.


Empresa Ambiente Trabalho Comunicação

Endomarketing

4C’s• Cliente• Custos

• Conveniência• Comunicação

Marketing

Produto Praça Preço Promoção

Endomarketing

4 P’s


Endomarketing

A maioria das pessoas dedica ao trabalho 25% da sua capacidade e os 75% se perdem em falta de engajamento e falta de motivação.

Apenas 5% dos colaboradores entendem as estratégias da sua organização.

Sucesso profissional depende 15% do conhecimento técnico e 85% da capacidade de lidar com as pessoas.

• Fundação Carnegie – USA

• ABERJE


Oito Passos para Mudança

1. Crie um senso de urgência

2. Crie a aliança administrativa

3. Desenvolver uma visão de mudança

4. Comunicar a visão para os Buy-in

8. Institucionalizar novas abordagens

7. Consolidar e produzir mais mudanças

6. Crie reconhecimentos de curto prazo

5. Empoderar pessoas para agir

Criar ambiente para mudança

Engajar e habilitar a empresa

Implementar e sustentar a

mudança

(Fonte: John Kotter)


O Poder de um Boato


Liderando a Mudança

Ah, mudar é bom...

http://www.youtube.com/watch?v=EhNfzlXE4lc


“A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não está sendo dito.”

(Peter Drucker)


"Dá-se muita atenção ao custo de se realizar algo. E nenhuma ao custo de não realizá-lo.”

(Philip Kotler)


"Marketing é importante demais para ser deixado para o departamento de marketing.“

(David Packard)


"Adaptação impede a adaptabilidade. (...) Adaptou-se excessivamente ao sucesso passado e não conseguiu ‘desaprender’ esses fatores de sucesso dentro de um

ambiente novo e dinâmico.”

(NONAKA & TAKEUCHI)


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O que é CMMI?

Áreas de Processo

Estrutura da Equipe


Recursos Humanos

Gestores e Líderes

MPS.BR



Papel do RH

Praticar na própria função Recursos Humanos os princípios do CMMI

Necessidade de mudança da estrutura organizacional convencional da empresa

Difundir a filosofia, método e ferramentas do CMMI pela empresa

Necessidade de mudança no modelo de liderança (do supervisor ao presidente)

Necessidade de criar nova cultura organizacional a partir da cultura histórica da empresa e dos problemas que ela queira resolver


O que é P-CMM?

People Capability Maturity Model• Avalia a maturidade da organização em seus processos de

administração de recursos humanos no que se refere a software, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de profissionais.

• Em 1995 foi lançada a primeira versão do P-CMM pelo SEI. Uma nova versão, apresentada em julho de 2001, foi aprimorada com o aprendizado adquirido através implementações realizadas com a versão 1.0, bem como ajustada para facilitar a integração junto ao CMMI, através das extensões IPPD deste modelo que são suportados por várias Áreas de Processo do P-CMM.

• Maturidade é o grau de autonomia de uma pessoa na execução de uma determinada tarefa.



Características dos Níveis de Maturidade

• Práticas de gestão de

• pessoas inconsistentes

• Gestão e desenvolvimento da equipe pelos gerentes

• Desenvolvimento de competências e grupos de trabalho, alinhado-os aos objetivos e estratégias do negócio

• Integração das competências no trabalho e gerenciamento quantitativo do desempenho

• Instauração da melhoria contínua dos processos e alinhamento do grupo de trabalho com a capacidade organizacional

• Previsível

• Gestão das capacidades da empresa

• Inicial

• Gerenciad

o• Gestão das pessoas

• Definido• Gestão das

competências da

pessoas

• 1

• 2

• 3

• 4

• 5

OtimizadoGestão das mudanças

na empresa


Realização de Mudanças


Perfil Psicológico

ValoresAptidões

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

Competência

Conhecimento

AtitudeHabilidade

Informação

Técnica

Interesse

Querer fazer

Saber por que fazer

Saber o que fazer

Saber fazer


Gestão do Conhecimento

Capital do Cliente Capital Estrutural Capital Humano Capital Intelectual

Conhecimento Habilidade Atitude Competência

Competências Individuais

Cultura Organizacional

Estrutura Organizacional

Competências Essenciais

Gestão por Processos Padrões e Normas Metodologia Gestão do

Conhecimento


“O grande líder é aquele que está disposto a desenvolver as pessoas até o ponto em que elas eventualmente o ultrapassem em seu conhecimento e habilidade.”

(Fred A. Manske, JR.)


“Hoje em dia, gostar de mudanças, de tumulto e até do caos é um pré-requisito para a sobrevivência, para não falar

no sucesso.”

(T. J. Peters)


“...a mudança não decorre simplesmente de slogans e discursos. Ela só acontece quando se colocam

as pessoas certas nos lugares certos. Pessoas primeiro. Estratégia e todo o resto vem depois.”

(Jack Welch)


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O que é CMMI?

Áreas de Processo

Estrutura da Equipe


Recursos Humanos

Gestores e Líderes

MPS.BR


Papel do Gerente

O envolvimento dos gerentes é essencial para o desenvolvimento e institucionalização dos processos.

Possuir uma visão ampla da organização e de como as mudanças serão implementadas.

Fornecer as informações necessárias e participar do processo quando requisitados, além de incentivar os colaboradores na capacitação e aplicação dos novos processos.

Fornecer o suporte necessário para os processos.

Criar um ambiente favorável com a equipe promovendo a transformação da organização.



Tecnologia da informação (TI)

Serviços

Aceleração da mudança

Imprevisibilidade

Instabilidade e incerteza

Informacional

Industrial

Agricultura

Caça e Pesca

Aprendizado contínuo

Conhecimento

“O fim do gerente médio”

Portanto, manter a organização e seus rituais internos de gestão, seus

processos, suas competências, sua estrutura, enfim, toda a sua parte física e seus mecanismos de gestão ágeis e

azeitados – de forma a darem respostas rápidas às mudanças de percurso – nos

parece hoje ser uma competência fundamental da Liderança.

“A Importância dos Gerentes na Condução da Gestão do

Conhecimento”


Perfil Psicológico

ValoresAptidões


Competência

Conhecimento

AtitudeHabilidade

Informação

Técnica

Interesse

Querer fazer

Saber por que fazer

Saber o que fazer

Saber fazer



Refine a visão quando necessário

Plano de vitórias a curto prazo e reconhecer aqueles que fazem parte desses sucessos

Criar e comunicar a visão para capacitar as pessoas a agirem

Capacitar os outros a liderar a mudança

Reveja no "mundo exterior" fatores que influenciaram a decisão de fazer a mudança

Discussão sobre os sucessos do passado com o grupo


“A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz ‘Vá!’, um líder diz ‘Vamos!’.”

(E. M. Kelly)


“É loucura fazer sempre as mesmas coisas esperando resultados diferentes.”

(Albert Einstein)


“Nada muda se eu não mudar.”

(Leila Navarro)


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O que é CMMI?

Áreas de Processo

Estrutura da Equipe


Recursos Humanos

Gestores e Líderes

MPS.BR


Estrutura MPS.BR

MPS.BR

Modelo de Referência(MR-MPS)

Modelo de Avaliação(MA-MPS)

Modelo de Negócio

(MN-MPS)

Guia Geral

Guia de Implementação

Guia de Aquisição

Guia de Avaliação

Documentos do Programa

ISO/IEC 12207

CMMI®ISO/IEC 15504


Níveis e Processos: MPS.BR e CMMI

MR-MPS Versão 2009 CMMI Versão 1.3Nível Processo Nível Área de Processo

ARAPs adicionais (sem processo específico)

5Implantação de Inovações na Organização (OID)

Análise e Resolução de Causas (CAR)

BRAPs adicionais (sem processo específico)

4Desempenho do Processo Organizacional (OPP)

Gerência de Projetos (GPR - evolução) Gerência Quantitativa do Projeto (QPM)

CDesenvolvimento para Reutilização (DRU)

3

Gerência de Decisões (GDE) Análise de Decisão e Resolução (DAR)Gerência de Riscos (GRI) Gerência de Riscos (RSKM)

D

Desenvolvimento de Requisitos (DRE) Desenvolvimento de Requisitos (RD)Projeto e Construção do Produto (PCP) Solução Técnica (TS)Integração do Produto (ITP) Integração do Produto (PI)Verificação (VAL) Verificação (VER)Validação (VER) Validação (VAL)

E

Gerência de Recursos Humanos (GRH) Treinamento Organizacional (OT)Aval. e Melhoria do Processo Organizacional (AMP) Foco no Processo Organizacional (OPF)Definição do Processo Organizacional (DFP) Definição do Processo Organizacional (OPD)Gerência de Projetos (GPR - evolução) Gerência Integrada de Projetos (IPM)Gerência de Reutilização (GRU)

F

Medição (MED)

2

Medição e Análise (MA)Gerência de Configuração (GCO) Gerência de Configuração (CM)Aquisição (AQU) Gerência de Acordo com Fornecedores (SAM)Garantia da Qualidade (GQA) Garant. Qualidade Processo e Produto (PPQA)Gerência de Portfólio de Projetos (GPP)

GGerência de Requisitos (GRE) Gerência de Requisitos (REQM)Gerência de Projetos (GPR) Planejamento do Projeto (PP) Monitoramento e Controle de Projeto (PMC)


MA-MPS: Avaliação

Nível MR-MPS

Duração da Avaliação

Inicial (dias)

Duração da Avaliação

Final (dias)Composição da equipe de avaliação

A 3-4 3-5Av.líder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade organizacional (1 ou mais) – Total mínimo de avaliadores: 8. Total máximo de avaliadores: 9

B 3-4 3-5Av.líder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade organizacional (1 ou mais) – Total mínimo de avaliadores: 8. Total máximo de avaliadores: 9

C 3-4 3-5Av. líder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade organizacional (1 ou mais) – Total mínimo de avaliadores: 6. Total máximo de avaliadores: 8

D 3-4 3-5Av. líder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade organizacional (1 ou mais) – Total mínimo de avaliadores: 6. Total máximo de avaliadores: 7

E 2-4 -2-4Av. líder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade organizacional (1 ou mais) – Total mínimo de avaliadores: 4. Total máximo de avaliadores: 6

F 2-3 2-3Av. líder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade organizacional (1 ou mais) – Total mínimo de avaliadores: 4. Total máximo de avaliadores: 5

G 1-2 1-2Av. líder (1), av. adjunto (1 ou mais), representante unidade organizacional (1 ou mais) – Total mínimo de avaliadores: 3. Total máximo de avaliadores: 4


Interesse Global


Interesse Regional


CMMI & MPS.BR

CMMI

• Nível 2• 12 a 18 meses• R$ 30.000,00 (160h)• R$ 55.000,00 (avaliação)

• R$150 mil a R$1,5 milhão• Níveis 4 e 5 leva-se em

média 4 a 8 anos• Reconhecimento global

MPS.BR

• Nível F• 12 a 15 meses• R$ 65.000,00 (impl.grupo)• R$ 12.000,00 (avaliação)

• R$76 mil a R$110 mil• Implantação é mais gradual• Apoio do governo

Nível Processo Nível Área de Processo

F

Medição (MED)

2

Medição e Análise (MA)Gerência de Configuração (GCO) Gerência de Configuração (CM)Aquisição (AQU) Gerência de Acordo com Fornecedores (SAM)Garantia da Qualidade (GQA) Garant. Qualidade Processo e Produto (PPQA)Gerência de Portfólio de Projetos (GPP)

GGerência de Requisitos (GRE) Gerência de Requisitos (REQM)Gerência de Projetos (GPR) Planejamento do Projeto (PP) Monitoramento e Controle de Projeto (PMC)


MN-MPS: Modelo de Negócio

Programa MPS.BR

(SOFTEX)

II-MPS.BR & IA-MPS.BR

MNEMNC

Contrato Contrato

Convênio

Convênio, se pertinente

LEGENDA:

II-MPS.BR – Instituição Implementadora do Modelo MPS.BR

IA-MPS.BR – Instituição Avaliadora do Modelo MPS.BR

MNE – Modelo de Negócio Específico para cada empresa (personalizado)

MNC – Modelo de Negócio Cooperado em grupo de empresas (pacote)


Obrigado

Jacques K. [email protected]

CMMI - Nível 2

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