Coaching: Caraterísticas do coach e benefícios do Coaching para o ...

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Instituto Politécnico do Porto Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos Coaching: Características do coach e benefícios do Coaching para o cliente Nome: Ana Lúcia da Costa Vieira Orientação científica: Doutora Diana Aguiar Vieira Dissertação para a obtenção do grau de mestre em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos Vila do Conde Outubro, 2013
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    07-Jan-2017
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  • Instituto Politcnico do Porto

    Escola Superior de Estudos Industriais e de Gesto

    Mestrado em Gesto e Desenvolvimento de Recursos Humanos

    Coaching: Caractersticas do coach e benefcios do Coaching para o cliente

    Nome: Ana Lcia da Costa Vieira

    Orientao cientfica: Doutora Diana Aguiar Vieira

    Dissertao para a obteno do grau de mestre em Gesto e Desenvolvimento de Recursos

    Humanos

    Vila do Conde

    Outubro, 2013

  • Jri

    Dra. Ana Cludia Moreira Rodrigues, Professora Adjunta Convidada e Vice-Presidente da

    Escola Superior de Estudos Industriais e de Gesto do Instituto Politcnico do Porto

    (Presidente)

    Prof. Doutora Lusa Pinto, Professora Auxiliar da Faculdade de Economia da Universidade do

    Porto (Arguente)

    Prof. Doutora Diana Vieira, Professora Adjunta do ISCAP/IPP (Orientador)

  • Ana Vieira

    ii

    Resumo curricular do autor

    Ana Lcia da Costa Vieira. Licenciada em 2011 em Recursos Humanos, pela Escola Superior de

    Estudos Industriais e de Gesto do Instituto Politcnico do Porto. Certificao como Auditora

    Interna na norma NP 4427:2004, em 2012 pela APCER. Certificao como avaliadora de

    competncias em 2012 pela ProUnicenter. Certificao em Competncias Pedaggicas em

    2012, pelo Instituto do Emprego e Formao Profissional. Participao em Projeto de

    Investigao acerca da formao em Coaching (2012). Estagiria em funes de recursos

    humanos na Sociedade Comercial C. Santos (2011), Cmara Municipal do Marco de Canaveses

    (2010) e Associao Empresarial do Marco de Canaveses (2009).

  • Ana Vieira

    iii

    Agradecimentos

    com grande felicidade que agradeo a quem direta ou indiretamente me ajudou ao

    longo da realizao deste importante trabalho, tanto a nvel acadmico como pessoal.

    minha famlia e amigos pelo apoio e compreenso;

    minha orientadora, Doutora Diana Aguiar Vieira pela inspirao do mundo do Coaching e

    todo o apoio necessrio de conhecimentos e experincia;

    Ao meu namorado pela importante ajuda;

    A todos os coachs que colaboraram com a recolha de dados;

    A todos os clientes1 que contriburam com as respostas aos inquritos por questionrio;

    A todos o meu mais sincero obrigada.

    1 Ao longo da dissertao utilizamos o termo cliente quando nos referimos aos coachees, entenda-se

  • Ana Vieira

    iv

    Resumo

    Na atual conjuntura, em que as organizaes enfrentam mltiplos desafios pela

    natureza complexa, incerta e voltil da prpria envolvente, torna-se imprescindvel conhecer e

    compreender quais as ferramentas que auxiliam a um maior aproveitamento e

    desenvolvimento do capital humano (Pina e Cunha et al., 2010).

    Pelas constantes mudanas tecnolgicas, de mercados, polticas e sociais as pessoas

    tm que se ir adaptando, e o Coaching pode ser uma resposta para as presentes contingncias.

    A importncia do Coaching revelada em diversos estudos pela sua eficcia e

    respetivos benefcios. Deste modo, faz todo o sentido querer estudar a ferramenta, tendo

    como objetivo principal querer perceber se as caractersticas do coach interferem com os

    benefcios do respetivo cliente. A investigao apoiada por uma metodologia quantitativa,

    que testa as hipteses criadas, de encontro aos objetivos gerais.

    Em suma, o trabalho valioso para o crescimento e maturao do Coaching, ao

    fornecer novos dados.

    Palavras-chave

    Coaching; autoeficcia; conscincia emocional; satisfao com a vida; competncias de

    Coaching

  • Ana Vieira

    v

    Abstract

    Today all organizations face multiples challenges due to the complex, uncertain and

    volatile nature of their own surroundings, so it becomes vital to know and understand the

    tools that provide a better use and development of the human skills (Pina e Cunha et al.,

    2010).

    Because of the constant technological changes, markets, politics and social, people

    tend to adapt, and the Coaching might be the answer towards those present contingencies.

    The importance of the Coaching is revealed in several studies by its efficiency and

    respective benefits. In this way, it makes sense to study this tool, regarding as a major

    objective the will to perceive if the coach characteristics interfere with the benefits of the

    individual coachee. The investigation is supported by a quantitative methodology which tests

    the created hypothesis following the main objective.

    On the whole, this is an important study for the growth and maturation of the

    Coaching since it grants new data.

    Keywords

    Coaching; self-efficacy; emotional awareness; life satisfaction; Coaching skills

  • Ana Vieira

    vi

    ndice

    RESUMO CURRICULAR DO AUTOR II

    AGRADECIMENTOS III

    RESUMO IV

    PALAVRAS-CHAVE IV

    ABSTRACT V

    KEYWORDS V

    NDICE VI

    NDICE DE ANEXOS IX

    NDICE DE ABREVIATURAS X

    NDICE DE FIGURAS XI

    NDICE DE TABELAS XII

    CAPTULO I - INTRODUO 14

    1.1. CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA 16

    1.2. JUSTIFICAO DO TEMA 16

    CAPTULO II - ENQUADRAMENTO TERICO 17

    2. O COACHING 17

    2.1. DIFERENTES ABORDAGENS E MODELOS DE COACHING 18

    2.2. CARACTERSTICAS COMUNS NAS ABORDAGENS DE COACHING 22

    3. CARACTERSTICAS DO COACH 23

  • Ana Vieira

    vii

    3.1. ATRIBUTOS DO COACH 23

    3.2. COMPETNCIAS E COMPORTAMENTOS DE COACHING 25

    4. BENEFCIOS DO COACHING 30

    4.1. BENEFCIOS INDIVIDUAIS AO NVEL SUBJETIVO 31

    4.2. BENEFCIOS INDIVIDUAIS AO NVEL OBJETIVO 32

    4.3. BENEFCIOS ORGANIZACIONAIS AO NVEL SUBJETIVO 32

    4.4. BENEFCIOS ORGANIZACIONAIS AO NVEL OBJETIVO 33

    5. A AUTOEFICCIA E O DESEMPENHO 35

    6. SNTESE 36

    CAPTULO III - INVESTIGAO EMPRICA 37

    7. OBJETIVOS GERAIS 37

    8. HIPTESES E DESENHO DA INVESTIGAO 37

    9. MTODO 41

    10. INSTRUMENTOS 41

    10.1. APRESENTAO DA ESCALA DE AUTOEFICCIA EM COMPETNCIAS DE COACHING 42

    10.2. QUALIDADES PSICOMTRICAS DA ESCALA DE AECC 43

    10.3. APRESENTAO DA ESCALA DE CONSCINCIA EMOCIONAL 43

    10.4. QUALIDADES PSICOMTRICAS DA ESCALA DE CE 44

    10.5. APRESENTAO DA ESCALA DE AUTOEFICCIA GENERALIZADA 45

    10.6. QUALIDADES PSICOMTRICASDA ESCALA DE AEG 45

    10.7. APRESENTAO DA ESCALA DE AUTOEFICCIA NA VIDA FOCADA 46

    10.8. QUALIDADES PSICOMTRICAS DA ESCALA DE AEVF 46

    10.9. APRESENTAO DA ESCALA DE SATISFAO COM A VIDA 46

    10.10. QUALIDADES PSICOMTRICAS DA ESCALA DE SV 47

    10.11. APRESENTAO DA ESCALA DE COMPETNCIAS DE COACHING 47

    10.12. QUALIDADES PSICOMTRICAS DA ESCALA DE CC 47

    11. PARTICIPANTES NO ESTUDO 48

    11.1. CARACTERIZAO DOS COACHES 49

    11.2. CARACTERIZAO DOS CLIENTES 52

    12. PROCEDIMENTOS DE RECOLHA E TRATAMENTO DOS DADOS 57

    12.1. RECOLHA DE INFORMAO 57

    12.2. TRATAMENTO DA INFORMAO 58

  • Ana Vieira

    viii

    13. SNTESE 59

    CAPTULO IV APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS 60

    14. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS 60

    14.1. VERIFICAO DAS HIPTESES 60

    15. DISCUSSO DOS RESULTADOS 62

    15.1. CONCLUSES BASEADAS NOS RESULTADOS 62

    15.2. CONTRIBUIES PARA A TEORIA 63

    15.3. IMPLICAES PARA A PRTICA 63

    15.4. LIMITAES DO ESTUDO 64

    15.5. SUGESTES PARA FUTUROS ESTUDOS 65

    REFERNCIAS 66

    ANEXOS 74

  • Ana Vieira

    ix

    ndice de Anexos

    Anexo 1 - Distino da ICF de Coaching de outras ferramentas de desenvolvimento _______ 74

    Anexo 2 Competncias de Coaching do coach defendidas pela ICC _____________________ 75

    Anexo 3 - Inqurito por questionrio do coach ______________________________________ 76

    Anexo 4 - Inqurito por questionrio do cliente no 1 momento ________________________ 78

    Anexo 5 - Inqurito por questionrio do cliente no 2 momento ________________________ 80

    Anexo 6 - Caracterizao dos clientes por profisso __________________________________ 83

  • Ana Vieira

    x

    ndice de abreviaturas

    AECC Autoeficcia em competncias de Coaching

    AEG Autoeficcia generalizada

    AEVF Autoeficcia na vida focada

    CC Competncias de Coaching

    CE Conscincia emocional

    ICC - International Coaching Community

    ICF - International Federation Coaching

    RH Recursos humanos

    SPSS - Statistical Package for the Social Sciences

    SV Satisfao com a vida

  • Ana Vieira

    xi

    ndice de figuras

    Figura 1. Benefcios do Coaching __________________________________________ 30

    Figura 2. Representao grfica das hipteses da investigao _________________ 40

  • Ana Vieira

    xii

    ndice de tabelas

    Tabela 1 Resumo dos atributos do coach ____________________________________ 25

    Tabela 2 Competncias de Coaching defendidas por Clutterbuck (2007) ___________ 27

    Tabela 3 Competncias do coach segundo a ICF ____________________________ 28

    Tabela 4 Competncias do coach segundo a ICC ______________________________ 29

    Tabela 5 Resumo das competncias ou comportamentos de Coaching ____________ 29

    Tabela 6 Resumo dos benefcios geriais do Coaching __________________________ 34

    Tabela 7 Resumo dos benefcios do Coaching por competncias __________________ 34

    Tabela 8 - Instrumentos de recolha de dados _________________________________ 42

    Tabela 9 - Anlise da distribuio das respostas nos itens da escada de AECC (N=48) __ 43

    Tabela 10 - Anlise da distribuio das respostas nos itens da escala de CE (N=48) __ 44

    Tabela 11 - Anlise da distribuio das respostas nos itens da escala de AEG (N=40) __ 45

    Tabela 12 - Anlise da distribuio das respostas nos itens da escala de AEVF (N=40) __ 46

    Tabela 13 - Anlise da distribuio das respostas nos itens da escala de SV (N=40) __ 47

    Tabela 14 - Anlise da distribuio das respostas nos itens da escala de CC (N=28) __ 47

    Tabela 15 - Amostra por tipo de sujeito e gnero _______________________________ 49

    Tabela 16 - Caracterizao dos coaches por grau acadmico _____________________ 49

    Tabela 17 - Caracterizao dos coaches por rea acadmica ______________________ 50

    Tabela 18 - Mdias e desvios-padro da AECC e CE por gnero ___________________ 51

    Tabela 19 - Mdias e desvios-padro da AECC e CE por gnero e habilitaes acadmicas_ 51

  • Ana Vieira

    xiii

    Tabela 20 - Comparao entre a AECC e CE ___________________________________ 52

    Tabela 21 - Caracterizao dos clientes por gnero _____________________________ 52

    Tabela 22 - Caracterizao dos clientes por habilitaes acadmicas _______________ 53

    Tabela 23 - Mdias e desvio-padro da AEG, AEVF E SV na fase 1 e 2 _______________ 55

    Tabela 24 - Mdias da AEG, AEVF e SV por habilitaes acadmicas _______________ 56

  • Ana Vieira

    14

    Captulo I - Introduo

    A temtica do presente trabalho nasce dos desafios que as pessoas e empresas se

    deparam no seu dia-a-dia, pelas exigncias a que esto expostas. Tanto a nvel pessoal como

    organizacional necessrio responder aos reptos cada vez mais com rapidez e eficcia, o que

    obriga a um grande esforo de adaptao s diversas exigncias.

    Efetivamente, a partir da dcada de 80 as organizaes tm vindo a dar cada vez mais

    ateno e importncia s pessoas, e assim, mais do que as competncias e qualificaes

    tcnicas, os comportamentos passaram a assumir uma maior primazia. Neste enquadramento,

    as organizaes exigem cada vez mais do seu capital humano e o Coaching um recurso vivel

    para melhorar o desempenho do mesmo (Zaharov, 2010).

    Para ajudar as pessoas individuais ou as organizaes existe uma panplia de

    ferramentas que defendem ser capazes de ajuda-las, desde mentoring, consultoria e

    psicologia. Assim, tambm o Coaching uma metodologia que contribui para o

    desenvolvimento da pessoa ou organizao, como veremos mais frente nas diferentes

    abordagens.

    Cmara, Rodrigues, e Guerra (2007) defendem que o Coaching ocupa um lugar de

    destaque no processo de desenvolvimento, com objetivos relacionados com a melhoria de

    resultados e comportamentos. Assim as competncias que os clientes mais pedem para

    desenvolver so: influncia, autoconscincia emocional, autocontrolo, empatia e confiana

    (Human Resources Portugal, 2011, p. 56).

    Com efeito, os temas tratados num processo de Coaching podem estar ligados ao

    papel profissional do cliente e/ou ao domnio da sua vida pessoal (de Haan, 2008b). Pela

    existncia de diferentes formas de intervir para promover o desenvolvimento das pessoas, no

    so raras as vezes em que surgem dvidas sobre o que o Coaching faz e/ou como faz,

    sendo que o Coaching frequentemente confundido com outras prticas, pela linha tnue

    que o delimita (Barosa-Pereira, 2008, p. 27). Neste enquadramento, a autora refere que as

    diferentes abordagens podem ser utilizadas de uma forma complementar, mas cada uma

    dever conhecer os seus limites (p. 30). Apesar das possveis dificuldades de consolidao,

    notrio que o Coaching veio para ficar (Barosa-Pereira & Vieira, 2010, p. 471), afirmando as

    autoras que este pode mesmo vir a substituir outras metodologias de desenvolvimento

  • Ana Vieira

    15

    pessoal e profissional. Assim sendo, no ponto 2 do captulo II abordaremos vrias perspetivas

    sobre a essncia do Coaching, evidenciando os pontos concordantes e discordantes entre elas.

    Assumindo que o Coaching se baseia numa relao profissional estabelecida entre o

    coach (profissional) e o cliente, um dos focos deste trabalho ser sobre as caractersticas do

    coach. Deste modo, Launer (2007) referiu que o coach surge como uma necessidade em

    situaes pessoais e laborais que precisam da presena de um profissional para auxiliar o

    processo de transformao de uma pessoa", assim "acompanha os indivduos, grupos e / ou

    organizaes nos seus processos de mudana, ensinando e inventando ferramentas e solues

    que facilitam um renascer (p. 23).

    Gyllensten e Palmer (2007) evidenciaram que a relao entre coach e o cliente

    fundamental para que o processo alcance os frutos desejados sendo que nesta relao o coach

    deve ser detentor de algumas caractersticas especficas (Buckle, 2012; Passmore, 2010). Neste

    sentido, vrios autores apresentam listas de competncias e comportamentos desejados nos

    coaches, que so igualmente valorizados nos programas de certificao dos profissionais.

    Deste modo, o ponto 3 do segundo captulo sistematiza as caractersticas do coach segundo

    diversos autores.

    O crescente interesse demonstrado pelo Coaching, seja atravs do aumento

    exponencial do nmero de publicaes na rea (Grant, 2009), seja pelos clientes que

    apostaram no Coaching como auxlio para o seu desenvolvimento, aponta para o facto desta

    metodologia ter benefcios. Efetivamente, estes benefcios variam desde um nvel mais

    profissional a pessoal (de Haan, 2008b), sendo que o nvel pessoal pode ser analisado por uma

    vertente cognitiva ou afetiva (Boyce & Hernez-Broome, 2011). Assim, a seco 4 do presente

    trabalho ser dedicada abordagem dos benefcios do Coaching a nvel individual, como

    tambm a nvel organizacional.

    O captulo III apresentar a investigao emprica, abordando os objetivos da

    investigao, hipteses, o mtodo utilizado, os instrumentos de recolha de informao, a

    apresentao dos participantes no estudo, como tambm os procedimentos de recolha e

    tratamento da informao. O captulo IV ser dedicado apresentao dos resultados e

    posteriores concluses. Para finalizar o trabalho sero apresentadas as referncias seguidas

    pelos anexos.

  • Ana Vieira

    16

    1.1. Contextualizao do problema

    Atualmente so vividas muitas mudanas, algumas das quais drsticas e rpidas e que

    afetam as pessoas de uma forma individual, como tambm as organizaes. Este cenrio

    obriga a estar mais alerta e sempre pronto a atuar, de forma a responder satisfatoriamente ao

    que solicitado por um contexto em constante mutao. Para que isto acontea necessrio

    que tanto as pessoas como as organizaes estejam preparadas para tal, o que torna

    necessrio um trabalho constante.

    Efetivamente, o Coaching tem o seu foco no desenvolvimento dos indivduos ou

    organizaes e de acordo com a abordagem de Grant (2006, p. 13) uma metodologia

    transdisciplinar para promover a mudana individual e organizacional e compreende tanto a

    vida pessoal e/ou o local de trabalho com a equipa, os gestores e executivos.

    1.2. Justificao do tema

    O interesse em estudar o Coaching nasce a partir de aspetos pessoas, isto , por

    acreditar que uma interveno benfica, tanto a nvel pessoal como a nvel organizacional.

    Ainda relacionado com este interesse, o objetivo de estudar o Coaching prende-se com a

    necessidade de perceber objetivamente o porqu das pessoas apostarem nesta abordagem

    para melhorar os aspetos que pretendem alterar.

    Todavia, a escolha pelo Coaching justifica-se tambm pela necessidade de investigar a

    teoria, por se verificar uma falta de concenso dos conceitos bsicos (Joo, 2005). Torna-se

    igualmente legtimo estudar o Coaching no contexto portugus, uma vez que atualmente

    ainda no existem muitos dados, e desta forma, ajudar ao crescimento e credibilizar a

    interveno ao trazer dados novos e concretos.

  • Ana Vieira

    17

    Captulo II - Enquadramento terico

    2. O Coaching

    O Coaching tem vindo a crescer exponencialmente, chegando a um ponto de

    maturidade, em que se torna necessrio investigar a metodologia, contudo esta investigao

    dever ser feita mediante trs critrios (numa escala maior, metodologicamente mais rigorosa,

    e estudos com resultados controlados), e ter uma base emprica, para no representar apenas

    uma moda ou um tipo de gesto (Grant & Cavanagh, 2004).

    A necessidade do estudo da prtica do Coaching tambm notria pelas muitas e

    diferentes definies existentes. Cox, Bachkirova e Clutterbuck (2010) referem que um

    possvel motivo para a grande variedade de definies passar pelo facto das mesmas serem

    feitas de acordo com as diferentes reas do conhecimento tais como: gesto, educao,

    filosofia e psicologia. Efetivamente, Launer (2007) defende que o Coaching parte de

    realidades cientficas, e consiste em ter um corpus de ferramentas e tcnicas, em ltima

    instncia sua aplicao requer como sempre: criatividade, viso, anlise e intuio (p. 22).

    Podemos tambm definir como papel do coach o de facilitar o movimento do cliente atravs

    da autoregulao para alcanar a meta (Grant, 2003, p. 256).

    Enquanto Grant (2006) argumenta que o Coaching profissional contemporneo uma

    metodologia transdisciplinar para promover a mudana individual e organizacional e

    compreende tanto a vida pessoal e/ou no local de trabalho com a equipa, os gestores e

    executivos (p. 13), Biswas-Diener (2009) apoia a ideia que o Coaching pessoal uma relao

    profissional em que os coaches trabalham com os clientes para facilitar a aprendizagem

    experiencial e melhorar o funcionamento e desempenho, muitas vezes em contexto de

    trabalho em direo a objetivos especficos (p. 1).

    Por seu turno, Outhwaite e Bettridge (2009) concluem que o potencial prtico do

    Coaching est relacionado com o apoio do desempenho individual e desenvolvimento da

    equipa mas, tambm pode suportar o desenvolvimento organizacional por meio das pessoas e

    equipas (p. 76).

    Para a International Federation Coaching [ICF], o Coaching visto como uma parceria

    com os clientes num processo instigante e criativo que os inspira a maximizar o seu potencial

    pessoal e profissional. Para melhor definir o Coaching a ICF faz a distino de outras

  • Ana Vieira

    18

    abordagens de desenvolvimento [Anexo 1].

    Para concluir as tentativas de definir Coaching recorrem, normalmente, a querer

    perceber o objetivo final, tipo de clientes ou processo ou uma combinao (Cox et al., 2010).

    2.1. Diferentes abordagens e modelos de Coaching

    A necessidade de investigar o Coaching est relacionada com dificudades na sua

    prpria definio, sendo que as diversas abordagens podem contribuir para uma maior dvida,

    por parte de quem contrata o servio, e/ ou pelos prprios clientes. Ferreira (2008) verifica

    que no existe congruncia na perceo dos envolvidos, quando estes so a organizao,

    coach e cliente, por no conseguirem distinguir as caractersticas do processo de Coaching com

    as de mentoring ou consultoria. Tambm, Barosa-Pereira e Vieira (2010) corroboram a ideia,

    uma vez que existem vrias metodologias, diversos estilos. Grant (2006) refere mesmo que

    pela diversidade de profissionais de Coaching possvel concluir que este se baseia numa

    ampla gama de abordagens metodolgicas e numa variedade de disciplinas de Coaching. Pela

    diversidade de abordagens, Brock (2008) investiga quais as bases tericas do Coaching e

    identifica as seguintes: consultoria; gesto; ensino, aprendizagem, Coaching e

    desenvolvimento; mentoring; aconselhamento; neurocincias; psicologia clnica,

    organizacional, educacional, de desenvolvimento e aplicada ao desporto e s artes

    performativas. Deste modo, fundamental que os coaches delimitem e fundamentem a sua

    prtica e o Coaching profissional pode ser definido como teoricamente fundamentado, dirigido

    para um alvo, sistemtico e destinado a facilitar a mudana sustentada (Grant & Cavanagh,

    2004).

    Ives (2008, p. 102) debrua-se sobre questes fundamentais tericas e prticas

    segundoas seguintes abordagens: a) Coaching numa perspetiva humanista; b) abordagem

    baseada no comportamento; c) abordagem do desenvolvimento do adulto; d) Coaching na

    vertente cognitiva; e) abordagem da aprendizagem de adultos; f) modelo da psicologia

    positiva; g) modelo baseado na aventura; h) abordagem sistmica; i) abordagem orientada

    para os resultados. O autor analisa tambm as abordagens de acordo com os seguintes

    critrios: processo diretivo ou no diretivo; focados no desenvolvimento pessoal ou no

    objetivo; se so teraputicos ou de desempenho. Seguidamente apresentaremos uma breve

    descrio de cada uma destas abordagens.

    O Coaching numa perspetiva humanista trabalha no sentido da pessoa se autorealizar e

  • Ana Vieira

    19

    estimular o potencial o seu crescimento. A abordagem baseia-se na psicoterapia ao dar nfase

    ao relacionamento entre coach e cliente e por conceber essa relao como essencial para o

    crescimento. Promove tambm uma abordagem holstica, uma vez que exige do coach

    capacidade para abordar todos os aspetos da pessoa.

    Na abordagem baseada no comportamento o objetivo o futuro porque pretende gerar

    mudana adaptada ao contexto da vida real, mas tambm foca o seu interesse no

    desenvolvimento pessoal, ao valorizar a necessidade de aprendizagem do cliente.

    A abordagem do desenvolvimento do adulto baseia-se em teorias construtivistas e

    desenvolvimental, uma vez que defende que as pessoas desenvolvem-se ao tornarem-se mais

    conscientes e abertas para uma compreenso madura de autoridade e responsabilidade, e

    exibem maior tolerncia ambiguidade.

    No Coaching na vertente cognitiva as percees de uma pessoa, interpretaes, atitudes

    mentais e crenas so tidas em ateno, por representarem os sentimentos e emoes.

    A abordagem da aprendizagem de adultos procura utilizar o Coaching para estimular a

    aprendizagem profunda.

    O modelo da psicologia positiva tem como objetivo incentivar as pessoas a ter um olhar

    positivo sobre as suas vidas, efetivamente, as emoes positivas ampliam o foco da ateno da

    pessoa bem como o acesso aos recursos intelectuais e psicolgicos e que, por sua vez, facilita

    um melhor desempenho. Assim, o modelo de Coaching positivo utilizado para atingir melhor

    objetivos especficos.

    Tal como numa aventura esperado a superao de limites e a explorao de novas fronteiras

    e horizontes, assim tambm o modelo baseado na aventura inicia-se com uma anlise da

    situao atual, a definio do destino desejado e o desenvolvimento dos meios para alcan-

    lo.

    Na abordagem sistmica, ao trabalhar com o modelo sistmico o coach ajuda o cliente a

    reconhecer padres de um comportamento e formas de feedback que at ao momento no

    lhe eram conhecidos. Incentiva tambm uma viso holstica, em que vrias outras partes do

    sistema podem ter relevncia para o tema a ser trabalhado. Deste modo, o modelo de

    Coaching sistmico procura a complexidade numa primeira instncia, a imprevisibilidade dos

    fatores contextuais, e destaca a importncia de pequenas mudanas, que incentiva a abertura,

  • Ana Vieira

    20

    crescimento e criatividade.

    Abordagem orientada para os resultados trabalha sobre o levantamento do desempenho e

    apoio na ao do coach, em detrimento de abordar sentimentos e pensamentos, portanto,

    pretende atingir os seus objetivos num curto espao de tempo e, normalmente, com foco no

    tema ou num objetivo anteriormente definido.

    Tambm Cox et al., (2010) apresentam diferentes abordagens utilizadas em Coaching,

    das quais: a) abordagem psicodinmica; b) Coaching cognitivo-comportamental; c) abordagem

    focada na soluo; d) abordagem centrada na pessoa; e) abordagem de Gestalt ao Coaching; f)

    Coaching existencial; g) Coaching ontolgico; h) Coaching de narrativa; i) abordagem de

    desenvolvimento-cognitivo; j) abordagem transpessoal de Coaching; k) abordagem da

    psicologia positiva; l) anlise transacional de Coaching; m) abordagem da PNL no Coaching.

    Na abordagem psicodinmica o coach desbrua-se sobre o funcionamento da mente humana,

    assim o uso desta abordagem til, pois, enfatiza o insconsciente, bem como as formas de

    relacionamento com o prprio e os outros. Deste modo, o coach ao conseguir uma relao

    segura com o cliente torna mais fcil aproximar-se dos desafios com maior clareza e

    autenticidade (Graham, 2010).

    No Coaching cognitivo-comportamental para trabalhar sobre os objetivos do cliente a

    abordagem agrupa a cognio com o comportamento. Neste sentido, os principais objetivos

    da abordagem prendem-se com o auxlio dado ao cliente na realizao de objetivos realistas;

    facilitar a autoconscincia subjacentes nas barreiras cognitivas e emocionais para alcanar a

    meta; ajudar a criar um pensamento mais eficaz e competncias comportamentais; construir

    recursos internos, estabilidade e autoaceitao e tambm ajudar a que o cliente se torne o seu

    prprio coach (Williams, Edgerton, & Palmer, 2010).

    Abordagem focada na soluo d nfase ajuda prestada ao cliente ao definir um estado

    futuro desejado e a construo de um caminho de pensamento e ao que auxilie o cliente

    para atingir esse estado, no prestando assim ateno ao problema (Grant & Cavanagh,

    2010).

    Abordagem centrada na pessoa tem como objetivo facilitar a autodeterminao e o

    funcionamento do cliente, em detrimento de adotar uma prtica que pretenda a cura da

    pessoa (Joseph, 2010).

  • Ana Vieira

    21

    Abordagem de Gestalt ao Coaching utiliza os princpios e mtodos de Gestalt para atender ao

    desempenho ou agendas de desenvolvimento do cliente, ou oferecer contextos de vida mais

    amplos. Isto verifica-se porque o Coaching baseado na consciencializao como ponto de

    partida para a aprendizagem e mudana. A contribuio de Gestalt para os coaches que

    utilizam o modelo GROW sensibilizar, antes de tratar as opes. Os melhores contextos para

    a utilizao de uma abordagem de Gestalt o Coaching de liderana, de desenvolvimento, da

    equipa de e Coaching de vida (Bluckert, 2010).

    Coaching existencial debrua-se sobre questes profissionais, desenvolvimento e

    desempenho do gestor e de liderana. Assim sendo, tem foco principal nos dilemas da vida

    que surgem como consequncia de mudanas e circunstncias num contexto amplo da

    organizao que tm impacto a nvel pessoal e nas relaes interpessoais, dentro do contexto

    organizacional, como tambm fora do mesmo. Na teoria existencial espera-se que o coach

    ajude os clientes a focar as suas preocupaes na sua viso de mundo - o que querem dizer,

    crenas, valores, atitudes, suposies. Alm disso, o Coaching existencial prope que as

    preocupaes dos clientes no sejam vistas como obstculos para a manuteno da viso de

    mundo atual, mas sim como expresses consequentes do mesmo (Spinelli, 2010).

    Coaching ontolgico a interao dinmica entre a linguagem, as emoes e o corpo

    referida como a maneira de ser, uma vez que a ontologia o estudo de ser, em particular, a

    investigao da natureza da existncia humana. Deste modo, o objetivo essencial do coach

    ser um catalisador para a mudana respeitada e construtiva, provocando uma mudana que

    permita desenvolver percees e comportamentos que anteriormente estavam disponveis, os

    quais so consistentes com o que o cliente quer ganhar do Coaching (Sieler, 2010).

    Coaching de narrativa trabalha com os clientes em trs nveis principais: na base na narrativa

    psicolgica para entender e conectar-se ao narrador; desenho da estrutura narrativa para

    compreender e extrair o material das histrias narradas; e pelo desenho das prticas

    narrativas para compreender e recolher dados das dinmicas. O objetivo ajudar os clientes a

    criar relaes nas suas histrias, na identidade, e comportamentos, a fim de gerar e incorporar

    novas opes nestes trs domnios (Drake, 2010).

    Abordagem cognitiva e desenvolvimental defende que as pessoas diferem em aspetos que

    no podem ser explicados pelos tipos de personalidade, estilos de aprendizagem e

    preferncias pessoais, assim como as pessoas diferem no s de outras pessoas, mas tambm

    passam por mudanas significativas, podem verificar-se numa sequncia lgica de fases ao

  • Ana Vieira

    22

    longo da vida. Deste modo, a abordagem utilizada para compreender as trajetrias de

    desenvolvimento (Bachkirova, 2010).

    Abordagem transpessoal de Coaching ainda no muito tratada e aplicada, pioneiros como

    Whitmore que introduz elementos da abordagem transpessoal em Coaching de liderana e

    Coaching da equipa (Rowan, 2010).

    Abordagem da psicologia positiva uma abordagem cientificamente enrazada para ajudar os

    clientes a aumentar o bem-estar, melhorar e aplicar os pontos fortes, melhorar o desempenho

    e alcanar objetivos valorizados (Kauffman, Boniwell, & Silberman, 2010).

    Anlise transacional de Coaching pode ser utilizada no Coaching, por fornecer um quadro de

    pensamento valioso para o coach e oferecer uma linguagem acessvel para ser compartilhada

    com os clientes, para uma maior compreenso das motivaes, interaes e resultados

    exploradas ou experimentados na conversa de Coaching (Newton & Napper, 2010).

    A Abordagem da PNL no Coaching tem como objetivo maximizar o desenvolvimento dos

    clientes e aumentar a escolha num determinado contexto, atravs do desenvolvimento e

    aumento da autoconscincia (Grimley, 2010).

    2.2. Caractersticas comuns nas abordagens de Coaching

    Apesar das muitas abordagens e diferenas, constatados na seo anterior, possvel

    identificar alguns pontos comuns. Maynard (2006) concluiu que todos os mtodos e modelos

    de Coaching defendem que a capacidade de cada indivduo deve ser respeitada ao fazer

    escolhas, estando o processo focado no cliente e no seu valor humano. Por seu turno,

    Clutterbuck (2007) afirma que existem muitas definies de Coaching, referindo que algumas

    definies so muito rigorosas, enquanto outras so mais holsticas. Porm, os pontos comuns

    a todas as definies encontram-se ligados com o relacionamento entre o coach e o cliente.

    Tal como Clutterbuck (2007) tambm Ives (2008) argumenta que a relao entre coach

    e cliente representa um ponto comum nas diferentes abordagens. Deste modo, defende que a

    relao deve trabalhar no sentido do cliente concordar em ser responsabilizado pelas escolhas

    que faz, sabendo que o cliente pertence a uma populao no-clnica. Defende tambm que a

    relao dever ser igualitria, em vez de ser baseada na autoridade. Igualmente Outhwaite e

    Bettridge (2009) defendem que as relaes em curso so um ponto concordante nas diversas

    abordagens.

  • Ana Vieira

    23

    Tambm existem caractersticas comuns dentro do processo, relacionadas com o facto

    de se trabalhar por uma abordagem individualizada, isto , feita por medida para cada

    situao, em que o cliente confia nas competnciasde ouvir e questionar do coach (Ives, 2008).

    Outhwaite e Bettridge (2009) apontam que as diferentes abordagens respeitam a ideia que o

    processo se realiza na base do compromisso, ao ter um contrato e inteno explcita, uma vez

    que se trata de um processo de investigao pesquisa-ao, orientado para a melhoria

    contnua. Os autores referem que apesar das diferenas nas abordagens, todas elas tm

    benefcios comuns para o cliente. Assim, Ives (2008, p. 102) defende que o Coaching um

    processo sistemtico projetado para facilitar o desenvolvimento (mudana), quer cognitiva,

    emocional ou comportamental, como tambm incentiva os clientes a assumirem as suas vidas

    (Outhwaite & Bettridge, 2009).

    Para concluir, Ives (2008) defende que por norma h uma caracterstica fundamental

    para a esmagadora maioria das abordagens, esta prende-se com a realizao de um objetivo

    claro, em vez da anlise do problema.

    3. Caractersticas do coach

    O presente ponto composto por duas partes, a primeira relativa aos atributos do

    coach, e a segunda diz respeito s competncias ou comportamentos de Coaching esperados

    do coach. No caso dos atributos do coach so apresentadas as caractersticas inerentes ao

    mesmo, isto , possveis qualidades do coach, que podem interferir com o seu desempenho

    enquanto profissional de Coaching, e posteriormente com os benefcios do processo para o

    cliente. As competncias ou comportamentos de Coaching dizem respeito ao por parte do

    coach enquanto desenvolve a atividade.

    3.1. Atributos do coach

    Joo (2005) analisa a prtica do Coaching e apresenta um quadro conceptual com: os

    antecedentes; o processo de Coaching; resultados proximais e resultados distais. Nos

    antecedentes, o autor refere que as caractersticas importantes do coach devem incluir

    experincia de Coaching e formao acadmica, como tambm integridade, confiana,

    experincia e nvel de desenvolvimento (p. 476).

    Connor e Pokora (2007) definiram nove princpios fundamentais para a prtica do

    Coaching, descrevendo, o coach como um facilitador de aprendizagem e desenvolvimento, e

    referem que o estilo distinto, a personalidade e os valores do coach so aspetos fundamentais

  • Ana Vieira

    24

    para o cliente.

    Rego, Pina e Cunha, Oliveira, e Marcelino (2007) no estudo de Anna Blackman, que

    avaliou os fatores que contribuem para eficcia do coach, apontam como atributos do coach a

    honestidade, organizao, autoconfiana, calma, criatividade, amabilidade, como tambm ter

    personalidade idntica do cliente e por fim cordialidade (Blackman citado por Rego et al.,

    2007), e os primeiros autores acrescentam a experincia de Coaching e experincia no setor de

    atividade.

    Day, de Haan, Sills, Bertie e Blass (2008) identificam as experincias dos coaches em

    momentos crticos na relao de Coaching. Caracterizam-se por serem imprevisveis,

    carregadas de emoes intensas e pela ansiedade no relacionamento entre o coach e o cliente.

    Deste modo, os autores apoiam a ideia que os coaches devem estar conscientes tanto das suas

    prprias emoes como tambm das emoes dos seus clientes.

    Dagley (2010) defende que as capacidades dos coaches so fundamentais para a

    mudana de comportamento dos clientes, identificando a credibilidade e respeito, mantendo-

    se profissional. Assim, a empatia, credibilidade, respeito, subtileza, eficcia e confiana como

    caractersticas que favorecem o compromisso do cliente. Da mesma maneira Mukherjee

    (2012) refere que a confiana essencial no relacionamente do Coaching, assim sendo, para o

    cliente sentir confiana, o coach deve ser detentor de integridade, honestidade, transparncia,

    equidade e respeito.

    Tambm Passmore (2010) identifica quais os atributos pessoais dos coaches executivos

    para o sucesso da interveno, defende que o coach deve ser confivel e emptico, bem como

    ter experincia de Coaching. A experincia igualmente defendida por Buckle (2012), de Haan,

    Culpin e Curd (2011); Rego et al., (2007). Para concluir Clutterbuck (2007), ICC, de Haan et al.,

    (2011) apontam atributos como o conhecimento, enquanto Grant e Cavanagh (2004)

    defendem que os profissionais no precisam de elevados nveis de domnio de conhecimento

    especfico na rea escolhida do cliente. Buckle (2012) acrescenta a formao e qualificao,

    esta qualificao por Connor e Pokora (2007), Day et al., (2008), Joo (2005), Passmore (2010)

    enconta-se relacionada com os programas de certificao, uma vez que defendem que os

    coaches devem monitorizar o seu desenvolvimento.

    A Tabela 1 apresentada para sistematizar os atributos do coach e respetivos autores.

  • Ana Vieira

    25

    Tabela 1 Resumo dos atributos do coach

    Atributo Autores

    Confiana Joo (2005), Gyllensten e Palmer (2007), Dagley (2010), Passmore (2010), Newson e Dent (2011), Mukherjee (2012), Rego et al.,(2007)

    Respeito Connor e Pokora (2007), Dagley (2010), Newson e Dent (2011), Mukherjee (2012)

    Preocupao com o prprio desenvolvimento

    Connor e Pokora (2007), Day et al., (2008), Joo (2005), Passmore (2010)

    Experincia Buckle (2012), de Haan et al., (2011), Passmore (2010), Rego et al., (2007)

    Conhecimento/ formao Buckle (2012), Clutterbuck (2007), de Haan et al., (2011), ICC

    Empatia Connor e Pokora (2007), Dagley (2010), Passmore (2010)

    Integridade / Honestidade Joo (2005), Mukherjee (2012), Rego et al., (2007)

    Conscincia emocional Day et al., (2008), Passmore (2010)

    Subtileza e cordialidade Dagley (2010), Rego et al., (2007)

    Formao Buckle (2012), Joo (2005) Credibilidade e Eficcia Dagley (2010)

    Organizao e Calma Rego et al., (2007)

    Conforme se pode constatar na Tabela 1, a confiana, o respeito, e a preocupao com

    o prprio desenvolvimento so as caractersticas do coach mais frequentemente apresentadas

    na literatura.

    3.2. Competncias e comportamentos de Coaching

    Os profissionais de Coaching distinguem-se pela colaborao igualitria; nfase na

    definio de metas de colaborao entre o coach e cliente, e o reconhecimento de que,

    embora o coach tenha experincia em facilitar a aprendizagem atravs do Coaching, no

    precisa necessariamente de altos nveis de domnio de conhecimento especfico na rea

    escolhida pelo cliente (Grant & Cavanagh, 2004).

    Connor e Pokora (2007) defendem que os coaches devem comunicar com valorizao,

    respeito e empatia, para alm de respeitarem as normas reconhecidas.

    As autoras Gyllensten e Palmer (2007) argumentam que o relacionamento de Coaching

    primordial, composto por trs subtemas, entre eles o relacionamento de Coaching, confiana

    e transparncia relativa ao processo de Coaching. Verdadeiramente, a confiana tem um papel

    fundamental para desenvolver um bom relacionamento entre o coach e o cliente, quando a

  • Ana Vieira

    26

    confiana e confidencialidade estavam presentes, era possvel para o cliente "baixar a guarda

    e compartilhar informao sensvel com o coach, incluindo aspetos de si mesmo percebidos

    como menos perfeitos (Gyllensten & Palmer, 2007, p. 172). Deste modo, um valioso

    relacionamento de Coaching essencial, onde a confiana e a transparncia esto presentes.

    Tambm Baron e Morin (2009) concluem que a relao coach-cliente representa um pr-

    requisito para que o processo de Coaching seja eficaz. Neste sentido, significativo que a

    relao assegure comportamentos de Coaching que respeitem as normas ticas; a capacidade

    de criar uma relao de confiana; comunicao eficaz (escuta ativa, questionamento,

    comunicao direta) e capacidade de facilitar a aprendizagem e o objetivo de longo alcance

    (aumentar a autoconscincia, planos de ao e traduzi-los em comportamentos, estabelecer

    metas e monitorizar o progresso do cliente e torn-lo responsvel pelas suas aes).

    Para Rego et al., (2007) no sentido de auxiliar os clientes a alcanarem o sucesso os

    coaches devem manter a confidencialidade; comunicar claramente; serem capazes de

    identificar os pontos fracos do cliente; encorajar o cliente; ajudar o cliente em assuntos dificeis

    e ver do mesmo prisma do cliente as crises; aceitar o cliente; estabelecer prioridades e limites

    temporais; no se deixar interromper por influncias externas e tambm ajudar o cliente a

    relacionar os objetivos pessoais com os objetivos organizacionais.

    Dagley (2010) defende que o coach deve ter competncia e viso de diagnstico, como

    tambm construo de rapport, criar segurana e capacidade de escuta, em que estes ltimos

    esto ligados com o compromisso gerado por parte do cliente.

    Igualmente Passmore (2010) identifica uma lista de comportamentos esperados por

    parte do coach para maior benefcio do processo, tais como a experincia do coach; coach

    afirmativo e de apoio, mas no-diretivo; sem julgamentos, que mantm a independncia e

    confidencialidade; capaz de conter a emoo; que desafia mas ao mesmo tempo apoia;

    facilidade de resolver problemas; cria tarefas para casa; utiliza instrumento de auto e

    ferramentas e tcnicas; oferece perspetivas alternativas; questiona, ouve e reflete de volta;

    fica focado.

    Clutterbuck (2007) analisou as caractersticas do coach segundo nveis de desempenho

    do Coaching. Importa referir que o primeiro nvel se encontra relacionado com o facto de gerir

    o Coaching diariamente no local de trabalho; o segundo nvel prende-se com o trabalho do

    coach com equipas ou indivduos para alcanar avanos significativos; no ltimo nvel

  • Ana Vieira

    27

    esperado que o coach auxilie o cliente na sua transformao pessoal.

    Tabela 2 Competncias de Coaching defendidas por Clutterbuck (2007)

    Nvel 1

    Conhecer e entender a teoria do Coaching;

    Competncias bsicas de escuta;

    Competncias bsicas de observao e avaliao de desempenho;

    Competncias bsicas de feedback;

    Capacidade para marcar metas de desempenho e motivar as pessoas a atingi-las;

    Motivar os clientes relutantes;

    Estimular as pessoas a fazerem o papel de coach umas com as outras;

    Competncias para estabelecer dilogos sociais, tcnicos, tticos e estratgicos; demonstrar uma boa prtica.

    Nvel 2

    Entender a teoria de aprendizagem e a teoria motivacional;

    Ter competncias avanadas de escuta;

    Ter competncias avanadas de feedback;

    Ter competncias para dialogar, tendo em vista a autoperceo e a mudana comportamental;

    Ter conhecimentos especializados e experincia na rea de desempenho.

    Nvel 3

    Conhecimento mais amplo da teoria comportamental;

    Ter vrios repertrios de modelos de comportamento;

    Competncias mesmo bsicas, para um dilogo integrativo;

    Competncias para aconselhamento.

    Para de Haan (2008) o coach deve ter sempre em ateno as condies fundamentais

    e geri-las para desenvolver um processo de Coaching de modo a alcanar os objetivos

    desejados. Para isso tambm relevante aprofundar o dilogo em Coaching e o

    relacionamento entre o coach e o cliente.

    Ainda Biswas-Diener (2009) apresenta algumas competncias de Coaching a

    considerar, como escuta ativa, isto , ateno palavra, contedo e emoes dos clientes;

    perguntas poderosas amplas e abertas; conjunto de ferramentas cognitivas que visam

    reformular as interpretaes negativas; ferramentas de incentivo, como a ''defesa'' do cliente,

    celebrao dos sucessos e reconhecimento; feedback, inclusive estabelecer prazos, criar

    trabalhos de casa, discusso de consequncias para o sucesso e o fracasso, e ligar ou trocar e-

    mails entre as sesses.

    Dagley (2010) defende competncias como a flexibilidade e amplitude na abordagem,

    como tambm o trabalho para o contexto do negcio; uma filosofia de responsabilidade

    pessoal; capacidade de criar conversas mais profundas so essenciais. Para Dagley (2010) o

    coach fazer perguntas, em detrimento de dar conselhos mais relevante.

  • Ana Vieira

    28

    Para de Haan et al., (2011) o que faz a diferena a capacidade de utilizar diferentes

    tcnicas, e us-las corretamente e no momento certo. Contudo, para os autores, as qualidades

    do coach mais apreciadas so: compreenso; encorajamento e escuta.

    Tambm Newson e Dent (2011) exploram os comportamentos de trabalho especficos

    do coach executivo, defendem que comportamentos como estabelecer confiana, honestidade

    e respeito com perguntas abertas e esclarecer e compreender as preocupaes do cliente e

    desafios so elementares.

    Buckle (2012) defende que o relacionamento entre coach e cliente central,

    suportando a sua anlise no uso da psicometria. Na verdade, o autor atesta que os coaches

    devem ter certas caractersticas, como a capacidade de construir uma relao de confiana e a

    personalidade, sendo que esta relao deve ser eficaz e igualitria.

    Tambm a ICF reitera uma lista de competncias fundamentais de Coaching,

    agrupadas em quatro categorias:

    Tabela 3 Competncias do coach segundo a ICF

    Grupos de competncias Competncias

    A. Definio da fundao 1. Reunio das diretrizes de ticas e Padres Profissionais; 2. Estabeler Acordo de Coaching;

    B. Co-criao da relao 3. Estabelecer confiana e intimidade com o cliente; 4. Presena de Coaching;

    C. Comunicao eficaz 5. Escuta Ativa; 6. Perguntas poderosas; 7. Comunicao direta;

    D. Facilitar a aprendizagem e Resultados

    8. Consciencializao; 9. Planeamento de aes; 10. Planeamento e estabelecimento de metas; 11. Gerir o progresso e Responsabilizao do cliente.

    Para a International Coaching Community [ICC] as competncias que os coaches

    precisam demonstrar esto igualmente agrupadas em categorias.

  • Ana Vieira

    29

    Tabela 4 Competncias do coach segundo a ICC

    Grupos de competncias Exemplo

    A. Gerais Compreender e seguir as diretrizes ticas e os padres do ICC

    B. Conhecimento Distino do Coaching de aconselhamento, terapia e consultoria;

    C. Relacionamento Constri um relacionamento de respeito e confiana com o cliente;

    D. Escuta completamente presente e atencioso durante o processo de Coaching, ouvindo e apoiando a autoexpresso do cliente, com foco na agenda do cliente;

    E. Autogesto Manter a sua prpria perspetiva e no se deixar influir pelas emoes do cliente;

    F. Dvidas e Perguntas Ajudar o cliente a definir a situao atual detalhadamente;

    G. Comentrios Mostrar ao cliente que os hbitos esto e apoiar qualquer mudana;

    H. Objetivos, valores e crenas

    Trabalhar com o cliente para esclarecer os seus objetivos e verificar se so congruentes com seus valores;

    I. Planear aes e tarefas

    Dar tarefas adequadas para o cliente, para desafi-los e mov-los rumo aos objetivos.

    Em anexo possvel encontrar as vrias competncias de Coaching de acordo com as

    categorias [Anexo 2].

    A Tabela 5 apresenta em sistematizao as competncias e comportamentos

    defendidos pelos diversos autores.

    Tabela 5 Resumo das competncias ou comportamentos de Coaching

    Competncias ou comportamentos Autores

    Competncias de comunicao (capacidade de escuta; questionar; refletir de volta)

    Biswas-Diener (2009), Connor e Pokora (2007), Clutterbuck (2007), Rego et al., (2007), Dagley (2010), Passmore (2010); de Haan et al., (2011), ICC, ICF

    Aprofundar e gerir o dilogo e relacionamento de Coaching

    Clutterbuck (2007), Dagley (2010), Biswas-Diener (2009), Gyllensten e Palmer (2007), de Haan (2008), ICC, ICF

    Valorizao do cliente (compreenso; esclarecer as preocupaes e desafios do cliente)

    Connor e Pokora (2007), de Haan (2008a), de Haan et al., (2011), Newson e Dent (2011), Passmore (2010), Rego et al., (2007)

    Respeito pelas normas reconhecidas (usa a confidencialidade)

    Connor e Pokora (2007); Gyllensten e Palmer (2007), ICC, ICF, Passmore (2010), Rego et al., (2007)

    Filosofia de responsabilidade pessoal do cliente

    Biswas-Diener (2009), Dagley (2010), ICC, ICF

    Criao de tarefas Biswas-Diener (2009), ICC, Passmore (2010) Gerir as condies fundamentais Biswas-Diener (2009), de Haan (2008a), ICF Uso de ferramentas e tcnicas Biswas-Diener (2009), de Haan et al., (2011), Passmore (2010) Oferta de perspetivas alternativas ICC, Passmore (2010) Ficar focado Passmore (2010), Rego et al., (2007) Flexibilidade e amplitude na abordagem

    Biswas-Diener (2009), Dagley (2010)

  • Ana Vieira

    30

    Outras competncias ou comportamentos

    Autores

    Ser no-diretivo; Independncia do coach; Coach afirmativo e de apoio; Coach sem julgamento

    Passmore (2010)

    Competncia e viso de diagnstico Dagley (2010)

    A Tabela 5 demonstra as competncias ou comportamentos que o coach deve ter

    segundo os autores. Assim sendo, as competncias de comunicao so referidas por um

    grande nmero de investigadores. Contudo, aprofundar o dilogo de Coaching, o respeito

    pelas normas reconhecidas e a valorizao do cliente so tambm competncias muitas vezes

    citadas pelos autores.

    4. Benefcios do Coaching

    A literatura tem vindo a investigar o Coaching, ainda assim, necessrio continuar a

    explorar quais os benefcios do processo, apesar da mudana ser o grande benefcio (Connor &

    Pokora, 2007; Dagley, 2010; Franklin & Doran, 2009; Gegner, 1997; Grant, 2003; Grant e

    Cavanagh, 2004; Grant, 2006; Ives, 2008; Launer, 2007; Maxwell & Bachkirova, 2010;

    Outhwaite & Bettridge, 2009).

    Enumeramos vrios benefcios do Coaching, recorrendo para isso classificao feita

    pelas autoras Vieira e Barosa-Pereira (2010). Efetivamente, as autoras dividiram os benefcios

    do Coaching ao nvel individual e organizacional, bem como a nvel subjetivo e objetivo. O nvel

    subjetivo abarca o que experienciado pela prpria pessoa envolvida na situao, enquanto o

    nvel objetivo trata do que diretamente observvel, mensurvel e verificvel por uma

    terceira parte (Vieira & Coimbra, 2006).

    Figura 1. Benefcios do Coaching

    4.1. 4.3.

    4.2. 4.4.

    Nvel Subjetivo

    Organizacional Individual

    Nvel Objetivo

  • Ana Vieira

    31

    Adaptado de Vieira e Barosa-Pereira (2010).

    4.1. Benefcios individuais ao nvel subjetivo

    Neste segmento de benefcios da interveno encontramos os benefcios sentidos

    apenas pela prpria pessoa.

    Efetivamente, Barosa-Pereira (2008); Boyce e Hernez-Broome (2011); Cox et al.,

    (2010); Gegner (1997) defendem que o Coaching tem benefcios ao nvel do

    autoconhecimento, visto que a partir das sesses os clientes conhecem-se mais a si prprios,

    como tambm mais conhecimentos no geral (Outhwaite & Bettridge, 2009) e mais

    competncias (Gegner, 1997; Maynarde, 2006). O Coaching poder tambm levar a uma maior

    reflexo e crescimento profissional (Allan, 2007; Dagley, 2010; ICF), psicossocial e espiritual

    (Kilburg, 2004). Assim sendo, o Coaching permite um maior desenvolvimento (Gegner, 1997;

    Grant, 2009; Maynarde, 2006; Outhwaite & Bettridge, 2009; Wales, 2003).

    Vrios autores apoiam a ideia que o Coaching interfere com o nvel de autoeficcia

    (Allan, 2007; Boyce & Hernez-Broome, 2011; Cox et al., 2010; Ferreira, 2008; Franklin & Doran,

    2009; Gegner, 1997; Johnston, 2005; Maynarde, 2006; Moen & Skaalvik, 2009). Relacionado

    com a autoeficcia, os autores Grant (2003), Maynarde (2006), Moen e Skaalvik (2009) e a ICF

    apontam benefcios na eficcia na realizao do objetivo, e uma maior eficcia para a mudana

    (Connor & Pokora, 2007; Gegner, 1997; Outhwaite & Bettridge, 2009). Os autores Allan (2007);

    Connor e Pokora (2007) defendem que o Coaching pode ajudar o cliente a ultrapassar

    comportamentos inteis, negatividade e crenas limitadoras, da mesma forma que pode

    tambm melhorar a capacidade de anlise exarcebada pelo Coaching (Barosa-Pereira, 2008).

    Aps as sesses de Coaching, os clientes podem ter mais facilidade em assumir desafios

    maiores (Outhwaite & Bettridge, 2009).

    O nvel de motivao do cliente altera (Cox & Patrick, 2012; Dagley, 2010; Maynarde,

    2006), como tambm a resilincia (Franklin & Dora, 2012; Kilburg, 2004; Maynarde, 2006).

    Gegner (1997) e Maynarde (2006) acrescentam benefcios relativos responsabilidade,

    defendendo que aps o processo de Coaching os clientes aumentam o nvel de

    responsabilidade pelas suas aes.

    Por sua vez, Kilburg (2004); Outhwaite e Bettridge (2009); Wales (2003) argumentam

    que os clientes ao participarem num programa de Coaching aumentam o nvel de

    autoconscincia.

  • Ana Vieira

    32

    Autores como Dagley (2010); Wales (2003); Mukherjee (2012) e a ICF referem que o

    Coaching tem implicaes com o nvel de confiana que o cliente passa a ter aps o processo.

    Tambm so notrios benefcios pela alterao na vida pessoal (Gegner, 1997; Grant,

    2003; Mukherjee, 2012), como por exemplo equilbrio entre o trabalho e vida pessoal (Wales,

    2003) e qualidade de vida (Grant, 2003). Ainda sobre alteraes na vida pessoal, os autores

    Crabb (2011); Grant (2003); Outhwaite e Bettridge (2009) defendem que o Coaching pode

    ajudar no aumento da felicidade ou satisfao com a vida. Grant (2009) acrescenta alteraes

    no bem-estar, bem como experincia de vida.

    Os benefcios podem tambm ser sentidos em relao ao nvel da conscincia

    emocional (Cox & Patrick, 2012; Crabb, 2011; Kilburg, 2004). Ideia apoiada por Grant (2003);

    Short, Kinman, e Baker (2010), que defendem que o Coaching melhora a sade mental e as

    competncias mentais (Kilburg, 2004).

    Outros benefcios so apontados, como uma melhor gesto do stress (Barosa-Pereira,

    2008; Wales, 2003) e autoaceitao (Ellam-Dyson & Palmer, 2011), assim como autoestima

    (Maxwell & Bachkirova, 2010).

    4.2. Benefcios individuais ao nvel objetivo

    Neste momento, apresentamos os benefcios para a pessoa que podem ser observados

    por terceiros, medidos e verificados. Os autores Crabb (2011); Ferreira (2008); Grant (2009);

    Gegner (1997); Kilburg (2004); Maynarde (2006); Outhwaite e Bettridge (2009) apontam

    benefcios do Coaching pelo aumento do desempenho. Este poder estar relacionado com a

    maior flexibilidade comportamental e criatividade (Kilburg, 2004) e a melhoria na capacidade

    de resoluo de problemas (Allan, 2007).

    Wales (2003) defende que se podem observar benefcios proporcionados pelo

    Coaching relativamente comunicao e assertividade. Outros benefcios podem ser notados

    pela melhoria nas interaes com os outros (Gegner, 1997; Kilburg, 2004), pela melhoria nas

    competncias de relacionamento (Outhwaite & Bettridge, 2009).

    4.3. Benefcios organizacionais ao nvel subjetivo

    Relativamente aos benefcios organizacionais no nvel subjetivo, estes referem-se

    queles que o Coaching proporciona organizao. Contudo, no so diretamente

    observados, mas a organizao no conjunto de pessoas sente as presentes vantagens, isto

    porque o Coaching proporciona satisfao no trabalho e energia melhorada (Allan, 2007). Por

  • Ana Vieira

    33

    outro lado, o Coaching interfere com a eficcia organizacional e da gesto (Wales, 2003), bem

    como a conscincia organizacional (Kilburg, 2004). A autora Barosa-Pereira (2008) defende o

    contributo na eficincia da chefia, uma melhor gesto de equipa e melhor aplicao dos

    recursos internos da organizao.

    4.4. Benefcios organizacionais ao nvel objetivo

    Neste ponto, verificamos os benefcios que o Coaching tem para a organizao, sendo

    estes observados, por exemplo, atravs de mtricas. Os benefcios podem ser notados pelo

    aumento da produtividade, visto que o Coaching trabalha com profissionais que melhoram o

    seu desempenho, (como verificamos nos benefcios individuais ao nvel objetivo) e

    consequentemente abrem-se fontes latentes de produtividade (ICF). Outhwaite e Bettridge

    (2009) defendem que o Coaching contribui para um aumento da contribuio das pessoas de

    diversas especialidades e culturas para o desenvolvimento da organizao, argumentando que

    a interveno pode facilitar mudana cultural.

    Tendo em ateno os profissionais, o Coaching faz com que os mesmos se mantenham

    na organizao, havendo uma maior reteno (Dagley, 2010). Tambm Whybrow e Lencaster

    (2012) defendem que o Coaching proporciona maior reteno de pessoal, assim como a

    capacidade de reter o saber-fazer organizacional (Barosa-Pereira, 2008).

    Os autores Whybrow e Lencaster (2012) analisam os benefcios de um processo de

    Coaching no terceiro setor, referindo que so semelhantes s expetativas noutros setores.

    Estes incluem: alargamento de perspetivas; apoio e auxlio para mudanas e situaes de vida

    mais amplas sem deixar a organizao; melhoria das competncias de gesto e novas formas

    de trabalho; demonstrao explcita do investimento da organizao nas pessoas; utilizao

    dos oramentos com sabedoria; e melhoria do desempenho.

    A ICF e os autores Whybrow e Lencaster (2012) defendem que derivado s vantagens

    do Coaching todo o investimente efetuado tem retorno.

    A seguir encontram-se resumidos os benefcios da interveno estudada. Efetivamente

    na Tabela 6 so apresentados os benefcios gerais para o cliente, enquanto a Tabela 7

    evidencia os benefcios ao nvel das competncias.

  • Ana Vieira

    34

    Tabela 6 Resumo dos benefcios gerais do Coaching

    Benefcios Autores

    Desempenho Crabb (2011),Ferreira (2008),Gegner (1997), Grant (2009), Kilburg (2004), Maynarde (2006), Outhwaite e Bettridge (2009)

    Desenvolvimento Gegner (1997), Grant (2009), Maynarde (2006), Outhwaite e Bettridge (2009), Wales (2003)

    Alterao na vida pessoal e equilbrio trabalho / vida

    Gegner (1997), Grant (2003), Mukherjee (2012), Wales (2003)

    Maior eficcia para a mudana Connor e Pokora (2007), Gegner (1997), Outhwaite e Bettridge (2009)

    Maior reflexo e crescimento profissional Allan (2007), Dagley (2010),ICF Felicidade ou satisfao com a vida Crabb (2011), Grant (2003), Outhwaite e Bettridge

    (2009) Melhores interaes com os outros/ competncias de relacionamento

    Gegner (1997), Kilburg (2004), Outhwaite e Bettridge (2009)

    Melhor sade mental/ competncias mentais Grant (2003), Kilburg (2004), Short et al., (2010) Desenvolvimento de tcnicas para desafiar comportamentos inteis, negatividade e crenas limitadoras

    Allan (2007), Connor e Pokora (2007)

    Outros benefcios: Autores

    Maior satisfao no trabalho e energia melhorada

    Allan (2007)

    Qualidade de vida Grant (2003) Conhecimento Outhwaite e Bettridge (2009)

    Capacidade para assumir desafios maiores Defendem uma maior contribuio das pessoas aps o programa de Coaching Mudana cultural

    Na Tabela 6 verificamos que o desempenho e o desenvolvimento so os dois

    benefcios gerais mais identificados na interveno, uma vez que so referidos por diversos

    autores. Sendo tambm muito representativa a alterao da vida pessoal, as restantes

    vantagens so tambm relevantes e de igual forma identificadas por vrios autores.

    Tabela 7 Resumo dos benefcios do Coaching por competncias

    Benefcios Autores

    Autoeficcia Allan (2007), Boyce e Hernez-Broome (2011), Cox et al., (2010), Dagley (2010), Ferreira (2008), Franklin e Doran (2009), Gegner (1997), ICF, Johnston (2005), Maynarde (2006), Moen e Skaalvik (2009), Mukherjee (2012), Wales (2003)

    Autoconhecimento/autoconscincia Barosa-Pereira (2008), Boyce e Hernez-Broome (2011), Cox et al., (2010), Gegner (1997), Kilburg (2004), Outhwaite e Bettridge (2009), Wales (2003)

    Eficcia na realizao do objetivo Grant (2003), ICF, Maynarde (2006), Moen e Skaalvik (2009) Motivao Cox e Patrick (2012), Dagley (2010), Maynarde (2006) Resilincia Kilburg (2004), Maynarde (2006), Franklin e Doran (2009) Conscincia emocional Crabb (2011), Cox e Patrick (2012), Kilburg (2004) Competncias Gegner (1997), Maynarde (2006) Responsabilidade Gegner (1997), Maynarde (2006) Gesto Barosa-Pereira (2008) da equipa e do stress, Wales (2003)

  • Ana Vieira

    35

    Outros benefcios Autores

    Comunicao; Assertividade Wales (2003) Flexibilidade comportamental e Criatividade

    Kilburg (2004)

    Desenvolvimento psicossocial Crescimento espiritual Resoluo de problemas Allan (2007) Liderana Barosa-Pereira (2008) Capacidade de anlise Autoestima Maxwell e Bachkirova (2010) Autoaceitao Ellam-Dyson e Palmer (2011)

    A Tabela 7 mostra quais os benefcios que, por norma, os clientes do processo de

    Coaching sentem ao nvel das competncias. No caso destes, notrio o nmero de

    investigadores que referem a autoeficcia como vantagem do Coaching. Tambm

    interessantes so os dois benefcios mais representativos (autoconhecimento/ autoconscincia

    e realizao do objetivo), isto porque tambm eles esto ligados autoeficcia. Com isto,

    podemos dizer que atravs do Coaching o nvel de autoeficcia dos indivduos altera para

    melhor, tendo igualmente mudanas em competncias que mantm uma relao com a

    autoeficcia.

    5. A autoeficcia e o desempenho

    Verificamos que a autoeficcia foi, efetivamente, citada como tendo uma relao com

    o desempenho (Moen & Skaalvik, 2009). Assim, Bandura (1997) explica que autoeficcia se

    preocupa no com as competncias dos indivduos, mas sim com a perceo que os mesmos

    tm sobre as suas competncias, isto porque a autoeficcia avalia as expetativas de resultado

    e as expetativas de eficcia. Assim, se os indivduos apresentarem bons nveis de autoeficcia,

    tero igualmente bons nveis de motivao, o que significa que esto predispostos a agir sobre

    determinado comportamento, o que consequentemente pode contribuir para um melhor

    desempenho. Deste modo, a teoria social cognitiva defende que os indivduos so os

    executores de forma proativa do seu prprio desenvolvimento. Assim sendo, julgamentos de

    autoeficcia pretendem determinar como as pessoas gerem os seus esforos face a obstculos

    ou experincias adversas (Bandura, 1982).Caso contrrio, isto , pessoas com baixos nveis de

    autoeficcia podem desenvolver comportamentos de evitao, expetativas negativas sobre o

    seu futuro desempenho (Bandura, 1992). Na verdade, podemos concluir que a autoeficcia

    um dos fatores que mais contribuem para o sucesso em diferentes reas da vida (Grant &

  • Ana Vieira

    36

    Greene, 2004) uma vez que o aspeto cognitivo do indivduo significativo e influente em

    termos de resultados, desempenho e sucesso (Moen & Skaalvik, 2009). Bandura (1997) refere

    que a autoeficcia a uma variedade de resultados comportamentais, como o envolvimento, a

    persistncia, o uso de estratgia, reduo de ansiedade e o desempenho.

    6. Sntese

    O presente captulo teve como objetivo traar um caminho de conhecimento j

    verificado at ao momento, de forma a abrir precedentes para o prximo captulo, relativo

    investigao emprica. Deste modo, no captulo verificamos o crescente interesse pela

    interveno e respetiva investigao existente. Contudo, tambm possvel verificar que,

    apesar dos esforos, so ainda necessrias novas investigaes para alcanar um maior

    conhecimento sobre o Coaching. Por este motivo, foi igualmente realizada a reviso

    bibliogrfica relativa ao coach, isto , quais as caractersticas do mesmo e quais delas so mais

    relevantes para o processo. Assim sendo, foi visvel o interesse por parte dos autores no que

    respeita relao entre coach e cliente. Para tal, identificamos os atributos pessoais

    fundamentais do coach (confiana e respeito), bem como as competncias e comportamentos

    especficos do Coaching (competncias de comunicao; aprofundamento e gesto do dilogo

    e relacionamento de Coaching; valorizao do cliente). Tendo assim alinhado o conhecimento

    existente sobre a interveno no geral e sobre o profissional, torna-se interessante conhecer

    quais os benefcios da mesma. Deste modo, constatamos que o Coaching tem variados

    benefcios, de acordo com o tipo de beneficirio envolvido (indivduo ou organizao) e o nvel

    objetivo e subjetivo. Todavia, podemos tambm verificar os benefcios gerais do Coaching e

    nas competncias.

  • Ana Vieira

    37

    Captulo III - Investigao emprica

    Com base na reviso bibliogrfica apresentada no captulo anterior, a seguir sero

    apresentados os objetivos e as hipteses, bem como os procedimentos de recolha de

    informao.

    No presente captulo encontram-se tambm os instrumentos de recolha de dados e

    so apresentados os participantes no estudo, tendo em ateno as variveis sociocontextuais.

    O captulo termina com a descrio dos procedimentos de recolha de informao e respetivo

    tratamento da informao.

    7. Objetivos gerais

    O presente estudo tem como objetivo avaliar a eficcia do processo de Coaching, mais

    especificamente:

    a) Explorar a relao entre a autoeficcia em competncias de Coaching, a conscincia

    emocional do coach e o seu desempenho no processo de Coaching.

    o Conhecer o nvel de autoeficcia do coach nas competncias de Coaching.

    o Conhecer o nvel de conscincia emocional do coach.

    o Conhecer as competncias de Coaching do coach a partir da perspetiva do

    cliente.

    b) Avaliar em que medida a participao no processo de Coaching traz benefcios para o

    cliente em termos do aumento da autoeficcia generalizada, da autoeficcia de vida

    focada e do seu nvel de satisfao com a vida.

    8. Hipteses e desenho da investigao

    Quivy e Campenhoudt (1998) defendem que uma hiptese uma proposio que

    prev uma relao entre dois termos, que, segundo os casos, podem ser conceitos ou

    fenmenos (p. 137). As hipteses a considerar servem para orientar ao longo da recolha de

    informao, tratamento e anlise dos resultados.

    Neste sentido, a seguir sero expostas as hipteses, elaboradas de acordo com os

    objetivos gerais.

    Vrios autores tm sugerido que as caractersticas do coach so relevantes no

    processo de Coaching, como verificado no captulo do enquadramento terico. Junior (2012)

  • Ana Vieira

    38

    refere que o Coaching, trabalhado com tica e metodologia, contribui para o cliente alcanar

    objetivos prprios bem determinados. Este autor analisou quais os fatores que interferem no

    insucesso de um programa de Coaching, definindo insucesso como o facto de os clientes no

    alcanarem os objetivos a que se propuseram no incio. Conclui-se neste estudo que a atuao

    do coach foi a principal responsvel pela maior parte dos casos de insucesso ou abandono.

    Efetivamente o coach apontado como o principal responsvel pelos problemas de

    relacionamento com o cliente, assim como pelas dificuldades quanto ao entendimento de

    como o processo de Coaching funciona e de como a interveno poderia ajud-los. Alm disso,

    a falta de dedicao e a inexperincia do coach, em conjunto ou mesmo separadamente,

    foram marcantes para a quebra de confiana dos clientes no processo e/ou para a dificuldade

    de estabelecer metas ou foco no processo, evidenciando a importncia do coach para o

    sucesso do Coaching.

    Contudo, sendo necessrio circunscrever as caractersticas do coach a avaliar e tendo

    em conta que a autoeficcia tem evidenciado capacidade para predizer o desempenho em

    vrias reas do funcionamento humano, neste estudo analisaremos o grau em que o coach

    acredita na sua capacidade de estabelecer relaes de confiana e capacidade de comunicar

    de forma eficaz com os outros, a fim de facilitar o seu potencial pessoal e profissional (Vieira

    & Palmer, 2012, p. 6), isto , o nvel de autoeficcia em competncias de Coaching dos

    coaches. Os autores investigaram a autoeficcia em competncias de Coaching, uma vez que

    "a crena de eficcia no uma caracterstica global, mas um conjunto de crenas

    diferenciadas ligadas a domnios distintos de funcionamento" (p.309). Deste modo, as escalas

    de autoeficcia devem ser adaptadas aos domnios especficos de desempenho humano que

    pode ser o objeto de pesquisa (Bandura, 2006), neste caso em concreto, a autoeficcia em

    competncias de Coaching.

    Por outro lado, Maddocks (2007) chama a ateno para a importncia da vertente

    emocional para que o processo de Coaching traga mudanas. Assim sendo, verifica-se a

    necessidade de analisar a inteligncia emocional refletida na conscincia emocional de um

    indivduo e na sua regulao emocional (Songer & Walker, 2004). Por outras palavras, os

    autores definem a conscincia emocional como um construto com nveis de desenvolvimento,

    que se apoia na estrutura e complexidade das representaes da emoo, isto , a

    capacidade de diferenciar emoes e o nvel de complexidade inerente emoo na

    descrio das experincias emocionais (Bajgar, Ciarrochi, Lane, & Deane, 2005, p. 569).

    Tambm Crabb (2011) refere a importncia da conscincia emocional no Coaching. Assim, a

  • Ana Vieira

    39

    conscincia emocional uma caracterstica importante do coach, visto que este deve gerir as

    suas prprias emoes durante as sesses de Coaching, permanecendo objetivo e centrado no

    outro.

    Efetivamente, a conscincia emocional do coach potencia a capacidade deste para

    conter-se de infligir as suas prprias necessidades contingentes sobre os outros (Bajgar et al.,

    2005). Possibilita tambm certificar que o cuidado com as emoes (ao identificar as mesmas)

    permite adaptar a informao emocional, assim como o nvel de conscincia emocional

    desenvolvido permite um maior bem-estar dos indivduos (Palmieri, Boden, & Berenbaum,

    2009). Finalmente, os estados emocionais e afetivos so identificados como uma fonte de

    autoeficcia (Bandura, 1986). Assim configuram-se as seguintes hipteses:

    H1: A conscincia emocional do coach relaciona-se positivamente com a autoeficcia

    em competncias de Coaching.

    H2: A autoeficcia em competncias de Coaching relaciona-se positivamente com a

    avaliao das competncias de Coaching do coach avaliadas pelos respetivos clientes.

    Verificamos no ponto 4 que so vrios os benefcios obtidos a partir do Coaching,

    tanto a nvel pessoal como tambm organizacional [Tabela 6 e 7]. Entre tal diversidade da

    reviso da literatura efetuada destaca-se o aumento da autoeficcia como um dos benefcios

    comuns adquiridos no processo de Coaching. Deste modo, pretendemos no presente estudo

    compreender se o processo de Coaching interfere com o nvel de autoeficcia generalizada.

    Johnston (2005) argumenta que o coach tem um papel importante para ajudar o cliente a

    desenvolver a sua autoeficcia. Sabemos que as crenas de autoeficcia determinam o nvel

    de esforo despendido por um sujeito numa atividade, o tempo investido na eliminao dos

    obstculos ou dificuldades, e o nvel de resilincia evidenciado no confronto com situaes

    adversas (Pajares, 1997 citado por Pedro, 2011, p. 23).

    Um dos benefcios do Coaching a mudana de comportamentos e a autoeficcia

    ajuda a explicar fenmenos como a mudana de comportamento (), esforos de realizao

    (Bandura, 1982, p. 122). Assim, o sujeito autoavalia as suas capacidades operativas, que

    funcionam como determinantes dos seus padres de pensamento e das reaes emocionais

    (Bandura, 1982, p. 122). Neste enquadramento, prope-se a seguinte hiptese:

    H3: O processo de Coaching aumenta a autoeficcia generalizada.

    Bandura (1977) define autoeficcia como a crena de um sujeito acerca da sua

  • Ana Vieira

    40

    capacidade para organizar e executar o conjunto de aes necessrias para atingir

    determinado objetivo. Um dos ingredientes comuns do processo de Coaching consiste em

    ajudar o cliente a desenvolver a sua capacidade para definir os seus objetivos de vida com

    clareza, identificar estratgias para os atingir e agir no quotidiano em conformidade, isto , ter

    uma vida focada (Vieira, comunicao pessoal, 2013). Neste sentido, pretendemos

    igualmente analisar a seguinte hiptese:

    H4: O processo de Coaching aumenta a autoeficcia na vida focada.

    Junior (2012) refere que a satisfao com a vida uma das dimenses do sucesso do

    Coaching uma vez que este gera mudanas positivas, indo de encontro quilo que os clientes

    pretendem. Efetivamente, o investigador obteve respostas que traduzem este benefcio:

    aumenta o bem-estar; alcanar os objetivos e obter satisfao pessoal com os resultados.

    Importa saber que a satisfao com a vida um julgamento cognitivo, ou seja, um processo

    de juzo e avaliao geral da prpria vida de acordo com um critrio prprio. O julgamento da

    satisfao depende de uma comparao entre as circunstncias de vida do indivduo e um

    padro por ele estabelecido (Joia, Ruiz, & Donalisio, 2007, p. 132). Neste sentido, delineou-se

    a seguinte hiptese:

    H5: O processo de Coaching aumenta a satisfao com a vida.

    A Figura 2 evidencia a relao das variveis estudadas e as respetivas hipteses entre

    as mesmas.

    Figura 2. Representao grfica das hipteses da investigao

    Competncias de Coaching

    AE em competncias de Coaching

    Satisfao com a vida

    AE generalizada

    AE na vida focada

    Tempo 1 do cliente Tempo 2 do cliente

    Satisfao com a vida

    AE na vida focada

    AE generalizada

    Coach

    Conscincia emocional

    H1

    H2

    H3

    H5

    3

    H4

  • Ana Vieira

    41

    9. Mtodo

    A metodologia no pode ser vista apenas como a aplicao de tcnicas, portanto o

    mtodo deve ser entendido como um processo que se desencadeia para alcanar resultados

    que acabaro por produzir novos conhecimentos, note-se que o mtodo cientfico, um

    conjunto de etapas e processos a serem cumpridos, ordenadamente, na investigao (Reis,

    2010, p. 7).

    10. Instrumentos

    O mtodo quantitativo baseia-se na aplicao de instrumentos que pretendem

    recolher dados quantificveis. Neste sentido foram utilizados inquritos por questionrios uma

    vez que estes distinguem-se da simples sondagem de opinio pelo facto de visar a verificao

    de hipteses tericas e a anlise de relaes que essas hipteses sugerem (Quivy &

    Campenhoudt, 1998, p. 191).

    O inqurito por questionrio utilizado para responder a objetivos como conhecer

    uma populao, nas suas condies e modos de vida; comportamentos; valores ou opinies,

    ou analisar um fenmeno social, em que se julga poder recolher informaes a partir dos

    indivduos da populao em questo. Os inquritos por questionrio tm a grande vantagem

    de permitir quantificar variadssimos dados, e por conseguinte fazer anlises de possveis

    relaes. Contudo, a aplicao de inquritos por questionrio tm igualmente limites que se

    prendem com a superficialidade das respostas, uma vez que as respostas so analisadas sem a

    relao do contexto social; um outro limite pode estar relacionado com o rigor na escolha da

    amostra, formulao clara e unvoca das perguntas, correspondncia entre o universo de

    referncia das perguntas e o universo de referncia do entrevistado e/ou a atmosfera de

    confiana no momento de administrao do questionrio (Quivy & Campenhoudt, 1998).

    Assim sendo, de acordo com os objetivos gerais e especficos do estudo elaboraram-se

    dois inquritos por questionrio, cada um constitudo por diferentes escalas. No incio de cada

    inqurito existe uma parte relativa s informaes sociodemogrficas, com objetivo de

    recolher informaes acerca do sujeito. Deste modo, no instrumento a ser respondido pelo

    coach foram pedidas informaes como: o nome (para viabilizar o posterior emparelhamento

    com os respetivos clientes, uma vez que estes nos seus instrumentos teriam de colocar qual o

    nome do profissional que os acompanhou), o gnero, a idade, os anos de experincia

  • Ana Vieira

    42

    enquanto coach, o grau acadmico e rea de formao. No que respeita s informaes

    solicitadas ao cliente foram questionadas informaes como o cdigo de identificao

    (utilizado para identificar o sujeito no segundo momento e poder comparar as respostas,

    formado pelas iniciais do prprio nome e data de nascimento), gnero, idade, habilitaes

    acadmicas e profisso.

    A Tabela 8 evidencia quais as escalas utilizadas para as diferentes variveis a estudar,

    tendo em ateno os dois tipos de sujeitos implicados (coach e cliente).

    Tabela 8 - Instrumentos de recolha de dados

    Sujeito Varivel a avaliar Nome do instrumento

    Coach a) Autoeficcia em competncias de Coaching AECC

    Coaching Skills Self-Efficacy Scale (Vieira & Palmer, 2012)

    b) Conscincia emocional CE Emotional Awareness (Palmieri et al., 2009)

    Cliente c) Autoeficcia Generalizada - AE General Self-Efficacy Scale (Coimbra & Fontaine, 1999)

    d) Autoeficcia na vida focada - AEVF Focused Life Self-efficacy Scale (Vieira, comunicao pessoal, 2013)

    e) Satisfao com a vida SV Life Satisfaction (Diener, Emmons, Larsen, & Griffin, 1985)

    f) Competncias de Coaching- CC Coaching Skills (Vieira, comunicao pessoal, 2013)

    10.1. Apresentao da escala de Autoeficcia em Competncias de Coaching

    (AECC)

    A escala utilizada para avaliar a autoeficcia em competncias de Coaching foi criada

    por Vieira e Palmer (2012). Os investigadores recolheram informao sobre as competncias

    defendidas pela ICF, bem como as opinies de seis profissionais (trs coaches com sete anos

    de experincia, um coach com trs anos de experincia e dois coaches com menos de um ano

    de experincia), sobre as competncias e desafios dos coaches. Aps recolher esta informao

    organizaram a mesma em vinte e quatro itens que posteriormente foram avaliados por um

    painel consultivo e testados em trs coaches. Importa referir que os itens tm como

    possibilidade de resposta seis pontos numa escala de Likert desde (1) nada confiante at (6)

    totalmente confiante. A AECC foi construda para avaliar o grau em que uma pessoa

    acredita na sua capacidade de estabelecer relaes de confiana e capacidade de comunicar

    de forma eficaz com os outros, a fim de facilitar o seu potencial pessoal e profissional (Vieira

  • Ana Vieira

    43

    & Palmer, 2012, p. 6).

    10.2. Qualidades psicomtricas da escala AECC

    Na Tabela 9 so apresentados os resultados relativos ao mnimo e mximo, mdia e

    desvio-padro. Os resultados da anlise evidenciam que os valores oscilam entre 3-6, exceto

    no item 22, ajudar o outro a mudar a forma de ver o mundo, em que o mnimo 2. Os

    valores das mdias variam entre 4.90-5.69 e os desvios-padro entre .57-.84. A AECC

    apresenta um ndice de alpha de Cronbach de .92.

    Tabela 9 - Anlise da distribuio das respostas nos itens da escada de AECC (N=48)

    Item Descrio Min/Max Mdia DP2

    1 Nunca interromper uma pessoa que est a falar 4-6 5.13 .64 2 Ouvir atentamente o que o outro diz 4-6 5.58 .57 3 Mesmo quando julgo saber a resposta certa, ajudar o outro a

    chegar l sozinho 4-6 5.27 .70

    4 Focar-me completamente no que o outro diz e esquecer-me de mim

    4-6 5.27 .67

    5 Fazer as perguntas certas para ajudar o outro 3-6 4.90 .72 6 Estabelecer rapidamente uma relao prxima com o outro 4-6 5.50 .61 7 Nunca criticar o que o outro diz, mesmo que pessoalmente

    no concorde 4-6 5.69 .58

    8 Aceitar os silncios do outro com naturalidade 3-6 5.33 .80 9 Quando oportuno e pertinente, confrontar o outro 3-6 5.10 .80 10 Inspirar confiana no outro 4-6 5.38 .67 11 Ouvir o outro, sem julgar 4-6 5.48 .61 12 Utilizar sempre uma linguagem positiva 4.6 5.42 .57 13 Colocar questes curtas que promovam maior conscincia no

    outro 4-6 5.04 .71

    14 Nunca exprimir as minhas opinies pessoais 3-6 5.13 .78 15 Agir com naturalidade quando algum chora 3-6 5.31 .87 16 Ajudar algum a.

    tomar conscincia de si prprio 3-6 5.21 .68

    17 clarificar os seus objetivos 3-6 5.33 .69 18 definir planos de ao para concretizar os seus objetivos 3-6 5.40 .70 19 comprometer-se com os seus planos de ao 3-6 5.40 .70 20 pensar em si prprio de forma diferente 3-6 5.15 .77 21 implementar aes em funo dos seus objetivos 3-6 5.21 .71 22 mudar a forma de ver o mundo 2-6 4.96 .84 23 ultrapassar as suas barreiras 3-6 5.04 .74 24 ver o sentido mais profundo das situaes 3-6 5.19 .73

    10.3. Apresentao da escala de conscincia emocional

    Para avaliar o nvel de conscincia emocional do coach foi utilizada a escala resultante

    do estudo de Palmieri et al., (2009), composta no total por vinte e trs itens, dos quais treze

    so relativos clareza emocional, enquanto os restantes dez itens avaliam a ateno s

    2 DP: Desvio padro

  • Ana Vieira

    44

    emoes. As respostas consistem numa escala Likert de cinco pontos, dos quais o 1

    representa discordo totalmente e o 5 concordo totalmente.

    10.4. Qualidades psicomtricas da escala de CE

    A Tabela 10 mostra os itens da escala de CE, variando estes entre 1-6, as mdias de

    resultados apresentam valores entre 3.50-5.77 e os desvios-padro entre .47-1.24,

    evidenciando uma grande disperso. O valor de alpha para a escala total foi de .84.

    Tabela 10 - Anlise da distribuio das respostas nos itens da escala de CE (N=48)

    Item Descrio Min/Max Mdia DP3

    1 Nunca me deixo influenciar pelas minhas emoes 2-6 3.5 .82

    2 frequente no perceber muito bem a emoo que estou a sentir

    3-6 5.19 .86

    3 Normalmente no me preocupo muito com o que sinto 2-6 5.12 .98 4 Para resolver problemas pessoais, considero til analisar os

    meus sentimentos 2-5 4.38 .81

    5 Geralmente fico confuso(a) acerca dos meus sentimentos 3-6 5.17 .93

    6 Quando estou angustiado(a), no sei se estou triste, receoso(a) ou zangado(a)

    3-6 5.40 .70

    7 Tenho sentimentos que no consigo identificar com preciso 3-6 5.21 .84 8 Na maior parte das vezes, pensar acerca das suas emoes

    uma perda de tempo 4-6 5.73 .49

    9 Internamente, no percebo o que se passa comigo 4-6 5.63 .51 10 Penso muitas vezes acerca dos meus sentimentos 1-5 4.10 1.03 11 frequente no saber porque estou zangado(a) 3-6 5.52 .71 12 Presto muita ateno forma como me sinto 1-5 4.38 .89

    13 Normalmente sei quais so os meus sentimentos face a uma determinada situao

    2-5 4.35 .63

    14 As pessoas estariam melhores se sentissem menos e pensassem mais

    2-6 4.90 1.11

    15 No consigo compreender os meus sentimentos 3-6 5.58 .61 16 Raramente fico confuso(a) sobre a forma como me sinto 1-5 3.69 1.24 17 Penso que no vale a pena dar ateno s nossas emoes

    ou estados de humor 4-6 5.77 .47

    18 Geralmente tenho plena noo dos meus sentimentos 1-5 4.23 .75 19 Estar em contacto com as emoes essencial 1-5 4.58 .82 20 Nunca consigo perceber como me estou a sentir 2-6 5.63 .70

    21 Fico frequentemente baralhado(a) com reaes do meu corpo

    4-6 5.56 .58

    22 Sei, quase sempre, exatamente como me sinto 2-5 4.38 .76 23 No presto muita ateno aos meus sentimentos 2-6 5.56 .87

    Resumindo, o inqurito por questionrio a ser respondido pelo coach composto pela

    caracterizao sociodemogrfica, pela AECC e pela CE. No final do questionrio consta tambm

    uma pergunta aberta sobre os principais benefcios que o cliente tem ao participar num

    3 DP: Desvio padro

  • Ana Vieira

    45

    programa de Coaching. Em anexo possvel visualizar o inqurito por questionrio do coach

    [Anexo 3].

    10.5. Apresentao da escala de autoeficcia generalizada

    A escala utilizada para avaliar a autoeficcia generalizada corresponde a uma verso

    adaptada por Coimbra e Fontaine (1999) originalmente criada por Schwarzer e Jerusalem

    (1993). A AEG apresenta itens que correspondem forma como as pessoas pensam e agem

    quando confrontadas com determinadas situaes. A escala constituda por dez itens,

    respondidos numa escala tipo Likert sendo 1 para discordo totalmente; 2 para discordo em

    parte; 3 para concordo em parte e por fim 4 corresponde a concordo totalmente.

    10.6. Qualidades psicomtricas da escala de AEG

    Os resultados da anlise demonstram que os itens da escala de AEG encontram-se nas

    extremidades da escala de resposta (1-4), sendo que as mdias variam de 2.78-3.50 e os

    desvios-padro divergem de .57-.78 [Tabela 11]. A escala de AE apresenta um ndice de alpha

    de Cronbach de .87.

    Tabela 11 - Anlise da distribuio das respostas nos itens da escala de AEG (N=40)

    Item Descrio Min/Max Mdia DP4

    1 Se me esforar o suficiente, posso sempre lidar com problemas difceis

    2-4 3.47 .67

    2 Mesmo que algum me faa frente, posso sempre encontrar meios e formas de conseguir aquilo que quero

    2-4 3.13 .68

    3 fcil para mim manter os meus objectivos e atingir as minhas metas

    2-4 2.78 .57

    4 Tenho a certeza que consigo lidar eficazmente com problemas inesperados

    2-4 2.98 .62

    5 Graas aos meus recursos, sei como lidar com situaes imprevistas

    2-4 2.98 .62

    6 Se eu investir o esforo necessrio, consigo resolver a maioria dos meus problemas

    2-4 3.38 .66

    7 Posso permanecer calmo/a quando estou perante dificuldades porque posso contar com a minha capacidade de lidar com as situaes

    1-4 2.98 .73

    8 Quando me confronto com um problema, geralmente encontro vrias solues

    1-4 3.05 .78

    9 Se eu