Coaching Education
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O termo coaching apareceu pela primeira vez na era medieval, com a figura do
cocheiro, o homem que conduzia a carruagem (coche) para algum lado. Os cocheiros
também eram especialistas em treinar os cavalos, para que estes puxassem os coches.
O conceito de coaching surgiu nas universidades norte-americanas para definir um
tutor particular. O coaching preparava os alunos para exames de determinada matéria.
Com o tempo passou a ser usada também para se referir a um instrutor ou treinador
de cantores, atletas ou atores.
A palavra coaching vem da palavra inglesa "coach" e significa treinador. O coach
(treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente,
procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades
profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos pelo cliente.
Coaching é um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o
coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente,
onde o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo,
através da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como
também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.
O trabalho inicia-se normalmente pela definição dos objetivos visados pelo cliente, que
podem abranger áreas tão diversas como a gestão do tempo, o relacionamento
interpessoal, o trabalho em equipe, a motivação de equipes entre outras. As questões
ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe,
enfim, que contribuam para o desenvolvimento do cliente.
Definida a meta, é feita uma análise do que contribui ou impede o alcance da meta,
seja por parte do cliente ou do cenário em que está inserido. Nesta fase, valores e
crenças são confrontados com a meta e se há congruência entre eles. O "coach" avalia
as forças e fraquezas do seu cliente face aos objetivos visados e ao meio em que este
atua, e define um plano que permita alcançar os resultados desejados.
Estas informações facilitam a definição das fases do Plano de ações, com evidências
claras de atingimento, prazo determinado, recursos necessários e o comprometimento
do próprio cliente, frente ao desafio proposto.
A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso e da resposta
de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos através de sessões de uma
hora, que podem ser presenciais ou não, depende da disponibilidade do cliente e a
técnica utilizada pelo coach.
Há co-responsabilidade no processo de coaching, o resultado é de responsabilidade do
cliente. Os resultados são percebidos pelo próprio cliente, como também por pessoas
que fazem parte do círculo de convivência.
Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua
como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento
através de um ângulo novo de visão.
O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e acompanhamento a longo
prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal.
Os benefícios do coaching se concentram em tornar o indivíduo capaz de melhorar o
seu desempenho no trabalho e no seu conjunto de habilidades pessoais, ao receber
um treinamento direto e pessoal para desenvolver perspectivas de vida e carreira.
Nos dias atuais, muitas organizações empregam treinadores profissionais externos que
entram na organização para fornecer este serviço. Os treinadores devem estar
dispostos a ouvir, observar e apoiar a capacidade, o conhecimento e a desenvoltura
das pessoas assistidas.
Treinadores externos são preparados para oferecer sessões de coaching pessoal
específicas para atender às necessidades individuais, seguindo os métodos
estabelecidos em normas claras, objetivas, de uso da aprendizagem, feedbacks e
avaliações
O coaching é reconhecido mundialmente por sua eficácia e por sua capacidade de
entregar resultados. Empresas do mundo inteiro têm investido cada vez mais em
Coaching Executivo, treinamento e formação no local de trabalho, para suporte
técnico e como uma ferramenta eficaz para desenvolver suas equipes e colaboradores,
além de manter uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.
Há muitos estudos que detalham uma variedade de benefícios do coaching dentro do
local de trabalho. Desse modo, o relacionamento de coaching é enquadrado dentro de
um ciclo de aprendizagem da pessoa, que incentiva um processo voltado para soluções
sistemáticas que incluem:
O estabelecimento de metas;
Ações que garantam a mudança de comportamento sustentável, e
Mudanças de paradigmas que culminam em novos entendimentos ou novas
formas de compreender situações do dia a dia.
No fim, o processo de coaching tem como objetivo melhorar a qualidade do trabalho
das pessoas e de suas vidas e, assim, contribuir para a eficácia organizacional.
Quanto aos Executivos de Vendas e suas equipes, podemos listar os seguintes
potenciais benefícios do coaching:
Definir metas de vendas realizáveis.
Desenvolver um plano e um processo claro de vendas.
Compreender a necessidade de incorporar novas aplicações de mídia social no
plano de vendas.
Desenvolver poderosas oportunidades de prospecção, através da quebra de
paradigmas.
Construir um poderoso relacionamento, através da compreensão de quem é o
cliente e seus formadores de opinião.
Aprimorar as habilidades de comunicação.
Encurtar o ciclo de vendas.
Melhorar o ambiente de trabalho da equipe de vendas, tornando-o mais
positivo e encorajador.
Compreender a sinergia entre os departamentos de marketing e de vendas.
Desenvolver capacidades de novos executivos de vendas.
Aumentar as vendas, entregar e superar as metas dentro de um prazo mais
curto.
No que se refere aos benefícios do coaching para Executivos e Diretoria, temos:
Formar líderes mais inspiradores, através do desenvolvimento de habilidades
de liderança extraordinárias.
Conquistar objetivos profissionais (e pessoais) dentro de um prazo mais curto.
Melhorar o gerenciamento da complexidade dos negócios.
Discutir questões organizacionais ou pessoais confidenciais, em um ambiente
seguro e imparcial.
Viabilizar maior conhecimento e insights sobre si mesmo e sua organização.
Desenvolver habilidades de comunicação avançadas – maximizar interações
verbais e não-verbais, ouvir e questionar técnicas, incluindo as equipes.
Equilibrar vida pessoal e profissional.
Aumentar o envolvimento dos funcionários e reforçar o comprometimento da
equipe.
Impulsionar a produtividade e aumentar a rentabilidade.
Definir soluções eficazes.
Criar relações positivas e gratificantes.
Estimular a inovação.
Finalmente, possíveis benefícios do coaching para organizações em geral, são:
Maximizar o desenvolvimento de funcionários com alto potencial.
Alinhar a missão e o propósito.
Aumentar a rentabilidade e agregar valor aos produtos e serviços.
Reduzir as queixas, através do aprimoramento do atendimento ao cliente.
Incorporar o treinamento dentro das equipes.
Apoiar o incentivo aos seus líderes.
Aumentar o envolvimento dos funcionários e reforçar o compromisso da
equipe.
Atingir metas organizacionais e da equipe dentro do curto prazo.
Facilitar a mudança ou a transição.
Aumentar a retenção de pessoal.
Melhorar a equipe e/ou atmosfera da empresa.
Desenvolver capacidades de potenciais novos líderes.
O personal coaching é uma espécie de coaching que é projetada para pessoas que
buscam alcançar maior sucesso e realização pessoal, tudo em alinhamento com seus
objetivos e valores pessoais. Suas áreas de foco podem incluir o esclarecimento do
propósito e dos valores de vida, o planejamento da carreira, de relacionamentos ou de
habilidades de comunicação.
Normalmente, esta metodologia é recomendada para as pessoas que são líderes de
suas próprias vidas, em negócios ou em organizações, e querem fazer mudanças
positivas, criar novas possibilidades ou maximizar o seu potencial pessoal ou
profissional.
Muitas vezes é referido como Life Coaching. E é muito diferente de
outras metodologias de coachingaplicadas para equipes ou grupos de pessoas. Aqui, o
treinamento ocorre em uma relação de um-para-um com o seu “coach”, sem mais
ninguém envolvido.
Benefícios do Coaching
A metodologia de Coaching está em expansão, pesquisas comprovam que 68% das
organizações dizem submeter seus executivos ao método de coaching e os principais
motivos para isso são:
• Aumento da produtividade;
• Desenvolvimento da inteligência organizacional;
• Assertividade do time;
• Foco na solução de conflitos;
• Redução no nível de estresse;
• Baixo absenteísmo;
• Alta produtividade;
• Ganhos de performance.
Esta procura por coaching gera uma imensa demanda no mercado de coaching, que
ainda é carente de profissionais no Brasil. Em parceria com a FESPSP, a SLA Coaching
instituiu o primeiro MBA em Coaching do mundo, com o principal objetivo de qualificar
profissionais com competência comprovada para atuarem em coaching executive e
organizacional.
No Brasil, a SLA Coaching é a organização de coaching que mais gera resultados nesta
área, conheça alguns de nossos cases de sucesso:
• Serasa Experian
• Toyota do Brasil
• Sabesp
• Controlar
Na Europa, uma recente pesquisa apresentou que 32% das empresas de pequeno
porte já utilizam o processo de coaching, com foco no desenvolvimento de líderes e de
gestores.
Em outra pesquisa realizada por um jornal inglês 20% das pequenas empresas estão
usando a metodologia de coaching como parte de sua estratégia de crescimento.
Outro estudo internacional aponta que 79% das médias e grandes empresas na
Inglaterra relatam o uso de coaching.
Enquanto isso, nos Estados Unidos, uma pesquisa do Washington Post, um dos jornais
de maior circulação no país, realizada com 346 empresas que utilizam coaching,
mostrou que 73% delas são de pequeno e médio porte.
Um estudo da Fortune 500 mostra que empresas que passaram a utilizar o processo de
coaching como parte do desenvolvimento de seus líderes conseguiram registrar uma
aumento de 43% na satisfação de seus clientes externos, e a relação entre clientes
internos gerou um nível de satisfação na casa de 38%, esses benefícios foram apurados
durante um período de 6 meses de utilização do processo de coaching.
O The New York Times, em pesquisa pioneira em coaching, relatou que coaching é a
profissão do futuro, esta declaração aconteceu como resultado de uma pesquisa sobre
carreira a qual buscou levantar os pontos considerados mais relevantes na escolha de
uma carreira, estes pontos são:
• Disponibilidade de tempo;
• Flexibilidade de horário;
• Contribuição com o desenvolvimento;
• Percepção de ganhos relacionais;
• Importante aumento de sua rede de relacionamentos;
• Ganhos atrativos;
• Amplo aumento do seu network;
• Imensa capacidade de realização pessoal e profissional;
• Significativo aumento de conhecimentos gerais.
Esta pesquisa foi realizada com 768 profissionais de 432 organizações americanas de
pequeno, médio e grande portes, destes profissionais, 89% já passaram por um
processo de coaching e veem no coaching, além de uma excelente metodologia de
desenvolvimento humano, uma excelente opção de carreira.
Autor: Sulivan França
Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master
Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui
licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e
credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de
Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes.
O processo se dá através de uma conversa colaborativa que motiva e inspira as
pessoas a expandir o seu pensamento e o seu modo de ser, para alcançar mais do que
elas pensavam ser capazes.
Como ocorre nas outras linhas de coaching, aqui também temos orientação total aos
valores e objetivos, seguido de ação comprometida.
Certo! Mas talvez você agora esteja se perguntando: como o personal coaching pode
me ajudar? Será que funciona?
O Personal Coaching funciona?
Então… Quanto ao funcionamento, posso garantir que uma grande parte das pessoas
que recebem esse tipo de treinamento consegue atingir melhorias significativas em
suas vidas. Mas devemos adotar uma visão um pouco mais precavida quanto ao tema,
justamente para não despertar expectativas e, em seguida, frustra-las.
Há muitos mitos sobre essa atividade, e um deles está na capacidade dos coachs…
Isso mesmo! Em personal coaching e em todas as demais linhas do coaching, os
treinadores devem ser profissionais habilitados e experientes no que fazem.
Entretanto, é bom que se diga, eles não têm poderes mágicos. Não podem fazer o
trabalho que precisa ser feito pelas pessoas que orientam.
De fato, os treinadores são profissionais que podem ajudá-lo a alcançar seus objetivos,
mas é preciso escolher um bom profissional (leia algumas dicas em curso de coaching
online). Eis aí um dos problemas da indústria do coaching: qualquer um pode se
autoproclamar coach profissional.
De qualquer modo, sabemos que este problema não se restringe somente a esta área.
O mundo está cheio de pessoas que afirmam ser algo que não são.
Outro mito que precisa ser desfeito é o de que o personal coaching só ajuda na
conquista de objetivos pessoais. Isso não é verdade, pois um bom treinador é aquele
que é um especialista em ajudar os outros e a criar mudanças positivas em suas vidas.
O fato é que, para algumas pessoas, a mudança positiva está focada em objetivos
pessoais, como os relacionamentos, a gestão do tempo, o equilíbrio entre a vida e o
trabalho, a redução de estresse, de simplificação ou de saúde. Porém, outros clientes
podem estar mais interessados em objetivos profissionais ou de negócios, tais como
liderança, a conquista de uma promoção, ou empreendedorismo, etc.
O coach trabalha junto com o cliente para ajudá-lo a viver uma vida melhor, para que
seja mais rico, independentemente da classificação ou do tipo de meta que possua.
Por fim, o último grande mito se concentra no tempo de duração do personal
coaching. Há muitas pessoas afirmando que esse tipo de coaching demora muito e é,
necessariamente, de longo prazo. Mas a prática tem nos mostrado que muita gente
pode alcançar um progresso notável em direção ao seu futuro desejado com menos de
uma hora por mês de coaching.
É incrível como resultados fantásticos podem ser alcançados em um prazo
relativamente pequeno!
Vamos então ao esclarecimento final: como o personal coaching pode te ajudar?
Como o Personal Coaching pode te ajudar?
Muitas vezes as pessoas procuram pelo personal coaching quando desejam operar
mudanças em suas vidas e querem ajuda para obter maior clareza, direção ou
motivação para fazer o que for preciso.
Outras precisam de auxílio capaz de torná-las consciente sobre o que as impede de
seguir adiante, quebrando as barreiras e saindo da zona de conforto para criar algo
novo, ousado ou convincente.
Geralmente, o personal coaching termina envolvendo toda a vida da pessoa e
funciona através da identificação de onde você está agora, onde você quer chegar,
quais as lacunas precisam ser preenchidas e que direção seguir.
Listando alguns dos pontos em que a metodologia do personal coaching pode te
ajudar, temos:
Na vida ou em algum momento de transição ou mudança.
Quando a pessoa percebe que precisa de algo diferente ou melhor.
Na saúde e no bem-estar, sobretudo em momentos de mudanças.
Para ter uma vida mais plena e mais significativa.
Para preencher um gap, uma lacuna de confiança.
Para se tornar mais ousado e resiliente.
Na mitigação e na contestação de riscos.
Para ser mais produtivo e eficaz.
No domínio de seus medos e na superação de desafios.
Na percepção e aperfeiçoamento de dons e talentos naturais.
Para falar em público com confiança, clareza e conexão.
Para reinventar o seu eu, com foco no sucesso, através de um acelerado
processo de autodescoberta.
A ser mais autêntico e consciente em tudo o que diz e faz.
Como está a sua situação atual? E a sua autoestima? Sente-se realizado? O que quer
do futuro? Como andam os relacionamentos? E a carreira?
Onde você se enxerga daqui há cinco anos? Quanto isto pode lhe custar?
Estas e outras tantas perguntas são muito esclarecedoras e revelam muito de nós…
Programas sérios que adotam esta abordagem de coaching são minuciosamente
projetados e desenhados para identificar uma direção e obter a força e a motivação
que a pessoa precisa para fazer as mudanças que quer e tanto necessita.
Mas existe um benefício ainda maior e, por mais incrível que pareça, pouco explorado
pela literatura: o personal coaching, ao proporcionar o encontro da pessoa consigo
mesmo, é capaz de viabilizar o resgate do equilíbrio, da harmonia e, assim,
proporcionar transformações de vida que podem durar para sempre.
COACHING: HISTÓRIA E SUAS INFLUÊNCIAS
2. Origem e desenvolvimento da palavra
A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os séculos XV e XVI, na cidade húngara
de Kocs, onde sugiram os primeiros coches que viajavam entre Viena e Budapeste.
Conhecidas na altura como as carruagens de Kocs (kocsi szekér), o seu nome foi então
se transformando à medida que passava fronteiras e era pronunciado em línguas
diferentes. No entanto, a sua função manteve-se: transportar pessoas de um lugar até
outro. Se quisermos fazer um paralelismo com a atual função do coach, ele também
transporta as pessoas "de um sitio para o outro", do seu estado presente para um
estado futuro, de um nível de consciência para outro. Pergunta-lhes para onde querem
ir, qual é a sua Meta. Vê qual é o melhor caminho e juntos traçam um plano de ação
para chegarem ao destino desejado.
Em Inglaterra, a partir de finais do século XVIII, as corridas a cavalo com coches,
conduzidas pelos coachmen, transformou-se num desporto de elite o qual se
denominava de coaching.
A primeira vez que se ouviu falar em coach, dentro do sentido em que hoje o
conhecemos, o treinador, foi nos desportos, de quem os desportistas (coachees) e as
equipas recebem instruções e estratégias. O coach é aquele que apóia a encontrar o
caminho, a eliminar obstáculos e a tirar o melhor partido das nossas capacidades.
Nos Estados Unidos começou a proliferar como profissão por volta dos anos 80.
Timothy Gallwey trata, com profundidade, o que é o coaching desportivo, no seu livro
“The inner game”. Tomou consciência da importância da
COACHING: HISTÓRIA E SUAS INFLUÊNCIAS
2. Origem e desenvolvimento da palavra
A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os séculos XV e XVI, na cidade húngara
de Kocs, onde sugiram os primeiros coches que viajavam entre Viena e Budapeste.
Conhecidas na altura como as carruagens de Kocs (kocsi szekér), o seu nome foi então
se transformando à medida que passava fronteiras e era pronunciado em línguas
diferentes. No entanto, a sua função manteve-se: transportar pessoas de um lugar até
outro. Se quisermos fazer um paralelismo com a atual função do coach, ele também
transporta as pessoas "de um sitio para o outro", do seu estado presente para um
estado futuro, de um nível de consciência para outro. Pergunta-lhes para onde querem
ir, qual é a sua Meta. Vê qual é o melhor caminho e juntos traçam um plano de ação
para chegarem ao destino desejado.
Em Inglaterra, a partir de finais do século XVIII, as corridas a cavalo com coches,
conduzidas pelos coachmen, transformou-se num desporto de elite o qual se
denominava de coaching.
A primeira vez que se ouviu falar em coach, dentro do sentido em que hoje o
conhecemos, o treinador, foi nos desportos, de quem os desportistas (coachees) e as
equipas recebem instruções e estratégias. O coach é aquele que apóia a encontrar o
caminho, a eliminar obstáculos e a tirar o melhor partido das nossas capacidades.
Nos Estados Unidos começou a proliferar como profissão por volta dos anos 80.
Timothy Gallwey trata, com profundidade, o que é o coaching desportivo, no seu livro
“The inner game”. Tomou consciência da importância da mente nodesporto: “Há
sempre uma parte interna que joga na tua mente, sem que importe a parte externa
que jogas. O grau de consciência que tens de este jogo pode representar a diferença
entre o êxito e o fracasso na parte exterior”. Afirmou também que o coaching é um
processo que se pode aplicar em todos os aspectos da vida quotidiana.
Outra influência relevante no coaching desportivo foi John Withmore, que nos diz que
“o coaching consiste em liberar o potencial de uma pessoa para incrementar ao
máximo o seu desempenho. Consiste em ajudar-lhe a aprender em vez de lhe ensinar”.
Segundo o mesmo autor os coachees são como bolotas, têm dentro de si o potencial
necessário para se tornarem em magníficos carvalhos; o nosso trabalho como coach, é
incitar o seu desenvolvimento.
2.1 Origem e desenvolvimento enquanto metodologia
A origem do coaching vai além de uma só disciplina ou teoria, visto que ao longo da
história, muitos pensadores têm utilizado técnicas e abordagens que visam o
desenvolvimento do potencial das pessoas.
Se regressarmos à antiga Grécia (470-399 AC) deparamo-nos com uma relação entre o
coaching e a Maiêutica Socrática. Sócrates afirmava que, não se podia ensinar nada a
ninguém visto que a pessoa já tem todo o conhecimento (potencial) dentro de si.
Através da formulação de perguntas, fazia as pessoas refletirem e tirarem as suas
próprias conclusões. Assim, ajudava as pessoas a “parirem” o conhecimento do seu
interior, chegando por elas próprias à sua verdade. À semelhança, o coach não ensina
nada, só desperta (através de técnicas) o potencial que existe dentro docoachee.
Também Platão (428-347 AC), discípulo de Sócrates, é uma influência filosófica para o
coaching, através da formulação de perguntas e da escuta ativa, duas ferramentas
importantes no coaching. Valorizava o autoconhecimento e o processo através do qual
cada pessoa extrair de si própria esse conhecimento.
Outra influência, Aristóteles (384-322), contribuiu para o coaching com a sua teoria da
tábua rasa, em que afirma que a pessoa pode chegar a ser o que quiser. Ele diz que a
pessoa tem duas naturezas: a {do Ser} e a {do deve ser}. Criando uma ligação com o
coaching, entre o estado presente {o que sou} e o estado desejado {o que quero ser},
acrescentando ainda que a única forma de passar de um estado ao outro é através da
ação.
Enquanto Aristóteles contribuía com a ação, como "a via para sermos o queremos ser",
a filosofia existencialista contribuía com a reflexão, que é o "como vamos fazer para
sermos o que queremos ser". Reflexão e ação são as duas caras do coaching. Assim,
dentro do coaching elaboram-se planos de ação, ferramenta que nos orienta na
concretização de objetivo.
Victor Frankl (1905-1997) e a logo terapia, cuja finalidade é dar um sentido à existência
humana, sendo possível através do diálogo que se estabelece com a pessoa. A sua
ligação com o coaching está na relação centrada na pessoa: escuta ativa, empatia e
através do diálogo (relação de ajuda) apoiar-lhe a dissociar-se dos aspectos negativos,
centrando-se no melhor de si para alcançar a sua meta.
A psicologia humanista tem grande influência no coaching, no sentido em que estão
em foco:
A pessoa, as suas motivações e necessidades, e não as suas patologias;
Trabalha ao nível do consciente – porque só conseguimos controlar o que está no
consciente – e não a nível inconsciente;
Aprende-se, não se ensina;
As sessões são não-diretivas, centra-se na pessoa, deixando que por si só, chegue à
resposta e a toma de decisão;
Rapport, empatia, escuta ativa são ferramentas sempre presentes na relação com a
pessoa;
Aceitação incondicional, autenticidade e respeito, são características essenciais do
terapeuta/coach;
A motivação é uma ferramenta fundamental para que a pessoa alcance a auto-
realização;
É a pessoa que desenha o seu caminho, partindo do presente para o futuro;
A relação de ajuda está fundamentada na confidencialidade e respeito, que se revela
fundamental para gerar confiança na pessoa, pois é nesta base de confiança que a
pessoa se permite evoluir.
Hoje em dia, sendo característica comum na nossa sociedade caminhar rumo à
especialização, o coaching também não foge a este eco, as suas áreas de intervenção
vão-se tornando cada vez mais específicas e diversificadas (p/ exemplo o Coaching
Transpessoal).
No entanto, as mais comuns são: Coaching Pessoal; Coaching Executivo; Coaching
Organizacional; Coaching Desportivo, etc.
O coaching é sem dúvida, um meio eficaz que nos permite, com um conjunto de
ferramentas, despertar o nosso talento e conduzir-nos em direção à auto-realização.
2.2 Como funciona o Coaching
O trabalho inicia-se normalmente pela definição dos objetivos visados pelo cliente, que
podem abranger áreas tãodiversas como a gestão do tempo, o relacionamento
interpessoal, o trabalho em equipe, a motivação de equipes e outras. As questões ou
temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe, enfim,
que contribuam para o desenvolvimento de um ou mais clientes.
Definida a meta, antes do Plano de Ações é feita uma análise do que contribui ou
impede o alcance da meta, seja por parte do cliente e/ou do cenário em que está
inserido. Nesta fase valores e crenças são confrontados com a meta e se há
congruência entre eles. O "coach" avalia as forças e fraquezas do seu cliente face aos
objetivos visados e ao meio em que este atua, e define um plano que permita alcançar
os resultados desejados. Com estas informações, se facilita a definição das fases do
Plano de ações, com evidências claras de atingimento, prazo determinado, recursos
necessários e o comprometimento do próprio cliente, frente ao desafio factível.
A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso e da resposta
de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos através de sessões de uma
hora, que podem ser presenciais ou não, depende da disponibilidade do cliente e a
técnica utilizada pelo coach. Há co-responsabilidade no processo de coaching,
enquanto o resultado é de responsabilidade do cliente. Os resultados são percebidos
pelo próprio cliente, como também por pessoas que fazem parte do círculo de
convivência.
É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem como objetivo
auxiliar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados
combase na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais.
Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua
como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento
através de um ângulo novo de visão.
O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e acompanhamento a longo
prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal. Acompanhamento
profissional de pessoas em diferente profissões e contextos. Contribuição para a
configuração de sistemas de trabalho e de instrução.
Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do procedimento
profissional. Fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação
e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do
cliente.
Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e instrumento para
desenvolver a capacidade de aprendizagem de uma empresa.
2.3 Quais os tipos de coaching?
Como disse Sêneca: “Se um homem não sabe aonde quer chegar, qualquer direção
parece certa.” Então pode ser muito útil antes de procurar um coach saber as
diferentes modalidades desse processo, são as principais:
Coaching Executive
Coaching de Negócios
Coaching de Carreira
Coaching de Vida
Coaching de Equipe
2.4 Coaching Executivo
O Executive Coaching destina-se a pessoas que detêm autoridade e poder em uma
organização. Executivos que querem melhorar sua liderança e tomada estratégica de
decisões. Normalmente não há uma pessoa na organização com quem eles possam
realmente falar sobre suasperspectivas e sonhos, dúvidas e temores. Um Coach é o
ideal para esse papel.
Um executivo apoiado por um Executive Coach conseguirá definir melhores suas metas
estratégicas, tomará melhores decisões, desenvolverá habilidades de liderança e
competências para favorecer no alto desempenho, eliminará hábitos improdutivos
transformando crenças limitantes em crenças possibilitadoras. Estará capacitado a
administrar melhor seu tempo, reconhecer seus valores mais profundos e estar em
harmonia com eles, o que terá um efeito muito positivo na empresa, podendo
significar um aumento significativo na lucratividade e produtividade.
2.5 Coaching de negócios
Esse tipo de Coaching destina-se a Organizações que querem desenvolver seus
colaboradores, desde a alta administração até equipes no seu ambiente de trabalho
para aprimorar aspectos profissionais. É um prosseguimento crucial ao treinamento de
negócios, pois muitos não causam os resultados benéficos esperados por causa da
falta de apoio às pessoas no seu ambiente de trabalho depois dos treinamentos. Um
negócio apoiado por um Coach conseguirá aproveitar muito mais o potencial e o
desempenho dos colaboradores, onde se integram todos os outros modelos de
coaching (executivo, de equipe, de carreira, de vida), todos são alinhados para o
mesmo objetivo, desenvolver a visão, valores, missão e propósito do negócio,
alinhando todos para a mesma direção, desenvolvendo competências, dando
prosseguimento aos treinamentos para que assim os resultados sejam mais efetivos e
eficazes.
2.6 Coaching de Carreira
Esse tipo de Coaching destina-se a pessoasque:
Estão iniciando uma carreira;
Estão insatisfeitas com sua carreira,
Estão passando por transição em sua carreira;
Querem encontrar um trabalho;
Querem mudar de carreira;
Querem voltar ao mercado de trabalho;
Sonham com uma profissão.
Uma pessoa apoiada por um Personal Coach conseguirá definir melhor a sua carreira,
visualizando seus sonhos, clareando seu propósito, percebendo suas intenções,
definindo metas, alinhando seus valores mais significativos com sua carreira.
Perceberá quais competências já estão presentes em sua vida e quais precisam ser
desenvolvidas para que sua carreira seja mais brilhante, sendo assim terá a
oportunidade de desenvolver essas competências.
2.7 Coaching de Vida
Esse tipo de Coaching destina-se a pessoas que buscam uma melhoria na qualidade de
vida, estão insatisfeitos com sua vida e não sabem por que, têm dificuldades nos seus
relacionamentos, consideram que a vida está bem, mas que podia estar melhor,
querem desenvolver suas competências rapidamente, se sentem perdidas e querem
dar um rumo para sua vida, estão em fase de transição, querem superar desafios, têm
sonhos, mas estão com dificuldades de realizá-los e quer dar o 1º passo.
Uma pessoa apoiada por um Personal Coach conseguirá lidar melhor com os aspectos
pessoais e profissionais, saúde e relacionamentos, estará consciente de quais são os
valores mais profundos em suas vidas e viverá em harmonia com eles. A qualidade de
vida melhora, a motivação aumenta drasticamente, transformara os sonhos em
realizações, e assim a vida fica mais equilibrada,satisfatória e feliz.
2.8 Coaching de Equipe
Esse tipo de Coaching destina-se a equipes multidisciplinares e multifuncionais que
estão com dificuldades em lidar com conflitos e com diferenças, equipes que não estão
alinhadas com uma mesma visão, missão, valores, propósito e precisam desenvolver
competências para aumentar a sinergia e obter um melhor desempenho do grupo.
Uma equipe apoiada por um Personal Coach conseguirá lidar melhor com os conflitos
e diferenças do grupo gerando soluções criativas e inovadoras, os integrantes da
equipe estarão alinhados com uma visão, missão, valores e propósito caminhando
todos para uma mesma direção, conseqüentemente a sinergia do grupo aumenta, as
competências são desenvolvidas, assim a equipe trabalha mais fácil e eficientemente,
atingindo um alto desempenho e aumentando efetivamente a motivação.
2.9. Cases de Sucesso que utilizaram essa ferramenta
2.9.1 Alpha Assessment
A vice-presidente sênior de Produtos, Barb, foi promovida assim que a sua empresa,
que consta na lista da Fortune 500, fez uma série de pequenas aquisições voltadas à
tecnologia. Dessa forma, ela precisou padronizar os processos de trabalho e angariar
talentos, sem abandonar o perfil inovador que conduziu às aquisições.
Para isso, Barb teve que encontrar uma forma de trabalhar em conjunto com um
grupo diversificado de pessoas responsáveis pela comercialização e com o
departamento de vendas, que ficou encarregado de fixar os preços e inserir os
produtos no mercado. Ela não tinha controle direto sobre estes grupos, mas era sua
obrigação mantê-los alinhados,para garantir a venda destes produtos.
Sendo assim, iniciamos nosso trabalho com Barb e seu gerente, identificando quais os
principais fatores que poderiam auxiliá-los a ter êxito em seu novo cargo. Logo após,
entrevistamos parceiros, colaboradores diretos e os principais interessados, e
desenvolvemos um relatório baseado no Alpha Assessment, que identificou as
principais forças a serem desenvolvidas. A partir dessa análise, tornou-se evidente que
um dos principais desafios da Barb seria melhorar suas habilidades de influência, pois
se notou que ela não se conectava com seu grupo e, muitas vezes, não considerava as
necessidades da equipe.
Foram feitos diversos exercícios de coaching executivo com Barb, nos quais eram
analisados os resultados do relatório e tratadas às mudanças necessárias que seriam
feitas na empresas nos próximos meses.
Após o trabalho de coaching, Barb interagiu com cada grupo, desenvolvendo um
sentimento de colaboração, que impactou em diferentes níveis de envolvimento e
responsabilidade. Barb passou a liderar as vendas centralizadas e as empresas de
marketing, quando necessário, e, ao longo dos meses seguintes, desenvolveu uma
parceria mais forte com os grupos.
Após seis meses, foi feito um novo Alpha Assessment para avaliar o progresso de Barb,
que apontou seu sucesso, uma vez que os produtos passaram a ser feitos de maneira
inovadora e que os departamentos de marketing e vendas se tornaram plenamente
empenhados em vender os produtos.
2.9.2 Alpha Assessment para Executivos
Uma empresa internacional, com mais de 10.000 funcionários, passou poruma enorme
reorganização, na qual todos os executivos tiveram que assumir novos papéis. Dessa
forma, todos os membros da equipe passaram a se ajustar aos novos papéis, mas
contrataram um CEO para auxiliar a transição.
Sendo assim, cada executivo realizou o Alpha Assessment, recebendo feedback de
parceiros, colaboradores, diretores e gerentes. Focamos nas áreas fundamentais para
o desenvolvimento e nos desafios de cada novo papel, esgotando a possibilidade de
que os velhos hábitos interferissem nas novas funções.
Logo após, promovemos um diálogo aberto sobre os resultados dos Alpha
Assessments realizados, permitindo que cada um falasse abertamente sobre o que
tinha ouvido de seu revisor e compartilhasse seu aprendizado. Ao final, os membros
das equipes descreveram como pretendiam resolver as mais importantes questões
ligadas à liderança e ao desenvolvimento, solicitando o feedback de seus parceiros.
2.9.3 Alpha Male Coaching
Jerry
Trabalha para uma empresa de alta tecnologia, presente na Fortune 500, foi
promovido ao cargo de gerente geral em uma importante área de sua empresa, que
estava preste a lançar um novo produto, o que fez com que ele passasse a coordenar
10.000 pessoas, ao invés das 2.000 com as quais estava acostumado.
Jerry é um clássico líder "Alpha", que se esforça ao máximo para atingir resultados, de
forma rápida e perfeita. Mas seu novo papel fez com que ele rapidamente se revelasse
um tirano (exigente e detalhista, que aniquila as pessoas publicamente, deixando-as
estressadas logo ao serem apresentadas a ele).
Começamos realizando o Alpha Assessment,visando recolher dados sobre a eficácia de
Jerry na realização dos seus objetivos. Foram coletados mais de 45 páginas de
narrativa e comentários de seus parceiros, colaboradores diretos e gerentes, o que o
ajudou a mudar para um estilo mais pragmático e eficaz.
Jerry passou a delegar desafios para seus colaboradores e tornou-se uma inspiração
para a equipe, além de um líder com forte influência sobre seus parceiros e
funcionários diretos. A devolutiva do Alpha Assessment promoveu uma melhoria
significativa no comportamento, eficácia, motivação e satisfação profissional de Jerry.
2.9.4 Michael Dell
Presidente e CEO da Dell, não se relacionava com as pessoas como seres emocionais e
seus colegas achavam difícil interpretá-lo, fazendo com que achassem o que ele sentia.
Como as pessoas não sabiam qual era a posição dele, era-lhes difícil alinhar-se com o
pensamento de Michael e apoiar suas ideias integralmente. Após a realização do Alpha
Assessment, foi definido seu perfil, o que auxiliou em todo o trabalho de Alpha
Coaching.
Michael foi incentivado a ser mais transparente. “Passei a vida toda cuidando para que
os sentimentos não afetassem minhas decisões e agora você está dizendo que eu
preciso estar consciente de minhas emoções e até comunicá-las aos outros”. Apesar
das dificuldades, Michael viu que aquilo era algo valioso, e assumiu o desafio com
grande vontade. Assim que começou a revelar mais aquilo que se passava dentro dele,
outros executivos da Dell seguiram o exemplo. O resultado foi uma explosão de
criatividade que ajudou a alimentar o notável desempenho da empresana segunda
metade da década de 1990.
Uma segunda virada ocorreu em 2001. Na época, a empresa estava em dificuldade por
causa da explosão da bolha ponto-com. Com os preços das ações caindo e o emprego
na Dell deixando de ser visto como uma passagem garantida para a riqueza, ficou claro
que somente uma liderança visível, mais ligada às emoções e mais inspiradora poderia
construir o tipo de lealdade que garante na empresa as pessoas de melhor
desempenho. Michael foi aconselhado a compartilhar seu feedback das avaliações de
Alpha Assessment, em especial seus desafios como líder, com seus 14 vice-presidentes
seniores.
Este simples ato elevou o nível de coesão na cúpula da empresa, desencadeando
profunda guinada na equipe executiva. Passados poucos meses, na reunião anual de
150 a 200 vice-presidentes, Michael deu início a uma discussão igualmente auto-
reveladora. Em seu discurso, ele disse que sabia que precisava formar laços emocionais
mais fortes com as pessoas. Sua sinceridade foi tão grande que um vídeo de seu
discurso foi utilizado no treinamento de gerentes da Dell em todo o mundo,
expandindo o aprendizado e autoconhecimento para toda a empresa.
A partir de 2002, todos os vice-presidentes seniores passaram a compartilhar suas
avaliações Alpha Assessment entre si e com suas equipes. Os resultados foram tão
impressionantes que a prática se manteve desde então. Em reuniões do quadro
executivo e programas de treinamento, os executivos da empresa falam regularmente
sobre suas forças e fraquezas e descrevem o que estão fazendo para melhorar.
2.9.5 Seguem depoimentos device-presidentes da Dell:
“Eles continuam a receber feedback e medir seu próprio progresso, e esse
compromisso com o desenvolvimento serve de excelente exemplo. Se eles podem
mudar, nós também podemos”
“Eles ouviram que nós queríamos que eles mudassem, e mudaram. Eles poderiam ter
dito. ‘Eu não preciso dar ouvidos a isso’, mas, ao dar o exemplo do crescimento
pessoal, eles fizeram do desenvolvimento pessoal um modo de vida em nossa
empresa”
“O fato de ambos, tanto o Michael quanto o Kevin Rollins, estarem tão comprometidos
com seu próprio desenvolvimento tem o efeito de derrubar as paredes e construir
relacionamentos baseados na responsabilidade colegiada e na confiança mútua. Mais
que qualquer outra coisa, são as avaliações de Alpha Assessment as responsáveis pela
intensificação do trabalho em equipe que temos hoje”
“Você não faz ideia do impacto da abertura do Michael. Para um líder da estatura dele,
falar abertamente de seus desafios pessoais faz as pessoas sentirem segurança de que
podem admitir seus próprios também”
3. Outros cases de sucesso devido a utilização do coaching
3.1 A Empresa
A Arizona é case de sucesso Endeavor desde 2006. Pioneira no segmento é a maior
empresa do Brasil especializada em serviços de Premedia e Tecnologia para a área de
Marketing, oferecendo soluções de automação de processos para produção,
distribuição e gestão das atividades da área. Fundada em 1998 pelos irmãos Alexandre
e Marcus Hadade, está presente nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, contando,
em 2010, com 214 colaboradores. Website: www.arizona.com.br
3.2 O DesafioA UM%® foi chamada por Guilherme Porto Bruno, na época, sócio e
Diretor Financeiro. A Empresa estava crescendo em um ritmo muito acelerado e o
receio dos sócios era que se tomasse um rumo errado durante esse crescimento que
pudesse interferir no Bem Estar da Organização. Eles perceberam a necessidade de
fortalecer o Time de Diretores para estarem preparados para o cenário que estava por
vir, a aquisição de uma outra Empresa.
3.3 A Solução
O trabalho realizado foi de Desenvolvimento Comportamental alinhado ao
Planejamento Estratégico, intercalando trabalhos individuais de Executive Coaching
com Sessões de Team Coaching, no objetivo comum do Fortalecimento do Time,
baseado no autoconhecimento.As soluções Organizacionais utilizadas foram:
• Assessments Individuais
• Executive Coaching – Trabalho Individual
• Team Coaching – Todos os envolvidos
3.4 O Resultado
O trabalho caminhou descobrindo talentos, redefinindo missão, visão e valores da
empresa, construindo, consolidando um novo DNA, alinhado às expectativas pessoais
dos sócios, proporcionando uma sinergia e complemento ao Planejamento Estratégico
da Empresa. O Resultado final foi um Time mais forte, mais estratégico, pronto para
novos desafios, proporcionando também:
• Melhor aproveitamento dos talentos individuais.
• Melhoria no relacionamento entre os Pares e entre as Equipes.
• Autoconhecimento.
• Aumento da Qualidade de Vida e Felicidade dos indivíduos.
• Planejamento Estratégico mais consistente.
• Job Rotation.
• Redefinição de Papéis e Responsabilidades, aumentando a Performance do Time
deDiretores e Resultados das Equipes.
• Entendimento de Comportamentos e Ações e assim, mudança de Comportamentos.
• Descoberta de Perfis Complementares.
• Melhoria no Gerenciamento de Conflitos.
• Fortalecimento do Time Estratégico para a fusão.
4. CASE Golden Cross - Coaching organizacional
A Golden Cross buscava uma mudança de estilo de liderança para ter equipes de
excelência de performance que alcançassem resultados diferenciados. Para isso
entendeu que necessitava de gestores que desenvolvessem as pessoas e em 2008
iniciou um processo de implantação da cultura de liderança-coach.
O início do processo começou quando todas as lideranças da empresa participaram do
curso The Coaching Clinic© 1, onde aprenderam a técnica da conversa coach com as
quatro habilidades críticas: Ouvir, perguntar, mensagem e reconhecimento e criaram
um plano de ação para desenvolverem a equipe utilizando o que aprenderam.
A fim de apoiá-los na implantação deste plano de ação os gestores foram divididos em
grupos menores e participaram cada um, de três sessões de coaching em grupo 20, 40
e 60 dias após a realização da Clinic. O coaching em grupo serviu para
acompanhamento e apoio aos gestores para que estes conseguissem lidar com as suas
resistências naturais à mudança desejada. Em paralelo foi realizado coaching individual
de toda a cúpula da organização com o mesmo objetivo.
Ao fim da primeira fase do projeto, quando terminaram as oficinas de
acompanhamento do The Coaching Clinic os participantes deram depoimentos
positivos, dos quais ressaltamos:
• O ganho de tempo por maiordelegação
• Mais tempo para questões estratégicas e de planejamento
• Maior habilidade para contornar dificuldades e conflitos
• Ser menos consultado pelas equipes
• Ter equipe mais participativa trazendo mais respostas estruturadas
• Funcionários sentindo-se mais valorizados
• Melhor distribuição das tarefas pelos membros das equipes
• Maior foco
• Crescimento pessoal
• Melhor negociação com fornecedores
Os dois mais impressionantes foram:
Havia sempre uma fila de pessoas da minha equipe esperando na minha porta para
falar comigo, após o coaching clinic, a fila acabou!
Nós tínhamos um back-log de 30 processos, que a gente vinha por dois anos tentando
acabar. Hoje, depois das oficinas de coaching, temos 3 processos!
Foi feita uma auto-avaliação pelos participantes, quanto à sua capacidade de aplicação
das habilidades de coaching, antes e depois do processo, que em média refletiu uma
melhora de 100%, de 1,66 (numa escala de 1 a 5) para 3,27.
Para manutenção e continuidade do processo dentro da empresa, foi qualificada uma
analista de treinamento, que permanece aplicando o The Coaching Clinic para todas as
lideranças contratadas e/ou promovidas, além dos supervisores que lideram as
equipes operacionais.
Na segunda fase do projeto em 2009, a Golden Cross já havia diagnosticado a
necessidade de formalizar o processo de desenvolvimento das equipes, que não
rivalizasse com seu processo, já implantado, de avaliação de performance. Nossa
consultoria então desenvolveu uma ferramenta de PDI (Plano de Desenvolvimento
Individual); para apoiar a definição daslacunas de desenvolvimento foi aplicada uma
ferramenta de levantamento de perfil para a alta gerência, quando foram realizadas 60
reuniões de devolutiva como uma “preparação de terreno” para que cada um criasse
seu PDI no workshop Conversas Essenciais. Neste workshop aprenderam a ter
conversas de desenvolvimento e de mentores com seus subordinados. Participaram
deste a alta cúpula e a média gerência 2. Assim como resultado concreto do Conversas
Essenciais©, cada participante saiu com seu PDIpara discutir e negociar com seu
gestor. Para garantir a qualidade da conversa coach nas discussões dos PDI´s os
executivos da cúpula tiveram ao menos uma conversa acompanhada por seu coach
com a técnica de shadow-coach 3 – iniciando-se com o presidente.
1 NOTA: Curso de formação de liderança da Corporate Coach U, que busca levar os
participantes a praticarem um modelo de conversa e comunicação, com as suas
equipes que utiliza uma abordagem coach e com isso ferramenta os gestores para
desenvolverem a autonomia de suas equipes.
2 NOTA: Programa que é um aprofundamento do curso The Coaching Clinic, mais
voltado para o aprendizado das conversas de desenvolvimento e das conversas
difíceis, que levem à transformação dos comportamentos; abordando também estilos
de aprendizagem e em ferramentas mais eficazes de performance e desenvolvimento).
3 NOTA: Shadow-coaching (coach - sombra) um processo no qual o coach assiste –
calado , por isso a metáfora “na sombra” – às conversas e reuniões do coachee com os
outros membros da organização, para depois dar um feedback ao coach (no caso o
superiorna hierarquia) da sua performance como coach, nesta conversa.
5. CASE Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre
O Complexo Hospitalar Santa Casa de Porto Alegre tem sua estrutura orgânica
composta de 4 Diretorias e é integrado por sete hospitais, sendo dois hospitais gerais e
cinco especializados.
Este caso ocorreu na Divisão de Nutrição e Dietética, composta por 458 funcionários e
cuja missão é determinar a conduta dietética a partir das necessidades dos clientes,
gerando a assistência nutricional em todas as unidades do Complexo Hospitalar e
instituindo medidas preventivas e terapêuticas para as diferentes situações clínicas.
O processo de reestruturação trouxe novos desafios nas áreas gestão de processos,
pessoas e materiais; mudança nos papéis de liderança; e o realinhamento dos
processos operacionais.
O foco da reestruturação foi à integração entre as equipes do núcleo de intervenção
nutricional e as do núcleo de alimentação institucional, que compõem a DND. O início
do processo foi à identificação dos líderes definindo o perfil de cargo, fazendo a análise
de competências e habilidades dos técnicos e também, a possível contratação de
técnicos através de processo seletivo.
A partir da identificação dos líderes foi preciso capacitá-los, buscando motivá-los para
mudança pessoal e mudança na dinâmica do trabalho. Foi criado um plano de
desenvolvimento de competências líder-coach composto de três fases: a primeira foi o
The Coaching Clinic®, onde os participantes aprenderam e praticaram as habilidades
coach de: ouvir, perguntar, passar mensagem e reconhecimento; ecriar um plano de
ação para desenvolverem a equipe utilizando o que aprenderam. A segunda fase foi
composta por Oficinas de Follow up onde os participantes compartilharam sucessos e
desafios, por último, um workshop onde os participantes aprofundaram o aprendizado
e praticaram novas habilidades de Coaching.
Os resultados ocorreram conforme o esperado, na própria reestruturação do DND e no
papel de Líder Coach. Na reestruturação buscava-se:
• Otimização e qualidade de processos
• Processos integrados com auditoria interna
• Processos com indicadores e metas e formação de Sucessores
No papel Líder Coach onde a buscava-se:
• Elevação dos indicadores de RH
• Evolução no desempenho das lideranças
• Qualidade do PDI – Plano de Desenvolvimento Individual
• E a dinâmica de soluções integradas entre os líderes e suas equipes.
Incluídos nos resultados acima a organização apontou que o Líder-Coach na
reestruturação alcançou:
• Mais objetividade e foco nas abordagens,
• Envolvimento das pessoas nas soluções dos problemas,
• Delegação com mais confiança por estar desenvolvendo as pessoas
• Desenvolveu a autocrítica
• Querer fazer melhor
• Atitude de Interação
• Transição de Líder para Líder-Coach
• Dia mais produtivo
• Maior envolvimento
• Comprometimento e retorno da equipe
• Tempo melhor gerenciado
• Melhora do desempenho de indicadores
• Maior satisfação da equipe.
6.Como o Coaching poderia ajudar as pessoas dentro de uma empresa?
O coaching poderá ajudar os profissionais de empresas que eu tenho contato da
seguinte maneiras, elas podem recorrer à ajuda docoach de duas formas: interna –
quando uma empresa adota programas deste tipo ou externamente. Nos dois casos, o
coach pode ser alguém bem próximo, como um colega de trabalho ou um amigo pelo
qual o profissional tem uma grande admiração e vê como uma boa fonte de orientação
e de experiências.
Nas empresas, ele atua como uma espécie de consultor interno, sendo geralmente
experiente na área de recursos humanos. Internamente, o coach exerce um papel que
se está tornando cada vez mais necessário dentro das organizações, por exigência do
próprio mercado. Hoje, um gerente precisa gastar parte de seu tempo com sua equipe,
para orientá-la e ajudar a identificar carências que ela possa estar mostrando em seu
campo de atitudes e aptidões.
Para ele, muitas vezes um executivo tem uma capacidade técnica muito boa, mas seu
quociente emocional – que envolve questões como postura, trabalho em equipe etc. –
ainda precisa ser desenvolvido. E é justamente aí que o coach atua. O importante é
que, durante a montagem de seu networking, o profissional esteja aberto a novas
expectativas, sempre aprendendo, buscando idéias, com base na experiência de
pessoas nas quais possa confiar.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tradicionalmente o coaching é uma experiência de um por um, o treinador (coach)
trabalha com um cliente de uma forma respeitosa para ajudar-lhe a melhorar a sua
forma de operar, buscando soluções, em vez de analisar os problemas, com base nos
pontos fortes e buscando oportunidades de desenvolvimento.
Confiança e sigilo são fundamentais para o coaching; a relação, em grande medida,
émuito parecida com a do treinamento no esporte profissional, cada envolvido é um
perito em seu campo, cada um mantendo compromisso com o processo e o coach
(treinador) qualificado para elevar o potencial de todos.
Coaching é construído sobre uma fundação sólida de princípios, valores que, para um
coach, tem muito a ver com a atitude, o respeito que temos por outras pessoas e a
nossa compreensão das suas responsabilidades.
Coaching exige uma mentalidade diferente, na perspectiva de soluções em vez de se
concentrar nos problemas; coaching tem aspectos e valores diferentes, que nos
desafiam a manter uma mente aberta, reconhecer os nossos preconceitos e verificar
hipóteses antes de fazer juízos, mas exige que se desenvolva uma relação de confiança
com o cliente, mas ainda sendo capazes de desafiar as atitudes, crenças e
desempenho.
Um coach é treinado para ouvir e, em seguida, utiliza hábil interrogatório e
ferramentas para ajudar o cliente a olhar mais objetivamente a sua situação e
considerar as alternativas de ação, um coach segue um sistema e processo para
orientar seu cliente a desenvolver um plano de ação para conseguir acordar metas. O
cliente aceita responsabilidade para fazer e manter compromissos.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
www.coachingalphas.com.br/cases-de-sucesso.htm. Acesso dia 14 de Maio de 2011 às
14h05min.
www.TudoSobreCoaching.com.br. Acesso em 14 de Maio de 2011 às 17h:45min.
www.PremierCoaching.com.br. Acesso em 15 de Maio de 21011 às 10h25min.
http://www.motivacaoeresultados.com.br/Coachong.htm. Acesso em 16 de Maio de
2011 às 14h26min.
Gestores da Novartis trocam experiências
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br
Criar uma linguagem comum sobre os conceitos e as práticas da gestão de pessoas, a
partir da troca de informações e de conhecimentos entre os gestores que atuam na
organização. Esse é o objetivo do Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG, uma
prática que vem sendo adotada desde 2001, no Brasil, pela Novartis Biociências S.A. A
iniciativa constitui-se de treinamentos que incluem avaliação 360 graus, coaching,
estudo de cases e até uma mesa-redonda com o presidente da companhia. Até o
momento, o programa já beneficiou 90% dos gerentes da empresa, ou seja, cerca de
200 profissionais.
Nascida em 1996, da fusão entre duas grandes companhias suíças, a Ciba-Geygy e a
Sandoz - ambas voltadas para a produção farmacêutica - o Grupo Novartis possui duas
grandes divisões: Pharma e Consumer Health. Com sua matriz na Basiléia, na Suíça, as
empresas do Grupo empregam aproximadamente 78.500 pessoas, em mais de 140
países. No Brasil, a organização iniciou as atividades em 1997, tendo a sua sede
instalada em São Paulo, na zona sul da cidade. Com mais de 2.200 funcionários, a
Novartis conta com cinco unidades brasileiras, além de escritórios regionais de vendas
espalhados pelas principais cidades do país.
"Antes de 2001, a Novartis já trabalhava com programas voltados para o
desenvolvimento dos seus gestores, porém não com o enfoque que é dado hoje",
explica o gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional da Novatis
Biociências S.A., Fábio Rosé. O programa está desenvolvido e estruturado de forma
que os gestores possam trabalhar com casos e projetos do dia-a-dia, permitindo que
eles compartilhem, com colegas de diferentes áreas, suas experiências e seus
aprendizados.
"A Novartis resolveu aplicar essa metodologia, por acreditar ser uma forma concreta e
contínua de acompanhar o desenvolvimento da maturidade gerencial dos gestores e
de monitorar, efetivamente, o impacto do programa na melhoria da utilização de
outras ferramentas de RH. A metodologia que usamos - o Action Learning - tem a
vantagem de ser flexível e facilmente atualizada, permitindo que cada programa esteja
voltado à realidade da organização, naquele momento específico", comenta Rosé.
Voltado para atingir os colaboradores que têm responsabilidade sobre outros
funcionários ou que estejam sendo preparados para ocupar funções gerenciais na
Novartis, em três anos de existência o PDG já formou oito turmas, sendo cada uma
com aproximadamente 25 pessoas. O programa é um processo multi-fase baseado na
metodologia Action Learning que permite ao gestor: adquirir conhecimentos e
habilidades, praticar com os pares, aplicá-los on the job e aprender com a própria
experiência. Na prática, o Programa de Desenvolvimento Gerencial foi estruturado em
cinco fases.
De acordo com Fábio Rosé, a avaliação 360 graus é uma ferramenta que serve de
preparação para a discussão sobre alguns conceitos trabalhados durante a fase
presencial como, por exemplo, feedback, competências, plano de desenvolvimento,
dentre outros. Os participantes têm acesso aos resultados do relatório,
recebemcoaching e trabalham um plano de ação para melhorar os pontos de
desenvolvimento.
Durante o processo de coaching, cada participante traz um case para o programa.
"Trabalhamos o conceito e o desenvolvimento do conteúdo de cada case junto com os
participantes. Há uma atividade de role play, onde cada gestor pratica seu coaching
case e recebe orientações e feedbacks dos consultores e dos pares. A atividade
de coaching é um dos principais tópicos do programa e o gestor tem a oportunidade
de realizar seucoaching plan", complementa o gerente da Novartis.
Nos estudos de casos, os participantes levam cases reais de dificuldades de gestão
como, por exemplo, colaboradores com baixo desempenho e que apresentam
problemas comportamentais, dificuldades na condução de um projeto ou na
implantação de uma mudança. Com base nesses cases, os gestores adaptam o
conteúdo às discussões do programa. Durante o PDG, os participantes também têm
acesso a casos best in class em Gestão de Pessoas do mercado, para serem
desenvolvidas algumas outras atividades.
PDG promove, ainda, uma mesa redonda, onde o presidente da companhia vai até ao
local do programa, geralmente acompanhado por um ou dois diretores, e realiza uma
reunião de aproximadamente 2h30, juntamente com os participantes do programa.
Esse "bate-papo" tem o propósito de levantar questões organizacionais, sugerir
melhorias de processos, esclarecer dúvidas, entre outros. "A discussão é facilitada pelo
aquecimento e pelas conversas dos dias anteriores. Essa atividade é um sinal claro da
valorização da companhia sobre o desenvolvimento de nossos líderes", ressalta Rosé.
O gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional explica que a condução
do PDG é realizada através de uma parceria. São dois consultores que atuam no
programa: um interno - gerente de Desenvolvimento Organizacional - e um externo.
Essa escolha, comenta Rosé, foi feita para que a companhia tenha um expertise de
mercado, que possa trazer novas idéias e conduzir as discussões do grupo com uma
perspectiva externa. "É importante que um dos consultores possa enriquecer o
programa com exemplos de sucesso e de insucesso vindos não só do mercado
farmacêutico, mas também de outras culturas organizacionais", defende ao salientar
que o consultor interno deve ter experiência e conhecimento profundo sobre a
realidade da Novartis, podendo conduzir, dessa forma, os trabalhos alinhando os
conceitos e os modelos discutidos com as ferramentas que a companhia possui,
facilitando o desenvolvimento e utilizando exemplos de processos da organização que
tiveram sucesso ou não.
O PDG também possibilitou a criação de um "fórum de discussão" sobre as próprias
ferramentas de gestão aplicadas na companhia. "Desse fórum, muitas vezes, saem
propostas de mudanças organizacionais e melhorias em processos de Recursos
Humanos", salienta o gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional. Ele
menciona que o processo da Avaliação de Desempenho da Norvatis é, hoje, um
exemplo de ferramenta de gestão que teve uma melhoria acentuada de qualidade,
depois que passou a ser discutido como um dos tópicos do PDG. O sistema, o processo
e o fluxo da ferramenta foram modificados em virtude de discussões geradas pelas
turmas do programa. Alguns projetos da Novartis também surgiram a partir de
discussões iniciadas no programa - foram desenhados outros cursos, apresentadas
sugestões para melhorias do clima organizacional e formados grupos de trabalho.
A receptividade do Programa de Desenvolvimento Gerencial da Norvatis tem sido tão
positiva, que os próprios colaboradores chegam a solicitar a inclusão dos gestores no
programa. Para avaliar o PDG, a organização utiliza um formulário de Avaliação de
Reação, onde cada participante leva cerca de uma hora analisando cada módulo das
fases do programa, o tempo investido, os textos lidos, os temas abordados, o material
de suporte, as dinâmicas realizadas, as ferramentas de gestão da Novartis, entre
outros. Ao final, os participantes dão sugestões de melhorias para a próxima turma.
"Além disso, quando analisamos os planos de desenvolvimento individuais, disponíveis
para todos os colaboradores, freqüentemente identificamos o PDG como uma ação de
desenvolvimento para questões gerenciais", revela Rosé.
Por fim, o gerente da Novartis afirma que o programa voltado para o nível gerencial
não enfrentou resistências dos gerentes, pois a iniciativa foi desenhada desde o início
com o envolvimento do comitê executivo da companhia e de gestores de outros níveis
hierárquicos. "Conduzimos uma turma-piloto, adaptamos e melhoramos o que deveria
ser modificado e, dessa forma, lançamos um programa com o foco muito acentuado
nas necessidades da organização e dos gestores", conclui.
Coaching profissional, empresarial e financeiro
O coaching profissional é o processo liderado por um profissional qualificado e que
utiliza metodologias, técnicas e ferramentas do coaching para o benefício de uma
empresa ou de um indivíduo, quer na sua área pessoal ou profissional. Este tipo de
coaching é conhecido como “formal”, este método é pago, e existe um contrato,
sessões estruturadas e reuniões para ajudar e guiar os clientes.
O coaching empresarial é um tipo de coaching para empresários e tem o objetivo de
ajudá-los, através de várias ferramentas e técnicas, a desenvolver capacidades e
competências para se destacarem no mundo empresarial.
O coaching financeiro é um treinamento especial que pretende capacitar de forma a
alcançar resultados financeiros na área pessoal e empresarial. O coaching financeiro
dura em média 90 dias, e o profissional em questão menciona e medita sobre os seus
hábitos financeiros para compreender o seu momento atual. Depois de fazer isso, ele
define metas concretas e faz exercícios diários que o ajudam a cumprir o seu
treinamento e alcançar as suas metas.
Coaching e Mentoring
Mentoring e coaching são duas atividades que estão relacionadas. Mentoring pode ser
traduzido como "tutoria" ou "apadrinhamento". Neste caso, o mentor é um guia, um
mestre, conselheiro, alguém que tem vasta experiência profissional no campo de
trabalho da pessoa que está sendo ajudada. O mentoring inclui conversas e debates
acercas de assuntos que não estão necessariamente ligados ao trabalho.
Ao contrário do que acontece no mentoring, no caso do coaching, o coach não precisa
ter experiência na área de trabalho do cliente e em algumas áreas do coaching, o
profissional pode mesmo não dar nenhum conselho ou soluções para problemas
específicos relacionados com a carreira do cliente.