Coaching Education

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O termo coaching apareceu pela primeira vez na era medieval, com a figura do cocheiro, o homem que conduzia a carruagem (coche) para algum lado. Os cocheiros também eram especialistas em treinar os cavalos, para que estes puxassem os coches. O conceito de coaching surgiu nas universidades norte- americanas para definir um tutor particular. O coaching preparava os alunos para exames de determinada matéria. Com o tempo passou a ser usada também para se referir a um instrutor ou treinador de cantores, atletas ou atores. A palavra coaching vem da palavra inglesa "coach" e significa treinador. O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos pelo cliente. Coaching é um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades. O trabalho inicia-se normalmente pela definição dos objetivos visados pelo cliente, que podem abranger áreas tão diversas como a gestão do tempo, o relacionamento

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Informações sobre o processo de Coaching

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O termo coaching apareceu pela primeira vez na era medieval, com a figura do

cocheiro, o homem que conduzia a carruagem (coche) para algum lado. Os cocheiros

também eram especialistas em treinar os cavalos, para que estes puxassem os coches.

O conceito de coaching surgiu nas universidades norte-americanas para definir um

tutor particular. O coaching preparava os alunos para exames de determinada matéria.

Com o tempo passou a ser usada também para se referir a um instrutor ou treinador

de cantores, atletas ou atores.

A palavra coaching vem da palavra inglesa "coach" e significa treinador. O coach

(treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente,

procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades

profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos pelo cliente.

Coaching é um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o

coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente,

onde o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo,

através da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como

também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.

O trabalho inicia-se normalmente pela definição dos objetivos visados pelo cliente, que

podem abranger áreas tão diversas como a gestão do tempo, o relacionamento

interpessoal, o trabalho em equipe, a motivação de equipes entre outras. As questões

ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe,

enfim, que contribuam para o desenvolvimento do cliente.

Definida a meta, é feita uma análise do que contribui ou impede o alcance da meta,

seja por parte do cliente ou do cenário em que está inserido. Nesta fase, valores e

crenças são confrontados com a meta e se há congruência entre eles. O "coach" avalia

as forças e fraquezas do seu cliente face aos objetivos visados e ao meio em que este

atua, e define um plano que permita alcançar os resultados desejados.

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Estas informações facilitam a definição das fases do Plano de ações, com evidências

claras de atingimento, prazo determinado, recursos necessários e o comprometimento

do próprio cliente, frente ao desafio proposto.

A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso e da resposta

de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos através de sessões de uma

hora, que podem ser presenciais ou não, depende da disponibilidade do cliente e a

técnica utilizada pelo coach.

Há co-responsabilidade no processo de coaching, o resultado é de responsabilidade do

cliente. Os resultados são percebidos pelo próprio cliente, como também por pessoas

que fazem parte do círculo de convivência.

Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua

como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento

através de um ângulo novo de visão.

O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e acompanhamento a longo

prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal.

Os benefícios do coaching se concentram em tornar o indivíduo capaz de melhorar o

seu desempenho no trabalho e no seu conjunto de habilidades pessoais, ao receber

um treinamento direto e pessoal para desenvolver perspectivas de vida e carreira.

Nos dias atuais, muitas organizações empregam treinadores profissionais externos que

entram na organização para fornecer este serviço. Os treinadores devem estar

dispostos a ouvir, observar e apoiar a capacidade, o conhecimento e a desenvoltura

das pessoas assistidas.

Treinadores externos são preparados para oferecer sessões de coaching pessoal

específicas para atender às necessidades individuais, seguindo os métodos

estabelecidos em normas claras, objetivas, de uso da aprendizagem, feedbacks e

avaliações

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O coaching é reconhecido mundialmente por sua eficácia e por sua capacidade de

entregar resultados. Empresas do mundo inteiro têm investido cada vez mais em

Coaching Executivo, treinamento e formação no local de trabalho, para suporte

técnico e como uma ferramenta eficaz para desenvolver suas equipes e colaboradores,

além de manter uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.

Há muitos estudos que detalham uma variedade de benefícios do coaching dentro do

local de trabalho. Desse modo, o relacionamento de coaching é enquadrado dentro de

um ciclo de aprendizagem da pessoa, que incentiva um processo voltado para soluções

sistemáticas que incluem:

O estabelecimento de metas;

Ações que garantam a mudança de comportamento sustentável, e

Mudanças de paradigmas que culminam em novos entendimentos ou novas

formas de compreender situações do dia a dia.

No fim, o processo de coaching tem como objetivo melhorar a qualidade do trabalho

das pessoas e de suas vidas e, assim, contribuir para a eficácia organizacional.

Quanto aos Executivos de Vendas e suas equipes, podemos listar os seguintes

potenciais benefícios do coaching:

Definir metas de vendas realizáveis.

Desenvolver um plano e um processo claro de vendas.

Compreender a necessidade de incorporar novas aplicações de mídia social no

plano de vendas.

Desenvolver poderosas oportunidades de prospecção, através da quebra de

paradigmas.

Construir um poderoso relacionamento, através da compreensão de quem é o

cliente e seus formadores de opinião.

Aprimorar as habilidades de comunicação.

Encurtar o ciclo de vendas.

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Melhorar o ambiente de trabalho da equipe de vendas, tornando-o mais

positivo e encorajador.

Compreender a sinergia entre os departamentos de marketing e de vendas.

Desenvolver capacidades de novos executivos de vendas.

Aumentar as vendas, entregar e superar as metas dentro de um prazo mais

curto.

No que se refere aos benefícios do coaching para Executivos e Diretoria, temos:

Formar líderes mais inspiradores, através do desenvolvimento de habilidades

de liderança extraordinárias.

Conquistar objetivos profissionais (e pessoais) dentro de um prazo mais curto.

Melhorar o gerenciamento da complexidade dos negócios.

Discutir questões organizacionais ou pessoais confidenciais, em um ambiente

seguro e imparcial.

Viabilizar maior conhecimento e insights sobre si mesmo e sua organização.

Desenvolver habilidades de comunicação avançadas – maximizar interações

verbais e não-verbais, ouvir e questionar técnicas, incluindo as equipes.

Equilibrar vida pessoal e profissional.

Aumentar o envolvimento dos funcionários e reforçar o comprometimento da

equipe.

Impulsionar a produtividade e aumentar a rentabilidade.

Definir soluções eficazes.

Criar relações positivas e gratificantes.

Estimular a inovação.

Finalmente, possíveis benefícios do coaching para organizações em geral, são:

Maximizar o desenvolvimento de funcionários com alto potencial.

Alinhar a missão e o propósito.

Aumentar a rentabilidade e agregar valor aos produtos e serviços.

Reduzir as queixas, através do aprimoramento do atendimento ao cliente.

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Incorporar o treinamento dentro das equipes.

Apoiar o incentivo aos seus líderes.

Aumentar o envolvimento dos funcionários e reforçar o compromisso da

equipe.

Atingir metas organizacionais e da equipe dentro do curto prazo.

Facilitar a mudança ou a transição.

Aumentar a retenção de pessoal.

Melhorar a equipe e/ou atmosfera da empresa.

Desenvolver capacidades de potenciais novos líderes.

O personal coaching é uma espécie de coaching que é projetada para pessoas que

buscam alcançar maior sucesso e realização pessoal, tudo em alinhamento com seus

objetivos e valores pessoais. Suas áreas de foco podem incluir o esclarecimento do

propósito e dos valores de vida, o planejamento da carreira, de relacionamentos ou de

habilidades de comunicação.

Normalmente, esta metodologia é recomendada para as pessoas que são líderes de

suas próprias vidas, em negócios ou em organizações, e querem fazer mudanças

positivas, criar novas possibilidades ou maximizar o seu potencial pessoal ou

profissional.

Muitas vezes é referido como Life Coaching. E é muito diferente de

outras metodologias de coachingaplicadas para equipes ou grupos de pessoas. Aqui, o

treinamento ocorre em uma relação de um-para-um com o seu “coach”, sem mais

ninguém envolvido.

Benefícios do Coaching

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A metodologia de Coaching está em expansão, pesquisas comprovam que 68% das

organizações dizem submeter seus executivos ao método de coaching e os principais

motivos para isso são:

• Aumento da produtividade;

• Desenvolvimento da inteligência organizacional;

• Assertividade do time;

• Foco na solução de conflitos;

• Redução no nível de estresse;

• Baixo absenteísmo;

• Alta produtividade;

• Ganhos de performance.

Esta procura por coaching gera uma imensa demanda no mercado de coaching, que

ainda é carente de profissionais no Brasil. Em parceria com a FESPSP, a SLA Coaching

instituiu o primeiro MBA em Coaching do mundo, com o principal objetivo de qualificar

profissionais com competência comprovada para atuarem em coaching executive e

organizacional.

No Brasil, a SLA Coaching é a organização de coaching que mais gera resultados nesta

área, conheça alguns de nossos cases de sucesso:

• Serasa Experian

• Toyota do Brasil

• Sabesp

• Controlar

Na Europa, uma recente pesquisa apresentou que 32% das empresas de pequeno

porte já utilizam o processo de coaching, com foco no desenvolvimento de líderes e de

gestores.

Em outra pesquisa realizada por um jornal inglês 20% das pequenas empresas estão

usando a metodologia de coaching como parte de sua estratégia de crescimento.

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Outro estudo internacional aponta que 79% das médias e grandes empresas na

Inglaterra relatam o uso de coaching.

Enquanto isso, nos Estados Unidos, uma pesquisa do Washington Post, um dos jornais

de maior circulação no país, realizada com 346 empresas que utilizam coaching,

mostrou que 73% delas são de pequeno e médio porte.

Um estudo da Fortune 500 mostra que empresas que passaram a utilizar o processo de

coaching como parte do desenvolvimento de seus líderes conseguiram registrar uma

aumento de 43% na satisfação de seus clientes externos, e a relação entre clientes

internos gerou um nível de satisfação na casa de 38%, esses benefícios foram apurados

durante um período de 6 meses de utilização do processo de coaching.

O The New York Times, em pesquisa pioneira em coaching, relatou que coaching é a

profissão do futuro, esta declaração aconteceu como resultado de uma pesquisa sobre

carreira a qual buscou levantar os pontos considerados mais relevantes na escolha de

uma carreira, estes pontos são:

• Disponibilidade de tempo;

• Flexibilidade de horário;

• Contribuição com o desenvolvimento;

• Percepção de ganhos relacionais;

• Importante aumento de sua rede de relacionamentos;

• Ganhos atrativos;

• Amplo aumento do seu network;

• Imensa capacidade de realização pessoal e profissional;

• Significativo aumento de conhecimentos gerais.

Esta pesquisa foi realizada com 768 profissionais de 432 organizações americanas de

pequeno, médio e grande portes, destes profissionais, 89% já passaram por um

processo de coaching e veem no coaching, além de uma excelente metodologia de

desenvolvimento humano, uma excelente opção de carreira.

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Autor: Sulivan França

Atual Presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França é Master

Coach Trainer por meio da International Association of Coaching Institutes, possui

licenciamento individual conferido pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e

credenciamento individual junto a International Association of Coaching (IAC) além de

Master Trainer por meio da International Association Of NLP Institutes.

O processo se dá através de uma conversa colaborativa que motiva e inspira as

pessoas a expandir o seu pensamento e o seu modo de ser, para alcançar mais do que

elas pensavam ser capazes.

Como ocorre nas outras linhas de coaching, aqui também temos orientação total aos

valores e objetivos, seguido de ação comprometida.

Certo! Mas talvez você agora esteja se perguntando: como o personal coaching pode

me ajudar? Será que funciona?

O Personal Coaching funciona?

Então… Quanto ao funcionamento, posso garantir que uma grande parte das pessoas

que recebem esse tipo de treinamento consegue atingir melhorias significativas em

suas vidas. Mas devemos adotar uma visão um pouco mais precavida quanto ao tema,

justamente para não despertar expectativas e, em seguida, frustra-las.

Há muitos mitos sobre essa atividade, e um deles está na capacidade dos coachs…

Isso mesmo! Em personal coaching e em todas as demais linhas do coaching, os

treinadores devem ser profissionais habilitados e experientes no que fazem.

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Entretanto, é bom que se diga, eles não têm poderes mágicos. Não podem fazer o

trabalho que precisa ser feito pelas pessoas que orientam.

De fato, os treinadores são profissionais que podem ajudá-lo a alcançar seus objetivos,

mas é preciso escolher um bom profissional (leia algumas dicas em curso de coaching

online). Eis aí um dos problemas da indústria do coaching: qualquer um pode se

autoproclamar coach profissional.

De qualquer modo, sabemos que este problema não se restringe somente a esta área.

O mundo está cheio de pessoas que afirmam ser algo que não são.

Outro mito que precisa ser desfeito é o de que o personal coaching só ajuda na

conquista de objetivos pessoais. Isso não é verdade, pois um bom treinador é aquele

que é um especialista em ajudar os outros e a criar mudanças positivas em suas vidas.

O fato é que, para algumas pessoas, a mudança positiva está focada em objetivos

pessoais, como os relacionamentos, a gestão do tempo, o equilíbrio entre a vida e o

trabalho, a redução de estresse, de simplificação ou de saúde. Porém, outros clientes

podem estar mais interessados em objetivos profissionais ou de negócios, tais como

liderança, a conquista de uma promoção, ou empreendedorismo, etc.

O coach trabalha junto com o cliente para ajudá-lo a viver uma vida melhor, para que

seja mais rico, independentemente da classificação ou do tipo de meta que possua.

Por fim, o último grande mito se concentra no tempo de duração do personal

coaching. Há muitas pessoas afirmando que esse tipo de coaching demora muito e é,

necessariamente, de longo prazo. Mas a prática tem nos mostrado que muita gente

pode alcançar um progresso notável em direção ao seu futuro desejado com menos de

uma hora por mês de coaching.

É incrível como resultados fantásticos podem ser alcançados em um prazo

relativamente pequeno!

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Vamos então ao esclarecimento final: como o personal coaching pode te ajudar?

Como o Personal Coaching pode te ajudar?

Muitas vezes as pessoas procuram pelo personal coaching quando desejam operar

mudanças em suas vidas e querem ajuda para obter maior clareza, direção ou

motivação para fazer o que for preciso.

Outras precisam de auxílio capaz de torná-las consciente sobre o que as impede de

seguir adiante, quebrando as barreiras e saindo da zona de conforto para criar algo

novo, ousado ou convincente.

Geralmente, o personal coaching termina envolvendo toda a vida da pessoa e

funciona através da identificação de onde você está agora, onde você quer chegar,

quais as lacunas precisam ser preenchidas e que direção seguir.

Listando alguns dos pontos em que a metodologia do personal coaching pode te

ajudar, temos:

Na vida ou em algum momento de transição ou mudança.

Quando a pessoa percebe que precisa de algo diferente ou melhor.

Na saúde e no bem-estar, sobretudo em momentos de mudanças.

Para ter uma vida mais plena e mais significativa.

Para preencher um gap, uma lacuna de confiança.

Para se tornar mais ousado e resiliente.

Na mitigação e na contestação de riscos.

Para ser mais produtivo e eficaz.

No domínio de seus medos e na superação de desafios.

Na percepção e aperfeiçoamento de dons e talentos naturais.

Para falar em público com confiança, clareza e conexão.

Para reinventar o seu eu, com foco no sucesso, através de um acelerado

processo de autodescoberta.

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A ser mais autêntico e consciente em tudo o que diz e faz.

Como está a sua situação atual? E a sua autoestima? Sente-se realizado? O que quer

do futuro? Como andam os relacionamentos? E a carreira?

Onde você se enxerga daqui há cinco anos? Quanto isto pode lhe custar?

Estas e outras tantas perguntas são muito esclarecedoras e revelam muito de nós…

Programas sérios que adotam esta abordagem de coaching são minuciosamente

projetados e desenhados para identificar uma direção e obter a força e a motivação

que a pessoa precisa para fazer as mudanças que quer e tanto necessita.

Mas existe um benefício ainda maior e, por mais incrível que pareça, pouco explorado

pela literatura: o personal coaching, ao proporcionar o encontro da pessoa consigo

mesmo, é capaz de viabilizar o resgate do equilíbrio, da harmonia e, assim,

proporcionar transformações de vida que podem durar para sempre.

COACHING: HISTÓRIA E SUAS INFLUÊNCIAS

2. Origem e desenvolvimento da palavra

A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os séculos XV e XVI, na cidade húngara

de Kocs, onde sugiram os primeiros coches que viajavam entre Viena e Budapeste.

Conhecidas na altura como as carruagens de Kocs (kocsi szekér), o seu nome foi então

se transformando à medida que passava fronteiras e era pronunciado em línguas

diferentes. No entanto, a sua função manteve-se: transportar pessoas de um lugar até

outro. Se quisermos fazer um paralelismo com a atual função do coach, ele também

transporta as pessoas "de um sitio para o outro", do seu estado presente para um

estado futuro, de um nível de consciência para outro. Pergunta-lhes para onde querem

ir, qual é a sua Meta. Vê qual é o melhor caminho e juntos traçam um plano de ação

Page 12: Coaching Education

para chegarem ao destino desejado.

Em Inglaterra, a partir de finais do século XVIII, as corridas a cavalo com coches,

conduzidas pelos coachmen, transformou-se num desporto de elite o qual se

denominava de coaching.

A primeira vez que se ouviu falar em coach, dentro do sentido em que hoje o

conhecemos, o treinador, foi nos desportos, de quem os desportistas (coachees) e as

equipas recebem instruções e estratégias. O coach é aquele que apóia a encontrar o

caminho, a eliminar obstáculos e a tirar o melhor partido das nossas capacidades.

Nos Estados Unidos começou a proliferar como profissão por volta dos anos 80.

Timothy Gallwey trata, com profundidade, o que é o coaching desportivo, no seu livro

“The inner game”. Tomou consciência da importância da

COACHING: HISTÓRIA E SUAS INFLUÊNCIAS

2. Origem e desenvolvimento da palavra

A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os séculos XV e XVI, na cidade húngara

de Kocs, onde sugiram os primeiros coches que viajavam entre Viena e Budapeste.

Conhecidas na altura como as carruagens de Kocs (kocsi szekér), o seu nome foi então

se transformando à medida que passava fronteiras e era pronunciado em línguas

diferentes. No entanto, a sua função manteve-se: transportar pessoas de um lugar até

outro. Se quisermos fazer um paralelismo com a atual função do coach, ele também

transporta as pessoas "de um sitio para o outro", do seu estado presente para um

estado futuro, de um nível de consciência para outro. Pergunta-lhes para onde querem

ir, qual é a sua Meta. Vê qual é o melhor caminho e juntos traçam um plano de ação

para chegarem ao destino desejado.

Em Inglaterra, a partir de finais do século XVIII, as corridas a cavalo com coches,

conduzidas pelos coachmen, transformou-se num desporto de elite o qual se

denominava de coaching.

A primeira vez que se ouviu falar em coach, dentro do sentido em que hoje o

conhecemos, o treinador, foi nos desportos, de quem os desportistas (coachees) e as

equipas recebem instruções e estratégias. O coach é aquele que apóia a encontrar o

caminho, a eliminar obstáculos e a tirar o melhor partido das nossas capacidades.

Page 13: Coaching Education

Nos Estados Unidos começou a proliferar como profissão por volta dos anos 80.

Timothy Gallwey trata, com profundidade, o que é o coaching desportivo, no seu livro

“The inner game”. Tomou consciência da importância da mente nodesporto: “Há

sempre uma parte interna que joga na tua mente, sem que importe a parte externa

que jogas. O grau de consciência que tens de este jogo pode representar a diferença

entre o êxito e o fracasso na parte exterior”. Afirmou também que o coaching é um

processo que se pode aplicar em todos os aspectos da vida quotidiana.

Outra influência relevante no coaching desportivo foi John Withmore, que nos diz que

“o coaching consiste em liberar o potencial de uma pessoa para incrementar ao

máximo o seu desempenho. Consiste em ajudar-lhe a aprender em vez de lhe ensinar”.

Segundo o mesmo autor os coachees são como bolotas, têm dentro de si o potencial

necessário para se tornarem em magníficos carvalhos; o nosso trabalho como coach, é

incitar o seu desenvolvimento.

2.1 Origem e desenvolvimento enquanto metodologia

A origem do coaching vai além de uma só disciplina ou teoria, visto que ao longo da

história, muitos pensadores têm utilizado técnicas e abordagens que visam o

desenvolvimento do potencial das pessoas.

Se regressarmos à antiga Grécia (470-399 AC) deparamo-nos com uma relação entre o

coaching e a Maiêutica Socrática. Sócrates afirmava que, não se podia ensinar nada a

ninguém visto que a pessoa já tem todo o conhecimento (potencial) dentro de si.

Através da formulação de perguntas, fazia as pessoas refletirem e tirarem as suas

próprias conclusões. Assim, ajudava as pessoas a “parirem” o conhecimento do seu

interior, chegando por elas próprias à sua verdade. À semelhança, o coach não ensina

nada, só desperta (através de técnicas) o potencial que existe dentro docoachee.

Também Platão (428-347 AC), discípulo de Sócrates, é uma influência filosófica para o

coaching, através da formulação de perguntas e da escuta ativa, duas ferramentas

importantes no coaching. Valorizava o autoconhecimento e o processo através do qual

cada pessoa extrair de si própria esse conhecimento.

Outra influência, Aristóteles (384-322), contribuiu para o coaching com a sua teoria da

tábua rasa, em que afirma que a pessoa pode chegar a ser o que quiser. Ele diz que a

pessoa tem duas naturezas: a {do Ser} e a {do deve ser}. Criando uma ligação com o

coaching, entre o estado presente {o que sou} e o estado desejado {o que quero ser},

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acrescentando ainda que a única forma de passar de um estado ao outro é através da

ação.

Enquanto Aristóteles contribuía com a ação, como "a via para sermos o queremos ser",

a filosofia existencialista contribuía com a reflexão, que é o "como vamos fazer para

sermos o que queremos ser". Reflexão e ação são as duas caras do coaching. Assim,

dentro do coaching elaboram-se planos de ação, ferramenta que nos orienta na

concretização de objetivo.

Victor Frankl (1905-1997) e a logo terapia, cuja finalidade é dar um sentido à existência

humana, sendo possível através do diálogo que se estabelece com a pessoa. A sua

ligação com o coaching está na relação centrada na pessoa: escuta ativa, empatia e

através do diálogo (relação de ajuda) apoiar-lhe a dissociar-se dos aspectos negativos,

centrando-se no melhor de si para alcançar a sua meta.

A psicologia humanista tem grande influência no coaching, no sentido em que estão

em foco:

A pessoa, as suas motivações e necessidades, e não as suas patologias;

Trabalha ao nível do consciente – porque só conseguimos controlar o que está no

consciente – e não a nível inconsciente;

Aprende-se, não se ensina;

As sessões são não-diretivas, centra-se na pessoa, deixando que por si só, chegue à

resposta e a toma de decisão;

Rapport, empatia, escuta ativa são ferramentas sempre presentes na relação com a

pessoa;

Aceitação incondicional, autenticidade e respeito, são características essenciais do

terapeuta/coach;

A motivação é uma ferramenta fundamental para que a pessoa alcance a auto-

realização;

É a pessoa que desenha o seu caminho, partindo do presente para o futuro;

A relação de ajuda está fundamentada na confidencialidade e respeito, que se revela

fundamental para gerar confiança na pessoa, pois é nesta base de confiança que a

pessoa se permite evoluir.

Hoje em dia, sendo característica comum na nossa sociedade caminhar rumo à

especialização, o coaching também não foge a este eco, as suas áreas de intervenção

Page 15: Coaching Education

vão-se tornando cada vez mais específicas e diversificadas (p/ exemplo o Coaching

Transpessoal).

No entanto, as mais comuns são: Coaching Pessoal; Coaching Executivo; Coaching

Organizacional; Coaching Desportivo, etc.

O coaching é sem dúvida, um meio eficaz que nos permite, com um conjunto de

ferramentas, despertar o nosso talento e conduzir-nos em direção à auto-realização.

2.2 Como funciona o Coaching

O trabalho inicia-se normalmente pela definição dos objetivos visados pelo cliente, que

podem abranger áreas tãodiversas como a gestão do tempo, o relacionamento

interpessoal, o trabalho em equipe, a motivação de equipes e outras. As questões ou

temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe, enfim,

que contribuam para o desenvolvimento de um ou mais clientes.

Definida a meta, antes do Plano de Ações é feita uma análise do que contribui ou

impede o alcance da meta, seja por parte do cliente e/ou do cenário em que está

inserido. Nesta fase valores e crenças são confrontados com a meta e se há

congruência entre eles. O "coach" avalia as forças e fraquezas do seu cliente face aos

objetivos visados e ao meio em que este atua, e define um plano que permita alcançar

os resultados desejados. Com estas informações, se facilita a definição das fases do

Plano de ações, com evidências claras de atingimento, prazo determinado, recursos

necessários e o comprometimento do próprio cliente, frente ao desafio factível.

A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso e da resposta

de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos através de sessões de uma

hora, que podem ser presenciais ou não, depende da disponibilidade do cliente e a

técnica utilizada pelo coach. Há co-responsabilidade no processo de coaching,

enquanto o resultado é de responsabilidade do cliente. Os resultados são percebidos

pelo próprio cliente, como também por pessoas que fazem parte do círculo de

convivência.

É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem como objetivo

auxiliar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados

combase na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais.

Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua

como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento

Page 16: Coaching Education

através de um ângulo novo de visão.

O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e acompanhamento a longo

prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal. Acompanhamento

profissional de pessoas em diferente profissões e contextos. Contribuição para a

configuração de sistemas de trabalho e de instrução.

Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do procedimento

profissional. Fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação

e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do

cliente.

Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e instrumento para

desenvolver a capacidade de aprendizagem de uma empresa.

2.3 Quais os tipos de coaching?

Como disse Sêneca: “Se um homem não sabe aonde quer chegar, qualquer direção

parece certa.” Então pode ser muito útil antes de procurar um coach saber as

diferentes modalidades desse processo, são as principais:

Coaching Executive

Coaching de Negócios

Coaching de Carreira

Coaching de Vida

Coaching de Equipe

2.4 Coaching Executivo

O Executive Coaching destina-se a pessoas que detêm autoridade e poder em uma

organização. Executivos que querem melhorar sua liderança e tomada estratégica de

decisões. Normalmente não há uma pessoa na organização com quem eles possam

realmente falar sobre suasperspectivas e sonhos, dúvidas e temores. Um Coach é o

ideal para esse papel.

Um executivo apoiado por um Executive Coach conseguirá definir melhores suas metas

estratégicas, tomará melhores decisões, desenvolverá habilidades de liderança e

competências para favorecer no alto desempenho, eliminará hábitos improdutivos

transformando crenças limitantes em crenças possibilitadoras. Estará capacitado a

administrar melhor seu tempo, reconhecer seus valores mais profundos e estar em

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harmonia com eles, o que terá um efeito muito positivo na empresa, podendo

significar um aumento significativo na lucratividade e produtividade.

2.5 Coaching de negócios

Esse tipo de Coaching destina-se a Organizações que querem desenvolver seus

colaboradores, desde a alta administração até equipes no seu ambiente de trabalho

para aprimorar aspectos profissionais. É um prosseguimento crucial ao treinamento de

negócios, pois muitos não causam os resultados benéficos esperados por causa da

falta de apoio às pessoas no seu ambiente de trabalho depois dos treinamentos. Um

negócio apoiado por um Coach conseguirá aproveitar muito mais o potencial e o

desempenho dos colaboradores, onde se integram todos os outros modelos de

coaching (executivo, de equipe, de carreira, de vida), todos são alinhados para o

mesmo objetivo, desenvolver a visão, valores, missão e propósito do negócio,

alinhando todos para a mesma direção, desenvolvendo competências, dando

prosseguimento aos treinamentos para que assim os resultados sejam mais efetivos e

eficazes.

2.6 Coaching de Carreira

Esse tipo de Coaching destina-se a pessoasque:

Estão iniciando uma carreira;

Estão insatisfeitas com sua carreira,

Estão passando por transição em sua carreira;

Querem encontrar um trabalho;

Querem mudar de carreira;

Querem voltar ao mercado de trabalho;

Sonham com uma profissão.

Uma pessoa apoiada por um Personal Coach conseguirá definir melhor a sua carreira,

visualizando seus sonhos, clareando seu propósito, percebendo suas intenções,

definindo metas, alinhando seus valores mais significativos com sua carreira.

Perceberá quais competências já estão presentes em sua vida e quais precisam ser

desenvolvidas para que sua carreira seja mais brilhante, sendo assim terá a

oportunidade de desenvolver essas competências.

Page 18: Coaching Education

2.7 Coaching de Vida

Esse tipo de Coaching destina-se a pessoas que buscam uma melhoria na qualidade de

vida, estão insatisfeitos com sua vida e não sabem por que, têm dificuldades nos seus

relacionamentos, consideram que a vida está bem, mas que podia estar melhor,

querem desenvolver suas competências rapidamente, se sentem perdidas e querem

dar um rumo para sua vida, estão em fase de transição, querem superar desafios, têm

sonhos, mas estão com dificuldades de realizá-los e quer dar o 1º passo.

Uma pessoa apoiada por um Personal Coach conseguirá lidar melhor com os aspectos

pessoais e profissionais, saúde e relacionamentos, estará consciente de quais são os

valores mais profundos em suas vidas e viverá em harmonia com eles. A qualidade de

vida melhora, a motivação aumenta drasticamente, transformara os sonhos em

realizações, e assim a vida fica mais equilibrada,satisfatória e feliz.

2.8 Coaching de Equipe

Esse tipo de Coaching destina-se a equipes multidisciplinares e multifuncionais que

estão com dificuldades em lidar com conflitos e com diferenças, equipes que não estão

alinhadas com uma mesma visão, missão, valores, propósito e precisam desenvolver

competências para aumentar a sinergia e obter um melhor desempenho do grupo.

Uma equipe apoiada por um Personal Coach conseguirá lidar melhor com os conflitos

e diferenças do grupo gerando soluções criativas e inovadoras, os integrantes da

equipe estarão alinhados com uma visão, missão, valores e propósito caminhando

todos para uma mesma direção, conseqüentemente a sinergia do grupo aumenta, as

competências são desenvolvidas, assim a equipe trabalha mais fácil e eficientemente,

atingindo um alto desempenho e aumentando efetivamente a motivação.

2.9. Cases de Sucesso que utilizaram essa ferramenta

2.9.1 Alpha Assessment

A vice-presidente sênior de Produtos, Barb, foi promovida assim que a sua empresa,

que consta na lista da Fortune 500, fez uma série de pequenas aquisições voltadas à

tecnologia. Dessa forma, ela precisou padronizar os processos de trabalho e angariar

talentos, sem abandonar o perfil inovador que conduziu às aquisições.

Page 19: Coaching Education

Para isso, Barb teve que encontrar uma forma de trabalhar em conjunto com um

grupo diversificado de pessoas responsáveis pela comercialização e com o

departamento de vendas, que ficou encarregado de fixar os preços e inserir os

produtos no mercado. Ela não tinha controle direto sobre estes grupos, mas era sua

obrigação mantê-los alinhados,para garantir a venda destes produtos.

Sendo assim, iniciamos nosso trabalho com Barb e seu gerente, identificando quais os

principais fatores que poderiam auxiliá-los a ter êxito em seu novo cargo. Logo após,

entrevistamos parceiros, colaboradores diretos e os principais interessados, e

desenvolvemos um relatório baseado no Alpha Assessment, que identificou as

principais forças a serem desenvolvidas. A partir dessa análise, tornou-se evidente que

um dos principais desafios da Barb seria melhorar suas habilidades de influência, pois

se notou que ela não se conectava com seu grupo e, muitas vezes, não considerava as

necessidades da equipe.

Foram feitos diversos exercícios de coaching executivo com Barb, nos quais eram

analisados os resultados do relatório e tratadas às mudanças necessárias que seriam

feitas na empresas nos próximos meses.

Após o trabalho de coaching, Barb interagiu com cada grupo, desenvolvendo um

sentimento de colaboração, que impactou em diferentes níveis de envolvimento e

responsabilidade. Barb passou a liderar as vendas centralizadas e as empresas de

marketing, quando necessário, e, ao longo dos meses seguintes, desenvolveu uma

parceria mais forte com os grupos.

Após seis meses, foi feito um novo Alpha Assessment para avaliar o progresso de Barb,

que apontou seu sucesso, uma vez que os produtos passaram a ser feitos de maneira

inovadora e que os departamentos de marketing e vendas se tornaram plenamente

empenhados em vender os produtos.

2.9.2 Alpha Assessment para Executivos

Uma empresa internacional, com mais de 10.000 funcionários, passou poruma enorme

reorganização, na qual todos os executivos tiveram que assumir novos papéis. Dessa

forma, todos os membros da equipe passaram a se ajustar aos novos papéis, mas

contrataram um CEO para auxiliar a transição.

Sendo assim, cada executivo realizou o Alpha Assessment, recebendo feedback de

parceiros, colaboradores, diretores e gerentes. Focamos nas áreas fundamentais para

Page 20: Coaching Education

o desenvolvimento e nos desafios de cada novo papel, esgotando a possibilidade de

que os velhos hábitos interferissem nas novas funções.

Logo após, promovemos um diálogo aberto sobre os resultados dos Alpha

Assessments realizados, permitindo que cada um falasse abertamente sobre o que

tinha ouvido de seu revisor e compartilhasse seu aprendizado. Ao final, os membros

das equipes descreveram como pretendiam resolver as mais importantes questões

ligadas à liderança e ao desenvolvimento, solicitando o feedback de seus parceiros.

2.9.3 Alpha Male Coaching

Jerry

Trabalha para uma empresa de alta tecnologia, presente na Fortune 500, foi

promovido ao cargo de gerente geral em uma importante área de sua empresa, que

estava preste a lançar um novo produto, o que fez com que ele passasse a coordenar

10.000 pessoas, ao invés das 2.000 com as quais estava acostumado.

Jerry é um clássico líder "Alpha", que se esforça ao máximo para atingir resultados, de

forma rápida e perfeita. Mas seu novo papel fez com que ele rapidamente se revelasse

um tirano (exigente e detalhista, que aniquila as pessoas publicamente, deixando-as

estressadas logo ao serem apresentadas a ele).

Começamos realizando o Alpha Assessment,visando recolher dados sobre a eficácia de

Jerry na realização dos seus objetivos. Foram coletados mais de 45 páginas de

narrativa e comentários de seus parceiros, colaboradores diretos e gerentes, o que o

ajudou a mudar para um estilo mais pragmático e eficaz.

Jerry passou a delegar desafios para seus colaboradores e tornou-se uma inspiração

para a equipe, além de um líder com forte influência sobre seus parceiros e

funcionários diretos. A devolutiva do Alpha Assessment promoveu uma melhoria

significativa no comportamento, eficácia, motivação e satisfação profissional de Jerry.

2.9.4 Michael Dell

Presidente e CEO da Dell, não se relacionava com as pessoas como seres emocionais e

seus colegas achavam difícil interpretá-lo, fazendo com que achassem o que ele sentia.

Como as pessoas não sabiam qual era a posição dele, era-lhes difícil alinhar-se com o

pensamento de Michael e apoiar suas ideias integralmente. Após a realização do Alpha

Assessment, foi definido seu perfil, o que auxiliou em todo o trabalho de Alpha

Coaching.

Page 21: Coaching Education

Michael foi incentivado a ser mais transparente. “Passei a vida toda cuidando para que

os sentimentos não afetassem minhas decisões e agora você está dizendo que eu

preciso estar consciente de minhas emoções e até comunicá-las aos outros”. Apesar

das dificuldades, Michael viu que aquilo era algo valioso, e assumiu o desafio com

grande vontade. Assim que começou a revelar mais aquilo que se passava dentro dele,

outros executivos da Dell seguiram o exemplo. O resultado foi uma explosão de

criatividade que ajudou a alimentar o notável desempenho da empresana segunda

metade da década de 1990.

Uma segunda virada ocorreu em 2001. Na época, a empresa estava em dificuldade por

causa da explosão da bolha ponto-com. Com os preços das ações caindo e o emprego

na Dell deixando de ser visto como uma passagem garantida para a riqueza, ficou claro

que somente uma liderança visível, mais ligada às emoções e mais inspiradora poderia

construir o tipo de lealdade que garante na empresa as pessoas de melhor

desempenho. Michael foi aconselhado a compartilhar seu feedback das avaliações de

Alpha Assessment, em especial seus desafios como líder, com seus 14 vice-presidentes

seniores.

Este simples ato elevou o nível de coesão na cúpula da empresa, desencadeando

profunda guinada na equipe executiva. Passados poucos meses, na reunião anual de

150 a 200 vice-presidentes, Michael deu início a uma discussão igualmente auto-

reveladora. Em seu discurso, ele disse que sabia que precisava formar laços emocionais

mais fortes com as pessoas. Sua sinceridade foi tão grande que um vídeo de seu

discurso foi utilizado no treinamento de gerentes da Dell em todo o mundo,

expandindo o aprendizado e autoconhecimento para toda a empresa.

A partir de 2002, todos os vice-presidentes seniores passaram a compartilhar suas

avaliações Alpha Assessment entre si e com suas equipes. Os resultados foram tão

impressionantes que a prática se manteve desde então. Em reuniões do quadro

executivo e programas de treinamento, os executivos da empresa falam regularmente

sobre suas forças e fraquezas e descrevem o que estão fazendo para melhorar.

2.9.5 Seguem depoimentos device-presidentes da Dell:

“Eles continuam a receber feedback e medir seu próprio progresso, e esse

compromisso com o desenvolvimento serve de excelente exemplo. Se eles podem

mudar, nós também podemos”

Page 22: Coaching Education

“Eles ouviram que nós queríamos que eles mudassem, e mudaram. Eles poderiam ter

dito. ‘Eu não preciso dar ouvidos a isso’, mas, ao dar o exemplo do crescimento

pessoal, eles fizeram do desenvolvimento pessoal um modo de vida em nossa

empresa”

“O fato de ambos, tanto o Michael quanto o Kevin Rollins, estarem tão comprometidos

com seu próprio desenvolvimento tem o efeito de derrubar as paredes e construir

relacionamentos baseados na responsabilidade colegiada e na confiança mútua. Mais

que qualquer outra coisa, são as avaliações de Alpha Assessment as responsáveis pela

intensificação do trabalho em equipe que temos hoje”

“Você não faz ideia do impacto da abertura do Michael. Para um líder da estatura dele,

falar abertamente de seus desafios pessoais faz as pessoas sentirem segurança de que

podem admitir seus próprios também”

3. Outros cases de sucesso devido a utilização do coaching

3.1 A Empresa

A Arizona é case de sucesso Endeavor desde 2006. Pioneira no segmento é a maior

empresa do Brasil especializada em serviços de Premedia e Tecnologia para a área de

Marketing, oferecendo soluções de automação de processos para produção,

distribuição e gestão das atividades da área. Fundada em 1998 pelos irmãos Alexandre

e Marcus Hadade, está presente nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, contando,

em 2010, com 214 colaboradores. Website: www.arizona.com.br

3.2 O DesafioA UM%® foi chamada por Guilherme Porto Bruno, na época, sócio e

Diretor Financeiro. A Empresa estava crescendo em um ritmo muito acelerado e o

receio dos sócios era que se tomasse um rumo errado durante esse crescimento que

pudesse interferir no Bem Estar da Organização. Eles perceberam a necessidade de

fortalecer o Time de Diretores para estarem preparados para o cenário que estava por

vir, a aquisição de uma outra Empresa.

3.3 A Solução

O trabalho realizado foi de Desenvolvimento Comportamental alinhado ao

Planejamento Estratégico, intercalando trabalhos individuais de Executive Coaching

com Sessões de Team Coaching, no objetivo comum do Fortalecimento do Time,

baseado no autoconhecimento.As soluções Organizacionais utilizadas foram:

Page 23: Coaching Education

• Assessments Individuais

• Executive Coaching – Trabalho Individual

• Team Coaching – Todos os envolvidos

3.4 O Resultado

O trabalho caminhou descobrindo talentos, redefinindo missão, visão e valores da

empresa, construindo, consolidando um novo DNA, alinhado às expectativas pessoais

dos sócios, proporcionando uma sinergia e complemento ao Planejamento Estratégico

da Empresa. O Resultado final foi um Time mais forte, mais estratégico, pronto para

novos desafios, proporcionando também:

• Melhor aproveitamento dos talentos individuais.

• Melhoria no relacionamento entre os Pares e entre as Equipes.

• Autoconhecimento.

• Aumento da Qualidade de Vida e Felicidade dos indivíduos.

• Planejamento Estratégico mais consistente.

• Job Rotation.

• Redefinição de Papéis e Responsabilidades, aumentando a Performance do Time

deDiretores e Resultados das Equipes.

• Entendimento de Comportamentos e Ações e assim, mudança de Comportamentos.

• Descoberta de Perfis Complementares.

• Melhoria no Gerenciamento de Conflitos.

• Fortalecimento do Time Estratégico para a fusão.

4. CASE Golden Cross - Coaching organizacional

A Golden Cross buscava uma mudança de estilo de liderança para ter equipes de

excelência de performance que alcançassem resultados diferenciados. Para isso

entendeu que necessitava de gestores que desenvolvessem as pessoas e em 2008

iniciou um processo de implantação da cultura de liderança-coach.

O início do processo começou quando todas as lideranças da empresa participaram do

curso The Coaching Clinic© 1, onde aprenderam a técnica da conversa coach com as

quatro habilidades críticas: Ouvir, perguntar, mensagem e reconhecimento e criaram

um plano de ação para desenvolverem a equipe utilizando o que aprenderam.

A fim de apoiá-los na implantação deste plano de ação os gestores foram divididos em

grupos menores e participaram cada um, de três sessões de coaching em grupo 20, 40

Page 24: Coaching Education

e 60 dias após a realização da Clinic. O coaching em grupo serviu para

acompanhamento e apoio aos gestores para que estes conseguissem lidar com as suas

resistências naturais à mudança desejada. Em paralelo foi realizado coaching individual

de toda a cúpula da organização com o mesmo objetivo.

Ao fim da primeira fase do projeto, quando terminaram as oficinas de

acompanhamento do The Coaching Clinic os participantes deram depoimentos

positivos, dos quais ressaltamos:

• O ganho de tempo por maiordelegação

• Mais tempo para questões estratégicas e de planejamento

• Maior habilidade para contornar dificuldades e conflitos

• Ser menos consultado pelas equipes

• Ter equipe mais participativa trazendo mais respostas estruturadas

• Funcionários sentindo-se mais valorizados

• Melhor distribuição das tarefas pelos membros das equipes

• Maior foco

• Crescimento pessoal

• Melhor negociação com fornecedores

Os dois mais impressionantes foram:

Havia sempre uma fila de pessoas da minha equipe esperando na minha porta para

falar comigo, após o coaching clinic, a fila acabou!

Nós tínhamos um back-log de 30 processos, que a gente vinha por dois anos tentando

acabar. Hoje, depois das oficinas de coaching, temos 3 processos!

Foi feita uma auto-avaliação pelos participantes, quanto à sua capacidade de aplicação

das habilidades de coaching, antes e depois do processo, que em média refletiu uma

melhora de 100%, de 1,66 (numa escala de 1 a 5) para 3,27.

Para manutenção e continuidade do processo dentro da empresa, foi qualificada uma

analista de treinamento, que permanece aplicando o The Coaching Clinic para todas as

lideranças contratadas e/ou promovidas, além dos supervisores que lideram as

equipes operacionais.

Na segunda fase do projeto em 2009, a Golden Cross já havia diagnosticado a

necessidade de formalizar o processo de desenvolvimento das equipes, que não

rivalizasse com seu processo, já implantado, de avaliação de performance. Nossa

Page 25: Coaching Education

consultoria então desenvolveu uma ferramenta de PDI (Plano de Desenvolvimento

Individual); para apoiar a definição daslacunas de desenvolvimento foi aplicada uma

ferramenta de levantamento de perfil para a alta gerência, quando foram realizadas 60

reuniões de devolutiva como uma “preparação de terreno” para que cada um criasse

seu PDI no workshop Conversas Essenciais. Neste workshop aprenderam a ter

conversas de desenvolvimento e de mentores com seus subordinados. Participaram

deste a alta cúpula e a média gerência 2. Assim como resultado concreto do Conversas

Essenciais©, cada participante saiu com seu PDIpara discutir e negociar com seu

gestor. Para garantir a qualidade da conversa coach nas discussões dos PDI´s os

executivos da cúpula tiveram ao menos uma conversa acompanhada por seu coach

com a técnica de shadow-coach 3 – iniciando-se com o presidente.

1 NOTA: Curso de formação de liderança da Corporate Coach U, que busca levar os

participantes a praticarem um modelo de conversa e comunicação, com as suas

equipes que utiliza uma abordagem coach e com isso ferramenta os gestores para

desenvolverem a autonomia de suas equipes.

2 NOTA: Programa que é um aprofundamento do curso The Coaching Clinic, mais

voltado para o aprendizado das conversas de desenvolvimento e das conversas

difíceis, que levem à transformação dos comportamentos; abordando também estilos

de aprendizagem e em ferramentas mais eficazes de performance e desenvolvimento).

3 NOTA: Shadow-coaching (coach - sombra) um processo no qual o coach assiste –

calado , por isso a metáfora “na sombra” – às conversas e reuniões do coachee com os

outros membros da organização, para depois dar um feedback ao coach (no caso o

superiorna hierarquia) da sua performance como coach, nesta conversa.

5. CASE Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre

O Complexo Hospitalar Santa Casa de Porto Alegre tem sua estrutura orgânica

composta de 4 Diretorias e é integrado por sete hospitais, sendo dois hospitais gerais e

cinco especializados.

Este caso ocorreu na Divisão de Nutrição e Dietética, composta por 458 funcionários e

cuja missão é determinar a conduta dietética a partir das necessidades dos clientes,

gerando a assistência nutricional em todas as unidades do Complexo Hospitalar e

instituindo medidas preventivas e terapêuticas para as diferentes situações clínicas.

O processo de reestruturação trouxe novos desafios nas áreas gestão de processos,

Page 26: Coaching Education

pessoas e materiais; mudança nos papéis de liderança; e o realinhamento dos

processos operacionais.

O foco da reestruturação foi à integração entre as equipes do núcleo de intervenção

nutricional e as do núcleo de alimentação institucional, que compõem a DND. O início

do processo foi à identificação dos líderes definindo o perfil de cargo, fazendo a análise

de competências e habilidades dos técnicos e também, a possível contratação de

técnicos através de processo seletivo.

A partir da identificação dos líderes foi preciso capacitá-los, buscando motivá-los para

mudança pessoal e mudança na dinâmica do trabalho. Foi criado um plano de

desenvolvimento de competências líder-coach composto de três fases: a primeira foi o

The Coaching Clinic®, onde os participantes aprenderam e praticaram as habilidades

coach de: ouvir, perguntar, passar mensagem e reconhecimento; ecriar um plano de

ação para desenvolverem a equipe utilizando o que aprenderam. A segunda fase foi

composta por Oficinas de Follow up onde os participantes compartilharam sucessos e

desafios, por último, um workshop onde os participantes aprofundaram o aprendizado

e praticaram novas habilidades de Coaching.

Os resultados ocorreram conforme o esperado, na própria reestruturação do DND e no

papel de Líder Coach. Na reestruturação buscava-se:

• Otimização e qualidade de processos

• Processos integrados com auditoria interna

• Processos com indicadores e metas e formação de Sucessores

No papel Líder Coach onde a buscava-se:

• Elevação dos indicadores de RH

• Evolução no desempenho das lideranças

• Qualidade do PDI – Plano de Desenvolvimento Individual

• E a dinâmica de soluções integradas entre os líderes e suas equipes.

Incluídos nos resultados acima a organização apontou que o Líder-Coach na

reestruturação alcançou:

• Mais objetividade e foco nas abordagens,

• Envolvimento das pessoas nas soluções dos problemas,

• Delegação com mais confiança por estar desenvolvendo as pessoas

• Desenvolveu a autocrítica

Page 27: Coaching Education

• Querer fazer melhor

• Atitude de Interação

• Transição de Líder para Líder-Coach

• Dia mais produtivo

• Maior envolvimento

• Comprometimento e retorno da equipe

• Tempo melhor gerenciado

• Melhora do desempenho de indicadores

• Maior satisfação da equipe.

6.Como o Coaching poderia ajudar as pessoas dentro de uma empresa?

O coaching poderá ajudar os profissionais de empresas que eu tenho contato da

seguinte maneiras, elas podem recorrer à ajuda docoach de duas formas: interna –

quando uma empresa adota programas deste tipo ou externamente. Nos dois casos, o

coach pode ser alguém bem próximo, como um colega de trabalho ou um amigo pelo

qual o profissional tem uma grande admiração e vê como uma boa fonte de orientação

e de experiências.

Nas empresas, ele atua como uma espécie de consultor interno, sendo geralmente

experiente na área de recursos humanos. Internamente, o coach exerce um papel que

se está tornando cada vez mais necessário dentro das organizações, por exigência do

próprio mercado. Hoje, um gerente precisa gastar parte de seu tempo com sua equipe,

para orientá-la e ajudar a identificar carências que ela possa estar mostrando em seu

campo de atitudes e aptidões.

Para ele, muitas vezes um executivo tem uma capacidade técnica muito boa, mas seu

quociente emocional – que envolve questões como postura, trabalho em equipe etc. –

ainda precisa ser desenvolvido. E é justamente aí que o coach atua. O importante é

que, durante a montagem de seu networking, o profissional esteja aberto a novas

expectativas, sempre aprendendo, buscando idéias, com base na experiência de

pessoas nas quais possa confiar.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tradicionalmente o coaching é uma experiência de um por um, o treinador (coach)

trabalha com um cliente de uma forma respeitosa para ajudar-lhe a melhorar a sua

Page 28: Coaching Education

forma de operar, buscando soluções, em vez de analisar os problemas, com base nos

pontos fortes e buscando oportunidades de desenvolvimento.

Confiança e sigilo são fundamentais para o coaching; a relação, em grande medida,

émuito parecida com a do treinamento no esporte profissional, cada envolvido é um

perito em seu campo, cada um mantendo compromisso com o processo e o coach

(treinador) qualificado para elevar o potencial de todos.

Coaching é construído sobre uma fundação sólida de princípios, valores que, para um

coach, tem muito a ver com a atitude, o respeito que temos por outras pessoas e a

nossa compreensão das suas responsabilidades.

Coaching exige uma mentalidade diferente, na perspectiva de soluções em vez de se

concentrar nos problemas; coaching tem aspectos e valores diferentes, que nos

desafiam a manter uma mente aberta, reconhecer os nossos preconceitos e verificar

hipóteses antes de fazer juízos, mas exige que se desenvolva uma relação de confiança

com o cliente, mas ainda sendo capazes de desafiar as atitudes, crenças e

desempenho.

Um coach é treinado para ouvir e, em seguida, utiliza hábil interrogatório e

ferramentas para ajudar o cliente a olhar mais objetivamente a sua situação e

considerar as alternativas de ação, um coach segue um sistema e processo para

orientar seu cliente a desenvolver um plano de ação para conseguir acordar metas. O

cliente aceita responsabilidade para fazer e manter compromissos.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

www.coachingalphas.com.br/cases-de-sucesso.htm. Acesso dia 14 de Maio de 2011 às

14h05min.

www.TudoSobreCoaching.com.br. Acesso em 14 de Maio de 2011 às 17h:45min.

www.PremierCoaching.com.br. Acesso em 15 de Maio de 21011 às 10h25min.

http://www.motivacaoeresultados.com.br/Coachong.htm. Acesso em 16 de Maio de

2011 às 14h26min.

Page 29: Coaching Education

Gestores da Novartis trocam experiências

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Criar uma linguagem comum sobre os conceitos e as práticas da gestão de pessoas, a

partir da troca de informações e de conhecimentos entre os gestores que atuam na

organização. Esse é o objetivo do Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG, uma

prática que vem sendo adotada desde 2001, no Brasil, pela Novartis Biociências S.A. A

iniciativa constitui-se de treinamentos que incluem avaliação 360 graus, coaching,

estudo de cases e até uma mesa-redonda com o presidente da companhia. Até o

momento, o programa já beneficiou 90% dos gerentes da empresa, ou seja, cerca de

200 profissionais.

Nascida em 1996, da fusão entre duas grandes companhias suíças, a Ciba-Geygy e a

Sandoz - ambas voltadas para a produção farmacêutica - o Grupo Novartis possui duas

grandes divisões: Pharma e Consumer Health. Com sua matriz na Basiléia, na Suíça, as

empresas do Grupo empregam aproximadamente 78.500 pessoas, em mais de 140

países. No Brasil, a organização iniciou as atividades em 1997, tendo a sua sede

instalada em São Paulo, na zona sul da cidade. Com mais de 2.200 funcionários, a

Novartis conta com cinco unidades brasileiras, além de escritórios regionais de vendas

espalhados pelas principais cidades do país.

"Antes de 2001, a Novartis já trabalhava com programas voltados para o

desenvolvimento dos seus gestores, porém não com o enfoque que é dado hoje",

explica o gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional da Novatis

Biociências S.A., Fábio Rosé. O programa está desenvolvido e estruturado de forma

que os gestores possam trabalhar com casos e projetos do dia-a-dia, permitindo que

eles compartilhem, com colegas de diferentes áreas, suas experiências e seus

aprendizados.

"A Novartis resolveu aplicar essa metodologia, por acreditar ser uma forma concreta e

contínua de acompanhar o desenvolvimento da maturidade gerencial dos gestores e

de monitorar, efetivamente, o impacto do programa na melhoria da utilização de

outras ferramentas de RH. A metodologia que usamos - o Action Learning - tem a

Page 30: Coaching Education

vantagem de ser flexível e facilmente atualizada, permitindo que cada programa esteja

voltado à realidade da organização, naquele momento específico", comenta Rosé.

Voltado para atingir os colaboradores que têm responsabilidade sobre outros

funcionários ou que estejam sendo preparados para ocupar funções gerenciais na

Novartis, em três anos de existência o PDG já formou oito turmas, sendo cada uma

com aproximadamente 25 pessoas. O programa é um processo multi-fase baseado na

metodologia Action Learning que permite ao gestor: adquirir conhecimentos e

habilidades, praticar com os pares, aplicá-los on the job e aprender com a própria

experiência. Na prática, o Programa de Desenvolvimento Gerencial foi estruturado em

cinco fases.

De acordo com Fábio Rosé, a avaliação 360 graus é uma ferramenta que serve de

preparação para a discussão sobre alguns conceitos trabalhados durante a fase

presencial como, por exemplo, feedback, competências, plano de desenvolvimento,

dentre outros. Os participantes têm acesso aos resultados do relatório,

recebemcoaching e trabalham um plano de ação para melhorar os pontos de

desenvolvimento.

Durante o processo de coaching, cada participante traz um case para o programa.

"Trabalhamos o conceito e o desenvolvimento do conteúdo de cada case junto com os

participantes. Há uma atividade de role play, onde cada gestor pratica seu coaching

case e recebe orientações e feedbacks dos consultores e dos pares. A atividade

de coaching é um dos principais tópicos do programa e o gestor tem a oportunidade

de realizar seucoaching plan", complementa o gerente da Novartis.

Page 31: Coaching Education

Nos estudos de casos, os participantes levam cases reais de dificuldades de gestão

como, por exemplo, colaboradores com baixo desempenho e que apresentam

problemas comportamentais, dificuldades na condução de um projeto ou na

implantação de uma mudança. Com base nesses cases, os gestores adaptam o

conteúdo às discussões do programa. Durante o PDG, os participantes também têm

acesso a casos best in class em Gestão de Pessoas do mercado, para serem

desenvolvidas algumas outras atividades.

PDG promove, ainda, uma mesa redonda, onde o presidente da companhia vai até ao

local do programa, geralmente acompanhado por um ou dois diretores, e realiza uma

reunião de aproximadamente 2h30, juntamente com os participantes do programa.

Esse "bate-papo" tem o propósito de levantar questões organizacionais, sugerir

melhorias de processos, esclarecer dúvidas, entre outros. "A discussão é facilitada pelo

aquecimento e pelas conversas dos dias anteriores. Essa atividade é um sinal claro da

valorização da companhia sobre o desenvolvimento de nossos líderes", ressalta Rosé.

O gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional explica que a condução

do PDG é realizada através de uma parceria. São dois consultores que atuam no

programa: um interno - gerente de Desenvolvimento Organizacional - e um externo.

Essa escolha, comenta Rosé, foi feita para que a companhia tenha um expertise de

mercado, que possa trazer novas idéias e conduzir as discussões do grupo com uma

perspectiva externa. "É importante que um dos consultores possa enriquecer o

programa com exemplos de sucesso e de insucesso vindos não só do mercado

farmacêutico, mas também de outras culturas organizacionais", defende ao salientar

que o consultor interno deve ter experiência e conhecimento profundo sobre a

realidade da Novartis, podendo conduzir, dessa forma, os trabalhos alinhando os

conceitos e os modelos discutidos com as ferramentas que a companhia possui,

facilitando o desenvolvimento e utilizando exemplos de processos da organização que

tiveram sucesso ou não.

O PDG também possibilitou a criação de um "fórum de discussão" sobre as próprias

ferramentas de gestão aplicadas na companhia. "Desse fórum, muitas vezes, saem

propostas de mudanças organizacionais e melhorias em processos de Recursos

Humanos", salienta o gerente de Planejamento & Desenvolvimento Organizacional. Ele

Page 32: Coaching Education

menciona que o processo da Avaliação de Desempenho da Norvatis é, hoje, um

exemplo de ferramenta de gestão que teve uma melhoria acentuada de qualidade,

depois que passou a ser discutido como um dos tópicos do PDG. O sistema, o processo

e o fluxo da ferramenta foram modificados em virtude de discussões geradas pelas

turmas do programa. Alguns projetos da Novartis também surgiram a partir de

discussões iniciadas no programa - foram desenhados outros cursos, apresentadas

sugestões para melhorias do clima organizacional e formados grupos de trabalho.

A receptividade do Programa de Desenvolvimento Gerencial da Norvatis tem sido tão

positiva, que os próprios colaboradores chegam a solicitar a inclusão dos gestores no

programa. Para avaliar o PDG, a organização utiliza um formulário de Avaliação de

Reação, onde cada participante leva cerca de uma hora analisando cada módulo das

fases do programa, o tempo investido, os textos lidos, os temas abordados, o material

de suporte, as dinâmicas realizadas, as ferramentas de gestão da Novartis, entre

outros. Ao final, os participantes dão sugestões de melhorias para a próxima turma.

"Além disso, quando analisamos os planos de desenvolvimento individuais, disponíveis

para todos os colaboradores, freqüentemente identificamos o PDG como uma ação de

desenvolvimento para questões gerenciais", revela Rosé.

Por fim, o gerente da Novartis afirma que o programa voltado para o nível gerencial

não enfrentou resistências dos gerentes, pois a iniciativa foi desenhada desde o início

com o envolvimento do comitê executivo da companhia e de gestores de outros níveis

hierárquicos. "Conduzimos uma turma-piloto, adaptamos e melhoramos o que deveria

ser modificado e, dessa forma, lançamos um programa com o foco muito acentuado

nas necessidades da organização e dos gestores", conclui.

Coaching profissional, empresarial e financeiro

O coaching profissional é o processo liderado por um profissional qualificado e que

utiliza metodologias, técnicas e ferramentas do coaching para o benefício de uma

empresa ou de um indivíduo, quer na sua área pessoal ou profissional. Este tipo de

coaching é conhecido como “formal”, este método é pago, e existe um contrato,

sessões estruturadas e reuniões para ajudar e guiar os clientes.

Page 33: Coaching Education

O coaching empresarial é um tipo de coaching para empresários e tem o objetivo de

ajudá-los, através de várias ferramentas e técnicas, a desenvolver capacidades e

competências para se destacarem no mundo empresarial.

O coaching financeiro é um treinamento especial que pretende capacitar de forma a

alcançar resultados financeiros na área pessoal e empresarial. O coaching financeiro

dura em média 90 dias, e o profissional em questão menciona e medita sobre os seus

hábitos financeiros para compreender o seu momento atual. Depois de fazer isso, ele

define metas concretas e faz exercícios diários que o ajudam a cumprir o seu

treinamento e alcançar as suas metas.

Coaching e Mentoring

Mentoring e coaching são duas atividades que estão relacionadas. Mentoring pode ser

traduzido como "tutoria" ou "apadrinhamento". Neste caso, o mentor é um guia, um

mestre, conselheiro, alguém que tem vasta experiência profissional no campo de

trabalho da pessoa que está sendo ajudada. O mentoring inclui conversas e debates

acercas de assuntos que não estão necessariamente ligados ao trabalho.

Ao contrário do que acontece no mentoring, no caso do coaching, o coach não precisa

ter experiência na área de trabalho do cliente e em algumas áreas do coaching, o

profissional pode mesmo não dar nenhum conselho ou soluções para problemas

específicos relacionados com a carreira do cliente.