COACHING EXECUTIVO: Entendendo os Limites dos Papéis dos Envolvidos e

a Questão Ética

Vanessa Almeida dos Reis

Complexo Educacional FMU

RESUMO

O presente artigo tem o objetivo apresentar a prática do coaching, que tem sido muito utilizado no contexto organizacional como técnica de desenvolvimento de profissionais, uma vez que as organizações estão cada vez mais conscientes da riqueza do capital intelectual de seus colaboradores. Será abordado mais especificamente o processo de coaching com executivos, delimitando os papéis dos envolvidos no processo, seus limites e a questão ética que permeia esta prática, através da discussão sobre a importância da formação do Coach para o exercício de seu papel, que tem grande influência no sucesso do processo e na ajuda ao coachee, pois dentre os fatores importantes na formação e aprimoramento do processo, a ética também tem lugar de destaque. Ainda será brevemente abordada a origem da palavra coaching, um pouco de sua história, abordagens e tipos de coaching, limitações e desafios, contextualizando-o com o atual cenário organizacional. A relevância de um estudo desta natureza é a de fortalecer a pratica do coaching estimulando reflexões para a busca de possíveis soluções às lacunas e problemas evidenciados pelo seu estudo, bem como atualizar o conhecimento aos interessados no tema e instrumentalizar os profissionais que atuam na área empresarial, oferecendo-lhes subsídios para que possam ter um entendimento mais apurado e um olhar mais crítico sobre este processo. Espera-se que a discussão do assunto identifique lacunas do conhecimento e novas idéias para seu estudo. Palavras-chave: coaching executivo, papéis, ética, desenvolvimento do capital humano.

1 - INTRODUÇÃO

Decorrente das atuais necessidades das organizações modernas de

desenvolver cada vez mais seus colaboradores, principalmente os gerentes e

executivos, como meio de aumentar o diferencial da organização e a

competitividade, o coaching para executivos aparece como alternativa viável e muito

respeitada no contexto corporativo.

As organizações têm investido no capital humano, por entender que o capital

intelectual é o maior bem que elas têm e que pode de fato torná-las competitivas no

mercado, através da criatividade, competências e inovações trazidas por seus

colaboradores. Neste cenário o coaching tem ganhado força como ferramenta de

desenvolvimento contínuo.

O presente artigo tem como objetivo apresentar a prática do coaching e sua

importância no contexto organizacional como já fora citado, enfatizando mais

especificamente o processo de coaching com executivos, delimitando os papéis dos

envolvidos no processo, seus limites e a questão ética que permeia esta prática,

através da discussão sobre a importância da formação do coach para o exercício de

seu papel, que tem grande influencia no sucesso do processo e na ajuda ao

coachee, pois dentre os fatores importantes na formação e aprimoramento do

processo, a ética também tem lugar de destaque.

Neste artigo o leitor será brevemente contextualizado acerca da origem da

palavra e do processo de coaching, um pouco de sua história, abordagens e tipos de

coaching, limitações e desafios, contextualizando-o com o atual cenário

organizacional.

A escolha deste tema se deve a crescente importância que tem sido dada a

este processo nos mais diversos contextos, sendo que a relevância de um trabalho

desta natureza está em fortalecer a pratica do coaching estimulando reflexões para

a busca de possíveis soluções às lacunas e problemas evidenciados pelo seu

estudo, bem como atualizar o conhecimento aos interessados no tema e

instrumentalizar os profissionais que atuam na área empresarial, oferecendo-lhes

subsídios para que possam ter um entendimento mais apurado e um olhar mais

crítico sobre este processo. Espera-se que a discussão do assunto identifique

lacunas do conhecimento e novas idéias para seu estudo.

Inúmeros autores reportam-se às origens e finalidades do Coaching, dentre

eles Ferreira (2008) pontua que a necessidade de contínuo desenvolvimento dos

profissionais, reforçada pelas constantes transformações do ambiente e do contexto

organizacional, desafiam as organizações a reavaliarem seus modelos de gestão de

pessoas, fazendo-as buscar abordagens que promovam uma análise reflexiva de

aspectos comportamentais, interpessoais e do próprio desenvolvimento de seus

colaboradores. As mudanças nos contextos internos e externos à organização

trazem aos executivos a necessidade serem cada vez mais flexíveis, sendo capazes

de se adequarem e perceberem situações novas, encontrando respostas

apropriadas a elas. Porém, este processo de mudança e desenvolvimento de novas

habilidades, na urgência imposta pelo mercado e pela concorrência, é difícil e

apresenta inúmeras complexidades, exigindo dos profissionais a busca de atividades

complementares à formação tradicional.

O executivo passa a ser reconhecido pelo valor agregado gerado para a

organização, não só sob o aspecto tangível, como maior produtividade, mas também

intangível como o capital intelectual (ALBUQUERQUE, 2002 apud FERREIRA, 2008;

UNDERHILL, 2010).

O coaching é uma proposta que nasce em tempos de quebra de paradigmas.

Dentre as principais funções do Coach (profissional que aplica a técnica), estão:

trabalhar com a totalidade do indivíduo e da organização a partir de valores

essenciais, buscando o equilíbrio do Coachee (cilente) nas diferentes dimensões de

sua vida (HUDSON, 1999 apud FERREIRA, 2008).

A origem da atividade parte de diferentes argumentos e abordagens quanto à

época, ao local, ou mesmo, às analogias atribuídas ao significado, à evolução do

sentido e as aplicações atuais do Coaching. As principais correntes sobre a origem

baseiam-se na simbologia de uma carruagem, do francês antigo Coche, que indica o

transporte de usuários de um local para o outro. Segundo Sztucinski (2001 apud

Ferreira, 2008) o termo foi introduzido por volta do ano de 1500.

Ainda sobre este assunto Lages e O’Connor (2010) relatam que a origem da

palavra Coaching se deu da seguinte maneira:

[...] na Hungria medieval, próximo à cidade murada de Kamárom, havia uma cidade chamada Kocs, que ocupava uma posição estratégica na malha de transportes e equivalia ao aeroporto de Heathrow dos dias atuais. Muitas carruagens paravam em Kocs a caminho da Europa central e, devido à sua posição, a cidade era um caminho movimentado entreposto comercial que, como era de esperar, começou a fabricar carruagens. Lá, no século XV, os fabricantes de veículos de rodas começaram a construir um veículo de tração animal com suspensão de molas de aço. Esse “Kocsi szeker”, como os húngaros o denominaram, logo ganhou popularidade em toda a Europa. Era o estilo “classe executiva” de se viajar pela Europa central: confortável e elegante. Não tardou para que essas carruagens passassem a ser conhecidas pelo nome da cidade onde eram feias. Uma “Kocs” era uma carruagem superior, uma elegante maneira de se deslocar rapidamente de um ponto a outro. Essa é a origem da palavra “coach”, e palavras similares surgiram na maioria das línguas européias. Assim teve origem a metáfora, visto que coaching é não apenas um meio para se chegar a um destino, mas também a maneira mais elegante de se viajar [...]. (LAGES E

O’CONNOR, 2010, p.3).

No que diz respeito ao conceito da palavra coaching, pode-se dizer que se

trata de uma forma de consultoria de auxílio ao cliente, podendo ser chamada de

“consultoria de processo”, onde é estabelecida uma relação com o cliente, na qual

este assume total responsabilidade pelo processo, sendo capaz de perceber,

compreender e agir em relação a eventos do processo ocorridos no seu ambiente

interno e externo, de modo a melhorar a situação definida no problema. Sendo que a

principal tarefa do coach consiste em ajudar o cliente a compreender sua maneira de

gerar problemas, não de solucioná-los (LAGES E O’CONNOR, 2010).

Em diversas definições estudas sobre o coaching, existe uma ideia comum,

uma arquitetura básica, contendo quatro importantes elementos: mudança –

buscada pelo cliente, preocupação – que o move a buscar ajuda, relacionamento –

entre o cliente e o coach e aprendizado – resultado do processo (LAGES E O’CONNOR

2010).

O coaching envolve basicamente duas pessoas que se reúnem com o intuito

de crescer e aprender, portanto, sempre existiram coaches. O coach não deve dizer

ao cliente o que fazer, apresentando soluções. Coaches perguntam, em vez de

responder, pois as perguntas levam ao aprendizado, já as respostas, nem sempre.

O filósofo grego Sócrates (469 a 399 a.C.) pode ter sido o primeiro coach da história,

pois o mesmo não discutia com as pessoas, apenas fazia-lhes perguntas que as

levavam a examinar suas posições e pressupostos, chegando a mudar seus

pensamentos. Sendo assim Sócrates foi um dos precursores, pois seu método de

fazer perguntas com a finalidade de ajudar as pessoas até hoje conserva o seu

nome (o método socrático). Através dos tempos, muitas pessoas passaram a

exercer o papel de coaches: párocos e filósofos, artistas e professores, e,

naturalmente, os pais (LAGES E O’CONNOR, 2010).

A história do surgimento e evolução do coaching é muito rica e com detalhes

muito importantes para o seu entendimento, porém para mergulharmos nesta

história, seria necessário outro artigo, dada a riqueza de detalhes e passagens

importantes nela contida. A seguir será apresentado um quadro que cita as

principais datas e acontecimentos da história do coaching.

A Cronologia do Coaching

1962

Fundação do Instituto Esalen, por Michael Murphy e Dick Price. O instituto era

(e ainda é) considerado o lar espiritual do movimento pelo potencial humano,

Antes de 1971 Aplicação do coaching ao treinamento de atletas individuais ou de equipes.

1971

Criação do EST por Werner Erhard no Instituto Esalen. Erhard foi considerado o

segundo maior influenciador do coaching de todos os tempos

1974

Publicação do livro The Inner Game of Tennis de Timothy Gallwey (ideia de que

o tenista enfrenta dois adversários, um é o adversário externo do outro lado da

rede, já o outro, é o adversário interior).

1976 Fundação da PNL

1977 Fernando Flores lança o coaching ontológico

1978 – 1980 Substituição do treinamento EST pelo The Landmark Forum

Thomas Leonard é diretor de orçamento da Landmark Education. Ele passou a

trabalhar com clientes individuais, onde começou a se formar uma metodologia

1981 – 1982 do coaching. Leonard foi considerado o maior colaborador para a fundação da

disciplina do coaching.

1983 – 1987

Thomas Leonard lança o curso Design Your Life. Laura Whitworth é uma das

primeiras participantes

1988

Julio Ollala desenvolveu o coaching ontológico

Julio Ollala fundou o Instituto Newfield

1989 – 1990

Thomas Leonard criou a CoachU

Laura Whitworth inaugura a CTI

Publicação do livro Coaching for Performance

Disseminação do jogo interior e do coaching para o Reino Unido e a Europa

1991 Thomas Leonard fundou a ICF

1992 – 1993 Aceitação do coaching no mundo dos negócios

1994 Thomas Leonard vende a CoachU para Sandy Vilas

1997 Fusão da ICF com a Personal and Professional Coaches Association – PPCA

1998 – 2001

O coaching se estabelece na Europa e se expande para a Austrália

O coaching ontológico se estabelece na América do Sul e na Espanha

2001

Fundação da ICC

Proliferação dos cursos de coaching em nível de graduação e pós-graduação

2003

Morre Thomas Leonard

Aplicação dos modelos integrais na área de coaching. Tem início o coaching

integral

2004 - 2007

O coaching comportamental se estabelece no mundo dos negócios

Início do coaching da psicologia positiva com Martin Seligman

Crescente aceitação do coaching em universidades dos Estados Unidos, na

Europa e na Austrália

Crescente ascensão do coaching como técnica comprovada

Quadro 1: A Cronologia do Coaching. Fonte: LAGES E O’CONNOR (2010, p. 22 – 23)

O contexto em que se desenvolveu o coaching foi muito importante para sua

rápida ascensão. O coaching não tem gurus, nenhuma pessoa carismática que o

divulgue, sendo mais difundida através da propagando boca a boca. Muito

importante foi também foi a aceitação do coaching pelo mundo acadêmico e pelas

instituições de educação profissional. O coaching possui uma base teórica comum e

um conjunto de normas e padrões éticos, dois importantes critérios para uma

profissão. Atualmente, vários cursos de coaching são oferecidos por importantes

universidades na América, na Europa e na Austrália, e o que começou como uma

iniciativa empírica e experimental está amadurecendo como técnica comprovada

(LAGES E O’CONNOR, 2010).

O estudo do tema demonstra que existem diversas definições sobre o

coaching e suas aplicações, e que há também uma confusão sobre a prática do

coaching e outras técnicas como a psicoterapia, o mentoring, consultoria etc.

O coaching, é uma intervenção mais breve, tem duração em geral mais curta,

e trabalha com metas específicas, enquanto o Mentoring tem tópicos mais abertos,

com metas de longo prazo. O profissional que trabalha como Coach tende a não dar

conselhos, bem como o que atua como Mentor, porém este último coloca-se mais

disponível para dar apoio quando necessário. O processo de mentoring é mais

abrangente que o do coaching, mas tanto o coaching como o mentoring, são

técnicas utilizadas para realizar mudanças (CLUTTERBUCK, 2008).

Coaching e Psicoterapia são frequentemente confundidos na medida em que

ambos visam auxiliar na superação de dificuldades e desenvolver capacidades. O

Coach pode às vezes, usar técnicas semelhantes às dos terapeutas, porém ele

precisa ter cuidado com os limites que não deve ultrapassar na abordagem das

situações. O Coaching lida com pessoas, tendo em vista suas metas funcionais, já a

terapia lida com pessoas que em alguma medida se encontram em papéis ou

relações disfuncionais, ou que estejam enfrentando situações de sofrimento

psicológico com amplas implicações afetivas e de relacionamento humano. Em

ambos os processos, as mudanças só ocorrem se houver a participação ativa do

sujeito/cliente (CLUTTERBUCK, 2008).

A seguir serão citadas o que Lages e O’Connor (2010) denominam

“modalidades de coaching”, porém na minha opinião, acredito ser mais adequado

chamar “abordagens do coaching”, ou seja, linhas teóricas que dão sustentação as

práticas do coaching. As principais abordagens do coaching são: Coaching para o

desenvolvimento: treinamento mental integrado e psicologia positiva; O coaching na

Europa e nos Estados Unidos: o jogo interior, o modelo grow e o coaching coativo;

Coaching Integral; Coaching de PNL; Coaching da Psicologia Positiva; Coaching

Comportamental; Coaching Ontológico e o Modelo Integrado de Coaching. Sendo

que este último é um modelo que os autores consideram essencial, originado a partir

de outros modelos que acreditam se constituir no coração do coaching e que

utilizam em seus treinamentos.

Os mesmos autores pontuam que o coaching é uma metodologia de

mudanças. Existem três etapas básicas presentes em todos os modelos:

Processos essenciais de coaching

1 – Oferecer suporte ao cliente e direcionar sua atenção.

2 – Dar sentido ao material do cliente e retroalimentá-lo de maneira que vá além do

pensamento do cliente.

3 – Ajudar o cliente a agir.

Quadro 2: Os processo essenciais do coaching. Fonte: LAGES E O’CONNOR (2010, p. 159)

Alguns dos principais tipos de coaching são: Coaching executivo, Coaching de

carreira, Coaching de equipe, Coaching esportivo, Coaching de vida e Coaching de

alta performance etc, porém embora existam vários maneiras de se utilizar o

processo de coaching, com as mais distintas finalidades, neste artigo será

destacado o processo de coaching com executivos (LAGES E O’CONNOR, 2004; ).

2 – O COACHING COM EXECUTIVOS

Em uma época em que os altos executivos são negociados entre as

empresas como jogadores de futebol disputados por seus clubes, existe um

reconhecimento cada vez maior de que eles fazem uma enorme diferença para o

sucesso da empresa. O custo financeiro de um executivo de baixo desempenho é

enorme e os altos executivos precisam tomar decisões importantes com pouca

orientação e, normalmente, envolvendo muito dinheiro. Há poucas pessoas em que

eles possam confiar, e eles devem saber o que fazer, em vez de discutir quaisquer

questões. O alto escalão é solitário (LAGES E O’CONNOR, 2010; REIS, 2011;

CLUTTERBUCK, 2008), e um coach executivo pode ser uma caixa de ressonância

objetiva e fundamental para o pensamento dos executivos. Os coaches executivos

externos estão sendo cada vez mais requisitados para ajudar os executivos a tomar

suas decisões. O coaching se desenvolveu e veio preencher um nicho criado pelas

amplas mudanças na prática empresarial e no estilo de trabalho (LAGES E O’CONNOR,

2010).

Sobre o início do coaching empresarial, Ferreira (2008) relata que alguns

estudos indicam que somente a partir da década de 1990 é que teria surgido a

possibilidade de uma relação entre o funcionário da empresa - Coachee – e um

profissional externo à organização – Coach. Gradativamente o sentido atual de

Coaching foi introduzido no meio corporativo, e a contratação de um Coach externo

é muito defendida, tendo em vista aspectos como confiança, confidencialidade,

transparência, segurança e devido uma preocupação com possíveis conflitos de

interesse entre a organização, o Coach e o Coachee.

Whitmore (2006 apud Milaré & Yoshida, 2009) afirma que a essência do

Coaching é liberar o potencial de uma pessoa para maximizar seu desempenho e

ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la. A evolução do conceito levou à utilização

do Coaching como forma de desenvolvimento dos executivos. Em função da

necessidade de definir “termos” neste campo, pode-se entender o Coaching com

executivos, segundo Kilburg (2000, apud Milaré; Yoshida, 2009) como:

Relação de ajuda entre um cliente que tem autoridade administrativa e

responsabilidade em uma organização e um profissional que usa grande

variedade de técnicas e métodos comportamentais para ajudar o cliente a

atingir o conjunto mutuamente identificado de metas para melhorar seu

desempenho profissional e pessoal e, consequentemente, melhorar a

efetividade da organização do cliente dentro de um acordo de Coaching

formalmente definido (pg. 67).

Sobre o Coaching Executivo, Underhill et al (2010) no livro Coaching

Executivo para Resultados, afirmam que somente nos últimos dez anos, a atividade

de coaching conheceu um crescimento explosivo. Estes relatam que no ano de 2010

existiam aproximadamente 40 mil coaches ao redor do mundo, com

aproximadamente 1 a 2 bilhões de dólares de rendimento anual. Muitas

organizações passaram a fazer do coaching externo uma alta prioridade em suas

estratégias de desenvolvimento de líderes. Algumas se encontravam num processo

de cinco a dez anos de implementação de coaching em profundidade, servindo a

centenas – se não milhares – de seus executivos. O coaching alcançou seu lugar

como um negócio profissional e rentável.

Um dos motivos para o incrível crescimento do coaching com executivos é o

ritmo acelerado das mudanças que requer que os líderes organizacionais se

desenvolvam com rapidez, dentro do contexto de suas funções atuais (UNDERHILL et

al, 2010; REIS, 2011). Programas de treinamento tradicionais são muitas vezes

concebidos para treinar ou educar um grande número de pessoas, mas não para

enfocar as necessidades de desenvolvimento específicas de um indivíduo. O

coaching oferece uma opção de desenvolvimento individualizada, sem afastar os

líderes de seu trabalho. Outro motivo é a guerra por talentos de liderança contínua.

À medida que a caçada por encontrar e manter talentos se intensifica, muitas

empresas têm visto no coaching uma maneira de competir no mercado para atrair e

manter esses talentos. Vários líderes organizacionais disseram que não estariam

mais nas suas empresas, se não houvessem recebido coaching (UNDERHILL et al,

2010).

O coaching em organizações cresceu também com a ascensão da disposição

do feedback de 360 graus, no começo da década de 1990, as empresas acharam

que o feedback parecia “funcionar” melhor, e os líderes gostaram da oportunidade

de trabalhar com um profissional externo imparcial (UNDERHILL et al, 2010).

A oferta de coaching foi aos poucos se expandindo para várias sessões,

vários meses e, finalmente, a encargos de 6 a 12 meses ou mais. Os coaches eram

uma mistura de consultores, treinadores, líderes. As organizações passaram

priorizar e destinar o coaching para líderes de alto potencial e alta performance, em

vez daqueles que estavam passando por problemas de desempenho (UNDERHILL et

al, 2010).

Atualmente, organizações renomadas como Dell, Johnson & Johnson, Wal-

Mart e Unilever têm programas de coaching largamente gerenciados, servindo a

incontáveis executivos e usando pools de coaches minuciosamente examinados, em

todas as partes do mundo (UNDERHILL et al, 2010).

O coaching está se movendo para dentro, com muitas organizações treinando

profissionais internos para dar coaching a líderes. Essa é uma idéia popular,

principalmente por razões de despesas e para empresas que valorizam sua cultura

organizacional. O coaching interno vem sendo implementado mais frequentemente

nos níveis de gerentes médios e supervisores de primeira linha. Coaches externos

continuam sendo a solução mais usada para executivos (UNDERHILL et al, 2010).

A crescente popularidade do coaching influencia também os métodos

tradicionais de desenvolvimento executivo. Treinamento interno, mentoria formal e

educação externa vêm sendo deslocados pelo coaching executivo. Como resultado,

muitos treinadores e consultores agora oferecem seu conteúdo especializado

incluindo coaching. Por exemplo, um curso de gestão do tempo pode agora incluir

sessões de coaching para seguimento. Cada vez mais organizações procuram criar

uma cultura de coaching. As empresas estão treinando seus líderes para oferecer

um trabalho melhor de coaching aos demais funcionários em situações relacionadas

ao trabalho (CLUTTERBUCK, 2008; REIS, 2011). À medida que mais organizações

entendem os resultados do coaching, passam a oferecer treinamentos utilizando um

líder como coach (UNDERHILL et al, 2010).

Os benefícios incluem desenvolvimento focado de um para um, aprendizagem

pessoal especializada, confidencialidade e responsabilidade pessoal pela melhoria.

Além disso, coaching oferece aos líderes a oportunidade de desenvolver

capacidades individuais mais rapidamente do que na maioria dos programas de

aprendizagem, e em áreas onde não existem programas de treinamento.

Uma análise do Hay Group, entre profissionais de RH, descobriu que mais de

50% tinham estabelecido um programa de coaching nos últimos 18 meses. O

crescimento do coaching foi estimado em cerca de 40% ao ano. Outra análise, feita

pelo Chartered Institute of Personel and Development, descobriu que 79% das

empresas participantes estavam usando coaching.

Sobre as requisitos para que um processo de coaching empresarial seja bem

sucedido, Underhill et al (2010) frisam que é de extrema importância contar com o

apoio da liderança, dos profissionais de RH e uma cultura favorável ao seu

desenvolvimento, bem como é necessário que seja feito o marketing interno sobre o

programa a ser realizado. Nenhum desses fatores pode ser desconsiderado,

portanto, é preciso conhecer a visão cultural da empresa, ter clareza quanto ao

propósito do programa de coaching na organização, ser discreto se necessário,

ingressando de maneira calma na empresa, conhecendo melhor os líderes,

começando o trabalho com os mais favoráveis ao programa, estimular a imagem do

coaching na organização, posicionando-o como um benefício exclusivo para clientes

seletos, não permitindo que o coaching seja usado para problemas de desempenho

e realizar um robusto plano de marketing ajuda.

3 - DELIMITANDO OS PAPÉIS DOS ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE

COACHING E REFLETINDO SOBRE AS QUESTÕES ÉTICAS.

Com relação aos limites do coaching, Lages e O’Connor (2010) relatam que

este processo pressupõe que o cliente seja capaz de refletir sobre seu próprio

pensamento e subentende responsabilidade social, portanto, não é indicado para

crianças, nem pessoas portadoras de sérios problemas de saúde física ou mental,

visto não constituir uma forma de psicoterapia ou uma alternativa destinada a

substituí-la. O cliente (coachee) precisa estar atuante em sua vida pessoal e

profissional antes de recorrer a um coach. O cliente deve ter preocupações e não

surtos, pois o coaching está relacionado ao desenvolvimento e não a saúde mental.

O coaching pode ajudar a tomar decisões em relação a um problema físico ou

mental, mas não tem a finalidade de tratar os sintomas. Um coach nunca deve lidar

com clientes que apresentem problemas emocionais ou psicológicos sérios, pois

estes necessitam de um terapeuta.

O coach é o cocriador do relacionamento de coaching com o seu cliente e,

por essa razão, não pode ser totalmente objetivo (LAGES E O’CONNOR, 2010; REIS,

2011). Ele está dentro do sistema, mas tem suas próprias ideias sobre o coaching,

bem como sobre a natureza da questão do cliente. O coach não pode levar suas

ideias para esta relação. Ele não é um espelho perfeito que reflete apenas ideias do

cliente, pois isso não é possível nem desejável, é preciso que haja uma diferença

entre a perspectiva do coach e a do cliente em relação à situação em questão; do

contrário, o progresso não ocorrerá (LAGES E O’CONNOR, 2010).

O coach faz as perguntas e o cliente dá as respostas. Em nenhum modelo de

coaching o coach fornece as respostas ou tenta solucionar o problema. A qualidade

das perguntas influencia a qualidade das respostas, o relacionamento e os

resultados (LAGES E O’CONNOR, 2010). Neste sentido (REIS, 2011) contribui dizendo

que a escuta é de extrema importância para que as perguntas sejam feitas de

maneira a alcançar o objetivo desejado, ambos, escuta e perguntas são ações

complementares.

Saber perguntar, segundo estes mesmos autores, é a primeira habilidade

essencial do coaching, já que as perguntas servem de suporte para o cliente,

direcionam sua atenção e testam as hipóteses do coach sobre a situação. Sendo

que as perguntas constituem a principal intervenção do coach, quer o cliente

concorde ou discorde, ele tem que pensar. Uma pergunta é um farol que o coach

direciona para os pontos escuros da mente do cliente. Ao procurar um coach, o

cliente não tem a resposta, não faz sentido dizer que o cliente tenha todas as

respostas, mas pode-se dizer que tais respostas são geradas a partir do

relacionamento; nem o coach nem o cliente as tinham até então.

As perguntas oferecem novas perspectivas ao cliente e abrem possibilidades,

além de mudarem as emoções. O coach faz perguntas com base em uma atitude de

respeito, compromisso e de quem desconhece o que está acontecendo. A pergunta

deve ser imparcial, o coach não deve julgar o seu cliente; o cliente normalmente já

está se julgando. A capacidade do coach de silenciar o seu pensamento para fazer

calar conversas interiores e manter a atenção voltada para o cliente faz parte do

processo de autogestão no coaching cognitivo (LAGES E O’CONNOR, 2010).

O coach deve assumir um compromisso com o seu cliente, pois tal

compromisso tornará as perguntas mais sinceras e não manipulativas. O coach

nunca deve fazer uma pergunta cuja resposta ele já conheça e nunca deve fazer

perguntas formuladas de forma a induzir o cliente. O coach pode se sentir tentado a

fazer uma pergunta com a finalidade de direcionar o cliente para uma determinada

resposta que ele pense ser uma solução, iludindo o cliente a pensar ter encontrado a

solução sozinho, porém além disso não funcionar o cliente poderá se sentir

manipulado, o que põem em risco todo o processo. Quando o coach tem uma ideia

que ele pensa ser útil, é muito melhor que ele diga claramente ao seu cliente do que

tentar induzi-lo a dar tal resposta (LAGES E O’CONNOR, 2010).

Agindo com sinceridade, o coach evoca a sinceridade de seu cliente, pois em

geral o cliente quer agradar ao seu coach, fazer com que o coach tenha uma boa

impressão a seu respeito. Com isso, ele pode se sentir tentando torcer um pouco

suas respostas para torná-las interessantes. Quando o coach respeita e é sincero

com seu cliente, isso não chega a ser um problema para o cliente, pois o mesmo

tende a imitar as qualidades que percebe em seu coach. Qualquer qualidade que o

coach queira que o cliente demonstre, ele precisa demonstrar primeiro, já que o

cliente aprende através de exemplos (LAGES E O’CONNOR, 2010).

De acordo com Lages e O’Connor (2010) toda pergunta contém algum

pressuposto, e é importante que as perguntas do coach contenham pressupostos

em relação à motivação, aos recursos e ao sucesso do cliente.

O coach precisa demonstrar as seguintes crenças:

1 – Uma visão otimista da natureza humana.

2 – Construímos a nossa realidade – o que construímos também pode ser

desconstruído.

3 – A opção é melhor do que a falta de opção, e existem sempre opções.

4 – Sua habilidade e a metodologia de coaching funcionam. Para que o processo de coaching seja bem sucedido é importante que haja

muito respeito, transparência, bem como acordos firmados de maneira clara e

objetiva. Aspectos como número de sessões, local, custo, ferramentas, método,

devem ficar bem combinados, pois são detalhes de extrema importância para o bom

andamento do processo. E se todos estes aspectos estiverem bem alinhados, o

coach conseguirá estabelecer um rapport de qualidade com seu cliente (LAGES E

O’CONNOR, 2010).

O rapport se dá em uma relação na qual, ambas as partes estejam abertas à

influência uma da outra. Este relacionamento também é enriquecido pelas

qualidades do coach, como respeito, saber escutar e postura imparcial (Lages e

O’Connor, 2010; CLUTTERBUCK, 2008). Os bons coaches têm presença, eles adotam

uma postura de imparcialidade e receptividade diante do cliente e não lhe impõem

uma agenda a ser seguida, é isso que torna o relacionamento especial e eficaz.

O coaching funciona mediante o desenvolvimento de três habilidades cruciais

para o cliente, que o levam a mudança, são elas: “Capacidade para dotar novas

perspectivas; Capacidade para fazer novas distinções e Capacidade de deixar de se

identificar com algum aspecto limitado a seu respeito. O cliente pode ser objetivo em

relação a algo a que antes estivera sujeito” (LAGES E O’CONNOR, 2010, pg. 169).

O coach desenvolve esses elementos através de: “Perguntas; Afirmações e

interpretações e de Demonstração implícita e explícita (exemplificação) do elemento

para o cliente” (LAGES E O’CONNOR, 2010, pg. 170).

As mudanças almejadas no processo ocorrem a partir desta relação entre

coach e cliente. A palavra mudança abrange três áreas: o estado inicial, o estado

final e o processo entre os dois. Os dois tipos de mudança são: Aprendizado –

mudança no tempo (mudança horizontal) e Desenvolvimento – mudança através do

tempo (mudança vertical). O aprendizado se soma ao que você tem, o

desenvolvimento muda a pessoa que você é. O coachee é sempre responsável pela

meta em todos os modelos de coaching. O coach e o cliente são responsáveis pelo

relacionamento e pelo processo (LAGES E O’CONNOR, 2010).

4 – A ÉTICA NO PROCESSO DE COACHING

Segundo o dicionário Michaelis, ética pode ser definida como:

Parte da Filosofia que estuda os valores morais e os princípios ideais da

conduta humana. É ciência normativa que serve de base à filosofia

prática. 2 Conjunto de princípios morais que se devem observar no

exercício de uma profissão. E social: parte prática da filosofia social, que

indica as normas a que devem ajustar-se as relações entre os diversos

membros da sociedade.

No que diz respeito a ética no processo de coaching, Echeverría (2012)

afirma que a prática do coaching ontológico nasceu no âmbito da ética e a este

pertence. Sua razão de existência e os objetivos que persegue remetem à ética.

Sem ela, dificilmente se poderia compreender o caráter desta prática. O coaching

ontológico conduz necessariamente ao reconhecimento de que a crise mais

profunda que hoje encara a humanidade e de maneira particular, a cultura ocidental,

que se acha na base do atual processo de globalização, é uma crise no âmbito da

ética.

Segundo Echeverría (2012), esta crise se expressa em três níveis:

a. Nossa crescente dificuldade para sustentar o sentido da vida. Os seres

humanos, ao contrário das outras espécies, necessitam encontrar

sentido para a vida como condição de sobrevivência. Quando perdemos

a esperança de encontrar sentido para nossa existência, nós, seres

humanos, enfrentamos a possibilidade certa do suicídio. E há muitas

maneiras de nos suicidarmos. Nossas crises de sentido viraram

recorrentes, acontecem com crescente aceleração e alcançaram

progressivamente uma maior profundidade. São muitas as

oportunidades nas quais nos encontramos dizendo: minha vida não tem

sentido (pág.1).

b. Nossa crescente dificuldade para preservar e desenvolver relações

pessoais relevantes. Hoje em dia, são cada vez menos os seres

humanos que conseguem evitar crises profundas em suas relações

pessoais mais significativas. [...] muitas vezes não conseguimos

conservar vínculos de amizade ou alcançar relações adequadas no

trabalho (pág.2).

c. Encaramos também dificuldades para consolidar modalidades

harmônicas de convivência dentro de nossas comunidades. Em uma

sociedade que pressiona por lograr níveis crescentes de equidade,

observamos como se produzem a desigualdade e a exclusão. Em uma

sociedade onde se acentuam os valores democráticos, frequentemente

vemos como se impõem o exercício da violência, a separação e a

discriminação. Necessitamos com urgência avançar para uma nova

ética de convivência que nos permita retificar o caminho para assegurar

a preservação de nossa espécie e do planeta (pág.2).

Resolver esta crise traz à tona a necessidade de revisar os fundamentos de

nossa concepção sobre o ser humano. Grande parte de nossas cegueiras remete ao

fato de que estamos presos em uma interpretação sobre nós mesmos que, há muito

tempo, está dando mostras profundas de limitações. Perguntar pelo ser humano

implica, seguindo a Heidegger, levantar a pergunta que ele denomina “ontológica”.

Heidegger acusa a tradição ocidental de ter caído “no esquecimento do ser”, de ter

considerado já respondida a pergunta sobre o ser humano. Sua filosofia é um

convite para reformular esta questão e buscar respostas diferentes (ECHEVERRÍA,

2012).

Quando discorre sobre a prática do coaching ontológico, Echeverría (2012)

pontua que se trata de uma prática de aprendizagem, na qual o indivíduo em

questão sente que não pode encarar satisfatoriamente por si mesmo e, portanto,

pede ajuda. Não se trata de uma prática terapêutica, pois se entende que a pessoa

envolvida padece de alguma patologia. Nem toda terapia pressupõe um quadro

patológico e neste caso, esta diferença se dilui. O importante é afirmar que a pessoa

que solicita o coaching não é enferma, está perfeitamente sã. Recorre ao coach

porque sente que enfrenta uma situação que limita sua existência e não sabe como

resolvê-la. Trata-se de uma pessoa que se reconhece incompetente para encarar a

situação que a afeta e para superar suas limitações (ECHEVERRÍA, 2012).

O coaching também não se trata de uma prática instrutiva, pois esta

geralmente se realiza quando se predefine e se delimita o caminho da aprendizagem

a ser realizado, já existem determinados conteúdos pedagógicos e suas respectivas

formas de ensino que devem definir o que fará o instrutor. No coaching ontológico o

coachee estabelece a situação a abordar, não está predefinida a direção do caminho

a ser seguido e a interação se define a partir de uma ativa participação do próprio

coachee, sendo este, um elemento ativo de interação do coaching (ECHEVERRÍA,

2012).

Também não se trata de uma prática de assessoria na qual o coach se coloca

a serviço da pessoa que atende seus conhecimentos e experiências prévias e, de

alguma forma, se encarrega de resolver o problema que o coachee lhe apresenta.

Na prática do coaching o coach não dá conselhos, nem sugere como, segundo o

seu parecer, a situação deve ser interpretada ou como tem de intervir nela. Isso não

evita que o coach apresente opções, sugira possibilidades. Mas é sempre o coachee

quem tem a autoridade de aceitar ou descartar o que o coach lhe propõe

(ECHEVERRÍA, 2012).

O coaching ontológico é estritamente uma prática de aprendizagem que tem

uma característica particular: está aberta a possibilidade de uma transformação

profunda vivida pelo coachee – e muitas vezes, reconhecida pelos demais – como

uma mudança significativa do tipo de ser que era previamente. É neste sentido que

é identificada como uma “aprendizagem transformacional” envolve um deslocamento

“ontológico”, uma transformação do ser que era (ECHEVERRÍA, 2012; WOLK, 2008).

Ainda que a prática do coaching ontológico esteja situada totalmente no plano

da ética, trata-se simultaneamente de uma prática amoral. Entende-se por moral a

especificação de um contexto ético com respeito ao indivíduo particular, já a ética

guarda relação com princípios gerais sobre os quais todos podem debater. A moral

está referida aos princípios declarados válidos e utilizados para orientar nossa

existência e guiar nosso comportamento. Mas para servir esta mesma dimensão

ética, o coach ontológico deve deixar de lado seus valores pessoais, suas crenças

particulares, suas preferências individuais, do contrário, atentará contra o direito do

coachee em definir sua própria existência de maneira autônoma (ECHEVERRÍA, 2012).

O coaching exige, portanto, do coach um ato de “desprendimento” de si

mesmo, para entrar na interação, o coach deve de alguma maneira, deixar de ser

ele mesmo. Sua vida, seus valores, seus problemas, suas prioridades e preferências

não têm valia na interação do coaching. O coachee não está perguntando o que

faria ele (o coach) se estivesse em seu lugar. O que lhe pede é o que deveria fazer

ele (o coachee) dado quem é e o que busca na vida (ECHEVERRÍA, 2012).

Neste sentido, não significa que o coach desapareça da interação, este tem

uma presença ativa, porém o mais complicado é conciliar a necessidade desta

presença para o sucesso do processo com a importância de abster-se de si em

determinados sentidos. Evidentemente o coach não pode prescindir de ser quem é,

mas na sua disposição há um esforço explícito por impedir que suas opções

particulares passem a ocupar um lugar de protagonista, diz Echeverría (2012).

O coachee deve ser capaz de escutar quando o coach intervém na interação,

sendo que a voz ouvida pelo cliente não é, na verdade, a voz do coach que nasce

de suas experiências concretas e de suas preferências, mas uma voz que parece

provir do interior de si mesmo. Alcançar este feito, não é fácil e se aprende a partir

da própria prática do coaching. Quando o coachee olha para o coach que tem em

sua frente, se a interação está sendo bem-sucedida, na verdade não vê o coach, na

pessoa do coach deve ser capaz de ver a si mesmo. O coach ontológico deve

desejar se converter em um espelho para o coachee. Este é um dos segredos mais

importantes da prática do coaching ontológico (ECHEVERRÍA, 2012).

O poder maior da proposta ontológica, portanto, não está em suas distinções,

postulados, princípios, fundamentação teórica e desenvolvimento de competências.

O maior poder dessa proposta encontra-se na capacidade de construir com o outro

um espaço ético emocional baseado no respeito, na confiança e no compromisso

irrestrito de serviço. Por ser precisamente uma prática ética, o coaching ontológico é

amoral: o coach ontológico não está ali para julgar ou condenar o coachee segundo

seus critérios morais particulares. Está ali buscando dar sentido ao outro, tentando

compreendê-lo, apesar das diferenças individuais que existam entre ele e o

coachee. Está ali para ajudá-lo a alcançar suas frustradas e profundas aspirações,

com uma única exigência: os objetivos que o coachee pretende alcançar com sua

própria transformação devem, por sua vez, expandir o respeito como modalidade de

convivência (WOLK, 2008).

4.2 – MODELOS DE CÓDIGO DE ÉTICA DE INSTITUIÇÕES DE COACHING

A seguir serão citadas três instituições que oferecem cursos de formação para

coaches que desenvolveram seus próprios modelos de código de ética para a

prática de coaching. Os endereços eletrônicos para consultar na íntegra os códigos

constam na bibliografia.

a) ICF - International Coaching Federation.

b) SLAC - Sociedade Latino-Americana de Coaching.

c) SBC - Sociedade Brasileira de Coaching.

Ao estudar os códigos de ética das três instituições acima citadas, foi possível

contatar que existe uma preocupação pelo respeito ao cliente, a preocupação em

manter a transparência quanto às etapas do processo desde o início para que o

cliente esteja ciente de seus direitos e deveres. Também foi bastante enfatizada nos

três códigos, a necessidade de se manter o sigilo e confidencialidade dos dados

coletados e dos resultados obtidos pelo cliente, bem como a importância do coach

se manter sempre atualizado, buscando aprimoramento constante, é outro fator

pontuado nos códigos.

Apenas os códigos da ICF e da SLAC pontuam a necessidade de se firmar

um contrato claro no início do processo. Estes dois códigos também apontam a

importância de evitar todo e qualquer tipo de conflito de interesse, dados não

apresentados no código da SBC.

O código da ICF se apresenta de forma mais completa e abrangente,

apontado alguns dados não encontrados nos demais códigos como: a importância

do coach saber separar seus problemas pessoais, de forma a não intervir em

desempenho profissional; sempre que necessário saber identificar e encaminhar o

cliente a outros profissionais quando o problema apresentado por ele não estiver

dentro de suas competências de ajuda; este código ressalta também a necessidade

de manter as finanças claras, bem como a remuneração paga a terceiros, pontua

também que o coach não deve fazer falsas declarações sobre o cliente.

O código da SBC também apresenta alguns dados não citados nos demais

códigos como o fato de que as ações e resultados do processo de coaching devem

prezar também pelo bem coletivo e aponta a necessidade do coach ser honesto e

prezar sempre pela realização do cliente, reconhecendo e pontuando até mesmo

suas limitações como profissional.

O código da SLAC pontua também, diferente dos demais, a importância do

coach não fazer promessas que não possa garantir ao cliente.

De um modo geral o que fica evidente na explanação das características

destes códigos é que o coach deve ter uma atuação extremamente respeitosa para

com o seu cliente, preocupando-se com os mínimos detalhes e esclarecendo bem

as etapas e condições para o bom andamento do processo que ambos se propõem

a realizar juntos, sendo que as partes devem assumir e cumprir suas

responsabilidades.

5 – CONCLUSÕES

Com base no conteúdo pesquisado, pode-se concluir que ainda há muito que

refletir sobre o assunto. O coaching evoluiu, porém ainda existem dúvidas básicas

sobre sua definição, objetivos, eficácia, apuração dos resultados, conteúdo para os

cursos de formação, carga horária, metodologias e se há ou não a necessidade de

certificação para exercício desta prática, que visa se tornar, mas ainda caminha em

direção ao reconhecimento como profissão regulamentada.

Esta falta de padronização no que diz respeito a formação e atuação, faz com

que muitos profissionais sem preparo adequado, se aventurem, mergulhando em

arestas que não pertencem a abrangência da técnica utilizada, como por exemplo, o

profissional que se aprofunda, com o cliente, em questões que deveriam somente

serem abordadas em processos psicoterapêuticos.

Dois autores muito citados ao longo deste artigo (LAGES E O’CONNOR 2010),

realizaram pesquisas que apontaram que cerca de 25 % a 52% dos clientes de

coaching pessoal podem ser portadores de problemas de saúde mental significativos

do ponto de vista clínico, o que é sem dúvida motivo de grande preocupação, pois

que até o momento esta questão não foi objeto de um debate aberto nos círculos de

coaching. Muitos clientes que buscam o coaching, o fazem com a ideia de que é

uma técnica semelhante a terapia, porém, socialmente mais aceita. Por este e

outros motivos, é muito importante cuidar para que os treinamentos de coaching

abranjam os aspectos essenciais da saúde mental, de modo que os coaches sejam

capazes de reconhecer cada caso e fazer os encaminhamentos adequados. Sendo

necessário também que se evite que o setor de coaching caia na armadilha de fazer

afirmações amplas e não comprovadas de sua eficácia.

Ainda não existe um órgão que regulamente a profissão de Coaching no

Brasil, mas sim empresas que fazem parcerias com Instituições Internacionais.

Portanto, não existe somente uma certificação internacional válida no Brasil, pelo

contrário, existem empresas que seguem uma determinada metodologia e

abordagem do exterior. E cada uma destas instituições apresenta um código de

ética, por elas elaborados, a partir de atitudes e princípios que as mesmas julgam

importantes para o exercício da função.

Segundo Grant (s/d apud Lages e O’Connor 2010), o coaching evoluiu de um

simples modismo para ser aceito como metodologia de mudanças individuais e

sistêmicas, porém esta prática ainda está longe de ser uma profissão reconhecida,

embora administrada como tal em algumas entidades de classe, como a

International Coaching Community (ICC – Comunidade Internacional de Coaching).

Parece bastante provável que, pelo menos ao longo dos próximos cinco anos, o

coaching continue a ser um setor auto-regulável não reconhecido (LAGES E

O’CONNOR 2010).

É muito importante que as raízes e os antecedentes do coaching sejam objeto

de maior atenção, pois conhecendo as raízes do coaching, os coaches podem

descobrir as situações que o coaching lhes reserva e começar a ir além das

melhores práticas. Existem muitos treinamentos para coaches, mas não há

educação formal suficiente nessa área. O ideal é que os coaches sejam bem

treinados e qualificados a ponto de conhecerem seu próprio nível e seus limites de

atuação (LAGES E O’CONNOR, 2010).

A ética na prática do coaching está intimamente ligada a definição dos papéis

dos envolvidos no processo. Faz-se necessário que o coach saiba exercer seu papel

com muita cautela e segurança, a fim de assegurar o sucesso no processo. O coach

deve ter clareza dos limites de seu papel enquanto coach sendo capaz de identificar

problemas que não estejam ao alcance de suas qualificações e competências,

fazendo os encaminhamentos a outros profissionais, sempre que necessário. O

coach deve também saber abster-se de suas experiências, posicionamentos para

não impor ao cliente o que acha ser melhor para ele, fazendo o papel de espelho

para seu cliente, auxiliando-o a encontrar o caminho por si só.

Também cabe ao coach guardar o respeito ao cliente, o sigilo, a

confidencialidade e manter a transparência em todas as suas ações e etapas do

processo. Quando o coaching é realizado dentro do contexto empresarial, faz-se

necessário também, que além de todos os cuidados já citados, que o coach saiba

que no caso de uma organização, há mais de um interessado nos resultados do

processo, mas também neste caso o sigilo quanto aos conteúdos apresentados pelo

coachee devem ser guardamos uma vez que a exposição deste conteúdo, pode

comprometer o sucesso do programa de coaching, tendo em vista que os resultados

são almejados por toda a organização (cliente), porém o .sujeito do coaching no

momento é por vezes um único indivíduo.

A questão da ética no processo de coaching ainda é pouco discutida, sendo

que quase não existem publicações sobre o assunto. Cabe aqui ressaltar a

importância de estudos desta natureza, uma vez que o coaching ainda caminha em

busca do reconhecimento enquanto profissão e de regulamentação, sendo este

último de extrema importância para que haja maior padronização e coerência quanto

a formação e as práticas dos coaches.

No que diz respeito aos resultados do coaching, foi possível constatar que

poucos órgãos e organizações buscam mensurar e acompanhar os resultados desta

prática, principalmente devido a dificuldade em se quantificar os mesmo, tendo em

vista que a maior parte dos resultados de coaching se apresenta como benefícios

intangíveis e mesmo em relação ao ROI (Retorno sobre o Investimento) não é fácil

de ser medido. Cabe as organizações e instituições de coaching investir em

métodos e maneiras que possam mensurar as práticas de coaching da maneira mais

abrangente e eficaz possível.

Percebe-se que estudar o tema e contribuir para o desenvolvimento de seu

conhecimento e prática, sem dúvida representa destacada relevância na área do

desenvolvimento do capital humano nas organizações. Fica a expectativa de uma

urgente ampliação no campo com a emergência de novos estudos sobre programas

de Coaching com ênfase na definição operacional, na clarificação de seus limites,

bem como dos papéis dos envolvidos, aplicações, eficácia e na questão ética no

processo de coaching.

6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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