Sinergia Organizacional

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Colaboração vs. cooperação Sérgio Lins

Colaboração é trabalhar em conjunto com uma ou mais pessoas e cooperação é operar simultaneamente.[19] Ambos os conceitos implicam objetivo comum e uma intenção explícita de contribuir, visando criar alguma coisa nova ou diferente como resultado do esforço compartilhado. Ambos os conceitos implicam algo mais significativo do que uma simples troca de informação ou transmissão de instruções. Compartilhar implica participar e tomar parte, compondo neste sentido um conceito de cooperação que implica trabalho de co-realização.

Mesmo sabendo que o conceito de cooperação vai além do significado de colaboração, neste livro estes termos são tratados como sinônimos. Desta forma, colaboração engloba o trabalho coletivo simultâneo, visando alcançar um objetivo comum cuja realização exige: respeito mútuo, atitude tolerante, aceitação de diferenças, relações não hierárquicas e negociação constante. Assim, não será considerada colaboração a interação em que o apoio é apenas unilateral e tudo é feito “por obrigação”. A colaboração exige espontaneidade para enfrentar objetivos comuns com ações conjuntas e coordenadas. A colaboração tem suas características próprias, seu processo de desenvolvimento, sua operacionalidade, um produto final desejado e muitas vezes um término estabelecido.

Características da colaboração No sentido de cooperação que é co-operação, colaborar significa cooperar

na ação. Colaborar também pode ser coordenar pontos de vista diferentes, obtendo reciprocidade, complementaridade e respeito mútuo. Os melhores resultados de colaboração são obtidos quando se estabelece uma escala de valores e se mantém constante a reciprocidade na interação. Seja no sentido de cooperar na ação ou coordenar pontos de vista, a colaboração é um processo que tem perspectivas estratégicas, sociais, psicológicas e operacionais que influenciam em muito a eficácia do trabalho colaborativo e o resultado final desejado.

Perspectivas Estratégicas A estratégia dá o rumo e serve de bússola para que a organização

mantenha a rota no seu ambiente, coordenando a concentração e canalização de esforços, sendo além disto um meio prático para que as pessoas compreendam o propósito da organização.[17] Desta forma, as características estratégicas da colaboração são aquelas que consideram o desafio a ser

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alcançado, as soluções integradoras esperadas e principalmente a visão unificada que dá rumo ao trabalho colaborativo. Entendimento dos Desafios

A idéia de que existem coisas que não podem ser feitas por um só indivíduo atravessa a história e ocorre em quase todas as profissões e regiões do mundo.1 Além disto, as narrativas das melhores experiências pessoais descartam a competição como uma forma de conseguir alto desempenho coletivo. Muitos defendem com veemência o trabalho em equipe como a melhor fórmula para o sucesso, principalmente em situações onde grandes desafios ocorrem com elevada prioridade. Muitos reconhecem que a realização de coisas extraordinárias exige o envolvimento e comprometimento de muitos.[10] Assim, quando o esforço não é isolado, descarta-se a competição em prol da cooperação e se reconhece as vantagens da sinergia obtida com o trabalho em equipe. Para tanto se deve considerar: a criação a partir das diferenças, a reciprocidade, continuidade da interação e o prazo da intenção. Criação a partir das diferenças

A criação a partir das diferenças exige uma permanente atenção sobre potenciais individuais, pontos de vista, lacunas de estilos e habilidades, diversidade de formação e vivência. Deve-se procurar determinar como aproveitar a sinergia a partir de habilidades, conhecimentos e pontos fortes individuais que se complementem. Esta complementação envolve a mútua valorização das diferenças e aprendizagem conjunta, incluindo indivíduos que não fazem parte da equipe e podem contribuir com seus diferentes pontos de vista. Reciprocidade

Se num trabalho colaborativo todo o esforço vem apenas de um parceiro, este se sentirá explorado e o outro se sentirá privilegiado. É uma sensação falsa, pois o todo está perdendo e não existe colaboração. Para evitar isto, devem-se estabelecer normas de reciprocidade para a colaboração. A reciprocidade está associada a um comportamento que implica previsibilidade e estabilidade dos relacionamentos, num circuito de feedback positivo que, ao mesmo tempo em que a reforça, evita que a mesma se desfaça, facilitando as negociações. Este comportamento traz a reboque a consciência de que quando compartilhamos metas, retribuímos para alcançá-las e tornamos o trabalho em conjunto menos estressante, mais eficaz e compensador. Por isto pode-se dizer que o desenvolvimento de metas cooperativas não depende de altruísmo, pois quando se compreende os ganhos decorrentes da cooperação recíproca, reconhece-se mais facilmente a legitimidade dos interesses alheios. Talvez um

1 Ver o caso “Longas colheres” no capítulo “Comportamentos sinergísticos”

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das tarefas mais importantes do líder seja garantir que cada parte compreenda os interesses da outra e esteja consciente do que ganha com a colaboração. Continuidade da Interação

A perspectiva de continuar interagindo no futuro talvez seja um dos mais fortes argumentos a favor da colaboração. Isto porque, quem espera ter interações duráveis e freqüentes no futuro tende a cooperar melhor no aqui e agora. A expectativa de interações a longo prazo incita a prática constante da dedicação e cortesia. Alguns acreditam que as condutas do amanhã são o reflexo das atitudes de hoje, sendo assim, elas precisam produzir sentimentos positivos entre as pessoas desde o início.

Algo nos leva a crer que quanto mais complexos forem os interesses, maior será a necessidade de comunicação direta para harmonizar as diferenças. Para que esta comunicação ocorra, devem-se criar facilidades para que os colaboradores se encontrem e conversem. Caso o encontro não possa ser físico, que seja lógico pela Internet ou virtual através de teleconferência.2 Os encontros encorajam as interações e ajudam a quebrar barreiras entre os indivíduos, as equipes e os setores organizacionais.

Quanto mais os colaboradores perceberem a magnitude das possibilidades dos resultados a longo prazo, mais eles lidam com facilidade com as vicissitudes que podem vir a ocorrer no dia-a-dia do trabalho colaborativo. Por sua vez, a percepção desses resultados depende de uma interação que promova o compartilhamento de uma visão inspiradora do produto final do trabalho colaborativo. Soluções Integradoras

Quando as pessoas deixam de ficar atentas ao proprietário da solução ou ao originador da idéia, encarando o trabalho em conjunto como uma chance de triunfo coletivo, diz-se que estão em busca de uma solução integradora. O foco da solução integradora está todo sobre o que se pode ganhar com as semelhanças explícitas e a diversidade complementar dos colaboradores,3 evitando-se referência a qualquer perda que possa advir do trabalho em conjunto. Isto porque na prática, parece que as pessoas ficam mais dispostas a fazer concessões quando são enfatizados os benefícios e lucros no lugar dos esforços e custos. Para desenvolver soluções que realmente se orientem para essa integração, temos que estar atentos à obtenção do apoio necessário e ao compartilhamento dos recursos interdependentes; sem em nenhum momento

2 Na sociedade do conhecimento, as facilidades tecnológicas estendem as possibilidades de encontros. Além dos encontros físicos, hoje podemos nos encontrar por teleconferência, em chats, ou de forma assíncrona por E-mail.[11] 3 Ver mais detalhes sobre semelhanças explícitas e diversidade complementar no capítulo “Diversidade e Complementaridade”

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perder de vista o ganho que se pode obter pela heterogeneidade dos indivíduos. Obtenção de apoio

A obtenção de apoio a uma solução integradora depende da objetividade da proposta, que não basta ser altamente relevante, mas tem que ter elevada concretude.4 Enquanto o projeto ainda estiver na base do “estamos pensando fazer”, mesmo que haja uma lista enorme de benefícios em potencial, eles serão considerados suposições e não ajudarão a conseguir apoio. Para que um parceiro ou colaborador se sinta seguro e assuma o risco do empreendimento, ele precisa ver uma proposta específica sobre a qual possa avaliar o risco que correrá. Acredita-se que qualquer risco pode ser atenuado com a certeza de se ganhar algo em troca do esforço ou da contribuição para integrar a solução. Dentre os ganhos mais significativos está a oportunidade do aumento de competência como resultado da mútua transferência de conhecimento e habilidades complementares. Como este é um ganho imaterial, é muito importante que ele seja explicitado o máximo possível. Quando isto acontece, esse ganho intangível, bem compreendido por todos os envolvidos, pode ser mais importante para obtenção de apoio do que qualquer outra compensação material. Compartilhamento

Nos treinamentos de equipe em que se usam jogos e trabalhos vivenciais,[08] fica patente que a única forma que cada grupo tem de cumprir sua missão é pelo compartilhamento de recursos. Cada grupo fornece recursos a outros grupos, na confiança de que receberá em troca o que necessitam. Não leva muito tempo para eles descobrirem que o compromisso com a meta comum requer uma disposição para compartilhar recursos, e que o compartilhamento aumenta a chance de realização da meta. Desta forma, ao associar o jogo à realidade do dia-a-dia, compreendem que metas cooperativas podem ser alcançadas com um exercício de interdependência em que se compartilham informações, trocam-se idéias e alternam-se recursos. Interdependência

A interdependência faz com que cada um se sinta envolvido com decisões que afeta a todos.5 Isto não garante a aceitação de qualquer decisão, mas suaviza o efeito da resistência a qualquer decisão importante que venha a ser tomada. À medida que vai ocorrendo o compartilhamento de idéias e troca de informações, as comunicações vão se tornando mais abertas, as pessoas vão “colocando suas cartas na mesa” e criando uma abertura para que sejam

4 Ver relevância e concretude dentro do conceito de Objetividade no capítulo “Confiança Sinergística” 5 Ver mais sobre interdependência no capítulo “Ingredientes da Sinergia”

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debatidos os mais controvertidos temas – aqueles tópicos que mais geram conflitos. Heterogeneidade

O envolvimento de indivíduos de culturas diferentes na realização de um trabalho colaborativo, é um dos grandes desafios da liderança na busca por soluções integradoras. Em geral, quanto mais heterogênea for a cultura de um grupo, mais tempo se leva para formar uma equipe de alto desempenho. A homogeneidade cultural parece tornar o grupo capaz de mais rapidamente identificar problemas e apresentar soluções nas primeiras semanas de realização de um projeto. Contudo, essa vantagem cultural, vai desaparecendo à medida que vai crescendo o sentimento de interdependência. Experiências, comparando o efeito da heterogeneidade sobre o desempenho, têm demonstrado que após 13 semanas os grupos heterogêneos igualam seu desempenho com o dos grupos homogêneos. Após 17 semanas, já não se percebe qualquer vantagem de desempenho decorrente da homogeneidade.[10] Parece inclusive que a heterogeneidade traz a reboque o aumento da capacidade de examinar os problemas sob um número maior de ângulos e geração de uma quantidade muito maior de alternativas para solucioná-los. Por isto, pode-se dizer que colaboradores oriundos de culturas diferentes são difíceis de integrar, porém quando se consegue a integração percebe-se que os esforços foram compensadores.

Trecho do livro “Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas” Sérgio Lins editado pela Campus-Elsevier em 2005

Referências Livros [08] GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de Empresa e Técnicas Vivenciais. São Paulo:

Makron Books, 1997. [10] KOUZES, James M. & POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1995. [11] LINS, Sérgio. Transferindo Conhecimento Tácito: uma abordagem construtivista. Rio de

Janeiro: E-Papers Serviços Editoriais Ltda, 2003 [14] SCHRAGE, Michael. Shared Minds: The New Technologies of Collaboration. New York:

Random House, 1990. [17] MINTZBERG, Henry & LAMPEL, Joseph & AHLSTRAND, Bruce. Todas as partes do

elefante. Coletânea HSM Management. São Paulo: Publifolha, 2002. [19] BARROSO, Ellery Girão. Dicionário Aurélio Eletrônico. Rio de Janeiro: Lacerda &

Geiger, 1996.