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Coleção UAB−UFSCar

Wanda Aparecida Machado Hoffmann

Sistemas de Informação

uma introdução à Inteligência Competitiva

Monitoramento da Informação

Monitoramento da informação


Conselho EditorialAna Claudia LessingerJosé Eduardo dos SantosMarco GiuliettiNivaldo Nale Oswaldo Mário Serra Truzzi (Presidente)Roseli Rodrigues de MelloRubismar StolfSergio PripasVanice Maria Oliveira Sargentini

EdUFSCarUniversidade Federal de São CarlosRodovia Washington Luís, km 235 13565-905 - São Carlos, SP, BrasilTelefax (16) [email protected]

Coordenadora do Curso de Sistemas de InformaçãoMarilde Santos

ReitorTargino de Araújo FilhoVice-ReitorAdilson J. A. de OliveiraPró-Reitora de GraduaçãoClaudia Raimundo Reyes

UAB-UFSCarUniversidade Federal de São CarlosRodovia Washington Luís, km 235 13565-905 - São Carlos, SP, BrasilTelefax (16) [email protected]

Secretária Geral de Educação a Distância - SEaDAline Maria de Medeiros Rodrigues RealiCoordenação SEaD-UFSCarGlauber Lúcio Alves SantiagoMarcia Rozenfeld G. de OliveiraSandra AbibCoordenação UAB-UFSCarDaniel MillSandra Abib


Monitoramento da informação


2015

© 2013, Wanda Aparecida Machado Hoffmann

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônicos ou mecânicos, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qual-quer sistema de banco de dados sem permissão escrita do titular do direito autoral.

Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitária da UFSCar

H711mHoffmann, Wanda Aparecida Machado. Monitoramento da informação : uma introdução à inteligência competitiva / Wanda Aparecida Machado Hoffmann. -- São Carlos : EdUFSCar, 2013. 121 p. -- (Coleção UAB-UFSCar).

ISBN – 978-85-7600-319-9

1. Inteligência competitiva. 2. Monitoramento da informação. 3. Decisões organizacionais. I. Título.

CDD – 658.47 (20a) CDU – 62

SupervisãoDouglas Henrique Perez Pino

Revisão LinguísticaClarissa Galvão BengtsonDaniel William Ferreira de CamargoKamilla Vinha CarlosPaula Sayuri Yanagiwara

DiagramaçãoIzis CavalcantiJuan ToroVagner Serikawa

Capa e Projeto GráficoLuís Gustavo Sousa Sguissardi

APRESEntAção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

UnIDADE 1: Introdução ao ambiente informacional competitivo

1 .1 Primeiras palavras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1 .2 Problematizando o tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1 .2 .1 O ambiente informacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 1 .2 .2 A superoferta de informação e o uso das tecnologias de informação e comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

1 .3 Ambiente organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

1 .3 .1 As mudanças ocorridas nas empresas e nos consumidores . . . . . . . . . . .17

1 .4 Os múltiplos desafios organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

1 .5 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

1 .6 Estudos complementares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

UnIDADE 2: Monitoramento da informação e fundamentos de Inteligência Competitiva



2 .3 Fundamentos do monitoramento da informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

2 .4 Fundamentos e elementos básicos da Inteligência Competitiva . . . . . . .29

SUMáRIo. . . . . . . . . . .

2 .5 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44


UnIDADE 3: o ciclo de Inteligência Competitiva e suas fases



3 .3 O ciclo de Inteligência Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

3 .4 Os tópicos essenciais de inteligência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

3 .5 Equipe de inteligência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

3 .6 Como realizar IC na prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

3 .7 Sigilo e segurança da informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

3 .8 Exemplo de aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

3 .9 Pequenas versus grandes organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

3 .10 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92


UnIDADE 4: Aplicações de Inteligência Competitiva



4 .3 Implantação de Inteligência Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

4 .4 Estágio das organizações em termos de IC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

4 .5 Aplicações de Inteligência Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

4 .6 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

4 .7 Estudos complementares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

REFERênCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

AnExo 1: Código de ética da Scip para profissionais de IC . . . . . . . . . . . . . . .115

AnExo 2: Técnica analítica – as cinco forças de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

AnExo 3: Técnica analítica – análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

9

APRESEntAção

Esta obra tem como intuito introduzir o leitor em uma compreensão do

monitoramento da informação e da Inteligência Competitiva, buscando, princi-

palmente, superar os múltiplos desafios do mundo voltado para a informação e o

conhecimento. A gestão da informação e do conhecimento, bem como a Inteli-

gência Competitiva, constituem uma nova abordagem para o planejamento e a

administração estratégica das organizações, fortalecendo o seu processo de to-

mada de decisão. A interdependência resultante da globalização e o surgimento

do que se convencionou chamar “sociedade da informação”, ou ainda “so-

ciedade do conhecimento”, e também a aceleração decorrente das tecnologias

da informação e comunicação, impactaram e tiveram consequências sobre as

organizações ou empresas, ocasionando mudanças nos métodos de trabalho,

produção, pesquisa e utilização dos dados e informações.

O livro foi organizado em quatro partes. A primeira traz uma introdução ao

ambiente informacional competitivo, incluindo a superoferta de informação e o

uso das tecnologias de informação e comunicação, e ainda uma apresentação

do ambiente organizacional, incluindo as mudanças ocorridas nas empresas e

nos consumidores e os múltiplos desafios organizacionais. A segunda aborda

os conceitos de monitoramento da informação e os fundamentos de Inteligência

Competitiva e seus elementos básicos. A terceira envolve a descrição do ciclo de

Inteligência Competitiva e suas fases, além dos tópicos essenciais de inteligência.

A importância da criação e estruturação de uma equipe de inteligência e suas fun-

ções é abordada nessa parte, na qual se incluem também proposições de como

realizar Inteligência Competitiva na prática, considerando o sigilo e a segurança da

informação. Alguns exemplos de aplicações são apresentados e também há men-

ção à Inteligência Competitiva no contexto das pequenas e grandes organizações,

frente às suas especificidades. A quarta e última parte dá ênfase às aplicações

de Inteligência Competitiva, incluindo o processo de sua implantação com vistas

aos diferentes estágios das organizações em termos de acesso, análise e uso das

informações.

Assim, são apresentados diversos métodos e instrumentos de monito-

ramento da informação e Inteligência Competitiva como subsídios para apli-

cação e uso nos negócios e decisões organizacionais. O ciclo de Inteligência

Competitiva e suas fases (identificação de necessidades, planejamento, coleta,

tratamento, análise, disseminação e atualização de informações) são apresen-

tados e discutidos, incluindo a determinação do escopo e a seleção de fontes

de informação, bem como os procedimentos técnicos para obter a informação

desejada.

UnIDADE 1

Introdução ao ambiente informacional

competitivo

13

1.1 Primeiras palavras

Esta unidade visa apresentar os principais elementos que compõem o am-

biente informacional competitivo externo e interno à organização.

1.2 Problematizando o tema

1 .2 .1 O ambiente informacional

Mencionar que estamos na “era da informação” tornou-se um jargão tão

comum e corriqueiro que, muitas vezes, a questão efetiva que envolve a infor-

mação passa despercebida, sem nem mesmo suscitar alguma reflexão mais

cuidadosa. Mas, a verdade é que continuamos desprezando a informação e no

momento da tomada de decisão, esta é, muitas vezes, tomada “no escuro”. Isso

ocorre justamente em um contexto atual no qual as transformações mais revolu-

cionárias ocorrem nas técnicas e métodos relativos ao modo de lidar com a infor-

mação, ou seja, às maneiras de acessar, coletar, tratar e analisar a informação.

No ambiente informacional, existe uma proposta de utilização, como simples

analogia com a biologia ou mais exatamente com a ecologia,1 chamada “Ecologia

da Informação”. Essa denominação tem sido recebida e trazida ao ambiente

informacional e organizacional (que iremos compreender com detalhes mais

à frente) por ter características que são encontradas nos estudos da ecologia.

Esses estudos envolvem a observação e a descrição de ambientes, a integração

dos diferentes tipos de informação, a descrição e a observação da informação

e dos processos informacionais. O comportamento individual e coletivo com

relação à informação e o reconhecimento de mudanças evolutivas no ambiente

informacional também serão abordados nesses estudos.

Davenport (2001) definiu o conceito “ecologia da informação” e descreveu

três ambientes relevantes para a informação e o conhecimento organizacional:

• ambiente informacional;

• ambiente organizacional;

• ambiente externo à organização.

Sendo o ambiente informacional o núcleo da nossa abordagem, é subdi-

vidido em:

1 A ecologia, segundo Ferreira (2002), é a parte da biologia que estuda as relações entre os seres vivos e o meio ou ambiente em que vivem, bem como suas recíprocas influências.

14

• processo informacional;

• política informacional;

• estratégia informacional;

• comportamento e cultura informacional;

• arquitetura informacional.

Essas subdivisões são descritas, nesse contexto, como:

• Processo informacional – envolve a execução do trabalho, como ele

é realizado, como toda a atividade é exercida por quem trabalha com a

informação.

• Política informacional – define as diretrizes para o gerenciamento e

uso das informações.

• Estratégia informacional – define os tipos de informação a serem prio-

rizados e os passos do seu gerenciamento, bem como a informação que

será útil.

• Comportamento e cultura informacional – são relacionados:

– ao comportamento referente à forma como a pessoa lida com a infor-

mação, ou seja, como ela busca, coleta, utiliza, cria, altera, acumula,

distribui, valoriza e estabelece atitudes com relação à informação;

– à cultura, que representa os valores e crenças de uma pessoa ou gru-

po, em relação à informação, e descreve o padrão de comportamento

e as atitudes que expressam a orientação informacional de uma pes-

soa ou organização.

• Arquitetura informacional – compreende o conjunto de recursos utili-

zados para o atendimento das necessidades do trabalho com a informa-

ção, como softwares, hardwares, diretórios, documentos, profissionais

especializados etc. A arquitetura da informação é o elo entre o com-

portamento, os processos e o pessoal e a estrutura organizacional, o

espaço físico e os métodos de gestão.

Assim, a partir da compreensão da importância e valorização da informação,

passamos a maior parte do tempo em busca de alguma informação que nos possa

ser útil, que possa reduzir nossa incerteza sobre os problemas que enfrentamos

e as maneiras de resolvê-los e tomar melhores decisões. O mesmo acontece

com as organizações, públicas ou privadas, que investem esforços no uso ade-

quado da informação. Então, a compreensão do papel do ambiente informacional

passa, necessariamente, pela análise dos processos de transformação que vêm

15

ocorrendo a partir das grandes mudanças sociais, econômicas, tecnológicas,

políticas e culturais (NAISBITT & ABURDENE, 1990).

1 .2 .2 A superoferta de informação e o uso das tecnologias de informação e comunicação

Estamos afogados em informação, mas sedentos de conhecimento.

(J. Naisbitt)

Essa frase nos induz a pensar no grande volume de informações exis-

tentes e seu contínuo aumento, como, por exemplo, nos elevados números de

publicações (livros, revistas científicas, artigos, patentes etc.) que existem e sur-

gem a cada ano, bem como nos também elevados números de documentos da

internet, como as bases de dados, os documentos eletrônicos integrais, as cen-

tenas de ferramentas de busca etc., que existem e surgem significativamente a

cada dia.

Existe um repertório de informações públicas ou privadas disponíveis na

internet, que fazem parte do ambiente informacional e que o envolvem, como,

por exemplo:

• pesquisa de mercado;

• estudos setoriais e mercadológicos;

• séries históricas de variáveis econômicas;

• imprensa diária, especializada e de negócios, boletins e relatórios empresariais;

• feiras e reuniões setoriais;

• informações sobre produtos, preço e posicionamento;

• tendência tecnológica;

• líderes de opinião e especialistas;

• boletins informativos;

• informações sobre concorrentes;

• informações sobre clientes;

• bases de dados científicas, tecnológicas e de negócios;

• artigos técnicos;

• patentes;

• normas técnicas.

16

Nesse contexto de superoferta de informação, para não termos a sensação

de impotência frente ao grande volume desta, sobretudo diante de como aces-

sá-lo e usá-lo, a forma encontrada para que se lide competentemente com isso

é o emprego adequado das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), que

estão acompanhando e, de certa forma, induzindo esse crescimento informa-

cional. Esse uso adequado é possível com a integração de diversas TIC envol-

vendo textos, imagens e sons. Essas TIC possibilitam uma interação dinâmica

com o usuário e entre os usuários, com a utilização de e-mail, e-commerce,

e-business, e-book, e-life etc.

1.3 Ambiente organizacional

O ambiente organizacional pode ser compreendido como a integração de

todas as condições, fatos, eventos e influências que envolvem e interagem no

contexto da organização, incluindo seu ambiente externo e interno.

Vamos entender essas dimensões ambientais: ambiente interno e externo

das organizações.

Ambiente interno

O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está den-

tro dela, como: pessoas, processos, produtos, serviços, atendimento, capital,

tecnologia, normas, procedimentos, máquinas, equipamentos, móveis, instalações,

estrutura organizacional, materiais, cultura organizacional, entre outros.

Ambiente externo

O ambiente externo compreende: clientes, fornecedores, distribuidores,

concorrentes, governo, meio ambiente, legislação, mercado financeiro, mercado

tecnológico, mercado de mão de obra, associações, sindicatos, consumidores,

investidores, entre outros.

O ambiente organizacional pode ser identificado por meio de um modelo

que envolve o gerenciamento da informação, como estudado por Davenport

(2001) e ilustrado na Figura 1.1. O ambiente organizacional é envolvido pelo

ambiente informacional e seus elementos e pelo ambiente de negócios ou ex-

terno. Esses ambientes se interconectam, sendo necessário compreender todo

o cenário para uma análise ambiental, inclusive para identificar fatores como a

estabilidade ou a turbulência do ambiente.

17

Figura 1.1 Modelo para o gerenciamento da informação.

Fonte: adaptada de Davenport (2001).

1 .3 .1 As mudanças ocorridas nas empresas e nos consumidores

As mudanças nas organizações ou empresas foram ocorrendo à medida que

a sociedade foi se desenvolvendo, acompanhando os contínuos aperfeiçoamentos

e necessidades de cada época.

O modelo organizacional delineado no século XX, a partir dos anos 1920,

impôs uma produção em massa (escala de produção sincronizada, concen-

trada e maximizada), que é a chamada era do taylorismo, representada pela

produção em massa, por exemplo, do carro Ford. Nesse período, as empresas

caracterizavam-se por contextos hierarquizados e de alta especialização do tra-

balho, perfil da era industrial. A seguir, surge uma nova atitude gerencial calcada

nos recursos humanos (1950), na qual o homem é considerado um dos funda-

mentais elementos para o sucesso das empresas, promovendo uma mudança

nas relações de trabalho. Por volta dos anos 1970, as empresas depararam-se

com a competição acirrada e, assim, começou a tomar significância a busca

pela ampliação ou conquista de novos mercados, satisfazendo às necessida-

des destes, que passam a ser o foco dessas empresas. Nos anos 1980, sur-

ge uma nova orientação para as empresas se manterem competitivas. É a era

da qualidade ou “qualidade total”, proposta pelos japoneses, na qual padrões,

normas, certificações, entre outros, são atitudes de todos os envolvidos nas em-

presas, visando ao cliente. As mudanças vão se propagando no ambiente organi-

zacional, chegando aos anos 1990 em um cenário de acelerada transformação

18

e desenvolvimentos tecnológicos, sendo a tecnologia o foco. Nesse momento,

surgem as novas formas de corporações, que incluem parcerias estratégicas e

redes organizacionais, além do acirramento da concorrência, os rápidos avanços

das TIC e, principalmente, a globalização da economia, que são catalisadores

no desenho do novo ambiente organizacional e de seus negócios (CHIAVENATO,

2000; WEBSTER, 1992).

O ambiente organizacional chega ao século XXI caracterizado por muitas e

rápidas mudanças (sendo antes embasado em tecnologias intensivas em capital,

energia e processos de produção) e, a partir das transformações, a ênfase pas-

sa para as tecnologias intensivas em informação, flexíveis e computadorizadas. O

novo modelo organizacional apresenta-se descentralizado, no qual os trabalhado-

res participam das decisões da empresa, existindo maior espírito de cooperação,

materializado na nova atitude gerencial, calcada na formação de redes de forne-

cedores, clientes e entre empresas concorrentes. O mercado apresenta crescente

atendimento às necessidades do cliente, mas com melhoria contínua dos proces-

sos produtivos e intensificação do fluxo de informações, baseado principalmente

em TIC.

A nova realidade das organizações frente à chamada era da informação e

do conhecimento, requer a reorganização de suas ações e procedimentos. As-

sim, o foco voltado ao papel da informação que atua como um agente detonador

de mudanças na economia, na política, nos processos produtivos e até nas rela-

ções de trabalho, impõe às organizações ou empresas a necessidade de maior

esforço em se organizar, agregar mais competência e ter agilidade decisória

(BORGES, 1995). Nesse contexto, o cenário das estratégias produtivas e mer-

cadológicas é composto pelo conhecimento criado a partir das informações e

do processo de inteligência que vai integrar todo o ambiente informacional para

se converter em ações específicas, e com valor agregado ao ambiente organi-

zacional, levando as empresas a atingirem, amplamente, os objetivos e metas

aos quais se propõem.

As mudanças de comportamento das organizações são provenientes de

seus meios ou mercados, pois o mercado globalizado, caracterizado por ausên-

cia de fronteiras, produtos sem nacionalidade, diferenças culturais etc., leva a

novas diretrizes para a atuação empresarial, valorizando significativamente as-

pectos técnicos, de qualidade, ambientais e, principalmente, o respeito ao clien-

te e às suas necessidades.

Também a mudança de comportamento das organizações ocorreu pelas

mudanças que o cliente ou consumidor sofreu, pois com a maior oferta e con-

corrência entre produtos, ele tornou-se mais exigente, seletivo e maduro. Com

isso, as empresas deparam-se com situações ou problemas mais complexos, os

19

verdadeiros desafios para satisfazer seus clientes e os manter frente à grande

concorrência entre as empresas.

Nesse contexto, Toffler (1990) menciona que

a informação obtida pelo pessoal de venda e de marketing alimenta os en-genheiros, cujas inovações precisam ser compreendidas pelo pessoal da área financeira, cuja capacidade de levantar capital depende da satisfação do cliente, que depende dos horários da companhia. Ou seja, há uma mu-dança radical na concepção de produção, enquanto processo integrado e simultâneo que não se limita ao ambiente da fábrica ou da organização, mas o transcende (TOFFLER, 1990, p. 29).

Os resultados dessa aceleração da produção, obrigam as empresas a

conviverem com ciclos de vida mais curtos do produto ou serviço, maior número

de financiamentos e movimentação de recursos, padrões de consumo mais efê-

meros, mais negociações, mais mudanças nos preços e também mais depen-

dência de informações, ou seja, surgem os múltiplos desafios organizacionais.

1.4 os múltiplos desafios organizacionais

Os desafios organizacionais são muitos e diversos, envolvendo o ambiente

dos negócios da empresa que disponibiliza no mercado produtos e serviços. A

empresa, para desempenhar seu papel, precisa gerenciar diversos elementos,

como pessoas, materiais, design etc. Nesse contexto, surgem os desafios técnicos

(ou operacionais), os gerenciais e os estratégicos. No seu ambiente externo, carac-

terizado pelo mercado, a empresa encontra desafios ao lidar com concorrentes,

fornecedores, clientes, créditos etc., além do macroambiente envolvendo ques-

tões econômicas, sociais, políticas, ecológicas, regulatórias e tecnológicas. Seus

desafios são ainda em âmbito nacional e internacional ou global.

A grande questão que se apresenta para as empresas é: como superar

esses desafios? Surge, então, o monitoramento das informações e o uso de

métodos inovadores para se trabalhar com a informação, como, por exemplo,

a Inteligência Competitiva (a qual iremos detalhar em unidades posteriores).

Dessa forma, é possível, por exemplo, compreender as atividades da concor-

rência, as tendências setoriais, o mercado em geral e a macroeconomia etc.

É possível também, de forma adequada, planejar, organizar, alocar recursos

(humanos, informacionais, financeiros, tecnológicos, naturais), controlar, dirigir,

liderar e motivar as pessoas, ou seja, investir esforços para atingir seus objetivos.

O foco de atenção das organizações ou empresas é centrado no ambiente

competitivo e envolve:

20

a) a capacidade de absorver e gerar informação para orientar as estraté-

gias de negócios, em relação à tecnologia ou ao mercado, na condução

de soluções próprias;

b) o foco no cliente, com a tradução de desejos e expectativas em produtos

e serviços;

c) o uso de métodos de gestão, para possibilitar o aumento de produtivi-

dade, a melhoria contínua, a redução de variabilidades, a valorização e

o crescimento do ser humano, a criatividade, a polivalência e a flexibili-

dade, o processo decisório participativo e os resultados compartilhados;

d) outros.

1.5 Considerações finais

Com o advento das novas relações econômicas, tanto nacionais quanto

internacionais, e de um novo paradigma tecnológico, baseado, por exemplo, na

produção flexível, as empresas depararam-se com uma competição acirrada e

um volume de dados e informações gigantesco.

Esse processo está gerando, de um lado, uma crescente imprevisibi-

lidade dos mercados e, de outro, o encurtamento do ciclo de vida das tec-

nologias de produtos e processos. As empresas precisam reconstruir diaria-

mente sua capacidade competitiva para fazer frente aos riscos de entrada de

novos concorrentes, às mudanças nos padrões de consumo, ao surgimento

de novas tecnologias de produto e processo e às estratégias agressivas de

marketing de concorrentes. Nesse contexto de competição acirrada e bombar-

deio constante de informações, devido ao processo de democratização da co-

municação e do aumento do número de canais de mídia disponíveis, o monito-

ramento da informação e a Inteligência Competitiva surgem como algumas das

possíveis maneiras de conduzir e planejar movimentos para traçar cenários no

ambiente organizacional. Muitas vezes, as empresas são pródigas em acumular

informações, mas não sabem o que fazer com elas. Porém, as decisões devem

ser tomadas para manter a empresa alinhada aos seus objetivos pretendidos,

com base nas informações adequadas de interesse do seu negócio, induzindo

a busca de posturas empresariais proativas, com posicionamentos fortalecidos

sobre seu ambiente informacional e organizacional, buscando um acerto diante

das diversas alternativas desses ambientes.

21

1.6 Estudos complementares

Para se aprofundar na temática abordada, identifique artigos relacionados

disponíveis nos periódicos a seguir:

• Revista Ciência da Informação. Disponível em: <www.ibict.br>.

• Revista de Administração de Empresas. Disponível em: <www.rae.fgv.br>.

• Strategic and Competitive Intelligence Professionals (Competitive Intelli-

gence Magazine). Disponível em: <www.scip.org/Publications>.

• Outros.

UnIDADE 2

Monitoramento da informação e

fundamentos de Inteligência Competitiva

25


O objetivo desta unidade é a compreensão dos principais fundamentos do

monitoramento da informação e dos elementos básicos da Inteligência Competitiva.


Cada vez mais os gestores estão se apoiando em métodos, técnicas e prá-

ticas que envolvem o uso e a análise de informações para vencerem os desafios

da nova economia ou do ambiente empresarial atual. Assim, o monitoramento da

informação e a Inteligência Competitiva são possibilidades ou alternativas im-

portantes para os gestores e suas organizações, pois atuam buscando compreen-

der os acontecimentos do ambiente organizacional. Esses acontecimentos surgem

no horizonte organizacional de diferentes formas, como, por exemplo, com o

surgimento de novas tecnologias, novos negócios, novas formas de trabalho, no-

vos processos, novos materiais, entre outros, que modificam o cenário do ambiente

organizacional.

Muitos gestores acreditam que ter as informações corretas é a chave para o

sucesso, frente às mudanças organizacionais (downsizing,2 redução de staff,3 fu-

sões, aquisições etc.), alteração no foco do negócio (regionalização, alianças es-

tratégicas, operações estratégicas, operações “virtuais”, integração com clientes

etc.), globalização (difusão de recursos, aumento das complexidades, questões

de comunicação, padronização de desafios etc.), quebra de confiança nas Tec-

nologias de Informação e Comunicação (TIC) ou ainda falhas de implementação,

benefícios não alcançados de automação, sobrecarga de informações etc. Entre-

tanto, para conseguir essas informações corretas é necessário um investimento

dos gestores e suas empresas ou organizações em capacitação quanto ao uso

de métodos e técnicas adequados de acesso, coleta, análise e uso da informa-

ção, como, por exemplo, os métodos e técnicas de monitoramento da informação

e de Inteligência Competitiva.

O monitoramento da informação faz parte do processo de Inteligência

Competitiva, pois por meio dele é possível estabelecer um quadro ou mapa ini-

cial de fontes de informação e conhecimento essenciais ao negócio da organização.

O mapeamento de dados, informação e conhecimento, alimenta ou atua como

2 Downsizing, nesse contexto, é uma expressão em inglês que significa reduzir o tama-nho da empresa, especialmente no número de empregados e de níveis hierárquicos na estrutura organizacional, para reduzir seus custos e aumentar sua flexibilidade e adaptabilidade.

3 Staff, nesse contexto, é uma expressão em inglês que significa corpo de assistentes ou equipe de auxiliares que designam funções de assessoria aos gestores das empresas/organizações.

26

matéria-prima para as aplicações de Inteligência Competitiva, estabelecendo

uma dinâmica de entrada dos dados e informações no seu processo.

2.3 Fundamentos do monitoramento da informação

O monitoramento da informação é o método ou técnica de observação

e acompanhamento sistemático e constante de dados, informação e conheci-

mento relevantes ao negócio da organização. O monitoramento trabalha como

um radar, orientado para detectar e interpretar os sinais do ambiente relativos

à organização. Segundo Tarapanoff (1995), o termo monitoramento tem origem

na corrente americana, similar à corrente francesa veille (vigília), que designa

uma técnica que tem como característica principal a observação e coleta de fatores

científicos, tecnológicos, econômicos, sociais e outros que possam afetar e impactar

a organização.

Existem outros termos, além de monitoramento, que podem ser empregados.

Em português, prospecção, vigília etc.; em inglês, Forecast(ing), Foresight(ing),

Assessment, Future Studies, Technological Watch etc.; e, em francês, prospecti-

ve, futuribles etc.

Na literatura, são descritos alguns princípios para a prática de monitora-

mento da informação, como, por exemplo, em Choo (apud MORESI, 2001), que

descreve alguns desses princípios:

• Planejar e gerenciar a monitoração como uma atividade estratégica,

como um programa de pesquisa e desenvolvimento.

• Implementar a atividade como um sistema formal, planejado, contínuo

e coordenado.

• Estabelecer parcerias com especialistas em tecnologia da informação ca-

pazes de projetar sistemas de monitoração e tratar determinados temas

ou assuntos, sendo, assim, peritos em informação.

• Gerenciar a informação como uma função básica da monitoração.

O monitoramento é uma atividade de visualização e busca da informação no

interior de determinados contextos do ambiente organizacional, e também inclui

uma quantidade de atividades pessoais e organizacionais. Assim, o processo de

monitoramento do ambiente entendido como esforço, no sentido de acompanhar,

interpretar e compreender a natureza das mudanças que ajudam a definir uma

linha de ação futura da empresa/organização, é desafiante (CHOO & AUSTER,

1993). O monitoramento é um processo de filtragem de um grande volume de

27

informações para alguma necessidade, atendendo a critérios específicos. Esses

processos têm alguns passos (MORESI, 2001; TARAPANOFF, 1995):

• procura por recursos de informação;

• seleção dos recursos de informação;

• identificação dos critérios de monitoramento;

• execução do monitoramento;

• determinação das ações a serem tomadas, em face dos resultados do

monitoramento;

• avaliação e registro do processo de monitoramento.

São considerados vários os tipos de monitoramento da informação, como:

• monitoramento ambiental;

• monitoramento dos concorrentes;

• monitoramento tecnológico;

• monitoramento político-econômico;

• monitoramento financeiro.

O monitoramento ambiental considera todos os fatores externos que pode-

rão influir no desempenho de uma organização, assim como a manutenção e/ou

sobrevivência do seu negócio. Para Choo (apud MORESI, 2001), a monitoração

de ambientes organizacionais é a aquisição e o uso de informação sobre eventos,

tendências e relações em seu ambiente externo, cujo conhecimento auxiliará os

gestores no planejamento e na execução das futuras ações ou tomadas de deci-

são. As mudanças, os eventos e as oportunidades no ambiente, de modo contí-

nuo, criam sinais e mensagens. Após esses sinais ou mensagens serem detec-

tados e transformados em informações, são utilizados pelas organizações para

se adaptarem às novas condições e tomarem melhores decisões, aumentando

seu desempenho. Assim, dentre um grande número de informações, faz-se

necessário identificar aquelas que têm potencial relevância, funcionando como

uma antena na identificação de novas oportunidades e sinais de mudança no

ambiente.

O monitoramento dos concorrentes analisa e acompanha as trajetórias,

rotas estratégicas, desempenho e posicionamento competitivo dos concorren-

tes atuais e potenciais. A função desse monitoramento é seguir ou monitorar de-

terminantes ou elementos de competitividade, assim como realizar análise dos

concorrentes atuais e potenciais, além de produtos substitutos, processos mais

28

adequados, entre outros. Sua finalidade é a observação desses concorrentes, o

destino e a distribuição de seus produtos, os tipos de clientes e o grau de satis-

fação, a cadeia de valor do setor, as forças existentes ou potenciais no mercado,

as influências da economia, a regulamentação, a política etc. Stollenwerk (2000)

considera que isso corresponde à análise de duas forças de Porter:4 ameaça de

novos entrantes e rivalidade entre os concorrentes.

O monitoramento tecnológico acompanha os avanços técnicos e cien-

tíficos, obtém a inovação de produtos existentes, cria novos produtos, examina

as questões oriundas da convergência tecnológica, assim como as possibilidades

de fusões e aquisições para reduzir questões de apropriação de tecnologia, ou

seja, coloca a empresa/organização em estado de alerta.

A estruturação de um processo de monitoramento tecnológico é uma necessi-

dade crescente das organizações que competem em mercados dinâmicos e globa-

lizados. Conseguir acompanhar as mudanças, principalmente as tecnológicas, nas

suas áreas de atuação nacional e internacional, entender as consequências e

tomar as decisões e ações adequadas é desafiante para as empresas/organiza-

ções e requer uma estruturação dos seus processos de monitoramento.

O monitoramento tecnológico é afetado mais imediatamente pelas consequên-

cias econômicas da inovação5 tecnológica. Assim, esse monitoramento é uma das

alternativas na busca de identificar as inovações que ocorrem por meio de do-

cumentos técnicos, como as patentes.6 Estas são consideradas importantes fer-

ramentas e instrumento bastante eficaz no apoio à tomada de decisão, tendo em

vista seu conteúdo informacional, que permite investigar patentes existentes

e emergentes e suas reivindicações (claims). Isso possibilita a identificação de

tecnologias relevantes, parceiros, nichos de mercados, inovações incrementais e

movimentos da concorrência, tais como investimentos, gestão de processos,

produtos e/ou serviços, novas linhas de pesquisa e desenvolvimento, fusões e aqui-

sições, dentre outras.

O monitoramento político-econômico tem como finalidade observar

aspectos voltados à legislação, cultura, política, sociedade e economia, que,

de alguma forma, se relacionam ou interferem na trajetória e nas estratégias da

organização, impactando nos negócios.

4 Forças de Porter foi um modelo concebido por Michael Porter, em 1979, e destina-se à análise da competição entre empresas/organizações. São consideradas cinco for-ças competitivas: rivalidade entre os concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de entrada de novos concorrentes e ameaça de produtos substitutos.

5 A inovação nesse contexto é compreendida como um acontecimento sentido de modo mais frequente como desestabilizador. Ela questiona a ordem estabelecida, contesta os especialistas, desestabiliza as relações de forças técnicas, comerciais e econômicas.

6 Patente é uma concessão pública, conferida pelo Estado, que garante ao seu titular a exclusividade ao explorar comercialmente sua criação ou descoberta.

29

O monitoramento financeiro busca conhecer os mercados, os clientes e a

avaliação de suas necessidades e de seu poder aquisitivo, os fornecedores e sua

estratégia de lançamento de novos produtos, o perfil da mão de obra do ramo

de negócio e da cadeia de valor (STOLLENWERK, 2000), ou seja, conhecer os

players7 com envolvimento financeiro direto e indireto no seu ambiente de negócios.

O monitoramento é, antes de tudo, a prospecção de oportunidades de

desenvolvimento, tanto no interior como no exterior da empresa/organização.

Essas oportunidades nunca são de uma única natureza (tecnologia, por exem-

plo), mas também de sinergia, de novas estratégias e de abertura de novos

espaços. O público visado não é, necessariamente, o que está ligado à infor-

mação tecnológica (pesquisadores, engenheiros, técnicos, os quais devido à

sua própria função na empresa, devem conhecer a evolução da pesquisa e dos

desenvolvimentos). Assim, a empresa deve abandonar seu isolamento funcional

por uma associação de competências e de conhecimento, todavia, são neces-

sárias também informações de acompanhamento político, jurídico, financeiro

etc. para decidir suas orientações estratégicas. Isso pelo fato de a informação

tecnológica ser indissociável da informação econômica e social, dos movimen-

tos estratégicos dos grupos internacionais, das mudanças de comportamentos e

dos mercados financeiros. O monitoramento não pode mais ser exclusiva-

mente científico, tecnológico, financeiro, político-econômico, mas deve abordar

todos os elementos que compõem o ambiente organizacional interno e externo.

Portanto, o monitoramento é a investigação do ambiente em busca de in-

formação pertinente, e envolve vigiar, observar, verificar e manter-se a par dos

desenvolvimentos dentro da área ou negócio estabelecido, podendo ser focali-

zada ou contextual, reduzindo a probabilidade de a organização ser surpreendida.

2.4 Fundamentos e elementos básicos da Inteligência Competitiva

A origem da Inteligência Competitiva (IC) ocorreu durante a Guerra Fria,

nos anos 1950, e nos anos 1980 e 1990 em meio à globalização da economia,

à crescente oferta de informação e à competição acirrada, o que gerou seu

grande crescimento. Nos anos 1980, surgem os estudos de Michael Porter, do

Massachusetts Institute of Technology (MIT),8 nos Estados Unidos, e Jan Herring,

da empresa Motorola. Em 1986, foi criada a Strategic and Competitive Intelli-

gence Professionals (Scip),9 uma sociedade internacional de profissionais que

atuam em IC. O grande crescimento mundial da IC, principalmente com o de-

senvolvimento da literatura sobre o assunto, ocorreu nos anos 1990 juntamente

com a sua vinda para o Brasil, inclusive com o surgimento da representação da

7 Os atores envolvidos ou participantes do ambiente de negócio.8 Disponível em: <www.mit.edu>. Acesso em: 04 ago. 2011. 9 Disponível em: <http://www.scip.org>. Acesso em: 04 ago. 2011.

30

Scip no país. Nos anos 2000 ocorreu seu efetivo crescimento, com a criação da

Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (Abraic)10 e da

Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC),11 e também com a

divulgação da aplicação de IC em diversas empresas no Brasil, como: Petrobras,

Banco do Brasil, Embraer, Rhodia, Shell, Ericsson, AT&T, Vivo, entre outras.

Atualmente podemos ter a percepção do quanto a IC tem sido divulgada e

utilizada, pois por meio de uma simples e rápida pesquisa na internet utilizando,

por exemplo, o Google,12 quando fazemos a busca das palavras-chave compe-

titive intelligence (com e sem aspas) e inteligência competitiva (também com e

sem aspas), podemos observar:

• “competitive intelligence”: aparecem 1.230.000 resultados em 0,16

segundo;

• competitive intelligence: aparecem 12.500.000 resultados em 0,22 segundo;

• “inteligência competitiva”: aparecem 185.000 resultados em 0,08 segundo;

• inteligência competitiva: aparecem 361.000 resultados em 0,11 segundo.

Com isso, podemos verificar realmente o grande interesse nesse assunto

no Brasil e no mundo.

A importância da IC é destacada por diversos fatores, com enfoque para:

• globalização, crescente oferta de informação e competição acirrada (ne-

cessidade de antecipação e visão de futuro);

• crescente necessidade das empresas por informação analisada para

inovar (aumento da velocidade de inovação e das novas tecnologias);

• necessidade de métodos e ferramentas para aumento da eficiência na

produção da informação analisada;

• busca de resultados rápidos, aumento do interesse em descobrir e an-

tecipar os desenvolvimentos “dos concorrentes”.

Assim, a IC passou a ser incorporada nos processos de tomada de decisão

das organizações públicas e privadas. Podemos, agora, entender a famosa frase:

Às forças passivas chamamos informações, às ativas chamamos decisões.

10 Disponível em: <http://www.abraic.org.br>. Acesso em: 04 ago. 2011.11 Disponível em: <http://www.sbgc.org.br>. Acesso em: 04 ago. 2011.12 Site de busca da internet. Acesso em: 02 fev. 2010.

31

Para reforçar a importância de métodos ou técnicas como a IC, vamos observar

o cenário empresarial desses últimos anos. Das 500 maiores empresas do mundo

na década de 1970, segundo a revista Fortune, 411 fecharam ou foram vendidas. No

Brasil, das 500 maiores empresas listadas pela revista Exame em 1975, apenas

32%, ou 162 empresas, constavam na lista em 1995. Isso leva ao questiona-

mento a respeito do que aconteceu ou o que poderia ter sido feito. Assim, uma

das respostas para o que ocorreu poderia ser que essas empresas, sem infor-

mações adequadas, não tomaram boas decisões. Muitas delas desapareceram

e ficaram sem “rumo”, como diz a seguinte frase:

Se você não sabe para onde ir, qualquer caminho serve (CARROL, 1865).

Assim, surgem os desafios da IC, como fazer chegar a informação correta

para a pessoa certa, no lugar correto, no momento exato e com a tecnologia

adequada, demonstrando a alta administração e, a todos os integrantes da or-

ganização, ideias repetidas por muitos na literatura e, principalmente, no meio

empresarial.

Com isso, a IC deve poder crescer dentro das organizações e adaptar-se

às mudanças que virão (mesmo que não saibamos hoje quais são elas).

Agora, vamos aos conceitos.

O que é inteligência?

A palavra inteligência no dicionário13 é descrita como:

• faculdade de aprender ou apreender (assimilar mentalmente);

• qualidade ou capacidade de compreender;

• maneira de entender ou interpretar;

• capacidade de resolver situações problemáticas novas;

• relações ou entendimentos secretos;

• destreza mental;

• habilidade.

A inteligência pode ser empregada em diferentes contextos, como o empre-

sarial, o das políticas públicas, o social, o do senso comum, o educacional, o fiscal,

o militar, o da segurança pública, entre outros.

No contexto empresarial, existem os níveis de influência da estrutura orga-

nizacional, constituindo os níveis estratégico, tático e operacional. Esses níveis

13 Adaptado do Dicionário do Aurélio. Disponível em: <http://www.dicionariodoaurelio.com/Inteligencia.html>. Acesso em: 19 mar. 2013.

32

hierárquicos são geralmente representados por uma pirâmide, na qual a base

representa o nível operacional, que consiste no conjunto de atividades e decisões

cotidianas associadas ao funcionamento da empresa, ou seja, seu dia a dia. O

nível tático, gerencial ou intermediário tem como papel traduzir e harmonizar as

decisões estratégicas com as práticas operacionais. O nível mais alto da pirâmide

é o estratégico, que é diretivo, formado pela alta administração ou diretoria, onde

são tomadas as decisões estratégicas que definem os rumos da empresa.

Os dados, as informações e a inteligência permeiam todos os níveis or-

ganizacionais. A Figura 2.1 mostra uma ilustração destes níveis por meio de

pirâmides organizacionais. Em a) observamos uma pirâmide tradicional, na qual

temos, da base ao topo, 80% de dados no nível básico, 15% de informação

no nível intermediário e 5% de inteligência no nível estratégico. Há, porém,

o alinhamento à nova abordagem do processo de tomada de decisão, na qual

a informação analisada ou a IC é utilizada e considerada de fundamental im-

portância. Com isso a pirâmide se inverte, pois temos 55% de inteligência na

tomada de decisão estratégica, 25% de informação no nível intermediário e 20%

de dados no nível operacional, como mostrado em b). Nesse movimento ou pro-

cesso de transformação de dado em informação, e evoluindo para a inteligência,

é importante frisar que toda informação estará sempre sujeita à interpretação do

responsável pela decisão, para o qual ela foi preparada, em qualquer dos níveis

da pirâmide organizacional, pelo fato de existirem vários fatores de influência

nesse processo, como modelos mentais, vieses, percepções, conhecimentos,

experiência etc.

Figura 2.1 Pirâmides organizacionais.

Seguindo nossa abordagem dos conceitos, o que é Inteligência Competitiva?

Atualmente a IC pode ser definida, de maneira ampla, como um processo de

aprendizado, motivado pela competição e baseado na informação que fortalece

as estratégias da organização a curto, médio e longo prazo.

33

Existem várias definições de IC, como as mencionadas a seguir.

De acordo com a Abraic, IC é definida como:

• processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão,

seja ela estratégica ou operacional;

• processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negó-

cios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipada-

mente, bem como proteger o conhecimento gerado.

Pela Scip, IC é:

• programa sistemático e ético para coletar, analisar e gerenciar informação

externa que pode afetar os planos, decisões e operações da empresa.

Fuld (1994) define a IC como:

• informação analisada para tomada de decisão;

• processo analítico que transforma informação desagregada em conhe-

cimento relevante, acurado e útil sobre a posição, performance, capaci-

dades e intenções dos competidores.

Segundo Kahaner (1997), a IC explicita a informação analisada para a

tomada de decisão, visando à obtenção de uma vantagem competitiva.

Por Gilad (2000), a IC é definida como uma atividade de monitoramento

do ambiente externo à empresa para obter a informação relevante à tomada de

decisão.

Herring (1997) parte do conceito de que a IC é o conhecimento dos am-

bientes externo e interno da organização aplicado ao processo de tomada de

decisão, objetivando o posicionamento e a vantagem competitiva.

Segundo Tarapanoff (2001), a IC é um processo sistemático que transfor-

ma pedaços esparsos de dados em conhecimento estratégico. É a informação

sobre produtos específicos e tecnologia. Também é o monitoramento das infor-

mações externas que afetam o mercado da organização, como, por exemplo, a

informação econômica, regulatória, política e demográfica.

Para Valentim et al. (2013), o processo de Inteligência Competitiva investi-

ga o ambiente externo à organização, bem como diagnostica o ambiente interno

organizacional, com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos,

visando o estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo prazo.

Com Miller (2002), o processo de Inteligência Competitiva inicia-se de

uma necessidade que a organização detecta ao se deparar com problemas

34

complexos e relacionados principalmente à falta de informação, relativos tanto

ao ambiente interno como ao externo.

O realce feito a todas essas definições e compreensões da IC na literatura,

que parecem ser similares ou complementares, possibilita registrar que a IC é

uma maneira de agir e pensar que conduz a organização a:

• criar e manter vantagem competitiva;

• antecipar, descobrir, desenvolver e distribuir a tempo a informação

adequada;

• utilizar meios éticos (Anexo 1) e legais.

Assim, na essência, as organizações modernas realmente precisam de for-

mas para gerenciar as mudanças. Isso não pode ser feito sem uma maneira de

as identificar. Para responder a essas mudanças, o que os gestores procuram é

um processo que possibilite responder a uma larga quantidade de questões rela-

cionadas aos seus negócios ou ao seu ambiente de atuação.

Portanto, IC é um modo de:14

• Alertar antecipadamente ameaças e oportunidades.

• Monitorar e avaliar movimentos dos competidores.

• Alavancar o desenvolvimento da empresa.

• Estar entre as melhores empresas.

• Apoiar a direção da organização.

• Olhar para fora.

• Combinar os prazos (de curto a longo).

• Viver um processo.

Se pensarmos no dia a dia das organizações, fora e dentro delas, o am-

biente é uma grande arena de informações, na qual pessoas, objetos e orga-

nizações emitem, recebem e criam uma cascata constante de sinais e men-

sagens. Da perspectiva da informação, cada mudança ou desenvolvimento no

ambiente externo gera sinais e mensagens. A organização precisa estar atenta

a esses sinais, pois alguns deles podem ser fracos, outros confusos, e outros

pouco indicativos de mudanças, mas devem ser considerados.

14 Adaptado de Fuld. Disponível em: <www.fuld.com/whatCI.html>. Acesso em: 04 ago. 2011.

35

Alguns exemplos de questões de IC:

a) Descreva o seu negócio e o mercado em que compete.

b) Qual é a estratégia global da organização?

c) Quais são os fatores-chave de sucesso?

d) Quais são os principais stakeholders?15

e) Quais são os concorrentes-chave?

f) Qual é a estratégia do concorrente?

g) Como essa estratégia (do concorrente) ameaça a posição estratégica

corrente da organização?

h) Como eles competem (preço, qualidade, tempo etc.)?

i) Qual a sua maior vantagem competitiva?

j) Que processo existe para monitorar o concorrente?

k) Quais tipos de informações competitivas são importantes?

l) Quais tipos de informações são recebidas?

m) Que concorrente tem lhe “tirado o sono”?

Nota-se a vasta abrangência da IC, sendo esta tecnológica, econômica,

concorrencial, ambiental, política, social etc.

Mas, as funções básicas da IC envolvem pesquisas, criação e manutenção

de redes de relacionamento de pessoas e organizações, estruturação de equi-

pes para trabalhar com a informação, capacitação de gestores para controlar,

conduzir e absorver o processo, bem como liderar sua estrutura humana de

apoio na organização.

Diante de todos os conceitos expostos, vamos refletir.

O que não é Inteligência Competitiva?

• espionagem;

• “bola de cristal”;

• pesquisa em base de dados;

• coleta de rumores ou dados da internet;

• escrever paper;

15 Stakeholders, nesse contexto, é um termo em inglês utilizado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas ou tenham interesse pelas ações de uma organização.

36

• invenção do século XX ou XXI;

• software, planilha;

• reportagem da mídia;

• modismo atual;

• trabalho individual.

Assim, é realçado que a IC é trabalho em equipe voltado para a competiti-

vidade, a sobrevivência e o desenvolvimento dos indivíduos, das organizações, das

regiões e dos países.

A IC tem várias nomenclaturas e interpretações, e alguns autores a subdividem

em: Inteligência Tecnológica, Inteligência de Mercado, Inteligência da Concorrência,

Inteligência Sociopolítica e Macroeconômica, entre outras.

Inteligência Tecnológica

Qual é o estado da arte de uma área ou alternativa tecnológica específica?

Quais as mudanças tecnológicas potenciais que podem ser antecipadas? Quais

as tecnologias e competências nas quais os concorrentes estão investindo? Em

que níveis? Em que horizonte temporal? Quais as oportunidades e ameaças

para nossa tecnologia e competência?

Inteligência de Mercado

Quais as forças e tendências do mercado? Quais os segmentos de maior

valor? Quais os novos atores que podemos antecipar? Quais as futuras neces-

sidades de mercado? E as oportunidades de aquisição ou fusões?

Inteligência da Concorrência

Quais os concorrentes de melhor desempenho? Quais são seus objeti-

vos de negócio, metas e estratégias? Como estamos em comparação a eles

no desempenho, custos e recursos? O que podemos melhorar?

Inteligência Sociopolítica e Macroeconômica

Quais as mudanças na legislação, normas e regulamentos que poderão

nos afetar? Qual a infraestrutura social, mão de obra e segurança da região?

Quais as tendências do mercado de trabalho? Quais as linhas de financiamento,

impostos, incentivos fiscais que nos afetam? Quais as nossas relações com os

governos? Como deverão ser?

Vamos partir da informação e chegar à inteligência.

Como compreender melhor isso?

37

Partimos da informação disponível, como mostra a Figura 2.2 com a ilus-

tração do caminho para obtenção da informação analisada a partir da aplicação

de IC. A informação disponível tem as características abundante, incompleta,

duvidosa, pública (aberta), confusa, morosa. Trabalhando essa informação dis-

ponível, chegamos à informação necessária, produto da IC, com as característi-

cas sintética, completa, confiável, confidencial, precisa e rápida. As informações

provenientes das diversas fontes de informação (formais e informais), como do-

cumentos, bases de dados, jornais, livros, contatos telefônicos, especialistas etc.,

são integradas e filtradas (com métodos e ferramentas) com vistas ao que se quer

obter para responder a uma determinada necessidade da organização. Assim, ob-

tém-se a informação adequada por meio de, por exemplo, um relatório sintético,

o qual conduzirá as melhores decisões para alavancar a competitividade.

Figura 2.2 Ilustração do caminho para obtenção da informação analisada.

Fonte: adaptada de várias fontes de informação.

Assim, os principais objetivos da IC são coletar informações internas e ex-

ternas da organização, ler e resumir artigos de revistas e jornais, realizar pesqui-

sas em banco de dados on-line, interagir com pessoas da organização, analisar e

sintetizar informações, preparar relatórios periódicos, propor inovações à direção

e responder a questões pertinentes. O processo de inteligência desenvolve-se

em ciclo (o qual compreenderemos em detalhes na próxima unidade). A Figura

2.3 mostra o ciclo de IC. Este ciclo de inteligência é composto de várias etapas

ou fases, como a identificação de necessidades, o planejamento, a coleta e a ar-

mazenagem, o tratamento, a análise e a síntese, a disseminação e a atualização.

38

A identificação de necessidades é a primeira etapa/fase do processo de IC

e abrange o diagnóstico, as oportunidades e a contextualização relativa ao tema

focalizado. A partir da definição do objetivo ao qual se destina o estudo, a contex-

tualização deve incluir a caracterização do domínio de conhecimento e as termi-

nologias pertinentes ao tema. Nessa etapa, diversas fontes são consultadas, tais

como especialistas da área, handbooks, classificação de patentes (OMPI, 1995),

entre outras, para permitir uma visão abrangente sobre o tema. Com a grande

quantidade de múltiplas fontes disponíveis, a etapa de planejamento compreende

a avaliação e a seleção das principais fontes pertinentes ao tema, nas áreas cien-

tífica, tecnológica, técnica, de patentes, de normas, técnico-econômica, jurídica,

geográfica, ambiental, comercial, entre outras, quanto ao seu conteúdo, à recu-

peração de documentos e suas limitações. Também compreende o planejamento

das ações necessárias para a realização das etapas subsequentes.

Figura 2.3 Ciclo da Inteligência Competitiva.

Fonte: adaptada de NIT (2004).

A etapa/fase de coleta de informações abrange informações informais e for-

mais, em papel ou eletrônicas, e requer uma estratégia de busca elaborada. O

domínio da forma de acesso a cada tipo de informação é de fundamental impor-

tância nessa etapa. A etapa/fase de análise da informação compreende o trata-

mento e a análise propriamente dita das informações disponíveis de forma ele-

trônica, usando ferramentas para facilitar essa etapa e a complementação com

informações de documentos em papel e de especialistas. Nesse momento, são

utilizados softwares que possibilitam filtrar e segmentar a informação, baseados

em tratamentos bibliométricos e estatísticos, sendo integralizados em cadeia para

tratar automaticamente a informação (QUONIAM et al., 1993). Esses softwares

são específicos e existem alguns disponíveis, como Infotrans para reformatação

39

de dados; VantagePoint, Dataview e Matrisme para análise bibliométrica; Statísti-

ca para análise estatística; Idealist e Folio Views para criação de bases de dados;

Excel para planilha de cálculos e o Word para elaboração de textos. A combinação

desses softwares permite a construção automática de tabelas e gráficos, além da

reformatação, estruturação matricial dos dados e a associação destes por meio

de redes (BOUTIN, 1997). Na etapa/fase de disseminação, são disponibilizadas

informações de diversas formas, compreendendo a construção de mapas tecno-

lógicos, atores, fontes, trajetórias e árvores tecnológicas, visando a identificação

de tendências e características de design dominante, tecnologias emergentes e

outros aspectos relevantes para o tema focalizado, e de acordo com as necessi-

dades identificadas no início do processo. A etapa/fase que fecha o ciclo compre-

ende a avaliação e a atualização das informações ao longo do tempo e a revisão

e ajuste das necessidades focalizadas. Convém lembrar que o rápido surgimento

de novas tecnologias, e a obsolescência de outras, faz com que o monitora-

mento ou a atualização seja cada vez mais importante.

Quando se pensa em utilizar ou aplicar a IC, um fator importante a ser con-

siderado é que se tenha ou se fortaleça as redes de relacionamento do ambiente

interno e externo da organização. A Figura 2.4 ilustra a necessária ou densa rede

que se deve ter entre as diversas estruturas da organização.

Figura 2.4 Redes de relacionamento no ambiente interno da organização.


A organização e seus fluxos informacionais provenientes do ambiente in-

terno corroboram a IC no sentido de fortalecerem a integração com os fluxos

40

informacionais do ambiente externo da organização. A Figura 2.5 mostra um

esquema em que se observa a integração dos fluxos informacionais internos e

externos da organização que participam do processo de IC.

Figura 2.5 Fluxos de informação internos e externos de uma organização.


Esses fluxos de informação internos e externos de uma organização são

potencializados pelo uso e pelas aplicações de TIC, que, muitas vezes, são ana-

líticas, visando gerar os futuros prováveis e auxiliando a organização/empresa a

antecipar ações. A Figura 2.6 apresenta um esboço da evolução das TIC desde

sistemas transacionais a aplicações analíticas, ilustrando o hoje e consideran-

do o passado e o futuro como forma de motivar os gestores e até especialistas

quanto às novas possibilidades de uso de ferramentas para fortalecer a IC, já

que esta é suportada pelos recursos de TIC.

Figura 2.6 Esboço de evolução das TIC de sistemas transacionais a aplicações analíticas.

Fonte: Palestra M. Martins, Promon/Telecom (2001).

41

Alguns exemplos de ferramentas utilizadas e integradas a outros aplicati-

vos, além das mencionadas anteriormente, são:

• TextMining: dtsearch, Smart TextMiner, DataSet for MSWord;

• DataMining: Excalibur, RetrievalWare, Oracle Darwin;

• DataWarehousing: Oracle Internet BI, Informix I-SPY;

• Mapeamento do conhecimento: MSExchange, TheBrain.com;

• CRM: Siebel Applications, IntelligentCRM;

• Benchmarking: desenvolvimento interno, benchmarkindex;

• GroupWare/Workflow: MSExchange, Documentun;

• Agentes inteligentes: Copernic, Kengi, TextWise.

Algumas das preocupações que passam pela cabeça dos gestores orga-

nizacionais são:

• como implementar IC?

• quais fatores devem ser considerados?

Para a implementação de IC, há necessidade de uma visão estratégica

que envolve a habilidade para extrair por completo a informação latente nos

dados e a necessidade de definir o alcance do processo, incluindo a habilidade

de propagação das informações para todos os usuários via internet e intranet.

Há ainda, com certeza, a questão da segurança, envolvendo a habilidade de

garantir sigilo quanto à informação.

Assim, muitos são os desafios a serem vencidos na implementação da IC,

principalmente a necessidade de manter compromisso e envolvimento com a

alta administração. É importante olhar para além dos concorrentes, assim como

lembrar que a maior parte das informações se encontra dentro das próprias

organizações/empresas, ou seja, nas pessoas.

Mesmo tendo todos os controles e cuidados, ainda ocorrem falhas. Por quê?

Vamos refletir sobre os porquês.

A Inteligência Competitiva é aplicada ao problema não adequado ao ne-

gócio da organização ou na escala errada, sem treinamento, planejamento e

conhecimento sobre suas reais necessidades.

A seguir, são apresentados na Figura 2.7 alguns exemplos de empresas

que valorizam as informações e utilizam a IC (às vezes com outra nomenclatu-

ra) em algumas de suas atuações para a obtenção de vantagens competitivas e

42

sustentáveis. A empresa 3M na inovação tecnológica, a Fedex na agilidade das

respostas ao mercado, a Dow na propriedade intelectual, a GM na qualidade e

produtividade e a empresa Xerox no relacionamento com clientes.

Figura 2.7 Exemplos de empresas que buscam vantagens competitivas via IC.


Outros exemplos de empresas são divulgados na mídia:

Texas Instruments: redução de US$ 50 MM na construção de sua

nova planta por meio da disseminação das melhores práticas de produtivi-

dade de plantas já existentes.

Dow Chemical: geração de US$ 25 MM em receitas pelo melhor ge-

renciamento do portfólio de suas patentes e de sua propriedade intelectual.

Skandia AFS: redução do tempo de implantação de novos escritórios

em outros países de 1,5 ano para sete meses em função da padronização

das técnicas e ferramentas necessárias para tal.

Chevron Oil: redução de US$ 15 MM por ano em despesas com ener-

gia e combustível por meio do compartilhamento do conhecimento das me-

lhores práticas de suas filiais pelo mundo.

Segundo a famosa frase na área de IC:

If you don’t have competitive advantage, don’t compete.

Jack Welch, ex-CEO16 da empresa General Electric.

16 CEO (Chief Executive Officer) é uma sigla em inglês para diretor executivo, chefe exe-cutivo ou diretor-geral.

43

Abaixo estão citadas algumas entidades promotoras de IC ou atuantes no

Brasil:

• Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica e Inovação

(Abipti). Disponível em: <http://www.abipti.org.br>.

• Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (Abraic).

Disponível em: <http://www. abraic.org.br>.

• Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Ino-

vadoras (Anpei). Disponível em: <http://www.anpei.org.br>.

• Strategic and Competitive Intelligence Professionals (Scip). Disponível

em: <http://www.scip.org>.

• International Business Communications (IBC). Disponível em: <http://

www.ibcweb.de/>.

• Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC). Disponível

em: <http://www.sbgc.org.br>.

• Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).

Disponível em: <http://www.sebrae.com.br> e <http://www.sebrae.com.

br/uf/rio-de-janeiro>.

• Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE). Disponível em:

<http://www.cgee.org.br>.

• Confederação Nacional da Indústria (CNI). Disponível em: <http://www.

cni.org.br>.

• Instituto Euvaldo Lodi (IEL). Disponível em: <http://www.portaldaindus-

tria.com.br/iel/>.

• Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai). Disponível em:

<http://www.portaldaindustria.com.br/senai/>.

• Centro de Biotecnologia da Amazônia (CBA). Disponível em: <http://

www.suframa.gov.br/cba/>.

• Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa). Disponível em:

<http://www.suframa.gov.br>.

• Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais (NIT/Materiais). Dispo-

nível em: <http://www.nit.ufscar.br>.

• Nictis/DCI – UFSCar.

44

Alguns exemplos de sites sobre IC:

<http://www. abraic.org.br>

<http://www.abipti.org.br>

<http://www.academyci.com>

<http://www.bidigital.com/ci/index.html>

<http://www.cipher-sys.com>

<http://www.competia.com/home>

<http://www.crie.coppe.ufrj.br>

<http://www.fuld.com>

<http://www.ibict.br>

<http://www.scip.org>

<http://www.portaldaindustria.com.br/senai/>

<http://www.int.gov.br>

<http://crrm.u-3mrs.fr/web/>

<https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/br.htm>


O monitoramento da informação e a Inteligência Competitiva mostram-se

chaves para as organizações obterem vantagens competitivas, principalmente

no entendimento e identificação das forças que orientam o futuro. É necessário

antecipar e compreender o percurso das mudanças. Vale ressaltar que orientação e

subsídio são fundamentais no processo de tomada de decisão em ciência, tecnologia

e inovação, além de apoio a decisões relativas ao estabelecimento de prioridades em

pesquisa, desenvolvimento e inovação, o que fortalece a gestão de risco das ino-

vações tecnológicas, melhorando significativamente a competitividade tecnológica

de produtos e processos.

A efetiva aplicação da IC deu-se a partir de fatores como a crescente ne-

cessidade das empresas por informação analisada (inteligência) para inovar

e conquistar novos mercados, a necessidade de métodos e ferramentas para

aumento da eficiência na produção da informação analisada, a busca de resul-

tados rápidos, o aumento do interesse em descobrir e antecipar os desenvolvi-

mentos “dos concorrentes” e a disputa entre países por desenvolvimento.

Assim, as principais aplicações típicas da IC nas organizações são no plane-

jamento (estratégico, de marketing etc.), fusões, aquisições e alianças, pesquisa

45

e desenvolvimento, antecipação de ações e mudanças do ambiente organizacio-

nal interno e externo, monitoramento e antecipação de movimentos dos clientes,

concorrentes e reguladores. Com isso, obtêm-se vantagens táticas e de negocia-

ção, pois IC é, utilizando uma metáfora, “a arte do caçador”, na qual é necessário

seguir as pegadas.

Mensagens finais:

Se você não conhece você mesmo e seu inimigo, então você é tolo e certa-mente será derrotado na batalha.

Se você conhece a si mesmo, mas não conhece o inimigo, então para cada batalha ganha, você sofrerá grandes perdas.

Se você conhece a si mesmo e a seu inimigo, então você ganhará todas as

batalhas.

(Sun Tsu, general chinês)

Tudo na vida depende de uma ideia inteligente e de uma decisão firme.

(Goethe)


Para se aprofundar na temática abordada, identifique artigos relacionados

disponíveis nos periódicos:


• Revista de Administração de Empresas. Disponível em: <www.rae.fgv.

br>.



• Outros.

UnIDADE 3

O ciclo de Inteligência Competitiva

e suas fases

49


O foco desta unidade está na compreensão do ciclo de Inteligência Com-

petitiva e suas fases ou etapas, desde a identificação das necessidades infor-

macionais até a fase de avaliação do estudo, após a execução do ciclo e suas

inter-relações.


Todas as organizações estão imersas em um ambiente que apresenta

continuamente contingências e desafios para o seu desenvolvimento, cuja su-

peração depende da capacidade para aproveitar as oportunidades e neutralizar

as ameaças. É desse mesmo ambiente que as organizações podem colher as

mensagens ou pistas cuja análise permite revelar caminhos para o fortaleci-

mento de sua competitividade, tendo em vista a complexa combinação de pro-

dutos, serviços, clientes, concorrentes, parceiros, tecnologias e outros elemen-

tos associados aos ambientes externo e interno da organização.

O processo de IC vem sendo empregado, mesmo que sem esse nome,

desde a antiguidade, como mencionado na unidade anterior, mas sua maior

sistematização se deu mais recentemente, a partir dos órgãos governamentais

e militares, e disseminou-se para o ambiente empresarial a partir das últimas

três décadas, devido à nova ordem econômica e política mundial.

A presente unidade abrange a operacionalização do processo de IC inte-

grando as bases conceituais e práticas para a aplicação desta por meio de um

ciclo de atividades que representa um modelo de trabalho no processo de pro-

dução dessa inteligência, tornando-se, então, uma questão complexa em vários

pontos precisos e possíveis de serem respondidos.

3.3 o ciclo de Inteligência Competitiva

A execução das atividades de IC segue o denominado ciclo de Inteligência

Competitiva, composto de etapas ou fases que permitem responder às deman-

das de informações sobre os ambientes interno e externo, oportunidades ou

desenvolvimentos com potencial para afetar uma situação competitiva de uma

empresa ou de um setor. Assim, a aplicação e a operacionalização de IC envol-

vem a estruturação de um ciclo de atividades, composto de seis fases (Figura

3.1), que são:

50

a) Identificação de necessidades, na qual se focaliza a compreensão

das reais necessidades de inteligência do gestor da organização ou

demandante de IC, para direcionar corretamente todas as atividades

que serão realizadas.

b) Planejamento, cuja função é organizar a forma de realização do tra-

balho, incluindo a previsão de atividades, fontes de informação, méto-

dos analíticos, equipe, prazos e demais recursos.

c) Coleta, na qual as “matérias-primas” do processo de IC (dados e infor-

mações) são coletadas e organizadas.

d) Tratamento e análise, que compreende o tratamento das matérias-

-primas organizadas e a identificação de tendências, insights (per-

cepções) e relacionamentos-chave entre informações, para responder

às questões colocadas pelas necessidades do demandante de IC que

motivaram a realização do trabalho.

e) Disseminação, na qual os resultados do processo de IC são apresen-

tados sob medida ao demandante ou aos gestores da organização.

f) Avaliação, cujo objetivo é verificar a eficácia e a eficiência dos resul-

tados e processos utilizados no trabalho, visando a melhoria futura e

a consolidação de boas práticas, além de possibilitar a verificação da

necessidade de atualização das informações utilizadas no processo.

Dada a complexidade do processo de IC, a representação sequencial das

fases do ciclo e de suas respectivas atividades deve ser interpretada como uma

simplificação da realidade. A própria natureza do processo de produção de IC

requer a sobreposição parcial de atividades e fases, que não devem ser com-

preendidas como rigidamente sequenciais e separadas. Além disso, o ciclo de

IC acontece de forma muito dinâmica e normalmente requer realimentação de fa-

ses anteriores para buscar novos subsídios informacionais e atingir o resultado

final adequado.

51

Figura 3.1 O ciclo de IC e seu contexto.

Fonte: adaptada de NIT (2004).

Vale ressaltar que o ciclo de IC está inserido no contexto das inter-relações,

também complexas, da organização com o seu ambiente econômico, social, po-

lítico e tecnológico, tanto pelas demandas e desafios a serem focalizados quanto

pela capacidade de aproveitar as múltiplas fontes de informação no processo. O

processo de IC é bastante dependente do contexto em que é aplicado e, dessa

forma, sua adaptação e complementação ocorrem conforme as experiências e

necessidades próprias de cada situação em que processo está sendo aplicado.

A fase de identificação de necessidades do demandante ou gestor

da organização corresponde ao primeiro passo na execução do ciclo de in-

teligência, sendo sua adequada realização extremamente importante para o

sucesso do trabalho de IC como um todo. Identificar necessidades é buscar

o conhecimento das reais necessidades de IC dos gestores e da sua organização,

normalmente relacionadas à tomada de decisão, elaboração de planos e metas,

além da implementação de ações estratégicas. É essa fase que proporcionará

o foco e as priorizações para todo o trabalho.

Devido às suas particularidades na identificação de necessidades, apreender

conhecimentos suficientes sobre o tema, estabelecer uma visão do contexto em

que se insere a demanda e compreender as questões fundamentais para a

organização são elementos fundamentais para o sucesso do trabalho.

Há diferenças na forma de operação de IC quando o demandante é inter-

no, o gestor pertencente à própria organização executora da atividade de IC ou

52

é possível fazer parcerias com demandantes externos, havendo a possibilidade

de uma relação de prestação de serviços ou relacionamento entre organizações.

Em particular no caso da identificação de necessidades, o aprofundamento das

questões estratégicas em geral é facilitado quando o demandante é interno.

É comum o demandante apresentar um tema genérico (algo como “preci-

so de informação sobre fármacos”) ao invés de perguntas típicas de inteligên-

cia. Caso isso ocorra, será preciso explicar a ele a importância de se convergir

para questões mais específicas, dando foco e objetividade às atividades que

serão desenvolvidas. Uma forma de conseguir questões mais precisas é esti-

mular o demandante por meio de um diálogo mais efetivo, a partir de exemplos

de possíveis questões de seu interesse para que ele possa expressar melhor

suas reais necessidades (por exemplo, quais empresas atuam no mercado de

fármacos no Brasil? Quais os tipos de fármacos existentes no mercado brasileiro?

Qual o faturamento global e por empresa dos diversos tipos?).

Assim, é fundamental que ocorra a fragmentação do tema em várias ques-

tões bastante precisas, para que a soma das suas respostas seja a informação

necessária para o demandante. Na fase de levantamento das necessidades, o

desafio é identificar os reais problemas do demandante que o trabalho de inte-

ligência deverá solucionar.

A fase de planejamento, por sua vez, consiste em estabelecer o processo

mais eficiente e eficaz para se chegar às respostas desses problemas. Essa

fase deve envolver toda a equipe de inteligência que atuará na realização do

trabalho acordado, em um esforço amplo de previsão e organização das ações

e dos recursos necessários (tais como financeiro, pessoal, temporal etc.), esta-

belecendo, assim, a gestão do projeto de IC propriamente dita, a qual permitirá

a minimização da perda de recursos, a manutenção do foco e o cumprimento

dos prazos. É importante lembrar que, em se tratando de projetos breves, com-

plexos e de grande responsabilidade, como tipicamente são os trabalhos de

inteligência, a eficiência da gestão conta muito para o sucesso do trabalho.

Essas especificidades, aliadas à necessidade de constantes tomadas

de decisão e de julgamentos concernentes ao projeto de IC, impõem à equi-

pe exigências quanto à competência do grupo (englobando aí todos os conhe-

cimentos, as habilidades e as atitudes da equipe), muito críticas para o sucesso

do trabalho. Na verdade, a formação de equipes de IC ainda é um assunto em

aberto, não possuindo solução única para todos os casos. No entanto, sabe-se

que a ausência de competências-chave em uma equipe pode levar a falhas que

poderão repercutir ao longo de todo o trabalho, podendo diminuir sensivelmente

sua qualidade final, além de tornar sua realização mais longa e de alto custo.

Para que sejam evitadas falhas desse e de outros tipos, a implementação do projeto

de IC deverá se guiar por um plano de ação, o qual deve estabelecer claramente as

53

ações a serem realizadas, bem como a equipe e os recursos a serem mobilizados e

os itens de controle e verificação do processo.

Devido às especificidades de cada fase do ciclo de inteligência, aspectos funda-

mentais do trabalho, tais como as competências-chave (e, portanto, os profissionais

a serem mobilizados), os equipamentos necessários ou os métodos e as técnicas a

serem utilizados, não são coincidentes para todas as fases. Por essa razão, busca-se

para cada uma das fases a geração de um plano de ação específico.

Sabe-se que em um trabalho de inteligência, prever a priori como se dará

todo o processo de construção das soluções às questões propostas é algo mui-

to difícil. Isso ocorre porque, ao longo do trabalho, com o aumento do nível de

conhecimento da equipe sobre o assunto do projeto de IC, novas possibilidades

e perspectivas acabam surgindo e sendo incorporadas às visões e entendimen-

tos preestabelecidos, modificando, assim, o curso originalmente traçado para o

desenvolvimento do trabalho. Sendo assim, é importante que a equipe de inteli-

gência mantenha a perspectiva de que planejar não é sinônimo de “engessar”,

mas sim de estruturar, preservando a eficiência e a eficácia do trabalho como

um todo.

Na fase de coleta, os profissionais coletores de informação devem realizar

a busca, obtenção, adequação e arquivamento dos dados potencialmente úteis à

resolução dos problemas de inteligência propostos pelo demandante.

A respeito das fontes de informação, é importante lembrar que estas podem

ser classificadas como: a) primárias ou informais (fontes originais de informa-

ção, tais como entrevistas com especialistas) versus secundárias ou formais

(fontes baseadas em documentação ou interpretação de informações obtidas

de fontes primárias) e b) tradicionais (tais como periódicos, anuários, manuais

etc.) versus criativas (fontes cujo manuseio se dá de maneira não usual; por

exemplo, um artigo de periódico pode ser considerado uma fonte criativa se for

utilizado não pelo seu conteúdo, mas para se obter uma lista de especialistas

sobre aquele assunto de interesse). Sendo assim, os coletores (profissionais

com foco de trabalho na coleta de dados e informações) precisam estar habili-

tados a manipular as diferentes fontes, necessárias aos diferentes trabalhos de

inteligência, com propriedade e rapidez. Vale ressaltar que esse é um trabalho

muito técnico, o qual exige sólida formação e experiência prática do profissional

no estudo e uso das fontes de informações, principalmente as disponibilizadas

em meio eletrônico.

Como essa é a fase em que a matéria-prima do processo é coletada, deve

ficar clara sua grande importância para o desfecho adequado do trabalho. A lite-

ratura destaca, inclusive, a necessidade de uma grande proximidade entre quem

analisa (analista) e coleta (coletor), caso não seja a mesma pessoa, de forma a se

54

manter o foco durante a coleta, garantindo assim a qualidade da matéria-prima e

a brevidade das fases do ciclo subsequentes a essa. Na verdade, essa diretriz an-

tecipa uma situação que ocorre na prática: o trabalho de coleta é entrecortado

por momentos de análise das informações obtidas, até que os dois processos,

de análise e coleta, se sobrepõem, tornando-se paralelos e interdeterminantes.

Um cuidado imprescindível a essa fase é o de controlar o fascínio que a

busca ad infinitum pode exercer sobre o coletor ou grupo de coleta. Muitas ve-

zes, quando se realiza a pesquisa, tudo parece ser interessante e importante.

Nesse momento, o senso prático deve prevalecer, fazendo com que o foco da

pesquisa seja resgatado e confrontado aos resultados até então obtidos, a fim de

concentrar a busca que é realmente necessária.

Nessa etapa, o coletor ou os coletores irão capturar dados e informações

de várias fontes. Como existem muitos tipos de fonte, cada uma delas é mais

apropriada para responder a determinado tipo de demanda. Tais especificida-

des devem ser observadas pelo coletor ou pela equipe de coleta, para que não

haja a tentativa de se extrair das fontes o que elas não podem fornecer.

Especificamente para a IC, as fontes informais e as criativas são muito

importantes. A relevância dessas fontes se deve ao fato de que os trabalhos

de inteligência, para responderem às suas questões típicas, necessitam de

informações up-to-date,17 as quais normalmente não se encontram disponíveis

em fontes formais devido ao atraso natural que estas impõem à circulação da

informação (uma revista, por exemplo, não pode apresentar uma matéria antes

de validar as informações que estarão contidas nela, ou antes de redigir,

imprimir e distribuir o volume que apresentará essa matéria, o que demanda

tempo e atrasa o conhecimento das informações por parte do público).

A fase de tratamento e análise é aquela do ciclo de inteligência na qual

as informações são tratadas, avaliadas e interpretadas sistematicamente, para

identificar fatos relevantes, percepções analíticas (insights) e relacionamentos-

chave para, enfim, estabelecer conclusões e recomendações ao demandante.

A análise é extremamente importante por ser a etapa de transformação das

informações coletadas nos produtos de inteligência que irão atender às neces-

sidades do demandante.

A análise é geralmente a fase mais complexa do ciclo de inteligência, exi-

gindo dos analistas grande preparo técnico, aliado a uma exímia capacidade de

julgamento. Mesmo análises habituais e específicas (como, por exemplo, aquelas

necessárias à consolidação de um problema de inteligência ou ao seu desdobramento

em hipóteses e questões específicas) podem ser bastante elaboradas, o que não

17 Up-to-date é uma expressão em inglês que é usada como adjetivo para expressar atualizado, mais avançado, que vai mais à frente, dianteiro.

55

possibilita considerar qualquer análise realizada como um assunto acabado, mas

sim uma realização que factível e adequada às necessidades expressas pelo

contexto é suficiente.

Como a interpretação e o julgamento estão sujeitos às fragilidades e limi-

tações inerentes à subjetividade humana, a análise precisa estar fundamentada

em fatos. Para tanto, é importante que se utilize várias fontes de informação,

que se validam e se complementam mutuamente, e que mais de um analista

participe do trabalho (ou que, ao menos, verifique e valide o trabalho realizado pelo

analista responsável pelo projeto).

A análise é mais um processo de reflexão do que um método específico,

e depende tanto da combinação de técnicas analíticas quanto do emprego de

habilidades humanas como criatividade, intuição, raciocínio dedutivo e indutivo,

pensamento alternativo etc. Também não há um único nível de análise nem um

único caminho ou instrumento certo para a sua realização.

As questões a responder, definidas na fase de necessidades, e a moldura

analítica, definida na etapa de planejamento, são guias essenciais para o dire-

cionamento do processo analítico. Nenhuma técnica de análise, por si mesma,

fornece todas as respostas necessárias aos objetivos do trabalho, de modo que

cada técnica precisa ser escolhida segundo os propósitos específicos do traba-

lho e empregada de maneira combinada. Sendo assim, é recomendável que

essas técnicas analíticas sejam selecionadas na fase de planejamento, quando

da definição da moldura analítica. Dentre as inúmeras técnicas analíticas que

podem ser empregadas, destacamos a análise da indústria – as cinco forças

de Michael Porter (Anexo 2), análise SWOT de pontos fortes, fracos, oportu-

nidades e ameaças (Anexo 3), análise financeira, matriz GE de atratividade e

competência, perfis de organizações e gerenciamento, análise de patentes etc.

Na análise, tão importante quanto as observações de fatos e ocorrências

relevantes é a elaboração de explicações claras e viáveis para o que foi verifi-

cado, baseando-se na compreensão do contexto, na interligação entre informa-

ções e hipóteses pertinentes, conforme o julgamento do próprio analista. Apesar

da análise enfatizar o emprego de indicadores quantitativos, as explicações devem

levar em conta que os fenômenos estudados geralmente possuem relações de

causa e efeito não determinísticas, cuja identificação é essencial à realização

de análises acertadas.

A partir dos fatos, tendências e explicações mais relevantes, são geradas as

respostas às perguntas de inteligência, bem como as recomendações de ação,

apresentando as implicações e o impacto potencial destas na operação atual da

organização ou em seus planos futuros. A elaboração das recomendações pode

estar além da atribuição da equipe de IC, dada a complexidade da operação

56

da organização, o que faz com que essa tarefa, em muitos casos, deva ser com-

partilhada com os próprios gestores, decisores ou demandantes. Também pode

ocorrer o não aproveitamento das recomendações pelos decisores, por motivos

outros que não a qualidade intrínseca dos resultados.

Na fase de disseminação, a equipe de inteligência tem a incumbência de

apresentar, conforme o acordado, os resultados do trabalho. Há muitas formas

de realizar essa fase, mas, de maneira geral, a disseminação em inteligência

baseia-se em relatórios escritos e apresentações orais ao demandante. Também

é aconselhável a existência de relatórios parciais sobre o trabalho, que per-

mitem o ajuste definitivo do seu foco (esse é um aspecto importante da disse-

minação, já que normalmente exerce grande impacto no sucesso do trabalho

como um todo). Para as organizações que possuem suas próprias equipes de

inteligência, a intranet deve ser adicionada à lista dos instrumentos de disse-

minação apresentada acima, devido às suas muitas funcionalidades ligadas à

comunicação interna e à troca de dados.

Os responsáveis pela disseminação, escolhidos pela equipe de inteligên-

cia dentre seus membros que efetivamente participaram do projeto de IC, devem

preparar-se para a apresentação da forma como esta foi selecionada. Assim,

para que o processo de disseminação seja eficiente, é importante que durante

o seu planejamento haja a percepção do que se quer comunicar, bem como dos

meios de comunicação mais eficazes em relação ao contexto do demandante.

Essa percepção se alinha a um dos principais constructos da dissemi-

nação de informações: para que ocorra a comunicação, é preciso que se crie

um contexto adequado entre o emissor e o receptor que permita as trocas entre

as partes. Por esse motivo, é preciso que os responsáveis pela disseminação

tenham um bom relacionamento com as estruturas de poder, uma forte com-

preensão da cultura da organização e um conhecimento dos modelos mentais do

demandante (isto é, conhecer como o demandante pensa e atua na organiza-

ção). Esse conhecimento dos modelos mentais, em particular, é crítico para o

sucesso da disseminação, pois permitirá ao profissional de inteligência saber como

cada demandante preferirá receber os resultados do trabalho.

É importante destacar o fato de que, em muitos casos, os resultados do

trabalho de IC deverão ser comunicados a várias pessoas da organização. A de-

terminação da abrangência da disseminação está diretamente relacionada à sua

inserção na organização, bem como ao seu valor estratégico, sendo, portanto,

prerrogativa do demandante. Nesses casos, os responsáveis pela disseminação

deverão se preocupar em esclarecer o trabalho a toda a plateia, focando, con-

tudo, o demandante ou decisor para o qual o trabalho foi desenvolvido, uma vez

que as chances dos resultados do trabalho serem utilizados aumentam muito se,

durante sua apresentação, o decisor puder compreendê-los com muita clareza.

57

Sobre a fase de disseminação, vale a pena ressaltar que é a ocasião pri-

vilegiada não só para a transmissão das realizações e conclusões do trabalho

de IC, mas também para a obtenção de feedback e para o surgimento de novos

trabalhos. Na verdade, esse é um momento importantíssimo para a equipe de

inteligência devido às oportunidades que podem surgir, tanto em termos de no-

vas demandas de IC quanto com relação às possíveis melhorias nos produtos

e processos de produção da inteligência.

A última fase do ciclo de inteligência é dedicada à avaliação do proces-

so e dos produtos de inteligência, construídos pela equipe como resposta à

demanda estabelecida pelo demandante. Seus objetivos são a medida da satis-

fação do demandante com o trabalho de IC realizado, a obtenção de uma visão,

quando possível, sobre o provável impacto deste sobre decisões tomadas e

benefícios para a organização e a coleta das informações, as quais permitirão

ao profissional ou à equipe de IC implementar um processo de melhoria de seus

produtos e processos.

Esse processo de avaliação terá sua estrutura definida por um plano de ava-

liação, o qual será gerado ainda na fase de planejamento, que é a parte na qual a

equipe relacionada à avaliação terá analisado as particularidades do trabalho em

questão, estabelecendo a melhor estrutura de avaliação para este.

A fase de avaliação conta com dois aspectos fundamentais: feedback do

demandante e avaliação interna no contexto da equipe e do desenvolvimento

do trabalho. O feedback consiste na avaliação do produto e de aspectos especí-

ficos do processo por parte do demandante. Essa avaliação objetiva não só vai

averiguar se o trabalho atendeu às necessidades do demandante, ou se precisa

de ajustes, mas também elucidar à equipe quais foram os erros e os acertos do

projeto de IC, permitindo sua melhoria contínua.

Cada componente do processo de feedback contribui de maneira diferente

para a avaliação. O demandante, ainda impactado pela apresentação oral, por

exemplo, expressa mais livremente suas percepções a respeito do que foi rea-

lizado. Tendo tomado conhecimento dos resultados do trabalho e das recomen-

dações de ação, o demandante estará preparado para manifestar suas críticas

tanto sobre o processo quanto sobre o produto de inteligência em si. Por meio de

um instrumento como um questionário, é possível captar principalmente aspectos

relacionados ao uso dos resultados de inteligência por parte da organização.

Ele também poderá indicar, de maneira estruturada, um roteiro de avaliação que

permitirá ao demandante, após uma análise mais consistente do trabalho, expressar

sua avaliação definitiva dos produtos de inteligência apresentados a ele.

Por outro lado, a avaliação interna, que é realizada desde o início do ciclo de

inteligência, é consolidada nessa fase e objetiva avaliar tanto o processo como o

58

produto e os subprodutos. Deve-se ter como base os indicadores de desempenho

escolhidos pela equipe para sua autoavaliação, os quais devem ser operacionali-

zados por ferramentas adequadas a cada fase do ciclo.

3.4 os tópicos essenciais de inteligência

Os tópicos essenciais de inteligência são os projetos de IC definidos e

solicitados pelo demandante, ou seja, são as perguntas que devem ser respon-

didas pela equipe de IC. Segundo Herring (1999), essa metodologia adaptada

dos National Intelligence Topics, da Inteligência de Governo Americano, consis-

te em identificar necessidades de informações críticas, para posterior desen-

volvimento de projetos que vão atender a essas necessidades, tornando viável

uma ação a partir do resultado desses projetos. Esses tópicos essenciais de

inteligência são chamados de KITs (do inglês Key Intelligence Topics).

Vamos entender como esses KITs são elaborados, ou seja, como são

selecionados na primeira fase (identificação das necessidades) do ciclo de IC

de acordo com estudos da literatura.

Segundo Herring (1999, p. 5), “o objetivo é criar um ambiente cooperativo

entre os usuários e os profissionais de inteligência, desenvolvendo uma comu-

nicação de duas vias, necessária para identificar e definir as reais necessidades

de inteligência da companhia”. Dentro da metodologia proposta, inicialmente

são conduzidas entrevistas para a definição dos KITs, que visam:

• Focar e dar prioridade à condução das operações.

• Determinar o número e as qualificações dos profissionais de IC que

serão envolvidos.

• Identificar os recursos externos necessários.

Ainda segundo o autor, os KITs normalmente se enquadram em três

categorias:

Decisões e questões estratégicas: atendem a necessidades específicas da

gerência (gestores da organização), constituindo o processo que dá mais visibili-

dade à função inteligência, pois gera produtos para apoio a importantes decisões e

ações de negócio, incluindo o desenvolvimento de planos estratégicos e estratégias.

Alertas antecipados: previnem a alta gerência de surpresas advindas do

ambiente, são comumente associados a ameaças, mas também podem ser

utilizados para identificar oportunidades. Os tópicos abordados nesses KITs po-

dem se transformar em atividades de monitoramento e planos de contingência,

para serem executados quando forem acionados os sinais de alerta. Os alertas

59

antecipados incluem assuntos como iniciativas dos concorrentes, surpresas ad-

vindas de tecnologias e ações governamentais.

Descrição de atores do mercado: atende à necessidade do decisor ou gru-

po de decisores (ou grupo de gestores) de entender melhor um determinado

“ator” do mercado, como concorrentes, clientes, fornecedores, reguladores e

parceiros potenciais.

Essas categorias não são estanques. Existem características, inicialmente

pertencentes a cada uma delas, que se mesclam dentro de um mesmo KIT.

Um KIT de decisões estratégicas, por exemplo, pode vir a requerer um perfil de

competidor e alguma forma de alerta antecipada.

A identificação dos KITs pode ser proativa ou reativa da parte da equipe

de IC. No modo proativo, a equipe de IC entrevista os principais usuários com

o objetivo de identificar as questões críticas, para, em seguida, conduzir os tra-

balhos de KIT. No modo reativo, a equipe de IC dimensiona-se para atender às

necessidades advindas dos principais usuários, os gestores.

Um processo de identificação e desenvolvimento de KITs bem-estruturado

é um modo prático e eficiente que permite atender às necessidades dos deciso-

res. Porém, segundo Herring (1999), não se pode perder de vista que os gestores

ou executivos não podem identificar todas as necessidades de inteligência, na

medida em que a identificação de ameaças e oportunidades emergentes é ta-

refa da equipe de IC.

A utilização da metodologia de KITs na identificação das necessidades de

informações para o desenvolvimento de um sistema de Inteligência Competiti-

va, auxilia na diminuição do caminho do entendimento gerencial a respeito dos

benefícios da IC para os seus processos decisórios e negócios, uma vez que o

entendimento dos KITs de uma organização normalmente leva a um processo

mais eficiente de respostas às necessidades dos decisores.

Existem algumas formas de identificação dos KITs. Por exemplo, na litera-

tura fala-se em utilizar protocolo para as entrevistas que serão conduzidas para

a identificação de cada um dos tipos de KITs. A seguir, é descrito um dos possíveis

tipos de protocolo na entrevista com o gestor:

a) Decisões de negócios e questões estratégicas/táticas:

• Quais as decisões e ações em que seu grupo estará envolvido nos próxi-

mos meses? Em quais delas a IC pode fazer uma diferença significante?

• Como você utilizará essa inteligência?

• Quando a inteligência será necessária?

60

b) Alertas antecipados:

• Comece identificando/discutindo uma surpresa ocorrida na sua in-

dústria, negócio, companhia ou organização.

• Identifique os principais potenciais tópicos que podem causar surpre-

sas e pelos quais você não deseja ser surpreendido. Por exemplo, no-

vos concorrentes, introdução de tecnologias, alianças e aquisições,

mudanças regulatórias etc.

c) Atores-chave do seu mercado – competidores ou concorrentes, clien-

tes, fornecedores, reguladores etc.:

• Identifique os atores que você acredita que a organização precisa

comprender/entender melhor.

• Quem são esses atores?

• O que, em especial, nós necessitamos saber?

3.5 Equipe de inteligência

Os atores participantes do processo de IC são:

Gestores ou decisores – principais decisores da organização e demandan-

tes dos processos de IC, utilizam os produtos desta no processo decisório. Junto

à equipe de IC, definem os focos para a realização do trabalho.

Coordenador – principal membro da equipe de IC, articulador, motivador e

responsável pelo andamento e desempenho de toda essa equipe.

Coletores – profissionais da área de informação que detêm as metodolo-

gias de estratégias de busca das informações nas diversas fontes e bases de

dados utilizadas para o trabalho de IC.

Analistas – responsáveis pela definição dos focos do sistema, junto aos

demandantes, e pelas análises da informação. Detêm conhecimento sobre a

organização ou negócio, os processos decisórios da empresa e, naturalmente,

as ferramentas de análise.

Outros envolvidos – gerentes ou especialistas de diversas áreas da orga-

nização que recebem os produtos do monitoramento e da IC e fazem uso nos

seus processos de decisão do dia a dia. Não participam da decisão dos focos do

trabalho de IC.

61

3.6 Como realizar IC na prática

Tendo em vista que o processo de IC é bastante dependente do contexto

em que é aplicado, haverá sempre espaço para futuras implementações e ajus-

tes aos contextos e suas especificidades.

Assim, sugere-se ou recomenda-se que os profissionais que atuam com

IC fiquem atentos a procedimentos, roteiros, melhores práticas e manuais exis-

tentes sobre o assunto para que possam adaptá-los e complementá-los confor-

me as experiências e as necessidades próprias ou ainda as necessidades das

organizações em que atuam.

Vamos, então, à aplicação de IC.

Iniciaremos a aplicação do ciclo de IC (Figura 3.1), descrevendo uma sín-

tese das atividades que devem ser desenvolvidas em cada fase do ciclo, incluindo

a sequência das atividades, um fluxograma orientativo e a descrição das ativida-

des que normalmente são envolvidas na realização da fase, detalhadas sob

os temas o que, por que, como, quem e quando.

1o Passo (fase de identificação de necessidades)

A fase de identificação dos KITs a serem realizados ou das necessidades

que devem ser determinadas envolve:

a) Buscar a solicitação realizada pelo demandante.

b) Interpretar e contextualizar a solicitação.

c) Detalhar a solicitação em questões específicas.

d) Elaborar o pré-planejamento.

e) Aprovar com o demandante.

f) Avaliar a fase e consolidar o conhecimento gerado.

A Figura 3.2 oferece uma síntese da fase por meio de um fluxograma.

62

Figura 3.2 Fluxograma da fase de necessidades.

Fonte: extraída de NIT (2004).

Descrição das atividades que normalmente são envolvidas:

a) Buscar a solicitação realizada pelo demandante

O que: buscar a solicitação.

Quem: integrante(s) preparado(s) da equipe de IC para a interlocução com

o demandante ou gestor (em particular na reunião, é recomendável a presença,

se possível, de mais pessoas, executando as funções de anotador, de condutor

da conversa e de analista). Dependendo das circunstâncias, é possível que o

coordenador geral da equipe de inteligência tenha que participar desses contatos

com o demandante.

63

Quando: início do ciclo.

Como: a equipe de inteligência deve se colocar à disposição de seus

demandantes, sempre com proatividade, a fim de estimular o surgimento de

novas demandas de trabalhos. Havendo a manifestação por parte de um de-

mandante a algum membro da equipe de IC (via telefone, e-mail, pessoalmente

etc.) sobre uma possível solicitação ou demanda, o representante da equipe que o

estiver atendendo já deve coletar algumas informações preliminares que aju-

dem a compreender a solicitação. Na sequência, ocorre a preparação para a

reunião, na qual a equipe procura levantar informações sobre o tema e seus

aspectos relevantes. Recomenda-se a preparação de questionário, checklist e

formulários para a reunião. Esta se inicia com a exposição, pelo demandante

ou gestor, de sua visão da necessidade, e prossegue com um diálogo entre ele

e o(s) representante(s) da equipe (que terá(ão) como suporte o material prepa-

rado pela equipe para a reunião), com o intuito de que ambas as partes con-

virjam em uma compreensão adequada da solicitação. Em se constatando o

interesse em continuar o trabalho, será importante que os membros da equipe

solicitem ao demandante indicações de pessoas e outras fontes de informação

que poderiam auxiliar na compreensão do problema.

Por que: para despertar possíveis demandantes de necessidades de

inteligência sobre a possibilidade de realização de trabalhos para apoio às suas

decisões e para a captação clara das necessidades do demandante. Nesse mo-

mento, é importante que o representante da equipe de IC abra um diálogo com

o demandante, a fim de capturar as razões que levaram a essa necessidade,

identificar aspectos que ajudem a compreender a solicitação e avaliar se esta

foi inserida no contexto de inteligência. Quando se tratar dos primeiros proje-

tos com algum demandante, esse momento representa também uma forma de

consolidar uma boa “primeira impressão”, criando empatia e confiança com o

demandante ou gestor da organização.

b) Interpretar e contextualizar a solicitação

O que: interpretar e contextualizar a solicitação.

Quem: integrantes da equipe de inteligência que possivelmente serão

destacados para o projeto específico, caso ele seja realizado.

Quando: o mais cedo possível, após o recebimento da solicitação, depen-

dendo da urgência. Às vezes, o resultado dessa atividade deverá ser obtido em

dias ou horas, mas mesmo que a urgência não seja máxima, ela sempre deverá

ser executada com rapidez. Sendo assim, mesmo que o trabalho de inteligência

tenha garantido seu prazo típico de realização (de dois a quatro meses), esta

atividade deverá ser iniciada preferencialmente após um dia da primeira reunião

com o demandante.

64

Como: o(s) responsável(is) pelo contato com o demandante deverá(ão)

realizar uma reunião com os membros da equipe. Durante essa reunião, ele(s)

deverá(ão): transmitir todas as informações que puderam colher antes e duran-

te o contato com o demandante, permitindo a discussão e reflexão, escolher

um coordenador para o projeto de IC, estabelecer uma visão inicial do proces-

so analítico (fundamentada em um processo de pergunta-resposta, baseado

em hipóteses levantadas pela equipe de inteligência), cuja finalidade será es-

tabelecer a questão maior do trabalho, bem como suas condicionantes. Para

tanto, provavelmente será necessário realizar uma investigação preliminar de

informações referentes à solicitação, identificando, conforme as necessidades

específicas do projeto de IC, instituições/empresas, artigos técnico-científicos,

legislação, normas, patentes, pesquisadores, pessoas indicadas pelo deman-

dante, mercado, dentre outras informações. Para a realização da investigação

preliminar, será necessário determinar palavras-chave orientadoras, identificar

a nomenclatura/classificação da área ou assunto e realçar o enfoque principal

e/ou os indicadores a serem buscados. As ações de investigação preliminar

serão distribuídas entre os membros da equipe.

Por que: estabelecer a questão maior a ser respondida pelo trabalho e suas

condicionantes. Essa atividade deve começar com uma compreensão detalhada

da solicitação por parte da equipe de inteligência. A equipe deve discutir aspec-

tos da solicitação que levem à visão comum da necessidade, além da identifica-

ção de lacunas não esclarecidas pelo contato inicial e que devem ser considera-

das no projeto de IC. A partir disso, a equipe define as diretrizes para a tarefa de

investigação preliminar, cuja meta é capturar informações que ajudem no preen-

chimento das lacunas no âmbito das diretrizes previamente definidas. A equipe

deve ter em mente que essas informações, devidamente contextualizadas, são a

matéria-prima para a construção das questões específicas/preliminares.

c) Detalhar a solicitação em questões específicas

O que: detalhar a solicitação em questões específicas.

Quem: equipe de inteligência.

Quando: após ser construída uma base para a compreensão da questão maior

e de seu contexto, identificados na contextualização/investigação preliminar.

Como: a equipe, com base nas informações já coletadas, faz um desdobra-

mento da solicitação, tendo em vista elementos, tais como mercado, concorrên-

cia, tecnologia, fornecedores e clientes. Em geral, as questões surgem a partir de

tópicos estruturados em listas, que representam os principais aspectos de cada

um desses elementos e que funcionam como referência para a geração de ques-

tões específicas, ligadas à solicitação. Para ilustrar esse procedimento, utilizare-

mos o seguinte exemplo: o elemento tecnologia poderia, em sua lista de tópicos,

65

conter “avalie as tecnologias cujo impacto é relevante sobre a competitividade da

empresa”. Se, no contexto da demanda, for constatado que esse aspecto é rele-

vante, a seguinte questão pode surgir: “quais são as tecnologias cujo impacto é

relevante sobre a competitividade da empresa?”. Após a redação das questões, a

equipe deverá julgá-las, no que diz respeito à sua complexidade. Ao concluir que

o conjunto de questões é complexo, estas deverão ser encaminhadas (juntamen-

te com a questão maior e um resumo do contexto) ao demandante para ajuste.

Por que: a construção de uma resposta à solicitação é complexa, exigindo o

desdobramento da solicitação em questões específicas com o máximo de precisão,

de forma que elas deem foco ao desenvolvimento de cada etapa do trabalho e

ajudem o próprio demandante a tornar clara e precisa a sua necessidade.

d) Elaborar o pré-planejamento

O que: elaborar o pré-planejamento.

Quem: equipe de inteligência ou algum(ns) membro(s) designado(s) pela

organização para a atividade.

Quando: após a definição das questões específicas.

Como: com base nos registros das atividades anteriores, definir as fontes

de informação, os métodos e os recursos humanos e financeiros necessários à

realização desse projeto como um todo. Verificar a viabilidade da solicitação.

Um pré-planejamento deverá ser redigido, contendo os itens introdução/histó-

rico, questões, fontes de informação e métodos, resultados esperados, crono-

grama e custo.

Por que: para estabelecer pelo menos um caminho de solução que seja

considerado factível pela equipe, estimando as etapas, as pessoas e os outros

recursos necessários e sabendo que será preciso um planejamento detalhado

caso a proposta seja aprovada. É com base nessas informações que o deman-

dante fará uma análise custo versus benefício da proposta, elemento decisivo

para a sua posição de continuar ou não com o trabalho de IC.

e) Aprovar com o demandante

O que: aprovar com o demandante.

Quem: coordenador do projeto e demandante.

Quando: após a elaboração do pré-planejamento.

Como: a fim de validar ou ajustar o pré-planejamento, conforme as neces-

sidades do demandante, o representante da equipe negocia com este ou com

o gestor os termos do trabalho. É possível que, durante a negociação, o de-

mandante solicite alterações no pré-planejamento. Neste caso, a equipe deverá

66

retornar às atividades cujo resultado deverá ser readequado. Para os casos em

que, devido a mudanças ou contingências, o demandante optar por não continu-

ar com o trabalho, será preciso documentar o processo já realizado e arquivá-lo.

Por que: para que haja consenso com o demandante a respeito das ne-

cessidades definidas, prazos, custos e resultados esperados.

f) Avaliar a fase e consolidar o conhecimento gerado

O que: avaliar a fase e consolidar o conhecimento gerado.

Quem: membros da equipe que participam dessa fase.

Quando: ao término da fase.

Como: usando as ferramentas de avaliação próprias à fase (como, por exem-

plo, os checklists de acompanhamento e avaliação das atividades), a equipe deve

levantar os dados necessários à análise de seu desempenho, em termos tanto do

processo de realização da fase quanto dos produtos desta. Também deverão ser

geradas e armazenadas, para acesso de toda a equipe de inteligência, as boas

práticas e lições aprendidas durante a fase. Todas as informações geradas durante

esta, e que poderão ser úteis posteriormente, deverão ser armazenadas.

Por que: para que se viabilize o processo de aprendizagem da equipe e de

melhoria contínua dos produtos e processos de inteligência.

Resultado da fase

Os produtos resultantes da fase são:

Listas das questões

• pré-planejamento;

• dossiê da investigação preliminar.

2o Passo (fase de planejamento)

Na etapa de levantamento das necessidades, o desafio é identificar os reais

problemas do gestor da organização, os quais o trabalho de inteligência deverá

solucionar. O planejamento, por sua vez, consiste em estabelecer o processo mais

eficiente e eficaz para se chegar às respostas desses problemas.

Para que sejam evitadas falhas na execução do trabalho de IC, sua realiza-

ção deverá se guiar por um plano de ação, o qual deve estabelecer claramente

as ações a serem realizadas, bem como a equipe, os recursos a serem mobili-

zados e os itens de controle e verificação do processo. Sintetizando, um plano

de ação deve contar com:

67

• as ações/tarefas a serem realizadas, com base nas necessidades iden-

tificadas na etapa anterior do ciclo;

• uma distribuição coerente das tarefas, atribuindo a responsabilidade

pelo cumprimento das tarefas às pessoas mais indicadas a assumi-las;

• a identificação e disponibilização dos recursos necessários à realização

das tarefas;

• um cronograma de atividades que estabeleça a ordem de precedência

e as inter-relações entre as tarefas, e que permita o acompanhamento

do trabalho como um todo;

• as medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e

metas.

Assim, essa fase de planejamento a ser realizada envolve:

a) Estabelecer as ações.

b) Atribuir tarefas e responsabilidades.

c) Alocar os recursos técnico-financeiros.

d) Gerar o cronograma do trabalho.

e) Estabelecer indicadores de acompanhamento.

f) Avaliar a fase e consolidar o conhecimento gerado.



a) Estabelecer as ações

O que: estabelecer as ações.

Quem: pelo coordenador em reunião com os integrantes da equipe.

Quando: imediatamente após a aprovação do demandante.

Como: revisar e detalhar o pré-planejamento, enfatizando a moldura ana-

lítica. Estabelecer as tarefas necessárias e mapear as fontes primárias e secun-

dárias de informação. Desmembrar o pré-planejamento revisado e detalhado

em planos de ação para cada uma das fases do ciclo de inteligência (plano de

coleta e de análise, disseminação e avaliação).

Por que: todo o processo de planejamento baseia-se na determinação das

ações a serem realizadas para a adequada execução do trabalho. Além disso, a

análise das ações para as fases subsequentes do ciclo de inteligência permite

a otimização de sua realização e de seus resultados.

68

b) Atribuir tarefas e responsabilidades

O que: atribuir tarefas e responsabilidades.

Quem: coordenador da equipe.

Quando: após o estabelecimento das ações a serem realizadas.

Como: distribuir tarefas aos integrantes da equipe, incluindo atividades de

monitoramento, se for o caso, e, preferencialmente em papéis (analista, coletor,

coordenador) para os quais melhor se enquadrar o perfil do profissional com o

perfil de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias à

realização do trabalho.

Por que: para otimizar a realização do trabalho, atribuindo tarefas de acor-

do com as competências de cada um.

69

Figura 3.3 Fluxograma da fase de planejamento.


c) Alocar os recursos técnico-financeiros

O que: alocar os recursos técnico-financeiros.

Quem: todos os membros da equipe.


Como: listar todos os recursos (materiais, softwares especiais, ferramen-

tas de controle das atividades etc.). Relacioná-los a cada uma das ações deter-

minadas para o trabalho.

Por que: para que cada integrante da equipe possa conhecer os recursos

de que necessitarão para realizar suas tarefas, bem como seus limites.

70

d) Gerar o cronograma do trabalho

O que: gerar o cronograma do trabalho.



Como: gerar uma representação gráfica da duração de cada uma das

ações do trabalho, baseada em estimativas otimizadas do tempo necessário

para a realização de ações (poderão ser utilizadas, por exemplo, as ferramentas

MS Project e MS Outlook).

Por que: para que o andamento do trabalho possa ser eficientemente

gerenciado.

e) Estabelecer indicadores de acompanhamento

O que: estabelecer indicadores de acompanhamento.


Quando: após a realização das atividades anteriores.

Como: estabelecer os indicadores e parâmetros, baseados nas metas a

serem atingidas pelo trabalho.

Por que: para verificar o desempenho e corrigir os rumos, se necessário,

bem como para acelerar a curva de aprendizagem da equipe.





Como: usando as ferramentas de avaliação próprias à fase (como, por

exemplo, os checklists de acompanhamento e avaliação das atividades), a equipe

deve levantar os dados necessários à análise de seu desempenho, em termos

tanto do processo de realização da fase quanto dos produtos desta. A equipe

também deverá gerar e armazenar, para acesso de todos os envolvidos na or-

ganização, as boas práticas e lições aprendidas durante a fase. Todas as infor-

mações geradas durante esta, e que poderão ser úteis posteriormente, deverão

ser armazenadas.

Por que: para que se viabilize o processo, tão necessário à Inteligência

Competitiva, de aprendizagem da equipe e melhoria contínua dos produtos e

processos de inteligência.

71

Resultado da fase

Planos para a execução do trabalho de inteligência.

3o Passo (fase de coleta)

O processo de coleta de informações para a inteligência envolve as se-

guintes atividades:

• determinação das informações necessárias à realização do trabalho e

identificação das fontes de informação capazes de fornecer as informa-

ções necessárias (ambas realizadas previamente – nas fases de ne-

cessidades e de planejamento – e consolidadas na forma do plano de

coleta, o qual é resgatado aqui);

• estabelecimento de procedimentos e instrumentos de coleta ade-

quados tanto às questões a serem respondidas por essa fase quanto às

exigências e particularidades de cada fonte;

• coleta propriamente dita das informações;

• consolidação dos resultados (em que são armazenados os procedi-

mentos e os dados da coleta, sendo os últimos consolidados na forma

mais adequada à análise).



a) Resgatar o plano de coleta

O que: resgatar o plano de coleta.

Quem: coletores auxiliados por analistas.

Quando: após a finalização do planejamento.

Como: recuperar o que já foi coletado por ocasião da elaboração da pro-

posta. Atualizar conhecimentos sobre as fontes definidas no plano de coleta

(saber manusear as fontes). Consultar o plano de análise (foco do projeto).

Por que: para aprimorar as ações inicialmente planejadas, mantendo o

foco, e evitar a duplicação de esforços.

b) Estabelecer procedimentos e instrumentos

O que: estabelecer procedimentos e instrumentos.

Quem: coletores e analistas.

72

Quando: após o resgate do plano de coleta.

Como: eleger termos, palavras-chave e questões a responder adaptadas

às exigências de cada fonte. Com relação às fontes primárias, essas escolhas

devem considerar que as pessoas têm personalidades, comportamentos e dis-

ponibilidade diferentes, o que exigirá abordagens diferentes para obtenção de

informação. Por outro lado, as fontes secundárias têm conteúdo, indexação e

formatação diferentes, de forma que para serem bem aproveitadas deverão ser

acionadas segundo as estratégias mais adequadas a cada uma. Definir e criar

os instrumentos de coleta e armazenamento de informação. Novamente, vale a

distinção entre os instrumentos para as fontes primárias (que contam com ins-

trumentos como as entrevistas, que podem ocorrer, por exemplo, pessoalmente

ou por telefone, e os questionários) e secundárias (planilhas, bases de dados

etc.).

Por que: porque a existência de procedimentos leva a uma maior homoge-

neidade dos resultados da coleta, feita por diferentes coletores. Também permi-

te maior rastreamento das informações coletadas, além de possibilitar a gestão

adequada do material coletado.

73

Figura 3.4 Fluxograma da fase de coleta.


c) Coletar

O que: coletar.

Quem: coletores.

Quando: à medida que os procedimentos, os instrumentos e as fontes

estiverem disponíveis.

Como: realizar o levantamento de informações segundo os procedimentos

estabelecidos, mantendo o foco na informação que realmente se deseja obter. O

coletor deve buscar a validação das informações, lançando mão de instrumen-

tos, como o cruzamento de informações de diferentes fontes, a fim de garantir a

completude e a confiabilidade dos dados. É importante que o analista do projeto

participe desse processo, que permitirá, inclusive, a percepção de lacunas de

informação, o que exigiria uma complementação da coleta.

74

Por que: é a atividade de obtenção dos insumos necessários à fase de

análise.

As fontes de informação que são utilizadas em trabalhos de IC não são

permanentes, isto é, elas mudam de acordo com a questão e são classifica-

das sob vários aspectos: origem (interna ou externa à organização), conteúdo

(primárias ou secundárias), estrutura (formais e informais), nível de confiança

(fontes de alto risco – as não confiáveis, as de confiança subjetiva – as confiá-

veis em alguns momentos e em outros não, que devem ser monitoradas, e as

altamente confiáveis).

É importante destacar que geralmente na coleta existe a preferência pelo

uso de fontes secundárias, graças ao fácil acesso e ao pensamento equivocado

de que estas fontes já proveem análises prontas, ao invés de somente dados,

devido à “preguiça” ou dificuldade de trabalhar o material das entrevistas, que

são fontes primárias, por exemplo, quando é mais fácil “copiar e colar” textos

prontos. Isso tudo aliado ao fato de que em alguns contextos os concorrentes

estão a cada dia mais preocupados com a segurança da informação, o que

acarreta grande dificuldade para a coleta primária, levando a equipe de IC

a garimpar os poucos dados publicados sobre esse determinado concorrente a

partir de informações publicadas.

Assim, apesar do crescimento do uso das fontes secundárias, elas sem-

pre precisarão ser complementadas pela coleta primária, pois de acordo com

McGonagle & Vella (1999), as fontes secundárias são fundamentais para a inte-

ligência, mas na prática, optar exclusivamente pelo seu uso dificilmente conse-

guirá vantagem competitiva para a organização.

d) Consolidar os resultados

O que: consolidar os resultados.

Quem: coletores auxiliados por analistas.

Quando: dentro do prazo estabelecido, quando as informações coletadas

forem suficientes para análise.

Como: registrar os procedimentos empregados na coleta (contemplando

inclusive as possíveis alterações aos procedimentos estabelecidos no plano de

coleta). Consolidar os resultados da coleta na forma mais adequada à análise.

Armazenar os resultados.

Por que: para dar os subsídios informacionais de que necessita a fase de

análise, na forma mais adequada, permitir o rastreamento posterior das infor-

mações e a melhoria do processo de coleta em trabalhos posteriores.

75

e) Avaliar a fase e consolidar o conhecimento gerado





exemplo, os checklists de acompanhamento e avaliação das atividades), a

equipe deve levantar os dados necessários à análise de seu desempenho, em

termos tanto do processo de realização da fase quanto dos produtos desta. A

equipe também deverá gerar e armazenar, para acesso de todos os envolvidos da

organização, as boas práticas e lições aprendidas durante a fase. Todas as informa-

ções geradas durante esta, e que poderão ser úteis posteriormente, deverão ser

armazenadas.


Competitiva, de aprendizagem da equipe e de melhoria contínua dos produtos

e processos de inteligência.

Resultado da fase

Informações necessárias à análise.

4o Passo (fase de análise)

Na realização dessa fase, deve-se atentar para o prazo de conclusão esti-

pulado previamente e saber qual o momento oportuno para terminá-la, evitando

a chamada “paralisia da análise”.

As atividades dessa etapa compreendem:

a) Resgatar o plano de análise.

b) Analisar as informações coletadas.

c) Analisar as causas de eventos e ocorrências.

d) Gerar as respostas e conclusões.

e) Estabelecer as recomendações.

f) Elaborar relatórios e produtos complementares.

g) Avaliar a fase e consolidar o conhecimento gerado.

A Figura 3.5 oferece a síntese da fase por meio de um fluxograma.

76

Figura 3.5 Fluxograma da fase de análise.


Essa fase de análise e tratamento das informações a ser realizada envolve

as seguintes atividades:

a) Resgatar o plano de análise

O que: resgatar o plano de análise.

Quem: equipe de análise interagindo, quando necessário, com a equipe

de coleta.

Quando: no início do processo, que normalmente é simultâneo à fase de

coleta.

Como: entender as ferramentas de análise e o volume de trabalho pla-

nejados em função do foco e das questões a serem respondidas. Relembrar o

77

escopo da decisão (contexto da organização, seu ambiente externo e interno

etc.) e os assuntos que serão analisados. Comparar o plano de análise com as

informações coletadas, verificando se elas estão consistentes com a moldura

analítica em sua estrutura, precisão e confiabilidade (bons resultados aqui advêm

de uma boa interação entre analistas e coletores, desde a fase de coleta). Des-

membrar e organizar as atividades do plano de análise em tarefas sequenciais

e distribuí-las entre os integrantes da equipe de análise. Estruturar o relatório,

bem como a apresentação (normalmente através, por exemplo, do MS Power-

Point) para inserção de pontos relevantes ao longo da análise.

Por que: para assegurar a confiabilidade da análise e evitar retrabalho.

A revisão do plano analítico e do escopo do trabalho, bem como a verifica-

ção da consistência das informações coletadas, representam um preparo inicial

imprescindível para a fase de análise.

b) Analisar as informações coletadas

O que: analisar as informações coletadas.

Quem: equipe de análise e, quando necessário, consultar especialistas

para validar as análises ou escolhas feitas. Também interagir com a equipe de

coleta, caso sejam necessárias novas informações.

Quando: após o resgate do plano de análise.

Como: o início efetivo da análise envolve a avaliação e a interpretação

sistemática das informações coletadas, com base nas questões a responder

e na moldura analítica. É adicionado o próprio julgamento para triangular infor-

mações, identificar fatos que chamam a atenção, gerar percepções (insights),

enxergar padrões e relacionamentos-chave entre as informações, observar ten-

dências, lacunas, oportunidades para a organização etc. Em geral, o exame é

realizado a partir das informações pontuais, com o intuito de se construir uma

visão do todo. Porém, às vezes também é útil olhar o todo para selecionar extra-

tos de informação. Deve-se entender o valor, a natureza, a quantidade e a

qualidade de cada parte.

Por que: porque as informações, por si mesmas, raramente traduzem-se

em insights capazes de auxiliar a tomada de decisão. O exame é um passo

importante para o domínio progressivo das informações e de seus significados,

permitindo extrair da massa de dados os elementos significativos às questões

e à moldura analítica.

Nesse momento é importante ressaltar que quando as informações a se-

rem tratadas e analisadas estão disponíveis de forma eletrônica, são utilizados

softwares que possibilitam filtrar e segmentar a informação, baseados em trata-

mentos bibliométricos e estatísticos, sendo integralizados em cadeia para tratar

78

automaticamente a informação (QUONIAM et al., 1993). Esses softwares são

específicos e existem alguns disponíveis do tipo software Infotrans para refor-

matação de dados, softwares VantagePoint, Dataview e Matrisme para análise

bibliométrica, software Statística para análise estatística, softwares Idealist e

Folio Views para a criação de bases de dados, Excel para planilha de cálculos e

o Word para a elaboração de textos. A combinação desses softwares permite a

construção automática de tabelas e gráficos, além da reformatação, estrutura-

ção matricial dos dados e a associação destes por meio de redes.

É importante mencionar que por mais automatizado que seja o trabalho

com IC, apenas o raciocínio humano é capaz de avaliar a real relevância e cre-

dibilidade das informações e agregar valor à sua formatação final.

c) Analisar as causas de eventos e ocorrências

O que: analisar as causas de eventos e ocorrências.

Quem: equipe de análise e, quando necessário, consultar especialistas

para validar as análises ou escolhas feitas. Também interagir com a equipe de

coleta caso sejam necessárias novas informações.

Quando: concomitante à fase de análise das informações coletadas, à

medida que sejam identificados elementos de análise relevantes e que justifi-

quem esforço explicativo.

Como: durante a análise sistemática das informações, são elaboradas ex-

plicações claras e viáveis para os eventos e as ocorrências verificadas, com

base na compreensão do contexto, na interligação entre informações e em hi-

póteses pertinentes, conforme o julgamento da equipe de análise. As supo-

sições devem ser verificadas, inclusive empregando-se novas fontes e novas

interligações de informações (quando necessário), para trazer uma explanação

fundamentada das observações mais críticas.

Por que: as explicações fundamentadas levam a um aprofundamento ana-

lítico sobre as relações de causa e efeito, as quais são fundamentais para a

construção da análise útil ao demandante.

d) Gerar as respostas e conclusões

O que: gerar as respostas e conclusões.

Quem: equipe de análise.

Quando: após a interpretação das informações e a construção de explica-

ções em nível suficiente de consistência.

Como: a partir dos fatos, tendências e explicações mais relevantes, são gera-

das as respostas às perguntas que se deseja responder. Também as implicações

79

das respostas, bem como seus impactos potenciais na operação atual da orga-

nização ou em seus planos futuros, devem ser consolidadas.

Por que: porque as respostas às perguntas de inteligência, bem como

suas possíveis implicações, são o principal insumo para a equipe de análise na

geração das recomendações ao cliente.

e) Estabelecer as recomendações

O que: elaborar as recomendações.

Quem: equipe de análise e, quando necessário, compartilhar as atividades

com os decisores e usuários dos resultados.

Quando: após a geração das respostas e seu contexto.

Como: apresentar as possíveis consequências das escolhas entre dife-

rentes cursos de ações ou planos. Devem ser feitas avaliações sobre a mini-

mização de perdas ou maximização de ganhos, riscos e oportunidades para o

demandante. Também devem ser sugeridas formas de atuação da organização,

para que ela possa acelerar ou interromper, beneficiar-se ou evitar ser prejudi-

cada em função das implicações levantadas. As recomendações e conclusões

devem ser elaboradas de maneira concisa e compreensível para os decisores,

visando estimular as ações apropriadas.

Por que: porque as recomendações são o objetivo primordial do proces-

so de análise. É a partir delas que o demandante ou decisor extrairá valor do

processo de inteligência como um todo, fornecendo-lhe parâmetros para a

tomada de decisão.


O que: elaborar relatórios e produtos complementares.

Quem: equipe de análise.

Quando: durante todo o processo de análise.

Como: deve ser elaborada a apresentação, por exemplo, em PowerPoint,

além do relatório escrito. Outros instrumentos de disseminação poderão ser empre-

gados, conforme a necessidade do demandante ou as particularidades do trabalho.

Por que: para que, na ocasião da disseminação, o demandante possa

contar com uma apresentação e um relatório bem-estruturados e completos,

realizados pelos profissionais da equipe mais indicados a essa tarefa, e conten-

do todas as informações necessárias à plena compreensão do trabalho. Além

disso, a construção do relatório e da apresentação na fase de análise também

funciona como um guia para a equipe, fazendo com que todos mantenham o foco

e a objetividade frente ao trabalho.

80

g) Avaliar a fase e consolidar o conhecimento gerado








equipe também deverá gerar e armazenar, para acesso de todos os envol-

vidos da organização, as boas práticas e lições aprendidas durante a fase.

Todas as informações geradas durante esta, e que poderão ser úteis posterior-

mente, deverão ser armazenadas.


Competitiva, de aprendizagem da equipe e melhoria contínua dos produtos e

processos de inteligência.

Resultado da fase

Relatórios e outros produtos complementares.

5o Passo (fase de disseminação)

O processo de disseminação para a inteligência envolve as seguintes

atividades:

a) Preparar a disseminação, na qual a equipe planeja as ações neces-

sárias à realização do trabalho e se prepara para sua realização.

b) Disseminar, que corresponde ao processo de disseminação propria-

mente dito.

c) Avaliar a fase e consolidar o conhecimento gerado ao longo de sua

realização.

A Figura 3.6 sintetiza a fase por meio de um fluxograma.


a) Preparar a disseminação

O que: preparar a disseminação.

Quem: equipe de inteligência.

81

Quando: após a consolidação dos resultados da análise.

Como: recuperando o plano de disseminação e o relatório da análise. Rea-

lizando uma reunião de aprofundamento com a equipe, buscando caracterizar

o demandante ou decisor, o contexto, o conteúdo, a abrangência da dissemi-

nação, os produtos, as ferramentas e selecionar o apresentador. Este deverá

se preparar para comunicar ao demandante todo o processo de inteligência,

enfatizando as recomendações e suas possíveis implicações. O apresentador

deverá treinar a realização da apresentação, para garantir uma maior eficácia

do processo de disseminação.

Por que: para ter eficiência no processo de disseminação, potencializando

o uso dos resultados do trabalho por parte do demandante decisor.

b) Disseminar

O que: disseminar.

Quem: apresentador(es) escolhido(s) e, se possível, o analista da equipe.

Quando: isso ocorrerá quando o trabalho estiver concluído e a apresenta-

ção preparada.

Como: apresentação oral. Entrega do relatório escrito ou de outros produ-

tos da disseminação.

Por que: para a entrega do trabalho, transmissão das realizações e con-

clusões, recebimento do feedback, para o qual a equipe deve estar preparada,

e obtenção de novas oportunidades de trabalho.

82

Figura 3.6 Fluxograma da fase de disseminação.


c) Avaliar a fase e consolidar o conhecimento gerado








equipe também deverá gerar e armazenar, para acesso de todos envolvidos

da organização, as boas práticas e lições aprendidas durante a fase. Todas as

informações geradas durante esta, e que poderão ser úteis posteriormente, de-

verão ser armazenadas.


Competitiva, de aprendizagem da equipe e de melhoria contínua dos produtos

e processos de inteligência.

Resultado da fase

Respostas às questões de inteligência, recomendações ao demandante

ou gestor tomador de decisão.

83

6o Passo (fase de avaliação)

De uma maneira geral, a avaliação pode ser descrita pelas seguintes

atividades:

a) resgate das avaliações das fases anteriores e do plano de avalia-

ção, que consiste na recuperação tanto do plano de avaliação quanto

do resultado das avaliações realizadas durante as fases do ciclo;

b) avaliação do produto de IC, na qual se consolida a avaliação dos

produtos de IC, principalmente por meio do feedback do demandante;

c) avaliação do processo de IC, na qual o processo de produção dos

produtos de IC é avaliado;

d) elaboração do plano de melhoria para o ciclo de IC e encerramen-

to do trabalho. As propostas de melhoria aqui se basearão na análise

realizada por toda a equipe de inteligência e suas avaliações em ter-

mos de produto e processo.

A Figura 3.7 oferece a síntese da fase por meio de um fluxograma.

Descrição das atividades que são envolvidas nesta fase:

a) Resgate das avaliações das fases anteriores e do plano de avaliação

O que: resgatar avaliações das fases anteriores e plano de avaliação.

Quem: integrantes da equipe de IC.

Quando: após a disseminação do trabalho.

Como: recuperar o plano de avaliação e o resultado das avaliações reali-

zadas durante as fases do ciclo.

Por que: para atualizar o plano de avaliação, concebido durante o planeja-

mento, e os resultados das avaliações realizadas nas fases anteriores, que são

os insumos fundamentais da avaliação final do trabalho.

84

Figura 3.7 Fluxograma da fase de avaliação.


b) Avaliação do produto de IC

O que: avaliação do produto de IC.

Quem: avaliação conjunta entre o demandante e o coordenador (ou res-

ponsável) de IC.

Quando: na apresentação dos resultados ao demandante e após certo

tempo (por exemplo, após 30 dias).

Como: ao fim da apresentação oral, obter o feedback (avaliação inicial)

do demandante com a finalidade de verificar se o trabalho respondeu às ne-

cessidades originais. A avaliação será complementada com a aplicação de ins-

trumento de avaliação estruturado na forma de questionário. O demandante

deverá ser solicitado a realizar e preencher o questionário em um determinado

prazo. Consolidar a avaliação do produto, produzindo um relatório que consi-

dere os resultados colhidos a partir do feedback do demandante e das respos-

tas ao questionário. Deve-se enfatizar aqui os indicadores contidos no plano de

avaliação e outros que, eventualmente, devido às particularidades do trabalho,

devam ser acrescentados. Serão avaliados o formato do produto (por exemplo,

relatório-síntese, apresentação, documento eletrônico, entre outros), a meto-

dologia aplicada, o desempenho e o atendimento da equipe, as melhorias

advindas da aplicação dos resultados, os benefícios econômicos e sociais, as

cooperações, uma nova imagem no mercado etc.

85

Por que: para aferir a satisfação do cliente em relação a prazos, impacto,

pontos fracos, desdobramentos do trabalho e outros. Os resultados permitem co-

nhecer mais profundamente a opinião dos demandantes quanto à qualidade e

utilidade e, fundamentalmente, possibilitam aperfeiçoamentos das atividades de

IC, com o intuito de procurar atender de forma mais satisfatória às solicitações

dos demandantes de trabalhos de IC.

c) Avaliação do processo de IC

O que: avaliação do processo de IC.

Quem: a equipe em conjunto ou os responsáveis pela avaliação.

Quando: antes do encerramento do trabalho.

Como: recuperar e analisar os resultados das avaliações das fases anteriores,

além das informações adicionais, colhidas durante a realização do trabalho, pertinen-

tes a essa avaliação. Consolidar a avaliação do processo, produzindo um relatório

que considere os resultados colhidos a partir do feedback do demandante e das res-

postas ao questionário. Deve-se enfatizar aqui os indicadores contidos no plano de

avaliação e outros que, eventualmente, devido às particularidades do trabalho, devam

ser acrescentados.

Por que: para que haja aumento da eficiência e da eficácia dos trabalhos.

d) Elaboração do plano de melhoria para o ciclo de IC e encerramento

do trabalho

O que: elaborar plano de melhoria para o ciclo de IC e encerrar o trabalho.

Quem: a equipe em conjunto.

Quando: após a conclusão das avaliações do produto e do processo de IC.

Como: realizar, se possível, um encontro ou um workshop de fechamento do

trabalho, com toda a equipe e os envolvidos da organização, com o intuito de se ge-

rar um plano de melhoria para o ciclo de IC. Sugere-se a realização das seguintes

atividades: apresentação do trabalho com o PowerPoint exposto ao demandante;

apresentação dos relatórios de avaliação (produto e processo); discussão com toda

a equipe, a fim de identificar pontos de melhoria tanto nos relatórios de avaliação

quanto do próprio processo de IC; elaboração do plano de melhoria.

Por que: os resultados servirão como subsídios para o aperfeiçoamento das

atividades de IC, bem como de seus profissionais (por exemplo, identificação de

necessidade de treinamentos para membros da equipe). As boas práticas e lições

aprendidas pela equipe deverão ser registradas na base de conhecimento e ficar

disponíveis para todos, devendo ser implementadas em próximos trabalhos.

86

Resultado da fase

Plano de melhoria;

Documentação final do trabalho.

3.7 Sigilo e segurança da informação

Existe uma dificuldade inerente à atividade de IC, que é a restrição à divul-

gação de informações detalhadas sobre os contextos que envolvem o trabalho,

por ser uma disciplina de caráter estratégico dentro das organizações e pelo

fato de a segurança das informações e a proteção ao conhecimento serem, na

maioria das vezes, vitais para a maioria dos casos vivenciados, dificultando a

troca de experiências de uma forma mais aprofundada.

Guardar segredos da organização envolve a administração de riscos. A

natureza do risco vai depender do tipo do negócio da organização, do tamanho

e sucesso do negócio, do nível de concorrência dentro do mercado etc.

Muitos esforços são realizados para evitar a chamada “espionagem in-

dustrial”, que ocorre quando pessoas ou informantes podem estar divulgando

informações confidenciais, consciente ou inconscientemente, o que depende de

cada situação.

Assim, um conjunto de diretrizes de segurança deve ser desenvolvido pela

organização e comunicado a todos os seus funcionários.

Um exemplo ilustrativo que podemos citar é o da empresa Petróleo

Ipiranga S.A. que, em 1993, negociou a compra da Atlantic sem que o mer-

cado tomasse conhecimento ou desconfiasse do fato. Isso foi possível graças

à circulação restrita de informações. Apenas 10 pessoas estavam envolvidas (as

de alto escalão da organização) e sabiam o que significava o misterioso projeto

Med, código utilizado para resguardar a compra da Atlantic. Geralmente essa es-

tratégia é utilizada pelas organizações, pois na preparação ou desenvolvimento

de um projeto, cada grupo envolvido tem acesso a dados sobre sua área específica

e, se algo vazar, é possível rastrear e localizar a origem da indiscrição ou fuga

da informação. Muitas são as alternativas para a segurança das informações:

cláusulas de confidencialidade contratual, exigência de atitudes de segurança

(destruir papéis importantes, não falar ao telefone sobre assuntos sigilosos

etc.), restrição de acesso a determinados locais da organização e às chamadas

informações sigilosas organizacionais.

Lembre-se que a maior parte das informações com as quais a equipe de

IC trabalha é pública, mas não necessariamente está publicada, e está geral-

mente em balanços, relatórios, publicação interna, jornais, revistas, rumores,

87

internet, fornecedores, clientes etc. O trabalho de IC consiste em reuni-las, ela-

borar suposições com comprovação e disseminá-las às pessoas certas.

3.8 Exemplo de aplicação

Exemplo apresentado: contexto do trabalho – “materiais especiais”.18

Objetivo: identificar no Brasil grupos de pesquisa e empresas emergentes

que desenvolvem tecnologias de “materiais especiais” com potencial interesse

para a organização em adquirir ou fazer parceria.

Os interesses potenciais podem incluir:

• aquisição de tecnologias;

• desenvolvimento de parcerias;

• realização de negócios com os grupos ou empresas identificados.

Resultados esperados do trabalho de IC:

• identificação e avaliação de grupos e empresas;

• recomendação de parcerias;

• recomendações sobre monitoramento.

Como foi realizado: “aplicação do ciclo de IC”

• identificação de necessidades do demandante e contextualização sobre

o assunto “materiais especiais”;

• planejamento;

• coleta de informação em fontes secundárias e primárias;

• análise da informação;

• preparação da base de dados e do relatório;

• apresentação do relatório.

Passos do trabalho (valores numéricos extraídos de forma ilustrativa de

estudos realizados pelo grupo de pesquisa Núcleo de Informação Tecnológica

em Materiais – NIT/Materiais):19

18 Aplicação realizada pela equipe NIT/UFSCar.19 Disponível em: <http://dgp.cnpq.br/buscaoperacional/detalhegrupo.jsp?grupo=033530

3H1DEASK>. Acesso em: 07 mar. 2013.

88

• iniciado pelas fontes secundárias: foram identificados 78 grupos e em-

presas potencialmente interessantes;

• encontradas 428 notícias sobre os 78 grupos.

Fontes secundárias utilizadas:

• cadastros de especialistas brasileiros: CNPq, CNCT e Prossiga;

• bases de dados científicas: Web of Science, Compendex, Rapra, ProBE,

Chemical Abstracts, Medline, Pascal;

• bases de dados de patentes: Derwent Innovation Index, INPI (Instituto

Nacional de Propriedade Industrial);

• sites de notícias: arquivos da Folha de S. Paulo, banco de notícias da

Gazeta Mercantil, Clipping Redetec, Clipping Baguete;

• ferramentas de busca na web: Yahoo, Altavista, Cadê, Metaminer,

Northernlight e outros;

• envio de questionário para 68 grupos e empresas, dos quais 14 foram

respondidos;

• validação dos passos metodológicos pelo demandante.

A Figura 3.8 mostra o esquema de estratégia de avaliação dos grupos

integrandos em blocos.

Figura 3.8 Estratégia de avaliação dos grupos pela equipe de IC.


Resultados do Bloco 1 (informações mais completas):

• os 14 grupos do Bloco 1 responderam ao questionário contendo 27 questões;

• 22 questões permitiram avaliar a competência e a atratividade dos grupos

do Bloco 1;

89

• competência: o quanto o grupo é bom;

• atratividade: o quanto o grupo está maduro para parcerias e o quanto

as tecnologias que ele pesquisa são interessantes para o demandante.

As respostas ao questionário foram convertidas em notas de competência

e atratividade, que foram plotadas em um gráfico de posicionamento do grupo.

É possível observar abaixo (Figura 3.9) as características das questões

que foram utilizadas para se chegar ao posicionamento do grupo ou empresa.

Figura 3.9 Características das questões elaboradas pela equipe de IC.


Foi estruturada uma planilha para a conversão de respostas em notas,

como ilustrado na Figura 3.10.

Figura 3.10 Planilha para a conversão de respostas em notas.


90

Assim, chegou-se na avaliação dos grupos para identificar os que teriam

maior interesse para as necessidades da organização apresentadas por seu

demandante ou gestor. A elaboração da matriz atratividade versus competência

(Figura 3.11) fez com que de forma visual e interada fosse possível identificar por

quadrantes o posicionamento dos grupos ou empresas. Por exemplo, o grupo 2,

mostrado na matriz apresenta uma alta competência em atuar com a tecnologia

do “material especial” estudado e uma alta atratividade em realizar parcerias ou

fusões. Assim, esse grupo é o que está mais bem posicionado de acordo com

os critérios do demandante. Dessa forma é que são construídas as recomenda-

ções para o demandante tomar decisões e ações.

Figura 3.11 Matriz atratividade versus competência.


Ao fim do trabalho de IC é possível traçar estratégias de como apresentar

os resultados e as recomendações. Pode-se elaborar uma ficha de caracteriza-

ção de cada grupo, como, por exemplo, o grupo do Bloco 1, como observado

na Figura 3.12.

91

Figura 3.12 Ficha de caracterização de cada grupo investigado.


Pode-se observar que em cada ficha de caracterização dos grupos existe

uma barra de links para acesso, dependendo do interesse em acessar as infor-

mações com mais detalhes ou não.

Tendo em vista que o processo de IC é bastante dependente do contexto

em que ele é aplicado, haverá sempre espaço para futuras implementações.

Recomenda-se, nas diversas aplicações de IC, adaptá-lo e complementá-lo,

conforme as experiências e necessidades próprias.

3.9 Pequenas versus grandes organizações

O trabalho de IC não é diferente para pequenas e grandes organizações. En-

tretanto, a estrutura funcional e os recursos para a aplicação de IC em grandes

organizações parecem ser, em um primeiro momento, mais facilitados, sendo, no

entanto, mais complexos.

A IC é uma necessidade e não um luxo organizacional. As pequenas em-

presas também têm que tocar seus negócios e tomar suas decisões e ações, de

forma, então, simplificada, ajustando-se, por exemplo, a monitorar seus concorren-

tes diretos, de uma forma não cara ou demorada. Inicia-se o trabalho de IC com

poucos passos e pessoas, incluindo muitas vezes o próprio dono ou gestor da

organização. Uma ação prática em pequenas empresas é a possibilidade de

interação mais próxima entre as pessoas, criando uma sintonia e um canal mais

curto de comunicação e aprendizagem.

92

Em grandes organizações, os trabalhos de IC estão de acordo com o nível

efetivo de desempenho, a estrutura organizacional e a amplitude do negócio.

Cada organização vai despender esforços em estruturar uma equipe de IC.

No entanto, por serem grandes, várias alternativas podem ser implementadas,

como criar uma unidade à parte de IC ou designar grupos por unidades de

negócio internas da organização. Parece simples, mas se torna um desa-

fio na grande empresa mesmo havendo recursos, pois o processo ou trabalho

com IC é silencioso e leva certo tempo para se integrar à cultura da organização e,

muitas vezes, há necessidade de redesenhar figurativamente o cenário organiza-

cional. Em grandes empresas, geralmente, há pessoas que atuam em tempo

integral com a IC, pois nessas organizações esse trabalho em tempos parciais

raramente funciona.


A Inteligência Competitiva propõe-se justamente a lançar as bases concei-

tuais e a prática para coleta e análise de informações como ferramenta das or-

ganizações no apoio às decisões, planos e ações voltados para os desafios do

ambiente. A IC visa suprir os gestores de informações acuradas para reduzir os

riscos e maximizar o aproveitamento das oportunidades nas suas decisões e

ações. Vale ressaltar que o ciclo de IC está inserido no contexto das inter-relações

também complexas da organização com o seu ambiente econômico, social, polí-

tico e tecnológico, tanto pelas demandas e desafios a serem focalizados quanto

pela capacidade de aproveitar as múltiplas fontes de informação no processo.

Trabalhar com IC é fortalecer o processo de aprendizado na organização.

Porém, uma dificuldade que pode tornar menos rico o aprendizado nesse tipo

de execução é a ligação intrínseca entre o sucesso da implementação de IC,

sendo esta um processo de mudança cultural dentro das organizações, e a cul-

tura de cada organização. Isso quer dizer que o sistema deve ser moldado às pe-

culiaridades relativas à competição, ao ambiente em que elas estão inseridas, o

que significa que melhores práticas em uma indústria ou empresa podem não ser

aplicadas com sucesso em outras indústrias ou empresas. A implantação de um

processo de IC é algo que vai colocar em questão a forma que a organização se

vê no seu ambiente, não sendo, portanto, tarefa das mais fáceis.

Como sugestão final para um aprofundamento na compreensão de como

aplicar IC, Prescott & Miller (2002) publicaram vários casos reais de IC nas em-

presas, e com foco na IC técnica, que servem como referência ou exemplo para

despertar a criatividade na estruturação desses trabalhos.

93

Inteligência Competitiva não é uma coleta de dados, e não é uma pesquisa de mercado. A Inteligência Competitiva diz respeito ao risco e não à informação. A lição: demarcar ou morrer!

(GILAD, 2000)


Para se aprofundar nessa temática, identifique artigos relacionados disponí-

veis nos periódicos.





• Outros.

UnIDADE 4

Aplicações de Inteligência Competitiva

97


O foco desta unidade está na compreensão com mais detalhes da Inteli-

gência Competitiva por meio de exemplos aplicativos do método.


A Inteligência Competitiva envolve, de maneira geral, um processo de

aprendizagem, análise e sistematização de informações, motivado pela com-

petição, possibilitando a otimização do uso da informação de acordo com a

estratégia da organização ou empresa. Frequentemente, a IC tem sido aplicada,

implantada ou implementada em uma diversidade de contextos empresariais.

4.3 Implantação de Inteligência Competitiva

A implantação de IC requer um grande esforço, é um processo complexo

e que necessita de apoio ou suporte da direção da organização e também da

contribuição de pessoas-chave de toda a organização, pois são estes grandes

fornecedores de informações.

O processo de implantação de IC, por meio de uma retrospectiva histórica,

tem sido implementado de forma desorganizada, muitas vezes ao acaso, de

maneira empírica, por empresários que utilizam somente fontes de informações

comuns ou tradicionais. Esses empresários leem jornais, pesquisam na internet

e participam de eventos, feiras e exposições nacionais e internacionais, ou seja,

não é preciso ir muito além dessas fontes para coletar as informações estratégi-

cas mais valiosas, necessárias para o processo analítico da IC.

A implantação de IC deve ser realizada de cima para baixo (top down), isto

é, deve ser impulsionada e sustentada pela direção da empresa. Além disso, é de

primordial importância a estruturação de uma equipe, envolvendo também todos

que detêm conhecimentos, competências e diferentes atividades na organização,

para que se articule e consiga os chamados fornecedores de informações inter-

nas ou “agentes de ligação” das informações e conhecimentos internos com a

equipe de inteligência.

Na realidade, a implementação de IC não exige uma grande equipe cen-

tralizada, sistemas sofisticados ou um grande orçamento. O que se precisa é de

uma equipe qualificada e com abertura para a participação de outros colabora-

dores da empresa.

98

A implantação de um processo de IC apresenta diversos desafios e requer

condições para ser bem sucedida, principalmente a cultura da valorização da

informação e do conhecimento.

Os principais desafios a serem vencidos na implantação ou implementação

de IC:

• compromisso e envolvimento da alta administração;

• cultura organizacional;

• mudança de atitude com relação ao uso da informação;

• compreensão de que IC é muito mais do que monitoramento dos

concorrentes;

• olhar além dos concorrentes quando se pensa em IC;

• incorporação de que a maior parte das informações encontra-se dentro

das empresas (com as pessoas);

• adequada integração com os processos de gestão do conhecimento;

• valorização e reconhecimento da importância das informações primá-

rias (não publicadas, mas coletadas de forma ética);

• conceber a análise como atividade que cria valor, transformando infor-

mações em inteligência útil para a tomada de decisões;

• apoio efetivo à tomada de decisão.

Assim, os fatores críticos do sucesso de IC que podem ser mencionados

são:

• patrocínio da alta administração;

• orientação para a demanda (necessidades dos decisores);

• envolvimento e motivação das pessoas em colaborar com a inteligência,

constituindo redes internas;

• perfil adequado, conhecimento do negócio e treinamento;

• sistema abrangente reunindo informações sobre o macroambiente dos

negócios, os concorrentes, os consumidores e a própria empresa, entre

outros.

99

4.4 Estágio das organizações em termos de IC

O uso da IC nas organizações tem ocorrido de forma lenta, não somente

no Brasil, mas também no exterior, inclusive em países mais avançados tecno-

lógica e economicamente.

No Brasil, por meio de uma análise simplificada foi possível identificar qua-

tro grandes grupos quanto ao processo de IC:20

Grupo 1: neste grupo está a maioria das empresas de pequeno porte sem

atividades de IC ou qualquer estratégia empresarial. A maior parte da inteli-

gência dessas empresas está na própria “cabeça” dos empresários e de seus

empregados que, normalmente, são levados com eles quando saem ou mudam

de emprego.

Grupo 2: neste grupo estão empresas de médio e grande porte, predomi-

nantemente de capital nacional. Geralmente, mantém uma ou duas pessoas

designadas para coletar e analisar informações, assumindo a forma de um pe-

queno centro de documentação ou de pesquisa em informação, podendo ser

considerado como parte de uma biblioteca limitada. Essas empresas mantêm

função de pesquisa e desenvolvimento (P&D), além de planejamento estraté-

gico, mas realizado, na maioria das vezes, de forma centralizada com envolvi-

mento de um executivo ou diretor da empresa.

Grupo 3: neste grupo estão empresas de médio e grande porte, também

de capital predominantemente nacional. Já implementaram um processo de IC

e um processo de gestão estratégica, mas de forma desarticulada. Elas mantêm

sistematicamente atividades de coleta e análise de informações, com o estabele-

cimento do processo por concorrente, produto, tecnologia e outras inteligências.

Grupo 4: neste grupo estão empresas de grande porte, normalmente filiais

de multinacionais. Já implementaram um processo de IC, funcionando de forma

integrada com um processo de gestão estratégica muito bem estruturado e de

modo efetivo. Essas empresas têm desenvolvido soluções via intranet para sis-

tematizar seus procedimentos para coleta e análise das informações.

4.5 Aplicações de Inteligência Competitiva

As organizações estão descobrindo alguns caminhos que podem levar a

obter e manter vantagens competitivas, momento em que surge a necessidade

da IC, que possibilita soluções para responder às necessidades.

20 Prof. Dr. Neri dos Santos, EPS/UFSC, KMBRASIL 2002 (Congresso de Gestão do Co-nhecimento, São Paulo, 2002).

100

A partir de questões mais complexas e amplas, a IC possibilita formas de

se chegar a suas respostas e minimizar riscos no momento da tomada de deci-

sões. Geralmente essas questões mais amplas, e muitas vezes complexas, são

desmembradas em questões mais simples e objetivas, possibilitando, com isso,

a integração e a relação das respostas para se ter satisfação dessa necessidade

inicialmente identificada como ampla e complexa.

Um exemplo dessa ação de IC parte de uma pergunta geral ou principal na

qual uma organização tem interesse para possibilitar a tomada de decisão, como:

Qual é o combustível ideal para a frota de veículos da empresa?21

Para responder a essa questão, a IC realiza desdobramentos em questões

mais objetivas e com uma perspectiva de respostas mais efetivas e rápidas,

como:

• Quais são as alternativas de combustível?

• Qual é a tendência de aumento de preços?

• Qual é o posicionamento das montadoras na produção?

• Qual é a dinâmica do governo em relação ao combustível?

• Entre outras.

A seguir, outros exemplos de aplicações de IC:

Como acompanhar os movimentos de concorrentes em tecnologia e

produtos?

Considerando o caso do setor de telefonia celular, vários mecanismo são

utilizados, como: integrantes da equipe de IC como clientes de concorrentes

para acompanhar e avaliar as inovações tecnológicas, os lançamentos de no-

vos produtos e o atendimento dos clientes pelos concorrentes.

Como conduzir os resíduos industriais como negócio integrado à preser-

vação ambiental?

Buscando um novo tipo de negócio, via mapeamento das oportunidades

para resíduos específicos:

• O que está sendo negociado?

• Quais tecnologias são patenteadas?

• Quais tecnologias são patenteáveis?

• Quem são os atores?

21 Aplicação de IC representada pela empresa Plugar no 4o Workshop Brasileiro de Inte-ligência Competitiva e Gestão do Conhecimento, 2003.

101

No ramo de relógios, será que está surgindo alguma tecnologia concor-

rente com a dos “relógios suíços”? Pergunta que deveria gerar preocupação em

saber a resposta das empresas desse produto. Mas será que os suíços estavam

preocupados com a concorrência? Será que estavam preparados para enfren-

tar os concorrentes? E foi inevitável a nova tecnologia dos japoneses “Quartzo”,

que chegou e causou impactos expressivos, como a grande perda de mercado

ocorrida por essa mudança de tecnologia?

O cenário mudou e as organizações são afetadas e levadas a buscar es-

tratégias para sobrevivência ou manutenção no mercado. O uso de IC mostra-se

como uma alternativa para evitar surpresas.

A seguir, são apresentados alguns casos de possíveis aplicações de IC.22

• Descobrir a data de lançamento de um novo produto por um concorrente.

O motivo que levou à identificação desta necessidade foi o fato de vários

jornais noticiarem que o concorrente estava para lançar um novo produto.

O que foi feito pela equipe de IC? Vamos entender.

Antes disso, uma regra importante: compreender “porque” a informação

pode estar disponível e com quem. Pessoas da “cadeia de informação” foram

contatadas: jornalistas, que podiam saber antecipadamente a data de lança-

mento; setor de relações públicas do concorrente, que certamente sabia; agên-

cia de publicidade do concorrente, que havia desenvolvido a propaganda do

produto; fornecedores de embalagem, que conhecem mudanças iminentes em pro-

duções; gerentes de supermercados, que poderiam ter sido solicitados a reser-

var prateleiras. A equipe de IC, ao entrevistar cuidadosamente essas pessoas

que não tinham ideia do contexto da informação desejada, o fez com técnicas de

entrevista, o que lhe permitiu saber a data do lançamento e agir a tempo.

Como resultado dessa ação de IC foi possível dar resposta à questão

demandada, pois com a data conhecida do lançamento do novo produto do

concorrente, foi possível lançar uma contracampanha publicitária na mesma

data, reduzindo o impacto do resultado do lançamento.

• Descobrir detalhes bibliográficos de um executivo de uma organização.

O motivo que levou a essa questão é que havia a necessidade de um di-

retor da organização participar de uma reunião importante de regulamentação

com um agente governamental, e seria muito útil descobrir o máximo possível

sobre ele para compreender suas atitudes e antecipar os assuntos que deve-

riam ser ressaltados.

O que e como foi feito pela equipe de IC?

22 Adaptados de <http://www.competitive-intelligence.co.uk>. Acesso em: 04 ago. 2011.

102

Ao saber que o agente tinha iniciado a carreira no exterior, foi conduzida

uma pesquisa de notícias de jornais diários internacionais utilizando serviço pago.

Também foi possível obter cópia de artigos em revistas comerciais especializa-

das, científicas e tecnológicas não cobertas pelo serviço pago. A análise das

informações permitiu compilar um curriculum vitae, cobrindo não somente sua

atuação profissional e experiência, mas também religião e tendências políticas.

O resultado possibilitou ao diretor da organização ir para a reunião muito

mais preparado do que os concorrentes, ao ponto de depois ouvir elogios que

essa era “a única empresa que tinha uma compreensão ampla dos assuntos

tratados”.

• Antecipar ações do concorrente do setor de bebidas para análise de

risco e ações preventivas.

O motivo que levou a essa questão é que havia rumores que o concorrente

iria alterar os produtos, no caso bebidas, e que os testes de mercado estavam

sendo conduzidos em um país estrangeiro. Era preciso investigar, já que pode-

ria ser um risco para a organização quanto à sua perda de mercado.


Foi possível provar que o concorrente estava de fato testando uma nova

fórmula e com um novo nome no exterior. Infelizmente, utilizando pesquisa legal

e ética não foi possível garantir, descobrir a estratégia para um determinado

país, no caso a Inglaterra, sem grande esforço e tempo. Ao invés disso, foram

utilizados métodos para analisar os fatores de risco para: mudança de nome do

produto e formulação, somente mudança de nome, somente mudança de formula-

ção. Foi predito que somente uma mudança de formulação seria feita inicial-

mente e que depois ocorreria uma mudança de nome após o novo gosto aceito.

O resultado disso é que foi exatamente o que aconteceu. As ações do con-

corrente foram antecipadas corretamente, permitindo uma resposta proativa, ao

invés de reativa, aos seus movimentos.

• Tecnologias que podem aumentar a competência da indústria brasileira

de moldes para injeção de plásticos em uma década.23

O motivo que levou a essa questão foi conhecer o setor e possibilitar po-

líticas públicas para o fortalecimento das organizações pertencentes a essa

cadeia produtiva.


A estratégia definida pela equipe de IC foi:

• Conversar com poucos especialistas; contato direto, “cara a cara”.

23 Estudo completo disponível em <http://www.nit.ufscar.br>. Acesso em: 01 nov. 2011.

103

• Analisar automaticamente 6.700 artigos sobre moldes.

• Consultar a opinião de especialistas em larga escala.

Foram estruturados roteiros para a coleta de informações direto com

especialistas.

Foi realizada a aplicação da bibliometria (vamos compreendê-la mais a

frente nesta unidade) para avaliar 6.700 artigos e identificar tendências de

pesquisa na área. As fontes de informação utilizadas foram as bases de da-

dos Rapra (específica da área de materiais poliméricos ou plásticos), Derwent

(específica de patentes), Compendex (específica da área de engenharia), Web

of Science (ampla e multidisciplinar), Lattes (específica de pesquisadores e

profissionais).

Estudos antecedentes da área foram identificados e avaliados. Os espe-

cialistas foram listados.

Varias técnicas de análise foram necessárias para se conseguir chegar a

alguma resposta confiável ou a caminhos para orientar as tomadas de decisão.

Algumas dessas técnicas:

• bibliometria: 6.700 artigos para identificar tendências de pesquisa

e coleta de informações de patentes em base de dados nacional e

internacional;

• método Delphi:24 troca de opiniões envolvendo 140 especialistas;

• workshops: discussões iniciais e finais com especialistas.

Os principais resultados obtidos:

O impacto das tecnologias de manufatura de moldes versus a posição do

Brasil, mostrado na Figura 4.1. Com isso, foi possível identificar qual o nível de

impacto que determinada tecnologia tem, se muito baixo ou muito alto, além

da posição do Brasil frente a outros países, se possui mesmo nível ou se está

insuficiente, ou seja, muito além.

Várias outras tecnologias foram avaliadas quanto aos seus impactos, no

período estudado, e a posição do Brasil em relação a outros países, como:

tecnologias computacionais para o projeto de moldes, projeto de moldes para

processos especiais de injeção de plásticos, tecnologias de materiais para mol-

des e tecnologias de gestão de fabricação de moldes, como apresentado na

24 O método Delphi envolve um procedimento sistemático para obter tendências e priori-dades a partir das opiniões de especialistas, a respeito de eventos futuros, por meio de um questionário interativo e estruturado submetido em várias rodadas, identificando siner-gias e consensos que permitam obter rumos ou tendências de futuro.

104

Figura 4.2. Podem-se extrair informações como: as tecnologias de manufatura,

que na Figura 4.1 são representadas pela numeração de 19 a 29, possuem um

impacto alto e no Brasil estão em um nível insuficiente. Esta informação sinaliza

uma maior necessidade de suporte pelas políticas públicas via apoio de fomen-

to financeiro pelos órgãos públicos, como, por exemplo, a Financiadora de

Estudos e Projetos (Finep), ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia.

Também quanto às tecnologias de matérias, observa-se que as tecnologias de

30 a 37 possuem um impacto médio, bem como o Brasil, que está em um nível

intermediário em relação a outros países, pois ainda há necessidade de algum

esforço para se chegar ao mesmo nível destes.

Figura 4.1 Impacto das tecnologias de manufatura dos moldes versus a posição do Brasil.


A partir de artigos científicos contidos em base de dados (no caso, a base

de dados Rapra, que é específica para materiais poliméricos ou também cha-

mados plásticos), foi possível identificar as tecnologias emergentes por meio da

ocorrência de palavras-chave por períodos, como mostra a Figura 4.3, na qual

se observa o número de artigos científicos por tecnologias. É possível obser-

var, a partir desta organização das informações em gráfico, que as tecnologias

como CAD25 estavam em uso no período de 1990 e que no período de 2000

continuaram em uso, mas com maior intensidade. Entretanto, a tecnologia de

prototipagem rápida no período de 1990 não era usada. Seu início se deu por

25 Software CAD (Computed Aided Design).

105

volta de 1995 e foi crescendo até o período de 2000, mostrando ser uma tecno-

logia que emergiu e que está se consolidando.

A partir das patentes depositadas e contidas em base de dados, como

a nacional, do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), e a base de

dados Derwert (internacional), foi possível identificar as empresas que detêm

as tecnologias no Brasil e no mundo, no contexto geral e, especificamente, para

moldes de injeção de plástico em diferentes períodos, como também via coleta,

por meio do título da patente ou em seu resumo.

A Figura 4.4 mostra um quadro do número das patentes por tecnologia e

seus depositantes, que podem ser empresas ou pessoas.

Figura 4.2 Impacto de tecnologias relacionadas a moldes versus a posição do Brasil.


Da mesma forma é possível identificar os países onde as patentes são de-

positadas, ou seja, quais países são detentores das tecnologias, como mostra

a Figura 4.5, na qual se tem uma sinalização se a tecnologia tem abrangência

de depósito mundial ou somente no Brasil.

106

Figura 4.3 Número de artigos científicos por tecnologias.


Figura 4.4 Número de patentes por tecnologias e seus depositantes.


Assim, foi possível, por meio da integração de informações obtidas de ba-

ses de dados, que são fontes de informação secundárias, com as informações

obtidas dos especialistas, sendo estas fontes de informações primárias, res-

ponder ou recomendar, em relação às tecnologias, por exemplo: a possibilidade

de aumentar a competência da indústria brasileira de moldes para a injeção de

plásticos em um determinado período.

107

Figura 4.5 Patentes por tecnologias depositadas no mundo e no Brasil.


Vamos agora compreender o que é bibliometria?

A bibliometria é considerada a medição da informação escrita/publica-

da, ou seja, a quantificação e interpretação da informação publicada. Ela não

é nova, pois há notícia de estudos realizados por volta de 1917 e a elabora-

ção das leis de Bradford, Lotka e Zipf,26 entre 1934 a 1948, com a sua infor-

matização ocorrida nos anos 1980, permitindo a estruturação de indicadores.27

As aplicações da bibliometria ocorrem em trabalhos de IC, mas também de forma

ampla, como na:

• gestão de centros de informação;

• produção de bases de dados;

• sumarização automática de textos;

• estudos de linguagem;

26 Essas são leis matemáticas (Zipt) utilizadas em estudos bibliométricos para análise de textos, com objetivo de identificar a repartição dos autores (Lotka) ou de revistas científicas em um rol de referências (Bradford).

27 Dados ou informações numéricas que quantificam, por exemplo, as entradas (recursos ou insumos), as saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da or-ganização como um todo. Os indicadores são utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos ou indiretos em relação à característi-ca medida; específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes). Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Disponível em: <http://www.fnq.org.br/>. Acesso em: 19 mar. 2013.

108

• estudos de ciência e tecnologia;

• prospecção tecnológica;

• entre outras aplicações.

A construção de uma base de dados apropriada à produção dos indicado-

res bibliométricos apoia-se, por exemplo, na análise automatizada. Essa técnica

permite a otimização da produção de indicadores a partir de dados presentes em

bases científicas ou tecnológicas e requer o uso de ferramentas computacionais

e metodologias apropriadas. Parte-se do pressuposto, por exemplo, de que reu-

nindo em uma única base os dados de duas bases nacionais representativas da

produção científica brasileira, e tendo-se como referência uma ou duas grandes

bases representativas da produção internacional, tenha-se elementos suficien-

tes para análise dos dados referentes à produção científica brasileira. Todavia, o

grande desafio atual é a análise bibliométrica de documentos integrais.

Assim, seguindo o nosso exemplo, os indicadores podem ser considerados

como medidas indiretas da atividade de pesquisa científica ou tecnológica. Tam-

bém na economia, tem-se a estruturação de indicadores para facilitar o proces-

so de análise do tipo valor do US$, crescimento do Produto Interno Bruto (PIB),

porcentagem de desempregados, porcentagem de juros, taxas de crescimento

etc. Na área da saúde, pode-se ter indicadores como temperatura, pressão arte-

rial, batimentos cardíacos, peso e altura, nível de substâncias no sangue etc. Na

Ciência e Tecnologia (C&T), indicadores de patentes, produção científica (ou ativi-

dade), citação (ou impacto), recursos humanos em C&T, dispêndio em Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D), colaborações científicas, redes de relacionamento etc.

Quando se menciona indicadores de produção científica, estes podem ser,

por exemplo, número de publicações por ano, país, instituição, área do conheci-

mento ou ainda indicadores de citação do tipo número de citações recebidas por

ano, país, área do conhecimento, fator de impacto por país e área do conheci-

mento etc. Esses exemplos são importantes para se ter uma ideia das possibilidades

de trabalhar com indicadores. No entanto, existem vários desdobramentos, bem

como a agregação de dados ou mesmo a criação de índices específicos, em um

contexto macro ou micro, dentro de uma área ou subáreas do conhecimento. Os

indicadores revelam características que facilitam a obtenção dos resultados dos

trabalhos de IC, bem como, no nosso exemplo, a compreensão da dinâmica da

ciência e da tecnologia e de fatores que determinam a sua evolução, planejamento,

acompanhamento e avaliação de políticas públicas, entre outros.

Alguns softwares bibliométricos ou de text mining (prospecção ou minera-

ção de texto) são, por exemplo, o VantagePoint ou Matheo Analyzer, que são

softwares proprietários.

109


São várias as aplicações típicas da IC, tais como: planejamento; prospecção

de oportunidades de negócios; fusões, aquisições, alianças; pesquisa e desenvol-

vimento; monitoramento e antecipação de movimentos de clientes, concorrentes,

reguladores, fornecedores. Isso possibilita vantagens táticas e de negociação, a

partir da construção do “todo” pela análise das partes.

Como eixo-síntese da Inteligência Competitiva:

• visão estratégica;

• habilidade para extrair por completo a informação latente nos dados;

• alcance e abrangência de visão;

• habilidade de propagação das informações, de acordo com o usuário,

via Windows, internet e intranet;

• habilidade de garantir sigilo da informação e confiabilidade.

Vamos refletir: a IC pode superar a globalização, a dinâmica dos negócios

(alianças, fusões, aquisições, concorrência), a era da informação/conhecimento

(quantidade, velocidade, acesso), a velocidade das inovações, as novas tecno-

logias, os momentos de instabilidades econômicas e sociais, o fortalecimento

da postura de antecipação e da visão de futuro, combinando curto e longo pra-

zo, além das limitações humanas e organizacionais?


Para se aprofundar nessa temática, identifique artigos relacionados dispo-

níveis nos periódicos:





• Outros.

111

REFERênCIAS

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AnExoS

115

AnExo 1: Código de ética da Scip para profissionais de IC28

• Buscar ampliar continuamente o reconhecimento e respeito pela

profissão.

• Cumprir todas as leis aplicáveis, domésticas e internacionais.

• Divulgar todas as informações relevantes, incluindo a própria identidade

e respectiva organização, antes de todas as entrevistas.

• Respeitar todas as solicitações de confidencialidade das informações.

• Evitar conflitos de interesse no cumprimento de suas obrigações.

• Fornecer recomendações e conclusões honestas e realistas no cumpri-

mento de suas obrigações.

• Promover este código de ética dentro de sua companhia, entre contra-

tados terceirizados e no âmbito de toda a profissão.

• Aderir e obedecer fielmente às políticas, objetivos e orientações da or-

ganização para a qual se está trabalhando.

AnExo 2: técnica analítica – as cinco forças de Porter29

Essa técnica analítica é empregada para análise da indústria, ou seja,

analisa a natureza das forças competitivas de uma empresa ou organização.

Toda empresa está inserida em um ambiente composto por um conjunto de

forças competitivas que determinam seu mercado e a obtenção de uma resultante

diferente para cada negócio. As cinco forças de Porter, ou as cinco forças da in-

dústria, apresentam as principais forças competitivas de um negócio e obtêm a

realidade ampliada.

As cinco forças são: entrantes potenciais, fornecedores, compradores,

substitutos e concorrentes (Figura 1).

Entrantes potenciais

Empresas que entram para um ramo de negócios com o objetivo de ganhar

uma parcela de mercado.

Fornecedores

Força caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores sobre as em-

presas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços, diminuição

de qualidade, diminuição de quantidade etc.

Compradores28 Texto extraído da Scip. Disponível em: <http://www.scip.org>. Acesso em: 04 ago. 2011.29 Texto adaptado de Porter (1991).

116

Podem forçar a baixa dos preços dos produtos ou serviços, bem como

exigir a melhoria de qualidade, gerando uma forte concorrência entre grupos de

empresas desse mercado.

Substitutos

Essa força é caracterizada por empresas que fabricam produtos substitu-

tos aos produzidos por uma indústria.

Concorrentes

Esta força competitiva caracteriza-se por disputas entre as empresas de

um mesmo ramo de negócio em suas diversas formas, preço, adição de valor a

produtos e serviços.

Figura 1 As cinco forças de Porter.

Fonte: extraída de Porter (1991).

AnExo 3: técnica analítica – análise SWot30

Essa técnica analítica é empregada para análise de quatro elementos-chave:

pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que envolvem uma organiza-

ção ou negócio, ou seja, essa análise é uma forma muito difundida de fazer um

diagnóstico estratégico de um cenário. A sigla SWOT é proveniente do inglês

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Esses quatro elementos podem ser agrupados em pares, conforme a di-

mensão do ambiente interno e externo da organização que eles envolvem. As

forças e fraquezas perfazem a dimensão interna, enquanto as oportunidades e

ameaças referem-se à dimensão externa da organização.

30 Texto adaptado de várias fontes de informação.

117

O Quadro 1 apresenta o significado de cada um desses elementos.

Quadro 1 Elementos da análise de SWOT.

Fonte: adaptado de vários autores da área de administração.

Parte-se do princípio de avaliar, por meio de uma reflexão aprofundada (e da

qual normalmente participam os gestores de toda a organização), quais são esses

quatro elementos que posicionam a situação em que se encontra a organização.

Antes mesmo de dar início a essa análise, é necessário compreender ou

descobrir os fatores críticos de sucesso (FCS) para a organização, que são as

atividades e elementos da gestão nos quais a organização precisa buscar ser

excelente, com um desempenho acima dos concorrentes, em relação aos seus

clientes. Por exemplo, pode significar a identificação, com precisão, de quais são

as variáveis dos produtos ou dos serviços, às quais os clientes dão maior im-

portância e que estão, ou não, presentes nas propostas dos concorrentes. Isso

significa responder, basicamente, a duas questões: como e por que os clientes

compram? Com quais propostas os concorrentes se posicionam no setor?

Também é necessário compreender ou identificar as competências cen-

trais de uma organização, as quais possuem certas características essenciais,

como a contribuição na criação de valor para os clientes ou mercado, a difi-

culdade em possibilitar imitação e o dever de permitir e até facilitar o acesso a

novos mercados (domínio de novas tecnologias).

Após ter clareza dos FCS e das competências centrais da organização,

pode-se dar início à análise de SWOT.

Inicia-se com a identificação dos quatro elementos-chave da estratégia da

organização ou empresa, para a qual precisa-se do envolvimento dos gestores,

que devem conhecer mais amplamente o negócio. Faz-se a construção de

um quadro contendo de um lado os pontos fortes e fracos e do outro as oportu-

nidades e ameaças, facilitando a integração e visualização desses elementos.

118

Em cada uma das intersecções do quadro, deve-se colocar quais são as

informações relevantes a partir do que foi identificado. O diagnóstico estraté-

gico efetuado deve estar organizado em termos funcionais ou de outra forma,

dependendo do contexto em que se está realizando a análise. Geralmente é útil

associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, como

por exemplo, produção, financeiro, recursos humanos, marketing, vendas etc.

Algumas formulações devem ser colocadas e levadas a um processo de

reflexão sobre quais estratégias e medidas têm de ser eficazmente definidas

e aplicadas para que a organização possa aproveitar as suas oportunidades e

evitar as ameaças, tornando, assim, ainda mais visíveis não apenas as oportu-

nidades, mas também a permissão para pensar com maior clareza em planos

de ações e em ações propriamente ditas, sejam elas a curto, médio ou longo

prazo, para minimizar as ameaças.

Uma ameaça, como visto neste trabalho, é um fator externo que pode

vir a afetar o funcionamento da organização. Entretanto, ela não precisa ser,

necessariamente, uma má notícia. Na verdade pode, de modo contrário, provo-

car o aparecimento de um novo ponto forte na empresa.

Para um exímio estrategista, as ameaças constituem oportunidades laten-tes. [...] O foco principal é perceber como uma tendência pode ser explorada em benefício próprio (adaptada de várias fontes de informação).

Para isso, os gestores devem perceber como esse novo fato (como, por

exemplo, imposições legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela

empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a obter um benefício real.

O aparecimento de um produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente

uma ameaça à quota de mercado, pode tornar-se um novo conjunto de ca-

pacidades da sua empresa. Normalmente, são as empresas maiores que têm

mais capacidade para reagir de forma positiva às constantes ameaças que se

colocam à sua frente. No entanto, muitas pequenas e médias empresas podem

também entrar nesse jogo e alcançar o sucesso.

Assim, podemos questionar: quais as condições para que uma ameaça

possa ser transformada em oportunidade?

• A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar corretamente

as ameaças como sendo oportunidades escondidas.

• A empresa precisa possuir os recursos financeiros, materiais e huma-

nos para poder executar as alterações necessárias (por exemplo, o lan-

çamento de um novo produto).

119

• Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez, uma vez que os

concorrentes podem também ter vislumbrado a ameaça como uma

oportunidade latente.

A análise SWOT, ou seja, a análise dos pontos fortes e fracos da organiza-

ção (a organização promovendo seu autoconhecimento) e das oportunidades e

ameaças (a organização conhecendo seu entorno, seu ambiente de negócio),

mostra-se como um instrumento precioso para qualquer organização. Em seu

trabalho com IC, não necessariamente sendo uma empresa, torna-se possível

identificar e localizar a sua situação, com o grau de profundidade de que ne-

cessita, e construir uma ferramenta para as decisões estratégicas do presente

e do futuro.

Por exemplo, em um contexto de pesquisa ligada ao mercado consumidor,

algumas questões ou perguntas que ajudam na identificação do posicionamen-

to da organização em relação ao seu ambiente de negócio podem ser:

Forças

a) O que faz as pessoas comprarem de nós?

b) O que faz as pessoas nos recomendarem?

c) Quais habilidades temos e em que somos especialmente bons?

d) O que fazemos que ninguém mais é capaz de fazer?

e) Que sucessos tivemos recentemente e por quê?

Fraquezas

a) Quais habilidades nos faltam e em que não somos bons?

b) O que outros fazem melhor do que nós?

c) Quais falhas tivemos recentemente e por quê?

d) Por que as pessoas escolhem nossos concorrentes ao invés de nós?

e) Por que clientes, antes contentes, nos deixaram?

Oportunidades

a) Que novos produtos/serviços podemos oferecer?

b) Quais novas habilidades e capacidades podemos adquirir?

c) Como podemos nos tornar únicos?

d) Que novos tipos de clientes/mercados podemos atender?

120

e) Quais mudanças no mercado podemos explorar?

f) Quais novas ideias, técnicas e tecnologias podemos usar?

Ameaças

a) Quais novas ideias, técnicas e tecnologias podem nos prejudicar?

b) O que nossos concorrentes estão fazendo que pode nos prejudicar?

c) Há alguma ameaça legal, econômica ou política para nós?

d) As necessidades dos nossos clientes estão mudando?

e) Quais outras mudanças no mercado podem nos prejudicar?

f) Existem outras “nuvens negras” no horizonte?

121

SoBRE A AUtoRA


É professora do Departamento de Ciência da Informação e do Programa de Pós-

Graduação em Ciência, Tecnologia e Sociedade da Universidade Federal de São

Carlos (UFSCar-SP). Possui graduação em Engenharia Metalúrgica pela Univer-

sidade Federal de Ouro Preto (UFOP-MG), mestrado e doutorado em Ciência

e Engenharia de Materiais pela UFSCar e pós-doutorado em Prospecção de

Informação Tecnológica, também pela UFSCar. Atua na área de Ciência dos

Materiais e Ciência da Informação, com ênfase em Gestão da Informação e do

Conhecimento, focando os principais temas: Gestão Organizacional, Inteligên-

cia Competitiva, Prospecção e Monitoramento Tecnológico, Desenvolvimento

Tecnológico e Desenvolvimento Regional.

Este livro foi impresso em 2015 pelo Departamento de Produção Gráfica – UFSCar.

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