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HOSPITAL DE CLÍNICAS DE PORTO ALEGRE

COMITÊ GOVERNANÇA DIGITAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

E COMUNICAÇÃO (PETIC)

2017-2020

Porto Alegre, 23 de agosto de 2017

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 2

OBJETIVO 3

METODOLOGIA 4

DEFINIÇÃO DOS EIXOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES 6

CONSIDERAÇÕES FINAIS 8

ANEXOS 9

1

INTRODUÇÃO

Ao longo dos últimos anos, a tecnologia tornou-se onipresente em vários ambientes

corporativos. Soluções de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) foram

implementadas em busca de processos mais eficientes, flexibilidade das rotinas e no

desenvolvimento de serviços mais inovadores.

O Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) não ficou indiferente a estes

movimentos, apostou no constante investimento em TIC e na organização de uma

equipe técnica robusta e bem dimensionada. No HCPA, a Coordenadoria de Gestão da

Tecnologia da Informação (CGTI) está vinculada à Presidência, com um quadro

permanente de 98 profissionais, sendo responsável pela infraestrutura de informática e

pelo desenvolvimento e manutenção dos sistemas corporativos, próprio e de terceiros.

Para manter a qualidade dos serviços prestados e preocupado com a governança de

TIC, o HCPA elaborou em 2012 um Plano Estratégico de Tecnologia da Informação

(PETI), com vigência de 2013 a 2016, definindo objetivos, metas, medidas de

desempenho e iniciativas alinhadas com a estratégia de negócios da Instituição.

Passados quatro anos, faz-se necessária sua atualização, revisando o nível de

governança e otimização do uso da TIC e buscando diferenciais competitivos através

da qualidade e eficiência dos serviços que utilizam-se da TIC como força motriz para

sustentar os processos. O novo instrumento passa a ser denominado Planejamento

Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação (PETIC), conforme menciona

o Decreto Nº 8.638/2016, que instituiu a Política de Governança Digital no âmbito dos

órgãos públicos.

2

http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%208.638-2016?OpenDocument

OBJETIVO

Este trabalho visa atualizar o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e

Comunicação (PETIC), com objetivo principal de definir as políticas e estratégias para

elevar o nível de governança e otimização do uso da Tecnologia da Informação e

Comunicação (TIC) na instituição nos próximos quatros anos, observando a Missão, a

Visão, o Negócio e os Valores Institucionais, em alinhamento ao Plano Estratégico

Institucional (PEI) do Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA).

Planejamento Estratégico do HCPA

Missão Institucional: ‘Ser um referencial público em saúde, prestando assistência de excelência, gerando conhecimento, formando e agregando pessoas de alta qualificação.’

Visão Institucional: ‘Transformar a realidade com inovação em saúde.’

Negócio Institucional: ‘Assistência, Ensino e Pesquisa em saúde.’

Valores Institucionais: ‘Respeito à pessoa; Competência técnica; Trabalho em equipe; Comprometimento institucional; Austeridade; Responsabilidade social; Transparência’

Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação e Comunicação 2017-2020

Missão CGTI: ‘Prover TIC com segurança, agilidade e inovação, apoiando as demais áreas para a realização da Missão Institucional.’

Visão CGTI: ‘Ser um referencial de TIC para a área de saúde promovendo a transformação digital com reconhecimento externo.’

3

METODOLOGIA

A elaboração deste PETIC foi conduzida pelo Comitê de Governança Digital (CGD)

com apoio da Assessoria de Planejamento do HCPA.

Revisão do PETI 2013-2016 e do PEI 2017-2020

A primeira etapa contemplou a análise do Plano Estratégico Institucional do HCPA (PEI

2017-2020), com a participação das Assessoras Dra. Jeruza Lavanholi Neyeloff e

Maria Luiza Falsarella Malvezzi, quando foi evidenciado o Mapa Estratégico

institucional e revisado o PETI 2013-16. Dessa documentação, foram obtidos insumos

em relação a visão estratégica institucional sobre a TIC, destacando-se como pontos

positivos uma equipe de TIC com profundo conhecimento e anos de experiência no

desenvolvimento e na implantação do Sistema AGHUse. Também, foram identificados

como pontos fracos a incapacidade no atendimento de demandas por melhorias às

diferentes áreas do HCPA, em relação ao sistema AGHUse.

Visões Interna e Externa e Definição da Matriz SWOT do PETIC 2017-2020

Para elaboração do PETIC 2017-2020 foi utilizada a Matriz SWOT (Quadro 01) que é

uma ferramenta de gestão e planejamento estratégico para realização de análise de

cenários [Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities)

e Ameaças (Threats)].

Foram enviados questionários consultando os parceiros internos, Administração

Central (AC) e membros do CGD, Anexos 01 e 02, respectivamente; e parceiros

externos, Anexo 03. Na análise do ambiente externo foram identificadas as

oportunidades junto à comunidade AGHUse.

As respostas foram usadas como base para a elaboração dos quatro Eixos

Estratégicos do PETIC 2017-2020.

4

Matriz SWOT do PETIC 2017-2020

Forças - Foco no modelo assistencial

multidisciplinar - Vinculação assistencial acadêmica com a

UFRGS - Robustez e abrangência do AGHUse - Base de dados sólida e com legado de

longa data - Software com capital intelectual - Tecnologia atualizada

Fraquezas - Capacidade limitada de entregas internas

e externas - Convívio do AGHUse com sistemas

legados - Desbalanceamento dos perfis

profissionais da TI do HCPA - Priorização, gestão e definição de

projetos não otimizadas - Falta de integração do software com

outros aplicativos - Falta de padronização de terminologias e

interoperabilidade -

Oportunidades - Estabelecer a Comunidade de

Desenvolvimento/ Sustentação do AGHUse

- Potencial fonte de recursos via produto AGHUse

- Estabelecer vinculação acadêmica das áreas de TI (UFRGS, PUC, Unisinos,...)

- Estabelecer parcerias externas para potencializar capacidade de inovação e de disponibilização do AGHUse

- Restabelecer parceria com MEC e MS

Ameaças - Instabilidade política e econômica e

continuidade de projetos - Capacitação para acompanhar avanço da

tecnologia - Cenário financeiro instável - Isolamento institucional (em termos de

sistema) - Sistemas de mercado com postura

agressiva

Quadro 1 - Matriz Swot

5

DEFINIÇÃO DOS EIXOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES

Na segunda etapa foram definidos os eixos estratégicos e estabelecidos os indicadores

estratégicos, as metas e as ações, utilizando-se do Balanced Scorecard (BSC),

ferramenta de gestão estratégica que visa a integração e balanceamento de todos os

principais indicadores de desempenho da área.

Com base nas respostas aos Questionários enviados aos parceiros internos e externos

foram estabelecidos os quatro Eixos Estratégicos que nortearão o trabalho da TIC no

período 2017-2020. Igualmente, para acompanhamento das iniciativas, as lideranças

da Coordenadoria de Gestão da Tecnologia da Informação (CGTI) e membros do

CDG, elaboraram indicadores para cada Eixo Estratégico. Abaixo, discriminados, os

Eixos Estratégicos e respectivos Indicadores.

Eixo 1 - Consolidar a Comunidade AGHUse

Objetivos: Iniciar as atividades dos Comitês Estratégico e Técnico da

Comunidade AGHUse, além de ampliar o leque de instituições que utilizam e

desenvolvem o sistema AGHUse. Dessa forma, consolidar a colaboração e

troca de conhecimento entre os membros da comunidade, com a integração e

otimização de esforços visando a qualidade e excelência do produto AGHUse.

Por fim, potencializar a capacidade de entregas, abrangência e a completude do

mesmo, para torná-lo uma referência entre as instituições de saúde.

Indicador 1: Utilização pelo HCPA do desenvolvimento feito pela Comunidade

AGHUse.

Indicador 2: Contribuição dos parceiros da comunidade para o AGHUse.

6

Eixo 2 - Primar pela transformação digital

Objetivos: Garantir a transformação digital (atualização e evolução

tecnológicas) e a capacitação das pessoas, para melhoria dos processos,

minimização de riscos de segurança, prevenção da descontinuidade dos

serviços e aumento da competitividade. Estabelecer parcerias com instituições

de saúde, ensino, pesquisa e polos de tecnologia, para realização conjunta de

projetos e troca de conhecimentos e experiências técnico-científicas.

Indicador 3: Inserção acadêmica.

Indicador 4: Funcionalidades novas no AGHUse.

Eixo 3 - Implantar os Projetos com qualidade

Objetivos: Executar projetos com alto grau de qualidade em todo seu processo,

alinhados às diretrizes estratégicas institucionais. Trabalhar pela padronização e

interoperabilidade, em consonância com legislação e regulamentação vigentes,

possibilitando certificação em boas práticas. Manter o AGHUse como produto de

concepção multidisciplinar com foco nas necessidades dos pacientes,

garantindo participação efetiva das áreas fim e de apoio negocial.

Indicador 5: Projetos entregues conforme planejados.

Indicador 6: Incidentes por produção.

Eixo 4 - Garantir Sustentabilidade das TIC

Objetivos: Trabalhar constantemente na busca de alternativas de fomento e na

aplicação dos recursos financeiros, humanos e das TIC, de forma eficiente e

racional, adequadas à realidade da instituição e aos compromissos assumidos.

Indicador 7: Entrada de documentos de prontuário em papel no SAMIS.

Indicador 8: Comprometimento orçamentário da TIC.

7

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A elaboração do PETIC do HCPA com vigência de 2017 a 2020 foi conduzida pela AC

por meio do CGD. O trabalho teve como objetivo consolidar num único instrumento, as

expectativas estratégicas da Instituição em relação à TIC, através da participação

representativa das áreas do Hospital, em alinhamento com o PEI.

O HCPA ao longo dos anos vem conquistando elevado reconhecimento por seu

modelo de gestão suportado por ferramentas robustas de TIC. Atualmente esse

modelo de gestão tem sido replicado para todo o Brasil através da adoção do sistema

AGHUse por diversas instituições de variados níveis de atenção à saúde.

Em que pese o quadriênio ter iniciado com significativas turbulências políticas e

restrições orçamentárias, o HCPA demonstra através do seu PETIC estar sensível ao

cenário e firme no propósito de continuar apoiando as áreas negociais nos processos

de melhoria contínua da assistência, do ensino e da pesquisa.

Como desdobramento do PETIC será elaborado o Plano Diretor de TIC (PDTIC), que

apresentará o detalhamento das ações visando a execução das estratégias aqui

definidas.

O acompanhamento dos indicadores estratégicos de TIC será realizado pelo CGD com

apresentações periódicas à AC.

O PETIC é um instrumento vivo. Não obstante sua vigência ser de quatro anos, tem-se

por objetivo sua revisão sempre que observadas mudanças significativas nos cenários

interno e externo.

8

ANEXOS

Anexo 1 - Perspectiva SWOT da Administração Central (AC)

Perspectiva SWOT da Administração Central (AC)

Membro/cargo Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças

Jose Geraldo Lopes Ramos, Professor de

Medicina, Coordenador do Grupo de Ensino

Ter um sistema desenvolvido no próprio hospital

Ter recursos humanos para incrementar o

AGH Aceitabilidade de outros hospitais

públicos em usar o AGH

Poder modificar o software de acordo com as necessidades

Sistema que conversa pouco com sistemas

populares Equipamentos de

diagnóstico que tem outro software

Não saber qual o real custo do

software AGH não poder ser utilizado à distância

Conseguir financiamentos como o BNDES Ir ao mercado para vender o

desenvolvimento do software

Ir ao mercado para vender a capacitação ao

AGH Fazer uma

iniciativa público privada Poucos

concorrentes

Não ter financiamento para o desenvolvimento

de softwares Hospitais públicos comprarem outros

sistemas EBSERH não utilizar

mais o AGH Empresas de

diagnóstico que tem seu próprio software

Ter um setor de informática muito

grande

Suzi Alves Camey

Professora de Estatística,

GPPG

Base de dados informatizada há

muito tempo

Falta de ferramentas

(softwares) para gerência

(governança) e análise de dados

(painel de controle/dashboard); a ausência dessas ferramentas dificulta

a integração de informações de

diferentes bases de dados do hospital

Rica base de dados que pode ser usada como

negócio

Outras instituições fazerem uso de

informações coletadas e

armazenadas no hospital, por

exemplo, vários projetos de pesquisa

que parecem ser apenas para prospectar

informações dos nossos pacientes.

9

Jorge Luis Bajerski,

Vice-Presidente Administrativo,

HCPA

Sistema altamente

customizado, adequado a

realidade de um hospital público.

Em relação a gestão

administrativa possui uma base de dados robusta e que permite o

desenvolvimento de módulos que

atendem as necessidades do

gestor.

A baixa prioridade dada nos últimos

anos para o desenvolvimento

e/ou aperfeiçoamento

dos módulos gerenciais,

desencadeou um processo de

deterioração destas ferramentas,

agregando muitas fragilidades neste

processo de gestão. Posso citar como

exemplo a ausência de um módulo

financeiro integrado, a finalização do

módulo de custos e um sistema de faturamento de

contas de convênio extremamente

defasado.

Vislumbrar a continuidade de desenvolvimento de um sistema,

cujas qualidades nos módulos

assistenciais é inquestionável,

totalmente integrado aos

módulos administrativos,

permitindo afirmarmos que temos um ERP próprio e que

atende integralmente

nossas necessidades operacionais e estratégicas.

Falta de recursos (humanos/financeiro

s) para permitir a velocidade de

desenvolvimento necessária dos

módulos administrativos, não

permitindo saltos qualitativos em

termos de resultados, de controles e de

utilização otimizada dos recursos

humanos.

Rosane Paixão Schlatter,

Assessora do GPPG

Conhecimento técnico da

equipe Bom

relacionamento com usuários

Dependência de contratação de terceiros para

desenvolvimento de sistemas

Desvinculação funcional da VPA Marketing interno

ineficiente (usuários não sabem o que a TI faz, sabem o que ela diz que não dá

para fazer)

Desenvolvimento de pesquisa em TI

como oportunidade de

negócio

Crise econômico-financeira, controle externo

Milton Berger, Professor de

Medicina, Vice-Presidente

Médico

Vivência e conhecimento da

instituição; desenvolvimento

sólido de produtos;

desenvolvimento de soluções

in-house com aporte de usuários;

oportunidade de uso de vasto

banco de dados

Resposta lenta a demandas;

dificuldade de contemplar

necessidades de usuários; critérios

não claros de estabelecimento de

prioridades estratégicas e de

direcionamento de força de trabalho; aporte insuficiente

das áreas

Mercado ávido por sistemas

sólidos, consistentes, e

ágeis; possibilidade de disseminação de uso no sistema

público de saúde

Concorrência intensa de outros

fabricantes de software; crise

econômica nacional; resistência natural a

mudanças especialmente da

parte de instituições públicas; dificuldade

de o leigo avaliar qualidade e

performance na área de informática

10

para teste e aprimoramento

de soluções

assistenciais em definições

estratégicas

em saúde

Ninon Girardon da Rosa,

Professora de Enfermagem, Coordenadora do Grupo de Enfermagem

Talento humano / Conhecimento

para desenvolver novos projetos /

Domínio do sistema em construção

Sistema próprio e customizado

de gestão (AGHUse) Estrutura

Segurança da informação

AGHU Cultura de

informatização Disposição no

atendimento ao público

Participação de pessoas com

conhecimento da assistência no Comitê de TI /

Participação das equipes na

construção dos projetos

Comitê de TI com autonomia para tomada de

decisão Quadro funcional

aumentado e qualificado

Parque tecnológico atualizado

Transparência na priorização de

projetos Definição de fluxo

de tomada de decisão

Projetos e melhorias não

finalizados Demora entre concepção e

execução de um novo projeto,

gerando desatualização de

necessidades Recursos limitados

Necessidade de grande volume de

trabalho na migração para o

AGHUse, retardando melhorias

necessárias Limitações em

visualizar a instituição como um

todo, projetos segmentados Dificuldade de

entendimento dos processos da área técnica, o que gera

dificuldade na implementação do sistema. Exemplo

migração AGHUse, necessidade de vários ajustes.

Equipes descontentes, sensação de descrédito

Inovação, novos produtos e serviços Busca de

soluções no mercado para

informatização de escalas e busca automática de

dados HCPA como

modelo de gestão para os hospitais

universitários federais e outras instituições, pode

obter mais recursos

Estabelecer prioridades frente

ao cenário econômico e

político, finalizando-as

Aumentar integração entre área assistencial e área técnica.

Custo do sistema e crise financeira

Falta de recursos para investimento e

estagnação Falta de

alinhamento com os processos

assistenciais

11

Anexo 2 - Perspectiva SWOT do Comitê de Governança Digital

Perspectiva SWOT do Comitê de Governança Digital (CGD)

SWOT ITEM FONTES

AMEAÇAS

Instabilidade política José M. Dora

Foco excessivamente externo José M. Dora

Ciberataques José M. Dora

Demanda > capacidade de entrega do CGTI José M. Dora

O distanciamento da EBSERH do projeto João Antonio Rodrigues

Empresas especializada em desenvolvimento de aplicativos hospitalares

João Antonio Rodrigues

Desmotivação e frustração das pessoas tanto do negócio como da TI André Ávila

Evolução tecnológica sem o acompanhamento e resposta da TI André Ávila

Apropriação e uso do AGHUse (software livre) indevidamente André Ávila

Perda de profissionais qualificados com conhecimento de negócio e comprometidos com o HCPA André Ávila

Limitação de recursos Valter F. Silva

HCPA sozinho do desenvolvimento AGHUse Valter F. Silva

Crescimento da proporção da sustentação do sistema em relação aos novos desenvolvimentos Valter F. Silva

Insatisfação dos usuários Valter F. Silva

Falta de visibilidade externa a CGTI da capacidade produtiva Renato Malvezzi

orçamento limitado Amália Lucena

FORÇAS

Vínculo acadêmico com UFRGS José M. Dora e Amália Lucena

Ensino e Pesquisa de alta qualidade Amália Lucena

Excelência e reconhecimento da marca HCPA José M Dora

Alta tecnologia embarcada José M Dora

Robustez do AGHUse com vários módulos Assistenciais e de Gestão Hospitalar

João Antonio Rodrigues

Desenvolvimento em linguagem moderna João Antonio Rodrigues

Capital Intelectual do HCPA no desenvolvimento João Antonio Rodrigues

Foco no modelo assistencial do paciente, com participação de equipe multidisciplinar

João Antonio Rodrigues e

Amália Lucena

12

Conhecimento do negócio com a participação dos envolvidos (multiprofissional) em todo processo de desenvolvimento André Ávila

Produto consolidado e de referência (Aplicativo de Gestão Hospitalar) André Ávila

Volume de dados de assistência, ensino e pesquisa em saúde André Ávila

Produto centrado no paciente visando qualidade e segurança na assistência e a satisfação do paciente no atendimento André Ávila

Reconhecimento externo Valter F. Silva

Produto AGHUse diferenciado no mercado Valter F. Silva

Comprometimento da equipe (Camiseta) Valter F. Silva

Experiência no negócio Valter F. Silva

Conhecimento negocial Renato Malvezzi

FRAQUEZAS

O HCPA arcar sozinho com o Custo de Desenvolvimento João Antonio Rodrigues

Falta de planejamento José M Dora

Trabalho em equipe frágil José M Dora

Lentidão e morosidade nas entregas de TI José M Dora

TI não alinhada às necessidades operacionais José M Dora

Falta de capital acadêmico na TI José M Dora

Custo da Manutenção e modernização do aplicativo João Antonio Rodrigues

Incentivo à busca contínua da inovação e à criatividade André Ávila

Definição de times ágeis e integrados para entrega com qualidade André Ávila

Envolvimento em múltiplas frentes simultâneamente sem priorização e objetivos bem definidos André Ávila

Atualização dos recursos humanos com treinamento e participação em eventos de referência André Ávila

Falta de gestão de conhecimento compartilhado André Ávila

Cultura de chefias verticais André Ávila

Desbalanceamento Analistas x Desenvolvedores Valter F. Silva

Capacidade limitada de entrega Valter F. Silva

CGTI Dividida Renato Malvezzi

Falta de documentação Renato Malvezzi

Falta de planejamento e cronograma (interno) Renato Malvezzi

Marketing Renato Malvezzi

Migração do AGHWeb para o AGHUse lenta e com ausência de funcionalidades já existentes ou muito necessárias Amália Lucena

Comunicação deficiente entre as equipes de trabalho da TI e os usuários demandantes Amália Lucena

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OPORTUNIDADES

Melhorar as priorizações de desenvolvimento de sistema à TI, principalmente na área da assistência

José M. Dora e Amália Lucena

Melhorar encomendas de sistema à TI José M. Dora

Área física como catalisador de incorporação de novas tecnologias José M. Dora

Potencialização da produtividade da TI via comunidade AGHUse José M. Dora

Ampliar parceiros para desenvolvimento João Antonio Rodrigues

Registro como Software Livre João Antonio Rodrigues

Proximidade com a academia (UFRGS) para inovação André Ávila

Ampliar mão-de-obra operacional e acadêmica com a inclusão de estagiários André Ávila

Desenvolvimento de projetos inovadores e disruptivos com a parceria em programas de PG para aplicação no AGHUse André Ávila

Parcerias estratégicas com outras instituições de saúde André Ávila

Investir na gestão do conhecimento colaborativo para alinhar o conhecimento entre os profissionais André Ávila

Análise preditiva para suporte a decisões clínicas e gerenciais André Ávila

Cultura de lideranças colaborativas incentivando a autonomia com responsabilidade André Ávila

Consolidar comunidade AGHUse Valter F. Silva

Oferta também para mercado privado Valter F. Silva

Demanda reprimida Valter F. Silva

Desenvolver novas funcionalidades com Qualidade - Fazendo dentro de casa Renato Malvezzi

Novo processo de desenvolvimento, foco no conhecimento negocial e na qualidade Renato Malvezzi

Desenvolvimento em Comunidade Renato Malvezzi

Criar funcionalidades que liberem os profissionais da assistência para estarem mais à beira do leito, melhorando os processos de trabalho e segurança do paciente

Amália Lucena

Incrementar o trabalho realizado na Central de atendimento AGHUse Amália Lucena

Criação do Comitê de Governança Digital multiprofissional Amália Lucena

14

Anexo 3 - Perspectiva SWOT de Parceiros Externos

Perspectiva SWOT de Parceiros Externos.

Instituição (Nome/Cargo) Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças

Secretaria Municipal de Saúde

de Porto Alegre (Erno Harzheim,

Secretário Municipal de

Saúde)

Proximidade do processo clínico

Módulo de atenção primária à

saúde

Integração com rede municipal de porto alegre

Isolamento institucional

Universidade Federal do Rio de

Janeiro - Complexo Hospitalar UFRJ

(Maria Lucia Freitas dos Santos)

Parcerias, grande

investimento em inovação, direção

estratégica, tecnologia própria,

atualização nos modelos de

gestão, formação para o

SUS

Restrição para investimento,

articulação com ensino

Diferencial na área,

capacitação de pessoal,

qualificação do ensino, pesquisa

e extensão, formação para o

SUS, atualizações constantes

Crise política, ameaças de

restrições financeiras,

Força Aérea Brasileira

(Renan Machado de Oliveira)

Ótimos profissionais de TI com apoio de

excelentes profissionais da

saúde, proporcionando

à TI um ambiente único

para o desenvolvimento

e aperfeiçoamento de um sistema

de gestão hospitalar

completo com uma ótima

experiência dos usuários do AGHUse.

Efetivo de TI não é do tamanho

adequado para manter o suporte à

organizações parceiras no

projeto AGHUse, sendo necessário mais investimento

nessa área ou alternativas para

suprir esse déficit. Documentação

técnica insuficiente no

projeto AGHUse e manuais de

usuários defasados com as últimas versões do

aplicativo.

A procura de parceiros foi uma ótima

iniciativa do HCPA para

suprir a fraqueza mencionada

anteriormente. Com mais

parceiros se juntando ao AGHUse, o

aplicativo cada vez aumentará sua quantidade

de funcionalidades,

vindo a atrair mais parceiros

no futuro.

Devido ao déficit de efetivo em TI, o

suporte aos parceiros iniciantes

não tem sido o ideal,

principalmente nas primeiras fases de

contato com o AGHUse, podendo

prejudicar a entrada de parceiros no

projeto.

15

Hospital de Clínicas da Unicamp (Edson Kitaka, Diretor da

Divisão de TI do HC UNICAMP)

Inovação, Parceria,

Determinação, Responsabilidad

e, Equipe técnica

Agilidade, Disponibilidade, Dependência de financiamento

público

Parceria, Evolução

tecnológica, inovação

Dependência de financiamento

público, redução da equipe com o

aquecimento do mercado de TI

Força Aérea Brasileira

(Rogers Ascef, Chefe do Centro de

Computação da Aeronáutica -

CCA-RJ)

Software consolidado,

regras de negócio bem definidas, boa

tecnologia

Atendimento aos usuários, número

de clientes

Crescer o número de

analistas para apoiar novos

clientes, parcerias de

desenvolvimento

Falta de recursos de

desenvolvimento, integração com

sistemas laboratoriais

16

FICHAS TÉCNICAS DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS - PETIC 2017-2020

4.1 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de utilização pelo HCPA do desenvolvimento feito pela Comunidade AGHUse.

Nome do Indicador

Utilização pelo HCPA do desenvolvimento feito pela Comunidade AGHUse.

Descrição e Justificativa

Mede a contribuição de parceiros proporcionalmente à produção total que efetivamente está em uso pelo HCPA.

O objetivo é ter parceiros ativos na Comunidade AGHUse, produzindo funcionalidades que agreguem valor para o HCPA.

Fórmula

Número de macropontos desenvolvidos por parceiros da comunidade, colocados em uso no HCPA no período / Nro total de macropontos desenvolvidos por parceiros da comunidade integrados ao AGHUse.

Dados Requeridos e Fonte de Dados

Fonte de Dados: Redmine

Numerador: Número de macropontos desenvolvidos por parceiros da comunidade, colocados em uso no HCPA no período.

Denominador: Nro total de macropontos desenvolvidos por parceiros da comunidade e integrados ao AGHUse no período.

Unidade de Medida

Percentual.

Periodicidade

Trimestral

Abrangência

AGHUse

17

Metodologia de Coleta de Dados e Compilação

A coleta destes dados será através do Redmine, pelas consultas a serem ainda criadas, filtrando corretamente pela range de datas e os parceiros. O Redmine possui todas as informações do Projeto AGHUse. O Redmine está separado em Projetos e cada um parceiro possui um projeto separado onde as suas tarefas estão relacionadas, sendo assim possível determinar a produção de cada parceiro. Precisa-se criar uma forma de determinar se uma determinada funcionalidade está em uso no HCPA.

Validação

Os dados serão coletados no sistema REDMINE, no qual se registra o dados necessários diariamente.

A validação deve ser realizada mensalmente através de comparativo entre os valores obtidos por consultas no redmine pré definidas. As lideranças da CGTI e os membros do Comitê de Governança Digital devem realizar a validação.

Plano de Análise e Referências de Resultado

A análise de dados será realizada regularmente em reuniões de chefias da CGTI, bem como em reuniões do Comitê de Governança Digital.

Meta

10%

Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico

Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.

Responsável

Renato Malvezzi

Histórico do Indicador

Nenhum.

18

4.2 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de contribuição dos parceiros da comunidade para o AGHUse.

Nome do Indicador

Contribuição dos parceiros da comunidade para o AGHUse.


Mede a contribuição de parceiros proporcionalmente a produção total.

O objetivo é ter parceiros ativos na comunidade AGHUse.

Fórmula

Quantidade de macropontos produzidos por parceiros / Quantidade de macropontos produzidos total



Numerador: Quantidade de macropontos produzidos por parceiros.

Denominador: Quantidade de macropontos produzidos total.

Unidade de Medida

Percentual.

Periodicidade

Trimestral.

Abrangência

Comunidade AGHUse.


A coleta destes dados será através do Redmine, filtrando corretamente pela range de datas e os parceiros. O Redmine possui todas as informações do projeto AGHUse.

Validação


Os dados serão coletados no sistema REDMINE, no qual se registra o dados necessários diariamente.

19



Meta

5%



Responsável

Renato Malvezzi


Nenhum.

20

4.3 - Ficha Técnica do Indicador: Inserção acadêmica

Nome do Indicador

Inserção acadêmica


Monitorar a inserção acadêmica na CGTI. A necessidade crescente de solucionar problemas de informação cada vez mais complexos e dinâmicos aponta para a busca de diferentes estratégias, onde a abrangência acadêmico-operacional se apresenta como um importante recurso de auxílio ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos necessários ao desempenho profissional e à transformação digital em saúde, para melhoria dos processos (https://www.amia.org/)

Fórmula

Número de alunos de graduação e pós-graduação com atividade na CGTI / Número total de pessoas em atividade na CGTI x 100


Os dados requeridos são o número de alunos de graduação e pós-graduação, considerando tanto os em estágio extracurricular como os colaboradores em cursos de pós-graduação na área de TIC. A coleta dos dados é feita através do preenchimento de instrumento próprio. Os dados são incluídos e analisados nos bancos de dados de gerenciamento da CGTI.

O numerador é o número de alunos de graduação e pós-graduação e de colaboradores em cursos de pós-graduação na área de TIC.

O denominador é o número total de colaboradores da CGTI.

Unidade de Medida

Percentual.

Periodicidade

Semestral.

21

Abrangência

Abrange os profissionais, estagiários de graduação e pós-graduação na CGTI, com atividade igual ou superior a 30 dias.


Os dados são coletados semestralmente, sendo os dados compilados e analisados estatisticamente.

Validação

A validação do percentual é realizada pelos profissionais da CGT.

Plano de Análise e Referência de Resultado:

Os dados serão analisados semestralmente identificando a proporção de acadêmicos vinculados ao CGTI envolvidos em projetos de melhorias de processos.

Meta

20%



Responsável

Salete Soares dos Santos


O indicador passa a ser medido em 2017.


Indicador implantado em agosto de 2017.

22

4.4 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de funcionalidades novas no AGHUse

Nome do Indicador

Funcionalidades novas no AGHUse


Esse indicador busca registrar o percentual de incorporação de novas funcionalidades no sistema AGHUse, ou seja, do total de funcionalidades desenvolvidas, desconsiderar o que é apenas migração (funcionalidades já existentes no AGHWeb).

Fórmula

Total de funcionalidades NOVAS concluídas no mês (HCPA - MPs) / Total de funcionalidades concluídas no mês (HCPA - MPs)


Os dados serão obtidos através do sistema REDMINE no qual é registrado todo o processo de desenvolvimento do AGHUse.

Unidade de Medida

Macropontos - unidade utilizada no dimensionamento de funcionalidades do AGHUse

Periodicidade

Mensal

Abrangência

Número de macropontos do AGHUse desenvolvidos no HCPA. Desconsidera-se o desenvolvimento feito por parceiros da Comunidade AGHUse.


Os dados serão coletados no sistema REDMINE, no qual deverão estar registradas as informações, classificando como funcionalidade nova ou já existente, bem como a origem do desenvolvimento (HCPA/Outros).

Obs: melhorias corretivas não devem ser computadas

Validação

Periodicamente deverá ser realizado comparativo manual entre os dados extraídos para o indicador e os efetivamente registrados no sistema REDMINE.

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Meta

Até a finalização do processo de migração e desligamento do AGHWeb, o percentual esperado é entre 40% e 50% de funcionalidades novas.



Responsável

Valter Ferreira da Silva


Acompanhado internamente na CGTI desde Janeiro/2017

Definido em Julho de 2017 para integrar o PETIC

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4.5 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de projetos entregues conforme planejados

Nome do Indicador Projetos entregues conforme planejados.


Indicador definido para medir a taxa de projetos entregues conforme tempo, custo, prazo e qualidade planejados alinhados às diretrizes estratégicas institucionais.

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI) contém o padrão e guia globalmente reconhecidos para o gerenciamento de projetos.

O Guia define Projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.

Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Um projeto pode ser composto por novas funcionalidades ou por melhorias em funcionalidades existentes.

Esse indicador deve estar alinhado a um desenvolvimento ágil com a realização de entregas menores funcionais visando atender as necessidades e expectativas com a geração e percepção constante de valor para as demais áreas do HCPA sem a espera da conclusão de projetos longos evitando a entrega de funcionalidades que não atendam às necessidades em função de mudanças no processo de trabalho após um longo período de espera evitando retrabalhos e incidentes com a identificação de mudanças de requisitos em menor tempo.

Fórmula (“Número de projetos entregues conforme planejado” / “Número de projetos e melhorias estimado” ) x 100

Dados Requeridos e Fonte de Dados Os dados são obtidos através do sistema de gestão de projetos (Redmine) da CGTI. Numerador: Número de projetos entregues conforme planejado Para o numerador devem ser considerados os projetos (versões) entregues onde o tempo gasto na execução foi compatível com tempo estimado e o total de

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macropontos realizado compatível com o total de macropontos estimado. Entende-se por compatível uma variação de 15% para mais ou para menos. Denominador: Número total de projetos entregues. Para o denominador devem ser considerados todos os projetos entregues no período.

Unidade de Medida Percentual.

Periodicidade Trimestral.

Abrangência Todos os projetos entregues.

Metodologia de Coleta de Dados e Compilação A coleta dos dados é feita através do sistema de gestão de projetos (Redmine) da CGTI onde são registrados os projetos identificados como versões com suas tarefas relacionadas sejam elas novas funcionalidades (estórias) ou melhorias.

Validação A validação deve ser realizada trimestralmente através de comparativo entre os valores obtidos pelo indicador e as informações dos projetos existentes no Redmine. As lideranças da CGTI e os membros do Comitê de Governança Digital devem realizar a validação.

Plano de Análise e Referências de Resultado Os dados referentes ao andamento dos projetos devem ser analisados mensalmente nas reuniões de lideranças da CGTI desdobrados por projetos e verticais ou áreas relacionadas. Os indicadores devem ser encaminhados após consolidação para o Comitê de Governança Digital.

Meta Taxa de projetos entregues conforme planejados igual ou superior a: 2018 - 65% / 2019 - 75% / 2020 - 80%

Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.

Responsável Renato Vacaro.

Histórico do Indicador Indicador criado em Agosto de 2017 na elaboração do PETIC. Indicadores no PETI anterior: 4.1.2. Percentual de Projetos dentro do planejado 4.1.3. Percentual de Projetos que atendem à expectativa das partes interessadas

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4.6 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de incidentes

Nome do Indicador

Incidentes por produção.


Mede a proporção de Incidentes criados sob a quantidade de macro pontos desenvolvido no ano.

O objetivo é saber a qualidade das novas entregas (melhorias e novos projetos), analisando não apenas os defeitos da entrega como o impacto nas funcionalidades já em produção.

Fórmula

Quantidade de Incidentes / Produção (em Macropontos)



Numerador: Total de incidentes criados com data de criação no ano do indicador.

Denominador: Total de Macropontos desenvolvidos com data de conclusão da tarefa no ano.

Unidade de Medida

Proporção de Incidentes por Macroponto

Periodicidade

Mensal

Abrangência

AGHUse


A coleta destes dados será através do Redmine, filtrando corretamente pela range de datas. O Redmine possui todas as informações do projeto AGHUse.

Validação

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Os dados referentes a proporção de incidentes por macropontos devem ser analisados semanalmente nas reuniões de lideranças da CGTI desdobrados por verticais ou áreas relacionadas. Os indicadores devem ser encaminhados após consolidação para o Comitê de Governança Digital.

Meta

<=1



Responsável

Renato Malvezzi


2017: 2652/2256.80 = 1,17

2016: 4035/3675.20 = 1,10

2015: 2498/2017.40 = 1,24

2014: 852/1799.20 = 0,47

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4.7 - Ficha Técnica do Indicador: Entrada de documentos de prontuário em papel no SAMIS.

Nome do Indicador

Entrada de documentos de prontuário em papel no SAMIS.


Este indicador mede a quantidade de documentos em papel (peso) de prontuário, ainda gerado nas unidades do HCPA. A geração de documentos do prontuário em papel ocupa área física crescente do HCPA - apesar da informatização do prontuário.

Em levantamento realizado em 2015, junto às áreas assistenciais, foi identificado que o volume semanal de geração de papéis do prontuário é de aproximadamente 45.000 folhas. Isso significa que, atualmente, mais de 2,3 milhões de papéis de prontuário são gerados.

O objetivo final é reduzir progressivamente os documentos de prontuário em papel, através da substituição dos registros em papel para a forma eletrônica.

Fórmula

Peso total das folhas de papel de prontuário entrantes no SAMIS no período.


Peso dos documentos de prontuário em papel, encaminhados para arquivamento no SAMIS. A coleta dos dados é feita através do preenchimento diário do peso na planilha “Controle de Pesagem de Papéis do Prontuário”.

Unidade de Medida

Kilogramas (Kg).

Periodicidade

Mensal.

Abrangência

Todas as unidades do hospital gerados de documentos em papel.


A coleta deste dado é feita através de balança digital, na qual é feita pesagem dos documentos de prontuário em papel encaminhados ao SAMIS.

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Validação

A validação da observação será feita anualmente (mês de janeiro), através do treinamento dos observadores e registradores.


Os dados serão analisados mensalmente, vendo a correlação entre o volume de documentos do prontuário em papel, seja pela adesão, pelos usuários, do uso de sistemas de Tecnologia da Informação do prontuário já criados, seja pela agilidade no desenvolvimento e implantação de módulos assistenciais a realizar.

Em contato com outros SAMIs, analisaremos os controles e medidas (quantidade de papel, área física ocupada, peso…) dos documentos entrantes nos hospitais.

Meta

Reduzir em 20% o peso mensal em relação a série de 2017



Responsável

Ana Paula Biason e José Miguel Dora.


O indicador passou a ser medido em 2017.

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4.8 - Ficha Técnica do Indicador: Comprometimento orçamentário da TI

Nome do Indicador

Comprometimento orçamentário da TI


Mede o gasto dos Centros de Custos da TI em relação ao total orçamentário do Hospital.

O objetivo é dimensionar e acompanhar o custo da TI em relação ao orçamento do hospital, para adequar as despesas com a média recomendada pela literatura.

Fórmula

Total das despesas diretas alocadas no Centro de Custos da CGTI / total das despesas do Hospital x 100


Fonte IG despesas diretas por centro de custos.

(inclui despesas de folha de pagamento)

Exemplo:

Numerador: Total das despesas diretas dos centros de custos da CGTI

Denominador: Total das despesas diretas de todos os centros de custos.

Unidade de Medida

Percentual dos valores

Periodicidade

Mensal

Abrangência

Todos os centros de custos.


A coleta destes dados são do IG despesas dos Centros de Custos, onde são alocados os valores de todas as despesas realizadas por cada centro de custo.

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Validação

Validação pelo serviço de custos.


Exemplo: Os dados são analisados mensalmente pelo coordenador da TI, com base nos dados das despesas alocadas nos Centros de Custos da TI em relação ao total das despesas de todos os centros custos do hospital.

Meta

Entre 2,0 e 3,5% - Ver série histórica ampliada



Responsável

Valter Ferreira da Silva


Os resultados registrados nos últimos anos foram:

2007 = 1,6%

2008 = 1,6%

2009 = 1,7%

2010 = 1,9%

2011 = 1,9%

2012 = 2,2%

2013 = 2,2%

2014 = 2,4%

2015 = 3,0%

2016 = 3,3%

2017 até jun = 2,8%

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