Como Dirigir Reuniões
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Transcript of Como Dirigir Reuniões
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8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
1/61
CADERNOS DE
ADMINISTRAÇAO PÚBLICA
-
5
EU GENE R UDSEPP
OMO DIRIGIR
REUNiÕES
FUND ÇÃO GETULIO
V RG S
SERViÇO
DE
PUBLlCAÇOES
RIO
DE JANEIRO - GB - BRASIL -
966
•
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
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Direitos reservados da
Fundação
Getúlio
Vargas
Praia de Bota1ogo, 186 - Rio
de
laneiro - GB - ZC-02 - Brasil
I
idição
2
edição
outubro de 1955
agôsto de 1966
©
Copyright da
Fundação
Getúlio Vargas
bü-JOJ31
-
/4.- - (.,
FI .S - Serviço de Publicações - Diretor.
Le técnica de Denis Cordeiro Policani
õ
capa
de Sérgio
Fragoso
õ
composto e Impresso na Gráfica
Editôra
Livro S.A •
em linotipo
37
baskerville
10/12
soore papel bouffant creme, nacional,
com linhas d'água, 80
g / m ~
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
3/61
PRESENT ÇÃO
Como temos frisado em diversas ocasiões, a
finalidade
prin-
cipal dos Cadernos de Adm ínistração Pública é constituir,
em
língua
portuguêsa
um
acervo
de
textos especializados, necessário
ao desenvolvimento dos estudos
administrativos
em
nOsso país.
Cumpre porém
que
o
tratamento
dispensado a cada tema seja
efetivamente didático; e os temas, efetivamente escolhidos confor-
me
o interêsse mais
imediato
dos estudiosos
de administração.
luz dêsse critério, a Escola Brasileira -de Administração
Pública
escolheu
uma
pequena
série
de
temas
para
serem
tratados
em
outros
tantos cadernos
eminentemente
didáticos, nos
quais
se
examinassem com simplicidade, mas
de
forma esquemática e obje-
tiva, assuntos
de
interêsse
habitual para os
alunos e
para
os estu-
àiosos de administração em
geral. Noutras
palavras, êsses cadernos
leveriam ser
verdadeiros
manuais pequenos guias
para
o estu-
dante em relação a determinados problemas.
Os temas escolhidos foram: a técnica de conduzir rru71iõrs
~
métodos
de
estudo como fazer exames como escrever rrla-
idrios a técnica
de
entrevista e a técnica
de
pesquisar. Selecio-
nados tais assuntos, a
EBAP
trouxe ao Brasil o Prof.
EllGENE
RAUDSEPP jovem
psicólogo
estoniano
hoje naturalizado americano,
-
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V CADERNOS DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
para
elaborar os trabalhos correspondentes. E deixou-lhe
ampla
liberdade quanto aos aspectos de que deveria tratar em cada caso
apenas recomendando-lhe que
se
ativesse na
medida do
possível
8
critério preestabelecido: - o de
imprimir
às
memografias
um
cunho
pragmático e finalístico o de dar-lhe feição didática o de
t
edigi-Ias como se redigisse
manuais ProL RAUDSEl P
desin
cumbiu-se a contento da emprêsa e apresentou-nos
uma
coleção
de opúsculos a que
dentro
da
série mais geral dos
Cadernos
de Administração Públ.ica bem poderíamos
dar
o subtítulo de
flcquena série dos l
comas . Serão cinco os cadernos; eis os títulos:
Como
Dirigir
Reuniões
Como Entrevistar
C 1l1
Estudar e Fazer Exa17lcj
Como
Fazer Pcsqu isa.
C l71 Elab01-m°
Relatórios.
Nesta ordem ou
na que
mais convier a seu tempo serão
publicados tais cadernos. Hoje temos o prazer de apresentar o
primeiro: Como
Dirigir
Reuniões.
A publicação
do
Prof EUGENE
RAUDSEPP
virá satisfazer a
necessidades reais e urgentes de duas classes de interessados lógicos:
m estudantes da Escola Brasileira ele Administração
Pública
e ~
administradores em atividade
A preferência
dada
a êste
Cade11lo -
Como
Dirigir
Re1lniões
- decorre
do
fato
ele
ser notória a incidência reinante nos meios
brasileiros em matéria de condução de conferências e participação
em debates.
-
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COMO
DIRIGIR REUNIÕES
V
Os obseryadores estrangeiros,
particularmente os
norte-ameri
canos,
não perdem oportunidade de manifestar sua
estranheza
diante
dos métodos coloniais e mesmo
infantis de direção
e lide
lança
de reuniões e
participação em
debate, até
hoje
usados
no
Brasil.
Cabe esclarecer que a palana rClllliiío está empregada aqui
em sentido
especial,
equivalente
ao
de collferência para
significar
reunião
de caráter finalístico que ,ise, por exemplo, a examinar
um tema
de interêsse geral
do grupo ou
a
preyer
medidas susce
Ih"eis de afetar a instituição.
o
autor
demonstra
que
a conferência
é
um
dos métodos mais
importantes
de discussão,
um
dos mais eficazes meios de estabe
lecer diretrizes, de tomar posições e de
formular
decisões. Mas
ressalva (lue esta é a
finalidade da chamada cOllferéllcia adminis-
tra tiva
pois
distingue
outros tipos"
Exemplo:
a conferência
de
treinamento, usada
para
transmitir informação e considerada em
geral como superior
t
simples preleção, pois tem a
virtude
de
r'lotivar mais
iyamente
o
grupo.
Depois dessa focalização
introdutória da matéria,
envereda
) autor pela an;í1ise ele seus pontos capitais: discute a influência
do
ambiente
físico no
perfeito
desem"olvimento dos trabalhos;
examina
meticulosamentt
a
importância
do fator liderança; sugere
processos e métodos
para permitir
ao líder o
desempenho
satis
f;ttôrio de suas funções, especialmente elas relativas à coordenação
:0 trabalho;
aponta
cirClll1sl; \l1cias diversas, capazes de
propiciar
bons resultados ou, ao conlr
-
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V
CADERNOS DE
AD \UNISTRAÇÁO
PÚBLICA
e finalmente, após haver examinado vários problemas de natureza
formal, traça,
em brilhante
resumo, um roteiro de ação
para
os
líderes de reuniões
ou
conferências administrativas.
Desde
que
possuam
as
qualidades necessárias ao desempenho
do papel de dirigentes dessa espécie de grupo - que se reúne
para discutir,
para examinar
determinado assunto, para estabelecer
orientação, para formular decisões, - os líderes de conferências
al ministrativas encontrarão indicações utilíssimas nestas páginas.
Mesmo em língua estrangeira, é relativamente pobre a lite
ratura
sÓbre o tema dêste Caderno Com a presente contribuição,
está certa a EBAP de que, pelo menos, conseguiu ressaltar os
a..'pectos básicos do tema e constituir um ponto de partida seguro
e sugeMivo para quem pretenda aprofundar a análise de suas
lmhas gerais,
aqui
esboçadas.
BENEDICTO SILVA
-
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INDI E
presentação
v
1 -
Introdução
.
II
-
Distinção
entre os vários métodos de discussão 3
- Tamanho do grupo 1
V -
O ambiente físico
13
V - Característ icas gerais
da
dirt ção de conferências 14
V - Como evitar
certos comport:lillcntos
durante uma
conferência 22
V - A agenda
ou
plano 28
V - A avaliação do êxito de uma conferência ou reunião
36
X - Qualidades
gerais do
líder
41
X - Sumário
45
Indicações bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
8/61
OMO IRIGIR
REUNiÕES
I INTRO UÇÃO
Em
nossa civilização a con
ferência tornou-se
um
dos mé
todos mais eficazes e mais fre
qüentemente usados no proces
so de formulação de política
de
fixar
diretrizes. Conferência
aqui significa o método
por
que
se
procura atingir
decisões
coletiyas através
do
debate ba-
scaclo
no
propósito de coopera
ção.
Tem
tido também largo
liSO
sempre que se torna ne
cessário resolver problemas ou
superar conflitos; mais recente:
mente vem substituindo pouco
a pouco a preleção Oll aula a
oratória
o
debate propriamente
dito. A conferência como mé
Nota explicativa
do
Serviço Editorial da E B A P O têrmo líder
neste ensaio. é
tradução
de
igual vocábulo. usado
pelo
autor
no
original
escri
to
em
Iingua
inglêsa. Em português a
palavra
líder de comum. carreia
um
certo sentido
de
chefe natura/.
isto
é.
de
dirigente
que dirige sem tcr
por
base exclusivamente a
autoridade
formal e. ao
contrário.
utiliza a
sua per
sonalidade e
empatia.
também. para influir nos
dirigidos.
Ressalve-se. porém. que no presente
Caderno
nem sempre o sentido
elo
têrmo é exatamente êste; às vêzes o autor usa-o como correspondente da
palavra inglêsa
chairman.
para
significar apenas
pessoa que
preside à
rcu
t1lao Na
tradução.
manteve-se o nome líder eml riespeito ao
original.
b2m
como por falta de um vocábulo que o pudesse substituir com vantagem.
-
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2
CADER:XOS DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
todo está
se tornando
um dos
meios de ação mais eficazes
para
tôda e
qualquer
organização.
É fácil explicar por que o
método da
conferência tem lo
grado
tanto
sucesso. Os grupos
constituídos democràticamente
verificaram que
as
decisões e
diretrizes só alcançam
êxito
quando
recebem o
inteiro
apoio
dos que se encarregam de cum -
pri-Ias e executáJas. É pela
fusão de um
grande
número
de pontos de vista experiências
informações e sugestões que se
formula uma política ou
se
chega a uma decisão
que
possa
de fato ser eficaz. Vale dizer
que uma política ser;i mais
bem
formulada
por um grupo
e até mais bem executada que
por um
líder.
N este ensaio
procuraremos
apresentar
alguns princípios ge-
rais aplicáveis a tôda discussão
em que esteja envolvido o pen
samento em grupo. Atentare
mos sobretudo para o
papel
que cabe ao líder porque do
seu
desempenho
depende
o
i
to de
uma
conferência. Muitos
erros e fracassos ocorrem nos
processos usados em conferên
cias porque a aprendizagem
LI
técnica de dirigi-Ias tem sido
feita através do
método da
experimentação pessoal de um
modo
empírico antes
que
pela
aplicação de certos
princípios.
-
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DISTINÇÃO ENTRE OS
VÁRIOS
MÉTODOS
DE
DIS USSÃO
o
método de
discussão cha
mado conferência administra-
tiva
é o ideal
para
assegurar
por meio cooperativo a solução
de
problemas práticos
ou
a for
mulação de diretrizes. Comis
sões e assessôres usam-no com
grande vantagem
quando
têm
de sintetizar pontos de vista e
contribuições diversas
em uma
decisão
que
represente
a polí
tica do grupo e o habilite a
agir como grupo. Um grupo
de assessôres ou uma comissão
tem
um propósito definido um
número de problemas específi
cos
para
resolver um alvo em
mira.
A conferência proporcio
na uma atmosfera propícia ao
intercâmbio livre de informa
ções idéias e experiências; con-
tribui grandemente para a uni
dade
do
grupo;
enche seus
membros
de
entusiasmo
de
esprit de corps
Nela são
externadas muitas idéias di
versas
uma
das outras e a
discussão resultante as aproxi
ma diminui-lhes a rigidez ini·
cial.
No
decurso dêste trabalho
daremos atenção constante aos
problemas
referentes
ao método
de conferência
administrativa.
Mas antes e de
imediato
passa
remós em revista os outros tipos
de
discussão.
A maioria dos demais méto
dos de discussão tem por fim o
treinamento
de grupos.
Dêsses
um
dos mais antigos e usados
é
méto o
de preleção Os
cursos que o empregam usual-
-
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4 CADER?\OS DE A D ~ I I N I S T R A Ç ~ O PÚBLICA
mente
começam de forma ele
mentar
e vão
ganhando
com
plexidade
à
medida que
avan
çam em direção de
um ponto
predeterminado.
A preleção
é
hoje
em
dia,
complementada
por
debates em
tôrno
de seu
assunto,
por
leituras e relatórios
verbais dos alunos e
em
certas
matérias, por exercícios de la·
boratórios, demonstrações em
classe e visitas. Tem-se verifi
cado
que
o
êxito
da
instrução
é
maior quando,
ao concluir a
preleção, têm os alunos oportu-
nidade
de discutir
em
grupo
o
que
ouviram.
O
método da
preleção tem
pouco
poder
-
muito
menos
que
o da discussão em
grupo
-
para transformar
crenças e
atitudes e levar à ação.
Uma
preleção
pode despertar
grande
interêsse e impressionar; pode,
mesmo,
transformar
motivações
incliYicluais; mas
raramente
con
duzid
os
que
a ouvem a
uma
decisão, a
sentir
a necessidade
de agir
em um dado momento.
A condição
da
pessoa
que
ouve
uma
preleção
é
em
grande
par
te,
uma
condição passiva, em
que
permanece consigo mesma,
psicologicamente isolada em
si
e com suas idéias.
Não
sente,
assim, urgência
ou
necessida
de de
ir
ao
encontro
de
uma
decisão. Aliás, vale
mencionar
que
estudos sôbre
°
precon
ceito e
as
atitudes sociais
têm
demonstrado que
a educação,
por
si só,
não reduz °
pre
conceito
nem
modifica
as
ati
tudes de forma
acentuada
1
]ACOB LEVINE
e
]OHN
BUTTER
concluíram,
por
meio
de estudo
experimental,
que
nem
a apren
dizagem
nem
a percepção cor
reta
causam, necessàriamente,
uma atitude.
Nesse estudo vi
saram
os
autores
responder
a
duas perguntas:
a é
a aquisi
ção de conhecimento suficiente
para levar um
grupo
de indi-
1) B. SAMELSON Does Education Diminish Prejudice? , in Toumal
o
Social lssues 1945), n' 1. págs. a 13.
-
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COMO DIRIGIR
RFTl\ ' IÕrS
5
\íduos
a
abandonar
um
padrão
de comportamento socialmente
indesejável?
b
é a decisão em
grupo
um
método
mais capaz,
do
que
a preIeçãô, de causar
modificação
em
um comporta
mento?
Os elementos reunidos para
responder a essas
perguntas
de
monstraram, de
maneira
clara,
que
a aquisição de conhecimen
tos sôbre
uma
situaçãô
não
leva
automàticamente à ação e
que
a decisão em grupo é mais
eficiente que a preleção
para
destruir a resistência à mudan
ça de
atitude
2 .
Os indivíduos,
quando
em
grupo, chegam mais fàcilmente
a
um
decisão, a um
ponto
co-
mum; e a participação
no
gru
po, uma vez chegada a decisão,
motiva-os todos, a um só tempo,
para
a ação. Revelam os estu-
dos
ele
KURT LEWIN, de
maneira
muito clara, que o grupo é
uma
grande fôrça
para
destruir há
bitos de
pensar
e agir,
bem
como
para quebrar
a resistên
cia à
mudança
de atitude 3 .
Compreende-se que se faça
lima preleção para um
grupo,
se o assunto não é parte de
seu cabedal de conhecimentos
e experiências.
e
os
membros
do grupo estão de certa forma
familiarizados com o assunto
- por exemplo, em razão do
tipo
de
trabalho que
executam
-
vale muito mais, a expe
riência o demonstrou, que se
use a conferência como método
de ins trução.
O seminário,
para
os meios
acadêmicos,
é uma
das formas
mais eficientes do método de
discussão em grupo. Pode pre
ver-se com segurança que, em
2)
JACOB
LEVINE
e
JOHN BUTTER,
Lectul'e
vs.
Group Decision
in
Chan-
ging Behavioi , in Journal
of
Applied Psychology
(1952), n
Q
36,
págs. 29
a
33.
KURT LEWIN, Studies in Gl OUpS Decision in Gl oUfJ Dinamics (eds.
Dorwin Cartwright e Alvln Zander, Row, Peterson Co., Nova
York, 1953),
págs.
287 a 301.
3)
-
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õ CADERNOS
DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
breve o seminário há de ser
muito mais usado
que
hoje
nOs colégios e faculdades. o
entanto cumpre
estar sempre
consciente das limitações ele
sua aplicabilidade. seminário
poderá substituir a preleção
como meio para a instrução
somente
quando os
elementos
do grupo possuem
algum
co
nhecimento
prévio
do
assunto
que
é
ensinado.
Aliás a fami
liaridade com o assunto por
parte dos
membros
elo
grupo
é em geral condição básica
para que se possa usar o mé
todo da
conferência. Compre-
ende-se assim seja a utilização
do
mesmo
recomendável
nOs
meios acadêmicos quando
se
trate de estudantes de nível
superior e quando já tenham
um considerável acervo de co
nhecimentos e experiências re
lativamente
aos temas versados.
Nos grupos de seminário cad3
indivíduo pesquisa e relata o
tema
que
lhe foi distribuído
ou que escolheu de uma lista.
Depois disso o grupo inteiro
discute e critica o
relatório
apresentado.
Um
seminário
para que cumpra seus pro
pósitos
requer
um líder hábil
e versado no
assunto em
foco;
reclama
um grupo suficiente
mente
maduro
cujos membros
sejam
capazes de iniciar pes
quisas de fazê-las por si. Os
seminários prestam-se sobretu
do nos meios acadêmicos
para
a discussão de temas relativos
às ciências sociais às humani-
dades e a tôdas as disciplinas
que
comportem opinião e inter
pretação.
método
do
semi
nário
quando
adequadamente
usado incentivar os alunos a
pensar clara e independente-
mente.
A preleção é de certo
mais eficiente
quando se
tem
em vista a apresentação de um
conjunto
de fatos ou princípios
ou
se deseja
defender
metodi
camente
um ponto
de vista.
Mas se o
objetivo
é esclarecer
estimular aguçar o pensamento
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
14/61
COMO DIRIGIR REUNIÕES
7
O
seminário é mais indicado
que a preleção.
Em muitos campos o
método
do seminário
poderá
ser usado
com
grande
proveito: no ensino
de técnicas comerciais e indus
lriais; no de relações públicas;
no treinamento de chefes; em
cursos de aperfeiçoamento geral
e técnico para funcionários ou
empregados de emprêsas
parti-
culares.
Tais
funcionários
já
possuem um precioso acervo de
conhecimentos baseados
na
ex
periência
os
quais ainda
que
perfunctórios e incompletos
em
certos aspectos formam base
suficiente
para
o uso do método
da
conferência em programas
educativos. Ao líder de grupos
assim constituídos cabe a res
ponsabilidade de providenciar
para que a experiência e conhe
cimentos de cada um
se
trans
formem em experiência e co-
nhecimentos
do
grupo
de
tal
maneira
.que cada
membro do
grupo venha
a possuir sepa
radamente a soma dos conhe-
cimentos e experiências indivi
duais.
A conferência tipo seminário
com suas variações é univer
salmente considerada o melhor
método
existente para o treina
mento de qualquer grupo de
pessoas em campos nos quais
tenham experiência ou sôbre
s quais possuam um
conjunto
de
informações. Graças a sua
flexibilidade e adaptabilidade
está até certo ponto para
Ô -
das as formas de
treinamento
de adultos Omo o método
científico está para a ciência.
Um
seminário fornece dados
pesa opiniões separando os fa·
tos dos preconceitos e crenças
irracionais.
Diferente
da confe·
rência administrativa o semi
nário não
tenta necessària
mente provocar a solução de
um problema. Seu propósito
é
somar
informações e expe
riências diversas
deixando
a
cada um
de seus membros J
critério
de
usá-las. Ora assim
é irrelevante o argumento de
-
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15/61
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
16/61
COMO
DIRIGIR REUNIÕES
9
dos.
É,
sobretudo,
uma reu.
nião
erudita
de especialistas
com o objetivo de realizar o
intercâmbio
de idéias e infor
mações.
debate vai
perdendo
ràpi
damente o prestígio como
meio de discussão. Isso se deve
a
que
o debate se parece mais
a
um encontro
esportivo, em
que
se
visa à vitória,
do que
a uma conferência
que
objeti
va a
verdade. Tradicionalmen-
te, o debate se fere entre dois
oradores de
antemão
compro
metidos a
defender um ponto
de vista. Depois de apresenta
rem
as
respectivas posições,
por
meio de discursos
adrede
pre
parados, procura cada
um
des
truir habilidosamente a argu
mentação
do
outro.
Em
síntese: pelo uso
do
mé
todo de instrução através da
participação ativa
do
grupo,
como pelo método de confe
rência administrativa, pode-se,
além
de
concOrrer
para
o enri
quecimento
intelectual
dos par
ticipantes: a)
obter
a reação
do grupo
com respeito a
uma
proposta ou conjunto de idéias;
b)
estimular
o esfôrço
do
gru
po
em direção a
um
alvo
co-
mum;
c
obter
coordenação
através de
intercâmbio de in
formações; d)
promover
o in
tercâmbio de informações e
idéias baseadas na experiência
dos
membros do
grupo .
4
Neste
trabalho,
já o indica
mos,
sublinharemos
especial
mente
os
princípios
aplicáveis
às
conferências administrati
vas.
Não
obstante, muitos dês
sespí'incípios
têm significação
e aplicabilidade a tôdas as for
mas de discussão
que
envolvam
o pensamen to de
grupo.
4) M LToN HALL mployee Training in the ublic Sert'ice Civil Ser
vices Assembly. 1941). págs. 64 a 81.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
17/61
T M NHO DO GRUPO
o
tamanho
do grupo
é
um
dos fa tôres mais im portantes
quando se trata de obter o
acôl'do de opiniões Ou de che
gar
a
uma
decisão. Em geral,
quanto maior
fór o
tamanho
do grupo,
menor
será a satis
fação
individual
das pessoas
que
o
integram
e
menor
o con
~ n s o na decisão. Estudos de
A. P UL
H RE
demonstraram
que: segundo
se
aumente
de
5
para
12 membros o
tamanho
de um grupo, irá diminuindo
o qualltllln de (omenso resul
talHe da discussão ; que,
em
glupOS de 5 pessoas, os seus
participantes, após os debates,
modificam
suas
próprias
opi
niões, em benefício do acôrdo
geral,
muito
maIs fàcilmente
do
que em
grupos
de
12
pes
soas . Verificou êle, outros,
sim,
que
o
dirigente do grupo
de 5 terá
tido maior
influência
na decisão
do grupo
que o
do
grupo de
12 ; e que, quando
o
grupo
é
grande, outras
pes
soas terão
nêle
mais
influência
que
o seu
dirigente . i Uma
razão
para
isso
é que em grupo
grande
não
l tá
tempo
e
oportu-
nidade
suficientes para que tO-
dos os membros participem dos
debates, o
que
causa insatisfa
ção. A falta de
oportunidade
para participar
das discussões
e comunicar-se com os outros
provoca
em muitos
membros o
sentimento de que
suas opi-
5 lnteraction and COflC ?nsus in Different Sized Groups , in The Ame-
rican Sociologicill
Reuicw
(1952).
n· 17, págs. 261 a 267.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
18/61
COMO DIRIGIR REUl\IÕES
niões pessoais
não
são impor-
tantes e portanto, não mere
cem ser apresentadas ao grupo.
tste, quando
numeroso, tende
a desintegrar-se, ou transfor
mar-se
em
facções, cujos cabe
ças passam a
dominar,
sozinho,
a discussão. Tais grupos exi
gem
demais
da função do diri
gente e
sua
habilidade passa a
ronstituir o único fator para
a
obtençãó de
acÔrdo.
Variam bastante as
opiniões
quanto ao tamanho ideal de
um
grupo de discussão. ?\Ien
cÍonamos que A.
PAUL HARE
Jemonstrou experimentalmente
que
diminui
o consenso
quan-
do
o número de membros dê
um grupo aumenta de 5 para
12.
ROBERT
F.
BALES opinou
que as comissões não deyem ter
mais que
7
nem menos que 4
mem
bros.
6 Já ALFRED \ .
COOPER
opina:
Provàvelmen-
te, 16 é o número ideal quc
dcyc ter
um
grupo para uma
conferência. Quando
há menos
de dez prescntes, ocorrerá, às
yêzcs, cscassez de ieléias sôbre
o
assunto
em discussão. Quan-
do o grupo cOnta entre 12 e
:7.5 não yariará muito o proble
ma
de
contrôle
por
parte do
lídcr. tsse problcma aumen-
ta, contudo, à
proporção que
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
19/61
12
CADER ,OS DE A D \ f I N I S T R A Ç ~ ~ O
PÚBLICA
Iam e
outro
de
muitos que
ou-
Yem. . . . O
número
ideal tal-
ez seja de doze a
quinze.
Um
grupo
muito
pequeno
usual-
mente não
apresenta sufiente
diyersidade de experiências e
pontos de vista,
que
possibili-
te
uma
discussão proveitosa;
por
outro
lado,
em um grupo
muito
grande não
se
pode
esta belecer a discussão espon-
tânea.
8
8 WILLIAM E. UTTERBACK, Groups hinking and on[erence Leadership
(Rinehart Co.,
Nova
York, 1951), págs. 15 e
151
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
20/61
V
O AMBIENTE
FtSI O
óbvio
que cumpre
provi
denciar
um
ambiente físico ade
quado para
uma conferência
ou reunião.
No
entanto êsse
ponto é dos mais esquecidos,
de forma que as reuniões
já
antes
de
seu início têm
no ca-
minho uma dificuldade seríssi
ma. ALFRED M. COOPER afir
ma
que o líder deve
preocupar-
se
tanto
com as condições físi
cas para
uma
conferência como
se preocupa um malabarista
com a capacidade de resistên
cia
de uma
corda sôbre a
qual
vá caminhar. A sala em que
se vai realizar uma conferên
cia deve
~ r examinada
pes
SOalmente
por quem
a vá diri-
gir, antes que
os participantes
cheguem. E terá de verificar
os seguintes pontos: a
se as
cadeiras estão suficientemente
próximas lima das outras de
maneira que nos participantes
se desenvolva o espírito de
ca-
maradagem; e
se
podem ver-se
lIns aos outros, e ao presiden
te da mesa, sem darem volta
à cadeira; b
se
há um quadro-
negro e algum espaço apropria-
do para a exibição de diagra
mas, cartas e mapas; c se a ilu
minação
é
adequada; d se a
sala
é
silenciosa e resguardada
de ruídos e outras interrupções
de fora.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
21/61
v
CARACTERfSTICAS GERAIS DA DIREÇÃO
E CONFER NCIAS
Uma
vez
que
as
característi
cas
ele
um·
líder
e sua habilida
de na direção do grupo são
as
. variáveis de maior pêso a
se-
guir
e antes de
entrar no
exa
me de outros elementos da con
ferência
propriamente
dita tra
taremos dessas características e
de como podem contribuir
para o êxito da liderança.
Em primeiro lugar o êxitO
de um líder com seu grupo de
pende
muito do conceito que
tenha
de liderança. Entende-a
êle como
um
processo de par
ticipação e c6nsulta
ou
é guia
do ao exercê-la por uma filo
sofia autocrática e burocrática?
A maioria dos estudos sôbre
êsses processos de liderança
mostra que o primeiro muito
mais
que
o segundo possibili
ta favorece o surgimento
no
grupo de
uma unidade
de pro
pósitos e vontades.
M LCOLM
G PRESTON
e
Roy K. HEINTZ
estudaram os efeitos dêsses d6is
estilos de liderança: treinaram
certo número de pessoas
para
serem líderes que enconrajas
sem a participação e outras
pessoas em número igual que
dessem ênfase em sua lideran
ça à supervisão. Os líderes pro
motores da participação pro
curaram criar uma
atmosfera
de liberdade
para os
liderados;
procuraram
encorajar a expres
são de opiniões
por parte
de
todos e nunca impor-lhes
as
suas próprias. Já os treinados
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
22/61
COMO DIRIGIR
REUNIÕES
15
segundô a filosofia
oposta de
liderança
procuraram
estabele
cer
um ambiente diferente.
Os
resultados
indicaram que
o pri
meiro
tipo
de líderes conseguiu
muito
mais a
mudança
de ati
tudes. Os
membros'
de grupos
dirigidos
por
êsses líderes
cuja
atuação
se baseava
na
partici
pação
mOstraram-se mais satis
feitos
cOm as
reuniões, mais in
teressados nas tarefas a êles
confiadas, mais
produtivos. 9
EVERETT BOVARD,
Jr., fêz uma
experiência
i n ~ e r e s s n t e
com Os
membros dêsses dois grupos di
ferentes. Chamemo-lhes, ao gru
po
baseado n:l
participação
de
todos
os
seus
membros
promo
vida
pelo
líder,
grupo
coope
rativo ,
e,
ao
outro, grupo co-
mandado . Pediu
êle aos mem
bros de cada
grupo que
esti
massem,
anônimamente,
o com-
primento
de
um retângulo.
Revelou, então,
as
estimativas
individuais e sua média,
para
o
grupo,
e
pediu
que
as
mesmas
pessoas calculassem
outra
vez
o comprimento do retângulo,
dizendo-lhes que,
pela
segunda
estimativa, visava a
determinar
o efeito
da
passagem de tem
po
sôbre a percepção -
que
não
era, de fato, o objetivo
da
experiência. BOVARD
concluiu
ô seguinte:
As
percepções de
um estímulo
objetivo -
no
caso, o
comprimento
de um
retângulo
- em indivíduos in
tegrados em
grupos
cooperati
vos tenderão
para
a moda,
quando
as
opiniões de cada
um
e a
média
do
grupo
sejam
conhecidas de todos,
muito
mais
que as
percepções dos
membros
de
um
grupos coman
dado. 10
9
19)
MALCOLM
G.
PRESTON
e
Roy
K.
HEINTZ.
E[fccts
of
Participatory
vs. Supervisory LeadershEp on Gr:oup
Judgemen(',
in
Joumal of
Abnormal and Social Psychology 1949), n
Q
44, págs. 345 e 355.
EVERETT W . BOVARD
JR.,
Group
Struct llre and Perccption , in
Journal
of
A b n Q ~ and Social Psychology 1951),
n
Q
46 pág:nas
398 a 405,
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
23/61
6
CADERXOS DE AD;\fINISTRAÇÃO PÚBLICA
o líder
que
baseia sua atua
ção na
participação
de todos os
presentes em
uma
conferência
tem a
preocupação de
dar
aos
que representam
minoria maior
oportunidade
para
apresenta
rem
suas opiniões.
Em
muitos
grupos evita-se que a opinião
da minoria influencie
110
rumo
e qualidade do pensamento ge-
ral.
Aquela
pode sem dúvida,
trazer contribuição valiosa a
êste; compete ao líder protegê
la e encorajá-la. E há que lem
brar que a completa motivação
dos membros de uma complexa
org;lI1ização somente será con
seguida se todos e cada um de
seus
membros
participarem
do
processo orgânico de formula
ção de diretrizes quando todos
sentirem
que
têm certa contri
buição para dar-lhe ou certa
influência em sua ida.
Em
geral é pequena a probabili
dade ele que uma idéia do lí
der seja aceita pelo grupo, se
prOCllr? argumentar em seu fa-
vor
ou impingi-Ia. Será aceita
somente se êle
promover,
em
tôrno da
idéia uma discussão
que
estimule a revelação de tô
das as suas sutilezas e conse
qüências uma
discussão em at
mosfera que possibilite a repre
sentação
adequada
dos vários
lados e facêtas
do problema.
Os
muitos
indivíduos
de um
grupo somam muitas
idéias e
muitas idéias
podem
levar a
uma
conclusão mais sábia
que
uma poucas idéias; mas podem,
também produzir confusão -
momento em que se torna im
perativa a liderança eficaz.
Um
grupo
sem
líder não
tem senso
de direção e sói emaranhar-se
de tal sorte
em
uma
ou outra
questiúncula
que
não sabe por
onele seguir. O líder deve pre
sidir
à
discussão o que não sig
nifica lançar discursos
para
o
grupo.
Bom
será que se limite
à apresentação dos assuntos do
dia
e de questões partinentes
que desafiem o pensamento dos
presentes e abram a discussão.
Ou
à apresentação de questões
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
24/61
COMO
DIRIGIR REUl \IÕES
17
que lhes
tragam
informações,
se
fôr O caso. Uma vez
em
curso
a discussão, cabe-lhe guiá-la,
alimentá-la.
Quanto
mais fale
o líder ao abrir-se uma reunião
- já
se
observou - mais passi
\ 0 se
vai fazendo o
grupo e
portanto,
maior será o esfôrço
posterior
para que
se
inicie e
se anime
a discussão. Os mem
bros de
um
grupo interessam-se,
naturalmente,
pelas idéias e
opiniões de seu líder, mas não
toleram que o mesmo as use
para
dominá-los:
querem
êles,
antes,
quando
reunidos, que
qualquer conclusão seja
fruto
da participação
de todos. Ao
líder
cabe convocar a participa
ção dos
membros
e estar atento
para que
a discussão gire sem
pre em tôrno
dos
problemas
essenciais. Quando a
atenção
se
dirige para
os problemas se-
cundários
ou
correlatos - coisa
comum
em
qualquer
conferên
cia - , o
problema
específico
que
esteja em
pauta
deixa
de
ser explorado e analisado como
cumpriria;
conseqüentemente,
não
se
chega a uma solução sa-
tisfa tória .
É
obrigação do
líder
ajudar
o
grupo
a conservar a discussão
dentro
de
determinados
limites.
Chega-se
ao destino
quando
se
tem
senso de direção.
Muita
\ ez o calor da discussão em
tôrno ele minúcias confunde
o
grupo
ou
o desvia
do
proble
ma central; é responsabilidade
precípua
do líder fazer com
que seus liderados voltem sem
pre ao propósito central da
reunião.
É
do líder,
também,
a tarefa
de esclarecer e
interpretar
a
discussão. A maior falha ele
qualquer
reunião
é causada
por
Uma tendência
que
têm
\ árIaS
de seus
participantes:
a de ex
pressar-se
de
forma confusa c
Yaga. Cabe
ao
líder, aqui, a
unção de esclarecer os
pontos
obscuros
dos
pronuciamentDs,
quer
formulando
perguntas ob
jetivas, quer tornanclo expressa
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
25/61
18
CADER;,\OS DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
as idéias implícitas nas exposi
ções feitas,
quer
reproduzindo
com palavras suas o que foi
dito
de
forma
menos
clara.
Em
certas ocasiões, só
se
podem
prestar os esclarecimentos in
terrompendo-se a discussão para
recapitular e esclarecer quanto
fôra dito até o momento. Esta
é,
evidentemente,
tarefa do di
rigente. Convém, entbo, que
se
mencione
claramente: a) os
pontos
que
se discutiram e (lS
conclusões a que se chegou; b)
o aspecto
do
problema em
discussão; c os pontos de di
\ ergência,
se
os há, que de\ em
ser considerados a seguir. IR-
YING
J
LEE
sugere,
para
tal
circunstância:
a) que haja in
tenalos
destinados a esclarecer
as controvérsias, a fim de
que
Se abra
um
caminho para o
encastelamento das atitudes di
vergentes; b) que se procure
descobrir o ponto central da di.
vergência;
c
qut se
procure
descobrir as inferências não
verbalizadas dos participaílles
que
divergem. 11 A últim,l S ~ ·
gestão é assaz importante; jus
tifica uma digressão.
LEO:-l
FEST:NGER diz que,
quando
as
crenças e opiniões de um indi
yíduo
dependem muito
da rea
lidade física, para
que tenham
validez subjetiva, o indivíduo
depende
pouco de outros
paL1
ter confiança nessas crenç;ls e
opiniões;
quando há
pouca de
pendência da
realidade
fí,ic
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
26/61
COMO DIRIGIR
REUNIÕES
19
abono de opiniões, crenças e
sugestões.
Diante
dl objeti\'i-
LFRED
Iv .
COOPER encarece
a necessidade
de
que o líder
dade
de
fatos, reduzem-se
1
um seja imparcial. Escreve êle:
mínimo
as divergências
em
um
grupo. ROBERT
F.
BALES ob·
servou que o
domínio
comum
de
uma grande
cópia de fatos
fornece a base para o desenvol
vimento de inferências c ~ e n -
timentos comuns
que plopi-
CIam, naturalmente, decisões
comuns. 13
Um
campo comum
de fatos
engendra
interpreta-
ções e opiniões acertadas.
u ~ -
tifica-se, dessarte, a recomen
dação de
BALES
no [cntidi)
de
que uma
conferência
se
inicie
com as indagações: a) quais os
fatos relativos ao problema rt
ser discutido? b)
que
pensa
mos sôbre os mesmo,?
c) que
faremos a respeito do proble
ma? ti justifica-se a busca de
mais fatos
ou
de experiência
direta dos mesmos? 11
13)
Op. cit
pág. 47.
I.J) Op. cit •
pág.
49.
15 Op. cit.
pág. 27
cumpre-lhe acolher amistosa
mente
a contribuição de cada
membro, mas,
ao
fazê-lo, não
deve dar a
menor
indicação
aprova
ou
não as idéias exples
sadas. Tal
imparcialidade
é ne
cessária,
se
o líder deseja uma
discussão livre, franca, da.,
idéias. Se o
líder
indica pela
palavra, inflexão de voz,
ou
gesto, qualquer antipatia
por
elas, pequenas são as possibili
dades de
que
sejam
bem
e ho
nestamente examinadas. Ao
contrário, o
que
ocorre é
que
a conferência se divide
em
duas frações: de um lado, o lí
der
e uma
parte
do grupo, c,
do outro, os demais membros.
O resultado é o
que
se observ:t
em um jôgo de futebol em que
os juízes estão aparentemente
comprados . 15
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
27/61
20
CADERl\OS DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
o
líder pode ajudar f
grupo
a pensar e
chegar
a conclusôes
significativas e eficazes se
:1
in
ten alos,
formula
pergantas
adequadas que
possam
infbir
no
rumo
da
discussão, Se o
pensamentO
do
líder
se adialll::.
um
pouco
ao
do
grupo
poderá
fIe, em muitos
pontos
vitais da
discussão, introduzir perguntas
concisas capazes de dar relêvo
ao
essencial.
Ao contrário do que se
pen
sa,
um
líder
inteligente pode
querendo
determin:tr a conclu
são a que o
grupo
deve chegar
eventualmente;
e isso, sem trair
suas
intenções
por
um
momen-
to sequer, durante a discussão.
Conquanto possa
ofender
os
princípios democr
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
28/61
COMO
DIRIGIR
REUNIÕES
2
va sua versatilidade seu senso
de
humor
e sua autoconfiança.
O respeito do
grupo por
seu
chefe
poderá
diminuir
se
der
êle a impressão de que
não
sabe
como
enfrentar
o
inesperado.
O assunto que possa levar ao
clímax o interêsse na
reunião
e nos problemas tratados
deYe-
rá ser apresentado quase
ao
fim
da
reunião.
Sob o incentivo
dos que o precederam poderá
ser êle
tratado
com eficácia; e
o entusiasmo resultante predis-
porá
favoràvelnrente a todos
para a próxima
reunião.
Vários fatôres
influem
na
maneira
pela
qual
o
grupo
cumpre
uma
política ou deci-
são.
Um
dos mais importantes
é a
maior ou menor
extensão
em
que
a discussão fixa
um
ob-
jetivo definido
para
o grupo;
e o
grau
em que o alvo elo
grupo
mobiliza as energias ele
cada membro individualmente
em tôrno das atividades decor-
rentes dêsse alvo. Um líeler
responsável traz
sempre
bem
sabida a relação dos objetivos
já
alcançados e
por
alcançar
ele
forma que poderá a
qualquer
momento
indicar
até
que
pon-
to se cumpriu o
programa.
Essa relação é seu principal
guia na
preparação da agenda
ele
cada
reunião.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
29/61
VI
COMO EVIT R
CERTOS
COMPORT MENTOS
DUR NTE UM
C O N F E R ~ N C I
Em qualquer conferência é
muito comum que alguns dos
participantes
se
ponham
a con-
versar
em
voz
baixa.
Tal
há-
bito perturba grandemente e
mesmo divide os presentes em
grupos
que
ficam à
margem
e
nada contribuem. A
inter-
rupção abrupta da
reunião,
por
parte do líder, é um dos mo-
dos mais eficazes para impedir
a continuação de tal
prática.
Se
s
conversas continuam, o
líder
não terá outro
remédio
que
interromper novamente a
reunião
com algum
comentário,
humorístico, mas firme, dirigi-
do aos tagarelas. O comentá-
rio
poderá
ser mais
ou
menos
assim: Estou éerto
de
que to-
dos gostaríamos de ouvir 05
pOlltos de vista dos dois
ou
Gostaríamos de conhecer
as
interessantes observações
que
estão fazendo. Freqüentemen-
te, aliás, o
que
estava sendo
co-
chichado
era
de alto
interêsse
para a discussão geral.
Outro
aspecto desagradável
de
muitas conferências é cau-
sado pela tendência
de alguns
participantes
de
monopolizar a
discussão, o
que
retarda o pro-
gresso desta e
fraciona
o grupo.
Quase sempre o
participante
verboso é incapaz
de
apresen-
tar
sua contribuição em poucas
sentenças, curtas e claras; ou
tem
muita ansiedade por apre-
sentar
a
um
só
tempo uma
sé-
rie de
idéias.
Vêzes há em
que
fala
tanto, por
cinco
ou
dez mi-
mllOs seguidos, que os pontOs
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
30/61
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
31/61
C\DER:'\OS
lE
A D l \ m \ I S T R A Ç _ ~ O PÚBLICA
a,,,im? Nos casos em que
clara a ex posição, mas o seu a
u-
tor enumera uma série muito
longa
ele
assuntos, a
ponto
ele
tcr
de fazer um verdadeiro dis
curso, o
líder
deverá interrom-
]>t: Io e solici tar-lhe
que
a pre
sente um de cada vez _ Cumpre
ao líder,
entretanto,
voltar ao
participante para
lhe dar
opor
tlmidade
de
terminar
o assunto
interrompido _
\ contribuiçã(} longa em
uma conferência, baseada que
~ e j a no maior conhecimento do
assunto em pauta
e apresenta
da por pessoa capaz, interessa
da,
movida
das melhores
inten-
çôes,
tende
a tornar-se difusa
e improdutiva _ Os monopoliza
dores da pala\Ta
concorrem
para que
os outros
participan-
tes da
reunião
a deixem com
o sentimento de que não tive
ram o ensejo de
e x p r e s s a r s ~ .
Uma
conferência corre gran
de risco quando dela partici
pam dois
indidduos
loquazes
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
32/61
COc\IO DIRIGIR REUNIÕES
5
idéias entre os
que
a ela acor
rem. Não obstante tudo fará
o
líder
por evitar um
desen
tendimento
em
público
com
qualquer dos
membros
do
grupo.
Há
um
tipo diferente o
oposto
dêsse verboso: o tipo
esfinge que nada traz à
discussão. Um ou dois partici
pantes
silenciosos
não
obstruem
ma
terialmente
a conferência.
Não
assim se o número dos
mesmos é
maior ou
se êles são
hostis. O parco de palavras
reticente aparentemente infen
so ao interêsse e
calor gerados
da
discussão
em
curso deve ser
convÍdaclo a expressar-se. Dois
ou
três convites o levarão a
acostumar-se a
uma participa
ção
mais
ativa
ou
o ajudarão
a
perder
o. acanhamento
que
tenha. Tais elementos silencIO
sos
muitas
vêzes
revelam
ser
dos maIS bem informados e
profundos dentre os do
grupo.
Contudo
não é aconselhável
que se solicite diretamente re
petidas vêzes a contribução in
dividual dêste
ou
daquele
par
ticipante
da
conferência.
Re
comendável tOdavia o uso do
recurso
para destruir
o acanha
mento
dêste
ou
daquele outro.
E o líder há de evitar
que
o
expediente de que lança mão
se
transforme em um
processo
de
interrogatório.
Mas a ação educativa
no
sen
tido de um procedimento cor
reto
em
reuniões e conferên
cias é ainda o melhor método
para conseguir
que
não ocorram
as práticas inconvenientes aqui
analisadas
brevemente. Quase
sempre os
grupos
têm de apren
der
de que
forma as reuniões
e conferências trabalham inte
ligente e
eficazmente.
Ao
líder
de
uma série
de
conferências
compete
preparar
cuidadosa
mente
e
distribuir
a todos os
que
constituirão o
grupo
as
normas e o roteiro que deve
rão seguir. Na
primeira
reu-
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
33/61
2 )
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
nião, antes de iniciar-se o de
bate, devem ser dedicados uns
quinze minutos pelo
menos à
leitura
e análise das
normas.
Estas deverão incluir, em geral,
os
seguintes pontos:
1 . As conclusões Ou decio
ões a
que
se chegar nas confe
rências deverão
representar
o
comenso
geral do grupo Ou o
, uto
da
maioria,
O
líder não
se apresenta ao grupo com
qualquer
decisão predetermina-
da
sôbre os
problemas
incluí
dos na pauta da conferência
diga-se, de passagem, que nas
discussões não devem ser
pou-
pados
esforços no
sentido
de
que as
decisões
se
aproximem
o mais possível da
aprovação
unànime
e não apenas do
voto
t orável da maioria,
É
o que
prl) Uram
os quakcrs
sempre,
em suas reuniões) .
2, Insiste-se em que todos
participem
das discussões. A
expressão ampla e voluntária
de idéias facilita o pensamento
em
grupo
e contribui
para
a
vivacidade
da
discussão.
Cada
indivíduo
deve falar, para
que
o
grupo
conheça suas reações
;lS
idéias e aos argumentos
apresentados por seus
pares.
:;. Sómente
um
deve falar
de Gtda vez e o que esteja com
a palavra não deve ser inter-
rompido. É falta de cortesia
COllversar
com
o
vizinho
en
quanto uma pessoa está com a
pala\ fa.
4. Seja breve e
apresente
apellas
um
assunto de cada vez.
5.
Ainda
que
haja
muitas
diferenças de opiniões,
cumpre
evitar expressões que provo
quem
hostilidade.
Seja
franco
e honesto, mas evite sentimen-
talismos e expressões que pos
sam
criar
oposição desnecessá-
ia. A qualidade
ele
uma reu
nião depende
muito da
análise
constante, serena e bem infor
mada
dos problemas apresen
tados.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
34/61
COMO DIRIGIR REUNIÕES
7
o
Livro de isciplina do
Quaker
tem
uma passagem ex-
celente
que
deveria
ser
memo
rizada
por
quantos participem
de conferências: Cumpre-lhes
em suas reuniões
ouvir
com
atenção e
espírito
tolerante as
comunicações e opiniões de to-
dos os presentes.
Essas regras ou outras seme-
lhantes,
caso seguidas seriamen-
te
contribuirão para
a
ordem
e
produtividade da
reunião.
E
podem servir de base uma vez
adotadas como regulamento de
uma conferência para que o
dirigente chame à ordem os
que o transgredirem.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
35/61
VII A
GEND OU
PL NO
É de suma importância que
o
líder
prepare cuidadosamente
e por escrito
um
plano
ou
agenda para cada conferência
a que tenha de
presidir.
A
agenda consiste sobretudo,
nu-
ma
lista das questões pOr exa-
minar. êxito de uma confe-
rência depende muito
da
forma
por que
são
apresentadas
essas
questões.
ALFRED
M.
COOPER
diz
que
freqüentemente chega
a despender oito
horas
prepa-
rando três ou quatro questões
para discussão em uma confe-
rência
importante
16.
A
apresentação
de
pares
de
questões
alternativas,
isto é
que
se oponham
ou
pelas idéias
ou
16
Op cit. pág. 57.
pelas soluções que alvitrem é
um
excelente
método
para
mo-
tívar a discussão.
Contudo,
em
tal
caso haverá que
cuidar
para
que as hipóteses
da
alterna-
tiva se assemelhem bastante
pela possibilidade
que
ofere-
çam
conquanto por caminhos
diversos de solução do
proble-
ma em aprêço.
COOPER
sugere que o plano
para
uma
conferência deve in-
cluir no mínimo, o seguinte:
1.
fim
ou propósito da
conferência.
2. Um
resumo
das
palavras
introdutórias do líder.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
36/61
COMO
DIRIGIR
REt:I\IÕES
29
3.
Uma
lista
d a ~
questões
que
serão apresentadas, acom
panhadas das anotações úteis
durante
sua
discussão.
·1.
Notas para as observações
finais do
líder
e
lembretes
sô
brc qualquer pedido ou
incum
bência que o grupo deva re
ceber antcs elo levantamento da
sessão
17.
\VILLlAM
E.
UTfERBACK
su
gcre os seguintes passos
para
o
trato
ele urrr
problema:
1. Aprescntação
do
problc
ma.
2. Aprcsentação
elos fatos.
3.
Consieleração dos objeti
vos.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
37/61
30
CADERNOS
E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Um plano
bem
elaborado ser
ve para
guiar
o líder e lembrar
lhe os pontOs que deverão ser
tratados a fim de
que
a confe
rência tenha a
maior
significa
ção possível.
Uma discussão poderá ser
muito interessante mesmo sem
tlm plano
ou
agenda mas rara
mente
levará o grupo a qual
quer
destino.
haverá
o
grande
perigo de que o grupo, faltan
do-lhe uma agenda
se ponha
a
reiterar
observações a discutir
bagatelas.
Muita
vez há um in
tercâmbio animado de idéias
e
no entanto, o grupo deixa de
examinar aspectos do problema
que
são básicos
para uma
con
clmão razoável e para que haja
acÔrdo.
O
grupo não
pode
dis
pensar
um
mapa
do roteiro pla
nejado pelo líder. .tsse
mapa
deve indicar claramente Os li
mites da discussão bem como
demarcar
precisamente as sub
divisões
do campo que
se vaj
explorar.
Aconselha-se
que
o líder tome
notas breves durante a reunião
a menos
que
possua memória
excepcional. A respeito UrrER
BACK propôs: Antes de iniciar
se a discussão ponha a agenda
em uma ou duas fôlhas grandes
de papel
exarando
em forma
de interrogação com o menor
número de palavras possível
cada ponto
ou problema;
e
deixando
entre
um
e
outro,
bastante espaço em branco. Du
rante a discussão
introdutória,
à
medida
que o grupo se ex
presse anote no
lugar próprio
da
agenda com uma
palavra
ou
duas os pontos sôbre os
quais haja
acÔrdo. Faça o mes
mo quanto aos pontos em
que
haja desacôrdo marcan
do-os com
uma
interrogação
E no curso da reunião, vá
anotando,
logo
abaixo
dos vá
rios itens da agenda com um
sim ,
ou
um não ,
ou
um
decidido ,
o
resultado
das dis
cussões. Palavras semelhantes
podem
ser escritas
pelo
líder
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
38/61
COMO
DIRIGIR REUNIÕES
31
sob sua própria exposição
do
problema central, quando se
termine a discussão dêste. 19
A sumarização
do debate
é
um ponto
vital
da técnica de
dirigir conferências. A apro
selltação de um
sumário
não
pode ser feita como quem faz
um trabalho rotineiro
e mo
nótono.
O sumário
não
deve
constar de
uma
recordação
de
todos os argumentos apresenta
dos, mas sim dos resultados da
discussão. Deve incluir o
se-
guinte:
1. Indicação dds pontos sôbre
os
quais s
chegou a
acôrdo.
2
Indicação dos
pontos
sôbre
os quais
não
se chegou a
uma
solução, por falta
ele
informa
ções necessárias para fazê-lo ou
porque
houve
divergências (ca
be aqui uma
palavra
do
líder
a respeito
do
que
fará
para que
o grupo
tenha
as informações
19 Op.
cit.
págs. 69
e
70.
necessárias e
para que se
r -
~ o h a m as
divergências) .
3. Notícia
do
quanto
se
con
seguiu progredir na solução das
divergências ocorridas.
Cumpri-
rá acentuar que
as
divergências
não são necessàriamente aspec
tos negativos de uma conferên
cia. Aliás, uma conferência em
que não ocorrem divergências é
coisa
para
temer. Se estas
não
aparecerem, talvez falte motiva
ção e interêsse aos
participan-
tes ou será porque se realiza
em atmosfera de imposiçãO.
Em
geral, é mais fácil resolver di
vergências e
sair
de uma argu
mentação
inconseqüente
que
aviventar
um grupo conformis
ta e desinteressado.
desejável que
as
discussões
em conferências levem
todo
o
grupo
até certo ponto a uma
unanimidade de decisão.
Quan-
elo isso
se
torne
impossível, é
necessário o recurso do voto.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
39/61
32
CADER;-iOS DE AD:\U;-irSTRAç;ÃO
p é ~ L I C
Uma v z que o
líder
esteja
razoàvelmente seguro ele que a
discussão se estendeu a todos
os
pontos
referentes à
questão
submetida ao grupo cumpre
lhe: a) fazer
um
sumário
fin l
do
que foi dito, salientando
as
principais idéias apresentadas;
b) pôr em votação o assunto,
para
que se chegue a
uma
de
cisão, após a qual não
se
per
mitirá nenhuma outra
discussão
sôbre o
tema.
o voto da maioria
indicará
que o problema recebeu, na
quele momento a melhor so-
lução, na
opinião
do grupo.
Será sábio, portanto pô-la em
execução.
A falta de planejamento ClU
dadoso é como já
se
disse, a
deficiência
que se encontra
mais
comumente
em uma
agenda.
A
maioria das agendas
apenas
re
laciona os
problemas
por dis
Clltir;
não
há a devida preo
cupação
de grupá-Ios segundo
algum critério e realçar-lhes os
diferentes aspectos. E, assim,
essas agendas
pouco se
distin
guem umas das outras; são mo
nótonas, incapazes
ele
alertar
os
parth:ilJantes da reunião
para
os
asperLos importantes dos pro
blemas em l?auta. Tais proble
mas não devem ser
sàmcnte
ar·
rolados, mas dispostos ele forma
que
ensejem uma seqüência ló
gica para a discussão.
Os líderes
sempre se
pergun
tam
se
devem fazer
circular
com
antecipação as agendas e a do
cumentação
existente sôbrc
os
problemas por debater.
Se
a
conferência não é uma
reunião
regular de negócios
Ou ele
trei
namento
mas uma reunião em
que deva ser tratado o maior
número
possível de questões, é
indispensável que a agencIa
se.ia
preparada com a maior minú
CIa
e que circule com anteci
pação.
A distribuição prévia da agen
da ajuda os
participantes d
conferêncl\l, í
formular
ante>
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
40/61
COMO
DIRIGIR RElJKIÕES
de se
reunirem,
suas opiniões
sôbre os
vários assuntos quI
hão de ser debatidos; ajuda-os,
portanto,
a se
informarem
to
dos, a um só tempo,
quando
reunidos, da
melhor maneira
possível,
quanto
a êsses assun
tos.
Quando
os problemas por
tratar se acham
bem
definidos
para
quantos
participarão da
reunião, é-lhes mais fácil com
preender o objetivo ou objeti
'os
ela conferência. Além disso,
s membros
de
um grupo que
,ão
a uma conferência
com
a
sensação de que se encontram
preparados
para
ela (como, na
turalmente,
desejaria o líder)
sentem-se seguros e
experimen-
tam, com isso,
intensa
satisfa
ção pessoal. Um dos inconve
nientes da preparação prévia
elos membros de
uma
conferên
cia, quanto aos pontos a serem
discutidos, é que há como
que
uma cristalização ou congela
mento
de opiniões antes de
ocorrer
o debate, o que
torna
elifícil a unanimidade de deci-
são ou a
mudança
de pontos
de vista durante a
reunião.
Os
membros
de
um grupo
lêm necessidade ele saber exa
tamente
qual é o assunto a ser
discutido, antes que possam
preocupar-se com êle. A apre
sentação oral ele uma questão
complexa ou longa, mas
muita
vez de vital
importância, pode
trazer confusão
ou
exigir mais
que
o razoável ela
memória
elos
que
a ouçam.
MARY SWAIN'
RON'TZAlIN
sugere que a agenda
conste de três partes e seja en
viada
com antecedência aos
que
participarão ele uma
reunião.
A
Parte
eleve cOnter comu
nicações que exijam apenas pro
vidências de
rotina
ou
nenhuma
providência. Os tópicos da
Par-
te
serão apresentados com
recomendações. Devem ser lidos
com cuidado antes da reunião.
Se
o
grupo
aceitar as recomen
dações, poder-se-à
tomar
ràpi
damente uma
decisão, e o res
tan te elo
tempo
será usado com
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
41/61
34
CADER: \OS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
a
Parte lII que
conterá uma
série de tópicos sôbre os quais
se deseja aconselhamento ou
debate.
'
20
Alguns líderes encorajam os
membros
do
grupo
a apresen
tar
por
escrito, com antecedên
ci
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
42/61
COMO DIIUGIR REUNIÕES
35
dos partiópan tes. Depois de
um
certo tempo
de
reunião
aumentam gradualménte a imo
paciência
e o desejo
de
termi-
nar
dos participantes o
que
causa um
tratamento
rápido
superficial dos
problemas ainda
não
examinados.
Isso evidente·
mente anula em grande parte
os fins da
conferência.
Quando
se
planejam
reuniões
com duo
ração de muitas
horas
há que
estabelecer
intervalos de
5
mio
nulos
após cada
hora e meia
de
trabalho.
O
líder
que prepara
cuidado.
samente a agenda tem a oportu·
nidade
de esclarecer-se quanto
::0
caráter escopo e duraç:io do
debate
que
terá
lugar na confe.
ência.
A
estrutura da agenda
é o único recurso seguro
de que
dispõe
para
controlar
a
duração
de uma
reunião.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
43/61
VIII A
AVALIAÇÃO O
~ X T O
E
UM
CONFERÊNCIA OU REUNIÃO
J
lá
uma série de escalas cria-
das e aplicadas por especialistas
com o
auxílio
das
quais
se pro-
cura avaliar a atuação da pes-
soa que dirige conferências ou
delas participa. Reproduzimos
a seguir uma dessas escalas
ideada
por
LFRED
l\f
COOPER
Tem
grande
valor
como
instru-
mento de medida e é útil indi-
cador
dos fatôres de que depen-
de o êxito de uma conferência:
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
44/61
Simpatia:
Respeito:
Propriedade
ATUAÇÃO
DO
LIDER
O
1
Qual
foi o grau de afabilidade tolerância e
verdadeiro
senso de
humor demonstrado
pelo líder?
O
100
Manteve o líder
durante
todo o tempo um completo
domínio da situação?
de expressão: O
1
~ _ .
Até
que ponto foram
as
i:1tervcnções do líder conci
sas pertinentes e vívidOls?
Objetividade:
O
1
lnterêsse
:
Grau de
par-
Foram os
assuntos apresentados
de tal forma
que
o
grupo
pôde,
sempre compreendê-los e
saber que
pro
blemas se tinha em mira resolver?
ATUAÇÃO
DO
GRUPO
o
1
Quanto do interêsse se dispersou? Quanto de
distração
foi
bastante
para
que se desviasse o interêsse?
ticipação : O
1
Quanto falou o grupo voluntàríamente?
Como
se dis
tribuiu essa
participação
entre os presentes?
Qualidade da
participação:
O
1
Nota média:
Até que
ponto
os participantes, em
suas
reações con
tribuiram
com idéias
próprias?
Até
que
ponto houve
a tendência de seguir os outros?
Observado por:
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
45/61
38
CADJ.:lL WS
DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Ainda que
os
elementos
ela
escala
que
figura na púgina an
terior
não devam
ser conside
rados de
per
si,
pois
se
entro
sam intimamente, cremos
opor
tuno destacá-los para dei to de
bleves
comentários. A
simpatia
depende da afabilidade,
impar
cialidade,
justiça,
senso
de
hu
mor e
in
terêsse do líder pelos
membros do
grupo.
O elemen
to
rcspcito
é
mais
importante
que
a simpatia. Ainda
que
um
não deva excluir o outro, me
lhor será
que
o líder perca a
simpatia
que
o
respeito
do gru
po. Ao mensurar-se aquilo a
que estamos chamando respeito,
visa-se,
sobretudo,
a
verificar
o
grau do
contrôle
que
O líder
exerce sôbre o
grupo,
bem como
o autocontrôle que revela em
situações inesperadas. Em
pro-
jJrÍcdade de expressão
inclui-se
a clareza,
concisão
e
oportuni
dade da palavra do líder. A
objetividade
na
apresentação
21
Op
cit., pág. 96.
dos assuntos é um dos
elemen
tos
mais
importantes
na
direção
de uma reunião ou c()J1ferênóa;
depende do cuidado
com
que
o
líder planeja, da maneira por
que concebe
e formula o
que
deve entrar na pauta,
bem
como
do
modo pelo qual manipula
tôdas as fases da reunião. Se-
gundo COOPER, é
neste parti
cular que o dirigente de
uma
reunião tem maior oportunida
de de
demonstrar
sua
habilida
c:e
Deve
programar a conferên
cia cuidadosa e cientificamente,
passo
por
passo, idéia por
idéia.
Ainda
que
tenha
atributos
pes
soais extraordinários,
que pode
rão
ser
úteis
em
muitas
circuns
tâncias da conferência, será an
tes
pelo planejamento
e exe
cução
cuidadosos que
dominará
a arte da liderança 21. O
interêsse avalia-se pelo grau de
atenção dispensada pelo
grupo
à discussão; o gr u
de partici-
pação,
pelo
volume da partici-
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
46/61
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
47/61
4
CADER: >JOS DE AD;\II ISTRAÇÃü PÚBLICA
vem ser freqüentes, pois do con-
trário
a conferência degenera
em sessão burlesca. Devem sur-
gir
de
onde
em onde, mesmo
quando grupo luta
com pro-
blemas
da
mais séria natureza.
Além dessa função
de
válvula
de escape, o
líder
social seria
a pessoa à
qual os
membros
exporiam
eventuais
problemas
não
incluídos
entre os
temas
da conferência.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
48/61
X QUALIDADES GERAIS O LlDER
U
ma
pessoa se tornará um
líder eficiente de conferências
se
tiver
aproximadamente
as
mesmas qualificações que fazem
um bom executivo. Sendo as-
sim nesta parte do presente tra
balho ocupamo-nos dos
atribu-
tos constitutivos da capacidade
de liderança seja
ou
não para
conferências. Eis alguns atri
butos
desejáveis
em um
líder
especialmente
para
o que diri
ge conferências:
1. Cumpre-lhe saber como
refrear seu próprio desejo de
auto-expressão de sOrte que o
grupo tenha oportunidade
su
ficiente para sentir
por
si os
problemas e sôbre êles
pronun-
ciar-se. Espera-se que
tenha
ha-
bilidade para
formular
e ende
reçar ao grupo questões esti
mulantes.
2.
Deve estar imbuído de um
,entimento de
genuína
cama
radagem
para com os outros
que se manifeste em cortesia
e sincero interêsse
por
todos
do grupo; pela cordialidade e
empatia;
pela
compreensão dos
problemas
e necessidades espe
cíficas de cada um.
3. Mede-se geralmente boa
liderança
em têrmos
do que
tenha
de popularidade,
eqüani-
midade
moral
elevado e
produ-
tividade.
4. líder deve ser justO e
compreensivo
para com
s
ele
mentos do grupo evidenciar
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
49/61
42 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
alto
grau de
imparcialidade
e
tato; ser receptivo a sugestões
e críticas.
Os líderes se distin
guem
dos outros membros de
um
grupo por
sua maior incli
nação
por dar
e desejar infor
mações e
por
avaliar e inter
pretar
situações.
5. Tem
de ser competente
e versátil. Os líderes eficientes
são peritos em analisar situa
ções e
provocar
a ação reque
rida. Sentem, também, as mu
danças
de
condições
que
cor-
ram no
seio
do grupo
e são
flexíveis
quando se trata do
comportamento do mesmo, ante
nOvas situações.
6. Deve
ter
confiança e
se-
gurança
em
si, em alto grau;
ser capaz de pensar indepen
dentemente.
7. Precisa ter a habilidade
de
inspirar
confiança e
ter
a
capacidade de
motivar
a outros.
8.
O
líder
tem
de
possuir
vitalidade, entusiasmo (que é
contagiante e grande energia
psíquica.
9. Tem de possuir
genuíno
senso de
humor
e ser
capal
de despreocupar-se, evitando
assim nervosismo e atitudes
impositivas.
10. Tem de possuir a ha
bilidade de ver o óbvio e de
não
introduzir complexidade
onde
são possíveis as simplifi
cações.
11. Necessita de
habilidade
para
neutralizar eficientemente
as várias transgressões
que
ocor
ram
em
uma
conferência:
IULJi
ta vez
um membro
monopolin
a palavra,
há
conversação
entre
alguns membros,
ou
ocorrem
Dutros comportamentos obstru
tivos.
12 Precisa
dar
ao
grupo
a
impressão de
que
a
reunião
não está sendo dirigida
] 3. Deve ter
uma
atitude de
responsabilidade ante o grupo
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
50/61
COMO
DIRIGIR
REUNIÕES
4
e ante os resultados das de
cisões.
14. Deve ter a capacidade de
ver
os
problemas em grandes
perspectivas e em têrmos de
objetivos de longo prazo.
15.
Deve ter capacidade para
delegar
autoridade
assim como
responsabilidade.
16
É preciso que tenha uma
compreensão clara de oportuni-
dade
que
deve manifestar-se
sempre trate-se apenas de in
dagar do cumprimento
de
uma
questão ou de decidir
quanto
ao
momento
de agir cOm res
peito
a
uma
decisão de
maior
importância.
17. Precisa de habilidade
para
integrar
o
comportamento
do
grupo.
Embora a natureza da função
de liderança
em qualquer
gru
po seja influenciada
pelo
obje
tivo específico a que visa e
também por contingências ine-
rentes ou não ao próprio grupo
a liderança em linhas gerais
consiste
naquelas
funções que
propiciam
a definição dos obje
tivos do grupo a orientação
do mesmo em direção de seus
objetivos a aperfeiçoar
as
inter
relações e interações entre
os
elementos
do grupo.
Ao líder
ca be também pôr os recursos
ela
organização ao alcance de
todos. Em resumo
liderança
é
chefia que
formula
diretrizes e
obtém coordenação. É respon
sabilidade do líder por iniciar
a execução aclarar dúvidas qüe
surjam providenciar a adoção
ele
procedimentos e planos
manter
a atenção do
grupo
nos
objetivos avaliar a
quantidade
e
qualidade do
traualho reali
zado e fornecer com presteza
tôdas as informações necessá
rias. Entre as funções destina
das a fazer elo
grupo uma
uni
dade bem
coordenada incluem
se as seguintes: estabelecer re
lações harmoniosas entre os
membros do mesmo; arbitrar
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
51/61
44
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
nos casos
da
conflitos e dispu
tas;
estimular
e encorajar;
intensificar
a cooperação e
a
interdependência
entre
os
membros.
Em conclusão deve dizer-se
que
em
última análise o
líder
tem responsabilidade total
pelo
êxito ou fracasso de uma con
ferência.
Um bom
conhecedor
das técnicas
aqui
esboçadas
poderá
controlar
qualquer si
tuação que
surja
em
uma con
ferência; e
se
esta
deixa de
realizar os objetivos a que vi
sou será antes por causa das
deficiências
de
quem a
dirige
que
por
causa
de
situações di
fíceis aparecidas em seu
tra115
curso. Um
líder
trabalha com
um grupo e a característica
mais acentuada de
um
grupo é
sua tendência
para adotar
opi
niões uniformes e
padrões de
comportamento. Os estudos sô-
bre liderança
treinamento
e
mudança de hábitos revelam
ser imensamente mais fácil con
seguir que um certo número
de pessoas adotem um dado
tipo de comportamento quan-
do formam
elas um grupo
do
que quando estão isoladas
umas
das
outras.
É êsse aspecto
da
dinâmica o grupo que
torna
a
tarefa do líder aparentemen-
te hercúlea uma
tareIa
que
pode
ser
eficientemente
desem
penhada.
-
8/18/2019 Como Dirigir Reuniões
52/61
x - SUMÁR O
A conferência tornou-se o
ma S
valioso
instrumento
das
organizações democráticas,
quer
se vise à formulação de polí
tica, quer à consecução de acôr
do em assuntos pertinentes a
uma organização quer
se
obje
tive a divulgação de idéias ou
informações.
Nada
pode
desmerecer mais
qualquer conferência que o fato
de não chegar aos resultados
almeja los. Ora, é quase sem
pre
possível
obter
bons resul
tados através do planejamento
cuidadoso,
da
liderança
hábil
e
da compreensão da dinàmica
cio
grupo
de sorte
que
neste
trabalho, tivemos por fim a
análise dos princípios que po-
clem serYlr
de
guia e auxilio
