Como Elaborar Estratégias de Negócios - PME Estadão-FAAP - out12

Prof. Renato Borgheresi

Profissional há 32 anos.

Sócio Diretor da Strat Consulting, empresa especializada em

gestão de marketing nas áreas de treinamento e consultoria.

Mestre em Administração e Planejamento - PUC-SP.

Atualmente, Professor de Pós-graduação da FAAP.

Foi professor Sênior 3 de MBA da ESPM por 14 anos e

Coordenador acadêmico da pós-graduação.

Co-autor do livro Transformações do Trabalho, Editora Olho

D’Água, São Paulo, 2002.

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 3

Breve apresentação

Prof. Renato Borgheresi

Por quê criar uma

Estratégia?

6

LOJAS

BRASILEIRAS

http://www.clickfome.com.br/patrocinadores/soletur.gif

http://www.murilochaves.lel.br/tradicional/IMOVEIS/logos/Banco Econ%F4mico (2).gif

http://www.central-camera.com/intros/images/Pol_logo_2.jpg

http://www.elshadai.com.br/elebra.gif

http://www.sulfabril.com.br/novacolecao/espanhol/main.php

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.geocities.com/picketf.geo/tectoy.gif&imgrefurl=http://www.geocities.com/picketf.geo/tec.html&h=44&w=162&sz=2&tbnid=tWcbL41efKsJ:&tbnh=24&tbnw=88&start=1&prev=/images?q=logo+tectoy&hl=pt-BR&lr=&ie=UTF-8&sa=G

http://www.interclinicask.hpg.com.br/

http://www.ripasa.com.br/index.cfm

O quê faltou a essas empresas?


Acesso a Tecnologia?

Acesso a Capital?

Energia para trabalhar?

Interesse pelo sucesso?

Relacionamentos?

Qualidade em Produtos e Serviços?

Pessoal qualificado ?

Infra-estrutura?

Conhecimento técnico?

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VISÃO DE FUTURO

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

CORAGEM PARA MUDAR

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

Os sonhos e expectativas de quem as fundou?

A situação social e familiar dos colaboradores?

Os empregos indiretos que a atividade gerava?

Os elos da cadeia produtiva que havia?

Outros aspectos jurídicos, financeiros, etc.?

Ao sucumbirem, como ficaram...?


DESAFIOS HOJE…

•Mercados modificam-se rapidamente

•Empresas não conseguem manter vantagem

competitiva

•Profissionais devem buscar nova postura

profissional


Em 2020:

• Como será o MERCADO da sua empresa?

• Como deverá ser a ESTRUTURA da sua empresa?

• Como deverá ser a ESTRATÉGIA da sua empresa?

• Como serão os PROCESSOS da sua empresa?

• Qual deverá ser o perfil das PESSOAS em sua empresa?

HORIZONTE 2020


GERENCIAR NEGÓCIOS É

GERENCIAR

MUDANÇAS


O Ambiente de negócios


ECONÔMICO

TECNOLÓGICO

SÓCIO-

CULTURAL

GLOBAL

DEMOGRÁFICO

POLÍTICO-

JURÍDICO

AMBIENTE DA INDÚSTRIA

(SETOR)

AMBIENTE DA

CONCORRÊNCIA

Ser empresário é correr riscos, mas calculados.



Peter

Drucker

O que vem por aí?

Como entender

o jogo e me

antecipar

à jogada?


1997

126 milhões de celulares no

mundo…


Fonte: Wireless

Intelligence

quase

5 bilhões.

2011

TENDÊNCIAS:

MERCADO / CONSUMO

MOBILIDADE: Tecnologia e convergência

CONVENIÊNCIA: Conforto e acomodação

COMODITIZAÇÃO: Perda da percepção de valor

Competição por preço.



65 anos

65 anos

Fonte: IBGE

20

65 anos

65 anos

Fonte: IBGE

Em resumo:

73%

Estratégia para quê?



Estratégia - A palavra vem do grego antigo stratègós

(de stratos = "exército", e "ago“ = "liderança" ou

"comando“, tendo significado inicialmente "a arte do

general").

“Um general tem o direito de errar, mas

não o de ser surpreendido”

Pensamento grego

Estratégia é um conjunto de objetivos e metas, os quais são atingidos através de políticas e planos essenciais;

Estratégia é o alinhamento entre a Organização e o Ambiente;

Estratégia é um conjunto integrado de ações que buscam assegurar uma vantagem competitiva sustentável;

Estratégia é um enfoque para usar os recursos existentes dentro das limitações do ambiente competitivo de forma a atingir um conjunto de metas.

O que é Estratégia?


A finalidade das estratégias


É estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem

alcançados os objetivos e os resultados.

• Estabelecer uma Vantagem Competitiva Sustentável em relação a concorrência;

• Alocar os Recursos Limitados de Forma Eficaz para se Atingir um Conjunto de Metas e Objetivos Definidos;

• Lidar com as Incertezas e Riscos;

• Tomar Decisões sobre o que Focar e o que Não Focar.

LEMBRE-SE…

• Não há como provar de antemão que uma Estratégia é Certa ou será bem Sucedida. Não há resposta certa;

• Previsão (antever o futuro) é diferente de Estratégia (agir hoje para atingir um futuro desejado).

Importância de ter uma Estratégia


POTENCIALIDADES

E FRAGILIDADES

DA EMPRESA

AMEAÇAS E

OPORTUNIDADES

DA INDÚSTRIA

EXPECTATIVAS

DOS CLIENTES

E DA SOCIEDADE

DIRETRIZES DOS

ACIONISTAS E

DA ALTA

ADMINISTRAÇÃO

FATORES

INTERNOS À

EMPRESA

FATORES

EXTERNOS À

EMPRESA

ESTRATÉGIA

COMPETITIVA

Michael Porter

Contexto onde a estratégia é formulada

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Estratégias de Sobrevivência Redução de custos

Desinvestimento

Liquidação do negócio

Estratégia de Manutenção Estabilidade

De nicho

Especialização

Estratégia de Crescimento Inovação

Internacionalização

Joint venture

Aquisição

Estratégia para Desenvolvimento De Mercado

De Produtos e serviços

De Finanças

De Capacidade

De Estabilidade (fusão)

GERENCIAMENTO +

ESTRATÉGIA

=

• Traduz as projeções futuras em ações gerenciáveis para atingir um resultado claramente definido;

• Não deve ser confundida com Orçamento;

• Presta-se a projeções de curto a longo prazos;

• Deve ser ágil para responder às mudanças, às ameaças e às oportunidades;

• Exige controle, avaliação e correções;

• É cíclica;

• Dirigida.

Gestão Estratégica


1. Definição dos elementos estratégicos

2. Análise do ambiente externo Análises Estratégicas

3. Análise interna

8. Monitoramento e Controle Controle das Ações

6. Elaboração do Plano de ações

5. Formulação das estratégias

4. Definição de objetivos e metas

Formulação e Seleção das Estratégias

7. Implementação da estratégia Implementação das Estratégias

Estrutura da Gestão Estratégica


Formular estratégias para...


• Aumentar a participação de mercado.

• Utilizar tecnologia moderna e inovadora.

• Desenvolver otimizados canais de distribuição.

• Abrir novos mercados para os produtos e serviços existentes.

• Aumentar o poder relativo da empresa no mercado já

existente.

• Criar alianças estratégicas ou integração vertical.

• Posicionar a marca com diferenciação.

Estratégia

Forte

Estratégia

Fraca

Foco no

futuro Fraco

Foco no

futuro Forte

Vendendo

almoço para

comprar

jantar

Defendendo

o passado

Construindo

o futuro

Muita visão

pouca ação


Critérios para avaliar uma Estratégia


Alinhamento com aspectos internos e externos

Aliada a visão, missão, valores, objetivos e metas.

Grau de risco em relação ao estabelecido

Horizonte de tempo considerado

Criação de vantagem competitiva duradoura

Deve criar valor para o acionista e o cliente

Compatível com os recursos disponíveis e a cultura


Atividade


Antes de definir

as estratégias, é

preciso “arrumar

a casa”.

Conjunto de Elementos Estratégicos


VALORES No que acreditamos?

VISÃO Em que queremos nos tornar?

MISSÃO Por quê existimos?

OBJETIVOS O que devemos atingir?

ESTRATÉGIAS Quais são as idéias para atingir os objetivos?

PLANOS Quais as ações mais importantes

Convicções claras e fundamentais que a empresa

defende e adota como guia para a gestão do seu

negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom

e ruim, importante e não importante).

Valores



1. Proximidade ao cliente;

2. Alta performance;

3. Adicionar valor;

4. Renovação;

5. Respeito;

6. Responsabilidade;

7. Sustentabilidade.

1. Pessoas em 1º lugar;

2. Estreito Relacionamento de

Nossas Marcas com o

Consumidor;

3. Liderança de Mercado e de

Atitude;

4. Qualidade Superior;

5. Performance;

6. Comprometimento;

7. Respeito;

8. Ética;

9. Transparência.

Exemplos de Valores

39 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

Para uma empresa, também é importante

definir o que quer ser no futuro.


Em outras palavras...


O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração.

A aspiração de tornar-se "algo".

A inspiração porque esse "algo“ valerá a pena ao ser concretizado.

Exemplo de Visão


Como realizar a Visão?



"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários

um senso comum de oportunidade, direção, significância e

realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão

invisível que guia os funcionários para um trabalho

independente, mas coletivo, na direção da realização dos

potenciais da empresa."

Philip Kotler

Características da Missão

50

Devem especificar o âmbito do negócio:


Você tem isso tudo bem definido e

registrado em algum lugar?

VAMOS EXERCITAR?


1. Quais necessidades dos meus clientes eu quero atender?

2. Quais são as principais características do meu cliente alvo?

3. Quais conhecimentos eu aplico no meu negócio?

5 minutos

Em minha Visão de futuro aspiro um dia me tornar...

MISSÃO

VISÃO

“Nossa Missão é atender

as necessidades dos

nossos clientes com

qualidade, oferecendo

serviços suportados por

tecnologia moderna, a fim

de gerar valor para os

proprietários.”


Cuidado! Evite a missão genérica:

Exemplo de Missão


Exemplo de missão


“ É algo que nunca deve ser respondido pelo produtor, mas sim

pelo consumidor.” Peter Drucker

Se a Missão especifica o âmbito do negócio,

nós sabemos...


...qual é o nosso negócio?

As canetas Mont Blanc, objetos do desejo dos colecionadores e usuários de

canetas sofisticadas, cujo nome é de um monte suíço, são fabricadas de forma

artesanal por uma empresa alemã desde 1906. A empresa oferece garantia de

seus produtos para toda a vida, em caso de defeitos de fabricação.

Parece óbvio que a Mont Blanc está no Negócio de CANETAS. Mas já sabemos

que o cliente não compra o produto e sim o BENEFÍCIO.

A Mont Blanc entendeu que não está no negócio de canetas mas sim no negócio

de ESCREVER COM OBRAS DE ARTE.


A primeira idéia que surge para a resposta é que a

Kopenhagen está no negócio de chocolates, afinal, todas

as delícias fabricadas por essa empresa são de chocolate.

Contudo, a empresa não define seu negócio dessa forma. A

Kopenhagen está no negócio de PRESENTES FEITOS DE

CHOCOLATE.


CORE BUSINESS

Negócio básico / essencial da empresa, que deve

receber a sua atenção preferencial e onde devem

ser concentrados os esforços e os investimentos.

NEGÓCIOS COMPLEMENTARES

São os outros negócios da empresa, que

complementam o seu “core business” e com o qual

devem ter grande sinergia.

Core business = Negócio principal


Ofereça-me uma aparência bonita e atraente.

Não me ofereça roupas.

Ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.

Não me ofereça sapatos.

Ofereça-me segurança, comodidade e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.

Não me ofereça casa.

Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.

Não me ofereça livros.

Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.

Não me ofereça discos.

Não me ofereça ferramentas.

Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante.

Não me ofereça móveis.

Ofereça-me idéias, emoções, sentimentos e benefícios.

Não me ofereça coisas.

Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.

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Não me ofereça discos.

Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.


O que gera valor ?


64

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

Vamos analisar a importância dos sinais tangíveis na

percepção das pessoas sobre a qualidade dos nossos

produtos e serviços.

Observe as próximas imagens e anote numa folha as

suas respostas às perguntas que se seguem.

ATIVIDADE


65

Analise as duas imagens a seguir e responda para cada uma:

1. Que ritmo musical está sendo tocado no ambiente?

2. Que aroma tem esse lugar?

3. Que sensação lhe traz ter que esperar 40 min. pelo seu

atendimento nesse local?

4. Descreva 3 características profissionais do responsável por

esse escritório.

5. Qual é o valor cobrado pela hora do Advogado nessa

empresa?

6. Você confiaria uma causa trabalhista sua para esse

escritório? Por quê?


Escritório de Advocacia

66

67

Escritório de Advocacia

A partir dessa atividade que fizemos, pense um pouco e

responda:

O que a sua empresa gera de VALOR para os clientes?

BENEFÍCIOS = VALOR / PREÇO

Determinam o rumo a ser seguido pela empresa

Identificam o que se deseja realizar

Devem ser

• REALISTAS

• DESAFIADORES

• REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE

Objetivos


A conquista e manutenção do

sucesso dependerão da sua

capacidade de se diferenciar

no mercado.



Como

começar

AO BUSCAR NOVOS CAMINHOS

NORTEIE-SE POR DOIS PARÂMETROS...

• Externo: oportunidades e ameaças;

• Interno: capacidades e sinergias.


Análise SWOT


EXTERNAS

INTERNAS FORÇAS

(Strengths)

FRAQUEZAS

(Weaknesses)

AMEAÇAS

(Threats)

OPORTUNIDADES

(Opportunities)

Por Harvard Business School

Análise SWOT


EXTERNAS

INTERNAS O que fazemos bem?

Que recursos temos?

Quais forças são

reconhecidas?

O que podemos melhorar?

Quais recursos são

inferiores?

Quais fraquezas são

reconhecidas?

FORÇAS FRAQUEZAS

AMEAÇAS

O que faz a concorrência?

A quais ameaças nossas

fraquezas nos expõem?

Quais tendências podem nos

prejudicar?

Quais oportunidades estão

abertas?

Como aproveitar nossas forças?

Quais tendências nos

favorecem?

OPORTUNIDADES

SWOT - exemplo


Capacidade de investimento Centralização das decisões

Qualificação técnica da equipe Burocracia excessiva/morosidade

Reputação e tradição da marca Processos internos muito informais

Confiança dos clientes Inovação em produtos e serviços

Mercado consumidor em crescimento Crise econômica na Europa

Estabilidade econômica no Brasil Desvalorização do Real x Dolar

Renda per capita no setor em elevação Elevação de concorrentes chineses

Aumento da oferta de insumos Crescimento do nº de shoppings

FORÇAS

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

AMEAÇAS


Tempo: 20 minutos

Formulário

entregue

Formulando suas estratégias



Formulário

entregue

Tempo: 20 minutos


Formulário

entregue

Executando as estratégias


Transformando as estratégias em ações junto ao mercado

continua

Executando as estratégias


Transformando as estratégias em ações junto ao mercado

continuação

Em resumo


O passo a passo da estratégia

1. Comece pela Análise externa: relacione as principais

ameaças e oportunidades do mercado mais prováveis de

ocorrer nos próximos 12 ou 24 meses.

2. Em seguida faça a Análise Interna: liste as principais

forças e fraquezas competitivas da empresa. Elas serão

trabalhadas para que a empresa melhore o seu

desempenho e conquiste os resultados objetivados.

3. Transcreva todos os fatores acima nos quatro quadrantes

da SWOT.

Em resumo (cont.)


4. Analise com cuidado e atenção cada quadrante e as

combinações dos quadrantes de Forças x Oportunidades,

Forças x Ameaças, Fraquezas x Oportunidades e

Fraquezas x Ameaças.

5. Dessa conclusão formule algumas estratégias escolhendo

aquelas que melhor se comprometam com as situações

apuradas na SWOT.

6. Para concretizar a estratégia elabore um conjunto de

ações. As ações juntas precisam assegurar que os

objetivos e as estratégias serão perseguidos de forma

consistente.

O passo a passo da estratégia

Albert Einstein

“Não há nada que seja

maior evidência de

insanidade do que fazer

a mesma coisa dia após

dia e esperar resultados

DIFERENTES”.



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