Como Estabelecer e Gerenciar Indicadores de Desempenho para um PMO

Luis NegreirosRodrigo ThahiraAmérico Pinto (coordenação)

Como Estabelecer e GerenciarIndicadores de Desempenho para um PMO

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2

3

4

Conceitos O que é um PMO? Como classificar um PMO? Quais os “serviços” típicos de PMO?

IndicadoresQue tipos de indicadores podemos utilizar? Como ajudam a demonstrar o valor do PMO?

O trabalho do grupo PMO Master ClassComo foi realizado o trabalho? Quais os próximos passos?

Análise de indicadoresQual a nossa percepção a respeito de indicadores do PMO? E a do grupo PMO Master Class?

Agenda

O que é de

verdade

um PMO ?

Para começar...

Um PMO “Prestador de Serviços” vai...

Entender quem são seus clientes e quais são as suas necessidades

Ter uma missão e uma visão

Conhecer as suas forças e fraquezas, suas oportunidades e ameaças

Definir de forma clara quais serviços serão prestados aos seus clientes

Ser capaz de avaliar e acompanhar a qualidade dos serviços prestados

Ser capaz de avaliar a satisfação de seus clientes

Compartilhar metas com seus clientes, buscando obter maior compromisso e menor resistência ao seu trabalho

Entender que o PMO só existe para atender aos seus clientes...

Um PMO “Prestador de Serviços” vai...

...ou perderá completamente o

sentido !

Como podemos tipificar um

PMO ?

Autores Tipificação Proposta

Hill The Project Office

The Basic PMO

The Standard PMO

The Advanced PMO

The Center of Excellence

Letavec The Strong PMO

The Consulting PMO

The Blended PMO

Crawford The Project Control Office

The Business Unit PMO

The Strategic PMO

Englund, Graham,

Dinsmore

The Single Project Office

The Business Unit Project Office

The Strategic Project Office

The PM Center of Excellence

The Project Support Office

Perry The Project Control Office

The Business Unit Project Office

The Strategic Project Office

Pinto, Cota, Levin The Project/Program Project Office (Strategic/Tactical/Operational)

The Departmental Project Office (Strategic/Tactical/Operational)

The Enterprise Project Office (Strategic/Tactical/Operational)

PMO Nível 1

PMO

Nível 2

PMO Nível 3

CEO

Engenharia TI Marketing

Programa Projeto Projeto Projeto ProjetoPrograma

O que é maturidade de um PMO?

Ab

ord

ag

em

de a

tuação

Estratégica

Tática

Operacional

Escopo de influência

Corporativo DepartamentalPrograma

Projeto

Uma nova proposta de tipificação de PMOs

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG

Program Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for

Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.

Quem são os clientes de um PMO e o que esperam em termos

de serviços ?

Quais serviços são prestados pelo

PMO?

Gestão estratégica

Aprendizagem organizacional

Serviço não agrupados

Monitoramento e controle da

performance dos projetos

Desenvolvimento de competências

em GP e metodologias

Gestão de multiprojetos

Grupos de serviços mais comuns em

PMOs

Grupos mais Comuns de Serviços em PMOs

(*) Segundo os autores, não foi

possível agrupar estes serviços

4 4

5

5

6

3

27

Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the

Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management

Institute.









Serviços



4 4

5

5

6

3



Institute.

• Informar o status dos projetos para a alta gerência

• Monitorar e controlar o desempenho de projetos

• Implementar e operar sistemas de informação dos projetos

• Desenvolver e manter um project scoreboard











4 4

5

5

6

3



Institute.

• Desenvolver e implementar a metodologia padrão

• Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento

• Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização

• Prover mentoring para os Gerentes de Projetos

• Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização

Serviços











4 4

5

5

6

3



Institute.

• Coordenar e integrar projetos de um portfólio

• Gerenciar um ou mais portfólios

• Identificar, selecionar e priorizar novos projetos

• Gerenciar um ou mais programas

• Alocar recursos entre os projetos

Serviços











4 4

5

5

6

3



Institute.

• Prover aconselhamento à alta gerência

• Participar do planejamento estratégico

• Gerenciar os benefícios de programas

• Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos

Serviços











4 4

5

5

6

3



Institute.

• Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO

• Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos

• Conduzir auditorias de projetos

• Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas)

• Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas -

• Implementar e gerenciar banco de dados de riscos

Serviços











4 4

5

5

6

3



Institute.

• Gerenciar interfaces de clientes

• Executar tarefas especializadas para os Gerentes de projeto

• Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos

Serviços

Como os serviços prestados pelo

PMO se comportam em termos de

valor?

Valor Percebido

Va

lor

Efe

tivo

+

+

Valor percebido e valor efetivo

-

Baixo valor percebidoBaixo valor efetivo

Baixo valor percebidoAlto valor efetivo

Alto valor percebidoAlto valor efetivo

Alto valor percebidoBaixo valor efetivo

Indicadores de um PMO

Que indicadores podem ser usados

para medir a performance do

PMO?

Performance dos projetos

Performance do negócio

Performance em cada serviço

Indicadores de um PMO

V A L O R

Materializando o Valor do PMO

Materialização do valor

Expectativas

do Cliente

Serviços e Indicadores

do PMO

Benefícios

Gerados

Percepção

de Valor

01020

30

40

50

60

70

80

90100

110

85%

42%77%

O trabalho realizado...

Brainstorming “DNA” dos indicadores 2012...Na web !

Passo a passo

Qual a nossa visão sobre os indicadores

dos principais “serviços” do PMO?

Qual a visão do grupo PMO Master Class?

Vamos comparar?

Percepção da alta gerência da importância dos relatórios emitidos

Informar o status dos projetos para a alta gerência – 83%MONITORAMENTO E CONTROLE DA PERFORMANCE DOS PROJETOS

75,1%

Regularidade do fornecimento de reports à alta gerência

Percentual de projetos com informações nos reports do PMO

(*) = Inconsistência = 0,03

17,9%

7,0%

Percentual de projetos aderentes à metodologia

Desenvolver e implantar a metodologia padrão – 76%DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS

51,4%

Grau de qualidade na utilização da metodologia

Frequência de revisão da metodologia


29,3%

15,8%

Grau de percepção da contribuição da metodologia

3,5%

Grau de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status reports

Monitorar e controlar o desempenho de projetos – 65%MONITORAMENTO E CONTROLE DA PERFORMANCE DOS PROJETOS

47,6%

Percentual de projetos “on time” e “on budget”

Percentual de solicitações de mudanças avaliadas nos projetos


25,2%

20,2%

3,5%3,5%

Regularidade de emissão dos status reports

Percentual de questões resolvidas nos projetos

Desenvolver as competências dos profissionais (incluindo treinamentos) – 65%DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS

Percentual de aderência entre competências existentes e necessárias

33,5%

Grau de aproveitamento nos treinamentos realizados

Grau de satisfação com treinamentos realizados


29,2%

17,3%

13,6%6,4%

Horas de treinamento por profissional

Percentual de profissional treinados

Implementar e operar sistemas de informação dos projetos – 60%MONITORAMENTO E CONTROLE DA PERFORMANCE DOS PROJETOS

Grau de disponibilidade do sistema

49,4%

Grau de resolução de problemas relatados

Percentual de usuários do sistema em relação aos envolvidos nos projetos


22,7%

11,3%

10,4%

3,4%

Percentual de automatização dos processos da metodologia

Percepção de agilidade proporcionada pelo sistema

Percentual de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders

2,8%

Grau de utilização das ações recomendadas pelo PMO

Prover aconselhamento à alta gerência – 60%GESTÃO ESTRATÉGICA

46,7%

Percepção da alta gerência da importância das orientações passadas pelo PMO

Regularidade de participação do PMO nas reuniões com a alta gerência

(*) = Inconsistência = 0,0046,7%

6,8%

Coordenar e integrar projetos de um portfólio - 59%GESTÃO DE MULTIPROJETOS

Percepção da atuação do PMO como integrador pelos stakeholders

Grau de participação dos stakeholders nas reuniões

Regularidade de emissão de relatórios de impactos de relacionamentos entre projetos


Grau de realização das reuniões promovidas pelo PMO

59,9%

27,3%

6,6%

6,1%

Percepção da alta gerência da importância do scoreboard para a tomada de decisão

Desenvolver e manter um project scoreboard– 58%MONITORAMENTO E CONTROLE DA PERFORMANCE DOS PROJETOS

74,3%

Regularidade de atualização do scoreboard

Grau de abrangência de projetos no scoreboard


19,4%

6,3%

Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização– 55%DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS

Grau de realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GP

Grau de regularidade da avaliação de maturidade em GP da organização

Grau de regularidade de publicação da Newsletter do PMO


Grau de regularidade da realização de eventos de promoção do gerenciamento de projetos na organização

46,5%

39,9%

9,1%4,5%

Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO – 50%APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Nível de satisfação dos clientes do PMO

39,7%

Quantidade de clientes atendidos pelo PMO

Frequência de reuniões da equipe do PMO


20,3%

16,3%

9,4%

8,7%

Grau de alocação do PMO em projetos

Desempenho do portfólio de projetos internos ao PMO

Grau de realização dos planos de melhoria do PMO

2,5%

Grau de regularidade da avaliação do PMOpor seus clientes

Grau de regularidade da avaliação de maturidade do PMO

1,7%

1,6%

Participar do planejamento estratégico – 49%GESTÃO ESTRATÉGICA

Percepção pela alta gerência do papel do PMO na definição da estratégia

Regularidade de participação do PMO em reuniões para elaboração do plano estratégico

Grau de relacionamento das iniciativas propostas aos objetivos estratégicos


Grau de participação das áreas na elaboração do plano estratégico

58,7%

24,1%

6,6%12,0%

5,2%

Grau de satisfação dos profissionais atendidos

Prover mentoring para os gerentes de projeto– 49%DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS

76,9%

Quantidade média mensal de horas de mentoring por profissional

Percentual de profissionais atendidos em relação às solicitações feitas ao PMO


12,7%

10,4%

Gerenciar um ou mais portfólios - 49%GESTÃO DE MULTIPROJETOS

Percepção da adequação da proposta de portfólio pela alta administração

41,0%

Percentual de realização física do portfólio

Grau de regularidade da emissão de relatórios de acompanhamento do portfólio


21,4%

21,3%

7,9%5,5%

Percentual de realização orçamentária do portfólio

Grau de aderência dos projetos candidatos à documentação de identificação

Grau de participação do PMO nas reuniões do comitê de portfólio

2,9%

Percepção da composição do portfólio pela alta administração

Identificar, selecionar e priorizar novos projetos - 48%GESTÃO DE MULTIPROJETOS

41,7%

Percentual de demandas propostas analisadas

Participação dos gestores na avaliação das demandas

Percentual de propostas de inclusão de iniciativas durante o ciclo do portfólio


38,3%

13,3%6,7%

Percentual de projetos em andamento com pendências de documentação

Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos – 48%APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

66,7%

Percentual de projetos finalizados e plenamente documentados


33,3%

Grau de realização dos benefícios do programa

Gerenciar um ou mais programas - 48%GESTÃO DE MULTIPROJETOS

66,3%

Percentual de realização dos projetos integrantes do programa

Percepção do acompanhamento da realização dos benefícios pela alta administração


18,0%

8,6%

7,1%

Percepção da atuação do PMO como gestor pelos stakeholders

Percentual de projetos auditados

Conduzir auditorias de projetos - 45%APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

63,7%

Quantidade média de ”não conformidades” por projeto

Percentual de “não conformidades”solucionadas


25,8%

10,5%

Percepção dos gerentes de projeto da atuação do PMO como interface com clientes

Gerenciar interfaces de clientes – 45%SERVIÇOS NÃO AGRUPADOS

41,6%

Percepção dos clientes da atuação do PMO como interface

Percentual de horas de atuação do PMO como interface junto ao cliente


41,6%

13,0%3,8%

Grau de atendimento às solicitações de atuação do PMO como interface

Percentual de projetos que utiliza as ferramentas oferecidas

Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização– 42%DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS

66,7%

Grau de satisfação dos usuários com as ferramentas oferecidas


Percepção dos gerentes de projeto na atuação do PMO no suporte aos projetos

Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos – 42%SERVIÇOS NÃO AGRUPADOS

58,1%

Percentual de projetos “on time” e “on budget” que tiveram atuação do PMO

Percentual de horas do PMO dedicadas ao suporte à gestão dos projetos


18,4%

18,4%

5,1%

Percentual de solicitações de atuação direta do PMO nos projetos atendidas

Grau de satisfação dos gerentes de projeto com a atuação do PMO na alocação de recursos

Alocar recursos entre os projetos - 40%GESTÃO DE MULTIPROJETOS

70,5%

Percentual de horas do PMO envolvidas com alocação de recursos

Percentual de recursos do pool realocados


16,5%

6,5% Percentual de projetos com recursos alocados pelo PMO

6,5%

Percepção dos participantes quanto à contribuição da reunião de lições aprendidas

Conduzir revisões pós gerenciamento de projetos (lições aprendidas) – 38%APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

64,9%

Percentual de reuniões realizadas por projetos realizados

Percentual médio de presença nas reuniões


27,9%

7,2%

Percentual de lições aprendidas identificadas e registradas no banco de dados

Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas – 34%APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

42,9%

Percentual de projetos que acessaram o banco de dados

Grau de percepção da contribuição do banco de dados para os projetos


14,2%

Implementar e gerenciar banco de riscos – 29%APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Percentual de riscos identificados e registrados no banco de dados

42,9%

Percentual de projetos que acessaram o banco de dados

Grau de percepção da contribuição do banco de dados para os projetos


14,2%

Percepção dos stakeholders da importância da atuação do PMO na gestão dos benefícios

Gerenciar os benefícios de programas - 28%GESTÃO ESTRATÉGICA

76,1%

Regularidade na geração de reports sobre o atingimento dos benefícios

Grau de atingimento dos benefícios propostos pelos programas


15,7%

8,2%

Percepção dos stakeholders da contribuição do gerenciamento de projetos para a organização

Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos - 25%GESTÃO ESTRATÉGICA

40,0 %

Percepção dos stakeholders da atuação do PMO como integrador

Regularidade na realização de eventos de estímulo ao GP na organização


40,0%

16,1%

Grau de interesse dos stakeholders em participar dos treinamentos de gerenciamento de projetos

3,8%

Percepção da área de RH da contribuição da atuação do PMO

Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários de GPs – 22%SERVIÇOS NÃO AGRUPADOS

44,0%

Percentual de gerentes de projeto avaliados e contratados

Percentual de gerentes de projeto que deixaram a organização


36,0%

6,7%

Percepção dos gerentes de projeto do apoio do PMO à carreira na organização

6,7%6,6%

Percentual de gerentes de projeto que tiveram evolução salarial

Considerações Finais

Como Estabelecer e Gerenciar Indicadores de Desempenho para um PMO

Leadership & Management

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