Como Fazer Avaliações de Desempenho

8/14/2019 Como Fazer Avaliaes de Desempenho

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Como fazer avaliaes de desempenho

Introduo

Voltar ao topoAvaliar o desempenho do pessoal no um castigo ou um instrumento decontrolo. O objectivo obter um resultado final com efeitos positivos namotivao. A taxa de sucesso dos empregados depende da forma como aadministrao as dirige, avalia, recompensa e nelas deposita confiana. Paratal, o gestor ter de fazer uma anlise das suas expectativas: deve apresentarobjectivos realistas, ter reaces positivas e ser um bom ouvinte.

O sistema de avaliao de desempenho pode ser feito internamente, pelodepartamento de recursos humanos, ou ser subcontratado a uma empresaespecializada na gesto de recursos humanos.

Para que serve a avaliaoVoltar ao topo

Um sistema de avaliao de desempenho uma das ferramentas maisimportantes da gesto de recursos humanos. Com ele, as empresaspretendem:

Reconhecer o desempenho individual dos empregados; Dar a conhecer a sua opinio sobre o desempenho e cada colaborador; Tomar decises sobre a poltica de remuneraes e incentivos; Identificar as deficincias no desempenho e tentar corrigi-las.

Para que a avaliao de desempenho seja eficaz imprescindvel que osavaliados estejam conscientes das bases do sistema, nomeadamente:

Os objectivos que a empresa espera que atinjam; As bases e critrios de avaliao da suaperformance; timing dos resultados, ou seja, quando que a avaliao ir ser

desenvolvida.

Quaisquer distores na avaliao individual destroem a credibilidade dosistema e erram no objectivo ltimo para que foram criados: motivar osempregados e estimul-los para melhorar a suaperformance. Uma avaliaode desempenho pode partir de diversas bases mas a mais utilizada a que sebaseia na gesto participativa por objectivos, um conceito lanado pelo mestre
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Peter Drucker h mais de 50 anos e que pode ser resumido no seguinteprocesso:

Passo 1: Defina os objectivosVoltar ao topo

A fixao clara dos objectivos gerais da empresa e dos de cada departamentoem particular a componente mais importante de um plano de avaliao dedesempenho. Deles depende a eficcia da avaliao. Os objectivos individuaisdevero ser definidos por escrito e serem conhecidos e aceites por cadaempregado antes de assumirem as funes para que foram contratados.Independentemente do tipo de objectivos e da sua abrangncia, eles deveroser:

Quantificveis: Quer atravs de grelhas de avaliao daperformance,quer atravs de indicadores indirectos, como o ndice de satisfao dosclientes e a conformidade com as normas de qualidade, entre outras.

Calendarizados: H que definir, partida, quando que devem serconcludos.

Alcanveis: Definir objectivos que nunca podero ser atingidos irracional. Por isso que a sua aceitao dever ser de comum acordo entreo avaliador e o avaliado.

Ajustveis: importante que os objectivos sejam suficientemente flexveispara se adaptarem envolvente contextual da empresa em permanente

mudana.

Passo 2: Classifique osobjectivos individuais

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Em particular, os objectivos individuais dividem-se normalmente em cincogrupos:

Objectivos de negcio: Visam a contribuio de cada empregado para aconcretizao do plano de aco da empresa.

Objectivos comportamentais: Evidenciam o tipo de comportamentos queo avaliado dever ter para cumprir as funes que lhes foram confiadas.


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Objectivos de auto-desenvolvimento: Tm em conta as acesdesenvolvidas para a melhoria daperformance pessoal.

Objectivos de incentivo: Reportam-se aos resultados concretos a atingirnum determinado perodo de tempo.

Objectivos de desenvolvimento dos recursos humanos: S se aplicama profissionais que tenham a seu cargo a gesto de pessoas.

Passo 3: Estruture oquestionrio de avaliao

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Existem modelos de questionrios pr-definidos, concebidos por empresasespecializadas na gesto de recursos humanos. Porm, cada organizao podecriar o seu prprio questionrio, podendo ainda optar por fazer um para todosos empregados ou diferentes para cada categoria profissional. Qualquer queseja a deciso que a empresa tome, h trs categorias de avaliao bsicas:

Competncias tcnicas para a funo que exerce

Exemplos: "argumenta com rigor tcnico", "organiza o seu trabalho" e"redige correctamente".

Competncias interpessoais com clientes e colegas

Exemplos: "mostra que sabe ouvir", "tem uma capacidade decomunicao adequada" e "utiliza tcnicas adequadas de negociao".

Competncias interpessoais ao nvel da equipa

Exemplos: "colabora com os colegas", "respeita as diferenas deopinio" e "assume responsabilidades individuais".

Passo 4: Escolha uma escala deavaliao

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Cada um dos factores de avaliao inseridos numa das categorias anterioresser classificado numa escala de avaliao. Esta escala de avaliao pode terdiversos formatos. Os mais utilizados so:

Escalas em rectas

So instrumentos de avaliao que visam classificar aperformance individualnuma recta. A escala desenvolve-se entre dois extremos de desempenho entreos quais o avaliador marca a classificao. Existiro tantas rectas quantos osfactores de avaliao.

Exemplo:

Factor de avaliao: Capacidade de assumir responsabilidade pelos actos

Notas:

Classificao "1": o empregado evita as responsabilidades no assumindoas consequncias dos seus actos.

Classificao "7": o empregado avalia e assume integralmente asresponsabilidades dos seus actos.

Escalas comportamentais

O avaliador dever preparar uma grelha de avaliao de desempenho,colocando, preferencialmente, os objectivos individuais do avaliado na primeiracoluna do lado esquerdo. No topo das restantes colunas, sero colocadas asavaliaes. No h normas rgidas quanto classificao global dodesempenho, mas as opes mais frequentes so:

excelente - quando o avaliado excedeu os objectivos fixados; muito bom - se o avaliado excedeu a maioria dos objectivos, mas no

todos; satisfatrio - quando os objectivos foram todos atingidos; medocre - se o avaliado no conseguiu cumprir alguns objectivos; inaceitvel - se a maioria, ou a totalidade, dos objectivos no foi

alcanada.

Exemplo: Escala comportamental para avaliao da qualidade dotrabalho de um vendedor

ExcelenteMuito bomSatisfatrioMedocre

InaceitvelResponde adequadamente s objeces dos clientes


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Conhece bem os produtos que vende

Argumento de um modo claro e persuasivo

Actua de acordo com as normas da empresa

Passo 5: Escolha o mtodo deavaliao

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Os mtodos de avaliao de desempenho mais utilizados so:

Avaliao pelo superior hierrquico

o mtodo mais comum. De acordo com o desempenho individual e com acontribuio para o cumprimento dos objectivos da equipa e da empresa, osuperior hierrquico directo avalia cada um dos seus subordinados. No final,rene com cada um deles, comenta a sua avaliao, revela os principais pontosfortes e fracos dos subordinados e, normalmente, so discutidos em conjuntoos principais pontos a melhorar.

Vantagens: como h apenas um avaliador em cada departamento, ocritrio de avaliao mais homogneo; a avaliao mais objectiva erigorosa.

Desvantagens: os avaliados no tm uma palavra a dizer durante aavaliao, o que pode fazer com que estes se sintam injustiados; osdesentendimentos pessoais entre o avaliador e os avaliados podeminterferir (incorrectamente) na avaliao.

Auto-avaliao
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Todos os avaliados faro a avaliao da sua prpriaperformance, numquestionrio igual ao utilizado no mtodo de avaliao anterior. No final, cadasuperior hierrquico analisa as respostas, faz a sua prpria avaliao,contrapondo-a com a feita pelos avaliados e rene com cada um deles paradiscutirem os resultados.

Vantagens: Supera as deficincias e o descontentamento dos prpriosavaliados com as prticas de avaliao; permite que os avaliados faam umauto-exame e que definam os seus pontos fortes e fracos, tornando-seelementos activos; este mtodo de avaliao incide mais sobre odesempenho ou aces relacionadas com os objectivos, diminuindo atendncia para se apreciar a personalidade do indivduo; estimula oempenho e desenvolvimento dos subordinados.

Desvantagens: efeito de halo, ou seja, tendncia para avaliar todos osfactores segundo a classificao atribuda a um deles; maior inconsistncianos resultados devido a critrios de avaliao diferentes, condicionadospelos pontos de vista individuais de cada avaliado; pode haver a tendncia

para inflaccionar as avaliaes.

Avaliao a 360

um mtodo de avaliao mais sofisticado. Todos os empregados sosimultaneamente avaliadores e avaliados, mas num regime de anonimato, emque no h interaco entre eles. Normalmente, o departamento de recursoshumanos ou (preferencialmente) uma equipa de especialistas subcontratada,que analisa as respostas e faz um relatrio final. As respostas sonormalmente comunicadas a cada um dos avaliados por parte dodepartamento de recursos humanos ou da equipa subcontratada, no havendo

interaco entre os avaliados e os avaliadores.

Vantagens: os subordinados tm a oportunidade de avaliarem odesempenho dos chefes, o que faz com que se sintam mais motivados comum processo de avaliao de que so parte activa.

Desvantagens: apesar de pressupor o anonimato das avaliaes (de formaa garantir que as respostas so, de facto, fidedignas) consideradobastante arriscado, pois pode ter efeitos nefastos ao nvel da motivao edos sentimentos de auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas emgraus mais elevados da hierarquia; a falta de empatia com os chefes podelevar os subordinados a centrarem-se em questes pessoais e no noprofissionalismo dos superiores hierrquicos, atribuindo classificaes maisbaixas do que as merecidas; os critrios de avaliao so muito variados esubjectivos; no h interaco entre os avaliadores e os avaliados depois deconhecidos os resultados.


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Passo 6: Controle o sistema de

avaliao do desempenho

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