Como fazer fu ncionar a governação integrada? · isolamento dos idosos, ... Para que as TIC...

Como fazer fu

Rui Marques (coord.); Carla Martingo; Francisca Assis Teixeira;

Patrícia Boura; Pedro Góis; Pedro Mira Vaz

Uma iniciativa

omo fazer funcionar a governação

integrada?

Síntese do Relatório

; Carla Martingo; Francisca Assis Teixeira; Madalena Saldanha;

Patrícia Boura; Pedro Góis; Pedro Mira Vaz

29 Novembro 2013

com apoio

ncionar a governação

Madalena Saldanha; Nuno Guedes;

Sumário Executivo

1. Como fazer funcionar um modelo de governação integrada é a pergunta da qual se parte. Procuraresponder a esta questão, de uma forma breve eminentemente operacional, através do aprofundamento do conceito de um modelo de governação integrada, bem como quais os bloqueios, facilitadores, críticas e fatores de sucesso.

2. Como pano de fundo, registacomplexos das sociedades contemporâneas (problems) constituem um desafio persistente, apesar do desenvolvimento de novas respostas sociais queEstado, quer da Sociedade civil. Desemprego, pobreza, exclusão social, mausisolamento dos idosos, ou noutra esfera, a segurança nacional, as alterações climáticas, o gestão das cidades são exemplos evidentes.

3. Os problemas complexos são difíceis de definirevidenciam interdependências e multiatravessam fronteiras organizacionais, são socialmente complexos, não têm solução clara e as soluções tentadas registam falhas crónicas e podem gerar novos problemas.

4. As respostas sociais a condicionadas por uma visão burocrática das organizações, marcada pela estrutura em “silo”, com fronteiras bem definidas, divisão rígida do trabalho, modelo hierárquico de autoridade e hegemonia de rotinas e procedimentos, valorizando sobretudo processos, mais do que resultados. Este modelo tem baixa integração e enormes resistências à coordenação e cooperação que atravesse fronteiras.

5. Foram tentadas outras abordagens, como Pública, que valorizava muito a “governação empreendedora”. No entant(p. exº., no maior foco no “cliente”), os resultados foram pobres e sobretudo conduziram a uma fragmentação, com aumento da incapacidade de coor

Sumário Executivo

Como fazer funcionar um modelo de governação integrada é a pergunta da qual se parte. Procura-se responder a esta questão, de uma forma breve e eminentemente operacional, através do aprofundamento do conceito de um modelo de governação integrada, bem como quais os bloqueios, facilitadores, críticas e fatores

Como fazer funcionar esse modelo?

Como pano de fundo, regista-se que os problemas mais complexos das sociedades contemporâneas (wicked

) constituem um desafio persistente, apesar do desenvolvimento de novas respostas sociais quer do Estado, quer da Sociedade civil. Desemprego, pobreza, exclusão social, maus-tratos a crianças e jovens, isolamento dos idosos, ou noutra esfera, a segurança nacional, as alterações climáticas, o cluster do mar ou a gestão das cidades são exemplos evidentes.

O desafio dos problemas sociais complexos.

Os problemas complexos são difíceis de definir com rigor, evidenciam interdependências e multi-causalidade, atravessam fronteiras organizacionais, são socialmente complexos, não têm solução clara e as soluções tentadas registam falhas crónicas e podem gerar novos problemas.

As respostas sociais a estes problemas estão ainda muito condicionadas por uma visão burocrática das organizações, marcada pela estrutura em “silo”, com fronteiras bem definidas, divisão rígida do trabalho, modelo hierárquico de autoridade e hegemonia de rotinas

valorizando sobretudo processos, mais do que resultados. Este modelo tem baixa integração e enormes resistências à coordenação e cooperação que

A resposta burocrática tradicional em “silos”…

Foram tentadas outras abordagens, como a Nova Gestão Pública, que valorizava muito a “governação empreendedora”. No entanto, apesar de alguns avanços

no maior foco no “cliente”), os resultados foram pobres e sobretudo conduziram a uma fragmentação, com aumento da incapacidade de coordenação.

…e a fragmentação da Nova Gestão Pública.

omo fazer funcionar esse modelo?

O desafio dos problemas sociais complexos.

A resposta burocrática tradicional em “silos”…

…e a fragmentação da Nova Gestão Pública.

6. Em simultâneo foi-“sociedade em rede” e “governação em rede”, com potencialidades de cooperação, flexibilidade, rapidez e descentralização

7. A estas teses sucedeuintegrada (GovInt), impulsionada sobretudo a partir da transição de século, no contexto dos países anglosaxónicos. É definida como que procura coordenar o desenvolvimento e a implementação de políticas, transversalmente a departamentos e agências, especialmente para abordar problemas sociais complexos como exclusão e pobreza, de uma forma integrada (…). É uma estratégia que procura juntar não só os departamentos governamentais, mas também um conjunto de instituições privadas e de voluntariado, trabalhando transversalmentevista um objetivo comum” (Bogdanor, 2005).

8. A GovInt expressa-se num gradiente de menor a maior integração, da simples partilha de informação, à cooperação, à colaboração e até, nalguns casos, à fusão. Não é um caminho simples, nem fácil, mas parece ser o modelo mais adequado à sociedade em rede e aos seus problemas complexos.

9. Não chega, no entanto, enunciar, decretar ou criar estruturas de GovInt. Se nada mais for feito, o resultado pode ser profundamente frustrantedesajustamento total entre cultura organizacional antagónica (burocrática)está profundamente enraizada.

10. É necessário trabalhar uma nova cultura organizacional, com novos métodos e novas competências. Há que desenvolver um novo “bloqueie e que promova

11. Este modelo organiza a sua abordagem em torno de temas, territórios, públicossendo claro que em algumas áreas não se pensar em GovInt. É importante, pois, discernir quando

-se consolidado o conceito de “sociedade em rede” e consequentemente, o de “governação em rede”, com potencialidades de inovação, cooperação, flexibilidade, rapidez e descentralização.

A ascensão da “governação em rede”

A estas teses sucedeu-se a visão da governação integrada (GovInt), impulsionada sobretudo a partir da transição de século, no contexto dos países anglo-

definida como “…uma estratégia política coordenar o desenvolvimento e a

implementação de políticas, transversalmente a departamentos e agências, especialmente para abordar problemas sociais complexos como exclusão e pobreza, de uma forma integrada (…). É uma estratégia que procura

os departamentos governamentais, mas também um conjunto de instituições privadas e de voluntariado, trabalhando transversalmente, tendo em vista um objetivo comum” (Bogdanor, 2005).

Definição da GovInt

se num gradiente de menor a maior integração, da simples partilha de informação, à cooperação, à colaboração e até, nalguns casos, à fusão. Não é um caminho simples, nem fácil, mas parece ser o modelo mais adequado à sociedade em rede e aos seus problemas complexos.

Da partilha de informação à fusão

Não chega, no entanto, enunciar, decretar ou criar estruturas de GovInt. Se nada mais for feito, o resultado pode ser profundamente frustrante, pois leva a um desajustamento total entre o modelo enunciado e uma cultura organizacional antagónica (burocrática), que está profundamente enraizada.

Não se tem GovInt por decreto

É necessário trabalhar uma nova cultura organizacional, com novos métodos e novas competências. Há que

novo “software organizacional” que não bloqueie e que promova GovInt.

Um novo“software organizacional”

Este modelo organiza a sua abordagem em torno de temas, territórios, públicos-alvo ou serviços integrados, sendo claro que em algumas áreas não se justifica pensar em GovInt. É importante, pois, discernir quando

Aplicabilidade da GovInt

A ascensão da “governação em rede”

Definição da GovInt

Da partilha de informação à fusão

Não se tem GovInt por decreto

Um novo software

organizacional”

Aplicabilidade da GovInt

se justifica GovInt ou quando é inadequado forçar esse modelo.

12. É reconhecido que não é possível GovInt em tudo, a todo o tempo. É viável ter (a) GovIntum curto período (tipicamente uma catástrofe ou guerra) ou (b) GovInt em alguns temas/territórios, durante todo o tempo (áreas temáticas prioritárias, com problemas complexos). Neste contexto, é essencial saber escolher bem as prioridadesGovInt.

13. Na GovInt, as pessoas fazem a diferença. O perfil dos líderes e dos mediadores (exigente, sobretudo em competências transversais que gerem confiança e reforcem laços entre os parceiros.

14. Os principais bloqueiosherança da cultura burocrática, dificilmente desmantelável, a que se “minha quinta”, do “meu orçamento”, o medo de perder poder ou a falta de conhecimento sobre uma visão global dos problemas complexos. Também a desconfiança militante, a gestão de interesses e o espaço de expressão de protagonismos

15. A contradição entre a exigência de resultados a curto prazo, decorrente denecessidade de um período longo para obter visíveis, fruto da GovIntde conflito nesta abordagem.

16. Ainda assim, há que ter em conta as críticas feitas a este modelo, entre as quais se inclui o excessivo consumo de tempo e de energia, a dificuldade em obter rcurto-prazo, a complexificação de processos, decorrente do surgimento de novas estruturas transversais, a dificuldade de avaliação e de quadros de responsabilização.

17. Tendo consciência destes obstáculos e críticas, é importante ter presente que a GovInt só se afirma, em termos pragmáticos, porque pressupõe maior eficácia na resolução dos problemas complexos, bem como

se justifica GovInt ou quando é inadequado forçar esse

É reconhecido que não é possível GovInt em tudo, a tempo. É viável ter (a) GovInt em tudo, durante

um curto período (tipicamente uma catástrofe ou guerra) ou (b) GovInt em alguns temas/territórios, durante todo o tempo (áreas temáticas prioritárias, com problemas complexos). Neste contexto, é essencial saber escolher bem as prioridades para projetos de

Saber escolher as prioridades

Na GovInt, as pessoas fazem a diferença. O perfil dos líderes e dos mediadores (boundary-spanners) é exigente, sobretudo em competências transversais que gerem confiança e reforcem laços entre os parceiros.

Líderes e mediadores

bloqueios à GovInt resultam da pesada herança da cultura burocrática, dificilmente desmantelável, a que se acrescenta a proteção da “minha quinta”, do “meu orçamento”, o medo de perder poder ou a falta de conhecimento sobre uma visão global dos problemas complexos. Também a desconfiança militante, a gestão de interesses e o espaço de expressão de protagonismos não facilitam.

Os GovIn

A contradição entre a exigência de resultados a curto de ciclos políticos curtos, e a

necessidade de um período longo para obter resultados GovInt, constitui um constante ponto

de conflito nesta abordagem.

Conflitos curto e longo prazo

Ainda assim, há que ter em conta as críticas feitas a este modelo, entre as quais se inclui o excessivo consumo de

, a dificuldade em obter resultados a prazo, a complexificação de processos, decorrente

do surgimento de novas estruturas transversais, a dificuldade de avaliação e de quadros de

“Uma perda de tempo

Tendo consciência destes obstáculos e críticas, é importante ter presente que a GovInt só se afirma, em termos pragmáticos, porque pressupõe maior eficácia na resolução dos problemas complexos, bem como

Maior Eficácia e Eficiência

Saber escolher as prioridades

Líderes e mediadores

Os bloqueios à GovInt

Conflitos entre curto e longo prazo

“Uma perda de tempo…”

Maior Eficácia e Eficiência

maior eficiência na utilização de recursos escassos. é o argumento decisivo que leva decisores políticos a optarem por este caminho, particularmente em períodos críticos cuja exigência é “fazer melhor, com menos”.

18. Mas a estes argumentos pragmáticos, pode ser

adicionada uma perspetiva altruísta. A GovInt justificatambém pela necessidade de um melhor serviço aos cidadãos, pela valorização do trabalho conjunto, pela vontade de aprender com outros e certo.

19. Nos fatores críticos de sucesso foi possível identificar um eixo nuclear e quatro pilares para o seu desenvolvimento:

20. A cooperação/colaboração constitui o núcleo de qualquer projeto de GovInt, o que justifica que muitas vezes esta seja também referida como “governação colaborativa”. O esforço adicional que é exigido num processo colaborativo, em que é necessário adapte à realidade do “outro”, repartindo poder e protagonismo, exige que se evidenciedecorrentes da colaboração e se seduzapara essa dinâmica.

21. Por isso, a palavra-chave para processos colaborativos é “confiança”. Sem ela, nada será possível construir. É necessário alicerçá-la numa visão partilhada e num roteiro definido e executado conjuntamente.

eficiência na utilização de recursos escassos. Esse é o argumento decisivo que leva decisores políticos a optarem por este caminho, particularmente em períodos críticos cuja exigência é “fazer melhor, com

Mas a estes argumentos pragmáticos, pode ser adicionada uma perspetiva altruísta. A GovInt justifica-se também pela necessidade de um melhor serviço aos cidadãos, pela valorização do trabalho conjunto, pela vontade de aprender com outros e por fazer o que está

Fazer o que está certo

Nos fatores críticos de sucesso foi possível identificar um eixo nuclear e quatro pilares para o seu desenvolvimento:

Por sucesso da GovInt

colaboração constitui o núcleo de qualquer projeto de GovInt, o que justifica que muitas vezes esta seja também referida como “governação colaborativa”. O esforço adicional que é exigido num processo colaborativo, em que é necessário que cada parceiro se

à realidade do “outro”, repartindo poder e protagonismo, exige que se evidenciem os ganhos decorrentes da colaboração e se seduzam os parceiros

Governação colaborativa

chave para processos colaborativos é onfiança”. Sem ela, nada será possível construir. É

la numa visão partilhada e num roteiro definido e executado conjuntamente.

Confiança

Fazer o que está certo

Por onde passa o sucesso da GovInt

Governação colaborativa

Confiança

22. A liderança para a GovInt exige alinhar estratégica, arquitetura de estrutura e de cultura organizacional, em torno do conceito de um modelo colaborativo, que visa maior eficáciana resolução de problemas complexos. Importa nesta dinâmica ter líderes que sejam capazes de mobilizar e inspirar, de fazer pontes e dede modelos organizacionais com maior exigência de flexibilidade, agilidade, versatilidade, velocidade e qualidade no trabalho das suas equipas.

23. Note-se que a mudança no sentido da governação integrada não implica necessariamente uma liderança única a partir das hierarquias tradicionais. A necessidade de envolvimento de um coletivo implica, portanto, uma abertura à totalidade dos

24. A promoção da participação é exigente e tem ciência. A coordenação de diversas organizações envolvidas na implementação de políticas públicasunidades/partes de um sistema que estabeleça uma rede de relações, de modo a alcançar os objetivodesejados. Por isso, a mudança para a GovInt ensinaaprende-se, estimula-se e treina

25. A mudança ocorrerá de forma vantajosa com contributos

de todos aqueles que estão interessados nela. A inclusão de todos, sejam utentes, clientes, fornecedores, utilizadores de serviços ou prestadores de serviços deve ser complementada também pelo conhecimeorigem nos sectores produtores de conhecimento especializado (universidades, centros de investigação, peritos..).

26. Em todo o processo de joga um papel essencialinexistente é uma das principaismodelo. É fundamental sabere valores pessoais e organizacionais, tornar claras as mensagens, partilhá-las, criar canais de interação e de diálogo na comunicação intra e inter

27. A execução de boa estratégia de comunicação também vital, quer para a justa apresentação de contas

A liderança para a GovInt exige alinhar renovação estratégica, arquitetura de estrutura e de processos e cultura organizacional, em torno do conceito de um

que visa maior eficácia e eficiência na resolução de problemas complexos. Importa nesta dinâmica ter líderes que sejam capazes de mobilizar e inspirar, de fazer pontes e de criar um sonho, no quadro de modelos organizacionais com maior exigência de flexibilidade, agilidade, versatilidade, velocidade e qualidade no trabalho das suas equipas.

Lideranças mobilizadoras e inspiradoras.

se que a mudança no sentido da governação integrada não implica necessariamente uma liderança única a partir das hierarquias tradicionais. A necessidade de envolvimento de um coletivo implica, portanto, uma abertura à totalidade dos stakeholders.

promoção da participação é exigente e tem ciência. A oordenação de diversas organizações envolvidas na

mentação de políticas públicas implica torná-las unidades/partes de um sistema que estabeleça uma rede

de modo a alcançar os objetivos/efeitos . Por isso, a mudança para a GovInt ensina-se,

se e treina-se.

Importância da participação e apropriação

A mudança ocorrerá de forma vantajosa com contributos de todos aqueles que estão interessados nela. A inclusão de todos, sejam utentes, clientes, fornecedores, utilizadores de serviços ou prestadores de serviços deve ser complementada também pelo conhecimento com origem nos sectores produtores de conhecimento

(universidades, centros de investigação,

Em todo o processo de GovInt, a comunicação interna joga um papel essencial. Quando deficiente ou

uma das principais causas de fracasso deste modelo. É fundamental saber traduzir diferentes códigos e valores pessoais e organizacionais, tornar claras as

las, criar canais de interação e de diálogo na comunicação intra e inter-instituições.

Comunicar dentro e para fora

execução de boa estratégia de comunicação externa é uer para a justa apresentação de contas

Lideranças mobilizadoras e inspiradoras.

mportância da participação e apropriação

municar para dentro e para fora

aos cidadãos, quer para o essencial apoio público que projetos de GovInt necessitam

28. A GovInt tem nas tecnologias de informação e comunicação, aliadas preciosas. Desde logo porque permitem uma existência em rede, viabilizando a gestão de mais informação, mas também uma melhor e mais rápida gestão dessa informação.

29. As TIC neste domínio viabilizam a colaboração para o

conhecimento, para a decisãoparceiros de governação integrada. Permitem também, para fora da parceria, a informação, a credenciaçãoautenticação, um acesso generalizado a serviçoscomunicação aberta ou dirigida.

30. Para que as TIC possam ser verdadeiramente úteis a processos de GovInt, devemcomo a gestão da mudança, o redesenho de processos, a propriedade dos sistemas de TI ou a privacidade.

31. O quarto pilar de sustentação de um modelo colaborativo é, habitualmente, pouco consideradodecisivo. A monitorização e a avaliação assumem particular relevância para um modelo focado na eficácia e na eficiência, como é o da GovInt.

32. A avaliação da Govint implica um faseamento sequencial ex ante, on going e ex postalém da avaliação externa, dimensões como a avaliação, a avaliação conjunta, a avaliação interem diferentes níveis de atuação (localsupra-nacional), numa avaliação integrada que contemple e avalie actores, políticas, processos e metas.

33. Toda a análise produzida neste documento de trabalho pretende contribuir para um roteiro que apoie decispolíticos e técnicos na implementação degovernação integrada. Para issocinco eixos distintos de ação (ver anexo):

a. Eixo político b. Eixo técnico-institucionalc. Eixo “pessoas”d. Eixo “comunicação”

aos cidadãos, quer para o essencial apoio público que necessitam.

tem nas tecnologias de informação e comunicação, aliadas preciosas. Desde logo porque

uma existência em rede, viabilizando a gestão de mais informação, mas também uma melhor e mais rápida gestão dessa informação.

TIC, aliadas insubstituíveis

TIC neste domínio viabilizam a colaboração para o conhecimento, para a decisão e para a execução entre parceiros de governação integrada. Permitem também,

a, a informação, a credenciação/ autenticação, um acesso generalizado a serviços e a comunicação aberta ou dirigida.

Para que as TIC possam ser verdadeiramente úteis a processos de GovInt, devem ser tidos em conta aspetos como a gestão da mudança, o redesenho de processos, a propriedade dos sistemas de TI ou a privacidade.

quarto pilar de sustentação de um modelo colaborativo é, habitualmente, pouco considerado, mas decisivo. A monitorização e a avaliação assumem particular relevância para um modelo focado na eficácia e na eficiência, como é o da GovInt.

Sem avaliação não viável

A avaliação da Govint implica um faseamento sequencial ex post. Devem ser consideradas, para

além da avaliação externa, dimensões como a auto-avaliação, a avaliação conjunta, a avaliação inter-pares

níveis de atuação (local-regional, nacional, nacional), numa avaliação integrada que

contemple e avalie actores, políticas, processos e metas.

Toda a análise produzida neste documento de trabalho contribuir para um roteiro que apoie decisores

na implementação de modelos de governação integrada. Para isso, optou-se por considerar cinco eixos distintos de ação (ver anexo):

institucional

Eixo “pessoas” Eixo “comunicação”

…E um roteiro prático

TIC, aliadas insubstituíveis

Sem avaliação não há GovInt viável

…E daqui sairá um roteiro prático

e. Eixo “avaliação”

34. A GovInt não é nova em Portugal. Várias instituiçõesem distintos projetossignificativo neste domínio, como mostram as experiências selecionadas para este documento de trabalho (ver “Experiênciasde governação integrada”). É a partir dessa realidade concreta que devemos aprender, de uma forma indutiva, quais os caminhos certos a percorrer. Seguramente aprenderemos com estes casos que não sendo a GovInt um desafio fácil, instantâneas, é o modelo mais adequado de resposta aos problemas complexos do nosso tempo.

Eixo “avaliação”

A GovInt não é nova em Portugal. Várias instituições, em distintos projetos, têm desenvolvido trabalho significativo neste domínio, como mostram as experiências selecionadas para este documento de trabalho (ver “Experiências nacionais e internacionais de governação integrada”). É a partir dessa realidade concreta que devemos aprender, de uma forma indutiva, quais os caminhos certos a percorrer. Seguramente aprenderemos com estes casos que não sendo a GovInt um desafio fácil, nem chave de soluções instantâneas, é o modelo mais adequado de resposta aos problemas complexos do nosso tempo.

GovInt: não é fácil, mas resposta certa

GovInt: não é fácil, mas é a resposta certa

Roteiro para uma

governação integrada

Roteiro para uma


Roteiro para uma


Eixo Técnico

Eixo “Comunicação”

Eixo Político

Eixo Técnico-Institucional

Eixo “Pessoas”

Eixo “Comunicação”

Eixo “Avaliação”

Eixo Político

Coordenação política forte e empenhada

1. Os responsáveis políticos

Administração, têm um papel chave,

pedagógica da importância da GovInt

efetiva. Esse sinal constitui um forte incentivo para que as estruturas da

Administração se movimentem nesse sentido.

2. Garantir uma coordenação

orientadora dos programas do Portugal 2020, com foco no reforço de modelos de


problemas complexos.

3. A essa coordenação forte (“

na energia de ativação

de mentalidades, quer na

resistências que sempre existirão.

Tarefas-chave do decisor

• Demonstrar que apoia a iniciativa tanto em gestos como em palavras.• Mostrar aos membros como é que o

de maior dimensão • Ser um “filtro de problemas” e ajudar a lidar com

capacidade –de suporte sénior...

• Providenciar recursos à medida que sã• Fazer as mudanças/alterações necessárias

recursos humanos e sistemas de tecnologiasuporte na colaboração.

• Proporcionar ao grupo (e individualmente) o reconhe

Linden, R.M. (2010)

Coordenação política forte e empenhada

Os responsáveis políticos ao mais alto nível, mas também os dirigentes da

Administração, têm um papel chave, desde o início, na afirmação explícita e

pedagógica da importância da GovInt e da sua firme determinação

. Esse sinal constitui um forte incentivo para que as estruturas da

Administração se movimentem nesse sentido.

coordenação politica forte, no centro do Governo


governação integrada, que permitam maior eficiência e eficácia na resolução de

problemas complexos.

A essa coordenação forte (“senior champion”) é exigida um particular esforço quer

energia de ativação de um processo ambicioso de transformação de cultura e

de mentalidades, quer na determinação e paciência para vencer

as que sempre existirão.

decisor político de topo

Demonstrar que apoia a iniciativa tanto em gestos como em palavras. Mostrar aos membros como é que o seu projecto está ligado a objetivos ou prioridades de maior dimensão do que a organização envolvida. Ser um “filtro de problemas” e ajudar a lidar com bloqueios que estão para além da sua

– problemas políticos entre agências parceiras, obstáculos políticos, falta de suporte sénior... Providenciar recursos à medida que são necessários. Fazer as mudanças/alterações necessárias nas áreas que afetam o projetorecursos humanos e sistemas de tecnologias da informação..), para conseguir maior suporte na colaboração. Proporcionar ao grupo (e individualmente) o reconhecimento das suas conquistas

inden, R.M. (2010) Leading across boundaries – Creating collaborative agencies in a network world, San Francisco, CA: Jossey

os dirigentes da

afirmação explícita e

firme determinação em a torná-la

. Esse sinal constitui um forte incentivo para que as estruturas da

centro do Governo, da linha


que permitam maior eficiência e eficácia na resolução de

um particular esforço quer

de um processo ambicioso de transformação de cultura e

para vencer bloqueios e

tivos ou prioridades

que estão para além da sua problemas políticos entre agências parceiras, obstáculos políticos, falta

projeto (orçamento, ), para conseguir maior

cimento das suas conquistas.

, San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Escolher bem as prioridades para os grandes projetos de GovInt

4. Sabendo que não se

importa escolher criteriosamente quais as

piloto sólidos de GovInt

5. Valorizar sobretudo os

projetos de GovInt, sem excluir casos excecionais de projetos mai

inovação radical.

Desenvolver um sentido partilhado

6. É necessário criar uma forte

serviço ao País, que mobilize o melhor dos quadros da Administração Pública

envolvidos em GovInt devem ser

essa dimensão intangível e devem sentir quão relevante é o seu contrib

sucesso dessa missão.

7. Deve-se estudar e enunciar os custos de “não agir”

selecionados para intervenções de GovInt

8. A noção de relevância

testemunho ou um “estudo

fator de ativação de um projeto de GovInt.

Ter foco no aumento da eficiência e, sobretudo, da eficácia das políticas

públicas desenvolvidas em modelos de GovInt.

9. A principal razão de ser para o desenvolvimento

resolução de problemas sociais complexos, a par com a mai

utilização de recursos e na gestão de processos. Assim, em cada projeto GovInt,

devem ser evidenciado exaustivamente os ganhos de eficiência e eficácia que se

esperam e criar um forte compromisso com a sua concretização.


Sabendo que não se justifica governação integrada em tudo a todo o tempo,

importa escolher criteriosamente quais as prioridades para desenvolver projetos

sólidos de GovInt que sejam estruturantes, demonstrativos e úteis.

Valorizar sobretudo os pequenos passos e o caráter incremental e sustentável

projetos de GovInt, sem excluir casos excecionais de projetos mai

Desenvolver um sentido partilhado e urgente de missão

É necessário criar uma forte consciência de missão comum e partilhada

, que mobilize o melhor dos quadros da Administração Pública

GovInt devem ser permanentemente mobilizados e formados para

intangível e devem sentir quão relevante é o seu contrib

.

enunciar os custos de “não agir” nas temáticas/territórios

para intervenções de GovInt.

relevância e de urgência (que pode ser dada de viva voz por um

testemunho ou um “estudo-de-caso”) da missão que é proposta

fator de ativação de um projeto de GovInt.


públicas desenvolvidas em modelos de GovInt.

A principal razão de ser para o desenvolvimento de GovInt é a maior eficácia na

resolução de problemas sociais complexos, a par com a mai



esperam e criar um forte compromisso com a sua concretização.


justifica governação integrada em tudo a todo o tempo,

prioridades para desenvolver projetos-

que sejam estruturantes, demonstrativos e úteis.

caráter incremental e sustentável dos

projetos de GovInt, sem excluir casos excecionais de projetos mais ousados de

consciência de missão comum e partilhada, de

, que mobilize o melhor dos quadros da Administração Pública. Os

permanentemente mobilizados e formados para

intangível e devem sentir quão relevante é o seu contributo para o

nas temáticas/territórios

(que pode ser dada de viva voz por um

caso”) da missão que é proposta, constitui um


de GovInt é a maior eficácia na

resolução de problemas sociais complexos, a par com a maior eficiência na



Atenuar no setor público o incentivo à competição e trocá

incentivo à cooperação

10. A competição entre projetos no setor público, muito inspirado pela visão da Nova

Gestão Pública, agrava a lógica de “silos”

conflitos com outros departamentos

Esse quadro prejudica a construção

forte na GovInt. Deve por isso ser substituído por um forte incentivo

apresentação de projetos “pluri

sociedade civil.

11. Reforçando ainda mais estes incentivos com expressão ta

de Estado, deveria ser estudada a possibilidade de

orçamental especial para projetos de GovInt para as temáticas prioritárias

Evitar “governação sectorial camuflada”

12. Um dos maiores riscos de perversão do conceito pode resultar da

imprópria da designação “governação integrada”

fazer governação sectorial/

exemplo, programas operaci

por e para um ministério, ou se um programa territorial é governado como se

tratasse de um conjunto de “silos” por sectores, sem qualquer integração.

Força suficiente para contrariar as culturas enraizad

departamentos

13. Os decisores políticos responsáveis por opções de GovInt devem ter consciência

que a probabilidade de encontrarem resistências organizacionais é elevada.

Devem por isso ter mecanismos de alerta

baixo nível de representação n

capacidade de intervenção rápida e eficaz

no setor público o incentivo à competição e trocá

incentivo à cooperação

A competição entre projetos no setor público, muito inspirado pela visão da Nova

Gestão Pública, agrava a lógica de “silos” e de resposta departamental em

s departamentos, com quem concorre pelos mesmos f

Esse quadro prejudica a construção de pontes de cooperação para uma aposta

forte na GovInt. Deve por isso ser substituído por um forte incentivo

apresentação de projetos “pluri-ministério” e, se adequado, com parcerias com a

Reforçando ainda mais estes incentivos com expressão também no O

, deveria ser estudada a possibilidade de estabelecer uma dotação

orçamental especial para projetos de GovInt para as temáticas prioritárias

Evitar “governação sectorial camuflada”

Um dos maiores riscos de perversão do conceito pode resultar da

imprópria da designação “governação integrada”, quando na verdade se es

fazer governação sectorial/burocrática. Um dos sinais a estar atento é se, por

exemplo, programas operacionais temáticos estão completamente desenhados

para um ministério, ou se um programa territorial é governado como se


orça suficiente para contrariar as culturas enraizadas em muitos

Os decisores políticos responsáveis por opções de GovInt devem ter consciência


mecanismos de alerta (projetos em derrapagem de prazos,

baixo nível de representação nos grupos interministeriais,….) e ter uma

capacidade de intervenção rápida e eficaz para inverter essa situação.

no setor público o incentivo à competição e trocá-lo pelo

A competição entre projetos no setor público, muito inspirado pela visão da Nova

e de resposta departamental em

com quem concorre pelos mesmos fundos.

de pontes de cooperação para uma aposta

forte na GovInt. Deve por isso ser substituído por um forte incentivo à

quado, com parcerias com a

mbém no Orçamento

estabelecer uma dotação

orçamental especial para projetos de GovInt para as temáticas prioritárias.

Um dos maiores riscos de perversão do conceito pode resultar da utilização

, quando na verdade se está a

burocrática. Um dos sinais a estar atento é se, por

onais temáticos estão completamente desenhados

para um ministério, ou se um programa territorial é governado como se se


as em muitos

Os decisores políticos responsáveis por opções de GovInt devem ter consciência


(projetos em derrapagem de prazos,

s grupos interministeriais,….) e ter uma

para inverter essa situação.

14. É essencial para vencer resistências uma

persuasão e inspiração

acompanhado pelo suporte inequívoco da tutela.

Dedicar recursos adequados para suportar iniciativas integradas

prioritárias

15. Apesar de os recursos financeiros não constituírem o fator crítico de sucesso de

GovInt não podem ser ignorados. É necessário

necessários para obter os resultados desejados

expetativa e uma fonte de frustração.

16. Para esse desígnio devem ser mobilizados quer a

partir dos orçamentos dos parceiros

de incentivos (majorações, dotações orçamentais específicas

GovInt .

Compatibilizar objetivos de curto e longo prazo

17. Os objetivos devem ter um cr

entre curto-prazo, médio

expetativas desajustadas de velocidade na obtenção de resultados (que gerará

frustração ao não serem alcançados) nem ter uma proposta tã

lançando tudo para o longo

verdadeira utilidade).

Reconhecer os êxitos e celebrar vitórias

18. Após o alcance de objetivos de curto, médio e longo prazo, num projeto de

GovInt, é muito relevante o

políticos de topo dos progressos realizados, bem como a

vitórias com as equipas.

É essencial para vencer resistências uma conjugação de capacidades de

inspiração em articulação com o exercício da autoridade

acompanhado pelo suporte inequívoco da tutela.


Apesar de os recursos financeiros não constituírem o fator crítico de sucesso de

GovInt não podem ser ignorados. É necessário medir exatamente os meios

necessários para obter os resultados desejados, de modo a não gerar

expetativa e uma fonte de frustração.

Para esse desígnio devem ser mobilizados quer a comparticipação pro

partir dos orçamentos dos parceiros (orçamentos conjuntos), quer a

(majorações, dotações orçamentais específicas,…) para ações de

Compatibilizar objetivos de curto e longo prazo

Os objetivos devem ter um cronograma associado, construído com

prazo, médio-prazo e longo-prazo, sem correr o risco de criar


frustração ao não serem alcançados) nem ter uma proposta tão conservadora,

lançando tudo para o longo-prazo (que gerará desinteresse e ceticismo

Reconhecer os êxitos e celebrar vitórias

Após o alcance de objetivos de curto, médio e longo prazo, num projeto de

, é muito relevante o reconhecimento expresso por parte dos decisores

políticos de topo dos progressos realizados, bem como a celebração

vitórias com as equipas.

de capacidades de

o exercício da autoridade,


Apesar de os recursos financeiros não constituírem o fator crítico de sucesso de

medir exatamente os meios

de modo a não gerar uma falsa

comparticipação proporcional a

, quer a possibilidade

) para ações de

onograma associado, construído com equilíbrio

, sem correr o risco de criar


o conservadora,

prazo (que gerará desinteresse e ceticismo quanto à

Após o alcance de objetivos de curto, médio e longo prazo, num projeto de

expresso por parte dos decisores

celebração dessas

Eixo técnico/institucional

Agir em quatro dimensões

19. Agir em quatro eixos:

- Para dentro das organizações, desenvolvendo

cultura colaborativa

- Para o lado da sua organização, formando

- Para cima, com um

de performance;

- Para fora da sua organização, descobrindo

trabalhar com os cidadãos

Mobilizar as instituições necessárias para uma

20. Identificar com rigor que instituições devem ser convidada

estabelecendo duas “coroas” de níveis de envolvimento

entre parceiros associados (cf.

comissão alargada).

21. Por exemplo, para a questão da empregabilidade em regime de GovInt poderiam

ser mobilizados, enquanto parceiros

enquanto parceiros associados, a Juventude, a Segurança Social, o

Desenvolvimento regional, a Agricultura e Mar, a Imigração, a Igualdade de

género…

Eixo técnico/institucional

Agir em quatro dimensões nas organizações envolvidas

gir em quatro eixos:

Para dentro das organizações, desenvolvendo novas competências

colaborativa;

Para o lado da sua organização, formando parcerias;

Para cima, com um modelo adequado de monitorização, avaliação e gestão

Para fora da sua organização, descobrindo formas de comunicar e

trabalhar com os cidadãos.

Mobilizar as instituições necessárias para uma boa resposta integrada

Identificar com rigor que instituições devem ser convidadas a integrar o pr

duas “coroas” de níveis de envolvimento, entre parceiros

parceiros associados (cf. modelo das CPCJ, com comissã

Por exemplo, para a questão da empregabilidade em regime de GovInt poderiam

ser mobilizados, enquanto parceiros core, a Educação, o Emprego e a Economia, e



novas competências para uma

modelo adequado de monitorização, avaliação e gestão

de comunicar e de

resposta integrada

s a integrar o projeto,

, entre parceiros core e

odelo das CPCJ, com comissão restrita e

Por exemplo, para a questão da empregabilidade em regime de GovInt poderiam

a Educação, o Emprego e a Economia, e



Exemplo da aplicação do conceito de duas “coroas” no desenho de

Clarificar bem expetativas, funções e responsabilidades

22. A GovInt exige uma

mesmo o exercício de as

atas para este fim). Há que ter atenção a expetativas explícitas, mas também ter

a sensibilidade para antecipar expetativas

23. É importante uma

responsabilidades (quem faz o quê, quando, com que meios e para quê)

parceiro, com flexibilidade para ajustamentos dinâmicos.

Apostar na mudança da cultura das organizações, com a consolidação

da cultura colaborativa

24. Assegurar a sustentabilidade do investimento feito só será verdadeiramente

possível através de uma efetiva transformação da cultura das organizações,

desde logo na esfera do Estado

focada verdadeiramente no serviço aos cid

poderá perdurar, com impactos futuros relevantes no desenvolvimento do País.

Juventude

Igualdade de

da aplicação do conceito de duas “coroas” no desenho de um projeto de GovInt para

Clarificar bem expetativas, funções e responsabilidades

A GovInt exige uma clarificação de expetativas de cada parceiro

mesmo o exercício de as escrever (p.exº grande utilidade dos memorandos e

. Há que ter atenção a expetativas explícitas, mas também ter

a sensibilidade para antecipar expetativas implícitas não declaradas.

É importante uma definição o mais rigorosa possível das funções e

(quem faz o quê, quando, com que meios e para quê)

com flexibilidade para ajustamentos dinâmicos.


da cultura colaborativa

sustentabilidade do investimento feito só será verdadeiramente


desde logo na esfera do Estado, com a afirmação de uma cultura colaborativa,

focada verdadeiramente no serviço aos cidadãos. Esse é o principal ativo que


Educação

Emprego

Economia

Desenvolvi-mento

regional

Segurança Social

Agricultura e Mar

Imigração

Juventude

Igualdade de género

projeto de GovInt para a empregabilidade.

clarificação de expetativas de cada parceiro, fazendo

escrever (p.exº grande utilidade dos memorandos e

. Há que ter atenção a expetativas explícitas, mas também ter

não declaradas.

das funções e

(quem faz o quê, quando, com que meios e para quê) de cada


sustentabilidade do investimento feito só será verdadeiramente


firmação de uma cultura colaborativa,

. Esse é o principal ativo que


25. Investir tempo e capacidade de inspiração

de todas as instituições

Não confundir GovInt com proliferação de “comissões”, “grupos de

trabalho” e reuniões “a metro”

26. Incentivar uma cultura de

parcimoniosa de reuniões

indicação dos trabalhos preparatórios necessários, bem como dos resultados

esperados.

27. Começar por reuniões plenárias de

a melhor abordagem

para que todos falem abertamente. Deve

para obter respostas mais

Detetar potenciais aliados e construir alianças estáveis

28. A GovInt é um desafio que exige a

potenciais detratores/obstáculos

consolidação de uma rede de alianças pessoais e institucionais, que sustentem o

desenvolvimento do projeto de GovInt. Essa rede deve ser permanentemente

reforçada com o aprofundame

participação, a co-construção, a partilha de poder e de protagonismo e a

afirmação de uma nova identidade de um “nós”

29. Em relação aos potenciais ou efetivos detratores deve

movimentos de bloqueio e tentar reconverter essa atitude, mobilizando

negociando o seu envolvimento no projeto, diluindo a noção de ameaça que o

projeto possa representar.

1 Inspirado a partir do conceito da diplomacia e sas relações internacionais, "externa (de um terceiro) que serve de intermediário entre os intervenientes de uma estes. Inicialmente e geralmente o processo implica viagens sucessivas (trabalho dos intervenientes.

Investir tempo e capacidade de inspiração para mobilizar vontades e lideranças

de todas as instituições para essa mudança cultural.

nfundir GovInt com proliferação de “comissões”, “grupos de

trabalho” e reuniões “a metro”

Incentivar uma cultura de rigor na gestão do consumo de tempo

parcimoniosa de reuniões, com agenda muito bem definida e


reuniões plenárias de parceiros para o projeto GovInt

a melhor abordagem. A falta de confiança inicial pode constituir um obst

para que todos falem abertamente. Deve-se considerar a “shuttle diplomacy

para obter respostas mais consistentes.

Detetar potenciais aliados e construir alianças estáveis

A GovInt é um desafio que exige a deteção precoce de potenciais aliados e

potenciais detratores/obstáculos. Assim deve-se investir na construção e



reforçada com o aprofundamento dos vínculos de confiança. Para tal, a efetiva

construção, a partilha de poder e de protagonismo e a

afirmação de uma nova identidade de um “nós” é muito importante.

Em relação aos potenciais ou efetivos detratores deve-se antecipar os seus

movimentos de bloqueio e tentar reconverter essa atitude, mobilizando


projeto possa representar.

Inspirado a partir do conceito da diplomacia e sas relações internacionais, "shuttle diplomacy" consiste na ação de uma parte

externa (de um terceiro) que serve de intermediário entre os intervenientes de uma disputa, sem que haja contato direto entre estes. Inicialmente e geralmente o processo implica viagens sucessivas (shuttling) da parte deste intermediário entre os locais de

para mobilizar vontades e lideranças

nfundir GovInt com proliferação de “comissões”, “grupos de

gestão do consumo de tempo, com marcação

difundida, com


para o projeto GovInt, pode não ser

A falta de confiança inicial pode constituir um obstáculo

shuttle diplomacy1”

deteção precoce de potenciais aliados e de

se investir na construção e



nto dos vínculos de confiança. Para tal, a efetiva

construção, a partilha de poder e de protagonismo e a

é muito importante.

se antecipar os seus

movimentos de bloqueio e tentar reconverter essa atitude, mobilizando-os e


" consiste na ação de uma parte disputa, sem que haja contato direto entre

) da parte deste intermediário entre os locais de

30. Neste processo de alianças, a possibilidade de

relevante na formação e cultura organizacional

desenvolvida formação e mobilização dos servidores públicos

sociedade civil para a GovInt.

31. Deve ser trabalhada uma aliança decisiva com o

criação de uma rede de centros de investigação

da GovInt e faça investigação aplicada

formulação e avaliação de políticas públicas.

32. Esta aposta na GovInt deve ser

políticos. Deve por isso ser um

alargado possível, para que cada mudança de governo não signifique regressar

ao “zero”.

Apoiar a criação do Forum para a Governação Integrada

33. Em parceria entre o Estado e instituições da sociedade civil, e em ar

com a rede de centros de investigação já referenciada, apoiar a criação de um

Forum permanente, particularmente vocacionado para

desenvolver e promover a GovInt

conferências, de ações de fo

com os media.

este processo de alianças, a possibilidade de mobilizar estruturas

na formação e cultura organizacional. Nesse universo poderá ser

desenvolvida formação e mobilização dos servidores públicos

para a GovInt.

Deve ser trabalhada uma aliança decisiva com o universo académico

rede de centros de investigação que se interesse pela temática

investigação aplicada gerando conhecimento útil para a

formulação e avaliação de políticas públicas.

Esta aposta na GovInt deve ser estável, permanecendo para além dos ciclos

. Deve por isso ser um terreno de consensos e de envolvimento o mais


a criação do Forum para a Governação Integrada

Em parceria entre o Estado e instituições da sociedade civil, e em ar


Forum permanente, particularmente vocacionado para promover

desenvolver e promover a GovInt, através da realização de estudos, de

conferências, de ações de formação, de edições e publicações e de interação

estruturas com impacto

. Nesse universo poderá ser

desenvolvida formação e mobilização dos servidores públicos e atores da

universo académico, com a

que se interesse pela temática

gerando conhecimento útil para a

ra além dos ciclos

e de envolvimento o mais


Em parceria entre o Estado e instituições da sociedade civil, e em articulação


promover o estudo,

, através da realização de estudos, de

rmação, de edições e publicações e de interação

Eixo “Pessoas”

Encontrar as pessoas certas para o projeto de GovInt

34. O sucesso de um projeto de GovInt está estritamente associado à capacidade de

mobilizar para as equipas pessoas com o pe

nomeadamente que:

• Representem uma organização que tenha interesse no

falar em nome dessa organização.

• Tenham conhecimento

• Tenham um grande interesse

• Possam, se necessário, mobilizar recursos.

35. Quando se identifica a equipa, constituída com pessoas motivadas e

entusiasmadas com o projeto, deve

adequadas e de valor acrescentado que cada uma pode desempenhar

valorizando o contributo de todas, para que se desenvolva um sentimento de

apropriação (ownership)

seu, poderão dar o seu melhor.

Os Sete Fatores Colaborativos C

1. Os parceiros

objetivo comum, no qual estão comprometidos e que não

conseguem alcançar por si só.

2. Os parceiros quererem

“agora já” e estarem dispostos a contribuir com algo para

esse esforço.

3. Estarem à mesa as pessoas apropriadas.

4. Os parceiros terem processos/métodos abertos e

credíveis.

5. O esforço colaborativo ter um líder (ou líderes)

apaixonado, credível e influente.

6. Os parceiros terem relações de confiança.

7. Os parceiros usarem as suas competências em liderança

colaborativa.

Linden, R.M. (2010)

in a network world

Encontrar as pessoas certas para o projeto de GovInt

O sucesso de um projeto de GovInt está estritamente associado à capacidade de

equipas pessoas com o perfil adequado para essa missão,

Representem uma organização que tenha interesse no tema

falar em nome dessa organização.

am conhecimento e experiência sobre o tema.

grande interesse e disponibilidade para trabalhar o tema.

, se necessário, mobilizar recursos.

Quando se identifica a equipa, constituída com pessoas motivadas e

entusiasmadas com o projeto, deve-se procurar definir com elas as tarefas

adequadas e de valor acrescentado que cada uma pode desempenhar


wnership). Só quando sentirem o projeto como verdadeiramente

seu, poderão dar o seu melhor.

tores Colaborativos Críticos.

Os parceiros partilharem um interesse específico ou


conseguem alcançar por si só.

Os parceiros quererem procurar uma solução colaborativa


esse esforço.

Estarem à mesa as pessoas apropriadas.

Os parceiros terem processos/métodos abertos e

credíveis.

O esforço colaborativo ter um líder (ou líderes)

ixonado, credível e influente.

Os parceiros terem relações de confiança.

Os parceiros usarem as suas competências em liderança

colaborativa.

Linden, R.M. (2010) Leading across boundaries – Creating collaborative agencies

in a network world, San Francisco, CA: Jossey-Bass.

O sucesso de um projeto de GovInt está estritamente associado à capacidade de

rfil adequado para essa missão,

tema e que possam

har o tema.

Quando se identifica a equipa, constituída com pessoas motivadas e

definir com elas as tarefas

adequadas e de valor acrescentado que cada uma pode desempenhar,


. Só quando sentirem o projeto como verdadeiramente


procurar uma solução colaborativa


Os parceiros usarem as suas competências em liderança

Creating collaborative agencies

36. Identificadas as pessoas certas deve haver

hábito das substituições recorrentes de pontos de contacto nas representações

institucionais. Um dos maiores bloqueios a que um projeto de GovInt avance

decorre da contínua substituição dos representantes dos parceiros, fazendo

regressar ao princípio toda a construção de confiança e de desígnio comum.

Capacidade para trabalhar atravessando as fronteiras das instituições

37. Para responder exigências da

entre organizações em projetos de GovInt,

funcionários públicos que tivessem tido experiências em vários

sectores/ministérios da AP

de criar um forte incentivo para que, regularmente, nas carreiras dos quadros da

AP se fizesse um trajeto não

ministérios. Esse portfolio

Compatibilização do relacionamento

38. Os construtores de soluções de GovInt

gerir devem não só desenvolver

nível formal, baseadas na lealdade, transparência e correção de

procedimentos, como

informais que, tantas vezes, são

de projetos em parceria.

Envolver efetivamente os

do problema e na identificação das soluções

39. Os espaços de participação não podem ser um “pr

requisitos formais, sem qualquer impacto efetivo na conceção, desenvolvimento

e avaliação de projetos de GovInt. Para contrariar isso é necessário:

• Organizar processos de participação bem estruturados e nos

tempos certos, com

Identificadas as pessoas certas deve haver estabilidade. Deve ser comba




o toda a construção de confiança e de desígnio comum.


Para responder exigências da multidisciplinariedade e da construção de

em projetos de GovInt, deveriam ser dete


da AP. Deveria igualmente ser considerada a possibilidade


AP se fizesse um trajeto não-linear, conhecendo vários serviços de diferentes

portfolio asseguraria maior competência para GovInt.

relacionamento formal com o informal

Os construtores de soluções de GovInt e os que têm responsabilidade de os

gerir devem não só desenvolver excelentes relações interinstitucionais ao

, baseadas na lealdade, transparência e correção de

como também devem investir fortemente nas relações

que, tantas vezes, são ainda mais importantes para a consolidação

de projetos em parceria.

Envolver efetivamente os stakeholders e os cidadãos no conhecimento

do problema e na identificação das soluções

Os espaços de participação não podem ser um “pró-forma”, feitos para cumprir

, sem qualquer impacto efetivo na conceção, desenvolvimento


Organizar processos de participação bem estruturados e nos

tempos certos, com os protagonistas adequados.

. Deve ser combatido o




o toda a construção de confiança e de desígnio comum.


da construção de “pontes”

deveriam ser detetados perfis de


. Deveria igualmente ser considerada a possibilidade


linear, conhecendo vários serviços de diferentes

asseguraria maior competência para GovInt.

informal

e os que têm responsabilidade de os

excelentes relações interinstitucionais ao

, baseadas na lealdade, transparência e correção de

investir fortemente nas relações

para a consolidação

e os cidadãos no conhecimento

forma”, feitos para cumprir

, sem qualquer impacto efetivo na conceção, desenvolvimento


Organizar processos de participação bem estruturados e nos

os protagonistas adequados.

• Exigir evidências do impacto da participação nos projetos de

GovInt, mapeando os pontos em que os contributos foram

integrados.

• Comunicar aos

contributos foram integrados.

Assumir as consequências do risco da inovação em GovInt

40. Tendo os projetos de GovInt um caráter exploratório e inovador, é necessário

ter empreendedores públicos que aceitem correr o risco de falhar na sua

concretização. Para isso é necessário aceitar a incerteza como parte

integrante do processo e evitar penalizar indiscriminadamente os insucessos

nesse contexto.

Exigir evidências do impacto da participação nos projetos de


integrados.

Comunicar aos stakeholders e aos cidadãos como é que os seus

contributos foram integrados.

ir as consequências do risco da inovação em GovInt

Tendo os projetos de GovInt um caráter exploratório e inovador, é necessário


. Para isso é necessário aceitar a incerteza como parte


Exigir evidências do impacto da participação nos projetos de


e aos cidadãos como é que os seus

Tendo os projetos de GovInt um caráter exploratório e inovador, é necessário


. Para isso é necessário aceitar a incerteza como parte


Eixo Comunicação

Comunicar os ganhos de eficiência e eficácia

41. A comunicação dos ganhos de eficiência

constitui o principal argumento para gerar apoio a este modelo

ser executada com rigor e clareza para poder ser entendida pelos parceiros,

stakeholders e público em geral.

Tornar óbvias para os

42. À implementação de projetos de GovInt deve

benefícios para os

transformação. Serão eles os principais aliados na defesa do projeto,

verificarem os seus benefícios.

evidenciarem uma efetiva simplificação

menos burocracia e atitude mais empática dos serviços (cultura “

door2” ou “one-stop

sustentado da GovInt.

2 No Wrong Door representa uma filosofia de serviço útil para um leque alargado de necessidades do cliente. Estas equipas estão aptas a identificar clientes com múltiplas necessidades e focam os seus esforços na resolução dessas necessidades,serviço em serviço, sem que ninguém resolva a sua situação.

Eixo Comunicação

Comunicar os ganhos de eficiência e eficácia

A comunicação dos ganhos de eficiência e eficácia graças aos projetos de GovInt

principal argumento para gerar apoio a este modelo. Deve


e público em geral.

beneficiários as vantagens da integração

À implementação de projetos de GovInt devem estar associado

benefícios para os stakeholders, que os façam valorizar e aderir a essa

Serão eles os principais aliados na defesa do projeto,

verificarem os seus benefícios. Por exemplo, se opções de governação integrada

uma efetiva simplificação dos serviços públicos

menos burocracia e atitude mais empática dos serviços (cultura “

stop-shop”) isso será um forte facilitador

sustentado da GovInt.

No Wrong Door representa uma filosofia de serviço holística, centrada no cliente, que procura tornar a instituição útil para um leque alargado de necessidades do cliente. Estas equipas estão aptas a identificar clientes com múltiplas necessidades e focam os seus esforços na resolução dessas necessidades, evitando que a pessoa ande de serviço em serviço, sem que ninguém resolva a sua situação.

projetos de GovInt

. Deve, por isso,


beneficiários as vantagens da integração

estar associados de imediato

que os façam valorizar e aderir a essa

Serão eles os principais aliados na defesa do projeto, se

Por exemplo, se opções de governação integrada

dos serviços públicos, como muito

menos burocracia e atitude mais empática dos serviços (cultura “No wrong

para o avanço

holística, centrada no cliente, que procura tornar a instituição útil para um leque alargado de necessidades do cliente. Estas equipas estão aptas a identificar clientes com

evitando que a pessoa ande de

Eixo Avaliação

Ter termos de referência muito claros

43. Quando for decidido avançar com GovInt em qualquer ár

território, devem ser muito

diagnósticos sólidos

alcançar constituirá o referencial essencial para a avaliação futura.

Definir claramente incentivos e prémios, quer ao níve

institucional

44. Procurar identificar quais os incentivos certos para cada pessoa

nos processos de GovInt e contratualizar objetivos e recompensas.

45. Considerar a possibilidade de

desenvolvimento de carreira

mostras de serem particularmente habilitados a

complexos.

46. Incentivar a criação de um

para dar visibilidade às

Criar objetivos mensuráveis de

dos rankings.

47. Ambicionar e desenvolver as ações necessárias para,

piloto, alcançar standards

em rankings desse setor e convertendo

internacional.

Ter termos de referência muito claros

Quando for decidido avançar com GovInt em qualquer área temática ou

ser muito bem definidos os termos de referência

e de objetivos realistas e exequíveis. A definição de metas a


Definir claramente incentivos e prémios, quer ao nível individual, quer

identificar quais os incentivos certos para cada pessoa

processos de GovInt e contratualizar objetivos e recompensas.

Considerar a possibilidade de oferecer oportunidades aliciantes de

desenvolvimento de carreira para líderes do setor público, que tenham dado

mostras de serem particularmente habilitados a lidar com problemas

Incentivar a criação de um Prémio de boas práticas e de excelência

às instituições promotoras.

Criar objetivos mensuráveis de excelência a nível mundial. Importância

e desenvolver as ações necessárias para, em alguns projetos/áreas

standards de excelência, world-class, capazes de ocupar o

desse setor e convertendo-se em tema de refer

ea temática ou

definidos os termos de referência, a partir de

. A definição de metas a


l individual, quer

chave envolvida

processos de GovInt e contratualizar objetivos e recompensas.

oportunidades aliciantes de

que tenham dado

lidar com problemas

Prémio de boas práticas e de excelência em GovInt,

nível mundial. Importância

em alguns projetos/áreas

, capazes de ocupar o top 3

tema de referenciação

Selecionar para avaliação um número limitado de indicadores

especificamente identificados para avaliar resultados de GovInt

48. Preferir uma bateria de indicadores de avaliação relativamente restrita

absolutamente focada nas melhorias esperadas de eficácia e eficiência e evitar

dispersão por uma miríade de indicadores.

Ligar a avaliação ao processo de aprovação de novos

49. Colocar como condição obrigatória de aprovaç

cumprimento escrupuloso dos processos de avaliação acordados

do sucesso perante os objetivos pré

Prever os recursos financeiros e o tempo necessário para fazer

avaliações de boa qualidade

50. Uma avaliação de qualidade exige tempo e dinheiro. Ambos os recursos devem

ser previstos nos orçamentos e cronograma dos respetivos projetos.

cionar para avaliação um número limitado de indicadores


bateria de indicadores de avaliação relativamente restrita


dispersão por uma miríade de indicadores.

Ligar a avaliação ao processo de aprovação de novos financiamentos

condição obrigatória de aprovação de novos financiamentos, o

cumprimento escrupuloso dos processos de avaliação acordados

perante os objetivos pré-definidos.


avaliações de boa qualidade

avaliação de qualidade exige tempo e dinheiro. Ambos os recursos devem


cionar para avaliação um número limitado de indicadores,


bateria de indicadores de avaliação relativamente restrita,


financiamentos

ão de novos financiamentos, o

e a ponderação


avaliação de qualidade exige tempo e dinheiro. Ambos os recursos devem


Sete perguntas essenciais

para começar um projeto de GovInt.

1. A razão de ser da proposta de GovInt está bem clarificada, assim como as

vantagens decorrentes

previsíveis?

2. Há um decisor político ve

do projeto de GovInt e tem peso específico para fazer avançar a solução?

3.Já foi tentada alguma experiência congénere, no pa

Com que resultados? O que se aprendeu?

4. Estão identificadas as

contributos e responsabilidade

5. Estamos a propor um ciclo de tempo suficiente para uma abordagem

sustentada e com resultados efetivos

esmagadora e gerará grande frustração?

6.Temos identificadas e mobilizadas as pessoas certas para dirigir e executar o

projeto de GovInt?

7. Estabelecemos indicadores claros

podemos ter marcos intermédios que permitam aferir que se está no caminho

certo?

Sete perguntas essenciais

para começar um projeto de GovInt.


vantagens decorrentes (aumento de eficácia e de eficiência) e dificuldade

2. Há um decisor político verdadeiramente empenhado no desenvolvimento


3.Já foi tentada alguma experiência congénere, no país ou no estrangeiro?

Com que resultados? O que se aprendeu?

4. Estão identificadas as instituições que devemos envolver e com que

contributos e responsabilidades?


ntada e com resultados efetivos? Ou a pressão do curto-prazo é

esmagadora e gerará grande frustração?

.Temos identificadas e mobilizadas as pessoas certas para dirigir e executar o

7. Estabelecemos indicadores claros e exequíveis de avaliação? Como



e dificuldades

rdadeiramente empenhado no desenvolvimento


s ou no estrangeiro?

instituições que devemos envolver e com que


prazo é

.Temos identificadas e mobilizadas as pessoas certas para dirigir e executar o

de avaliação? Como


Quadro-síntese dos requisitos para GovInt

1) Mobilização do foco para resultados (quer nas iniciativas resultantes (

nos impactos gerados (

procedimentos”.

2) Empenho evidente da liderança política e departamental nessa opção

3) Cultura organizacional colaborativa

4) A existência de pessoas e processos de construção de pontes entre o

(boundary-spanners).

5) Sistemas integrados de planeamento

6) Capacidade de identificação

7) Competências e capacidades para construir alianças estratégicas, para gerar

confiança e para negociar consensos.

8) Gestão de performance e avaliação adequada ao modelo integrado.

9) Alocação de recursos e sistema de orçamento partilhados.

10) Sistemas de TIC interoperáveis

11) Preparação para inovar,

12) Aprendizagem a partir da experiência e das evidências.

13) Capacidade de desenhar um equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo.

síntese dos requisitos para GovInt

Mobilização do foco para resultados (quer nas iniciativas resultantes (

nos impactos gerados (outcomes)), mais do que para a “correção de

liderança política e departamental nessa opção

Cultura organizacional colaborativa.

A existência de pessoas e processos de construção de pontes entre o

Sistemas integrados de planeamento.

Capacidade de identificação de prioridades.

Competências e capacidades para construir alianças estratégicas, para gerar

confiança e para negociar consensos.

Gestão de performance e avaliação adequada ao modelo integrado.

Alocação de recursos e sistema de orçamento partilhados.

interoperáveis.

Preparação para inovar, gerir riscos e fracassos.

Aprendizagem a partir da experiência e das evidências.

Capacidade de desenhar um equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo.

síntese dos requisitos para GovInt

Mobilização do foco para resultados (quer nas iniciativas resultantes (output), quer

a a “correção de

liderança política e departamental nessa opção.

A existência de pessoas e processos de construção de pontes entre organizações

Competências e capacidades para construir alianças estratégicas, para gerar

Gestão de performance e avaliação adequada ao modelo integrado.

Capacidade de desenhar um equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo.

Como fazer fu ncionar a governação integrada? · isolamento dos idosos, ... Para que as TIC...

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