Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

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Adriana de Paula Lacerda Santos Antonio Edésio Jungles Diretrizes para implantação cia compra pró-ativa

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Adriana de Paula Lacerda Santos Antonio Edésio Jungles

Diretrizes para implantação cia compra pró-ativa

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Adriana de Paula Lacerda Santos

Atua na área de Engenharia Civil há 15 anos, tem mestra-do em Construção Civi! pela Universidade Federal do Para-ná (2002) e doutorado em En-genharia Civil pela Universida-de Federal de Santa Catarina (2006). Atualmente é professor adjunto da Universidade Fede-ral do Paraná atuando no curso de Engenharia de Produção e no Mestrado em Construção Civil. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Gestão da Pro-dução, atuando principalmente nos seguintes temas: planeja-mento e controle da produção, gestão de compras e empreen-dedorismo.

email: [email protected]

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Como Gerenciar as Compras de Materiais na Construção Civil

Diretrizes para implantação da compra proativa

Adriana de Paula Lacerda Santos Antonio Edésío jungles

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Santos, Adriana de Paula Lacerda Como gerenciar as compras de materiais na construção civil : direin/cs para

implantação da compra pró-ativa / Adriana de Pauia 1 acenda Santos, Antonio Edésia Jungks. — Süo Paulo : Pini >2008.

Bibi iografia. ISHN 978-85-7266- i 85-0

1, Cadeia de suprimentos - Gerenciamento 2, Compras - Controle de qualidade 3. Construção civil 1.Título.

08-10566 CDD-658.72

índice para catálogo sistemático:

1. Compras dc materiais: Gerenciamento: Construção civil: Engenharia !>5fí.72

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1* edição, lJ tiragem, 2,000 exemplares, novenibrü/08

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Sumário

PREFÁCIO

CAPÍTULO UM

A Função Compras no Ambiente da Construção Civil 1.1 Introdução ..15 1.2 A Necessidade de Melhorias na Função de Compras das

Empresas de Construção 18

CAPÍTULO DO!S

A Cadeia de Suprimentos 2.1 A Importância da Cadeia de Suprimentos 21 2.2 A Importância da Formação de Parcerias na Cadeia de

Suprimentos 24

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CAPÍTULO TRÊS

A Gestão de Compras 3.1 O Objetivo da Gestão de Compras „„.. .......27 3.2 A Função de Compras de Materiais —28 3.3 A Organização da Função "Compras" 29

CAPÍTULO QUATRO

A Visão Reativa da Função de Compras de Materiais 4.1 A Compra Reativa 33

CAPÍTULO CINCO

A Visão Proativa da Função de Compras de Materiais 5.1 A Visão Estratégica da Função dc Compras de Materiais 37 5.2 A Operacionalização da Compra Proativa... 40

CAPÍTULO SEIS

O Modelo Procompras 6.1 O Modelo Procompras . 45

6.1.1 Atividade 1 - Atuação em Projetos e Especificações 47 6.1.2 Atividade 2 — Atuação no Planejamento das Obras 48 6.1.3 Atividade 3 - Atuação no Orçamento da Obra 48 6.1.4 Atividade 4 - Criação de Parcerias com os Fornecedores 49 6.1.5 Atividade 5 - Realização do Planejamento tias Aquisições 50 6.1.6 Atividade 6 - Emissão da Solicitação dc Entrega e Comparação

com o Planejamento ...50 6-1.7 Atividade 7 — Entrega do Material 51

CAPÍTULO SETE

A implantação da Compra Proativa 7.1 Fatores Intervenientes na Implantação da Compra Proativa 53

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7.1.1 Os Sistemas dc Produção 54 7.1.2 O Orçamento da Obra 57 7.1.3 O Planejamento das Compras 60 7.1.4 Seleção de Fornecedores — 6 2 7.1.5 Equipe de Compras 63 7.1.6 A Negociação 64

Referências . 67

MODELO PROCOMPRAS

Detalhamento das Fases

FASE UM

Atuação em Projetos e EspeciReações "A função de compras fornecesuporte à função de projetos?" 1. Pré-requisitos da Fase de Atuação em Projetos e Especificações 77

Descrição Geral do Projeto .77 Objetivos do Projeto 77 Previsão de Gastos 78 Projeto Preliminar 78

2. Ações Necessárias para a Atividade de Projetos e Especificações 79 Orçamento Estimativo da Obra 79 Análise do Projeto x Custo 80

3. Saídas da Atividade dc Projetos c Especificações 80 Projeto Definitivo 80 Relação de Materiais com Especificações 81

FASE DOIS

Atuação no Planejamento das Obras "O planejamento 6 realizado de acordo com a estratégia de execução

do empreendimento? 82 1. Pré-requisitos da Fase de Planejamento das Obras ..83

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Recursos Disponíveis - 8 3 2. Ações Necessárias para a Atividade de Planejamento das Obras 83

Estratégia de Execução do Empreendimento 83 Lista de Atividades 84 Definição de Seqüências 84 Definição de Responsáveis e Recursos „„.85 Montagem Final do Cronograma 85

3. Saídas da Atividade de Planejamento das Obras ..86 Planejamento da Obra .....86

FASE TRÊS

Atuação no Orçamento da Obra "O orçamento é baseado no planejamento do empreendimento?" ...87 1. Pré-requisitos da Fase de Atuação no Orçamento da Obra ..88 2. Ações Necessárias para a Fase de Atuação no Orçamento da Obra 88

Levantamento de Quantitativo de Serviços por Atividades 88 Uso das Constantes de Consumo .....88 Cotação dos Insumos no Mercado .....88 Cálculo dos Custos de Mão-de-obra, Materiais e Equipamentos por

Operação 89 3. Saídas da Fase de Atuação no Orçamento da Obra .....89

Orçamento Detalhado por Atividades ....,89

FASE QUATRO

Realização do Planejamento das Aquisições "O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do

empreendimento? 90 1. Pré-requisitos para o Planejamento das Aquisições .....91 2. Ações Necessárias para o Planejamento das Aquisições ......91

Agrupamento dos Planejamentos das Obras 91 Análise do Fluxo de Caixa da Empresa ......92

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3. Saídas do Planejamento das Aquisições 92 Planejamento das Aquisições 92

FASE CINCO

Negociação e Aprovação das Condições de Compra "A negociação dos materiais é feita em grandes lotes?" 93

1. Pré-requisitos da Atividade de Negociação com os Fornecedores 94 2. Ações Necessárias para a Atividade de Negociação com os Fornecedores 94

Cotação de Preços 94 Análise dos Preços 95 Aprovação da Diretoria 95 Cont ratação Prévia 96

3. Saídas da Atividade de Negociação com os Fornecedores 96 Planejamento das Aquisições com Custos 96

FASE SEIS

Realização do Catálogo de Materiais "Os materiais descritos no planejamento das aquisições estão codificados e devidamente discriminados?" 98

1. Entradas da Atividade de Realização do Catálogo de Materiais 99 2. Ações Necessárias para a Atividade de Realização do Catalogo

de Materiais 99 Reunião dos Documentos . 99

3. Saídas da Atividade de Realização do Catálogo Eletrônico de Materiais...99 Catálogo de Materiais 100

FASE SETE

São Desenvolvidas Parcerias com os Fornecedores "O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do empreendimento?" 101

1. Entradas para Atividade de Relacionamento com Fornecedores 103

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Ações Necessárias para a Atividade de Relacionamento com Fornecedores ..... .......... — 103 Pesquisa de Mercado ....103 Contato com o Fornecedor..... 104 Negociação das Condições de Compra 104 Compra Experimental „ 105 Avaliação do Fornecedor 105

3. Saídas da Atividade de Relacionamento com Fornecedores 106 Cadastro de Fornecedores 106

FASE OITO

Emissão da Solicitação de Entrega e Comparação com o Planejamento das Aquisições

"O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do e mp reen d imento ?" 107

1. Entradas da Atividade de Emissão da Solicitação de Entrega e Comparação com o Planejamento 108

2. Ações Necessárias para a Atividade de Requisição de Compras 108 Comparação com o Planejamento das Aquisições 108

3. Saída da Atividade de Requisição de Entrega 109 Requisição de Entrega ....109

FASE NOVE

Aprovação da Compra (de Forma Automática) "O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do empreendimento?" 110

1. Entradas da Atividade de Aprovação da Solicitação de Entrega 111 2. Ações Necessárias para a Aprovação da Solicitação de Entrega 11 1

Envio para Responsáveis 111 3. Saídas da Atividade de Aprovação da Requisição de Compras 112

Notificação do Fornecedor 112

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FASE DEZ

Entrega dos Materiais e Realização do Acompanhamento "O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do empreendimento?". ............ ............... 113

1. Entradas da Atividade de Entrega dos Materiais 114 2. Ações Necessárias para a Atividade de Entrega dos Materiais 114

Ordem de Compra 114 Acompanhamento..... —114 Avaliação do Fornecedor... 115

3. Saídas da Atividade de Entrega dos Materiais 116 Entrega do Material 116

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Prefácio

O mundo dos negócios na indústria brasileira da construção civil tem se mostrado cada vez mais diversificado,mais complexo, mais exigente. Em-bora ainda existam construtoras que não abraçem a busca por melhoria contínua, por inovações nos processos produtivos e gerenciais, por inova-ções nos seus produtos — na realidade "mudança" é a palavra-chave neste século. O artesanato da construção civil - usando métodos c processos do inicio do século XX - ainda terã algum lugar 110 mercado, mas certa-mente será a indústria da construção civil, utilizando processos estrutu-rados, focados na produtividade e em resultados para todas as partes envolvidas, que irá prosperar e crescer.

É com grande satisfação que vejo o talento e a competência profis-sional dos autores somarem-se à atitude forte e determinada de colocar no papel este livro, e gerarem esta contribuição para a indústria tia cons-trução civil brasileira, e, por consequência, para toda a sociedade, Com-pras efetuadas num patamar mais elevado de eficiência e eficácia permitem que se faça melhor uso das verbas alocadas às obras, gerando melhores

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resultados para toda a sociedade. Adriana de Paula Lacerda Santos e Antonio Edésio Jungles estão de parabéns por esta obra. Congratulações que serão também dadas por todos os leitores que irão se beneficiar com os conhecimentos oferecidos por esta obra, que lhes trará o que há de melhor e mais atualizado sobre o tema no momento.

O interesse, conhecimento e experiência sobre o tema deste livro participam da vida da autora Adriana de Paula Lacerda Santos desde seu início de carreira, quando atuou na área de compras de uma grande corporação, c contribuíram para que escolhesse o tema de compras no ambiente da Internet no seu mestrado em engenharia civil na Universidade Federal do Paraná, onde tive o prazer e a honra de ser o orientador da sua dissertação. O Professor Antônio Edésio Jungles, amigo de longa data, pesquisador ativo e de amplos conhecimentos e publicações no seg-mento da construção civil, de imediato percebeu o potencial de trabalho dessa pesquisadora quando participou como membro da banca de mestrado da Adriana. Edésio contribuiu no direcionamento dos estudos subsequentes de Adriana, como seu orientador de doutorado na UFSC. A co-autoria desta obra culmina esta par-ceria de formação e disseminação de conhecimento que lhe é peculiar.

Dois aspectos principais determinam a importância de tratar o tema deste livro - compras na construção civil - , são eles: o volume dc materiais envolvidos e o valor total das aquisições de materiais da quase totalidade das obras civis. Assim, o processo de compras de materiais em qualquer novo empreendimento dc constru-ção civil precisa ser estruturado para garantir o desempenho de um processo que irá tratar de uma quantidade muito grande de insumos.A título de exemplo, vale citar que uma residência dc acabamento simples facilmente envolve a aquisição da ordem de alguns milhares itens diferentes de materiais, desde matérias-primas bru-tas, como areia e pedra britada,aos inúmeros pregos e parafusos, até aqueles mate-riais de especificações mais minuciosas como os modernos componentes de segurança predial, elevadores com muita eletrônica embarcada, dentre outros. Para-lelamente a todo o trabalho de efetuar compras de sucesso para uma grande quan-tidade dc itens está o peso do custo desses insumos no total do empreendimento. Essas compras precisam ocorrer de modo a otimizar os recursos financeiros aloca-dos ao projeto, buscando a qualidade especificada com o melhor custo/beneficio possível.

Má modos e modos de se realizar 110 dia-a-dia o processo de compras em uma construtora. O enfoque tradicional sendo usado pela maioria das construtoras no final do século XX e neste início dc novo século ainda tem sido o de compras re-ativas. Essa situação tem sido alimentada de um lado pelo alto grau de conservado-rismo da indústria da construção civil e a cultura de artesanato e não de indústria,

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c de outro, pela ausência de trabalhos trazendo para o setor da construção civil, melhoramentos já utilizados com sucesso em outros segmentos industriais,

O primeiro grande mérito deste livro está no fato de ele trazer para o convívio da indústria da construção civil uma prática já presente em segmentos industriais mais inovadores, mas ainda desconhecido entre nós. O segundo grande mérito desta obra inovadora é trazer a compra proa ti va de materiais na construção civil de forma simples» direta e bem-estruturada. O Modelo Ptocompras apresentado a partir do capítulo seis mostra de forma prática e de fácil implementação não so-mente a estratégia da compra proativa, mas também todas as diretrizes necessárias para a sua efetiva realização pelas construtoras.

Sílvio Aurélio de Castro Wille, A d m . , Eng. Civil, MSc e PhD. Diretor do Sistema Projexpert e Presidente da

Associação Brasileira de Geienciametno de Projetos

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C A P Í T U L O U M

A Função Compras no Ambiente da Construção Civil

1.1 Introdução •

A crescente busca por alta qualidade, baixo custo, maior rapidez e flexi-bilidade tem sido observada em vários setores industriais, incluindo o setor da construção civil (BURT e PINKERTON, 1996). Essas pressões competitivas tem apresentado repercussões no estilo de gestão de todas as funções organizacionais, desde recursos humanos até gerenciamento da produção (COLAIANNI, 2005).

Na construção civil, uma das funções organizacionais que tem rece-bido atenção especial é a função de compras de materiais, haja vista que, através dela, circulam grande parte dos recursos financeiros da empresa construtora.

A função "compras" tem a responsabilidade de suprir as necessida-des de compras dos clientes, por meio de um planejamento quantitati-vo e qualitativo, o que possibilitará que o cliente receba o material no

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momento certo, com as quantidades corretas e dentro das especificações desejadas (BURT, PINKERTON, 1996).

Os recentes esforços para obtenção da certificação ISO, o advento do comércio eletrônico e os esforços na promoção de parcerias com fornecedores têm aumen-tado as atenções para essa função (GRILO, 1998).

É importante salientar que a função "compras" está diretamente ligada à produção, isto é, às obras. Se a empresa de construção for considerada como um sistema, a função de compras de materiais será um subsistema que terá como principal objetivo atender às necessidades da produção (obra). Assim, a melhoria da função de compras só será interessante se contribuir para a melhoria das atividades que envolvem o processo de produção (ROBBINS, 2003).

O gerenciamento eficaz da função de compras de materiais pode representar uma contribuição significativa para o alcance dos objetivos estratégicos das empre-sas do setor da construção, promovendo a maior agilidade das operações e a melho-ria contínua da qualidade dos materiais que estão sendo adquiridos (PALACIOS, 1994;VILLACRESES, 1994). O sucesso demonstrado por organizações que ado-ram essa postura está estimulando a gestão estratégica da função de compras e a adesão de uni número cada vez maior de empresas na busca de uma dinâmica de compras mais enxuta, isto é, com a eliminação de atividades que não agregam valor à função em lide (BURT, PINKERTON, 1996).

Várias abordagens e conceitos gerenciais modernos têm sido apontados como potenciais focos de desenvolvimento da função de compras de materiais como, por exemplo, (WAGNER, 2003; MARTINS, 2004; ME1JBOOM, VOS, 2004JOHNSEN, FORD, 2005):

a) Maior intensidade da prática do beadiauirkitig: processo contínuo que avalia a diferença dc performance com relação a melhores práticas e identifica meios de introduzir criativamente essas práticas no processo da empresa;

b) Jiist-in-time: visa à obtenção do material no momento certo, nas quantidades certas, com o melhor custo e a maior qualidade, sem gerar estoque;

c) Gestão estratégica da cadeia de suprimentos: foca o processo em atividades que agregam valor à função de compras como grandes negociações e formação de parcerias com fornecedores;

d) Promoção de parceria com fornecedores: isso e fundamental durante a implantação da compra proativa na função de compras de materiais.

Outra razão para o aumento da importância e do reconhecimento da função de compras de materiais é a necessidade de redução dos custos administrativos em

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relação ao volume de recursos sendo adquiridos. As organizações estão buscando gastar menos com salários e despesas indiretas (HODSON, 2002). O Quadro 1 indica algumas das ações mais comumente observadas cm empresas, buscando tal redução de custos, tanto em termos de custos indiretos como diretos.

Q U A D R O 1 • Tendênc ia de melhor ia na função de compras (BAILYet al . f 2 0 0 0 )

AÇÕES VOLTADAS À REDUÇÃO DE CUSTOS

Mao-de-obra e Castos Indiretos Gastos Diretos

1. Busca de maior automação do escritório {sistemas computac ionais)

2. Busca de t rabalho rnais eficiente (racional ização)

3. Apl icação das melhores práticas de gerenciamento (just-m-time, qual idade to ta l )

4. Ma ior especialização e t re inamento dos funcionários envolvidos no processo

1. Crescimento das polít icas de terceiri-zação ( foco nas competências centrais da empre&a)

2. Desenvolvimento de fornecedores especializados (acesso mais fácil ao mercado mundia l de supr imentos)

3- Coordenação mais estreita com fornecedores-chave

As ações citadas no Quadro 1 devem sei implantadas de forma sistêmica, pata que, dessa forma,seja possível promover a melhoria contínua da função de compras e, por conseqüência, alcançar a eficiência na aplicação dos recursos da empresa. Uma ferramenta que pode auxiliar bastante na promoção da melhoria continua na função de compras de materiais é a implantação da compra proativa (BAILY et al., 2000).

A compra proadva pode ser definida como a compra focada em atividades estratégicas, em que a ênfase é dada em atividades de negociação de relacionamen-tos a prazos mais longos, desenvolvendo fornecedores e redução do custo total dos materiais, em vez de fazê-lo em rotinas de pedido e de reposição de estoques (BURT, PINKERTON, 1996).

internacionalmente, existem algumas iniciativas de implantação da compra preativa na função de compras de materiais, principalmente nos Estados Unidos e em alguns países da Europa. Como exemplo dessas iniciativas, podem-se citar as

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diretrizes utilizadas pelo Priva te Financc Initiative (PF1) e pelo Process Protocol (TREASURE TASKFORCE, 1999; COOPER et ah, 2000).

O que se percebe, tanto no exterior quanto no Brasil, é que as indústrias de outros setores, tais Como automobilística, alimentos, eletrodomésticos e com-ponentes eletrônicos, já estão utilizando a compra proativa como mecanismo de melhoria da função de compras (CERVI, 2001; QUESADA, SYAMIL, DOLL, 2006).

No Brasil, no que se refere à construção civil, existem iniciativas de algumas universidades quanto à realização de pesquisas na área de gestão da cadeia de supri-mentos. Como exemplo dessas pesquisas, podem-se citar a USP, com trabalhos publicados na área de cadeia de suprimentos (MARTINS, 1999; ABRAMCZUC, 2001); a Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com trabalhos publicados na área de projetos, planejamento e controle da produção (BERNARDES, 2001) e gestão de fornecedores (PALACIOS, 1994; ISATTO, 1996; ISATTO,2CM35),a Uni-versidade Federal do Paraná, com artigos publicados na área de comércio eletrônico (SANTOS, 2002), e a Universidade Federal de Santa Catarina, com pesquisas na área de logística (BARBIERI, 2000; ALVES, 2001), comércio eletrônico (FARACO, 1998; AMORIN, 1999) e gestão de processos na construção civil (CABRAL, 1988; TUBI NO, 1994; LEON, 1995; KAIBARA, 1998; NASCIMENTO, 1999; FREIRE, 2000; NÓBREGA J Ú N I O R , 2000; BARROS, 2001; CERVI, 2001; RIBEIRO, 2001; SOUZA, 2001; SILVA, 2002).

1.2 A Necessidade de Melhorias na Função de Compras das Empresas de Construção •

A importância representada pelos materiais nos custos de produção das empresas de construção e, cm geral, elevada (PALACIOS, 1995; WATSON et al.,2003). Dessa forma, cada vez mais a área de compras vem sendo pressionada para buscar maiores reduções de custos e, também, aumentar a qualidade da função de compras dc ma-teriais (ENG, 2005). Uma condução adequada das transações comerciais geradas pela função de compras pode representar um aumento nas margens de lucro das empresas (SLACK, 1999).

A dissertação de mestrado de SANTOS (2002) apontou como conclusão do trabalho as seguintes situações que prejudicam o desempenho da função "compras":

a) Falta dc controle: devido ao grande fluxo de compras dc materiais e o baixo valor unitário tia maioria das requisições, boa parte das empresas de construção

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opta por não investir em controle. Essas empresas acreditam que não há ne-cessidade de realizar acompanhamento de cada compra ou checagem sobre o seu destino após a entrega. Isso acontece devido ao baixo impacto que esses materiais tem no custo total das obras;

b) Centralização das compras: os compradores são responsáveis por realizar as compras de materiais. Esse fato tem grande contribuição para a elevada dura-ção do ciclo de compra dos materiais (desde o pedido do material até a sua entrega). São realizadas inúmeras cotações a cada pedido, por mais simples que sejam, contribuindo, assim, para a morosidade das compras;

c) Relacionamento conflitante entre a obra e o escritório: o desgaste gerado entre a área de compras e os usuários (obras) que requisitam os materiais é enorme. O volume de ligações cobrando a situação das requisições e das apro-vações necessárias é igualmente grande, O usuários tendem a rotular a equipe de compras como "indiferente","pouco eficiente 1 c "burocrata";

d) Falta de tempo para negociações: devido ã grande quantidade de tarefas ope-racionais, os compradores não conseguem tempo para negociar e avaliar adequadamente cada fornecedor. Muitas vezes se estabelecem negócios com o mesmo fornecedor por mera comodidade. Tarefas como o planejamento das aquisições e a criação de parcerias com os fornecedores são normalmente comprometidas, quando não completamente desprezadas;

e) Desconhecimento do planejamento estratégico da empresa: a política de compras é freqüentemente desconhecida, confusa e desatualizada pelos usuários e compradores.

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C A P Í T U L O D O I S

A Cadeia de Suprimentos

2A A Importância da Cadeia de Suprimentos m

A atenção à cadeia de suprimentos tem aumentado nos últimos anos. Esse fato acontece porque na indústria, em geral, a compra de materiais representa um custo na ordem de 50% do custo da produção. Além disso, os custos de logística (custos de distribuição e transporte), associados com a entrega de produtos dos fornecedores, têm tido importante atenção devido à busca contínua de redução de custos para viabilizar o comércio internacional (SLACK et. al., 1997).

Uma cadeia de suprimentos é a rede de organizações que se inter-relacionam através de enlaces em ambos os sentidos ,nos diversos processos e atividades que produzem valor, na forma de produtos e serviços, para o consumidor final (BALLOU, 2002). Em uma cadeia de suprimentos sim-

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plíficada, os fornecedores vendem matérias-primas aos fabricantes, os quais entre-gam produtos acabados aos atacadistas, que combinam os produtos de diversos fabricantes cm pacotes dc produtos para a venda aos varejistas, que, por sua vez, os vendem ao consumidor final (DORNIER et al.,2000).

No caso da construção civil, uma cadeia de suprimentos típica inicia-se com a matéria-prima e termina com a reciclagem dos produtos acabados após a sua demolição (DAVIS et ah, 2001, BOWEN et aL 2001). Por exemplo, se o produto entregue é uma porta dc madeira, então a cadeia de suprimentos, partindo do pro-cesso de fabricação até o cliente, é a seguinte: a reflorestadora que plantou a árvore, a empresa que cortou a árvore, a transportadora da madeira até a madeireira, a em-presa que beneficiou a madeira, a transportadora da madeira beneficiada, a empresa fabricante das chapas, a transportadora das chapas, a empresa que fabrica a porta, a empresa de transporte que entrega a porta, o revendedor da porta, a empresa de construção, o cliente final, a empresa demolidora da edificação, a empresa respon-sável pela disposição da porta c, finalmente, a empresa responsável por reciclar esse material.

Para que essa cadeia funcione com eficiência e eficácia, é necessário que haja a gestão da cadeia de suprimentos (SLACK et ai., 1997). A gestão da cadeia de supri-mentos é a gestão de atividades que transformam as matérias-primas em produtos intermediários e produtos finais, e que entregam esses produtos finais aos clientes. As atividades da cadeia de suprimentos envolvem as áreas de compras, manufatura, logística, distribuição, transporte e marketing (DORNIER et ah, 2000). Esse envol-vimento de diversas áreas entre diferentes empresas causa conseqüências graves que afetam toda a cadeia de suprimentos. Um dos fatos de maior gravidade para os envolvidos na cadeia refere-se à variação da demanda, também conhecida como Efeito do Chi eo te amento (DORNIER et ai., 2000). Nesse processo, uma peque-na variação ou flutuação sazonal da demanda real do cliente pode "bater o chicote" para fornecedores a montante, levando-os a alternar entre situações de superprodução c de ociosidade. Como efeito do "chicoteamento", os pedidos para o membro a montante, na cadeia de suprimentos, exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto-de-venda de varejo (distorção da demanda), e a variação dos pedidos aumenta à medida que se move a montante (propagação da variação).

Segundo DORNIER et al. (2000), existem quatro grandes causas para o efeito do chicoteamento: a atualização da previsão da demanda, os pedidos em grandes lotes, a flutuação de preços e o jogo de racionamento e falta. O Quadro 2 ilustra essas causas e também algumas estratégias de remedíação que podem ser utilizadas para minimizar o efeito do chicoteamento ao longo da cadeia de suprimentos.

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Q U A D R O 2 • Causas d o efeito d o ch i co teamen to e estratégias de remed iaçâo ( D O R N I E R et al., 2000 )

Causas Estratégias de remediaçao

Atual ização de previsão de demanda

• Acesso à in formação de demanda do mercado (comérc io eletrônico)

• Compar t i l hamento da in formação mediante os elos da cadeia {comércio eletrônico)

• Estoque gerenciado pelo fornecedor

• Redução do ieadtime e fornecimento JIT

Pedidos em Èotes • Redução dos custos de processamento através do uso da Tl {comércio eletrônico)

• Novas formas de atingir economias em t ranspor te / d istr ibuição (logística terceirizada)

Flutuação de preços • Redução da freqüência de tratados comerciais especiais e promoções ao consumidor

• Adota r programas de reposição cont ínua com políticas de preço por atacado

j o g o de rac ionamento e fal ta

• Melhores polít icas de alocação de p rodu to em períodos de fal ta de suprimentos (alocação baseada em vendas passadas)

• Penalidades por cancelamento de pedidos

O gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos é apresentado na litera-tura como uma característica das empresas mais competitivas (TOWILL, 1996). O papel e a contribuição do gerenciamento dessa cadeia tem crescido, com bastante firmeza, durante a segunda metade do século XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes. Existem razoes para essa mudança de importância e reconhecimento. Como exemplo, estão os con-ceitos (ex.: produção enxuta) das modernas abordagens de gerenciamento (ARNOLD, 1999).

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As organizações que adotam essas modernas práticas na administração de ma-teriais estão colocando em prática idéias de integração, como a utilização do MRP - Materials Rcquircmenrs Planning- agregado aoJIT — jtist-íii-time —, do comércio eletrônico, do gerenciamento do relacionamento com o cliente dentre outras, que são baseadas no papel estratégico e integrado da cadeia de suprimentos. O sucesso demonstrado por essas organizações está estimulando maior interesse de outras organizações (BOWEN et al., 1999),

A viabilidade de integração e o sucesso da cadeia de suprimentos estão diretamente ligados ã formação de parcerias com os envolvidos nessa cadeia. Na seção seguinte, aborda-se quais são os impactos que a criação de parcerias pode gerar para a cadeia de suprimentos.

2.2 A importância da Formação de Parcerias na Cadeia de Suprimentos •

Muitos elementos são obrigatórios para a implementação bem-sucedida de um programa de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, o elemento es-sencial para isso é a formação de alianças estratégicas ou parcerias entre a empresa e seus fornecedores-chave (ÜNAL, 2000, ANDERSEN et al , 1999).

Segundo DUMOND (1996), a formação de parcerias não deve ser realizada com todos os fornecedores. Aplica-se bem a esses casos o Princípio de Pa reto. Ge-ralmente, constata-se que 80% das compras são realizadas junto a 20% dos fornece-dores, e também é provável que esses sejam os fornecedores com os quais são gastas grandes somas de dinheiro, Esses percentuais não são fixos, isto é,eles podem variar de uma obra para outra.

Para que a formação de parcerias obtenha sucesso, é necessário que existam alguns elementos-chave entre os envolvidos na cadeia como: confiança,relações de longo prazo e compartilhamento de informações (SAFAYEN1 et al., 2000). Sem confiança, nenhum dos demais elementos de uma parceria é possível de ser imple-mentado. A confiança permite que os fornecedores participem do cicio de desen-volvimento dos produtos da empresa e contribuam para ele de forma mais comprometida.

Da mesma forma, para que seja possível obter sucesso durante a formação de parcerias, c necessário desenvolver relações de longo prazo com os fornecedores a fim de gerar uma visão estratégica compartilhada, isso pode ser traduzido no estabelecimento de contratos delongo prazo, que implicam a renovação automá-

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A CADEIA DE SUPRIMENTOS

rica da parceria com os fornecedores que atingiram o desempenho desejado. Se uma empresa inicia uma relação de longo prazo com um fornecedor, então passa a ser importante para ela que esse fornecedor permaneça no mercado por um longo período de tempo. Dessa forma, um bom cliente irá trabalhar com seu fornecedor para garantir lucro e permanecer forte financeiramente (SAFAYEN1 et al., 2000).

O terceiro elemento fundamental para o estabelecimento de parcerias de acor-do com SAFAYEN1 et al. (2000) envolve o compartilhamento de informações entre fornecedores e clientes. Essas informações podem incluir questões desde as especificações de projeto de novos produtos até o planejamento e a programação da capacidade, ou o acesso a uma base de dados completa do cliente.

A implementação dos três fundamentos do conceito de parceria apresentados anteriormente aumenta o sucesso de ampliar o nível de valor agregado e a redu-ção do desperdício através da cadeia de suprimentos. Contudo, mesmo com esses fundamentos em prática em uma empresa, é importante frisar que existem riscos inerentes ao processo de desenvolvimento de parcerias, como apresentado no Quadro 3 na página seguinte.

A verdadeira parceria entre a empresa de construção e os seus fornecedores requer um entendimento das necessidades e capacidades de cada parte, a fim de estabelecer uma visão clara de onde devem ser focados os esforços, A meta deve ser criar e manter uma relação leal e confiável que faça com que ambos os sócios ganhem e promovam a melhoria contínua de qualidade, produtividade e competitividade. Finalmente, a busca de parcerias deveria ser uma ação constante dentro das empresas, visto que a formação dessas parcerias tem um grande impacto no momento da busca de vantagens competitivas (nicho de mercado, diferenciação, custo do produto), tanto para a empresa quanto para o fornecedor (PORTER, 1986),

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Q U A D R O 3 • Benefícios e riscos envolv idos na f o r m a ç ã o de parcerias (LYONS e ai . , 1990 )

Benefícios Riscos

• Redução de custos de produção Maior dependência de fornecedores • Aumen to da qual idade Implantação de u m novo estilo de • Redução da complexidade e dos negociação

custos de montagem e aquisição Menor compet ição entre os

(3 • Garant ia de fornecimento Fornecedores V • Relações das cooperativas com os Demanda de maior uso de ferramentas Q_ E fornecedores gerenciais para administrar e desenvolver

• Previsão de contratos fornecedores o T3 • Transparência quanto a informa- Redução da mobi l idade de pessoal jv CL ções de custos de fornecedores Aumento nos custos de comunicação e É O u

• Redução de preços negociada coordenação É O u durante a vida do cont ra to Maior apoio ao fornecedor

Novas estruturas de recompensa aos fornecedores

Perda de concato direto com fornece-dores secundários

• Previsão de contratos Transparência das informações de • Mão-de-obra e produção mais custos

estáveis Pressão para assumir as cargas de

L_ • Aumen to da eficácia dos esforços todas as fases, desde o pro jeto até a V T3 de pesquisa e desenvolvimento garant ia, enquanto se aumenta a U <u c • Suporte dostofws da empresa por qual idade e se reduzem os custos u

ê parte de al iados na empresa • Menor au tonomia

V-O compradora • Insegurança quanto à possibi l idade da "O •SJ T5 c 4)

• Assistência por parte do compra- extinção da parceria "O •SJ T5 c 4) dor, influência nos processos de >

decisão do comprador in formação quan to às decisões relacionadas a compras pelo comprador

Page 29: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

C A P Í T U L O T R Ê S

A Gestão de Compras

3.1 O Objetivo da Gestão de Compras •

A gestão de compras tem por definição a responsabilidade de planejar, dirigir, controlar e coordenar as atividades relacionadas â compra do material, desde a sua chegada até a sua utilização pela área de produção (MARTINS, 1999),

A gestão da aquisição assume papel estratégico nos negócios de hoje ante o volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros (BURT, PINKERTON, 1996).

O valor total gasto nas compras de materiais para produção, seja do produto ou do serviço final, varia de 50% a 80% do total de receitas brutas

*

(SLACK et al., 1999). E fácil perceber que mesmo pequenos ganhos de-correntes de melhor produtividade na função têm grande repercussão no lucro (BAILY et al,, 2000). Por isso, e por outros fatores como a reestru-

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turação pela qual as empresas passaram nos últimos anos, evolução da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importância de as pessoas que trabalham nessa área estarem bem informadas c atualizadas, assim como de elas mostrarem habilidades interpessoais c dinamismo.

No setor industrial, o posicionamento atual da função "compras" é bem dife-rente do modo tradicional como era tratada antigamente» Antes da Primeira Guerra Mundial, a função "compras" tinha um papel essencialmente burocrático. Depois, já na década de 1970, devido principalmente á crise do petróleo, a oferta de várias matérias-primas começou a diminuir enquanto seus preços aumentavam vertigi-nosamente (ISATTO, 1996). Nesse cenário, saber o que, quanto, quando e como comprar começa a assumir condição de sobrevivência, e, assim, a área de compras ganha mais visibilidade dentro da organização (KAMANN et al., 2006).

Hoje, nas empresas do setor industrial em geral, a função "compras" é vista como parte integrante da cadeia de suprimentos. Por isso, muitas empresas passaram a usara denominação Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou simplesmente Gerenciamento de Sompras (DAVIS et al., 2001).

Unia cadeia de suprimentos é a rede de organizações que se ínter-relacionam através de enlaces em ambos os sentidos, nos diversos processos e atividades que produzem valor, na forma de produtos e serviços, para o consumidor final (BALLOU, 2001). Em uma cadeia de suprimentos simplificada, os fornecedores vendem matérias-primas aos fabricantes, os quais entregam produtos acabados aos atacadistas, que combinam os produtos de diversos fabricantes cm pacotes de pro-dutos para a venda aos varejistas, Estes, por sua vez, vendem ao consumidor final (D O R N 1 ER et al , 2000).

3.2 A Função cie Compras de Materiais •

A função "compras" tem a responsabilidade de suprir as necessidades de compras dos clientes, por meio de um planejamento quantitativo e qualitativo, o que possi-bilitará que o cliente receba o material no momento certo, com as quantidades corretas e dentro das especificações desejadas (BURT, PINKERTON, 1996). Por isso, essa função tem um papel fundamental dentro da cadeia de suprimentos.

STUKHART (1995) refere-se à função de compras de materiais como um subsistema de gestão integrada para controlar, planejar e redirecionar esforços com o intuito de executar as seguintes funções:

a) elaboração do planejamento das compras;

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b) quantificação de materiais; c) preparação de requisições, com documento de suporte que defina os materiais

do projeto; d) qualificação c seleção de fornecedores; e) solicitação de cotações; f) avaliação e aprovação de cotações, negociações e formulação de pedidos ou

contratos; g) disponibilização das informações necessárias (especificações, projetos, datas de

entrega) aos fornecedores para assegurar a entrega segundo o cronograma; h) controle da qualidade para assegurar atendimento às especificações; i) recebimento, inspeção, armazenagem e distribuição de materiais no canteiro; j) pagamento dos fornecedores.

Tradicionalmente, a responsável por gerenciar e realizar as compras de materiais é a área de compras da empresa de construção. Essa área é o principal elo entre a empresa construtora e a cadeia de suprimentos.

É comum, dentro das empresas de construção, direcionar os esforços de melhoria para funções que podem gerar lucro de forma direta para a empresa, como é o caso da função de vendas ou de produção (ARNOLD, 1999). Quanto à função de compras de materiais, grande parte das empresas de construção foca a atividade de compras nas necessidades imediatas da obra, isto é,"apagar incêndios": pouco é investido no aprimo-ramento dessa função.

Salienta-se neste trabalho que o direcionamento dos esforços para o aprimora-mento da função de compras de materiais é de suma importância, haja vista que essa ação pode se transformar em um importante aliado da empresa de construção na busca da competitividade e lucratividade.

BURT (1996,págs. 9 e 10) aponta em seus escritos que 30 empresas de manu-fatura de grande porte dos Estados Unidos obtiveram uma economia de aproxima-damente 30% por ano com a implantação da compra pioaüva. Isso acontece porque, quanto maior e a proporção dos custos dos materiais cm relação aos custos totais, maior é o efeito da redução dos custos dos materiais na lucratividade.

3.3 A Organização da Função "Compras"

A organização da área de compras na empresa está diretamente ligada à participação do custo dos insumos no custo total do empreendimento (OGDEN, PETERSEN,

Page 32: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

MONGZKA, 2005). É usual tal participação chegar a 80% do custo final do produto, como no caso das montadoras, cm que, normalmente, o chefe da área de compras tem status de diretor (SLACK et al., 1999).

No inicio do processo de industrialização, a participação dos itens comprados era muito baixa, da ordem de 10% a 20% do custo final (PLANK, NEWEL, REID, 2006). Com a diminuição da participação dos artesãos no processo industrial, a compra de materiais passou a crescer de forma contínua ate os dias de hoje, con-seqüentemente aumentando a importância das compras no processo como um todo (PAGELL et al., 2004).

A função de comprador era, até recentemente, atribuição do dono da empresa, que negociava desde as condições de pagamento até prazos de entrega, pois era conhecida a importância das compras na formação dos custos e na obtenção do lucro (NYHAN, 2003), conforme ilustra a Figura 1.

Com o crescimento das empresas, o proprietário passa as atribuições de com-pras para compradores profissionais (TREND, 2004), As empresas passaram a estru-turar a área de compras das mais diferentes formas. Um exemplo está ilustrado na Figura 2.

F I G U R A 1 • A função " c o m p r a s " na pequena empresa

Administrativo L-fmanceiro

f \ Sócio-gerente

Produção VtrxJas

Compras Administração-Gerai Financeiro

a

Page 33: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

F I G U R A 2 > A função " c o m p r a s " nas empresas de méd io e grande por tes

Dinecor

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Recursos Produção Vendas J L j ^ J

AdmínSsLraiivo Compras Finanças J J È>

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando ao melhor atendimento ao cliente interno e externo (CLARK, MOUTRAY, 2004). A estratégia de gestão da aquisição de materiais de uma empresa está diretamente ligada ao seu objeto social, isto é,aos seus objetivos estatutários (SLACK et ai., 2000). Assim, uma empresa comercial que compra e vende certa mercadoria deverá ter um enfoque diferente do enfoque da empresa de construção civil, que adquire insumos, agrega mão-de-obra e tecnologia e, posteriormente, vende o seu produto acabado.

Toda empresa, na consecução dos seus objetivos, necessita de interação entre os seus departamentos ou processos, no caso de estar assim organizada (BLENDERMANN et al., 2004). Essa interação deve dar-se da forma mais eficiente possível a fim de que tais esforços se somem, A área de compras interage com todas as outras, recebendo e processando informações como também alimentando outros departamentos com informações úteis às suas tomadas de decisão (NYHAN, 2003). O Quadro 4 apresenta uma relação das principais informações recebidas e enviadas pela área de compras às outras áreas normalmente encontradas nas empresas.

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Q U A D R O 4 l- Enteadas e saídas da função c o m p r a s ( M A R T I N S , 1 999)

Engenharia de Produto e de Processo

Especificação de novos materiais e produtos a serem pesquisados e comprados, solicitações de levantamento preliminar sobre fornecedo-res e preços. Informações sobre fornecedores, preços e condições de fornecimento.

Produção ou Fabricação Necessidades de materiais e/ou componentes do processo produtivo, informações sobre estoques disponíveis.

Prazos de entrega dos pedidos e recebimentos previstos,

Jurídico

Contratos assinados, pareceres sobre processos de compra, assessoria jurídica.

Solicitação de pareceres e informações sobre fornecedores.

Informática Informações sobre novas tecnologias, assessoria na utilização do comércio eletrônico, Intranet, e-mails, software de compras. Informação sobre fornecedores e cópias de contratos de fornecimento de serviços.

Marketing e Vendas Condição do mercado de compradores, novos concorrentes, novos produtos, novas tecnologias de produtos e processos. Custos de promoções e condições de mercado fornecedor.

Contabil idade e Finanças Custos de compras, disponibilidade de caixa, assessoria nas negociações sobre condições de pagamento.

Orçamentos de compras, compromissos de pagamentos, custos dos itens comprados, informações para subsidiar estudos da relação de benefícios sobre os custos.

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Qualidade Informações sobre qualidade, especificações de produtos a serem comprados. Histórico sobre qualidade dos fornecimentos.

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Page 35: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

C A P Í T U L O Q U A T R O

A Visão Reativa da Função de Compras de Materiais

4.1 A Compra Reativa •

A visão reativa da função dc compras de materiais entende que essa função deve ser focada no mero ato de comprar, que consiste em encontrar uni fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada soma de dinheiro (ARNC)LD, 1999). Essa visão também é conhecida como a "visão transacional" ou "visão tradicional" e está baseada na idéia de que o ato de comprar diz respeito somente a trocas, com comprador e vendedor interagindo entre si diretamente, O interesse básico do comprador nesse cenário é adquirir o volume máximo de recursos pela menor quantia de dinheiro que for necessário pagar {SILVA, 1980).

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As atividades que fazem parte da rotina da função de compras de materiais tradicional perpassam pelas atividades a seguir discutidas (JOHNSON, LEENDERS, McCUE, 2003; HURKENS, VA LK, WYNSTRA, 2006).

O usuário que necessita do produto emite uma requisição de compras conforme a sua necessidade. A área de compras só 6 envolvida no momento do recebimento da requisição e verifica se o que foi solicitado na requisição dc compras pode ser atendido de acordo com as necessidades do usuário. Caso haja alguma nao-confor-midade, a área negocia com o usuário novas condições para compra e entrega do material que está sendo solicitado. Tendo em mãos a requisição de compras, o comprador verifica quais são os fornecedores disponíveis e emite essas requisições para cada um, tendo a finalidade de realizar cotações de preço. Os fornecedores preenchem os valores dos materiais e devolvem a requisição para o comprador, o quai realiza a análise das cotações e seleciona o fornecedor mais apropriado. Depois de selecionar o fornecedor, o comprador negocia melhores condições de compra, a fim de reduzir o valor da compra e também conseguir melhores condições de pagamento e entrega do material.Tendo as condições da compra acertadas, o com-prador emite um pedido de compra e o envia para o gerente aprovar. Após isso, o fornecedor é informado sobre o fechamento do negócio, o pedido é arquivado e é informado ao usuário quando a compra foi efetuada. lJara garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos, a área de compras realiza um acompanhamento do pedido junto ao fornecedor. O usuário c o responsável por receber e aceitai os ma-teriais comprados. Nesse momento, é comparado o pedido de compras com a nota fiscal dos materiais que estão sendo entregues. Se tudo estiver correto, o usuário recebe o material; caso contrário, o comprador é acionado para resolver as discor-dâncias entre o pedido e o material recebido. Junto com a entrega do material, é enviada a nota fiscal referente ao material entregue para que seja efetuado o pa-gamento ao fornecedor. É de responsabilidade da área de compras conferir essa nota c também enviá-la â área financeira.

BAILY et al. (2000) e SMART (2004) afirmam que c necessário agregar maior valor a esse modelo de estruturação da função de compras para torná-lo mais ágil e eficiente. De fato, essa estruturação apresenta algumas desvantagens que contri-buem para a falta de credibilidade da função de compras de materiais, tais como (ARNOLD, 1999;TREND, MONCZKA, 2003):

a) Pressão por eficiência e redução de custos, mantendo o mesmo quadro de pessoal;

b) Compras de materiais de baixo valor unitário possuem grandes custos por transação, gerando um desperdício de recursos humanos;

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c) Desgaste com colaboradores devido à elevada duração do ciclo de compras e à necessidade de realizar um acompanhamento do pedido para garantir que o material seja entregue no momento desejado;

d) O planejamento estratégico fica comprometido, visto que o pessoal envolvi-do com compras g;<sta seu tempo realizando atividades operacionais. PORTER (1991) afirma que a competitividade da empresa está diretamente ligada à forma como a organização está estruturada. Devido a íssot acredita-se que essa visão tradicional da função de compras de materiais já está ultrapas-sada c que é necessário dar maior visão estratégica a essa função.

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C A P Í T U L O C I N C O

A Visão Proativa da Função de Compras de Materiais

5.1 A Visão Estratégica da Função de Compras de Materiais »

Um dos principais problemas enfrentados pela função de compras de materiais em muitas organizações tem sido o fracasso em desenvolver seu papel estratégico (PORTER, 1991; MATTHEWS, 2005). Desde os anos BO, as organizações tornaram-se mais conscientes dos ganhos que as atividades com foco estratégico podem gerar à função de compras de materiais (DIAS, 2000).

Em anos recentes, tem sido dedicada muito mais atenção ao desen-volvimento de relacionamentos mútuos entre fornecedores e comprado-res, nos quais os benefícios de faaer negócios decorrem dc idéias de compartilhamento (BARTLE, KOROSEQ 2003), Em um nelacionamen-to mútuo, a ênfase está em construir um resultado satisfatório conjunto em assuntos tais como tecnologia. Com a implantação de uma aborda-

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gèni proa ti vá à função de compras de materiais, as organizações envolvidas procu-ram estar próximas para identificar interesses comuns (COX, CHICKSAND, IRELAND, 2005).

As principais razões para o crescimento do envolvimento da função de com-pras de materiais na tomada de decisões estratégicas são as seguintes (M1LES, BALLARD, 1997):

a) A função de compras é vista como uma área de agregação de valor, não sim-plesmente de redução de custos;

b) Os envolvidos com compras e os fornecedores passam a contribuir para a elaboração das especificações do projeto;

c) O preço deixa de ser a variável-chave. O custo total e o valor são os fatores que determinam a compra;

d) A inovação rápida do produto exige uma equipe gerencial mais integrada, que envolva todas as funções e adote uma abordagem de processo em vez de funcional para a administração;

e) O sistema de informações pode ser integrado aos sistemas de fornecedores; f) A informação é valiosa e compartilhada com os parceiros.

Há um movimento em direção à visão holística em relação à integração de fluxos de materiais e de informações, tanto interna quanto externamente, como (JOHNSON, LEENDERS, 2004; PAULRAJ, 3005):

a) Busca de alternativas para os processos a fim de utilizar menor quantidade de recursos e aumentar o seu valor agregado (produção enxuta);

b) Envolvimento ativo do fornecedor para reduzir custos; c) Betichtmrkitijf em relação a empresas que viram o processo de compras como

importante fator estratégico; d) Maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de

lucro das compras.

Com o aumento da atenção dedicada à função de compras de materiais, o trabalho tende a tornar-se mais estratégico, agregando às atividades gerenciais a contextualização dos impactos no longo prazo (MILES, BALLARD, 1997).

As decisões estratégicas da função de compras de materiais devem ser definidas em sintonia com o conteúdo e a direção das decisões estratégicas empresariais (DESS, LUMPXIN, 2003).

O papel estratégico da função de compras é muito afetado pelo estágio de maturidade gerencial que atingiu a organização (CLARK, 2003), Quanto mais

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desenvolvida a organização, mais provável 6 que a função de compras tenha valor agregado e conseqüentemente gere vantagem competitiva à organização (DUMOND, 1996).

Segundo Martins (2004), os compradores de grandes empresas como Pão de Açúcar, General Motors, IBM, Nissan, Ford, Hewlett Packard despendem apenas parte do seu tempo cm atividades administrativas c burocráticas, A maior parte de suas atividades concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de relaciona-mentos apropriados com fornecedores (ANCARANI, 2003). A ênfase dessas empresas tem evoluído para uma abordagem proativa da função de compras de materiais, visando à melhoria das operações da empresa em rodos os níveis (LAWTHER, 2005).

Para CÁRTER (2004), com a implantação da compra proativa nas atividades de compras de materiais, essa função passa a ter outros objetivos além de encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada soma de dinheiro.

Os objetivos da função de compras, baseando-se nos conceitos inerentes à com-pra proativa, podem ser descritos da seguinte forma (BUKT, P1NKERTON, 1996):

a) Assegurar continuidade de compras para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo alternativas de fornecimento, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas, selecionando os melhores fornecedores;

b) Manter relacionamentos cooperativos sólidos com as outras funções orga-nizacionais, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização;

c) Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos;

d) Manter o equilíbrio de qualidade e valor, obtendo mercadorias e serviços na quantidade e qualidade necessárias pelo menor custo;

e) Monitorar as tendências do mercado; f) Negociar eficazmente as condições de compra para trabalhar com for-

necedores que buscam benefício mútuo por meio de desempenho eco-nomicamente superior;

g) Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores além de desenvolver forne c ed ores potenciais;

h) Emitir c administrar pedidos de compra.

Page 42: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

É importante salientar que não existe tinia rotina única para a função de compras de materiais, isso depende da configuração do sistema de produção de cada indústria (PARKER, RUSSELL, 2004). Cada um deles requer um processo diferente de suprimentos e, conseqüentemente, uma diferença de rotina para a função de compras. Além disso, salienta-se, também, que nem sempre centralizar as compras é a melhor opção para as empresas de construção, porém é o mais utilizado.

5,2 A OperacÈonalizaçào da Compra Proativa •

Implantar a compra proativa nas empresas dc construção civil é um desafio. O sucesso da implantação está diretamente ligado à estratégia de operacionalização das atividades que envolvem a função de compras qtie garanta a qualidade do processo (CAMPOS, 1992- SOUZA, 2001).

Uma ferramenta que pode ser utilizada paia desenvolver um processo de melhoria contínua na função de compras é o ciclo PDCA de DEMING (1986), em que o "P - Plan1* refere-se ao planejamento das atividades, o "D — Do1'diz respeito ã f;ise de execução das atividades, o "C — Check" indica o monitoramento das atividades c o "A — Act" refere-se à análise crítica das atividades e propostas de melhoria, conforme ilustra a Figura 3.

F I G U R A 3 • Cic lo PDCA ap l i cado à f u n ç ã o de compras

Page 43: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Aplicando essa ferramenta de gestão à função de compras de materiais, o ciclo de melhoria contínua PDCA ficaria como segue:

A compra piotiva começa na concepção dos projetos, que normalmente é efetuada pela área de engenharia ou de marketing. A equipe responsável pelo projeto lista os objetivos do empreendimento e desenvolve soluções para o produto, subsistemas e componentes (TAYLOR, 2003). A área de assistência da qualidade analisa os projetos e faz as devidas contribuições (KURAL, ALSAC, 2006), A área de compras participa desse processo, indicando novos materiais, fazendo cotações de preços e buscando fornecedores (LAW TH ER, MARTIN, 2005).

Tendo sido o projeto aprovado, o orçamento estimativo do empreendimento é realizado para, então, efetuar-se a análise de viabilidade do empreendimento, A fase seguinte caracteriza-se pela realização da programação da execução do empreendi-mento de acordo com a estratégia da organização.

A equipe de compras devidamente capacitada elabora o planejamento das compras, baseando-se nos projetos e especificações do empreendimento, no pla-nejamento da produção e num orçamento detalhado que espelhe a realidade da organização (DONK, 2004).

A função de compras deve ter procedimentos para realizar as atividades que fazem parte da sua rotina pata evitar que cada colaborador atue de forma particular (STJERNSTROM, BENGTSSON, 2004). Isso não quer dizer que o processo deva ser engessado, mas sim que devem existir diretrizes que orientem a elaboração das atividades.

Com a estruturação da função de compras de forma proativa, os envolvidos utilizam grande parte do tempo nas atividades de planejamento, negociação e con-trole, o que torna a operaciomlizaçao das compras (solicitação, cotação e compra) mais ágil (COX et al.,2005),

Tendo o planejamento das compras, é necessário efetuar o seu controle e, se necessário, replanejar as atividades para garantir que a área de produção seja atendida de acordo com as condições negociadas (LAW TH ER, 2003). Conti nuamente, deve ser analisada toda a dinâmica que envolve a função de compras, para que sejam identificados os gargalos do processo e as possibilidades de agregar valor ao processo (DAY, ATKINSON, 2004).

A fim de exemplificar os conceitos descritos pelos autores BAILY et ai, (2000) e VIANA (2002), apresentam-se a seguir as principais atividades que envolveriam a função de compras realizada de forma proativa dentro das empresas de construção.

a) Realização do planejamento das aquisições: o objetivo de planejar as aqui-sições é saber o que (qual material), quanto (quantidades), de que fôrma

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Page 44: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

(qualidade) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em cada obra, tendo como finalidade aumentar o poder de negociação dos com-pradores com os fornecedores;

b) Negociação das condições de compra: rendo em mãos o planejamento tias aquisições, é possível realizar as negociações em grandes lotes com os forne-cedores, conseguindo que as entregas e os pagamentos aconteçam de acordo com a necessidade da obra (em pequenos lotes). Essa negociação deve abran-ger, além do preço, as seguintes características: qualidade, flexibilidade de en-trega e condições de pagamento;

c) Criação de parcerias com fornecedores: para viabilizar a implantação da com-pra proativa na função de compras de materiais, é necessária a criação de parcerias com os fornecedores. Essa parceria deve ser do tipo"ganha-ganha", em que u m contribua para ti aprimoramento do ou t ro e ambos realizem negócios em longo prazo;

d) Aprovação das condições de compra: nessa atividade, a diretoria analisa crite-riosamente as condições do negócio e a situação financeira do projeto (obra). Nesse momento, é possível analisar o montante de investimento que será necessário disponibilizar para adquirir os materiais necessário para rea-lizar a obra;

e) Emissão das requisições de compra: o usuário emite uma solicitação de com-pras de materiais de acordo com a necessidade da obra, sendo que o material solicitado deve estar previsto no planejamento tias aquisições;

f) Recebimento e análise das requisições de compra: o usuário emite uma re-quisição de compras conforme a sua necessidade de materiais,sendo que esses materiais devem fazer parte do planejamento das aquisições aprovado. A area de compras verifica se o que foi solicitado na requisição de compras faz parte do planejamento das aquisições e se o pedido pode ser atendido de acordo com as necessidades do usuário;

g) Aprovação da requisição: tendo as condições da compra sido acertadas com os fornecedores para todos os materiais que constem do planejamento das aqui-sições, o comprador emite o pedido de compra e o envia para o fornecedor;

h) Envio da requisição de compras para o fornecedor: o fornecedor confirma o recebimento do pedido c agenda a entrega dos materiais, conforme já especi-ficado durante as negociações;

i) Realização do acompanhamento (Folhw np)\ fica sob responsabilidade do fornecedor realizar o acompanhamento dos pedidos, informando a cada pe-ríodo de tempo a situação do pedido e também confirmando a soa entrega;

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j ) Entrega dos materiais: o usuário 6 o responsável por receber e aceitar os materiais adquiridos além de efetuar a avaliação do fornecedor (DUCLOS, 2001). Nesse momento, compara-se o pedido de compras com a nota fiscal dos materiais que estão sendo entregues. Após o recebimento do material, o usuário envia a nota fiscal para a área financeira, haja vista que tal gasto já foi aprovado e deve estar previsto no desembolso da empresa.

Conforme descrito por BURT e PINKERTON (1996), com a implantação da compra proativa, a função de compras de materiais fica focada nas atividades estra-tégicas, isto é, na realização do planejamento das aquisições e, também, no relacio-namento com os fornecedores. Com isso, a fase operacional tende a torna-se mais ágil que no modelo tradicional e também vai ao encontro das necessidades do cliente final, ou seja, entregar o material nas quantidades certas, no momento certo e também nas melhores condições de compra.

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C A P Í T U L O S E I S

O Modelo Procompras

6.1 O Modelo Procompras •

O Modelo Procompras tem como objetivo principal orientar a im-plantação da compra proativa na função de compras de materiais. Esse modelo será útil para avaliar, diagnosticar e orientar as empresas de construção civil de pequeno, médio e grande portes quanto ao desem-penho da função de compras de materiais. As atividades que fazem parte do Modelo referem-se à:

a) atuação de compras em projetos e especificações; b) atuação de compras no planejamento da obra; c) atuação de compras 110 orçamento da obra; d) criação de parcerias com fornecedores; e) elaboração do planejamento das compras; í) solicitação de entrega e acompanhamento; g) entrega dos materiais.

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O Modelo Procompras esta baseado no enfoque sistêmico da organização (construtora) e está representado na Figura 13.

F I G U R A 4 • O M o d e l o Procompras

A dinâmica da função de compras de materiais após a implantação do Modelo Procompras deve passar a acontecer da seguinte forma;

A área de compras deve atuar na atividade de projetos e especificações para auxiliar na decisão da escolha dos materiais que farão parte dos novos projetos. Depois da definição das especificações dos materiais, a área de compras verifica se os fornecedores cadastrados podem atender à demanda dos materiais necessários para o novo projeto. Caso não possam, a área de compras deve procurar, no merca-do, fornecedores para formar parcerias. A área de compras também atua na ativida-de de planejamento das obras a fim de orientar os encarregados de obras quanto à estratégia de execução da obra segundo a disponibilidade dos fornecedores. Após isso, a área de compras elabora o planejamento das aquisições, que deve conter a quantidade total, por período, de materiais que são necessários para todas as obras. Tendo em mãos o montante de materiais necessários 110 período (ano, semestre, mês), a área de compras negocia as condições de compra com os fornecedores e solicita a aprovação da diretoria da empresa de construção. O responsável pela obra emite uma solicitação de entrega para a área de compras. Se a solicitação de entrega

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estiver de acordo com o planejamento, ela é enviada para o fornecedor ou, quando não, é enviada para aprovação. O fornecedor informa as condições do pedido para o usuário e, na data preestabelecida, entrega os materiais ao usuário.

A Seguir, serão relatadas as principais características de cada atividade que fará parte da função de compras após implantação do Modelo Proconipras. Os proce-dimentos de cada atividade listada estão detalhados no Apêndice 1.

6.1.1 Atividade 1 - Atuação em Projetos e Especificações

O objetivo de realizar os projetos e gerar as especificações de materiais que cias demandam é determinar as características físicas que o empreendimento terá. Esses desenhos e especificações devem ilustrar as características da edificação (dimensões e detalhes construtivos), bem como as especificações de cada material (tipo e características técnicas) previsto no projeto (COOPER et aí.,2000).

Segundo BURT e PINKERTON (1996), a atividade de projetos e especifica-ções é de grande importância dentro da função de compras de materiais. E nesse momento que pode ser alterada a especificação de um determinado material ou até mesmo do projeto, para viabilizar a execução da obra dentro do preço, prazo e recursos desejados (PMl, 1996).

A elaboração de projetos e especificações geralmente é de responsabilidade da área de projetos da empresa de construção. Durante a implantação da compra proadva, não sào relevantes a forma como são executados os projetos e especificações e quem os executa. O importante é que nessa atividade exista a integração de todas as áreas envolvidas no processo de projetos (projetos, obra, compras, fornecedores c orçamentos, entre outros) (WANG, BUNN, 2004).

Nessa atividade, é fundamental que os compradores tenham participação ativa, pois, nesse momento,existe a possibilidade de discutir a utilização de determinados materiais ou peças de equipamentos alternativos aos especificados, de forma a melhorara relação benefício x custo (SANTOS,2002).

Essa contribuição do comprador na análise da relação beneficio x custo é inte-ressante, visto que, freqüentemente, os projetistas não atentam para as implicações financeiras que a escolha de determinado material pode causar para o empreendi-mento {TREASURE TASKFORCE, 1999). Nesse momento, é de responsabilidade da área de compras, junto aos fornecedores, buscar alternativas de materiais e tecnologias para o projeto (McNALLY, GRIFFIN, 2004). Além disso, é possível verificar se os fornecedores atuais trabalham com o material que está sendo

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especificado, ou se é necessário buscar novos fornecedores no mercado (KRAUSE, TERPEND, PETERSEN, 2006).

A partir de 11111 maior envolvimento da equipe de compras com os projetos e especificações, a variabilidade durante a execução da obra e na compra de materiais tende a reduzir (BURT e PINKERTON, 1996), facilitando, assim, o gerencia-mento dos processos e o aumento da eficácia c eficiência destes (TREASURE TASK FORCE, 1996).

6.1.2 Atividade 2 - Atuação no Planejamento das Obras

O objetivo de realizar o planejamento da obras e saber o que (por ex.: alvenaria), onde (por ex.: 3 o pavimento), quem (por ex.: equipe 1) e quando (por ex,: 3o semana) os materiais serão necessários em cada obra, possibilitando, dessa forma, realizar uma previsão da entrega e da respectiva compra destes (MENDES JR., 1999).

BALLARD e HOWEL (1998) propõem um planejamento da produção em três níveis. Em primeiro nível, faz-se um planejamento inicial global da obra. Em segundo nível, realiza-se uma previsão mais detalhada para o curto prazo (a cada 2 ou 3 semanas), O objetivo do segundo nível de planejamento é ajustar o cronograma e a mobilização de recursos de acordo com o andamento real da produção. E, em terceiro nível, faz-se um planejamento de compromisso com as atividades que devem ser realizadas em um prazo mais curto (1 semana), detalhando as necessidades de recursos para a execução de atividades e tarefas de cada dia. O interessante dessa proposta c que, a cada semana, devem-se identificar e registrar as causas que levaram ao não-cumprimento do planejamento, para que, assim, o responsável tenha condições para fazer o planejamento da próxima semana (CEHBAUER et ah, 2002).

6.1.3 Atividade 3 - Atuação no Orçamento da Obra

É comum a empresa de construção civil realizar um orçamento geral, por mais que seja por serviços e preços unitários, sem saber quando realmente determinado insumo ou serviço será efetivamente realizado dentro do canteiro de obras (PRADO, I 998).

O orçamento convencional não reflete a maneira pela qual o trabalho é conduzido, gerando o desconhecimento do custo real de construção. No orça-mento convencional, os itens sào medidos por quantidade e agrupados por equipes,

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independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construção (LI MM ER, 1997),

Contudo, o orçamento convencional demonstra uma média geral dos trabalhos. Essa visão tende a incrementar os riscos e, conseqüentemente, aumentar os custos de construção. Uma solução para a melhoria da eficiência dos orçamentos é a utilização do orçamento operacional (LIMMER, 1997),

Com o planejamento estruturado da obra, é possível realizar o orçamento operacional do empreendimento. Esse orçamento é vinculado ao planejamento do empreendimento, seguindo a mesma estrutura dc codificação. A área de compras tem a função de cotar os materiais de acordo com os projetos do empreendimento. O resultado dessa etapa será o orçamento detalhado do empreendimento desen-volvido em um software que tenha interface com o software de planejamento e que possibilite realizar, alem do orçamento, o controle de custos da obra (GEHBAUER et ai , 2002).

6.1.4 Atividade 4 - Criação de Parcerias com os Fornecedores

Após definirem-se quais são os materiais necessários para as obras e em que quan-tidades serão demandados, os compradores já podem negociar com os fornece-dores. Entretanto, antes disso é fundamental que haja uma seleção desses fornecedores, tanto dos atuais como dos novos (IS AT TO, 1996; KEISLER, BUEHRING, 2005).

Existem diversas técnicas para avaliar os fornecedores, desde a avaliação linear de pesos até modelos de ponderação matemática que contemplam fatores como o tempo para liberação de orçamentos, o tempo de garantia e qualidade do produto, a situação financeira do fornecedor, os programas de qualidade, a racionalização de custos e flexibilidade (SOUZA, 2000; Q1 AO, 2003). Independentemente da técni-ca que se irá utilizar para avaliar os fornecedores, é fundamental que essa avaliação exista e que seja criado um procedimento para isso, isto é, um manual para gestão de fornecedores (ESSIC, BATRAN, 2005). Para o sucesso dessa avaliação de fornecedores, é importante que haja a monitoração do processo, para que seja pos-sível selecionar e classificar os fornecedores segundo os critérios preestabelecidos pela empresa construtora (SOUZA, 2000).

Com a implantação da compra proativa na função de compras de materiais, as cotações dos materiais deixam de ser realizadas a cada período de tempo. Isso

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significa que não c necessário realizar rotineiramente cotações para cada pedido de material, pois o foco passa a ser dado nas grandes negociações.

Após as cotações e negociações com vários fornecedores, comprador e gerên-cia e/ou diretoria da empresa decidem quais serão os fornecedores de materiais. A fase final da atividade de negociação acontece quando o comprador i n f o r m a aos fornecedores quem será contratado e faz os acertos finais (KOCABASOGLU, SURES, 2006).

Da mesma forma que na avaliação de fornecedores, é necessário criar procedi-mentos de negociação com fornecedores, a fim de contribuir para que o processo seja realizado de maneira uniforme, tendo o objetivo de tornar a negociação de materiais uma atividade que realmente agregue valor à função de compras de ma-teriais (KNEMEYER, MURPHY, 2004). É necessário também fazer o treina-mento dos compradores, para que sejam desenvolvidas as habilidades de negociação e relacionamento com os fornecedores (XU, BEAMON, 2006).

6.1.5 Atividade 5 - Realização do Planejamento das Aquisições

O objetivo de planejaras aquisições é saber o que (qual material),quanto (quanti-dades) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em cada obra, tendo como finalidade o aumento do poder de negociação dos compradores com os fornecedores (LI ND SE Y, PAVUR, 2005).

De posse do planejamento das aquisições, o comprador pode demonstrar ao fornecedor o seu potencial faturamento após o fechamento do negócio. A ne-gociação de grandes lotes de materiais, com fornecedores pontuais, rem o objetivo de criar parcerias, nas quais o preço não c mais a única variável-chave, mas parte de um conjunto de qualificações do fornecedor (BAILY et ai., 2000).

6.L6 Atividade 6 - Emissão da Solicitação de Entrega e Comparação com o Planejamento

Nessa atividade, o cliente solicita a entrega do material de acordo com o planeja-mento da obra e,conseqüentemente, de acordo com o planejamento das aquisições (FREDENDALL, 2005). Nesse momento, a área de compras já tem pré-acertado com os fornecedores os preços dos materiais, as condições de entrega e de paga-mento (CUNNINGHAM, 2000).

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O MODELO PROOOMPRÁS

6.1.7 Atividade 7 - Entrega do Material

A partir do momento em que a solicitação de entrega c enviada para o fornecedor, este fica responsável por informar ao cliente a data de entrega c a situação do seu pedido de compras (DANESE, 2004).

Durante as negociações com os fornecedores, é fundamental a explicação das condições, do prazo para entrega dos materiais e da conseqüência do nào-cumpri-mento do acordo (FYNES, BURCA, MARSH AL, 2004). Na atividade referente à entrega de material, fica de responsabilidade do fornecedor informar as condições do pedido Qollow up), isto é, que o pedido foi recebido e aceito, a data e local de entrega c eventuais alterações de entrega que possam ocorrer (GELDERMAN, WEELE, 2005).

E muito importante que o fornecedor seja avaliado ni> momento da entrega, haja vista que esse é o momento cm que acontece grande parte das reclamações que envolvem a área de compras (LONDSDALE, WATSON, 2005). A importância dessa atividade da função de compras é a redução das variabilidades que envolvem a entrega dos materiais e que, acima de tudo, o cliente final (obra) seja atendido conforme as condições preestabelecidas.

O detalhamento de cada atividade do Modelo Procompras é apresentado a partir da pagina 75,

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C A P Í T U L O S E T E

A Implantação da Compra Proativa

7.1 Fatores Intervenientes na Implantação da Compra Proativa •

Na implantação da compra proativa nas empresas do setor da construção civil, existem fatores que podem intervir no seu sucesso (KEELING, 2002), Os principais fatores intervenientes na implantação da compra proativa são a estratégia de produção utilizada pela empresa, o nível de detalhamento do planejamento e do orçamento da obra, a seleção de fornecedores e a competência dos envolvidos com compras (CHO, OGWAMG, 2006). A seguir, serão apontadas as principais características de cada um desses fatores que possuem relação direta com o sucesso de implantação da compra proativa na função de compras das empresas de construção civil.

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7.1.1 Os Sistemas de Produção

A função de compras está diretamente ligada ao sistema de produção utilizado pela organização. Entende-se, assim, que o sistema de produção causa influências na estruturação da função de compras (CAGLIANO, C ANI ATO, SP1NA, 2004). Como o objetivo principal de compras é atender à função de produção, é interes-sante relatar as principais estratégias de produção que se podem encontrar nas organizações.

Os sistemas de produção podem ser divididos da seguinte forma (DAVIS, AQUI LAN O, CHASE, 2001; MEREDIT, SHAFER, 2002; ELLRAM, 2006):

a) Sistema de produção continuo: são empregados quando existe uma alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependen-tes, favorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema. São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão-de-obra é empregada apenas para a condução c manutenção das instalações, sendo seu custo insignificante em relação aos outros fatores produtivos. E exemplo desse sistema a produção de bens de base (energia elétrica, petróleo e derivados);

b) Sistema de produção cm massa: são aqueles empregados na produção cm grande escala de produtos altamente padronizados.A demanda pelos produtos é estável, fazendo com que seus projetos tenham pouca alteração no curto prazo e possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexível, em que os altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo (TAYLOR, 1982). Nesse sistema produtivo, a variação entre os produtos acabados sc dá geralmente na montagem final,sendo seus componentes padronizados de forma a permitir a produção cm grande escala. É exemplo desses sistemas de produção a fabricação de automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis e produtos cerâmicos;

c) Sistema de produção em lote: caracteriza-se pela produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser re-lativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e mão-de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes c flutuações da demanda. Exemplos desse tipo de sistema são: a fabricação de

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produtos têxteis em pequena escala, os alimentos industrializados e os la-boratórios de análise química;

d) Sistema de produção por projetos: têm como finalidade o atendimento de uma necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta. O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto, A especificação do produto impõe uma organização dedicada ao projeto (MEIJBOOM,VOS, 2004). Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente â custa de certa ociosidade enquanto a demanda por bens ou serviços não ocorrer (MILES,BALLARD, 1997; ZAHARIEVA, GORDON, LINGARD, 2004). São exemplos desse tipo de sistema: fabricação de bens como navios, aviões, usinas hidroelétricas, edificações e serviços específicos como agências de propaganda e escritórios de advocacia.

Observando a caracterização dos sistemas de produção, pode-se caracterizar a construção civil convencional como um sistema de produção por projeto (SANTOS, 1999), isto é, os esforços da organização são direcionados para a confecção de um produto único, a edificação. Dessa forma, não se pode simplesmente copiai a estruturação da função de compras das empresas de fornecimento de energ ia (produção contínua) para as empresas de construção civil,

Independentemente do tipo de sistema de produção, podem-se adotar diferentes estratégias de acionamento da função de compras (BALLARD, HOWELL, 1998). As compras podem ser efetuadas em grandes lotes para aproveitar condições de mercado (produção empurrada) ou para garantir que o material estará no canteiro de obras no momento necessário (TUBINO, 1994). Entende-se, ainda, que as compras podem ser realizadas de acordo com a necessidade da obra (produção puxada), buscando alternativas para o processo produtivo, a fim de utilizar menores quantidades de recursos e aumentar o valor agregado da produção (WOMACK, JONES, ROOS, 1990).

Os pilares que fundamentam a produção puxada (produção enxuta) são o just-iu-time (JIT) e o Total Quality Management (TQM), conforme ilustra o Quadro 5. O pensamento enxuto defende que a entrega de produto em cada fase do processo deve ser feita de forma a eliminar a necessidade de retrabalho nas operações das fases a jusante. Outro aspecto importante dessa filosofia é a busca peia redução de variabilidade no produto durante o processo e não ao final dele (KOSKELA, 1995).

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Q U A D R O 5 • Característ icas d o just-in-time e da qua l idade t o ta l ( T U B I N O , 1994)

A seguir, scrào apresentados os principais aspectos do TQM e do just-in-timc que dizem respeito à função de compras de materiais.

As idéias que compõem a filosofia just-ifi-timc surgiram inicialmente no Japão, a partir da década de 50, As palavras "just-in-time" são traduzidas para o português como "momento certo, oportuno" (OHNO, 1988). Just-hi-time não está ligado somente ao tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superprodução anteci-pada e resultar em esperas desnecessárias. Um dos princípios do jusí-in-titne é produzir com estoque zero, o que equivale a dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário, ou seja, no tempo certo sem a geração de estoques (SHINGOB, 1996).

Praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia J IT /TQC requerem um envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude das pessoas envolvidas são solicitadas por toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais. A gerência deve buscar um compromisso pela participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro.

JIT T Q C

Produção focalizada

Produção puxada

Nivelamento da produção

Redução de lead times

Fabricação em pequenos lotes

Redução de setups

Manutenção preventiva

Polivalência

Integração interna e externa

Produção orientada pelo cliente

Lucro pelo domínio da qualidade

Priorizar as ações

Agir com base em fatos

Controle do processo

Responsabilidade na fonte

Controle a montamce

Operações à prova de falha

Padronização

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7.1.2 O Orçamento da Obra

O orçamento de uma obra pode ser definido como uma estimativa ou previsão expressa em termos quantitativos físicos ou monetários que visa auxiliar o geren-ciamento e a tomada de decisões, seja para a empresa como um todo ou apenas para uma obra. Os quantitativos físicos referem-se, por exemplo, às quantidades de materiais de escritório, materiais de construção, horas de mão-de-obra, horas de equipamentos. Já os quantitativos monetários referem-se às receitas, despesas, custos, recebimentos e desembolsos (PIETER,VAART, 2004).

E comum a empresa de construção civil realizar um orçamento geral, mesmo restrito a serviços c preços unitários, sem saber quando determinado insumo ou serviço será efetivamente realizado dentro do canteiro de obras (PRADO, 1998).

O orçamento convencional não reflete a maneira pela qual o trabalho 6 conduzido, gerando o desconhecimento do custo real dc construção, N o orça-mento convencional, os itens são medidos por quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construção (LIMMER, 1997).

Contudo, o orçamento convencional demonstra uma média geral dos traba-lhos. Essa visão tende a incrementar os riscos e, conseqüentemente, aumentar os custos de construção. Uma solução para melhorar a eficiência dos orçamentos é a utilização do orçamento operacional (KEELING, 2002).

O orçamento no âmbito da construção civil é um instrumento de previsão do custo de uma obra. Entretanto, ultimamente tem se avaliado melhor outra corren-te, a da visão operacional. Esta consiste essencialmente em adequar as informações fornecidas pelo orçamento aos dados obtidos em obra segundo o conceito de ope-ração, ou seja, toda tarefa executada por um mesmo tipo de mão-de-obra, de forma contínua, sem interrupções, com início e fim bem-defmidos. Em síntese, o orçamento operacional está intimamente relacionado com o momento (tempo) da execução das operações na obra (LIMMER, 1997).

No orçamento convencional, não fica refletida a maneira pela qual o trabalho é conduzido. Assim, mais tarde ele não refletirá os reais custos de construção. No orçamento convencional,os itens de trabalho são medidos pela quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construção. Por isso, o orçamento convencional não reflete os custos de um serviço em particular, mas somente a média geral dos trabalhos. Essa situação tende a incrementar os riscos e, mais tarde, fazer crescer os preços médios, desencorajando os arquitetos a procurarem economias dc projeto (GELDERMAN,WEELE, 2004).

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Uma solução sugerida para esse problema é o orçamento operacional. Sob esse tipo de orçamento, o trabalho não é tomado em unidades de trabalho, mas como operações completas, na forma em que se espera que o trabalho seja realmente desenvolvido (KEELING, 2002).

Entre essas correntes, a maior distinção está no fator tempo. Enquanto na abordagem convencional a orçamentação £ feita com base na obra pronta, descon-siderando o processo envolvido na fase de execução, na abordagem operacional parte-se de uma programação prévia, analisando detalhadamente todo o processo construtivo para se chegar a uma estimativa de custo detalhada. Nessa última abordagem, apenas o custo dos materiais é proporcional à quantidade produzida, enquanto os custos de mão-de-obra e equipamentos são proporcionais ao tempo (GELDERM AN, WEELE, 2004).

No orçamento convencional, os custos sào obtidos para cada serviço. No orça-mento operacional, os custos são obtidos para cada operação. Convém fazer a distinção entre serviço e operação (LJMMER, 1997):

a) Operação: é um conjunto de tarefas executadas de forma contínua e sem interrupções, com início e fim bem definidos por um tipo específico de mão-de-obra;

b) Serviço: é o conjunto de operações, que, ao ser realizado, resulta numa parte funcional da obra e pode envolver várias categorias de mão-de-obra.

As diferenças entre o orçamento convencional e o operacional podem ser visualizadas na Figura 5,

A possibilidade de se gerenciar a obra originada pelo orçamento operacional pode proporcionar inúmeras vantagens e desvantagens em relação ao orçamento convencional. A seguir, apresentam-se algumas delas (LIMMER, 1997):

a) A obra é administrada seguindo-se os mesmos princípios da produção enxuta;

b) O poder de tomada de decisão é aumentado; c) O balanceamento das equipes de trabalho é propiciado a partir da pré-

programação, e isso através de instrumentos, como curvas de agregação de recursos, linha de balanço e programação de recursos;

d) É possível prever o custo de mobilização e desmobilização da mão-de-obra ao longo do tempo, podendo-se, da mesma forma que no item anterior, utilizar-se das curvas de agregação de recursos;

e) A administração de compras de materiais e a de equipamentos são beneficiadas, possibilitando o investimento em materiais e/ou aluguéis de equipamentos,

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A IMPlANTAÇtò DA COMPRA PROATIVA

F I G U R A 5 • Di ferenças entre o processo de o r ç a m e n t o convenc iona l e O de o r ç a m e n t o operac iona l

Orçamento Convencional

Projeto* e especificações

Composições unitárias

Custo áà mâo-de-obra Custo do equipamentos Custo de materiais

Orçamento Operacional

pois o orçamento operacional diz quando cada material ou equipamento será utilizado em cada fase de obra e em que quantidade;

£) É possível prever os reajustes salariais pelos dissídios coletivos, pois o orçamento operacional também considera o tempo em que os custos são incorridos;

g) O custo de tempos improdutivos de certas operações, inclusive o tempo de equipamentos parados, é considerado devido ao fato de que esse orçamento tem como parâmetro, além do custo dos insumos, o tempo;

h) Métodos construtivos sào mais bem avaliados, nào só em termos de custos diretos, mas também em custos provenientes da economia do tempo, como, por exemplo, as despesas do escritório central que incidem indiretamente em cada obra;

i) A técnica de orçamentação convenciona] utilizando-se de Índices de consumo por insumo para cada serviço já é consagrada, e a introdução de uma técnica inteiramente nova tem o risco de não ser aceita;

j) O tempo necessário para sua elaboração também é maior do que no orçamento couvencional;

k) Impõe-se certa rigidez ao programa da obra devido à alocação de custos em períodos pré-determinados. A obra pode ser conduzida de diversas maneiras daquela que foi prevista no orçamento operacional.

Page 62: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

7.1.3 O Planejamento das Compras

Consultando a bibliografia referente à administração, podem-se encontrar diversas definições sobre o que c gerenciar.Alguns autores clássicos da área de gerenciamento, como o industrial francês HENRI FAYOL (1841-1925), descreveram a gerência como envolvendo cinco atividades: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar (LAUDON, LAUDON, 1999). Autores contemporâneos, como ROBBIMS (2003), reduziram essas atividades para quatro funções gerenciais: planejar, organizar, liderar e controlar Por conseguinte, de acordo com as^teorias tradicionais de gerenciamento \ gerenciar pode ser definido como o esforço para alcançar as metas da organização por meio do planejamento, organização, liderança e controle.

Contudo, planejamento, pode ser definido como "o processo de tomada de decisão que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle" (11E1NECK, 1996).

Para termos uma visão geral do planejamento vertical, a Figura 6 ilustra um modelo simplificado de organização, resultado das múltiplas camadas hierárquicas (três níveis) do processo decisório quanto à execução do planejamento da produção (STAIR, 1998).

F I G U R A 6 • M o d e l o s imp l i f i cado de organ ização q u a n t o à d imensão vert ical das decisões de p lane jamen to (ROBBINS, 2 0 0 3 )

finanças RH MariíeUrtg Vendas Compras

Page 63: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Na função do compras, as dccisõcs gerenciais do planejamento podem ser des-critas da seguinte forma:

a) Planejamento estratégico: nesse nível, as decisões tomadas são de longo prazo, 110 qual se definem o escopo e as metas a serem alcançadas pela área de compras nos próximos cinco anos. Por exemplo, instituir o "zero defei-to" nas atividades que envolvem as compras de materiais (LAUFER, TUCKER, 1987);

b) Planejamento tático: nesse nível, as decisões, quanto ao tempo, estão siste-matizadas entre o curto e o longo prazo, no qual se selecionam e definem quais e quantos recursos devem ser usados para alcançar as metas definidas pelo planejamento estratégico, assim como a sua forma de aquisição e a organização para a estruturação do trabalho (EDMONDSON, 1999; LI AN, LAING, 2004);

c) Planejamento operacional: seleciona, em curto prazo, o curso das operações necessárias para alcançar as metas (SCHIELE, 2005; SE1FERT, 2003).

O planejamento das compras dos materiais específicos dc um empreendi-mento faz parte do planejamento tático c operacional da função de compras (ANCARAN1, CAPALDO,2005). Independentemente do nível de planejamen-to que se faça, o processo de planejamento passa por quatro fases (CALDWELL et al., 2005):

a) diagnóstico da situação corrente; b) desenvolvimento dos objetivos; c) estruturação das atividades dc acordo com a ordem cronológica; e d) implementação, monitoramento e controle das atividades.

Os pré-requisitos necessários para a elaboração do planejamento das compras são os projetos do empreendimento com especificações, o planejamento c o orça-mento detalhado, o envolvimento dos fornecedores e a disponibilização do fluxo de caixa (BALAKRISHNAN, 2005).

O planejamento das aquisições pode ser formal ou informal, altamente deta-lhado ou genérico, baseado nas necessidades de cada empresa (SMELTZER, MANSHIP,ROSSETTI,2003). O importante é que esse planejamento descreva quando, quem, qual e como os materiais serão adquiridos no próximo ano, semestre, trimestre e mês.

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COMO GERENCIAR AS COMPRAS DE MATERIAIS

7.1.4 Seleção de Fornecedores

Uma das atividades mais críticas para a área de compras refere-se à seleção de fornecedores. Isso porque os fornecedores são responsáveis por disponibilizar os materiais no momento certo, atendendo às condições de mercado e atendendo satisfatoriamente às necessidades dos clientes (BEVILACQUA, CIARAPICA, GIACCHETTA, 2006).

Um diferencial encontrado no pensamento enxuto, no que diz respeito ao gerenciamento da função de compras de materiais, é a relação entre a empresa e o fornecedor (DUNN,YOUNG, 2004; PULLÍNS, REID, PLANK, 2004). No âmago da função de compras reside um sistema diferente de estabelecer preços e conjunta-mente analisar custos (JOHANSON, 2004;RANDALL, HOLT, 2004). A empresa, com a função de compras estruturada proa ti vãmente, introduz um acordo de longo prazo com o fornecedor, estabelece uma estrutura racional de análise de custos, define os preços, define os patamares de lucro e promove o desenvolvimento de produtos e processos de forma conjunta (WGMAGK,JONES,ROOS, 1990;MILES, BALLARD, 1997; SIEBRA, 2000).

A visão sistêmica japonesa d o T Q C aprimorou o relacionamento da empresa com o fornecedor. Os problemas de fornecimento dos materiais ultrapassavam as barreiras da empresa, origmando-se muitas vezes em estágios anteriores da cadeia produtiva (SHINGOb, 1996). Dessa forma, os japoneses decidiram adotar mecanismos de garantia da qualidade além das barreiras da empresa, como sendo a única solução para a efetiva melhoria na produção. Tal ação não estava voltada somente para garantia do lucro, mas, principalmente, como uma forma de assegurar a qualidade do fornecimento de matérias-primas (COGGBURN, 2003; RÁBADE, ALFARO, 2006), Então, o foco voltado à padronização e à qualidade total tia produção passou a incorporar ações para toda a organização,

ISHIKAWA (1995) <ipnd CAMPOS (1999) formulou dez princípios que deverão reger os relacionamentos entre empresas fornecedoras e compradoras cm um ce-nário futuro, sob a ótica da garantia da qualidade:

a) Fornecedor e comprador são responsáveis pela aplicação do controle da qualidade, com entendimento e cooperação entre seus sistemas de controle da qualidade;

b) Fornecedor e comprador devem ser mutuamente independentes e provera independência do outro;

Page 65: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

c) O comprador é responsável por entregar as informações e exigências ade-quadamente, para que seja possível o fornecedor conhecer o que realmente deve entregar;

d) Fornecedor e comprador devenl estabelecer o nível de qualidade, o preço, as condições de entrega e ti pagamento dos materiais durante as negociações;

e) O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação ao comprador, sendo este responsável pela disponibilização necessária para o fornecedor;

f) Fornecedor e comprador devem trocar informações necessárias à melhoria contínua do controle da qualidade;

g) Fornecedor e comprador devem realizar de forma satisfatória as atividades do negócio de cada um, tais como: pedido, planejamento de compras, tra-balho administrativo para garantir que o relacionamento seja mantido numa base amigável e satisfatória;

h) Fornecedor e comprador devem sempre levar em consideração o interesse do consumidor final.

Enfim, na busca da melhoria contínua da função de compras de materiais das empresas de construção, deve ser dada grande importância ao relacionamento com fornecedores, visto que esse é um dos condicionantes para garantir o sucesso da implantação da compra proativa na função em lide.

7.1.5 Equipe de Compras

Para que seja possível implantara compra proativa na função de compras de materiais, é necessário que a área de compras deixe de atuar de forma reativa (tradicional) e passe a atuar de forma estratégica (proativa) (BAILY et ai,, 2000).

A implantação da compra proativa na função de compras de materiais permite que a fase operacional (ex.: recebimento de requisição de compras, aprovação, efeti-vação da compra, cotações e negociações em pequenos lotes) dessa função deixe de ser o foco principal dos envolvidos com compras (BURT e PíNKERTON, 1996).

Com a implantação da compra proativa, as atribuições dos envolvidos na fun-ção de compras de materiais sào alteradas, isto é, a área de compras passa a executar atividades que agregam valor à função em lide (BOER, EB BEN, SITAR, 2004). Essas atividades incluem a realização do planejamento das aquisições, a participação ativa na etapa de projetos e especificações de materiais, a formação de parcerias

Page 66: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

com fornecedores, a realização das cotações e as negociações dos materiais. Devido a isso, as competências dos envolvidos com compras precisam ser desenvolvidas,

Para desenvolver as competências dos envolvidos com compras nas empresas de construção civil, é necessário atuar nas seguintes situações (HANDFIELD, BAUMER, 2006; KAMANN et al., 2006; LARGE, GIMENEZ,2006; KRÜGER, 2004; SCHAPPER, MALTA, GILBERT, 2006):

a) Formação: os envolvidos com compras devem ter conhecimento técnico e prático sobre construção civil salientando as competências relacionadas ao desenvolvimento de planejamento e orçamento operacional;

b) Mediador: como os envolvidos com compras passarão a atuar em outras áreas (projetos, produção, finanças, marketing), é necessário que esse profis-sional tenha facilidade em mediar conflitos mtra-organizacionais;

c) Resultado: o desempenho dos envolvidos com compras estará diretamente ligado ãs economias geradas no processo de negociação. Devido a isso, esse profissional deverá saber atuar com objetivos e metas;

d) Comunicação: com a implantação da compra proativa, os envolvidos com compras passam da posição de compradores para negociadores, Essa compe-tência requer que os envolvidos com compras tenham boa comunicação e desenvolvam técnicas de negociação.

Como na compra proativa os envolvidos com compras passam a atuar como negociadores, na seção seguinte serão abordados os principais aspectos que envol-vem o processo de negociação.

7.1.6 A Negociação

A negociação pode ser definida como um processo de satisfação de interesses comuns, no qual diferenças individuais são equacionadas através de persuasão, concessão, comunicação, barganha, com o intuito de satisfazer as necessidades dos envolvidos, manter um relacionamento duradouro e obter o melhor (MARTINELLI, 1998). Para CATEORA (1999), negociar é conferenciar, barganhar, ou discutir, visando alcançar um acordo. E uma discussão seqüencial, mais do que um dar e receber simultâneo que resulta em uma compreensão benéfica mútua.

STEELE et al. (1991) afirmam que a negociação fiz parte de nosso cotidiano, negociamos a todo instante. Esse tipo de atividade requer habilidades específicas e

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um grande numero de conhecimentos (GLAYCOMB, FRANKWICK, 2004), O processo de negociação consiste em extensos recursos determinados a alcançar um acordo. Nesse sentido, é freqüente a confusão do termo negociação com outros processos tais como: discussão e acordo ou barganha. Assim sendo, negociação é um processo através do qual as partes envolvidas se deslocam de suas posições originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo possa ser rea-lizado, Alguns conceitos estão relacionados à negociação, como: o acordo, a barganha, a coerção,a emoção e o raciocínio lógico (STEELE et ah, 1991).

A maioria das autoridades em negociação nos Estados Unidos inclui três passos no processo de negociação (ROKKAN, BUVIC, 2004):

a) Posicionamento - cada parte apresenta o seu conceito do assunto sob negociação, objetivos, expectativas e preferências;

b) Reflexão, avaliação c persuasão — refere-se à avaliação da posição do outro com referencia a pontos determinados de conflito, acordo, pontos fortes ou fracos, e tentativas de persuadir o outro lado a aceitar a posição;

c) Ajuste - refere-se a uma série de ajustes ou concessões razoáveis de cada parte,até que um acordo mutuamente aceitável seja alcançado,ou até que seja determinado que um acordo mutuamente aceitável não possa ser alcançado, e as negociações sejam terminadas.

Para CATEORA (1999), as negociações não deveriam ser conduzidas em uma situação típica "perde-ganha" e sim como um beneficio compartilhado que assegurará um relacionamento em longo prazo. As negociações pobremente conduzidas podem deixar o vendedor e o comprador frustrados e fazerem mais para destruir relacionamentos eficientes do que qualquer outra coisa que se possa fazer (COGGBURN, 2005). A negociação deveria ser conduzida de maneira que um relacionamento de longo prazo entre o comprador e vendedor seja assegurado.

Baseando-se nessa análise de cooperação, os dois lados podem chegar ao "me-lhor" acordo, para atingir relações futuras e duradouras. Negociar é um desafio, exige habilidades, racionalidade, flexibilidade e, principalmente, interesse das partes em comunicar-se (MARTINELLI, 1998).

O fenómeno da negociação tem um grande âmbito de aplicação. Os negocia-dores devem desenvolver habilidades práticas para a negociação e, também, envolvei as variáveis, traduzindo-as em mecanismos operativos que facilitem um resultado satisfatório. O processo de negociação é extremamente dinâmico. Qualquer erro do negociador pode representar grandes riscos e perdas para a organização (STEELE et al., 1991).

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Devido a isso, os negociadores devem se dedicar à etapa de preparação e de planejamento das negociações através dos cinco pontos a seguir (STEELE et ai., 1991):

a) determinar seus objetivos; b) atribuir um custo às concessões; c) conhecer as forças e deficiências do fornecedor; d) planejar cada fase da negociação; e) ter fontes de informação do mercado.

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Page 77: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Modelo Procompras Detalhamento das Fases

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F A S E U M

Atuação em Projetos e Especificações

"A função de compras fornece suporte à função de projetos?"

A atividade de projetos e especificações é de grande impor tânc ia dentro da função de compras de materiais, visto que é nesse momento qué pode ser alterada a especificação de um determinado material ou aré mesmo do pro je to , para v iabi l izar a execução da obra den t ro do preço, prazo e recursos desejados,

A elaboração de projetos e especificações geralmente é de responsabilidade da área de projetos da empresa de construção. Durante a implantação da compra proaçiva, não são relevantes a forma como são executados os projetos e especificações e quem os executa. O impor tante é que nessa atividade exista a integração de todas as áreas envolvidas rio processo de projeros (projetos, obra, compras, fornecedores, orçamentos, dentre outros). Nessa atividade, ê fundamental que os compradores tenham part ic ipação ativa, pois, nesse momento , existe a possibi l idade de discutir a uti l ização de determinados materiais o u peças e equipamentos alternativos aos espe-cif icados, de fo rma a me lho ra ra relação benefício x custo. Essa cont r ibu ição do comprador na análise da relação benefício x custo é interessante, visto que, freqüentemente, os projetistas não se a tentam para implicações financeiras que a escolha de determinado material pode causar para o empreendimento.

Nesse momento , é de responsabi l idade da área de compras , j u n t o aos fornecedores, buscar alternativas de materiais e tecnologias para o projeto. Além disso, é possível verificar se os fornecedores atuais t raba lham com o mater ial que está sendo especif icado, ou se é necessário buscar novos fornecedores no mercado.

C o m o maior envolvimento da equipe de compras c o m os projetos e espe-cificações, a variabi l idade durante a execução da obra e na compra de materiais tende a reduzir. Facilitando, assim, o gerenciamento dos processos e o aumento da eficácia e eficiência desces.

• Pré-requisitos * Desenvolver nesta fase > Saídas

B Descrição geral do projeto " Orçamento estimativo da » Projeto definitivo • Objetivos do projeto obra * Relação de materiais com • Pre visa o de gasi os • Análise do orçamento x especificações

• Projeto preliminar previsão de gastos

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L Pré-requisitos da Fase de Atuação em Projetos e Especificações •

A seguir, serão relatados os principais pré-requisitos que envolvem a atividade de projetos c especificações.

Descrição Geral do Projeto

O desenvolvimento da descrição geral do projeto deve ser uma preocupação do gerente do projeto. Pode-se dizer que a descrição gerai do projeto refere-se às características que o empreendi mento deverá ter após a sua conclusão. Essa descri-ção deve estar de acordo com as expectativas do cliente.

Objetivos do Projeto

Os objetivos do projeto são critérios quantificáveis que devem ser encontrados nos projetos de engenharia do empreendimento. Pata tanto, esses objetivos devem ser escritos de maneira precisa. A responsabilidade de realizar as definições dos objetivos fica para o proprietário do empreendimento ou para o gerente deste. Quando exis-te uma definição pobre dos objetivos de um empreendimento, o custo final da obra tende a ser maior, Isso acontece devido a inevitáveis mudanças que irão romper com o ritmo de trabalho e que também gerarão retrabalho, aumento de tempo de execução do empreendimento, bem como diminuição da produtividade e do mo-ral dos colaboradores envolvidos nesse processo, Uma definição de objetivos do projeto típica deve conter:

I tem Caracterização

Características do empreendimento

T ipo (comercial , residencial), área tota l , número de cômodos e banheiros, padrão de acabamento

Peculiaridades Materiais especiais, características da localização do terreno

Page 80: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

COMO GERENCIAR AS COMPRAS DE MATERIAIS

Previsão de Gastos

A previsão dc gastos refere-se ao montante de dinheiro que será disponibilizado /

para o empreendimento. E importante salientar que esse custo deve ser visto como uma meta da obra. Dessa forma, se ao fim da construção esse custo previsto tiver sido ultrapassado, esse empreendimento, independentemente do resultado atingido, não será um empreendimento de sucesso, Um empreendimento de sucesso é aque-le realizado dentro do prazo estabelecido, dentro dos recursos disponibilizados c principalmente dentro dos custos estimados.A responsabilidade de realizara previsão de gastos para o empreendimento é da engenharia dc custos da empresa, que deve ter o auxilio do gerente ou diretor técnico. Uma previsão de gastos típica deve conter:

Stem Caracterização

Disponibi l ização de recursos

Montan te de dinheiro que será disponibi l izado para o empreendimento (previsão de gastos)

Peculiaridades Desembolsos pontuais, previsão do fluxo de caixa

Projeto Preliminar

Esse projeto deve conter as características do empreendimento que se deseja construir como as dimensões e disposições dos cômodos e também uma relação dos mate-riais que foram especificados no projeto. A responsabilidade de realizar os projetos e especificações é da área de projetos da empresa de construção, podendo esta ser terceirizada. Um jogo de projetos preliminar típico deve conter:

Item Caracterização

Projeto arqui tetônico Desenho do empreendimento com cotas

Especificações Relação e deta lhamento dos materiais

Page 81: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

ATUAÇÃO EM PROJETOS E ESPECIFICAÇÕES

2. Ações Necessárias para a Atividade de Projetos e Especificações •

A seguir, serão relatadas as principais ações que envolvem a atividade de projetos e especificações.

Orçamento Estimativo da Obra

Nessa fase, o orçamento da obra é estimativo e deve, se possível, ser baseado nos custos de obras já realizadas pela empresa de construção. Esse orçamento é uma estimativa de custos que resulta da discriminação da obra em seus diversos serviços, que, por sua vez, têm quantidades determinadas e associadas ao custo unitário de execução. Esse orçamento, portanto, utiliza como parâmetro orçado o serviço.

Para se fazer a orçamentação convencional, e necessário, antes de tudo, saber quais os serviços a serem orçados e como eles serão tecnicamente executados. Pata isso, recorre-se às discriminações orçamentárias e cadernos de encargos.

De posse dos serviços discriminados para uma determinada obra, é necessário definir os seguintes itens:

I tem Caracterização

Quan t i ta t i vo do serviço Quant idade de serviço a ser o rçado

Consumo uni tár io Quant idade de insumo consumida para executar uma unidade de serviço

Preço un i tár io Preço de aquisição de uma unidade de insumo

Custo un i tár io Custo do insumo consumido necessário para executar u ina un idade de serviço

Consumo parcial Quant idade de insumo consumida para executar© quant i ta t i vo do serviço o rçado

Custo parcial Custo do consumo parcial de cada insumo necessário para executar o quant i ta t i vo de serviço o rçado

Custo un i tár io d o serviço Custo para se executar uma unidade de serviço

Page 82: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

I tem Caracterização

Custo to ta l do serviço Custo para se executar o quant i ta t ivo do serviço orçado

Custo total de um insu mo Custo do consumo cotai de cada insumo necessário para executar a obra

Custo total Custo to ta l de todos os serviços necessários para executar a obra. Convém destacar que não se deve esquecer o BDI - Benefício e Despesas Indiretas da obra, pois essa taxa visa cobr i r os custos indiretos, riscos e lucro da obra

Análise do Projeto x Custo

Tendo em mãos o orçamento estimativo da obra c também a previsão de gastos para o empreendimento, os compradores podem realizar cotações de materiais similares àqueles que estão com custo excessivo e, também, alterar os materiais do orçamento.Todas essas alterações devem passar por uma análise da área de projetos, da gerência da obra e do proprietário do empreendimento para que eles possam aprovar ou não as alterações de especificação dos materiais. Somente depois que o orçamento da obra estiver dentro da previsão de gastos, esse ciclo de busca de novos materiais deve ser finalizado.

3. Saídas da Atividade de Projetos e Especificações -•

A seguir, serão descritas as saídas da atividade de projetos e especificações.

Projeto Definitivo

Após as devidas alterações nos projetos e as especificações preliminares, decorrentes da análise do projeto x previsão de custos, os projetistas ficam responsáveis pela realização dos projetos definitivos, Um jogo de projeto típico constitui-se do seguinte:

Page 83: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Itenn Caracterização

Projeto arqui tetônico Desenho do empreendimento c o m cotas e detalhes

Projeto estrutura! Projeto, especificações e quant i ta t ivo de aço

Projeto elétrico Projeto, especificações e quant i ta t ivo

Projeto hidrossanitãr io Projeto, especificações e quant i ta t ivo

Projeto de incêndio Projeto, especificações e quant i ta t ivo

Projeto de alarme Projeto, especificações e quant i ta t ivo

Out ros Conforme necessidade

Relação de Materiais com Especificações

A relação de materiais com especificações c uma lista de todos os materiais que serão utilizados na obra com as devidas especificações, Essas especificações devem mencionar as premissas e restrições de cada material, caso existam, para auxiliar o comprador no momento da escolha dos fornecedores. A responsabilidade de fazer a relação de materiais, bem como, as suas especificações definitivas, é da área de projetos.

Uma especificação típica que auxilia no momento da compra deve conter as segu íntes ca ra c te rí sti cas:

Item Caracterização

Descrição dos materiais Características técnicas: dimensões, cores, acabamentos de cada material

Marcas dos materiais Reiaçâo das marcas dos materiais

Procedimento de uso Manuseio e instalação de materiais especiais

Page 84: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

S E D O I S

Atuação no Planejamento das Obras

"O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do empreendimento?"

O planejamento do empreendimento cem fundamental impor tânc ia na implantação da compra proativa na função de compras de materiais. Dessa forma, torna-se mister investir tempo na realização do planejamento para que a implantação do Modelo Procompras obtenha o sucesso desejado. Uma vez que já tenha sido desenvolvida a Descr ição Geral do empreen-d imen to , e estejam claramente def inidos os seus Objet ivos, para que o planejamento seja realizado, é necessário prosseguir c o m a identi f icação de todas as ações que devem ser realizadas a f im de que se consiga at ingir os objetivos do Projeto e suas decomposições. Isso significa obter a Estrutura de Decomposição do Trabalho do Projeto.

A part ição dos objetivos do projeto em seus subobjet ivos componentes serve para definir o pro jeto e gerenciá-lo de fo rma a se terem relatórios, progressos, alocação de recursos, estimativas de custos, p lanejamento da duração, contro le de supr imentos, etc.

A aplicação do método cartesiano proporc iona uma part ição do pro jeto em seus elementos componentes de forma metódica, d im inu indo de m o d o considerável a possibi l idade de omissão de um componente qualquer. Desse modo, pode-se produzir uma estrutura do t rabalho a ser realizado, c o m informações inicialmente reduzidas e que na seqüência vão sendo ampl iadas gradualmente.

• Píé-requisitos > Desenvolver nesta fase > Saídas

• Projeto definitivo • Estratégia dc execução • Planejamento da obra

• Relação de materiais * EDT (Estrutura de • Recursos disponíveis Decomposição do Trabalho}

" Quantitativo de serviços " Sequencia mento e duração " Quantitativo de serviços das atividades

* Alocar os recursos

Page 85: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

I. Pré-requis i tos da Fase de Planejamento das

Obras •

Os projetos definitivos, o orçamento estimativo da obra e a especificação de materiais são pré-requisitos necessários para a fase de planejamento de obras, A caracte-rização de cada uni desses pré-requisitos está descrita na fase de atuação em projetos e especificações. Além disso, será necessário para a fase de planejamento de obras conhecer:

Recursos Disponíveis

Os recursos disponíveis fornecem informações sobre a situação financeira de cada obra c da empresa de maneira geral, tendo como finalidade proporcionara visualização do fluxo de caixa de cada obra, Um fluxo de caixa típico deve conter:

[tem Caracterização

Número de empreendimentos Lista dos empreendimentos da empresa contendo a identi f icação de cada obra

Fluxo de caixa da obra FJuxo de caixa da obra atual e fu turo

Recursos disponíveis Pessoas e equipamentos disponíveis para realizar a obra

Fluxo de caixa administrat ivo Fluxo de caixa administrat ivo da empresa

2. Ações Necessárias para a At iv idade de Píanejamento

das Obras •

Para realizar um planejamento de obras, os seguintes tópicos devem ser desen-volvidos:

Estratégia de Execução do Empreendimento

Refere-se à forma ou ordem como os serviços serão executados, de acordo com a disponibilidade de pessoal ou de equipamentos. Por exemplo: na construção de um

Page 86: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

conjunto de 8 edifícios de 10 pavimentos cada, a grua poderá atender um con-junto de quatro edifícios por vez. Dessa forma, uma estratégia pode ser primeiro terminar um íote de quatro para depois começar os demais. A ausência de estratégia gera a açào de "apagar incêndios" durante o andamento da obra. O responsável por desenvolver a estratégia do empreendimento é o gerente da obra juntamente ao mestre-de-obras. Uma estratégia de construção do empreendimento típica deve conter:

I tem Caracterização

Declaração da estratégia

Texto descrevendo a estratégia de execução do empreendimento a ser ut i l izado

Atividades especiais

Atividades que necessitarão de equipamentos especiais, ind icando o t ipo de equ ipamento ou atividades que necessitarão de pessoal especializado e o profissional desejado.

Lista de Atividades

Refere-se a uma planilha que contém uma lista de todas as atividades (serviços) necessárias para a execução da obra com as quantidades levantadas no projeto e também com as durações de cada uma delas. A duração de cada atividade deve ser realizada pelo pessoal que irá gerenciar a atividade operacional (mestre-de-obra) com o apoio do gerente da obra, Uma lista de atividades típica deve conter:

Item Caracterização

Serviços Descrição de cada atividade

Quant i ta t ivo da obra Quant idade de cada atividade

Duração Duração de cada atividade

Definição de Seqüências

Refere-se â definição das precedências entre as atividades. Esse momento deve ser aproveitado para revisai a lista de atividades. A elaboração do cronograma em duas atividades {lista de atividades e definição de seqüências) reduz sensivelmente o esquecimento de atividades que fazem parte do empreendimento-A respon-

> B

Page 87: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

sabilídadc por definir as seqüências entre as atividades c da gerência da obra junto ao mestre-de-obras. Uma definição de seqüência típica entre atividades deve conter;

I tem Caracterização

Atividades sucessoras Atividades posteriores

Atividades predecessoras Atividade anter ior

Folga entre atividades Atividade sucessora menos atividade predecessora

Detalhes Datas críticas das atividades

Definição de Responsáveis e Recursos

Refere-se à definição das pessoas (equipes) e também dos recursos que serão alo-cados para cada atividade (materiais). Essa definição de responsáveis e de recursos c de responsabilidade do gerente da obra. Uma definição de responsáveis e recursos típica deve conter:

I tem Caracterização

Equipes T i p o de equipes por atividade

Equipamentos Alocação de equipamentos especiais

Materiais Alocação de materiais por atividade

A alocação dos recursos deve ser feita diretamente sobre as atividades filhas do planejamento, pois elas é que representam o trabalho previsto.

Em algumas situações em que tal nível de detalhamento é considerado excessivo ou difícil de ser implementado, a alocação pode ser feita sobre as atividades mães.

Montagem Final do Cronograma

Refere-se à conferência do planejamento realizado. Nessa atividade, deve ser identificado o caminho crítico para execução das atividades e também se os resul-

Page 88: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

ta dos obtidos estão dc acordo com as condições preestabelecidas. A verificação do planejamento deve ser realizada pela gerência da obra em conjunto com o mes-tre da obra, tendo o apoio da área dc planejamento. Os itens que a verificação dc cronograma típica deve abranger são:

Item Caracterização

Período Prazo final da obra

Datas Datas de conclusão de atividades

Detalhes Caminho crít ico

Recursos Sub ou superalocaçâo de recursos por atividades

Obs.: Se algum dos itens ci tados não estiver de acordo com as expectativas, a alocação dos recursos e a seqüência das atividades devem ser ajustadas.

3. Saídas da Atividade de Planejamento das Obras

A saída da fase de planejamento de obras 6 a seguinte:

Planejamento da Obra

Esse planejamento estruturado refere-se à realização de uma discriminação de to-dos os serviços com a alocação de recursos, seguindo uma ordem cronológica de acontecimentos e também uma rede de precedências.

Page 89: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

E T R Ê S

Atuação no Orçamento da Obra

" O orçamento é baseado no planejamento do empreendimento?"

No orçamento realizado de forma convencional pelas empresas de cons-trução, não fica refletida a maneira pela qual o t rabalho é conduzido. Dessa forma, ele não reflete os reais custos de construção, Uma solução sugerida para esse problema é o orçamento operacional. Sob esse t ipo de orçamen-to, o t rabalho não é t omado em unidades de t rabalho, mas c o m o opera-ções completas, na forma em que se espera que o t rabalho seja realmente desenvolvido.

Entre essas correntes, orçamento operacional e orçamento convencional, a maior dist inção está no fa tor tempo. Enquanto na abordagem conven-cional, a orçamentação á feita com base na obra pronta, desconsiderando o processo envolvido na fase de execução, na abordagem operacional , parte-se de uma programação prévia, analisando detalhadamente todo o processo construt ivo para se chegar a uma estimativa de custo detalhada. Nesta ú l t ima abordagem, apenas o custo dos materiais é proporc ional à quantidade produzida., enquanto os custos de mão-de-obra e equipamentos sao proporc ionais ao tempo,

O orçamento necessário para a implantação da compra proativa deve ser ba-seado na estrutura do planejamento da obra, isto é, por atividade e segundo a estratégia de execução do empreendimento.

É fundamental que se tenham as composições dos serviços tendo, tam-bém, o custo uni tár io e to ta l de cada insumo (material o u mão-de-obra) . Dessa forma, é possível verificar qual é o insumo que causa maior impacto dentro do serviço a ser executado.

O orçamento da obra é de responsabil idade da área de orçamentos, Entre-tanto, os compradores, os projetistas, o gerente da obra e os fornecedores devem co laborar no momento da sua realização.

• Pré-requisitos • Desenvolver nesta fase • Saídas

• Planejamento da obra • Levantamento de quantitativo de • Orçamento detalhado por • Orçamento estimativo serviços por atividade atividades

• Uso das constantes de consumo

• Cotação dos insumos no mercado • Cálculo dos custos de mào-de-

obra, materiais e equipamentos por atividade

Page 90: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Para realizar esse orçamento, a área competente necessitará de uma base de dados atualizada de cus tos de mate r ia i s e t a m b é m de u m software de o r ç a m e n t o s que c o n t e n h a as c o m -pos ições de serviços desejadas.

1. Pré-requis i tos da Fase de Atuação n o Orçamen to da Obra •

Os pré-requisitos da fase de atuação no orçamento da obra são o Planejamento da obra (conforme descrito na fase 2) e o orçamento estimativo (conforme descrito na fase 1).

2. Ações Necessárias para a Fase de Atuação n o

O r ç a m e n t o da Obra •

As principais ações necessárias para a fase de atuação no orçamento da obra SLÍO as seguintes: o

Levantamento de quanti tat ivo de serviços por atividades

O levantamento do quantitativo das atividades da obra deve ser feito por atividades, isto 6, seguindo a lógica da programação da obra.

Uso das Constantes de Consumo

A empresa de construção deve ter constantes de consumo e cadernos de encargos próprios para obter orçamentos mais precisos; caso isso não exista, a área de orça-mentos deve ser criteriosa quanto à utilização de constantes de consumo publicadas em material bibliográfico da área.

Cotação dos Insumos no Mercado

A cotação de preço de materiais publicada em revistas da área apresenta uma média de preço. FORMOSO (2001) aponta cm seu estudo que o preço dos materiais possui uma variação média de 15%. Devido a isso, a cotação de insumos deve ser

Page 91: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

ATUAÇÃO NO ORÇAMENTO DA OBRA

realizada na região onde a obra será realizada, visto que existem diferenças nos preços de materiais nas diferentes áreas do País.

Cálculo dos Custos de Mão-de-obra, Materiais e Equipamentos por Operação

Refere-se à definição (cálculo) dos custos dos materiais, mão-de-obra e equipa-mentos dos serviços que serão necessários para a execução da obra. O orçamento da obra c de responsabilidade da área de orçamentos da empresa de construção. Esse orçamento deve ser realizado na mesma seqüência de atividades descritas no planejamento do empreendimento, ou seja, por atividades da obra. Após definidos os custos dos recursos, estes devem ser alocados às atividades filhas do p lanejamen-

to, Essa alocação tem características equivalentes h de um "orçamento executivo1' de recursos necessários ao projeto,

3. Saídas da Fase de Atuação no Orçamento da Obra •

A saída da fase de atuação no planejamento da obra é a seguinte:

Orçamento Detalhado por Atividades

É comum a empresa de construção civil realizar um orçamento geral, por mais que seja por serviços e preços unitários, sem saber quando realmente determinado ínsumo ou serviço será efetivamente realizado dentro do canteiro de obras. O orçamento convencional não reflete a maneira pela qual o trabalho é conduzido gerando o desconhecimento do custo real de construção. No orçamento convencional, os itens são medidos por quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construção,

O orçamento 110 âmbito da construção civil é um instrumento de previsão do custo de uma obra. Entretanto, ultimamente tem-se avaliado melhor outra corrente, a da visão operacional, Essa visào consiste em alocar os custos nas tarefas, isto 6, rei aciona n d o-os com o momento (tempo) da execução das tarefas 11a obra.

Page 92: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

S E Q U A T R O

Realização do Planejamento das Aquisições

" O píanejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do empreendimento?"

Planejaras aquisições é saber o que (qual material), quan to (quant idades) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em cada obra, tendo c o m o f inal idade aumentar o poder de negociação dos compradores c o m os fornecedores.

De posse do p lanejamento das aquisições, o c o m p r a d o r pode demons-t rar ao fornecedor quão grande será o seu potencia! fa tu ramento após o fechamento do negócio.

A negociação de grandes lotes de materiais, c o m fornecedores pontuais, também tem o objet ivo de criar parcerias em que o preço não é mais a única variável-chavÊ, mas, sim, faz parte de um con jun to de qualif icações do fornecedor

O planejamento das aquisições deve ser baseado no planejamento da obra. Devido a isso, ele é d inâmico, visto que o andamento da obra pode diferir do seu planejamento.

A util ização de sistemas computacionais de planejamento é fundamenta l para que se torne viável desenvolver o planejamento das aquisições.

• Pré-requisitos • Desenvolver nesta fase • Saídas

• Projeros definitivos * Pla nejamenco das compras de • Planejamento das

* Relação de materiais cada obra aquisições com custos

11 Planejamento das obras • Unificação dos planejamentos

• Recursos disponíveis m Análise do fluxo de caixa da • Recursos disponíveis obra

Page 93: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

i, Pré-requisitos para o Planejamento das Aquisições

Os pré-requisitos da fase de planejamento das aquisições sào os seguintes: proje-tos definitivos (conforme dcscrito na fase relação de materiais (conforme des-crito na fase 1), recursos disponíveis (conforme descrito na fase 3) e planejamento das obras (conforme dcscrito na fase 2).

2. Ações Necessárias para o Planejamento das Aquisições •

A seguir, apresentam-se as ações necessárias para a atividade de planejamento das aquisições.

Agrupamento dos Planejamentos das Obras

Tendo em niaos os planejamentos estruturados de cada obra, fica de responsabilidade do comprador agrupar os materiais das obras sempre que possível, através de uni sistema computacional. A finalidade desse agrupamento 6 verificar a quantidade do mesmo material que será utilizado durante o ano por todas as obras da empresa de construção, Com isso, c possível mensurar o consumo de material que será adquirido durante o ano e estimar qual será o faturamento dos fornecedores que formarem parcerias com a empresa. Um agrupamento dc planejamento típico deve conter:

Item Ca

Descrição dos Características dos materiais que se deseja adquir i r materiais

Quant i ta t ivo

Cronograma de Principais entregas pontuais dos materiais, de acordo com a entregas necessidade de cada obra

Quant idade desse material que será adqui r ida durante o ano

Page 94: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Análise do Fluxo de Caixa da Empresa

Tendo cm mãos o agrupamento dos planejamentos, c possível verificar quando ocorrerão os grandes desembolsos de dinheiro da empresa de construção. Compa-rando esse mapa com a previsão de entradas de recursos para a empresa, é possível prever os estouros, isto é, período em que o fluxo de caixa tia empresa ficará negativo. E importante salientar a necessidade de o gerente do projeto ter um fluxo de caixa do seu empreendimento. Dessa forma, é possível atuar proativameme junto aos fornecedores e negociar melhores condições de compra de material, O resultado dessa atividade será um agrupamento dos planejamentos das obras de acordo com as condições do fluxo de caixa da empresa de construção.

3, Saídas do Planejamento das Aquisições •

A seguir, serão apresentadas as saídas da fase de planejamento das aquisições.

Planejamento das Aquisições

O planejamento das aquisições deve ser formal, altamente detalhado ou genérico, baseado nas necessidades de cada empresa. O importante é que esse planejamento descreva quando, quem, qual e como os materiais serão adquiridos no próximo ano, semestre, trimestre e mês. Um planejamento das aquisições típico deve conter:

I tem Caracterização

Descrição dos materiais

Características dos materiais que serão adquir idos para todas as obras no período de um ano

Datas Datas previstas de entrega de cada material por obra

Fornecedores Os fornecedores de cada material

Compra As condições da compra orçada (custo, tempo de entrega)

Page 95: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

F A S E C I N C O

Negociação e Aprovação das Condições de Compra

"A negociação dos materiais é feita em grandes lotes?"

Tendo em mãos o planejamento das aquisições, é possível realizar as negocia-ções em grandes lotes com os fornecedores, conseguindo que as entregas e os pagamentos aconteçam de acordo c o m a necessidade da obra, Com a implantação da compra proativa na função de compras de materiais, as cotações dos materiais deixam de ser realizadas diar iamente, mas sim quando as condições f irmadas no con t ra to são alteradas, Isso significa que não é necessário realizar rotineiramente três cotações para cada pedido de material , e o foco passa a ser dado nas grandes negociações.

• Prá-rcquisitQS > Desenvofvcr nesta fase • Saídas

* Projetos » Cotação de preços * Planejamento das

• Especificação dos • Análise dos preços aqubiçoes com custos

materiais • Aprovação da diretoria aprovados

• Planeja mento das aquisições com custo

Page 96: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

1, Pré-requisitos da Atividade de Negociação com os Fornecedores •

A seguir, apresentam-se os pré-requisitos da atividade de negociação com os for-necedores.

Os pré-requisitos da atividade de negociação com fornecedores são: Projetos definitivos (conforme descrito na fase 1), Especificações de materiais (conforme descrito na fase 1), Recursos disponíveis (conforme descrito na fase 3) e Planeja-mento das aquisições (conforme descrito na fase 4),

2. Ações Necessárias para a Atividade de Negociação com os Fornecedores •

O quadro a seguir ilustra as ações necessárias para a atividade de negociação com os fornecedores.

Cotação de Preços

Refere-se à verificação de quais sao as condições de compra que o mercado está oferecendo para o determinado material. Os responsáveis por realizar a cotação de preços dos materiais sao os compradores, com o apoio dos fornecedores. Essa cotação de preços deve abranger o maior número de fornecedores possível, pois é realizada a cada período de tempo (ex,: a cada três meses, a cada seis meses). Uma cotação de materiais típica deve conter:

Item Caracterização

Lista de materiais Características dos materiais que serão adquir idos para todas as obras no período de um ano

Previsão de consumo Planejamento das aquisições

Anexos Projetos e especificações dos materiais

Escolha dos fornecedores Definição dos fornecedores cadastrados

Preço Preço mín imo dos materiais, quando desejável

Page 97: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Item Caracterização

Requisitos Prazo de entrega e condições de pagamento (a ser preenchido pelo fornecedor)

Compra As condições da compra orçada (custo, t empo de entrega)

Fornecedores C o m o serão administ rados os diversos fornecedores

Análise dos Preços

Refere-se à comparação das condições apresentadas pelos fornecedores dm ante a cotação dos materiais. Os compradores ficam responsáveis por analisar esses resultados e, principalmente, por indicar qual é o fornecedor mais apropriado para comprar os materiais. Uma análise típica de cotação dos materiais deve indicar:

I tem Caracterização

Desempenho Desempenho de cada fornecedor

Características Peculiaridades de cada fornecedor

Compra Condições de compra de cada fornecedor

Escolha Indicação do fornecedor a ser con t ra tado

Valor to ta l Valor to ta l da compra para o próx imo ano

Aprovação da Diretoria

Refere-se à obtenção da aprovação da compra a ser realizada e também do forne-cedor indicado, A análise das cotações e enviada para a diretoria responsável (técnica e financeira), a qual tem a incumbência dc aprovar ou não a compra dos materiais e fornecedores indicados na análise da cotação dc preços. Tendo a aprovação da compra, a análise da cotação retorna aos compradores para a efetivação do negócio. Caso contrário, a diretoria não aprova a compra dos materiais, indica os motivos da não-aprovação e também as diretrizes que devem ser seguidas para que determinada compra seja aprovada, Uma aprovação de diretoria típica deve conter:

Page 98: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

í tem Caracterização

Aprovação Aprovação da compra ou não

Não-a provação Mot ivos da não-aprovação, quando aplicável

Diretrizes Diretrizes a serem seguidas para que a compra seja aprovada, quando apücável

Contratação Prévia

Refere-se ao fechamento da intenção de negócio com o fornecedor, isto é, os materiais aprovados estarão disponibilizados no catálogo de produtos e, a partir do momento em que o usuário (obra) necessite do material, nas quantidades necessá-rias para a obra, o pedido ê encaminhado ao fornecedor, Uma contratação prévia típica co 111 fornecedores deve conter:

Item Caracterização

Comun icado Car ta comunicando o fornecedor vencedor dos resultados da contratação

3. Saídas da Atividade de Negociação com os Fornecedores •

As saídas da atividade de negociação com os fornecedores estão descritas no quadro a seguir.

Planejamento das Aquisições com Custos

Refere-se ao planejamento das aquisições já contratadas, contendo além da relação dos materiais no tempo, os custos de cada material e também o fornecedor que estará no catálogo de materiais. Os responsáveis por realizar o planejamento das aquisições com custos são os compradores» Um planejamento das aquisições com custos típico deve conter;

Page 99: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

I tem Caracterização

Materiais Características dos materiais que serão adquir idos para todas as obras no período de um ano

Entrega Datas previstas de entrega de cada material por obra

Fornecedor Fornecedor de cada material

Condições Condições da compra de cada material (custo, tempo de entrega)

Page 100: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Realização do Catálogo de Materiais

"Os materiais descritos no planejamento das aquisições estão codificados e devidamente

discriminados?"

O catálogo de materiais pode ser def in ido c o m o u m conjunto estruturado de informações dos insumos uti l izados na obra. Esse catálogo deve estar sempre atualizado e, quando possível, estar disponibi l izado para os usuários em um sistema computac ional .

O catálogo de materiais pode conter informações de materiais de múl t ip los fornecedores tendo c o m o f inal idade atender às necessidades de todas as obras da empresa de construção. Nesse catálogo, cada material deve ter a sua descrição comple ta para faci l i tar o entend imento dos usuários no momen to do processamento das requisições.

Nesse catálogo, materiais devem ser classificados de acordo c o m o seu t i po (produt ivo, não produt ivo) , natureza (material ou serviço), famíl ia e grupo, e t ambém devem ser codif icados.

• Pré-requisitos

1 Pla n eja m ente da obra • Orçamento da obra

^ Desenvolver nesta fase

* Centros de custos • Codificação dos

materiais

> Saidas

• Lista de materiais com custas

Page 101: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

REALIZAÇÃO DO CATÁLOGO DE MATERIAIS

L Entradas da At iv idade de Realização do Catá logo de

Mater ia is »

Os pré-requisitos necessários para a atividade de realização do catálogo de materiais são: Cadastro de fornecedores {conforme descrito na fase 2) e Planejamento das aquisições com custo aprovado (conforme descrito na fase 5).

2. Ações Necessárias para a At iv idade de Realização do

Catá logo de Mater ia is »

As ações necessárias para a atividade de realização do catálogo de materiais são:

Reunião dos Documentos

Consiste em coletar os documentos do fornecedor necessários para cadastrar os seus produtos no catálogo eletrônico de materiais da empresa de construção. Os responsáveis por realizar essa atividade são os compradores, visto que eles cadastrarão os fornecedores no sistema. O pessoal da área de projetos também deve ajudar na especificação dos materiais com a indicação de no mínimo um fornecedor por material. Um conjunto de documentos necessários típico é:

Item Caracterização

Descrição d o mater ia l Nome, código, especificações

Acabamentos disponíveis Cor, textura

Imagem Foto d o mater ia l

Anexos Projetos, arquivos de CAD f descrit ivos técnicos

3. Saídas da At iv idade de Realização d o Catá logo Elet rônico

de Mater ia is •

A seguir, apontam-se as saídas da atividade de realização do catálogo de materiais.

Page 102: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

COMO GERENCIAR AS COMPRAS DE MATERIAIS

Catálogo de Materiais

Refere-se ao catálogo cm que se encontram a identificação dos materiais a serem utilizados c as informações sobre os fornecedores. Nesse catálogo, também devem estar os materiais que possuem custos aprovados pela diretoria e que estio 110 planejamento das aquisições das obras. Devido a isso,é de grande valia a utilização de um sistema computacional. Os responsáveis por fazer o catálogo de materiais são os compradores, com o total apoio dos fornecedores, Um catálogo típico de materiais deve conter:

Item Caracterização

Classificação de materiais Mecanismo de busca rápida de materiais

Descrição dos materiais Nome, características técnicas ; t ipo , f o to

Preço Preço do material

Entrega Condições de entrega do material

Pagamento Forma de pagamento

Page 103: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

F A S E S E T E

São Desenvolvidas Parcerias com os Fornecedores

"O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do empreendimento?"

Tendo em m i o s os projetos, a especificação de matérias e o planejamento das aquisições, os compradores começam a procurar no mercado fornece-dores potenciais.

Após análise do perfil de cada fornecedor, são informadas as características dos materiais e a previsão de compras, Além do preço do material, a análise dos orçamentos dos fornecedores deve abranger; qual idade, flexibilidade de entrega, condições de pagamento.

Após as cotações e negociações com vários fornecedores, o comprador , j un to à gerência e /ou diretoria da empresa, decide quais serão os fornecedo-res de quem a empresa irá adquir i r os materiais. A fase final da atividade de negociação acontece quando o comprador in forma quais serão os forne-cedores contratados e faz os acertos finais.

Da mesma fo rma que na avaliação de fornecedores, é necessário criar procedimentos de negociação a f im de cont r ibu i r para que o processo seja realizado de maneira uniforme. Para que a negociação de materiais se torne uma atividade que realmente agrega valor à função de compras de materiais, faz-se necessário que haja o t re inamen to dos comprado res , para que sejam desenvolvidas as habil idades de negociação e relacionamento com os fornecedores.

Ápós definirem-se quais são os materiais necessários para as obras e em que quantidades serão demandadas, os compradores já podem negociar com os fornecedores. Entretanto, antes disso é fundamental que haja uma seleção desses fornecedores, tanto dos atuais c o m o dos novos (ISATTO, 1999). Existem diversas técnicas para avaliar os fornecedores, desde a avaliação linear de pesos até modelos de ponderação matemát ica que con temp lam fatores como: o tempo para liberação de orçamentos, o tempo de garantia e qual idade do produto , a situação financeira do fornecedor, programas de qual idade, racionalização de custos e flexibil idade (SOUZA et al., 2000). Independentemente da técnica que se irá utilizar para avaliar os fornecedores, é fundamental que essa avaliação exista, e que seja cr iado um procedimento

* Prí-requisitos : * Desenvolver nesta fase * Saídas

• Projetos definitivos • • Pesquisa de mercado • Cadastro de fornecedores

• Planejamentos das : • Negociação das condições de compras : compra

• Especificação dos : • Compra experimental materiais : * Avaliação de fornecedores

Page 104: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

para isso, isco é, um manual para gestão de fornecedores (PEREIRA, 2000) . Dentro dessa avaliação de fornecedores, é impor tante que haja a mon i to ração desse processo para que, assim, seja possível selecionar e classificar os fornecedores segundo os critérios preestabelecidos pela empresa construtora (SOUZA et al., 2000) .

A part i r do momen to em que se tem a relação de materiais de cada obra com as devidas especificações, é possível verificar se há necessidade de procurar novos fornecedores ou se as parcerias existentes são capazes de atender sat isfatoriamente â demanda de materiais. ANDERSEN (1999) e a Empresa 3 estudada por SANTOS (2002) apon ta ram que a função de compras de materiais torna-se mais eficiente a par t i r do momen to em que se reduz o número de fornecedores. Isso tende a acontecer porque dessa fo rma é possível criar parcerias que envolvam conf iança, relações de longo prazo e pr incipalmente troca de informações entre as partes (TREASURE TASKFORCE, 1999; PMI, 1996).

Page 105: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

1. Entradas para Atividade de Relacionamento com Fornecedores •

Os pré-requisitos necessários para a atividade de relacionamento com fornecedores são: Projetos (conforme descrito na fase l)f Especificações de materiais {conforme descrito na fase 1) e Quantitativo de serviços (conforme descrito na fase 1).

2. Ações Necessárias para a Atividade de Relacionamento com Fornecedores •

Na atividade de criação de parcerias com fornecedores, verificai-se-á se os fornecedores atuais têm condições técnicas e comerciais para fornecer os materiais no momento e nas condições desejados. Caso as parcerias atuais não atendam as expectativas de compra dos materiais, o comprador deve buscar novas parcerias no mercado, Uma seleção de fornecedores típica envolve:

Pesquisa de Mercado

Refere-se a uma busca no mercado de fornecedores potenciais. O comprador é o responsável por fazer uma pesquisa junto a outras empresas de construção do mercado e verificar quem são os fornecedores dos materiais desejados. Uni questionário rípico para realizar a pesquisa junto às empresas deve conter:

I tem Caracterização

Apresentação do t rabalho

Por exemplo: "nós somos uma empresa de construção civil (nome) e atuamos no setor de edificações. Nós estamos realizando uma pesquisa de mercado na busca de fornecedores que t rabalhem comdry-wal l , os senhores t rabalham com esse material? Se não, encerra-se a entrevista, se sim: os senhores podem indicar os seus fornecedores atuais?".

Identi f icação dos fornecedores

Nome, telefone, e-mail

Capacitação do fornecedor

C o m o tem sido o desempenho do fornecedor indicado?

O resultado dessa pesquisa de mercado deve ser uma plani lha que contenha o nome do materiat pesquisado, os fornecedores indicados^ o desempenho de cada u m e ainda o nome das construtoras entrevistadas.

Page 106: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Contato com o Fornecedor

Se as referências sobre o fornecedor forem positivas, o comprador entra em contato com ele e solicita uma visita do representante, caso contrário, o fornecedor não deverá fazer parte do cadastro de fornecedores da empresa de construção. O resultado dessa atividade será ura relatório sobre a entrevista com o fornecedor. Um relatório típico deve conter:

I tem Caracterização

Características do fornecedor Nome, por te da empresa, principais clientes

Materiais comercial izados Características dos materiais comercial izados, incluindo o material que se está pesquisando

Questões técnicas Fabricação, montagem, t ranspor te do material

Uti l ização de mercado eletrônico Possibil idade de realizar as compras via comércio eletrônico

Infra-estrutura de comércio eletrônico

Computador , Internet, banco de dados

Negociação das Condições de Compra

Deve ser informada ao fornecedor toda a especificação do material que se deseja ad-quirir, bem como as exigências que a empresa faz aos seus fornecedores para realização do seu cadastro e do eventual forneci mento. Após isso, o comprador realiza a nego-ciação dos materiais* que abrange não somente o custo, mas também os prazos, o local de entrega, o atendimento por parte do fornecedor (jfolíow up) e também a qua-lidade e disponibilidade dos materiais comercializados por ele. O resultado dessa ativi-dade deverá ser uma planilha que contenha, pelo menos, as seguintes características:

I tem Caracterização

Mater ial a ser adqu i r ido Características do material anal isado

Preço Preço uni tár io de cada material

Negociação em grandes lotes

Possibil idade de redução de custos de acordo c o m a quant idade que se deseja adquir i r

Condições comerciais Condições de pagamento e entrega

Page 107: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Compra Experimental

Tem como finalidade analisar o desempenho do fornecedor. Depois de acertadas as condições, a empresa de construção efetua uma compra experimental com o fornecedor, isto é, quando a obra necessitar, por exemplo, na execução do apar-tamento modelo, para posteriormente avaliar a performance desse fornecedor.

Avaliação do Fornecedor

Essa avaliação tem a finalidade de verificar se o fornecedor tem perfil para trabalhar com a empresa de construção. Uma avaliação de fornecedores típica deve abranger os seguintes requisitos:

Caracterização

Características do material

Entrega

Atend imento

Emissão da nota fiscal

Qual idade do material entregue

Prazo e qual idade de entrega

Atend imento (acompanhamento do material)

Comparação da nota fiscal c o m o pedido de compras

A função de realizar a avaliação do fornecedor é do gerente da obra, tendo o acompanhamento do comprador . Quando cada requisito é at ingido, o fornecedor garante uma nota de 2,5 pontos. Quando um determinado requisito não é at ingido, o valor at r ibuído a ele é zero. Se a pontuação do fornecedor ficar entre 10 e 7,5, esse fornecedor poderá ser cadastrado j u n t o à empresa. De acordo c o m a nora de cada fornecedor, a empresa de construção pode util izar o seguinte cri tério de ações:

• N o t a e n t r e 10 e 7 ,5 : o fo rnecedor a tende aos requ is i tos da empresa;

• N o t a entre 7,5 é 5,0: o fornecedor recebe uma advertência da empresa e deve justif icar o não-eumpri mento dos requisitos de avaliação, além de comprometer-se a imp lementaras melhorias necessárias dentro de um período de tempo que será estabelecido entre o fornecedor e a empresa;

• N o t a abaixo de 5 ,0 : o fo rnecedor nao atende aos requis i tos da empresa e será e l im inado d o cadast ro de fornecedores.

O resultado dessa atividade será a nota que o fornecedor at ingir durante a sua avaliação e uma conclusão que relate se ele pode ou não fazer parte do cadastro de fornecedores da empresa de construção.

Page 108: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

3. Saídas da Atividade de Relacionamento com Fornecedores •

Nesta seção, seríio relatadas as saídas da atividade de relacionamento com for-necedores.

Cadastro de Fornecedores

Refere-se a uma planilha que contenha todos os fornecedores capacitados a fornecer material para as obras, Quando a avaliação do fornecedor for positiva, ele passa a fazer parte do cadastro dc fornecedores da empresa de construção. Esse cadastro de fornecedores deve fazer parte do banco dc dados (sistema) e também do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa de construção. A informação típica que deve fazer parte do cadastro de fornecedores é a seguinte:

Item Caracterização

Característica do fornecedor

Nome, ramo de atuação, endereço, e-mail

Performance das avaliações

Deve ser feita automat icamente pelo sistema

Ação Indicação dos fornecedores que deverão ser advertidos ou retirados do cadastrado (de acordo com a sua nota)

Lista de materiais Relação de materiais que o fornecedor comercializa

Page 109: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Emissão da Solicitação de Entrega e Comparação com o Planejamento

das Aquisições

" O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do empreendimento?"

Essa atividade é o momen to em que o cliente (a obra) so l ic i tas entrega do material de acordo com o p lane jamento da ob ra e, conseqüentemente, de acordo c o m o planejamento das aquisições. Nesse momento , a área de compras já tem pré-acertado com os fornecedores os preços dos materiais, as condições de entrega e de pagamento.

• Pré-requisitos • Desenvolver nesta fase • Saídas

* Planejamento das obras • Solicitação de entrega • Confirmação do pedido ao * Codificação dos 1 Comparação da Solicitação fornecedor

materiais de Ennrega com o planejamento das aquisições

Page 110: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

1, Entradas da At iv idade de Emissão da Sol ic i tação de Entrega

e Comparação com o Planejamento •

Os pré-requisitos necessários para a atividade de emissão da solicitação de entre-ga c para a comparação com o planejamento são: Planejamento da obra (confor-me descrito na fase 3) e Catálogo de materiais (conforme descrito na fase 6).

2. Ações Necessárias para a At iv idade de Requisição

de Compras •

A seguir, relatam-se as ações necessárias para a atividade de requisição de compras.

Comparação com o Planejamento das Aquisições

Consiste em comparar os materiais que estão sendo solicitados com o planejamen-to das aquisições já aprovado- Uma comparação típica deve abranger:

I tem Caracterização

Verificação das especificações

Checar se nome, características técnicas, dimensão estão de acordo com o planejamento

Ajustes de inconsistências

Retorno ao sol ic i tante para resolver inconsistências (não-conformidades)

Verificação das quant idades

Verificar se a quant idade sol ic i tada está de acordo com o planejamento

Verificação das condições de entrega

Verificar se as condições de entrega e s t i o de acordo com o planejamento

Page 111: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE ENTREGA E COMPARAÇÃO COM O PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES

3. Saída da Atividade de Requisição de Entrega •

A seguir, relata-se a saída da atividade de requisição de compras.

Requisição de Fntrega

Refere-se ao documento que contém as informações sobre os materiais que devem ser entregues na obra, Essa requisição de entrega é realizada pela gerencia ou pelo almoxarifado da obra, O usuário deve procurar no catálogo de materiais da empresa os materiais que deseja serem entregues na obra. Uma requisição de entrega típica deve conter:

Irem Caracterização

Descrição do material Nome, código, cores, texturas

Características técnicas Especificações, dimensões, manuseio

Quant i ta t ivo Quant idade que se deseja compra r

Preço Preço uni tár io dos materiais e to ta l da compra

Entrega Data prevista de entrega

Responsável Pessoa responsável pela aprovação da requisição de compras, caso necessário

Dados do fornecedor Nome, endereço, e-mnit

Page 112: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

F A S E N O V E

Aprovação da Compra (de Forma Automática)

"O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do empreendimento?"

A aprovação dos materiais que constam no planejamento das aquisições será realizada conforme as diretrizes relatadas para a atividade 5. A aprovação das solicitações de materiais que não constam do planeja-mento das aquisições deverá ser realizada de forma tradicional. Isso significa que os compradores farão a busca dos fornecedores e efetuarão as nego-ciações e a compra dos materiais. É fundamenta l que os compradores veri f iquem a possibi l idade de incorporar esses materiais ao planejamento das aquisições e, por conseqüência, ao catálogo de materiais, para reduzir o número de pedidos dessa natureza.

O fluxo de aprovação de uma sol ici tação é adaptável a cada empresa, de acordo com o seu planejamento e suas próprias regras de hierarquia, plano de contas, o rçamento con táb i l e contas de invest imento. A aprovação administrat iva pode cont ro lar as solicitações de compra de acordo com três parâmetros (SANTOS, 2002) ; conta de invest imento (requisição é enviada para u m gerente ou d i retor ; em caso de aprovação, o saldo com-promet ido da conta é atualizado automat icamente); conta contábi l especial (para algumas combinações especiais de centros de custo x contas contá-beis, pode existir uma atualização específica dessa conta contábi l ) ; e centro de custo (requisições aprovadas através de l imite de alçada e l imite de compra por período).

Independentemente do t i po de aprovação, o impor tan te para a função de compras de materiais é que essa atividade seja o mais ágil possível. Com a imp lan tação da compra proat iva, a pr inc ipal aprovação acontece no momen to da negociação das condições dos materiais c o m os fornecedo-res. Nessa at iv idade, a diretor ia ou gerência analisa cr i ter iosamente as condições do negócio e a situação financeira do pro jeto (obra) , visto que, nesse momento , será possível analisar o montante de recursos que será necessário investir para adquir i r aqueles determinados materiais.

• Pré-requisitos

• PI a n eja m ento d a obra

• Planejamento das aquisições

• Solicitação de compra

• Desenvolver nesta fase

• Confrontação da solicitação de compras com o planejamento da obra

• Cotaçào e análise das condições de preço

» Aprovação dos responsáveis

> Saídas

Notificação do fornecedor

Page 113: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

I, Entradas da At iv idade de Aprovação da Sol ic i tação de

Entrega •

Os pré-requisitos necessários para a atividade de aprovação da solicitação de entre-ga são: Planejamento da obra (conforme descrito na atividade 3)„ Planejamento das aquisições (conforme descrito na fase 4) e Solicitação de compras (conforme des-crito na fase 7).

2. Ações Necessárias para a Aprovação da Sol ic i tação de

Entrega •

As ações necessárias para a aprovação da solicitação de entrega são:

Envio para Responsáveis

Refenc-se ao envio automático da solicitação de entrega paca as pessoas responsáveis quando o material solicitado não atender aos requisitos descritos na confrontação desta com o planejamento da obra. Esse envio da solicitação deve seguir o fluxo de aprovação a ser determinado pela empresa. Um fluxo de aprovação típico deve abranger:

I tem Caracterização

Responsável Pessoa responsável por aprovar cada t ipo de material (diretor técnico)

Aprovação Tempo para aprovação

Delegação da a provação

Pessoas que podem aprovar quando o responsável não estiver disponível); status da aprovação (foliow up)

Aprovação Quando aprovado, inserir o material no planejamento das aquisições aprovado

Quant i tat ivo Dar baixa da quant idade de materiais solicitada no planejamento das aquisições quando os requisitos descritos estiverem de acordo

Page 114: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

3. Saídas da Atividade de Aprovação da Requisição de Compras •

As saídas da atividade de aprovação da requisição de compras são:

Notif icação d o F o r n e c e d o r

Refere-se ao envio da requisição de entrega aprovada para o fornecedor. A construtora deve informar ao fornecedor sobre o material que deseja adquirir, com todas as especificações e condições relevantes a esse negócio. A atividade de notificação do fornecedor tem o objetivo de realizar a efetuação da compra. Portanto, também deve ser extremamente ágil, visto que os preços, as condições de compra e as aprovações já foram realizadas anteriormente. No momento da notificação do fornecedor, basta passara ele a informação de que aqueles materiais já negociados devem ser entregues na quantidade e no local preestabelecidos pelo cliente (obra). Uma notificação do fornecedor típica deve conter:

I tem Caracterização

Informações cadastrais da empresa construtora

Nome, CGC, endereço, nome do usuário

Características do material que está sendo sol ic i tado

Código, nome, descrição

Quant i ta t ivo Quant idade do material

Condições de pagamento Preço e prazo já estabelecidos

Local de entrega Nome da obra , endereço

Page 115: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

F A S E D E Z

Entrega dos Materiais e Realização do Acompanhamento

" O planejamento é realizado de acordo com a estratégia de execução do empreendimento?"

A part ir do momento em que a solicitação de entrega é enviada para o fornecedor, este fica responsável por informar ao cliente a data de entrega e a situação do seu pedido de compras.

Durante as negociações com os fornecedores, é fundamental a explicação das condições, do prazo para entrega dos materiais e da conseqüência do não-cumpr i inen to do acordo. Na at iv idade referente à entrega de material, fica sob responsabilidade do fornecedor in fo rmaras condições do pedido {foHowup), isto é, que o pedido foi recebido e aceito, a data e o local de entrega e eventuais alterações de entrega que possam ocorrer. É muito importante que o fornecedorseja avaliado no momento da entrega, visto que esse ê o momento em que surge grande parte das reclamações que envolvem a área de compras. A importância da atividade de compras é a redução das variabilidades que envolvem a entrega dos materiais, e também A de igual importância que, acima de tudo, o cliente final (obra) seja atendido conforme as condições preestabelecidas.

• Pré-requisitos • Desenvolver nesta fase • Sa/das

• Descri çã o gera 1 d o proj eto • Orçamento estimativo da • Projeto defimitivo • Objetivos do projeto obra 1 Relação de materiais com • Previsão de gastos • Análise do orçamento x especificações

* Projeto preliminar previsão de gastos

Page 116: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

1, Entradas da At iv idade de Entrega dos

Mater ia is •

Os pré-requisitos necessários para a atividade de entrega dos materiais são: Solicitação de compras (conforme descrito na fase 8) c Notificação do fornecedor (conforme descrito na fase 8).

2. Ações Necessárias para a At iv idade de Entrega dos Mater ia is •

As ações necessárias para a atividade de entrega dos materiais são:

Ordem de Compra

A ordem de compra refere-se ã requisição de compras com a aceitação do forne-cedor. Uma ordem de compra típica deve conter:

Item Caracterização

Verificação das informações cadastrais da empresa construtora

Nome, CGC, endereço, nome do usuário

Verificação das características do material que está sendo sol ic i tado

Código, nome, descrição

Quant i ta t ivo Verificação da quant idade do material sol ic i tado no estoque do fornecedor

Verificação das condições de paga mento

Preço e prazo j á estabelecidos

Verificação do focal de entrega Nome da obra, endereço

Conf i rmação Conf i rmação do pedido peto fornecedor ao usuário

Acom pan hamenco

Refere-se à informação que o fornecedor deve enviar ao usuário sobre a situação da sua ordem de compra, isto é, informar, a cada período de tempo, em que atividade da

Page 117: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

cadeia produtiva encontram-se os materiais solicitados e também as eventuais alterações do prazo de entrega. Um acompanhamento do fornecedor deve mostrar:

I tem Caracterização

Localização Atividade em que se encontram os materiais sol ici tados

Entrega Quando o material será entregue

Avaliação do Fornecedor

Refere-se à quantificação da situação de cada fornecedor quanto à entrega do material. Uma forma de avaliar o fornecedor no quesito "entrega do material" é criar uma avaliação baseada em méritos e deméritos. A cada erro de entrega do forne-cedor, ele ganha um demérito, sendo que, a partir do momento em que o fornecedor atingir um número limite de deméritos, ele ó desligado do cadastro de forne-cedores da empresa. Caso contrário, se não houver problemas com as entregas, o fornecedor ganha méritos que podem gerar benefícios, por exemplo, tornar-se o único fornecedor daquele determinado material por um tempo determinado. Uma avaliação de fornecedores quanto à entrega de material deve conter:

Q u a d r o 4 6 • A t iv idade 9 - Ferramentas e Técnicas

Item Caracterização

Mater ial Comparação das características d o material sol ic i tado x entregue (código, nome, descrição)

Quant i ta t ivo Comparação das quant idades solicitadas x quant idades de material entregue

Paga mento Comparação das condições de pagamento descritas na nota fiscal x condições descritas na requisição de compras (preços e prazos j á estabelecidos)

Local Verificação do local de entrega x local sol ic i tado (nome da obra , endereço)

Registro Registro do número de méritos e deméri tos do fornecedor

Page 118: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

3. Saídas da Atividade de Entrega dos Materiais

As saídas da atividade de entrega dos materiais são;

Entrega do Material

Refere-se à entrega dos materiais descritos na requisição de compras. Essa entrega é realizada em pequenos lotes, conforme os pedidos dos usuários (obra), ficando para o fornecedor a responsabilidade de entregar os materiais. Durante as negocia-ções com os fornecedores, deverá ser discutido qual será a logística de entrega dos materiais. Dessa forma, o usuário do sistema poderá solicitar o local de entrega dos materiais que estão sendo adquiridos conforme acordado com o fornecedor.

Durante a recepção dos materiais, o colaborador pode realizara baixa da ordem de compra, alem de avisar o cliente sobre o recebimento do material e realizar uma avaliação de desempenho do fornecedor. A partir do momento em que o material é entregue no seu destino,as notas fiscais seguem um procedimento de conferência. Contudo, é importante que exista a integração efetiva do sistema de gerenciamento de compras com o sistema financeiro e contábil da empresa. Uma entrega de material típica é caracterizada por;

Item Caracterízaçao

Entrega Entregar todos os materiais sol ici tados

Condições de entrega

Atender às condições de entrega acordadas ( local e prazo)

Nota fiscal Entregar a nota fiscal para a pessoa designada pela empresa de construção (por exemplo: almoxari fe)

Page 119: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Antonio Edésio Jungles

Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federai de Santa Catarina (1976), especia-lização em Saúde Publica pela Fundação Oswaído Cruz (1984), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Fe-deral de Santa Catarina (1980), doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Fe-deral de Santa Catarina (1994) e pós-doutorado pela University of Alberta (2000). Atualmente é Professor Adjunto da Univer-sidade Federal de Santa Catari-na. Tem experiência na área de Engenharia Civil, com ênfase em Construção Civil. Atuando principalmente nos seguintes temas: Custos de Construção e de Operação, Analise de Ex-pansão, Economia de Escala, Funções de Custos de Compo-nentes de SAA, Software para estimar custo e capacidade óti-ma e Estudo de Caso,

Page 120: Como gerenciar as compras de materiais na construção civil

Esta publicação tem como objetivo auxiliar os profissionais no gerenciamento eficaz das

compras de materiais de construção. Trata-se, afinal, de uma atividade essencial, capaz de con-tribuir de forma significativa para o alcance dos objetivos estratégicos das empresas construto-ras, promovendo a maior agilidade das operações e a melhoria contínua da qualidade dos produtos adquiridos. O sucesso demonstrado por organi-zações que adotam tal postura tem estimulado a gestão estratégica da função de compras e a ade-são de um número cada vez maior de empresas na busca de uma dinâmica mais enxuta, a partir da eliminação de atividades que não agregam valor.

PtSP 02.1786 - C 0 M P R