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Como provar a importância da comunicação interna

O papel do gestor como comunicadorPag 30

Comunicação interna: a maior aliada da Cultura OrganizacionalPag 10

O segredo para manter a relevância: gestão inteligente de canais de comunicação internaPag 16

Edição nº 018 - 3º trimestre de 2016

Nesta edição, buscamos tratar de um tema que tem sido dúvida recorrente entre os nossos leitores: como mostrar o valor estratégico da comunicação interna?

Historicamente, a comunicação interna sempre é a primeira a sofrer quando a empresa passa alguma crise e também a área que fica em segundo plano na hora de decidir a verba de cada departamento. Hoje, a razão disso nos parece clara: a comunicação interna não conseguia provar seu valor estratégico para a empresa, e as atenções sempre eram voltadas para as áreas de marketing, vendas e produto. Mas

EDITORIAL

essa era está com os dias contados.

Os avanços tecnológicos e as novas ferramentas que surgiram nos últimos anos têm ajudado a comunicação interna a provar seu valor estratégico para a gestão, já que, inspirados pelo exemplo do marketing digital, começou a criar métricas que validem seus resultados e a procurar meios de provar o retorno sobre o investimento.

No entanto, se compreender que a comunicação interna tem um papel estratégico para as organizações é desafio inclusive para quem trabalha na área, provar sua importância para a gestão é ainda mais complexo. Culturalmente, as empresas

não mostram interessem nem mesmo em ouvir a área, e isso precisa mudar agora.

Nesta edição, portanto, procuramos trazer artigos, colunas e sugestões de ferramentas que mostram o caminho das pedras para que você prove a importância da comunicação interna para a cultura e para os objetivos e metas da empresa. Esperamos contribuir para o fortalecimento da área de comunicação interna nas empresas para que elas sejam percebidas pela relevância estratégica que você e nós sabemos que ela possui.

Boa leitura!

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Marketing & DivulgaçãoAmanda Cunha

Cassiane Vilvert

Editor & RedaçãoKleiton Reis

Arte & DiagramaçãoMariana Vidal

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Do Marketing Digital à Comunicação Interna Digital

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Comunicação interna: a maior aliada da Cultura Organizacional

O segredo para manter a relevância: gestão inteligente de canais de comunicação interna

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SUMÁRIO

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O papel do gestor como comunicador

Por que é vital compartilhar conhecimento dentro da empresa?

Material Especial -Como provar a importância da comunicação interna

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Marketing e comunicação são áreas pares. A segunda preo-cupa-se em falar internamente com as pessoas da organização, enquanto a primeira, externa-mente, com o público que se re-laciona com a empresa no geral. Por sua matéria-prima principal ser a informação, ou o conteú-do, ambas acabam tendo, às ve-zes, pontos de contato e inter-secção no trabalho, porém essas áreas de atuação têm pesos e importâncias diferentes dentro de uma organização.

Apesar disso, uma tendência vem surgindo no ambiente de trabalho: a transformação digital. Foi sobre esse assun-to que a redação da Revista

Cultura Colaborativa conversou com Amanda Silva, gerente de Marketing da SocialBase. Aman-da explicou que essa transfor-mação já chegou no marketing há algum tempo e tem poder para impactar diretamente ou-tras áreas dentro de uma orga-nização, como a Comunicação Interna.

Na entrevista, Amanda também explicou porque essa disparida-de entre marketing e comuni-cação ocorre, e de que forma a comunicação pode aproveitar-se da tecnologia e usá-la como pilar estratégico para desenvolver o seu trabalho.

Do Marketing Digital à Comunicação Interna DigitalPor: Cassiane Vilvert

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Cultura Colaborativa: Amanda, na sua visão, qual o papel atu-al que a Comunicação Interna ocupa dentro das empresas?

Amanda: Sempre vi a Comunica-ção Interna como um pilar mui-to importante do planejamento estratégico do negócio, pois é através dela que uma empresa alcança alinhamento, engaja-mento e, consequentemente, produtividade e competitivida-de no mercado. Mas atualmente vejo que um dos grandes desa-fios da Comunicação Interna ain-da é se posicionar como estra-tégica dentro das organizações. As áreas de marketing também já passaram por um processo parecido onde eram vistas mais como fonte de custos e não um investimento, porque não esta-va tão claro como as ações de marketing impactavam em ven-das. Vejo que hoje a comunica-ção não está sabendo evidenciar este ponto também.

Cultura Colaborativa: E como foi que o marketing conseguiu mostrar esse papel estratégico dentro das empresas?

Amanda: Com o marketing di-gital, a área viu uma oportuni-dade de mostrar o valor que agregava ao negócio. Isso por-que o marketing digital não trouxe apenas novas formas de nos comunicarmos com o pú-blico externo, mas também fer-ramentas que possibilitaram à área otimizar e mensurar esses processos. E foi justamente a ca-pacidade de mensuração o que deu força para a área dentro das organizações.

Agora, a área de marketing con-segue medir e compreender me-lhor o famoso ‘funil de vendas’. É possível, com a massa de dados disponibilizadas pelas platafor-ma sociais, medir, por exemplo, quantas pessoas - os leads - pre-cisamos atingir para fechar uma venda, qual é a efetividade das ações e qual o potencial cada ação tem de trazer novos ne-gócios. Foi assim que o marke-ting “conversou” de maneira mais direta com a organização, mostrando o seu impacto no faturamento de maneira direta e tangível, e é esse valor que a Comunicação Interna ainda não conseguiu entregar, apesar da sua importância.

Cultura Colaborativa: Então, esse reconhecimento obti-do pelo marketing e almejado pela comunicação só foi pos-sível com a adoção dessas tenologias? Amanda: Esse novo modelo de fazer marketing é chamado de Martech pelo mercado, pela relevância que tecnologia e a metrificação possuem para ele. Além disso, esse modelo tam-bém trouxe uma nova demanda em termos do perfil dos profis-sionais de marketing. Por exem-plo, agora a minha área precisa se dividir entre cientistas de dados, redatores incansáveis, publicitários super criativos e estrategistas.

É importante ressaltar que a tecnologia impacta diretamen-te não só o negócio, mas até os públicos com que uma organi-zação precisa se relacionar. Pos-so usar como exemplo a nova forma de consumir, em que as pessoas passaram a utilizar a in-formação online para definir seu relacionamento e a tomada de decisão em relação às marcas e produtos. O Google chama essa etapa de compra online de zero moment of truth que, além de complexa, exige do marketing o uso definitivo de tecnologia como ferramenta de trabalho. É um caminho sem volta.

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Cultura Colaborativa: E como você enxerga que essa revolu-ção acontecerá para CI?

Amanda: A revolução digital com suas redes, plataformas e aplicativos muda o modo como nos comunicamos dentro e fora das organizações. E por mais que a comunicação interna ocorra ainda de maneira muito analógi-ca e por e-mail, o público interno urge por novos canais de comuni-cação, muito mais fluidos e cen-tralizados, seguindo os padrões dos fluxos de comunicação que eles já estabeleceram fora do or-ganização. Assim como o marke-ting, a Comunicação Interna vai se tornar cada vez mais digital e acontecer muito mais dentro de plataformas, que de preferência sejam integradas.

A própria evolução dos negócios brasileiros - que agora buscam ser mais digitais e construírem seu digital workplace - traz uma grande oportunidade para Co-municação Interna. Uma pes-quisa realizada com executivos do mundo inteiro pela McKin-sey mostrou que a utilização de ferramentas sociais alavanca iniciativas internas, segundo a maioria dos respondentes, isso devido ao benefícios trazidos pelas melhorias na comunicação interna e colaboração entre os funcionários.

A Comunicação Interna, assim como o Marketing, deve abraçar novas tecnologias e platafor-mas, usufruindo dos benefícios que elas trazem para o seu dia a dia, como automação de pro-cessos, maior alcance e agilida-de das ações, mais inteligência e, acima de tudo, mensuração das ações, que é a ponte para a tão sonhada posição estratégica que os vários comunicadores in-ternos anseiam em conquistar.

Eu compartilho da visão da Beth Gleba, do Digital Workplace Group, que afirma que o perfil da Comunicação Interna, que agora foca em ‘produtos corporativos’, como reuniões de alinhamento, newsletter e conteúdos para novas seções na intranet, mu-dará para estrategistas da colaboração e da informação. Assim como nos tornamos mais ‘cientistas’ dentro do marketing, os comunicadores internos também precisarão mais das suas competências analíticas no seu dia a dia.

Jornalista, Social Media e curiosa. Entusiasta de inovação e cultura digital. Apaixonada por fotografia e viagens.

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Cultura Colaborativa: E como você enxerga o relacionamento da CI com a tecnologia?

Amanda: A área de comunicação interna, na minha visão, ainda aceita o e-mail como principal tecnologia de trabalho, e encara outros canais não oficiais como rivais a sua estratégia de comu-nicação. Aí posso citar o fracasso das intranets, que no fundo não passaram de “wikis” em que os colaboradores têm um relacio-namento puramente transacio-nal e ineficiente para o consumo da informação.

Tenho a impressão que o insu-cesso das ferramentas anterio-res acabou ocasionando um dis-tanciamento da Comunicação Interna das novas tecnologias, pois sempre escuto de vários comunicadores internos que é através do mural na frente do café, banheiro, elevador, ou qualquer outro lugar a sua esco-lha, é que se tem a garantia do consumo eficiente da informa-ção, mesmo que esse canais não sejam mensuráveis.

No entanto, novas tecnolo-gias sociais surgem com fun-cionalidades que possibilitam aos comunicadores internos alcançarem seus públicos com mais assertividade e de manei-ra mais fluida, colaborativa e

interessante. Imagine ser pos-sível prover informação para os colaboradores no timing certo e acompanhar como eles estão re-cebendo e engajando com isso? Mensurar como as ações estão contribuindo para o clima den-tro da empresa, e ser mais ágil que os canais não oficiais, des-pertando no colaborador a von-tade de participar? O momento é este, a tecnologia existe.

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A tecnologia influenciou o mundo de maneira irreversível. Ela deixou a comunicação entre as pessoas mais dinâmica, mas também provo-cou um fenômeno que muito vem sendo debatido: o excesso de in-formações. As relações se tornaram transitórias e o indivíduo mais consciente, complexo e independente. O impacto dessa realidade nas organizações é imenso e muitas não estão conseguindo se adaptar a essa nova fase: menos estável e controlável, e mais orgânica. Enquan-to o mundo se comunica em rede, a grande maioria das organizações mantém a comunicação tão rígida e inflexível quanto sua hierarquia, criando um abismo entre os colaboradores e os objetivos mercadoló-gicos cada vez mais desafiadores.

Por: Gerson Ferreira

Cultura Organizacional

Comunicação interna: a maior aliada da

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Por mais que muitos executi-vos declarem que a comunica-ção interna é um assunto estra-tégico, são raros os que tratam o assunto com a seriedade de-vida. Geralmente, ela fica sob a responsabilidade de profissio-nais juniores sem experiência e autonomia, focados apenas em cumprir a pauta e, por isso, promovem trabalhos previsí-veis com baixíssimo engaja-mento dos colaboradores. Os principais gestores precisam parar de se preocupar com a comunicação interna apenas quando querem promover re-sultado ou algum tipo de mu-dança pontual, até porque, se há uma certeza, é a de que as mudanças externas continua-rão sendo frequentes, comple-xas, imprevisíveis e rápidas.

Comunicação é parte da cultura organizacional

Assim como a boca e os ouvidos fazem parte do corpo, a comu-nicação interna é parte insepa-rável da cultura organizacional. Mesmo quando não existem ca-nais formais de comunicação, os informais estão lá, assim como os líderes com suas atitudes, comportamentos e discursos. Considerar a comunicação como um anexo é tratá-la apenas como um conjunto de táticas e tarefas a serem executadas e não como estratégica. Essa vi-são só mudará quando a gestão e os colaboradoresentenderem que a comunicação interna é inerente à cultura da empresa e sua função principal é garan-tir que todos na empresa sejam participantes ativos do modo como a organização sente, pen-sa, age e reage ao mundo exter-no. A questão é como gerenciar a comunicação interna porque ela já está lá, acontecendo nes-se exato momento. Viva, mas

provavelmente existindo de forma não adequada.

A tecnologia acabou com a era do monólogo das empresas com o mercado. Essa realidade exige que os distintos níveis or-ganizacionais passem a desem-penhar seus respectivos papéis alinhados com a identidade or-ganizacional. Ser verdadeiro ao defender uma causa pela qual as pessoas sintam vontade de ouvir o que a empresa tem a dizer é um desafio que a comu-nicação interna, como parte de uma cultura, deve promover. Os gestores precisam estar menos preocupados em como encon-trar novos argumentos - para enfatizar diferenciais de pro-dutos e serviços cada vez mais similares -, e mais em cuidar da cultura organizacional ao pon-to dela se transformar em uma vantagem competitiva, que, por ser constituída por pessoas, é impossível de ser copiada.

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Fortalecendo a cultura organizacionalCom o intuito de fortalecer a cultura organizacional, bem como fa-cilitar adaptações cada vez mais necessárias dentro do macro con-texto atual, a comunicação interna deve trabalhar constantemente cinco aspectos estratégicos:

Significa influenciar as atitudes e comporta-mentos. Uma organização possui uma cultura forte se os valores são claros, compartilhados e praticados. Realizei um projeto de branding para uma empresa com mais de 30 anos de existência, que desenvolve e comercializa sof-twares para gestão pública e cujo foco são as prefeituras. Um dos valores dessa empresa é a integridade e isso significa, entre outras coisas, não aceitar acordos “extraoficiais”. Em um país marcado pela cultura da corrupção, principalmente no âmbito político, esse com-portamento deve ser reconhecido sempre

Promover os valoresque possível. Ao conversar com o CEO, perguntei se não se sentiriam tentados a abrir uma exceção em uma negociação de grande porte. A resposta demonstra o que é uma cultura forte

– “Quando uma proposta assim é feita para nós, ela não passa do nosso profissional que está conduzin-do a negociação. Isso acontece porque ele sabe que de nada adianta tentar trazer esse assunto para ser discutido aqui dentro. Podemos perder a oportuni-dade de fechar negócio, mas não abrimos mão dos nossos valores. Isso todos que trabalham aqui sa-bem e praticam”.

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O público interno deve ter clareza dos compro-missos assumidos com os públicos externos, como os colaboradores, revendedores, consu-midores, fornecedores, parceiros estratégicos, comunidades e outros. A comunicação interna passa a ser uma importante ferramenta para estimular uma forte determinação em cumprir esses compromissos e manter o foco na visão de futuro e no propósito, fazendo com que cada indivíduo dentro da organização compreenda o impacto do seu trabalho na realização das prio-ridades estratégicas e operacionais.

Por ainda estarem engessadas dentro de rígidas estruturas hierár-quicas e ambientes onde o “como fazer” é mais importante do que “o que fazer”, o baixo nível de integração entre as equipes dentro de uma organização é uma consequência natural. No mundo fora das

organizações, por estarem conectadas em forma de rede, as informações chegam às pessoas por todos os la-

dos. Da porta para fora, as fronteiras físicas não são limitadoras, mas isso não condiz com a

realidade dentro da maioria das empresas, onde imperam ambientes não propícios

para a troca de pontos de vista, ideias e inovação.

As empresas precisam interiorizar em sua cultura a valorização das cone-xões entre pessoas e a comunicação interna deve desenvolver estas co-nexões para que as empresas sejam mais ágeis, inovadoras, competitivas e rentáveis. As melhores soluções

não são privilégio de gestores me-lhor remunerados e colecionadores de

MBAs. Elas estão disponíveis em qual-quer lugar, mas precisam de líderes me-

nos preocupados em ser donos das gran-des ideias e mais dedicados a criar condições

adequadas para que elas se desenvolvam. Sem dúvida alguma, a comunicação interna é uma des-

sas condições.

Desenvolver conexões

Estimular a ambição coletiva

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As ciências sociais têm nos provado que a motivação que impacta na autogestão e na produtividade depende mais de fatores intrínsecos do que extrínsecos. Isso quer dizer que reconhecer significado no que faz, compartilhar opiniões em decisões que o afetam, ser re-conhecido pela sua experiên-cia, habilidade e contribuição na conquista de resultados, são mais importantes para o enga-jamento do público interno do que receber um décimo quin-to salário. Alimentar o enga-jamento dos colaboradores é um aspecto estratégico da co-municação interna no processo de fortalecimento da cultura organizacional. Lembre-se que as pessoas estão dispostas a se dedicar mais pelo simples fato de entenderem, perceberem e serem reconhecidas pela impor-tância da sua contribuição para a realização de algo com o qual elas realmente se importam.

Alimentando o engajamento

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Em uma época onde descuidar da reputação é tão irresponsável quanto atravessar uma avenida movimentada andando com olhos vendados, a confiança passa a ser um ativo intangível ainda mais im-portante para sustentar a longevidade da organização. Um dos as-pectos estratégicos da comunicação interna é promover os compo-nentes que sustentam as relações de confiança, como a integridade, a ética, a transparência, a experiência e a credibilidade. Estimular e evidenciar a prática desses componentes não só fortalece a cultura organizacional, como também gera forte impacto na diminuição dos custos e na consolidação dos lucros.

Para finalizar quero enfatizar a im-portância do principal executivo reconhecer a gestão da comu-nicação interna e a gestão de pessoas como questões estra-tégicas e não táticas. Uma or-ganização ineficiente na comu-nicação interna gera fragilidade na cultura organizacional e isso será cada dia mais inaceitável. É necessário estar consciente que uma empresa sustentada por valores tem mais chances de obter resultados financeiros que a sustentem. É fundamental promover a determinação e a motivação necessá-rias para viver um propósito verdadeiro e valioso, conectar, integrar, compartilhar ideias e reconhecer as relações de confiança como um meio inegociá-vel, não só para a sustentabilidade do negócio, mas também para ser referência na sua área de atuação.

Reconhecer as relações de confiança

Gerson Ferreira.Fundador e gestor da Bronze Branding, uma consultoria que nasceu para ajudar organizações e pessoas a sustentar relevância por meio da plenitude da identidade.

Por Flávio Benetti

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O segredo para manter a relevância: gestão inteligente de canais de comunicação internaPara tratar sobre estratégias de canais de comunicação, gos-to muito da parábola sobre um lenhador que era desafiado a cada dia no trabalho a cortar mais e mais árvores. Desde que começara a trabalhar, acordava cedo todos os dias, antes mes-mo do sol raiar, pegava seu ma-chado bem afiado, sua força de vontade e partia para a floresta.

Lá, ele encontrava outros le-nhadores, mas um em especial lhe chamava a atenção porque o cumprimentava e sentava du-rante um bom tempo para afiar seu machado antes de partir de fato para a floresta. O primeiro lenhador não entendia como era possível segundo perder tanto tempo fazendo isso, e, no fim, ainda voltar com muitas toras, enquanto ele trabalhava exaus-tivamente, às vezes para derru-bar uma só arvore. Indignado então, um dia ele pergunta:

- Como você fez para produzir tanto e de maneira tão rápida? -Meu caro, quando chego e sen-to para afiar o machado, não

estou apenas pensando nisso. Eu me concentro para o traba-lho, percebo sentido do vento, a inclinação do terreno, elejo as melhores árvores para abater e, principalmente, estudo onde e de que maneira vou golpear o tronco.

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Moral da história?

Para a comunicação interna, podemos in-terpretar que se você quer relevância, além de apenas “amolar seu machado”, é preciso observar o terreno para tomar as melhores decisões. Na prática, isso signi-fica pensar sobre estratégias adequadas para os canais de comunicação.

Para fazer isso, saiba que um dos principais fatores de sucesso da comunicação interna é o desenvolvimento de uma rede interna de comunicação alinhada às necessida-des da empresa, em que os canais são usa-dos de forma adequada e coerente, sen-do escolhidos levando em consideração a abrangência de público, suas preferências e hábitos de consumo das informações e, também, as características editoriais perti-nentes a cada canal.

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Da teoria à práticaPara começar a gerenciar de forma estratégica os canais, é necessário definir se a comuni-cação circulará mais pulverizada ou concentrada. Essa decisão irá determinar a quantidade de canais na empresa. É importan-te lembrar que quanto maior a quantidade de canais, mais tra-balho se terá com gestão inte-grada. Por isso, pode ser prefe-rível optar pela concentração, que demanda um número me-nor de ferramentas.

Com isso em mente, o próximo passo é desenvolver a Matriz da Rede Interna de Comuni-cação para coletar informações primordiais para a estratégia de canais da empresa. Nessa matriz será possível ter uma visão clara de cada canal para pensá-los de maneira mais inteligente. Ela deve conter a colunas: canal, descrição do canal, público-alvo, foco editorial, atributo principal

e periodicidade de atualização.

Na coluna do Canal, liste todas as ferramentas de comunicação interna que sua empresa possui, inclusive, se houver, as reuniões de cascateamento de informa-ção que os líderes fazem com suas equipes. Na sequência, em Descrição do Canal, escreva de forma resumida do que se tra-ta o canal e qual seu objetivo. No Público-Alvo, eleja quem são os principais consumidores de informação de cada um dos canais.

Em Foco Editorial, determine os focos de informação que pre-cisam ser atendidos pelos ca-nais, que podem ser: humano, voltado à valorização dos cola-boradores, à melhoria do clima organizacional, à construção de uma identidade única e ao reco-nhecimento das pessoas como protagonistas dos resultados

alcançados pela empresa; es-tratégico, que visa orientar as ações dos colaboradores em direção ao propósito estraté-gico da organização, validando os critérios para tomada de de-cisão; informativo, destinado a divulgar a ampla oferta de in-formações geradas pela empre-sa, que pode ir de benefícios até realizações específicas no mer-cado e; serviços, que tem como objetivo oferecer às pessoas in-formações úteis não só em sua dia a dia de trabalho, mas tam-bém fora da empresa.

Na próxima coluna da matriz, em Atributo Principal, selecio-ne uma ou duas palavras que descrevam as principais qua-lidades daquele canal, como disponibilidade, transparência e integração. A última etapa é sobre Periodicidade, ou seja, a frequência de atualização dos canais.

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Com essa matriz em mãos, você tem uma fotografia exata de como se comportam os canais internos da empresa, apresentando ques-tionamentos relevantes, como:

• Existe um equilíbrio da quantidade de canais por público-alvo?

• Os canais atendem a expectativa de comunicação da empresa?

• A maior parte dos canais estão concentrados na menor quantidade de colaboradores?

• Existem canais que não possuem focos editoriais bem definidos?

• Será que preciso criar um novo canal, apenas adequar um já existente, ou substituí-los?

Essas e muitas outras questões aparecerão ao fazer uma análise profunda da matriz de comunicação.

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Implementando a estratégiaAo criar, revitalizar ou substi-tuir um canal interno de comu-nicação, tenha em mente que nem sempre é preciso reprodu-zir neles a forma como a qual a empresa se comunica com o mercado – já que na grande parte dos casos, o público in-terno possui perfil diferente dos consumidores. Porém, é necessário que os discursos es-tejam alinhados.

Além disso, a linguagem esté-tica utilizada também precisa estar em equilíbrio, pois embo-ra a empresa tenha uma certa vantagem competitiva dada ao monopólio da informação propagada pela comunicação interna, o referencial dos cola-boradores sempre será a comu-nicação externa, tanto em visu-al quanto em linguagem.

Para pensar na estratégia tam-bém vale lembrar que quanto mais os canais de comunicação prestarem serviço ao seu públi-co, melhor. Além de propagar as informações desejadas pela empresa, eles devem propor-

cionar às pessoas o acesso a conhecimentos novos, que lhe sejam úteis também fora da em-presa, como dicas de saúde, pla-nejamento financeiro, entre ou-tros. Isso é conteúdo relevante!

Tenha cuidado apenas com o grande volume de informações que as pessoas recebem atual-mente. Para manter-se relevan-te, considere o conteúdo a ser propagado em cada canal man-tendo linhas de coesão e coe-rência que também estejam vol-tadas em nutrir a afeição dessa pessoa pela empresa, seu am-biente de trabalho, marca etc. Isso fortalece o laço emocional, mostrando aos colaboradores a autoridade que a empresa tem sobre determinados assuntos, e, principalmente, reforçando o honesto interesse em ajudar, por mais simples que seja esse favor.

Por incrível que pareça, a mes-ma estratégia de funil de ven-das utilizadas para os consu-midores, serve perfeitamente para colaboradores – afinal, o conteúdo pode transformar a experiência de um recém con-tratado logo no primeiro dia de trabalho, deixando-o, com o

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passar do tempo, ainda mais in-teressado pela empresa em que trabalha, motivando-o até che-gar ao patamar de embaixador da marca – mas isso só irá acon-tecer se você utilizar os canais de comunicação interna da sua empresa de maneira consciente e estratégica.

A maior prova da eficiência de aplicar estratégias claras aos canais de comunicação está no diálogo que se abre, por meios destes canais internos, com os colaboradores. Uma produção constante de material com qua-lidade que faz sentindo a esse público e chega até ele de ma-neira fluida, permite entender melhor quem são essas pessoas, quais são as suas necessidades e potencializar a comunicação interna para melhores resulta-dos.

Então, antes de “amolar seu machado” e correr para a flores-ta, desenhe e reflita bastante sobre sua estratégia de comu-nicação interna. Lembre-se de estruturar a matriz de Rede In-terna de Comunicação da sua empresa, procurando saber, por meio de pesquisas, quais canais fazem ou não sentido aos cola-

boradores. Só então parta para uma geração de conteúdo rele-vante, mantendo o foco no seu público, tratando os assuntos de maneira clara e transparen-te, praticando a frequência de-terminada, não descuidando da formatação dos textos e ima-gens e priorizando as oportu-nidades de conversão – ou seja, que ação você espera dos cola-boradores frente ao conteúdo produzido.

Life e Professional Coaching, especialista em comunicação pessoal, profissional e empresarial. Sua grande missão de vida é ajudar as pessoas a atingirem suas metas e a realizarem seus sonhos. Possui mais de 15 anos de experiência nas áreas de comunicação corporativa e marketing. Graduado em Comunicação Social, com MBA em Gestão de Marketing e Trends & Innovation. Certificação internacional como coaching.

Para saber mais: www.fmbenetti.com.br ou envie um e-mail para fmbenetti@fmbenetti.com.br.

Por: Kleiton Reis

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Qual é a sua reação quando o re-conhecimento por seu trabalho não vem? Já experimentou fa-zer uma pesquisa para entender qual a percepção dos funcioná-rios da sua empresa em relação à área de comunicação interna? Fizemos uma pesquisa com al-guns leitores do Blog e da Re-vista Cultura Colaborativa e des-cobrimos que entre os maiores desafios das áreas que cuidam da comunicação interna e do endomarketing está justamente na falta de percepção pela ges-tão de que a comunicação é uma

atividade estratégica para as empresas. Sabemos que é uma sensação muito frustrante, mas há meios para contornar esse problema.

A ideia de que a comunicação interna não é estratégica ocor-re porque muitas vezes a área responsável é vista como se-cundária dentro da empresa, e é deixada de lado na hora de tomar decisões estratégicas e a primeira a sofrer com cortes na hora da crise. Ela geralmente é a área que faz o informativo

interno e que atualiza os ultra-passados murais internos. Mas você sabe os problemas que uma comunicação interna falha pode causar:

Como provar a importância da comunicação interna

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Circulação de informações equi-vocadas que apenas fortalecem a “rádio corredor” e provocam um clima de insegurança entre os co-laboradores;

Descrédito da empresa ante seus colaboradores quando uma infor-mação muito importante chega de outra forma que não pelos ca-nais oficiais;

Baixa retenção de talentos devido à empresa não mostrar preocupa-ção em manter os colaboradores bem informados e engajados em

suas ações etc.

Muitas empresas têm consegui-do superar esses e outros desa-fios, e algumas até viram cases de sucesso pelas ações imple-mentadas. Mas por que, mesmo com as condecorações exter-nas, a gestão da sua empresa continua não dando o devido reconhecimento para a área?

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Tente responder a três simples questões:

1. De que forma cada ação que você realiza está diretamente conectada a um objetivo ou mesmo à visão e missão da sua empresa?

2. Como você costuma mostrar para a gestão da empresa as ações realizadas? Se faz, com qual periodicidade?

3. Como é feito o planejamento da comunicação interna? Quem participa?

Após vários anos estudando e trabalhando com grandes comuni-cadores internos descobrimos que essas três perguntas podem definir o modo como a comunicação interna é vista na sua em-presa. Com base nelas, nos debruçamos sobre o tema para trazer algumas estratégias que você pode implementar imediatamente para fortalecer e provar a importância das ações que a sua área tanto se esforça para entregar.

Envolva os colaboradores e a gestão no seu planejamento

Esse tópico pode parecer ób-vio, afinal a gestão precisa ficar sabendo o que você planejou. Mas esse é o ponto-chave: ela precisa participar ativamente do processo de planejamento e não apenas tomar conheci-mento do que sua área idea-lizou. Por isso, é importante pensar em ações criativas que realmente engajem a gestão para sugerirem ações e estra-tégias. Neste momento será preciso ser bastante empáti-co e ter perfil de mediador e orientador para não deixar as coisas fugirem ao controle da sua área.

Não esqueça de deixar claro como será essa participação, até que ponto ela vai e como

ela será analisada e considera-da no planejamento da área, já que, se você não alinhar as ex-pectativas, poderá ser cobrado por isso no futuro e perder cre-dibilidade.

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Alinhe suas metas aos objetivos da empresa

Sua empresa provavelmente suou para construir sua missão e visão e se empenhou bastan-te para ter um plano de negócio bem estruturado. Nada mais justo que todos contribuam para que as metas da empresa sejam alcançadas, inclusive a co-municação interna. E este é um ponto em que a comunicação in-terna geralmente falha.É importante que a comunica-ção interna trace metas e ob-

Mensure todas as ações da áreaLidar com dados era obrigató-rio para poucas áreas dentro da empresa, e a comunicação inter-na quase nunca era cobrada por isso. Com as mudanças pelas quais as empresas têm passado nos últimos anos, principalmen-te pelo desenvolvimento acele-rado da tecnologia, houve uma mudança nesse mindset. O am-biente digital ampliou a capa-cidade de mensuração, e assim praticamente todas as áreas da empresa têm hoje ferramentas disponíveis para mensurar suas ações. Se as cobranças por da-dos provando resultados ain-da não bateram à porta da sua área, pode esperar que logo, logo elas vão bater. Por isso, junto às metas e obje-tivos, a área precisa definir mé-tricas claras que ajude a medir

constantemente os resultados de suas ações. O planejamento deve prever desde sua concep-ção:

Métricas primárias para a área - que vão contribuir para os obje-tivos e metas do negócio Metas secundárias - que mos-tram o desempenho das estra-tégias e ações da área e ajudem na tomada de decisões sobre o que deve continuar e o que deve ser interrompidoMetas terciárias - que vão aju-dar a área a otimizar as ações já implementadas.

jetivos claros para que no cur-to, médio e longo prazo essas sejam alcançadas, no entanto eles precisam estar alinhados às metas e aos objetivos do ne-gócio. Você pode continuar atu-alizando seus murais internos e produzindo seus informativos, mas será preciso provar quali e quantitativamente que estas ações estão ajudando a empre-sa a alcançar algum dos seus ob-jetivos.

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Exemplos de métricas primárias

ROI (Retorno Sobre Investi-mento): É a relação entre o que a empresa ganhou e o que ela gastou com comunicação inter-na. Na comunicação interna, há diversas maneiras de identifi-car o ROI, uma delas é por meio da quantidade de clientes que a empresa consegue através de indicação de funcionários. Isso porque um funcionário só indica o produto da empresa em que trabalha quando con-fia na organização e quando se sente preparado para isso. Assim, se sua empresa focar no engajamento e empodera-mento dos funcionários, e trei-ná-los para serem promotores da marca e vendedores natos, o número de clientes obtidos por meio de indicação poderá ser utilizado no cálculo de ROI da área.

Produtividade: Outra métrica interessante é o impacto das ações na produtividade dos funcionários. Em um mural, os funcionários precisam parar para lê-lo. Quando a empresa implementa uma ferramenta que deixa a comunicação mais fluida e online, por exemplo, ela poderá liberar as informa-ções em pequenas quantida-des, em que os funcionários poderão ler em suas próprias mesas ao longo do dia.

Turnover: As ações da comu-nicação interna, por promove-rem engajamento e senso de pertencimento, impactam dire-tamente em uma métrica bem importante para os RHs das empresas: o turnover. Em um estudo realizado pelo Bureau of National Affairs, as empre-sas americanas perdem US$ 11 bilhões todo ano devido ao tur-nover. No Brasil, não encontra-mos este dado, mas acredita-mos ser um valor significativo como nos Estados Unidos.

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Engajamento: Quando um funcioná-rio fala bem da empresa, quer per-manecer nela e está disposto a em-penhar-se, significa que ele está de fato engajado. Essa é uma métrica que deve impactar diretamente as métricas primárias. Em entrevista à revista Valor, Clarice Costa, diretora de recursos humanos das lojas Ren-ner diz que “uma pessoa engajada é 25% mais produtiva”, por exemplo. Mas cuidado para não confundir essa métrica com curtidas, compartilha-mentos e comentários em sua rede, elas são métricas terciárias.

Exemplos de métricas secundárias

Resultados da Pesquisa de Clima: Outras métricas impactadas pelas ini-ciativas da comunicação interna são os resultados da pesquisa de clima que é um instrumento fundamental de trabalho para delinear as estra-tégias de fortalecimento da cultura organizacional, retenção de talentos e melhoria do clima da empresa. É importante a Comunicação Interna estar atenta às ações realizadas que podem impactar nestas métricas.

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Taxa de acesso aos conteú-dos: Primeiramente é preciso ressaltar que tudo o que é pro-duzido precisa estar alinhado aos objetivos da área, o que já serve como um filtro para que essa não fique atolada de de-mandas e são saiba priorizar. Quando a comunicação moni-tora quais conteúdos são mais lidos, é possível identificar quais temas estão mais afina-dos ao propósito previsto pela comunicação interna.

Exemplo de métricas terciárias

Fontes de acesso: Quando a empresa possui várias canais de comunicação, é preciso identificar quais são mais uti-lizados pelos colaboradores e se os conteúdos acessados por eles são os que realmente inte-ressam aos objetivos da área.

Número de reclamações: O número de reclamações refe-rentes a qualquer interação que o colaborador tenha com a comunicação da empresa deve ser observado como um ter-mômetro da efetividade das ações realizadas, pois podem ser sintomas de desinforma-ção, excesso de informação, informação não relevante, fal-ta de agilidade das iniciativas, dentre outros problemas.

Analista de Conteúdo na SocialBase e Editor-chefe da Revista Cultura Colaborativa. É jornalista e mestre em Jornalismo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e cursa a Especialização em Gestão Comunicação em Mídias Digitais.

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Apresentação de resultados para a gestão

Depois de tanto trabalho, é muito importante que a área mantenha uma rotina de apre-sentação de resultados para a gestão. Assim, a diretoria es-tará sempre muito bem infor-mada das ações que têm sido realizadas e como isso tem im-pactado o negócio.

Lembre-se de que este é o mo-mento de focar na apresenta-ção das métricas primárias, que realmente interessam à direto-ria. Também é preciso ressaltar que este momento não pode “parecer” chato. Na reunião de apresentação de resultados da comunicação interna procure

inovar na forma de apresentar esses resultados para captar a atenção e engajar os partici-pantes.

Outra forma de mostrar os re-sultados é criando uma rotina de apresentá-los cotidiana-mente. Caso você utilize algu-ma ferramenta social e colabo-rativa na comunicação interna, por exemplo, pode criar o hábi-to de postar diariamente sobre as ações a serem realizadas e os resultados das que já foram executadas, sempre focando em como ela impacta positiva-mente nos objetivos de negó-cio.

Para mensurar e mostrar seus resultados baixe aqui o kit com whitepaper + ferramenta contendo outras métricas e indicadores essenciais para a CI da sua empresa ser vista como área estratégica.

Implementando essas ações, a área de comunicação interna se fortalece e consegue mos-trar a importância dela para o negócio, mudando a percep-ção da empresa de que ela não faz parte do conjunto de áreas estratégicas para o alcance dos objetivos do negócio.

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O papel do gestor como comunicadoR

Por: Daiane Andognini

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Na edição nº 17 da revista Cultura Colaborativa aborda-mos o tema Liderança e au-toconhecimento, fazendo re-lação sobre a importância do líder desenvolver seu “olhar para dentro” e, a partir disso, conseguir identificar e ge-renciar o comportamento da sua equipe de trabalho. Isso porque, à medida que o líder conhece seus pontos fortes e suas competências naturais,

consegue empoderar-se por meio da autoconsciência e, ao mesmo tempo, identificar as competências que faltam na equipe para ir em busca de pessoas que possam suprir essas necessidades.

Nesta edição, queremos se-guir o mesmo caminho, agora abordando o papel da lide-rança enquanto comunica-dor cujo papel é de motivar

diariamente sua equipe, dian-te de um cenário em que as pessoas querem cada vez mais fazer parte de algo, sen-tir-se importante, trabalhar por um propósito e fazer a diferença nas organizações. Para isso, é essencial que os líderes saibam comunicar e passar as mensagens da ma-neira mais assertiva aos seus liderados.

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Daniel Pink, pesquisador, es-critor e autor de livros como “O Cérebro do Futuro: a revo-lução do lado direito do cé-rebro” e “Drive”, fala do mo-delo de motivação que mais faz sentido para as relações atuais de trabalho, o Modelo de Motivação 3.0. Se antes as motivações das pessoas ad-vinham de ações extrínsecas e intrínsecas, hoje elas estão retornando a um estado de motivação apenas intrínse-ca, ou seja, agem de acordo com suas expectativas, em que o impulso para realizar determinada tarefa está rela-cionada à satisfação interna (prazer) e à realização pesso-al (propósito). Para o autor, a autonomia, excelência e propósito são os três fatores-chave que fazem as pessoas mobilizarem suas energias para algo.

motivação 3.0

Desde a década de 1930, a psicologia desenvolve es-tudos e experimentos que mostram sobre como o ser humano aprende. Essas pes-quisas eram feitas utilizando animais para aplicar técnicas de reforço e punição do com-portamento, ou seja, se o ele seguisse o caminho determi-nado pelo experimento, ga-nharia comida, caso contrá-rio seria punido de alguma maneira. Nos anos seguintes, para favorecer a evolução desses estudos, cientistas passaram a usar outras ati-vidades (que não fossem co-midas, bebidas ou aplausos) para estimular e reconhecer o desempenho dos animais em jogos e brincadeiras. Sur-gia o conceito do “desem-penho da tarefa em si”, que está relacionado ao prazer e capacidade de realizar deter-minada atividade.

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E a cenoura e o chicote?

Diante do contexto atual e contemporâneo, o papel do gestor como comunicador também precisa se readequar ao novo modelo de motiva-ção da equipe. Se antes a co-municação para melhoria de performance estilo “cenoura e chicote”, em que a chefia motivava a equipe por meio da promessa de lutar para ganhar algo inalcançável, funcionava bem, hoje essa filosofia sai de cena, por não fazer mais sentido quando se trata de constância de per-formance, e passa a dar lugar à comunicação que enaltece a autonomia, a excelência e o propósito.

A autonomia está relaciona-da ao desejo de sentir-se se-guro, bem orientado e de ter a confiança do seu líder para fazer o que precisa ser feito.

Ao ter a possibilidade de re-alizar as próprias tarefas, o colaborador se sentirá mais feliz e motivado.

Já a excelência envolve o co-nhecimento técnico para de-sempenhar uma determinada atividade, ou seja, o ambien-te favorece o exercício e apli-cação das competências e co-nhecimentos desenvolvidos. Esse fator tem a capacidade, por exemplo, de criar nos li-derados o desejo de melho-rar cada vez mais.

Por último, e tão importante quanto os outros dois ele-mentos, é o propósito, que está relacionado ao porquê de fazermos o que fazemos e o impacto que essa ação gera no mundo. Quando o lidera-do sabe onde seu trabalho se encaixa na organização, ele

consegue perceber com mais facilidade como uma melhora no seu desempenho individu-al impacta no resultado final.

Após o gestor ter claro o con-ceito da motivação baseada nos princípios autonomia, ex-celência e propósito, a boa co-municação entrará como uma ferramenta que irá ajudar gra-dativamente à desenvolver e acompanhar a performance dos seus liderados. Enquan-to comunicador interno, é essencial que o gestor tenha domínio desse conceito para uma relação bem estrutura-da com seu time, baseada em cumplicidade e que deixe as pessoas seguras, com isso ele terá um espaço de troca com o time onde poderá propagar as informações da empresa em um fluxo de comunicação fluído.

*Psicóloga e Coach, especialista em comportamento organizacional e MBA em Gestão de Negócios. Fundadora da HUG Consultoria. Atua com Gestão de Pessoas em Startups que estão em fase de crescimento. http://www.hugconsultoria.com.br/

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Por que é vital compartilhar conhecimento dentro da empresa?

Já parou para notar que na sua timeline do Facebook geral-mente aparece exatamente o que você gosta ou os temas que você mais curte e compartilha? É a que a rede social de Mark Zu-ckerberg possui uma inteligên-cia capaz de identificar seus in-teresses para mostrar apenas o que fará você se engajar apenas por seus movimentos dentro da rede, e isso só é possível porque diariamente você e seus amigos produzem e compartilham con-teúdos. E se a sua empresa tam-bém pudesse identificar quais

os temas que mais interessam e engajam seus funcionários?

Quando o Facebook iniciou, era o próprio Zuckerberg e seus ami-gos que produziam e compar-tilhavam os conteúdos. Algum tempo depois, motivados pelos primeiros compartilhadores de conteúdo, outras pessoas pas-saram também a contribuir com conteúdos para a rede. Hoje, o Facebook é um dos maiores pro-dutores de conteúdo do mundo com quase nada sendo produ-zido internamente e por essa

característica tornou-se altamen-te rentável, e hoje é uma das maiores empresas do mundo.

Fica claro então que, antes de você cobrar engajamento de seus funcionários é a sua própria organização que precisa come-çar a compartilhar conteúdos. E a melhor maneira de fazer isso é compartilhando os conhecimen-tos que já existem na empresa. Neste artigo vou mostrar como é possível dar esse pontapé inicial.

Por Jocelito André Salvador

Valor para o indivíduo

Valor para a organização

ComportamentosResultados

Insumos Elementos Desempenho

ConhecimentosHabilidades

Atitudes

Demandas do contexto

organizacional, social ou

econômico

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O uso das características das redes sociais dentro das organi-zações para conhecer melhor os colaboradores tem sido cada vez mais frequente entre as empre-sas que reconhecem a importân-cia do engajamento interno para melhoria nos resultados. Outra

possibilidade que sua empre-sa também precisa atentar-se agora mesmo é o compartilha-mento de conhecimento através das redes.

Mas o compartilhamento só é vantajoso quando agrega de-

O valor do compartilhamento na empresa

Competência = Conhecimento (saber) + Habilidade/Know how (saber como fazer) +

Atitude (querer fazer)

Naturalmente, há variações no conceito de competência, mas este ainda é um dos mais aceitos.

O compartilhamento de conhecimento dentro das organizações também ganha importância quando se percebe que ele tem o poder de dife-renciar sua empresa da concorrência. Para chegar neste ponto, é necessário fazer a administração do conhecimento das pessoas dentro da organi-zação, para que seja possível gerar algo com isso.

sempenho, resultados e valor tanto para o indivíduo quanto para a organização. como você pode ver no esquema a seguir.

Quando uma organização entende que o conhe-cimento é a base de formação das competências da empresa, ficará ainda mais clara a sua impor-tância. Para ilustrar esse conceito podemos usar a formula:

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Cultura docompartilhamento

Para iniciar uma cultura de com-partilhamento dentro da empre-sa, é necessário que ela identi-fique a sua cadeia de valor. Por cadeia de valor entendemos o conjunto de atividades desempe-nhado por uma organização (em-presa), desde suas relações com fornecedores e ciclos de produ-ção e de venda, até a fase de dis-tribuição final de seu produto ou serviço.

Esse conceito foi introduzido por Michael Porter em meados de 1985 e ressalta a importância da participação de diversos atores nessa cadeia de valor, sejam eles

funcionários da empresa, parcei-ros de negócio, fornecedores, clientes etc. Ao identificar a ca-deia, fica mais fácil agregar valor, transformado conhecimento em competência, através de compar-tilhamento. Para isso, é necessá-rio estabelecer uma cultura de compartilhamento de conheci-mentos de forma organizada e definir o que deve ser comparti-lhado com a cadeia.

Essa definição é relevante, pois imagine se a sua empresa estives-se preocupada em administrar, e, principalmente, compartilhar todo e qualquer conhecimento

que está na cabeça das pessoas? Por exemplo, a forma como é fei-to o cafezinho é um conhecimen-to da sua empresa, mas será ele relevante o suficiente para rece-ber tamanha atenção?

Para chegar a uma resposta não é muito difícil: basta dizer que os conhecimentos que merecem ser compartilhados são todos aque-les que vão formar as compe-tências essenciais, críticas ou se-guindo o termo em inglês as core competences da sua empresa.

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O que são competências críticas e como reconhecê-las?As competências críticas são as que geram efetivos diferenciais competitivos para o mercado, ou seja, aquelas que diferenciam a sua empresa dos seus concorrentes diretos e indiretos. O reconhe-cimento de tais competências começa pela análise das demandas do contexto organizacional, social e econômico:

1. O que a empresa precisa saber: qual conhecimento precisa ser adquirido, desenvolvido, compartilhado e protegido.

2. O que a empresa precisa saber como fazer: identificar as habili-dades (know how) essenciais envolvidas nos seus processos.

3. O que a empresa precisa querer fazer: estimular o comporta-mento das pessoas que fazem parte da cadeia de valor para que se atinja os resultados planejados e esperados.

Dito isso, parece ficar mais claro que devemos nos ater àqueles co-nhecimentos que dão base às competências críticas da empresa (or-ganização), e que, por fim, devem ajudá-la a gerar e manter seus dife-renciais competitivos no mercado.

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Como compartilhar conhecimento de forma organizada

Hoje, temos à disposição da maior parte das nossas empre-sas aparato tecnológico suficien-te para que possam organizar o processo de compartilhamento dos conhecimentos relevantes da empresa. Vejamos um exem-plo para facilitar o entendimen-to desta questão.

João é diretor comercial de uma empresa multinacional com fi-liais espalhada por todo o mun-do. No Brasil, a empresa de João tem a sua matriz em Salvador, na Bahia, enquanto que a sede da empresa fica nos Estados Unidos. Ocorre que João e sua equipe precisa ter acesso a infor-mações (conhecimento) muito importantes para poder realizar seu trabalho de forma eficiente, tais como:

1. Funcionamento de deter-minado equipamento.

2. Diferenciais que os equi-pamentos desta marca têm perante seus concorrentes.

3. O que deve ser destacado no momento de abordar uma possível cliente.

Não seria melhor que João nem precisem sair de Salvador para ter acesso a este tipo de conhe-cimento? A maneira como a mul-tinacional poderia resolver esse problema é simples: adotando uma ferramenta que permitisse que todos os funcionários, in-dependente de sua localização geográfica, compartilhassem conhecimento de forma orga-nizada, segura e ágil com quem considerassem essencial.

Com esse exemplo, mesmo que a sua empresa não seja uma mul-tinacional, você deve ter se dado conta que, de alguma forma, é relevante compartilhar o seu co-nhecimento empresarial, desde que seja de forma organizada, segura e ágil, não é verdade?

Para isso, é importante que você pense estrategicamente a co-municação interna na empresa e parta para a escolha da fer-ramenta que melhor supra as necessidade das organização. Analise a tecnologia que hoje está disponível no mercado e também quais são os ajustes no

processo de administração do conhecimento da sua empresa que precisam ser feitos para que isso flua de forma natural na sua cadeia de valor.

Com estas reflexões você será capaz de compreender melhor a importância de compartilhar o seu conhecimento, para não deixar que ele “morra” na sua empresa ou mesmo em algum departamento, não agregando valor algum para você, para sua empresa e para o mercado.

*Amante do conhecimento, especialista em educação corporativa, e-learning e ges-tão das competências críticas. CEO da Conducere Desenvolvimento Corporativo

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Torne mais eficaz a comunicação da sua empresa.

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