como trabalhar em equipe VC SA

8/14/2019 como trabalhar em equipe VC SA

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Agindo pelos Mesmos Motivos

Convivendo com Erros e Acertos

Contando com asHabilidades de um Lder

Alison Hardingham


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Traduo do Working in Teamsoriginalmente publicada em 1995, em comum acordocom oInstitute of Personnel and Development.1995 Alison Hardingham

Direitos desta edio reservados Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SPFone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988e-mail: [email protected]

Coordenao editorial: Clemente Raphael MahlProduo grfica: Mirian Cunha

Reviso: I. Antonio e Daniel de Paiva CazzoliCapa: Joo Lino Oliveira

cones: Ceclia de P. Alves e Marcela GuimaresComposio: CompLaser Studio Grfico

Impresso: Book RJ Grfica e Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Hardingham, AlisonTrabalho em equipe/Alison Hardingham; traduo Pedro Marcelo S de

Oliveira e Giorgio Cappelli So Paulo: Nobel, 2000.

Ttulo original: Working in Teams.

ISBN 85-213-1004-8

1. Administrao de empresa 2. Grupos de trabalho I. Ttulo.

98-0133 CDD-658.402

ndice para catlogo sistemtico:1. Equipes de trabalho: Empresas: Administrao executiva 658.402

PROIBIDA A REPRODUO

Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida

por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratoressero punidos pela Lei n 9.610/98.

Impresso no Brasil /Printed in Brazil


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consistncia de informaes,

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Para que voc, nosso leitor,

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Sumrio

Introduo, 7

captulo 1

O que faz um grupo de pessoastornar-se uma equipe?, 9

captulo 2O que pode sair errado

com as equipes?, 21

captulo 3

H algum estilo idealde liderana?, 33

captulo 4Ser que sou um membro

natural de equipe?, 41

captulo 5O que preciso fazer para que as

equipes sejam bem-sucedidas?, 53

Leiturascomplementares, 61


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Introduo

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Este livro destina-se a pessoas que fazem parte de equipes edesejam ter certeza de que as mesmas trabalham da melhor maneirapossvel.

Alguns dos tpicos a seguir, seno todos, talvez se apliquem avoc:

nn Talvez voc esteja prestes a se tornar membro de uma nova

equipe.nn Talvez voc esteja liderando uma equipe pela primeira vez.

nn Talvez voc esteja comeando a acompanhar ou tenha acabado deacompanhar um programa de preparao de equipes.

nn Talvez voc seja um membro experiente de equipe, ou um lderde equipe que deseje examinar as mais recentes idias a respeito deequipes.

Este livro foi elaborado para auxili-lo, mediante informaesde leitura fcil, compilando exemplos de equipes em diversos tiposde organizaes, com testes e questionrios para ajud-lo a raciocinar.A teoria tambm est presente por ser importante para um trabalho


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Trabalho em equipe

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eficiente em equipe sendo descrita de um modo que, espero, permitaque voc a relacione com suas prprias experincias.

por esse motivo que o mtodo que emprega perguntas e

respostas ser utilizado ao longo de todo o livro. Talvez voc estejapensando em como responder s perguntas antes de ler as respostas!Seja como for, voc ficar satisfeito em saber que as perguntas nasquais o livro se baseia so aquelas cujos lderes e membros de equipescom as quais trabalho fazem com maior freqncia. Assim, esperoque descubra que essas questes iro direcion-lo para temas que, notrabalho em equipe, so os mais interessantes, frustrantes ouintrigantes para voc.


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O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

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captulo1O que faz um grupo de pessoas

tornar-se uma equipe?

Qual a diferena entre umaequipe e um grupo?

Com freqncia encontro pessoas que no sabem distinguir se fazemparte ou no de uma verdadeira equipe. Ao se depararem comequipes do tipo clssico (como times de futebol, equipes militares ougrupos musicais), vem muito pouca semelhana com suas equipesde trabalho e, geralmente, concluem que, neste ambiente, no estodentro de uma verdadeira equipe e, nesse caso, as lies eexperincias de genunas equipes no so importantes para essaspessoas.

De fato, existe apenas uma nica pergunta-chave a fazer a siprprio, quando estiver tentando decidir se seu grupo constitui ouno uma equipe:Ser que todos os membros de meu grupo compartilham,pelo menos, de um objetivo que s pode ser atingido pelo esforo conjunto

de todos?

Pense em seu grupo de trabalho. H algum objetivo comum? preciso que vocs todos trabalhem em conjunto para poderalcan-lo? Caso a resposta seja afirmativa, esse grupo caracteriza-se como uma equipe.

O objetivo ou objetivos comuns so a diferena entre umgrupo e uma equipe. Assim, dentro de uma organizao, existemdiversas equipes e diversos grupos e, a qualquer momento, cada um


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de ns pode pertencer a vrios grupos ou equipes. Voc pode, porexemplo, fazer parte de um grupo de pessoas que compartilhem omesmo escritrio, saiam para almoar na mesma hora, mas tambmde um grupo que est disponvel para certos tipos de trabalho emperodos complementares. Talvez voc pertena a uma equipe quedesenvolve um projeto e de uma equipe de especialistas que executatarefas especiais para a empresa.

Os requisitos, benefcios e riscos especiais de equipes soacionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a uniode esforos. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam serigualmente compreend idos por todos os membros da equipe, e osesforos em conjunto precisam ser coordenados. Como conseqncia,

os riscos normais dos altos nveis de interao e comunicaoaumentam, assim como ampliam-se as possveis recompensas queprovm da colaborao e cooperao bem-sucedidas.

Por que equipes precisamde ateno especial?

Quando uma equipe no dispe da ajuda necessria para se protegerdos riscos do trabalho em equipe nem para distribuir as recompensas,todo o tipo de problemas pode surgir, incluindo de reuniesincmodas e destrutivas at o sentimento individual de decepo oudesmotivao.

Se voc pensar na diferena entre um time esportivo e umaequipe no trabalho ser fcil perceber por que esses problemassurgem com tanta freqncia. Na Tabela 1 h uma lista de d iferenas.

No prximo captulo veremos, com maiores detalhes, alguns

dos problemas mais comuns que surgem nas equipes de trabalho euma ateno em especial ser dada a nossas equipes de trabalho, afim de preveni-los ou elimin-los. Quero, aqui, apenas salientar queas equipes de fato bem-sucedidas assim so devido a grandesesforos e estrutura. Contudo, no trabalho, com freqnciaesperamos que grupos de pessoas tornem-se equipes por si ss, deforma instantnea e sem ajuda.


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Tabela 1

Comparaes entre um time esportivo

e uma tpica equipe de trabalho

Time Esportivo

nn Cada um possui um papel definido dentro do time

nn O objetivo concreto e mensurvel

nn A competio visvel; o time precisa se unir

nn Existe um tcnico

Equipe de Trabalho

nn Muitas pessoas no sabem ao certo o que elas ou os outros devem fazernn Com freqncia, o objetivo ou objetivos nunca so claros pessoas

diferentes tm idias diferentes sobre quais so os objetivos!

nn H competio tanto dentro da equipe quanto fora dela

nn Est entregue prpria sorte

Qual o significado de ciclode vida da equipe?

Assim como til entender a diferena entre equipe e grupo, tambm proveitoso conhecer os diferentes estgios pelos quais as equipespassam quando trabalham juntas. Isso nos ajuda a reconhecer asequipes dentro do ambiente de trabalho, e ver o que todas elasapresentam em comum, mesmo quando parecem ser bastantediferentes.

Assim que um grupo de pessoas tem um ou mais objetivoscomuns, comea a organizar-se de modo a alcanar tais objetivos.Entretanto, a equipe no pode iniciar o trabalho de imediato. preciso que se tome cuidado com determinadas caractersticasbsicas da interao humana. Aqui, a pesquisa mostrou que h umconjunto de estgios previsveis, conhecido como o ciclo de vida da


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Trabalho em equipe

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equipe. Um resumo desses estgios, bem como o modo de reconhec-los, est representado na Tabela 2.

Tabela 2

O ciclo de vida da equipe

Estgio 1

A equipe:

nn no est desenvolvida

nn est em formao

nn preocupa-se em dividir tarefasSinais que podemos perceber

nn

cortesia conscientenn constrangimento

nn entusiasmo

nn comunicao empolada, artificial

nn uma sensao de lua-de-mel

nn sem muitos progressos em relao ao trabalho

Estgio 2

A equipe

nn est experimentandonn tumultuada

nn preocupa-se em como poderemos trabalhar juntosSinais que podemos perceber

nn conflito

nn debates e discusses animadas

nn experimentando modos diferentes para trabalhar como equipe

nn algumas tarefas comeam a ser cumpridas

Estgio 3

A equipe

nn est madura

nn est executando tarefas

nn preocupa-se em atingir seus objetivos


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Sinais que podemos perceber

nn atmosfera sem tenso e que apresenta finalidades

nn sensao de confiana

nn

a maior parte das conversas a respeito do trabalhonn os objetivos esto sendo alcanados!

Estgio 4

A equipe

nn est chegando ao fim

nn lamenta-se

nn preocupa-se em agitar e sair atrs de novas tarefasSinais que podemos perceber

nn falta do que fazernn comemorao de realizaes

nn sensao de tristeza

nn planejamento para novas equipes

nn as pessoas dizem adeus

Quando uma equipe

uma superequipe?

Tem havido, recentemente, muita pesquisa sobre o que faz com queuma equipe seja excepcional, Os membros de equipes geralmenteesperam que suas equipes sejam ou possam tornar-se umasuperequipe ou uma equipe de alto desempenho. Afinal, emprega-se muito esforo na formao de uma equipe, assim como em integr-la. No de admirar que todos desejamos que nossas equipes sejamespeciais. A lista a seguir apresenta as caractersticas principais dassuperequipes:

nn comunicao eficaz e agradvel entre seus membros

nn abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujosmembros demonstram certas habilidades

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Trabalho em equipe

nn compromisso dos membros da equipe com crescimento e osucesso pessoal de cada um, bem como para a realizao dosobjetivos

nn desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramentocontnuo de seus prprios mtodos e produtividadenn altos nveis de criatividadenn habilidade em lidar com os assuntos mais difceis, sutis e geradoresde conflitos.

No entanto, to importante quanto saber reconhecer uma superequipe estar apto a reconhecer quando voc no precisa de uma, ou precisaestar em uma. Uma equipe eficiente aquela que alcana suas metas.Muitas metas no p recisam de superequipes. Nesses casos, criar umasuperequipe , na melhor das hipteses, um luxo desnecessrio; napior, motivo para desiluses.

De que tipo de equipefao par te?

Esperamos que agora voc j possa reconhecer se pertence a umaequipe de trabalho (em caso afirmativo, tambm saber em queestgio de desenvolvimento essa equipe se encontra) e se esta ouno uma superequipe. Mais adiante h algumas pergun tas que talvezvoc considere til responder acerca de sua equipe, encarando issocomo uma etapa para decidir at que ponto ela eficiente nocumprimento de seus objetivos e quais os obstculos ou oportu-nidades que existem para tanto. Essas pergun tas encontram-se na

Tabela 3.Um dos maiores desafios para as pessoas que desejam que

suas equipes trabalhem bem nas empresas a total complexidadedessas organizaes e seus inter-relacionamentos. As perguntas daTabela 3 o ajudaro a considerar essa complexidade.

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At que pon to estou satisfeitocom minha equipe?

Se voc esteve pensando sobre o tipo de equipe a que pertence equais seriam os objetivos a alcanar, talvez agora mesmo esteja sepergun tando se sua equipe est altura do trabalho. Seja voc o lderou um membro da equipe, seus sentimentos sobre ela sero umtermmetro inestimvel da eficincia do seu funcionamento.

nn Voc sente orgulho em pertencer a essa equipe?

nn Aprecia as reun ies de trabalho?

nn Confia na habilidade da equipe para atingir as metas?

Se a resposta a qualquer uma dessas perguntas for no, talvez vocdeseje fazer um diagnstico posterior sobre o que poderia estarerrado. A Tabela 4 fornecer a base para elaborar esse diagnstico.

Tabela 3

Como compreender sua equipe

Quem o adversrio de minha equipe, se que existe algum?nn Minha equipe est concorrendo com outras?nn Essas equipes concorrentes esto dentro ou fora da empresa?nn Quais as vantagens da concorrncia em si?nn Quais as desvantagens?nn Existe algum risco de minha equipe concorrer de forma inadequada?nn Ponderando-se os fatos, para minha equipe, mais importante competire vencer com xito ou cooperar com as demais?

Em minha equipe, precisamos definir as tarefas de modo claro?

nn At que ponto alcanar os objetivos depende de dois ou mais membrostrabalhando com maior proximidade?

nn At que ponto a interao, a troca de informaes e o trabalho conjuntodevem ser ordenados, previstos e apurados? Se tudo isto se der aoacaso, minha equipe, ainda assim, ter xito?

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Trabalho em equipe

nn Qualquer membro da equipe pode desempenhar qualquer tarefa ou hmuitas tarefas destinadas a especialistas?

nn Voc imagina que os membros da equipe possam trocar de papis?

At que ponto minha equipe pode ser considerada uma famlia ?

nn At que ponto a lealdade importante para a equipe?

nn Quais as desvantagens da lealdade?

nn O tamanho da equipe e os membros so fixos?

nn At que ponto as pessoas precisam fazer parte de mais de uma equipe?

nn Quantos membros trabalham meio perodo?

nn Qual ser o padro para a contribuio dos membros em regime de meioperodo?

nn H algum benefcio no fato de a equipe envolver convidados evisitantes?

nn H algum risco de prejudicar seu desempenho caso outras pessoassaibam o que ocorre dentro da equipe? Suas atividades precisam sersecretas?

nn As pessoas esto ou no preparadas para envolver-se em outrasatividades da equipe?

nn At quando as pessoas podero, provavelmente, continuar pertencendo equipe?

nn Quais as vantagens das pessoas permanecerem por longos perodos emuma equipe?

nn Quais as desvantagens?

Tabela 4

Uma base para diagnosticar o problema de sua equipe

Perguntas sobre os objetivos

nn Por que a equipe foi criada?

nn O que ela faz?

nn Qual sua finalidade geral?

nn Quais os fatores crticos para seu sucesso?

nn Quais as prioridades?

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nn Que informaes externas so necessrias para responder ao objetivo?

nn O que deve mudar, em funo dos resultados do trabalho da equipe?

nn Qual o mximo desempenho que a equipe pode alcanar?

nn Que conseqncias podero ocorrer se a equipe fracassar?nn At que ponto essa equipe contribui para o xito da empresa?

nn At que ponto essa equipe contribui para o fracasso da empresa?

Perguntas sobre os resultados

nn Em termos gerais, at que ponto pode-se dizer que a equipe cumpre bemseus objetivos?

nn Por qu?

nn O que necessrio para aprimorar a situao?

nn A equipe conseguir alcanar os objetivos em tempo?

nn Qual dos objetivos ela consegue alcanar da melhor forma? Por qu?

nn Qual objetivo provavelmente no ser atingido? Por qu?

nn possvel atingir mais objetivos do que os pretendidos? De quemaneira? Por qu?

nn O que poderia ocorrer dentro da equipe, no futuro, para frustar seusresultados?

nn Que condies externas a equipe poderia enfrentar capazes de prejudicar

ou ameaar os resultados?nn A equipe estaria apta a superar esse tipo de dificuldades e, ainda assim,

alcanar seus objetivos? Por qu, ou por qu no?

nn O que o agrada mais diante dos resultados da equipe?

nn O que precisaria ser mudado (se que preciso) para que voc tenhaconfiana total em que a equipe alcanar seus objetivos?

Perguntas sobre sentimentos

nn Segundo suas prprias concluses, voc gosta de trabalhar nessa

equipe?nn O que voc gosta nela?

nn O que voc no gosta nela?

nn O que precisaria ser modificado para que voc a apreciasse mais?

nn Quando voc se sente mais incomodado ou irritado?

nn Quando voc se sente mais satisfeito ou contente?

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Trabalho em equipe

nn Voc percebeu mudanas em seus sentimentos durante o tempo em quea equipe esteve trabalhando? Quais?

nn Voc gostaria de abandonar a equipe? Por qu, ou por qu no?

nn

H membros da equipe, em especial, com os quais voc apreciatrabalhar? Por qu?

nn H membros da equipe, em especial, com os quais voc no apreciatrabalhar? Por qu?

nn Voc se sente valorizado enquanto membro da equipe? Por qu?

nn H fatores desgastantes quando trabalha com essa equipe? Quais?

Caso voc deseje ter uma lista de verificao mental rpida paraavaliar o funcionamento in loco da equipe, utilize o acrnimo

PERFORM (*). Cada letra corresponde a uma pergunta:

Produtividade: A equipe est realizando trabalho sufi-ciente?

Empatia: Os membros da equipe sentem-se vontade uns com os outros?

Regras & objetivos: Eles sabem o que devem fazer?Flexibilidade: Esto abertos para influncias e contri-

buies externas?Objetividade: Eles dizem o que pensam?

Reconhecimento: Elogiam-se uns aos outros e divulgamseus resultados?

Moral: As pessoas querem fazer parte dessaequipe?

E os indicadores mais comuns de problemas em todas essas reasso:

Produtividade: um chefe mal-humoradoEmpatia: no h caf nas reunies

Regras & objetivos: rostos que revelam dvidas

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(*) Perform significa desempenhar, executar (N. do T.).


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Flexibilidade: pessoas de fora, irritadas, falando damentalidade fechada

Objetividade: silncio

Reconhecimento: calnias e difamaesMoral: todos foram embora!

Quais as vantagens e desvantagensde equipes no trabalho?

Neste instante, voc deve estar pensando que, com todos esses riscose armadilhas, melhor evitar equipes no trabalho melhor fazer comque o trabalho seja organizado de modo a que indivduos sejamresponsveis por tarefas separadas, evitando-se, assim, a n ecessidadereal de trabalhar em conjunto. Ento, vamos analisar friamente asvantagens e as desvantagens de se organizarem equipes no trabalho.Se os contras suplantarem os prs em qualquer equipe que vocconhea ou faa parte, talvez seja a hora de pensar em modificar aorganizao do trabalho.

As desvantagens principais e as mais comuns do trabalho

em equipe so:

nn O gasto excessivo de tempo e energia para aprimorar as habilidadesde comunicao e interao, afetando os resultados do trabalho.

nn Certos indivduos ficam constrangidos ou so marginalizadospor acharem o trabalho em equipe difcil e contrrio a seu estilonatural (conheci algumas pessoas que tm verdadeiro pavor s depensar na possibilidade de trabalhar em equipe!).

nn As equipes comeam a disputar entre si, em detrimento daempresa como um todo.

Essas desvantagens so muito srias quanto a seus efeitos potenciais,ao ponto em que o trabalho em equipe precise ser uma escolhadeterminada, no um acidente. As vantagens p rincipais que podero


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Trabalho em equipe

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levar uma empresa a fazer sua escolha pelo trabalho em equipe estorelacionadas abaixo e, quando praticadas, podem transformar amoral e a lucratividade.

nn O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. Ascomunicaes em equipes eficazes so, autenticamente, interativas;as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestes de outrasacrescentando novas perspectivas que fazem com que a discussoevolua; os indivduos mostram interesse nos comentrios de outrossobre seus prprios pontos de vista.

nn O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vo gostarainda mais de trabalhar. Todos ns gostamos de pertencer a alguma

coisa e precisamos desse sentimento. O trabalho em equipe satisfazessa necessidade humana bsica.

nn O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento naeficincia. Quando as pessoas planejam e implementam vriasatividades juntas por meio da cooperao e comun icao constantestornam-se capazes de identificar muitas formas de melhorar o modopelo qual o trabalho se organiza, como tais informaes, idias eproduo, que tornam-se fluentes, alm das diferentes atividades

que influenciam os procedimentos crticos de cada um. Eis a um dosprincipais motivos pelos quais tantas empresas que buscavamreduzir custos e melhorar a produtividade acabaram por introduziro trabalho em equipe.

nn s vezes, o trabalho em equipe a nica maneira para fazerdeterminada tarefa. Isso no considerado estritamente como sendouma vantagem. Contudo, em toda essa discusso sobre quando ese devemos optar pelo trabalho em equipe no devemos esquecer deque, algumas vezes, no h opo. Um concerto ou uma pea de

teatro no podem ser apresentadas sem que haja um trabalho deequipe. Assim, tambm, muitas das diversas tarefas essenciais ecomuns a qualquer empresa chamam pelo trabalho em equipe.

O restante deste livro refere-se a como fazer com que as equipesfuncionem pois existem por opo e necessidade, e continuarosendo peas-chave na vida da empresa.

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O que pode sair errado com as equipes?

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captulo 2O que pode sair errado

com as equipes?

Uma srie de coisas pode sair errada com as equipes. Neste captuloso apresentados oito problemas comuns e possveis solues.

Problema n 1:malditas reun ies

Conversei com muitas pessoas sobre o trabalho em equipe. Paramuitas delas, isso sinnimo de reunies. Isso verdadeiro, emespecial quando as reunies no fluem conforme deveriam. Existemmuitos sintomas de reunies que destroem equipes em vez deconstru-las:

nn Pessoas que se atrasam.

nn Reunies que ultrapassam o prazo estabelecido.

nn

Reunies chatas.nn Pessoas que no contribuem muito para a discusso.

nn O primeiro item da pauta leva uma eternidade para ser tratado e,portanto, os itens posteriores precisam ser tratados rapidamente,numa corrida contra o tempo.


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Trabalho em equipe

nn Pessoas que se sentem frustradas, irritadas, cansadas ou deprimidasaps as reunies.

nn Pessoas que deveriam estar presentes acabam por se ausentar (e

as justificativas so de uma criatividade...!).nn Uma ou duas pessoas dominam a reunio o tempo todo.

nn As reun ies so utilizadas como frum para resolver problemaspessoais.

nn Decises arbitrariamente impostas pelo lder da equipe, por nose chegar a concluso alguma.

Se alguns ou todos esses sintomas referirem-se s reunies entre osmembros de sua equipe, voc logo ir perceber como so destrutivos.Pelo fato delas congregarem todos os membros da equipe, intensaa influncia sobre os funcionamento do esprito da equipe. As msreunies no apenas so um desperdcio de oportunidades paradescobrir alguns dos grandes benefcios de se trabalhar em equipe,mas tambm um lugar no qual os relacionamentos humanos nosquais se apia a eficcia do trabalho em conjunto podem sofrerdanos irrecuperveis. O que pode ser feito, portanto, com relao aoproblema das malditas reunies? surpreendente o quanto se pode alcanar introduzindo disciplinanas reunies, franca e objetiva:

nn Pauta do dia e documentos devem circular com bastanteantecedncia.

nn As reun ies devem comear e terminar no tempo preestabelecido.

nn

Quem preside a reunio deve faz-lo com eficincia.nn So estabelecidos pontos claros de ao, a serem revistos nareunio seguinte.

nn As atas devem circular dois dias aps a reunio.

nn Antes do encerramento, faz-se uma reviso de dez minutos sobrea eficincia da reunio.

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Caso isso no seja o bastante, existem dois caminhos que valem apena ser seguidos. Um deles a introduo bem estruturada de umprocesso de resoluo de problemas em grupo, de maneira que cada

uma das decises tomadas pela equipe seja, ao mesmo tempo, maiseficaz e agradvel (maiores detalhes sobre esse processo podem serencontrados n o captulo 5). O segundo caminho pedir para algumde fora uma consultoria de processo para a reunio ou reunies. Osprincipais elementos para isso so:

nn a colaborao de uma pessoa que no faa parte da equipe, queessa observe durante seus trabalhos e faa comentrios;

nn reservar tempo para revisar os assuntos sobre o processo isto , os assuntos relacionados ao modo pelo qual a equipetrabalha.

Problema n 2:

dando de ombros

s vezes as equipes sofrem de um oposto ao Problema n 1. Asreunies so geis, com grande participao de todos e divertidas.Elas geram um sem-nmero de idias e as decises so tomadas pormeio de um processo grupal verdadeiro, dentro de uma ordem deassuntos. Entre as reunies, porm, nada acontece. Ningum tomaa iniciativa. Pessoas dando de ombros esto por toda parte, sob o

manto da responsabilidade da equipe.O lder e os membros mais participativos tendem a jogar aculpa nos outros sempre que surge algum problema. O raciocnio tal que quanto mais severamente os indivduos forem punidos porfalhas de realizao de tarefas no passado, mais provavelmente irorepeti-las no futuro.

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Trabalho em equipe

Atividade

Discusso de equipe,

possivelmente com

uma apresentao

inicial de informaes

fatuais, por ex., posi-

o financeira e de

mercado ou o plano de

negcios da empresafeito pelo lder da equi-

pe ou por um consultor

de fora

Discusso de equipe,

possivelmente com

uma apresentao ini-

cial das idias do lder

da equipe e razes das

mesmas

Reflexo individual ou

discusso em pares ou

grupos pequenos; se-

guida de apresentao

de cada indivduo para

o grupo todo para os

comentrios

Discusso da equipe

Questo enfocada

Quais so os fatores

crticos de sucesso

para nossa organiza-

o neste momento?

Onde nossa equipe

pode contribuir melhor

para atingi-los? Quais

so as prioridades pa-

ra a equipe?

Com o que de melhor

pode contribuir cada

membro da equipe

para se atingir os obje-

tivos?

Se cada um de ns

alcanar nossos objeti-

vos, nossa equipe ter

feito algo significativo

para o sucesso da or-

ganizao?

Resultado

Resumo dos fatores

crticos de sucesso pa-

ra a organizao; en-

tendimento e aceita-

o desses pontos pe-

la equipe

Resumo dos objetivos

da equipe e fatores cr-

ticos de sucesso, com

a contribuio e a acei-

tao de toda a equipe

Estabelecimento em

esboo dos objetivos

de cada membro da

equipe, tendo sido en-

tendido e com a contri-

buio e comprometi-

mento de toda a equipe

Motivao

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Tabela 5

Estrutura para levar uma equipe atravs do

processo de estabelecimento de objetivos


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Em minha experincia, essa soluo possui apenas um efeitopositivo de curta durao na realizao da tarefa e um efeito negativode longa durao sobre o trabalho da equipe. Os ind ivduos evitam

assumir responsabilidades, em primeiro lugar, e a participao e acriatividade caem, predominando uma atmosfera de recriminaomtua.

Uma abordagem melhor enfocar a questo fundamental docomprometimento ind ividual para os objetivos da equipe. A Tabela5 sugere um modo de fazer isso. ( normalmente til possuir umfacilitador externo para ajudar as equipes ao longo desse processo.)

Voc pode motivar os mesmos interessados das seguintes

maneiras:

nn certificando-se de que cada ao decidida pela equipe estrelacionada explicitamente a um de seus membros;

nn verificando se esse membro compreendeu a ao a ser tomada econcorda com ela;

nn revisando como est o andamento de todas as aes na reunioseguinte;

nn examinando as reas em que as tarefas no foram aindacompletadas, o por qu isto ocorreu (de modo til, e no punitivo),e verificando que tipo de auxlio outros membros da equipe podemprestar;

nn lembrando-se de divulgar e comemorar resultados.

importante que se mantenham esses itens, mesmo se os que dode ombros no so um problema to grande assim em sua equipe.

Tais itens ajudam as pessoas a fugir do que seria um trabalho deequipe verdadeiro, em que as coisas so executadas por um gruposimples e desestruturado, que se diverte em conjun to. A preveno melhor do que a cura.

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Trabalho em equipe

Problema n 3:rivalidade entre equipes

A rivalidade entre equipes torna-se um problema somente se causaralgum dano empresa como um todo. s vezes benfica, quandoequipes de vendas que competem ferozmente levam as vendas geraisa nd ices cada vez mais altos, ou quando h uma concorrncia sadiade grupos de aprimoramento que implementam uma iniciativaatrs da outra, a fim de eliminar custos.

Os sintomas de rivalidade problemtica entre equipes so osseguintes:

nn O trabalho no feito: uma equipe joga a culpa na outra.nn As informaes fluem entre as equipes de forma imprevisvel oulenta, at mesmo quando essas informaes so consideradasimportantes.

nn Quando uma equipe pede o auxlio de outra, recebe comoresposta: Isso problema seu.

nn Geralmente as tarefas que precisam da ao conjunta de equipespassam por d ificuldades srias.

nn As pessoas no apreciam e isso de forma enftica sertransferidas de uma equipe para outra.

Dois tipos de iniciativas ajudam a superar a rivalidade inadequadaentre equipes. O primeiro fazer algo que agrupe todas as equipes,ou pelo menos parte delas. Podemos citar:

nn eventos sociais;

nn atividades de preparao de equipes, misturando equipes detrabalho verdadeiras;nn convidar membros de outras equipes para participar de suasreunies;

nn identificar os problemas comuns entre voc e as outras equipes,definindo grupos que realizaro tarefas, formados por componentesde d iversas equipes, a fim de solucionar esses problemas.

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O segundo tipo de iniciativa proveitosa apresentar formas de medira eficcia das equipes que incluam a observao de at que pontouma equipe proporciona um servio para as equipes de colegas.Citamos como exemplos:

nn pedir s equipes de colegas informaes sobre o que sua equipefaz que poderia ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer demodo diverso a fim de auxili-los ainda mais;

nn distribuir um questionrio sobre satisfao do consumidor desua equipe para outras com as quais interage;

nn convidar uma pessoa em cargo bastante importante dentro daempresa para conversar com sua equipe a respeito e suas opiniessobre at que ponto a equipe presta um auxlio eficiente para asoutras.

Problema n 4:o conflito

A maioria de ns detesta conflitos da expresses como No mexaem vespeiro e No cutuque a ona com vara curta*. Entretan to, asequipes so como famlias: so organizadas para tornar as pessoasmais prximas, de modo que, de certa forma, umas dependam dasoutras. Logo, os riscos de se ter algum conflito so maiores.

Como j dissemos no captulo 1, certos tipos de conflitospodem ser apenas uma fase pela qual uma equipe esteja atravessando.Se apenas uma questo de se lutar para conseguir lucidez, batalharpara desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai realizar

suas tarefas, ento no quer dizer que o conflito ser destrutivo (maso pensamento atual sustenta que no necessrio haverconflitosantes de se ter um bom trabalho em equipe portanto, no fiqueprocurando por eles!).

* Adaptao dos provrbios originais (N. dos T.).

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Trabalho em equipe

Como saber se o conflito interno um problema e no uma fase dedesenvolvimento da equipe? Se qualquer um dos itens abaixo forverdadeiro, o conflito pelo qual sua equipe est passando , de fato,um problema:

nn O conflito repetitivo.

nn As pessoas se magoam.

nn Ele no resolve problema algum.

nn Pode haver um tom pessoal ou amargo nele.

nn Voc se envergonha dele.

nn Por causa dele, as pessoas abandonam a equipe.

O que voc pode fazer a respeito?

nn Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as pessoas.H maiores probabilidades de surgir um conflito em espaos abertos.Faa reunies mais concisas. Deixe bem claro quais os papis e asresponsabilidades. Estabelea limites entre as pessoas, tarefas eeventos.

nn Pea a uma pessoa de fora, porm hbil, que trabalhe com a

equipe durante um perodo limitado, especificamente para resolvero conflito. Recentemente fui convidada a dirigir uma determinadaequipe de vendas por um dia. Essa equipe estava se destruindodevido a conflitos estruturados principalmente por um histrico deafrontas pessoais entre uma pessoa e o resto da equipe. Seusmembros precisavam discutir todos os assuntos de modo franco, deuma vez por todas, e assim passariam a realizar as tarefas de mododiferente no futuro.

Problema n 5:confrontos de personalidade

Algumas vezes, dois membros de uma equipe tm profunda antipatiaum pelo outro, no sabem conversar sem que um irrite o outro, ou

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precisam de ambientes de equipe de trabalho completamente dife-rentes. Um quer estrutura, outro deseja espontaneidade. Um delesse desenvolve no barulho e na discusso, o outro com muita reflexo.Entretanto, os dois indivduos so necessrios como parte da mesmaequipe.

A primeira medida que voc, o lder da equipe, deve tomar verificar se no h um conflito de interesses ou um conflito histricoque esteja causando o problema. Se for o caso, voc deve lidar comesse problema conforme minhas sugestes para o Problema n 4. Se,em vez disso, tratar-se da incompatibilidade de gnios que acabamosde descrever, tente o seguinte:

nn converse com os dois em separado sobre o problema, fora docontexto da equipe, e veja quais sugestes oferecem;nn defina os papis e responsabilidades de cada um deles o maisclara e separadamente possvel;

nn certifique-se de que eles possam manter distncia um do outro,de forma a no desequilibrar a equipe; comece com etapas prticas,como garantir que as mesas de cada um no fiquem muito prximasou que, durante os eventos sociais, no haja nada que force aintimidade.

Existem poucos objetivos de equipe que podem ser atingidossomente se todos simpatizam uns com os outros. A abordagemquanto mais suave melhor que estou sugerindo permitir que orespeito mtuo se desenvolva, mesmo se a amizade pessoal estiverfora de cogitao.

Problema n 6: padresde comunicao destru tivos

As equipes guardam muito mais semelhana com famlias do quedescrevemos no incio do captulo: elas acabam adquirindo hbitosruins. Um hbito ruim que esto inclinadas a desenvolver so ospadres de comunicao destrutivos. Eis alguns exemplos:

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Trabalho em equipe

nn O rebaixador

tende a humilhar os outros Esse tipo de sugesto fora darealidade algo bem seu, Jeff.

Voc est brincando, no?

nn O incitador

tende a aumentar a ansiedade Enquanto falamos a respeito,seu grupo ainda no atendeuaos pedidos que precisamos...Eu no gostaria de estar emseu lugar.

Que pretenso, hem?

nn O cnico que no secompromete

tende a fugir das J vimos tudo isso antes.responsabilidades Ai de voc se fizer, e ai de voc

se no fizer.

nn O censor

tende a se achar superior No acredito que voc estejafalando srio sobre isso...Voc quer dizer e, no mas!

Esses tipos de padres de comunicao destru tivos podem aparecerpor meio de tons de voz, assim como pelas palavras. E cada equipeter seu conjunto de padres favoritos.

Pela minha experincia, as equipes podem identificar seusprprios conjuntos, e vo divertir-se bastan te ao polici-los e elimin-los. Geralmente, isso faz com que se mostre quanto tempo e energiaesses padres desperdiam, e como chegar a uma forma de co-municao construtiva e criativa.

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Problema n 7:pensamento de grupo

Eis os sintomas do pensamento de grupo

nn pouco ou nenhum debate sobre os assuntos;

nn uma vez que se toma uma deciso, ela apresenta pouco ounenhum desafio;

nn pouca ou nenhuma autocrtica;

nn muita parabenizao interna;

nn

posio defensiva em relao a crticas ou desafios;nn um sentimento de ns contra o mundo;

nn uma certeza absoluta de que a equipe est certa;

nn interesses sobre fatos ou opinies que no os da equipe emdeclnio.

O pensamento de grupo perigoso tanto para o bem-estar da equipequanto para o da empresa, pois abala a eficincia das tomadas de

deciso. E ele muito difundido. Quanto mais coeso o grupo,maiores os riscos de ele ocorrer.

A melhor soluo uma fora exterior, que tenha impacto ecredibilidade, para desafiar o grupo. Algumas equipes utilizam-se deconsultores externos; outras mantm o lder a uma certa distncia demuitas de suas atividades (de modo a no influenci-lo pelopensamento de grupo); e outras, ainda, valem-se de pessoas externas equipe para revisarem o trabalho.

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Problema n 8:nostalgia de equipe

Os sintomas da nostalgia de equipe vm sob a forma de comentrioscomo este:

A melhor equipe da qual j fiz parte foi do Projeto X. Se voc quisersaber como uma equipe de verdade, voc devia ter nos visto naequipe de planejamento do Projeto X!

A resposta nostalgia de equipe : a preveno melhor que a cura.Quando o trabalho de uma equipe chega ao fim e a equipe se desfaz,existem etapas pelas quais voc pode passar, a fim de assegurar queos membros participem de novas equipes com entusiasmo, em vezde lamentaes:

nn Reveja e reconhea de modo formal as realizaes da equipe. Essetipo de reviso especialmente poderoso se for dirigido ou tiver acontribuio de um dos clientes importantes da equipe

nn Na reunio final, d aos membros da equipe a oportunidade dedizer o que valorizam um no outro e aquilo a que no dariamimportncia.

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captulo 3H algum estilo

ideal de liderana?

Os lderes sonatos ou feitos?

Ela uma lder natural.Ele no leva jeito para ser lder.

Com que freqncia voc escuta comentrios assim? A viso de quealgumas pessoas simplesmente nascem com alguma indefinvel

qualidade para a liderana amplamente difundida, contribuindopara a ansiedade que muitos de ns sentimos quando somossolicitados a liderar uma equipe de trabalho. Como saber se temosaquele qu especial? O que fazer, se no o tivermos?

Talvez seja exigido um dom especial inato para se conduzirnaes, movimentos religiosos ou exrcitos. Isso est alm daabrangncia deste livro. Em minha experincia com equipes detrabalho comuns, no entanto, a maioria das pessoas pode se tornarbons lderes, com o devido apoio e desenvolvimento.

O que faz de algumum bom lder de equipe?

A forma mais til de se pensar a respeito das qualidades e caracters-ticas que se exigem de um bom lder de equipe est relacionada s


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principais responsabilidades que ele possui. Embora eu devaidentificar, para cada responsabilidade, uma caracterstica depersonalidade que beneficia alguns de modo particularmente bompara assumirem tal responsabilidade, no quero dizer que isso implicaque determinados tipos de personalidades fazem com que pessoas,inevitavelmente, venham a ser bons lderes e outras criem lderesruins. Apesar de ser difcil ou impossvel modificar uma personalidade,no impossvel mudar o comportamento. Muitos lderes eficientesde equipes que conheci modificaram conscientemente seuscomportamentos, de modo a exercer melhor suas atividades. Porexemplo, trabalhei com uma equipe liderada pela pessoa maisabsurdamente introvertida que j tinha conhecido. Apesar disso, eleaprendeu como conduzir reun ies com eficincia e fazer com que asdiscusses flussem. Na verdade, sua tendncia natural de espectadorsilencioso era um ponto forte quando se tratava do papel de lder.

O lder de uma equipe o responsvel pela sua organizao, de modo que

ela atinja seu(s) objetivo(s).

A fim de alcanar essa responsabilidade, o lder precisa de umaabordagem estruturada e boas habilidades de planejamento.

O lder de uma equipe o responsvel pela qualidade da sua produo.

A responsabilidade acaba aqui. Para certificar-se de que a produoda equipe boa o bastante e alcana seus objetivos com a devidarapidez, o lder deve medir a eficcia da equipe, dando a esta umretorno. Ele deve, tambm, procurar pelo prprio retorno e respondera si mesmo a partir dos membros da equipe, consumidores daequipe, e outras equipes com as quais interage. Melhor ainda se eletiver suficiente autoconfiana para aprender a partir dos erros e

deficincias, assim como ter resistncia, de forma que ele no venhaa desistir se comearem a critic-lo ou sua equipe.

O lder o responsvel pelo desenvolvimento de sua equipe.

Durante o desenvolvimento da equipe, ela ir exigir algo d iferente deseu lder. Por exemplo, no incio do trabalho, ela ter os benefcios


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H algum estilo ideal de liderana?

de uma grande quantidade de informaes e proximidade desuperviso. Quando ela se torna madura, ir trabalhar melhor se older no ficar to presente. A fim de ajudar a equipe a atravessar os

estgios de desenvolvimento da maneira mais suave possvel, o lderprecisa de flexibilidade. Se este for rgido com relao ao modo comoas coisas so executadas, a equipe no saber para onde ir.

O lder da equipe o responsvel pela interao entre sua equipe e a

empresa.

Toda equipe apresenta uma tendncia natural para olhar para dentro

de si mesma, concentrar sua ateno em si prpria e em seu prpriotrabalho, e esquecer o resto da empresa, ou mesmo competir com ela.O lder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso nochegue a nveis extremos, e manter em mente os objetivos maisamplos, a partir dos quais a equipe deve atingir seus objetivosparticulares. Assim, o lder precisa daquilo que, em determinadasempresas com as quais trabalhei, denominado habilidade dehelicptero: uma combinao de amplitude de viso e imparcialidade.

H um estiloideal de liderana?

O estilo ideal de liderana qualquer um que melhor se adapte equipe. Os lderes mais eficientes de equipes j apresentam um estilonatural que o certo para a equipe com a qual esto trabalhando nomomento, ou tm a capacidade de modificar seu estilo natural paraadaptar-se a equipes diferentes, ou a uma equipe em estgiosdiferentes.O mais importante para um lder de equipe conhecer seu estilonatural e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficandoatento a seus pon tos fortes e fracos, ele ser capaz de modificar seucomportamento de acordo com a situao. Abaixo fornecemos um

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resumo de quatro estilos mais comuns, com suas principaiscaractersticas. Talvez voc aprecie identificar qual dos estilos omais natural para voc.

O estilo diretivo: til para equipes que esto iniciando, ou quandoseus membros ainda tm muito o que aprender sobre a tarefa.

nn O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe.

nn A maior parte da comunicao do lder composta por informaese direes.

nn O lder preside reunies, delega tarefas e a fonte principal deretorno para a equipe.

nn Os membros o respeitam e confiam nele.

O estilo delegante: til em equipes muito competentes e com largaexperincia.

nn O lder apresenta um baixo ndice de interao com a equipe.

nn A maior parte da comunicao do lder responder s propostase sugestes da equipe.

nn Os membros presidem as reunies, delegam tarefas, do o retornouns aos outros e procuram por retorno d iretamente fora da equipe.

nn Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo lder.

O estilo apoiador: bom para equipes desanimadas, inseguras, emespecial aquelas que trabalham em uma empresa que se mostra hostilou que as critica; mais apropriado quando a equipe razoavelmente

competente.

nn O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe.

nn A maior parte da comunicao vinda do lder um retornopositivo e apoio emocional; o lder ir proteger a equipe contraataques, e suportar pessoalmente o impacto das crticas da empresa.


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nn Os membros da equipe presidem as reunies, embora o lderpossa tomar para si essa funo caso os outros estejam muitoocupados ou sofrendo presso.

nn Os membros da equipe confiam no lder.

O estilo inspirador/carismtico: til para as equipes competentes, emsituao de alto risco.

nn O nd ice de interao do lder com a equipe sofre grande variaoo lder pode estar supervisionando ou ficar mais distante.

nn A maior parte da comunicao do lder visionria, motivacionale genrica; o lder representa a equipe dentro da empresa, e possuicredibilidade e impacto pessoais muito fortes.

nn O lder pode ou no presidir as reunies; ele tende a no seenvolver nos detalhes de cada tarefa.

nn Os membros da equipe o admiram.

O que uminstru tor de equipe?

Um instrutor uma pessoa de fora da equipe que tem aresponsabilidade de desenvolv-la de modo a torn -la mais eficaz.Ele est preocupado apenas com o processo da equipe e comofunciona, e no com as tarefas ou a produo, exceto quando essastm importncia dentro de seu processo.

Um instrutor tpico apresenta as seguintes caractersticas:

nn participa das reunies da equipe, auxiliando-a a fazer a reviso desuas tarefas.

nn oferece apoio ao lder da equipe, ajudando-o a desenvolver seuestilo; discute as dificuldades particulares que o lder tem na

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conduo da equipe; oferece as perspectivas e percepes a respeitodos pontos fortes e fracos da equipe; identifica os recursos que o lderpode acionar a fim de ser mais eficiente (tcnicas e abordagens, apoio

visual, colegas, cursos e assim por diante).nn conversa com os clientes da equipe (consulte o captulo 2)garantindo que estes dem retorno equipe ou o faam por simesmos.

nn incentiva os membros da equipe a monitorarem sua prpriaeficcia, auxiliando-os sobre como fazer isso.

nn comunica-se com outros tcnicos de equipes, mantendo a empresaatualizada acerca do ponto em que o trabalho da equipe est, em

geral, atingindo suas propostas, e o que mais deve ser modificado.

Poucas equipes precisam de um instrutor ou tm condies de justificar os custos de um em perodo integral. Dessa forma, osinstrutores so, com mais freqncia, pessoas que tm outrasocupaes. Devido a uma atitude peculiar e um interesse no trabalhoem equipe, essas pessoas exercem a funo de instrutores talvezdurante algumas poucas horas por semana. No restante de seu

tempo, so engenheiros, treinadores, advogados, gerentes... qualquercoisa. E no h dvida de que eles mesmos pertenam a equipes.

Seis impor tan tes habilidades para lderes einstrutores de equipes

Os lderes e os instrutores de equipes tm funes que se sobrepem.

Em diversas equipes o lder tambm o instrutor (considera-se maisproveitoso que haja um instrutor separado quando o lder precisa deum alto nvel de apoio pessoal).

Se voc deseja aprimorar seu desempenho tanto como lderquanto como instrutor de equipe, aqui esto as aptides maisimportantes que voc precisar desenvolver:

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nn sensibilidade quanto aos medos, preocupaes e esperanas noexprimidos pelas pessoas.

nn ateno cuidadosa e apurada para observar e escutar.

nn habilidade para conduzir revises de modo positivo e construtivo.nn treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho.

nn apoiar indivduos e equipes nos momentos de fracasso oudificuldade.

nn auxiliar os membros da equipe de modo que dem retorno unsaos outros.

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captulo 4Ser que sou um membro

natural de equipe?

Qual a funo dos indivduosdentro da equipe?

verdade que algumas pessoas consideram mais fcil trabalhar emequipe do que outras. Pessoas que tm uma abordagem maisindividualista, que sentem uma dificuldade muito grande para secomunicar com outras talvez prefiram acompanhar uma tarefa doincio at sua concluso, com o mnimo de interao possvel.Pessoas muito competitivas podem sentir dificuldade em substituirobjetivos pessoais por objetivos de equipe. Aqueles que gostam detomar decises rpidas podem se sentir frustrados ao terem departicipar de discusses, debates e trabalhar mediante um consensogeral.

Mas quando se fala em membros naturais de equipe,geralmente estamos nos referindo s seguintes qualidades:

nn disposio para compartilhar oportunidade e crdito.nn comunicao pronta, aberta e direta.

nn simpatia.

Existem poucas pessoas que no conseguem demonstrar essasqualidades em alguns nveis, sob um determinado e correto contexto


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Trabalho em equipe

de equipe, como uma equipe bem liderada que apresente tantoobjetivos claros quanto mtodos de trabalho eficazes, com parceirosque so respeitados e em quem se confia.

Contudo, o que mais interessante do que a diferena, a grossomodo, entre membros naturais de equipes e o resto, explorar asdiferenas existentes entre os ind ivduos dentro de equipes, entre avariedade de contribuies feitas pelos membros da equipe, e comoos diferentes estilos podem ser justapostos a fim de se obter umaequipe que seja mais do que a soma das partes.

Assim, neste captulo apresentamos dois testes que o ajudaroa explorar o que voc ir levar naturalmente equipe, bem como a

pensar a respeito das diferentes contribuies feitas por seuscompanheiros.

Teste de estilode raciocnio

Como as pessoas abordam problemas, como chegam s decises,

como escolhem, ponderam e utilizam as informaes todos essesso componentes do estilo de raciocnio. Seu estilo de raciocnio irinfluenciar, de modo profundo, sua contribuio para a criatividadee tomada de decises da equipe. Talvez voc possa descobrir que oconflito habitual entre voc e outro membro de equipe , de fato, oresultado das diferentes perspectivas de ambos, com relao a certosassuntos. Voc pode aprender a capitalizar seus prprios pontosfortes de raciocnio e abrir um caminho entre voc e os membros desua equipe identificando seu prprio estilo de raciocnio.

O teste que se segue baseado na famosa teoria de Jung sobreos tipos psicolgicos e o Inventrio de Tipos de Myers-Briggs,desenvolvido com base nessa teoria. O teste apresenta quatroperguntas a respeito de estilo de raciocnio, que correspondem aquatro importantes fontes de diferenas entre as pessoas:

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Ser que sou um membro natural de equipe?

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nn Sou um pensador ativo ou um pensador reflexivo?

nn Sou um pensador que se baseia em fatos ou um pensador que sebaseia em idias?

nn Sou um pensador orientado para a lgica ou um pensador voltadopara os valores?

nn Sou um pensador sistemtico ou um pensador espordico?

A fim de descobrir a qual dos pares voc pertence, preencha asafirmaes abaixo que melhor se apliquem a voc. Em seguida, paracada par, conte as marcas que fez. Caso voc tenha mais marcaspreenchidas na rea de raciocnio orientado para a ao do que em

raciocnio orientado para a reflexo, ser fcil perceber qual serseu estilo de raciocnio. E assim por diante (tenha em mente quetalvez voc no seja to fortemente inclinado para um determinadoestilo entre os quatro).

Assim que voc tiver identificado suas caractersticas deraciocnio predominantes, leia novamente e com ateno todas asafirmaes para cada par de estilos de raciocnio. Voc consegueencontrar algum, dentro da equipe, que seja seu oposto, paraqualquer dos pares? As afirmaes podem revelar os pontos fortes e

fracos desse membro, comparando-os aos seus? Como trabalhar emconjunto para extrair os pontos fortes de ambos?

Este teste ir auxili-lo a avaliar por que uma equipe eficientetoma melhores decises do que um nico ind ivduo: ela tem maioresperspectivas e abordagens potenciais disponveis para tanto.

Ao

Gosto de reuniesq

Gosto de falar a respeito de qminhas idias com algum

Reflexo

Gosto de refletir a respeito deq

um assunto antes de meposicionar a respeito dele

Mantenho-me em silncio, qcom freqncia, em reunies

(continua)


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Fatos

Sou conhecido por ter qabordagens pragmticas

Geralmente eu lembro as qpessoas sobre a realidade dasituao

s vezes fico impaciente com qidias visionrias

Geralmente penso que as qpessoas do pouca atenoaos fatos

Geralmente sou a pessoa que, qnas reunies, chama a atenodos outros pontos importantes

Fao com que as pessoas qdeixem claro os estgiosde seu raciocnio

Gosto de acompanhar um q

argumento at o fim para verificarse dar resultados

Acredito ser importante verificar qas abordagens anteriorese posteriores que j funcionaram q

Acredito que se pode aprender qmuito com o passado

Sou melhor convencido por q

fatos e lgica do que porargumentos inspirados

Idias

Sou conhecido como uma qpessoa de idias

Prefiro pensar no conjunto qao invs dos detalhes

Geralmente comentam sobre qmeu entusiasmo

Sou bom para criar padres qe elos sem me basear emsituaes e fatos

Aprecio idias e conceitos q

Acredito ser mais til, com qfreqncia, esquecer asrestries e pensar deforma otimista

Sinto frustrao com pessoas q

que precisam de tudo explcito

Sempre penso em qnovas possibilidades

s vezes sou surpreendido por qproblemas de fato e detalhes

Acho chato analisar o passado q

e o presente

Acho que se perdem, com qfreqncia, as oportunidadesde mudanas positivas por causados pessimistas e dos censores


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Lgica

Posso ser bastante imparcial Gquando preciso tomar decises

As pessoas dizem que meu Graciocnio lgico

s vezes mago as pessoas Gsem querer, quandoestou simplesmente tentandochegar resposta correta

Acredito que a discusso, G

o debate e os desafios sonecessrios para testar idiase propostas

Acredito ser mais importante Gtomar uma deciso racional doque levar as pessoas aconcordar com voc

Quando estou sob presso, Gcoloco o trabalho em primeiro

lugar e posso ser rgido comas pessoas

Acredito que as emoes Gprejudicam uma deciso correta

Geralmente, no permito que Gmeus prprios valores eemoes influenciemqualquer deciso

Acredito que a justificativa Gprimordial para se fazer algodeve basear-se em uma anliselgica dos prs e contras

Posso dizer que, quanto maior Ga presso, mais racional eume torno

Valores

natural para mim pensar no Gaspecto humano dos assuntos

Acredito que o corao e a Galma sejam to importantesquanto a lgica

Geralmente, meu prprio Gsistema de valores influenciaminha abordagem frente aproblemas

No me sinto vontade G

quando h conflito edesarmonia dentro dosgrupos dos quais fao parte

Acredito que o mais importante Gna tomada de decises conseguir o compromissodas pessoas

Acredito que conquistar a Gconfiana das pessoas

to importante quantoestar certo

Sou sensvel aos valores Ge sentimentos dos outros

Quando estou sob presso, Go sentido de harmonia e degrupo tornam-se aindamais importantes para mim

Sou bom em criar afinidades Gcom pessoas sem espao

Acho o perdo mais Gimportante do que a justia


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* Esta tabela, embora se baseie em Belbin, possui um material que nossa Consultoria desenvolveu a fim d eajudar as pessoas a compreender as funes, no sendo Belbin responsvel pela mesma.

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(continua)

Esperamos, agora, que voc tenha uma idia sobre qual o seuestilo de raciocnio, e como este ir conduzi-lo de forma maiseficiente em sua equipe. No captulo que segue apresentarei umaestrutura de resoluo de problemas em equipe, que ajudar a fazero melhor uso dos diferentes estilos de raciocnio que seus membrosapresentem.

Teste de funesdentro da equipe

O mais conhecido modelo de diferenas ind ividuais no contexto daequipe so as Funes de Equipe de Belbin. Este modelo baseia-seno estudo dos hbitos de trabalho de um sem-nmero de equipes,e abrange mais aspectos que o de estilos de raciocnio. Ele considerao estilo social, a predominncia e tambm as caractersticasemocionais.

De acordo com a pesquisa de Belbin, existem nove funes deequipe. Eu as relacionei abaixo, destacando-as com marcadores deitens, para descrever cada uma delas. Caso grife os marcadores que

se aplicam a voc, ter uma idia de qual ou quais funes vocpoder exercer dentro de sua equipe. Faa a si mesmo as mesmasperguntas, da forma como fez com o teste de estilos de raciocnio, afim de conhecer algumas das funes que possam ser atribudas aseus companheiros de equipe.

Tabela 6

Funes de equipe de Belbin*

O executor

n estvel e controlado um organizador prtico

n transforma as idias em tarefas administrveis


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n no se abala nem desanima facilmente

n uma mudana sbita nos planos pode derrub-lo

n precisa de estruturas estveis e tenta cri-las

O investigador de recursos

n primeira vista simptico calmo e socivel

n agrupa os contatos externos

n um vendedor, diplomata ou oficial de ligao; pode ser confundido coma pessoa de idias, mas carece da originalidade pessoal que odistingue do Planejador (veja abaixo)

n evita que a equipe fique estagnada e perca o contato com o mundoexterno

O coordenador

n esclarece os objetivos do grupo e define a ordem do dia

n estvel, dominante e extrovertido

n gerencia e coordena; no necessariamente brilhante, e raro quetenha boas idias

n dominante, mas de forma mais calma, no-agressiva

n um lder social

O modelador

n ansioso, dominante e extrovertido

n o lder de tarefas; modela os esforos da equipe

n impulsivo, impaciente frustra-se com facilidade

n rpido para desafiar e rpido para responder a desafios

n encara a equipe como uma extenso de seu prprio ego

Planejador ou criador

nn

bastante inteligentenn difunde o que os outros criaram

nn uma pessoa de idias tem raciocnio original e radical

nn mais provvel que comece a procurar abordagens originais

nn talvez no consiga digerir bem crticas s suas idias pode ofender-se e emburrar-se

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(continua)


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O monitor-avaliador

nn bastante inteligente; estvel e introvertido numa equipe ponderada

nn srio, no se agita; faz uma anlise imparcial, sem paixes

nn no tem idias originais, mas provvel que impea a equipe de entrarem algum projeto mal-encaminhado

nn possui as melhores habilidades: assimilao, interpretao e avaliaode grandes volumes de material complexo por escrito

nn pode reduzir a moral do grupo, abafando-a na hora errada

O trabalhador

nn o mais sensvel da equipe; quem mais est ciente das necessidades

e preocupaes de cada umnn simptico, popular, consegue acalmar os nimos o cimento da

equipe

nn bom ouvinte, comunica-se livremente e incentiva os companheiros

nn no gosta de enfrentar pessoas

O finalizador

nn ansioso e introvertido

nn s se acalma ao ter verificado pessoalmente cada detalhe

nn mantm um senso permanente de urgnciann tem autocontrole; demonstra impacincia e intolerncia com os membros

mais informais da equipe

nn pode ficar entretido com os pormenores, talvez preocupando o grupo

O especialista

nn apresenta alto grau de percia em sua rea

nn introvertido

nn est estritamente concentrado em seus conhecimentos e/ou habilidades;no se interessa por assuntos de equipes ou pessoas que demandemmaior abrangncia

nn pode ser um tanto autnomo, fazendo o que acha certo

nn contribui de modo bastante significativo para a capacidade da equipe

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Como ireiajustar-me?

Uma vez identificado o tipo de contribuio que voc dar com maisnaturalidade equipe, faa a si mesmo as pergun tas a seguir (pensara respeito desses itens o ajudar a no limitar a si mesmo nem aequipe) :

nn Ser que sou exclusivo na equipe?

nn At que ponto minha abordagem importante para o que a equipedeseja alcanar?

nn At que ponto meu comportamento deve ser natural e at queponto devo conter meu estilo natural?

nn Quem o mais diferente de mim?

nn Como posso trabalhar de forma eficaz com essa pessoa?

nn Quem o mais parecido comigo?

nn Como evitar uma panelinha com essa pessoa?

nn Como gostaria de me desenvolver pessoalmente por meio dotrabalho com essa equipe?

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O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

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captulo 5O que preciso fazer para que

as equipes sejam bem-sucedidas?

Neste captulo voc encontrar uma srie de instrumentos e tcnicaspara equipes. Escolhi em particular os que seguem por trs motivos:

nn so simples

nn observei inmeras equipes que aprenderam a utiliz-los ra-pidamente

nn as equipes me disseram que tais instrumentos ajudaram a melhorar

seu trabalho

Esses instrumentos e tcnicas ajudam a equipe a desenvolver ummtodo grupal de trabalho, no qual as pessoas depositam confiana.Por fim, devo abordar rapidamente como a empresa para a qual aequipe trabalha pode dar suporte a essa equipe caso ela assimescolha! Para que uma equipe trabalhe bem, precisa tanto dosprocessos internos corretos quanto do contexto externo correto.

Inst rumento 1: a tcnica (enganosamente)simples do brainstorming

Atualmente, existem poucos que ainda no ouviram falar dobrainstorminga criao do maior nmero de idias o mais


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Trabalho em equipe

rapidamente possvel, por um grupo de pessoas. Mas muitos aindano perceberam seu potencial como instrumento para uma equipe.

As regras do brainstorming so poucas e simples. Se uma

equipe estiver capacitada para seu uso, essa desenvolve a capacidadepara um tipo de comunicao clara, fundamental para um trabalhoem grupo eficaz. Da mesma maneira, participar de uma boa sessode brainstorming traz confiana e diverso: no h nada que motivetanto uma equipe do que experimentar seu prprio poder de criao.Recentemente, entrevistei os componentes de uma nova equipe deinvestidores de banco americanos. Quando perguntei qual a melhorrecordao que tinham da participao em equipes anteriores, aresposta as boas sesses de brainstorming foi repetida vrias vezes.

E j que incentivavam as contribuies de todos, de forma igual,essas sesses acabaram por desenvolver a unio do grupo, integrandofuncionrios de meio perodo e outros que entraram posteriormentena equipe, incluindo as equipes de secretaria e administrao nosprocessos de tomada de decises da equipe que eles apoiavam.

Eis duas regras bsicas do brainstorming:

nn Todas as idias so registradas: no existe idia ruim.

nn No h julgamento das idias.

O que poderia ser mais simples? Mesmo assim, ater-se a essas duasregras simples incrivelmente difcil. Por isso, quando as equipesiniciam sela primeira vez sesses de brainstorming, de grande ajudaa presena de um facilitador, que pode ser o lder da equipe, o tcnicoou qualquer um na equipe que se sinta feliz em assumir o papel. Ofacilitador no participa da criao de idias: sua funo diga-se depassagem, importante garantir que essas duas regras bsicas

sejam mantidas. Essa pessoa tambm dever tentar manter a energiada equipe em alta, de modo que todos os participantes contribuam,incentivando as idias absurdas, que com freqncia, so as quelevam a solues.

Em um brainstormingbem elaborado, as idias chamam outrasidias, e a criatividade flui como corrente eltrica dentro da equipe.O segredo para tanto e para o impacto da preparao de uma equipe

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so essas duas regras simples. No h julgamento de idias significanada de censura, nada de erguer os olhos para o teto em desaprovaoe nada de reelaborar as idias antes de serem registradas!

Mesmo durante a observao de centenas de falsosbrainstormings, pude observar que poucos deles mantm s regras as idias so criticadas ou exaltadas seletivamente (em geral pelolder da equipe), quem as est anotando se preocupa com a gramtica,a equipe perde a energia e o senso de compromisso , permanecendoverdadeiro que o brainstorming um instrumento de grande potencialintocado para vrias equipes.

Ins trumento 2: um processo estru turado deresoluo de problemas/ tomada de decises

Existem muitos processos estruturados de resoluo de problemas,com variados nveis de complexidade. mais importan te, para umtrabalho em equipe eficiente, que se utilize um processo estruturadodo que enfatizar de modo exagerado qual determinadoprocessousar.

A maior parte dos processos apresenta os estgios a seguir, deuma forma ou outra.

Estgio Um: definio do problema

Um enorme esforo de pessoas diferente desperd iado na equipe,com diferentes percepes sobre qual , de fato, o problema. bastante til pedir a todos para parafrasearem as instrues que older forneceu sobre o problema. Desse modo, os mal-entendidose as novas perspectivas so colocados para que todos possamanalis-los.

Estgio Dois: apresentao da base

Nessa fase, todos devem disponibilizar as informaes de experinciasque achem importantes para o problema. Muito do que se apresentapode ter aparecido antes da sesso de resoluo de problemas.


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Considera-se de particular importncia aqui qualquer tipo de restrioao processo de resoluo de problemas por exemplo: a soluodeve ser de baixo custo ou ser capaz de ser implantada imediatamente.

Estgio Trs: criao de idias

Este o estgio do brainstorming, em que as regras desse processo, j descritas neste captulo, devem ser aplicadas.

Estgio Quatro: agrupamento de idias

Isso ser melhor executado por um ou dois componentes da equipe,e posteriormente reapresentado a todos. Essencialmente, trata-se defazer com que o brainstormingsem estruturao torne-se um conjunto

de opes ordenadas e coerentes.Estgio Cinco: escolha da(s) idia(s)

Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as idias demaneira lgica, uma vez dadas todas as informaes, e selecionaruma ou mais idias que os membros considerem como soluesprticas e efetivas. Devem ser determinados os prs e os contras decada idia. O processo ser a combinao entre eliminar as soluesinvlidas e destacar as promissoras.

A vantagem desse estgio, do ponto de vista da preparao deuma equipe, que fornece um espao para discusses separadas,durante as quais os membros da equipe compreendem mais sobreas perspectivas, habilidades e estilo de raciocnio de cada um.Tambm incentiva a abertura de argumentos, assim como o debatede assuntos em vez de personalidades. A fim de alcanar essesbenefcios, (para todas as equipes, exceto as mais maduras), elaprecisa ser bem presidida ou orientada.

Estgio Seis: compromisso de verificaoAssim que houver uma pequena lista de idias, a equipe precisareservar tempo em separado, a fim de considerar at que ponto existecompromisso dentro da equipe com relao a cada idia, e tambmcomo iro reagir as pessoas externas ao grupo.

As vantagens do estgio seis, do ponto de vista da preparaode uma equipe, que incentiva a equipe a reconhecer os sentimentos


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Instrumento Quatro:Plano de Desempenho Eficiente PDE

O Plano de Desempenho Eficiente consiste em trs perguntassimples, as quais devem ser utilizadas freqentemente pelas equipesde forma a sempre adquirir confiana e aprimorar sua eficcia:

nn O que fizemos que apresentou resultados positivos?

nn O que fizemos que apresentou resultados negativos?

nn O que devemos, ento, fazer na prxima vez?

Diferente da anlise post-mortem, que centraliza as atenes nopassado, incentivando a recriminao e o desnimo, a anlise PDEpresume que a equipe aprender, com seus resultados, fracassos eexperincias, como tornar-se mais eficaz no futuro. A PDE enfatizamuito mais o lado positivo do que o negativo; e essa ponderao denfase deve ser sustentada dando-se o mesmo tempo para ambos oslados.

O PDE no leva muito tempo. J a observamos ser utilizada emrpidos cinco minutos, a fim de se fazer uma reviso de uma reunio,assim como em duas horas rever-se um projeto mais extenso.

Inst rumentos Cinco eSeis:flipcharts e murais

Descobri que simples flipchartsso imbatveis como instrumentosprticos para o acompanhamento de trabalhos abertos e simples,mas estruturados.


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Os murais so um espao fsico que jamais fica escondido eexibe informaes a respeito de membros da equipe, resultadosalcanados, assuntos d iversos, intenes e d iscusses. Seu valor para

impulsionar a comunicao interna incalculvel, e no apenasisso: se permanecerem em um local visvel para as pessoas de outrasequipes e forem amigveis para os leitores, podem tambm setornar uma pon te de comunicao entre as equipes.

Ainda melhor a sala da equipe, onde todo o espao dasparedes pode ser utilizado para exibir mensagens importantes colecionar pontos de vista, registrar em que estgio esto as aes etalvez exibir feitos que a equipe se orgulha de ter realizado.

Como uma empresa pode garan tirque uma equipe ser bem-sucedida?

Neste livro, pudemos observar o que so equipes em atividade e paraque servem. Identificamos seus problemas comuns e como resolv-los. Observamos os lderes, tcnicos e membros. Esperamos quevoc tenha uma melhor idia a respeito de como voc se enquadrae o que pode alcanar em sua equipe.

Vamos, ento, finalizar com uma rpida observao nos itensbsicos do que uma equipe necessita de sua empresa (na tabela 8h um resumo deles). Se sua equipe tiver todos esses itens, estdestinada ao sucesso.


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Tabela 8

Requisitos bsicos que uma empresa deve

fornecer s suas equipes

Uma empresa deve:

nn ter um conjunto de objetivos claramente definidos

nn passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram

nn basear o sistema de premiaes no desempenho da equipe, bem como

no desempenho individual (sistema de premiaes significa os prmios

menos tangveis, como elogios, perspectivas de promoo e a oportunidade

de exercer influncia, assim como dinheiro)

nndar retorno sobre o desempenho da equipe o tempo todo, de modo

honesto e positivo

nn levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar

ou substituir as pessoas

nn garantir que a equipe mais experiente como a diretoria e o quadro

administrativo d bons exemplos de trabalho em grupo

nn fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas

nn apoiar os lderes de equipe


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Leiturascomplementares

Caso voc deseje saber mais a respeito dos tpicos tratados aqui, oslivros abaixo podem ser um bom comeo.

BELBIN, R.M.Management teams: why they succeed or fail. London,Heinemann, 1981.

BELBIN, R.M. Team roles at work. Oxford, Butterworth-Heinemann ,1993.

HARDINGHAM, A., ROYAL, J. Pulling together: teamwork in practice.London, Institute of Personnel and Development, 1994.

KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The wisdom of teams: creating thehigh-performance organisation. Boston MA, Harvard BusinessSchool Press, 1993.

KROEGER, O., THUNSEN, J. M. Type talk at work. New York,Delacorte Press, 1992.

SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learningorganisation. London, Century Business, 1992.

WOODCOCK, M. Team development manual. Farnborough, Gower,1979.


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