COMPANHIA NACIONAL DE

ABASTECIMENTO/

SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL DE

GOIÁS: UMA ANÁLISE DOS

SUBSISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO

DE RECURSOS HUMANOS

Flávia Montalvão Martins

(Pontificia Universidade Catolica de Goias)

Tereza Cristina Medeiros Pinheiro de Lima

(Pontificia Universidade Catolica de Goias)

Resumo O artigo refere-se ao diagnóstico dos subsistemas da Administração de

Recursos Humanos da Companhia Nacional de Abastecimento -

Superintendência Regional de Goiás, empresa pública vinculada ao

Governo Federal. Primeiramente apresenta-se a ffundamentação

teórica, através de pesquisa bibliografica e também os recursos

metodológicos utilizados, como: observações pessoais, questionários e

pesquisas bibliográficas, com o objetivo de reunir informações para

análise. Discorre-se sobre a empresa, suas características e detalha-se

o Setor de RH a partir dos subsistemas de provisão, aplicação,

manutenção, desenvolvimento, e monitoração de pessoas. Realiza-se a

análise dos resultados obtidos com a aplicação dos questionários com

a Encarregada de RH e funcionários, onde enfatiza-se a idoneidade e

ética da organização, oferecimento de benefícios, treinamento e

desenvolvimento de pessoal e se percebem algumas dificuldades como

idade avançada dos colaboradores, falta de políticas de integração e

treinamentos na admissão e a falta de conhecimento pelos funcionários

das recompensas e dos benefícios oferecidos. Apresenta-se sugestões

de melhorias para empresa.

Palavras-chaves: Recursos Humanos, Subsistemas, Análise

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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INTRODUÇÃO

O presente artigo tem como objetivo elaborar um diagnóstico da área de Recursos

Humanos, e propor soluções de melhorias para o desempenho da organização no mercado,

pois a maneira como o capital humano é gerido refletirá diretamente no desempenho e

resultados da empresa.

Na era do conhecimento e da inovação tecnológica, manter-se no mercado é o grande

desafio das organizações, e, para tanto, a área de Recursos Humanos precisa se adaptar

rapidamente a essa evolução, que impactam também o mundo do trabalho e a gestão de

pessoas. A ARH deve mudar e participar do negócio da empresa e precisa ser considerada

parte da estratégica concorrencial de uma organização. A administração de recursos humanos

abrange um conjunto de técnicas e instrumentos que nos permite atrair, manter e desenvolver

as pessoas visando sempre a eficácia, eficiência no alcance dos objetivos pessoais e

organizacionais.

O estudo foi desenvolvido junto a CONAB - Companhia Nacional de Abastecimento,

empresa pública, vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA,

criada por Decreto Presidencial e autorizada pela Lei nº 8.029, de 12 de abril de 1990.

Atualmente a Companhia atua em todo território nacional, por meio de suas

Superintendências Regionais, localizadas em todos os estados da Federação. Vinculadas a

elas, existem 96 Unidades Armazenadoras, que auxiliam a organização no desempenho de

suas atribuições.

Importante ressaltar que o artigo trata de uma das representações da empresa,

especificamente a Superintendência Regional em Goiás (SUREG/GO), com sede em Goiânia,

subordinada hierarquicamente a Presidência da CONAB e funcionalmente as respectivas

Diretorias, cuja estrutura orgânica contempla unidades administrativas e operacionais.

Buscou-se, desenvolver os objetivos específicos onde se pesquisou o referencial

teórico sobre o tema a ser desenvolvido; identificou-se e descreveu-se os procedimentos da

área a de Recursos Humanos da CONAB/GO; estudou-se estrategicamente o grau de

relevância dos Subsistemas de Recursos Humanos no desempenho de suas atribuições e

elaborou-se propostas de melhorias.

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Para desenvolvimento do presente artigo teve-se embasado nos conceitos básicos que

regem as políticas e estratégias de Recursos Humanos e terá como ponto inicial, todo o

referencial teórico já estudado e demais publicações afins à disposição.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

No desenvolver da fundamentação teórica buscou-se identificar os subsistemas da

Administração de Recursos Humanos e sua importância para a competitividade das

organizações.

Administração de Recursos Humanos

A administração de Recursos Humanos surgiu no século XX, devido ao impacto da

Revolução Industrial, estando presente hoje nas organizações, empiricamente nas micros e

pequenas empresas e de formas mais estruturada nas medias e grandes organizações. O

objetivo desta área do conhecimento é criar condições de trabalho de forma a integrar

funções, processos e pessoas, para estes se sintam, motivados recompensados e valorizados, e

desta forma contribuir para o crescimento da empresa.

Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p.19), a Administração de Recursos Humanos

consiste em “uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua

qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em

atingir seus objetivos”.

A administração de Recursos Humanos deve conquistar e manter as pessoas na

organização, com o aumento da competitividade no mercado torna-se cada vez mais

necessário a valorização do capital humano. Segundo Chiavenato (2008), a Administração de

Recursos Humanos pode ser dividida nos subsistemas de Provisão, Aplicação, Manutenção,

Desenvolvimento e Monitoração de Recursos Humanos.

Subsistema de Provisão de Recursos Humanos: o Recrutamento e a Seleção

de Pessoal

Sabe-se que a seleção e admissão de pessoal em uma organização inicia-se com o

processo de recrutamento, e que este é fator chave para encontrar os candidatos mais

adequados e que prontamente tenham o bom desempenho desejado, com qualidade, eficiência

e eficácia, na realização de suas tarefas e atividades, quer seja, na produção de bens ou na

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realização de serviços administrativos. Nos estudos de Chiavenato (1992, p.73) ele afirma

que, “recrutamento são todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores”.

Trata-se de um processo para atrair pessoas interessadas em ingressar uma carreira na

empresa, variando de empresa para empresa, o recrutamento pode acontecer de forma interna,

externa, ou mista, todos eles com o mesmo objetivo: a busca de candidatos que atendam as

necessidades da organização e possam colaborar com o sucesso da mesma. Segundo Gil

(2001, p. 93), “o recrutamento consiste num processo que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.

Cabe a organização escolher a melhor forma de recrutar seus candidatos observando

sempre os objetivos e metas da empresa. Lacombe (2005, p.65) enfatiza que:

O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair

candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma

unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas

ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um

processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência.

Após a etapa de Recrutamento, tem se o processo de seleção, em que acontece a

escolha do melhor candidato que se enquadre corretamente ao cargo pretendido, visando

sempre o sucesso da organização. Segundo Marras (2000, p.79) a seleção de pessoal é :

Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade

escolher, sob metodologia específica, candidatos a empregados recebidos pelo setor

de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.

Esta etapa envolve os processos de comparação e escolha, pois, faz-se necessário a

comparação entre os candidatos recrutados a fim de escolher o que melhor adapte as

necessidades do cargo. Chiavenato (1999, p.107), define seleção como “a obtenção e uso da

informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá

receber a oferta do cargo/emprego”.

Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos: socialização

organizacional, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho

humano.

Depois das etapas de recrutamento e seleção de pessoal, as pessoas devem ser

integradas à organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.

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Para Oliveira (2002, p.4) a descrição de cargos “consiste em determinar pela

observância e pelo estudo os fatos que compõem a natureza de cada cargo e o torna distinto

dos outros cargos existentes na organização”. No processo de descrever um cargo deve-se

relacionar as principais responsabilidades do cargo, suas tarefas e deveres, de maneira breve,

pois uma boa descrição facilita o trabalho dos empregados que passam a ter uma melhor

compreensão das suas atribuições.

Chiavenato (2002, p.304) afirma que a descrição de cargos consiste no “detalhamento

das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução

(quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como

faz), os objetivos do cargo (por que faz)”.

Após a descrição dos cargos tem-se a necessidade de analisá-los, onde se faz um

estudo para obter os requisitos para o desempenho do cargo. É importante ressaltar a

importância dos cargos serem constantemente descritos, analisados e redefinidos devido à

necessidade de acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.

Lucena (1992, p.26) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação da "atuação

da força de trabalho na produção de resultados”. Portanto, é imprescindível a existência de um

sistema de avaliação de desempenho em uma organização, pois, deve-se verificar como as

pessoas desempenham suas atividades e ao mesmo tempo, a organização precisa conhecer

algo novo a respeito dos servidores com relação ao seu desempenho profissional. Para

Chiavenato (1999, p.189),

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada

pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a

serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

A Avaliação de Desempenho consiste em um sistema de diagnóstico, que nos permite

analisar os resultados obtidos pelos funcionários, ou uma equipe de trabalho. Ela é de suma

importância, porque a partir do momento em que se mede o desempenho do colaborador e lhe

é apresentado um feedback, este tem a possibilidade de crescimento pessoal e profissional.

Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos: os planos de

compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do

trabalho.

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Com o passar do tempo a remuneração ganhou mais relevância nas organizações, pois

se percebeu o verdadeiro valor da necessidade de compensação do trabalho prestado pelos

funcionários, em busca do sucesso. Observa-se uma especial atenção aos planos de

compensação monetária (remuneração), aos benefícios e higiene e segurança no trabalho.

O estudo de Chiavenato (2008, p.292) revela que o Sistema de Recompensas “inclui o

pacote total de benefícios, que a organização coloca a disposição de seus membros e os

mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos.” A remuneração

pode ser direta, através de salários, prêmios, comissões ou indireta em que o pagamento é

realizado através de férias, gratificações, etc.

Na visão de Chiavenato (2008, p.335): “Benefícios Sociais são as facilidades

conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem a seus empregados, no sentido

de poupar-lhes esforços e preocupações.”

A higiene e segurança do trabalho é composta de normas e procedimentos adequados

para proteger a integridade física e mental do colaborador, a fim de prevenir possíveis riscos

de saúde. Para Marras (2000, p. 199), higiene e segurança é:

[...] a área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do

trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de

prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam

acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador.

A higiene e segurança do trabalho visam à prevenção de doenças profissionais,

redução de riscos inerentes à saúde, segurança e bem estar do trabalhador, prevenção de

acidentes de trabalho, entre outros. Segundo Chiavenato (2002, p.438), a segurança do

trabalho é:

O conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas

para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer

instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.

Sabe-se que a segurança do trabalho envolve também a prevenção de acidentes,

roubos e incêndios em que a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) é uma

exigência da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: o treinamento e

desenvolvimento de pessoal.

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As pessoas precisam ser capacitadas, pois não basta termos máquinas e equipamentos

de ultima geração, sem que as pessoas que neles trabalham estejam capacitadas. O

treinamento tem como objetivo preparar o pessoal para que consigam um bom desempenho

dentro da organização. Percebe-se a necessidade de identificar e realizar o treinamento antes

que ocorram problemas. Uma empresa que treina e desenvolve seus funcionários estará

investindo no seu próprio futuro.

Para Marras (2001, p.145) “Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto

prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas

diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Percebe-se que o

treinamento é de grande importância para o desempenho da empresa, pois, aperfeiçoa as

habilidades e técnicas dos funcionários e auxilia no desenvolvimento pessoal devendo ser,

portanto, planejado e contínuo.

Chiavenato (1999) afirma que o treinamento é um processo cíclico e contínuo,

composto de quatro etapas: Diagnóstico: levanta-se as necessidades de treinamento. Desenho:

elabora-se o programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

Implementação: aplica-se o programa de treinamento. Avaliação: verifica-se os resultados do

treinamento.

O treinamento pode ser interno (realizado dentro da empresa) ou externo (aplicado

fora da empresa, geralmente por empresas de consultoria ou especialistas renomados) que

auxiliam no desenvolvimento do pessoal. Segundo Chiavenato (1994, p.133):

O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o

crescimento profissional das pessoas através de condições externas capazes de

realizar gradativamente as potencialidades humanas.

Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos: os Bancos de Dados, os

Sistemas de Informações e as auditorias de RH.

Um bom banco de dados pode levar a organização a se destacar no mercado, sendo um

grande diferencial competitivo, o que não é diferente na Administração Pública. O trabalho

desenvolvido por Chiavenato (2008, p.466) afirma que:

O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados

devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de

informações. É um conjunto de arquivos relacionados logicamente, organizados de

forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância.

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Na área de RH o banco de dados auxilia na obtenção e transmissão de informações

desejadas como: cadastro de pessoal, cadastro de cargos, avaliação de desempenho e de

treinamento, provisão de pessoal entre outros.

O Sistema de Informações é de grande relevância para o desempenho da organização,

face a necessidade de informações que os órgãos de linha necessitam para a tomada de

decisão. Observa-se, a presença marcante da tecnologia e da informática no auxílio ao

desenvolvimento das tarefas, na área de Recursos Humanos os chamados sistemas

operacionais são fatores decisivos para uma total eficiência.

Para Chiavenato (1997, p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte de

dados elementos fornecidos por: banco de dados de Recursos Humanos; Recrutamento e

Seleção de Pessoal; Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; Avaliação de Desempenho;

Administração de Salários; Higiene e Segurança; Estatísticas de Pessoal e Registros e

Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.”.

A auditoria de Recursos Humanos consiste em analisar as políticas de RH, avaliando

seu desempenho, com a finalidade de corrigir possíveis erros para que se atinja objetivos e

missão da empresa. Segundo Chiavenato (2008, p.490): “A auditoria de Recursos Humanos é

a análise das políticas e praticas de pessoal de uma organização e avaliação de seu

funcionamento atual, seguida de sugestões de melhorias.”

METODOLOGIA

O estudo teve embasamento primeiramente, em pesquisas bibliográficas a fim de

elaborar-se o referencial teórico, onde utilizou-se de materiais já elaborados e foi constituído

principalmente de livros, artigos científicos e redes eletrônicas onde abordou-se temas

relacionados a Administração de Recursos Humanos e seus subsistemas.

Posteriormente, buscou-se dados dentro da organização através de conversas informais

com gestores, para identificação dos procedimentos adotados pela empresa no que diz respeito

aos processos de recursos humanos. O objetivo das conversas informais foi obter um

conhecimento mais aprofundado sobre o assunto, para posteriormente realizar a descrição das

práticas que norteiam a organização.

As observações pessoais também fizeram parte do estudo, sendo de grande relevância

para o desenvolvimento da análise do Setor, pois teve-se um contato direto direto com a

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realidade. Integrada ao cotidiano da empresa, pode-se observar de perto as práticas e realizar

uma comparação com a teoria já estudada.

Sabe-se que a pesquisa documental é uma forma de coleta de dados a partir de

documentos, que podem ser escritos ou não, e caracteriza-se por não ter passado por

tratamento analítico. A Pesquisa documental foi realizada com base em arquivos da empresa,

Plano de Cargos e Salários, Manuais, Regimento Interno e Regulamento de Pessoal que

auxiliaram na identificação de normas e procedimentos da empresa.

Foi aplicado um questionário com a Encarregada de Recursos Humanos, estruturado

em 30 questões sendo aplicado no dia 21/05/2010, na sala do SEREH (Setor de Recursos

Humanos). Aplicou-se também um questionário com os colaboradores da empresa em que

buscou-se verificar o seu conhecimento sobre a empresa e sobre os processos de RH,

identificando suas satisfações e necessidades de melhorias. O questionário foi composto por

22 (vinte e duas questões) questões e foi aplicado no dia 04/04/2011.

O universo desta pesquisa foi constituído por 365 funcionários que formam o quadro

de pessoal da empresa. Para determinação da amostra, considerou os funcionários que

estavam presentes no dia (04/04/2011) e hora da aplicação (09:30h). A pesquisa abrangeu um

total de 52 funcionários. Portanto, o quantitativo da amostra representa 14,24% dos 365 dos

funcionários. Depois de aplicados os questionários realizou-se a tabulação e análise dados

coletados.

Por fim, lançou-se mão da pesquisa intervencionista para propor possíveis propostas

de melhorias para a área em estudo, a fim de atingir os objetivos da empresa com mais

eficácia e eficiência nos processos.

APRESENTANDO A COMPANHIA NACIONAL DE

ABASTECIMENTO- SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL DE GOIÁS

Em 1942, a Companhia de Financiamento da Produção, empresa Pública Federal, foi

instituída por meio do Decreto-lei nº 5.212, de 21/01/1943. No ano de 1962, realizou-se a

criação da COBAL - Companhia Brasileira de Alimentos, também uma empresa Pública

Federal, nos termos da Lei Delegada nº 06, de 26/09/1962 e a Constituição da CIBRAZEM -

Companhia Brasileira de Armazenamento por força da Lei Delegada nº 07, de 26/09/1962.

A Criação da Companhia Nacional do Abastecimento, empresa pública vinculada ao

Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, aconteceu em 1990, por meio da

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Medida Provisória nº 151, de 15/03/1990, transformada na Lei n. º 8.029, de 12 de abril de

1990, que autorizou a fusão da CFP, COBAL e da CIBRAZEM.

Quando da criação a Companhia foi vinculada ao então Ministério da Economia,

Fazenda e Planejamento - MEFP e recebeu a sigla CNA. Pelo Decreto n.º 202, de 26 de

agosto de 1991, passou para o Ministério da Agricultura e Reforma Agrária - MARA

(atualmente Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA) e a sigla da

Companhia foi alterada para CONAB.

Atualmente a CONAB, agência oficial do Governo Federal, é encarregada de gerir as

políticas agrícolas e de abastecimento, visando assegurar o atendimento das necessidades

básicas da sociedade, preservando e estimulando os mecanismos de mercado.

A Companhia Nacional de Abastecimento tem como ramo de atividade a Agricultura,

Pecuária e Abastecimento, e possui a missão de “contribuir para a regularidade do

abastecimento e garantia de renda ao produtor rural, participando da formulação e execução

das políticas agrícola e de abastecimento".

APRESENTANDO O SETOR DE RECURSOS HUMANOS (SEREH)

O Setor de Recursos Humanos da Companhia Nacional de Abastecimento-

Superintendência Regional de Goiás é conhecido como SEREH e está subordinado a Gerencia

de Finanças e Administração (GEFAD)), e a Matriz, localizada na cidade de Brasília. Possui

em seu quadro de pessoal 11 funcionários, subordinados a encarregada do setor, Sra. Maria

Aparecida Nascimento de Morais.

Subsistema de Provisão: Na CONAB, empresa pública, vinculada ao Governo

Federal, o recrutamento de pessoal somente pode ser realizado mediante concurso público,

sendo que o último aconteceu em 2006. O recrutamento deve ser aberto a todos os cidadãos

que possuam os requisitos para investidura no cargo, conforme edital publicado e amplamente

divulgado nos principais meios de comunicação.

O processo de Seleção na empresa em estudo é baseado em provas, ou provas e títulos

(concurso público), sendo vedada a concessão de vantagens e privilégios a determinadas

pessoas, pois infringe o preceito constitucional, criando desigualdade entre os concorrentes.

Os aprovados são escalonados e selecionados os melhores classificados dentro do quadro de

vagas.

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Atualmente, também estão sendo reintegrados os ex-funcionários, beneficiados pela

Lei 8874/94, que concedeu a anistia aos servidores públicos civis e empregados da

Administração Pública Federal que foram demitidos durante o Governo Collor, no período de

1990 a 1992.

Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos: A CONAB, no ano de 2009,

identificou a necessidade de mudança no Plano de Cargos e Salários, vigente desde 1991, pois

não era mais compatível com objetivos e metas da organização. A Descrição e Análise de

Cargos foi realizada pela empresa PwC, através do novo PCCS (Plano de Cargos e Salários)

2009, os novos espaços foram analisados de acordo com os pré requisitos de responsabilidade

e complexibilidade do cargo.

O Plano de Cargos, Carreiras e Salários da CONAB contempla a aquisição de

competências como fator de desenvolvimento profissional e evolução na carreira. A empresa

encontra-se em um processo de transição entre o antigo Plano de cargos e salários e o novo,

sendo que apenas alguns colaboradores aderiram ao novo plano.

Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos: O PCCS 2009 da CONAB visa

criar perspectivas de desenvolvimento e crescimento dos empregados e estabelecer critérios

para movimentação salarial. O Plano também permite um tratamento interno adequado aos

empregados, tendo em vista a compatibilização dos salários pagos na Companhia com os

valores pagos no mercado de trabalho. Utiliza-se da remuneração por competência como

sistema de recompensas.

A empresa também oferece algumas vantagens pecuniárias como: Adicional de

Insalubridade e de Periculosidade; Gratificação Natalina; Salário Família; Licença Prêmio,

14º Salário.

Os benefícios Institucionais concedidos pela CONAB, a seus colaboradores são:

Transporte Funcional; Auxílio-Funeral; Assistência Pré-Escolar; Programa de Alimentação do

Trabalhador (PAT); Salário Educação; Auxílio-Alimentação; Ginástica Laboral.

Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: Na empresa estudada o

processo de treinamento é organizado e desenvolvido com a finalidade do atendimento da

missão, objetivos e metas estabelecidas pelo Planejamento Estratégico da organização.

A área de TD&E (Treinamento e Desenvolvimento) da Matriz realiza bienalmente, o

levantamento das demandas de treinamento e desenvolvimento de pessoal para definição das

ações de capacitação que serão desenvolvidas nos exercícios subsequentes, em consonância

com os recursos orçamentários estabelecidos. Na Superintendência Regional de Goiás, a área

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de Recursos Humanos fica responsável pelo treinamento e desenvolvimento conforme

orientações da Matriz.

O treinamento abrange todo o quadro de funcionários, com a finalidade de auxiliar as

pessoas em seu autodesenvolvimento, incentivando-as a constante busca do aprimoramento e

atingimento dos objetivos.

O treinamento poderá ser de Formação que visa a capacitação para determinada tarefa,

cargo ou função, de Aperfeiçoamento que é voltado para atualização de conhecimento em

busca de um melhor desempenho do funcionário. É oferecido também a Pós-graduação nas

modalidades de Especialização, Mestrado e Doutorado caracterizando treinamentos de longa

duração.

Os treinamentos e desenvolvimentos oferecidos são: ciclo, conferência, congresso,

convenção, curso, docência, encontro, estágio, fórum, jornada, mesa redonda, painel, palestra,

seminário, simpósio, treinamento em serviço, workshop, bem como, incentivos educação de

nível fundamental, médio, tecnólogo, superior sequencial, graduação, Pós-graduação e outras

de caráter educacionais.

A execução das atividades é conduzida pela área de Recursos Humanos onde se

analisa a adequação do treinamento pretendido às reais necessidades de melhorias de

desempenho no processo profissional e educacional do funcionário. O controle das atividades

de treinamento e desenvolvimento é realizado pela matriz em conjunto com as

Superintendências Regionais.

Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos: A empresa em estudo

(Superintendência Regional de Goiás) possui cerca de 365 funcionários e um departamento de

RH que é responsável por controlar e manter atualizados os dados cadastrais e os registros

funcionais dos empregados das áreas vinculadas, zelando pela sua guarda, manter o controle

do registro de frequência, escala de férias e licenças de qualquer natureza e cessão dos

empregados, executar e controlar as atividades relativas aos benefícios concedidos pela

Companhia entre outras.

A empresa tem uma carência no que se refere a ter um banco de dados de avaliação de

desempenho, pois atualmente mesmo constando no novo PCCS, não esta sendo aplicado

nenhuma avaliação de desempenho, dificultando também a visão da necessidade de

treinamento e desenvolvimento de pessoal. Outra carência que existe na empresa, é o arquivo

com o cadastro de pessoal que encontra-se desorganizado dificultando a atualização de dados

funcionais.

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A empresa ainda trabalha com os seguintes bancos de dados: cadastro de cargos,

cadastro de setores, cadastro de benefícios, cadastro de remuneração, dados sobre Segurança e

Medicina no trabalho, entre outros. Utilizados para abastecer os gerentes de informações que

os auxiliem no planejamento, organização, direção e controle das diversas áreas da

organização.

A CONAB, como empresa pública passa periodicamente por auditorias do Governo

Federal, que analisam o correto desempenho das atividades da organização, e elaboram um

relatório demonstrando as possíveis falhas e pontos a serem melhorados.

DIAGNOSTICANDO A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Por meio da aplicação do questionário (Apêndice 1), composto por 30 questões

aplicado no dia 24 de março de 2011, no Setor de Recursos Humanos, com a Encarregada de

Recursos Humanos, a Sra. Maria Aparecida Nascimento de Morais buscou-se a coleta de

dados para uma análise e diagnostico da Função de Recursos Humanos da organização.

O diagnóstico sob a perspectiva da Encarregada de Recursos Humanos

De acordo com a Encarregada de Recursos Humanos, a empresa pode ser

caracterizada como uma empresa nacional, tendo como negócio predominante o comércio e o

setor de maior atuação o Agronegócio. Possui em seu quadro de pessoal cerca de 365

funcionários, e destes 11 encontram-se envolvidos com o Departamento de Pessoal, onde o

cargo mais alto é o de Encarregado de Recursos Humanos.

Na organização existem pessoas trabalhando especificamente na função de Recursos

Humanos e, não existindo serviços terceirizados. O recrutamento e seleção de pessoal

acontece somente através de concursos público. O sistema utilizado de gestão de carreira é o

Plano de Carreira e os benefícios oferecidos aos funcionários são: Vale refeição/alimentação,

vale transporte, assistência medica/odontológica, clube esportivo, auxilio creche e auxílio-

educação.

Os dados revelam que a empresa possui valores alicerçados na idoneidade,

honestidade ética. No entanto, sente-se ameaçada com as trocas de governos, uma vez que se

alteram políticas, ações e projetos. Reforça que existem políticas de treinamento e

desenvolvimento de pessoal, bem como vários benefícios destinados aos funcionários,

conforme relato anterior. Menciona ainda, uma dificuldade que advém da idade avançada dos

colaboradores.

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O diagnóstico sob a perspectiva dos funcionários de Recursos Humanos

Aplicou-se um questionário com os funcionários, a fim de identificar as

oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos como forma de fundamentar o diagnóstico. O

questionário para coleta de dados é composto por 22 (vinte e duas) questões, com questões

objetivas e abertas o que oferece ao funcionário a opção de relatar e fundamentar sua opinião.

O universo desta pesquisa foi constituído pelos 365 funcionários que formam o quadro

de pessoal da empresa. Para determinação da amostra considerou os funcionários que estavam

presentes no dia (04/04/2011) e hora da aplicação (09h30min). A pesquisa abrangeu um total

de 52 funcionários. Portanto, o quantitativo da amostra representa 14,24% dos 365 constantes

no quadro de funcionários da Superintendência Regional de Goiás.

O objetivo da pesquisa foi devidamente explicado aos funcionários e os questionários

distribuídos por departamento. A seguir, estão descritas e analisadas as questões aplicadas no

questionário, dentro do contexto e ordem da pesquisa, em que se busca apresentar os

resultados obtidos.

A pesquisa revela que 70% dos funcionários trabalham na CONAB a mais de 20 anos,

22% entre 10 a 20 anos e 8% entre 1 a 3 anos. 64% são do sexo masculino e 36% do sexo

feminino. Ainda como perfil, 42% possuem 2º grau, 28% Curso Superior, 16 % Superior com

especialização e 14% curso técnico.

No que se refere à forma de recepção no processo de contratação:

Figura 1: Política de integração

Fonte: Acadêmica Flávia Montalvão Martins (2011)

Constatou-se que 56% dos funcionários não participaram de uma política de

integração ao serem admitidos, 36% participaram e 6% não responderam. Nota-se, portanto a

necessidade de criação de uma política de integração de novos funcionários.

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Ao ser contratado você recebeu algum tipo de treinamento?

Figura 2: Treinamento introdutório

Segundo a pesquisa, 53% dos funcionários receberam treinamento ao ingressarem na

empresa, desde orientações dos supervisores à cursos de capacitação e 47% não receberam.

Destes 53% que receberam treinamento, 95% consideraram o treinamento adequado a sua

função e apenas 5% não consideraram.

Você conhece as práticas e politicas de treinamento e desenvolvimento oferecidas pela

empresa?

Figura 3: Conhecimento dos treinamentos

A questão 6 aborda o conhecimento das praticas e politicas de treinamento e

desenvolvimento oferecidas pela organização, em que 83% afirmaram conhecer, 11% não

conhecem e 6% não responderam a questão. Percebe-se que os funcionários possuem aum

alto grau de conhecimento das práticas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

oferecidas pela organização.

Você participa juntamente com os gestores da elaboração das necessidades de

treinamento?

Figura 4: Necessidades de treinamento

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Com base na pesquisa, 69% dos funcionarios não participam juntamente com gestores

da elaboração das necessidades de treinamento, 28% afirmaram que participam e 3% não

responderam a questão. Nota-se a falta de participação dos funciorários na elaboração das

necessidades de treinamento, o que pode gerar desmotivação para participar dos treinamentos

oferecidos.

Quais as atividades de treinamento você realizou ou esta realizando nos últimos meses?

Segundo a análise, 67% dos funcionarios afirmaram participar ou ter participado de

atividades de treinamento, como cursos, palestras e congressos nos ultimos meses e 33%

afirmaram não participar. Observa-se que os funcionários que não participam das atividades

não se sentem motivados pela empresa a participar.

Quais os benefícios concedidos pela empresa?

Percebe-se com a pesquisa que 62% não conhecem totalmente os benefícios

concedidos pela organização à seus colaboradores, enfatizando a necessidade de maior

divulgação destes.

Quanto a ginástica laboral (um dos benefícios concedidos pela empresa), você participa

regularmente?

Figura 5: Participação na Ginástica Laboral

Observa-se que 39% dos funcionarios não participam das aulas de ginastica laboral

regularmente, 39% as vezes participam e 22% não participam. Percebe-se a taxa expressiva de

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funcionários que não participam ou somente as vezes, indicando que deve-se incentivar e

instruir os funcionários da importância da prática para qualidade de vida profissional e

pessoal.

Como considera seu ambiente de trabalho?

Figura 6: Ambiente de trabalho

O ambiente de trabalho foi considerado por 61% dos funcionários como bom, 33%

como ótimo e 6% como regular. Demonstra que o ambiente interno satisfaz os funcionários.

Como considera sua relação com a chefia/supervisor?

Figura 7: Relação com a chefia/supervisor

Quanto a relação com a chefia/supervisor, 50% consideraram otima, 47% boa e 3%

regular, e ninguem respondeu ruim, o que mostra uma relação de confiança e respeito entre

lideres e liderados.

Você tem a oportunidade de dar sugestões/inovações na prática do cotidiano do

trabalho?

Figura 8: Sugestões de melhorias

O gráfico mostra que 69% consideram ter oportunidade de apresentar

sugestões/inovações na prática do cotidiano de trabalho, porém destes, poucos conseguiram

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citar exemplos de sugestões já apresentadas, 28 % afirmaram não ter oportunidade e 3% não

responderam a questão. Nota-se que a empresa esta aberta a novas sugestões/inovações, no

entanto, os funcionários não estão motivados a participar desse processo.

A organização utiliza algum método de avaliação de desempenho?

Figura 9: Avaliação de desempenho

Quanto à avaliação de desempenho, 75% dos funcionários afirmaram não conhecer

nenhum método de avaliação na empresa, 14 % responderam que existe, porém não souberam

especificar qual o método utilizado e 11% não responderam a questão. O resultado deve-se a

transição do Plano de Cargos e Salários, em que alguns funcionários já o aderiram e outros

não. O novo plano de cargos e salários prevê a avaliação de desempenho por Competências.

Qual a sua opinião sobre a Higiene na empresa?

Figura 10: Higiene na empresa

Percebe-se que 64% dos funcionários consideram boa a higiene na empresa, 25%

regular, 8% ótima e apenas 3% ruim.

Quanto ao banco de Dados de Recursos Humanos (documentos pessoais, certificados,

históricos) você tem acesso aos dados com facilidade e rapidez?

Figura 11: Banco de dados de RH

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Verifica-se que 44% dos funcionários afirmaram ter acesso aos banco de dados com

facilidade e rapidez, 39% as vezes, 11% afirmaram não ter acesso fácil e rápido e 6% não

responderam a questão. Nota-se que a soma dos que responderam (não) com os que

responderam (as vezes) totaliza 50%, uma taxa expressiva que demonstra a necessidade de

melhora no sistema de banco de dados da organização.

A empresa oferece oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional, como

mudança de cargo?

Figura 12: Crescimento profissional

Quanto ao crescimento profissional, 59% dos colaboradores afirmaram não ter

oportunidade, 33% consideram existir, sendo através de concurso e 8% não responderam.

Atualmente, o trabalho que você executa tem a ver com sua formação?

Figura 13: Formação x Atividades desenvolvidas

A pesquisa revela que 59% dos funcionários executam trabalhos ligados a sua

formação, 19% possuem formação além das atividades que exerce, 19% não sabem ou não

responderam a questão e 3% possuem formação insuficiente para as atividades exercidas.

Análise dos dados

Os resultados obtidos indicam que no olhar da gestão, a área de RH torna se

importante na medida que oferece a seus colaboradores a oportunidade de crescimento e

desenvolvimento pessoal e profissional e estes contribuem para o alcance dos objetivos da

organização. Para isso a empresa oferece a seus colaboradores vários benefícios,

treinamentos, boa qualidade de vida no trabalho, enfim, investe no crecimento de seus

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colaboradores. Porém, sua fragilidade é sentida, nas trocas de governo pois o sentimento de

insegurança e dificuldade de aceitação de mudanças é bastante frequente. Outra difículdade é

pecebida ao análisar a idade dos funcionários, pois encontram-se bastante avançadas.

Os resultados demonstram que os funcionários pesquisados são do sexo masculino

(64%); 42% possuem curso de segundo grau; 70% trabalham na CONAB a mais de 20 anos;

56% não passaram por um processo de recepção/integração no momento da contratação; 57%

não receberam treinamento ao ser admitido; 83% conhecem as práticas e políticas de

treinamento e desenvolvimento oferecidas pela empresa ao funcionários. Os funcionários

responderam que não participam do processo de elaboração das necessidades de treinamento

juntamento com supervisores/chefias (69%); a participação em treinamentos nos ultimos

meses é de 67% dos funcionários. 62% não conhecem totalmento os beneficios oferecidos

pela organização; 39% não participação nas aulas de ginástica laboral; O ambiente de trabalho

é considerado bom (61%) e a relação com a chefia também (50%); possuem a oportunidade

de dar sugestões/inovações na pratica do cotidiano do trabaho (69%), a organização não

utiliza método de avaliação de desmpenho (74%); a Higiene na empresa é considerada boa

(64%). Possuem acesso ao banco de dados com facilidade e rapidez (44%); a empresa não

oferece oportunidade de crescimento profissional (59%); executam trabalhos relacionados a

sua formação (59%).

Diante dos dados, algumas análises se fazem necessarias como reflexão: no processo

de admissão de funcionários, percebe-se uma carência no que diz respeito à recepção e

treinamento dos novos colaboradores. Faz-se necessário a implatação de uma política de

integração em que será apresentado aos novos funcionários as filosofias, culturas, normas,

direitos e deveres, equipes de trabalho e layout da organização, pois funcionários conscientes

produzem com mais qualidade, agilidade e motivação. Posteriormente, é importante realizar

um treinamento introdutório de acordo com a área de atuação, treinamento este de

fundamental importância para o desenvolvimento do novo funcionário.

A participação na elaboração das necessidades de treinamento é outro ponto que

prescisa ser analisado, pois a baixa participação nesse processo (69%) pode estar ocasionando

a falta de participação nos treinamentos oferecidos nos últimos meses (33%).

Constatou-se que a organização oferece inúmeros benefícios a seus colaboradores

porém, 67% não conhecem totalmente esses benefícios o que revela a necessidade de práticas

informativas como palestras para conhecimento interno da instituição.

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Um dos benfícios concedidos e que possui um índice baixo de participação, com

apenas 22%, é a ginática laboral, Vericou-se que os funcionários não conhecem sua

importância e seus benefícios para uma boa qualidade de vida profissional e pessoal. Propoe-

se a realização de uma palestra explicativa, para que os servidores possam ter consciência da

necessidade de participação nas aulas.

Pode-se observar como ponto positivo o fato dos servidores se identificarem com o

trabalho que realizam, pois desempenham atividades relacionadas com sua formação.

Consideram o ambiente interno satisfatório, uma boa relação com a chefia/supervisor.

Cabe aqui o destaque para a falta de motivação dos colaboradores em participar, com

sugestões ou inovações para o setor.

O banco de dados, também merece ser mencionado, pois apesar da maioria dos

funcionários afirmarem que possuem acesso a dados com facilidade e rapidez, o índice que

respondeu (as vezes) somado aos que (não) tem acesso é alto (50%) o que indica necessidade

de melhora. Propõe-se a organização dos arquivos, através de armários numerados e

padronização alfabética.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações atualmente estão cada vez mais percebendo o real valor do capital

humano, sendo que a valorização dos mesmos passa por um processo de crescimento

inigualável. Uma boa gestão de Recursos Humanos é imprescindível para o sucesso e fator

preponderante para a sobrevivência de uma organização, seja ela púbica ou privada.

Durante o estudo, verificou-se que a CONAB, é bastante focada na qualidade de vida e

no desenvolvimento de seus colaboradores, porém os mesmos encontram-se desmotivados a

realizar treinamentos, participar de ginásticas laborais e muitos não conhecem todos os

benefícios que a empresa oferece, dificultando o bom desempenho do SEREH (Setor de

Recursos Humanos).

Esse estudo deve despertar para que se incrementem procedimentos educativos que

ajudem a aumentar a motivação e a satisfação no âmbito do trabalho. Pressupõe-se que este

estudo, também, poderá ser útil a outras áreas da empresa, melhorando a eficiência e eficácia

dos resultados.

Esta pesquisa não termina, faz-se necessário a continuidade dos estudos, de novas

pesquisas tendo em vista a necessidade de profissionalização do serviço público através de

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uma política de pessoal que se prime pela busca da excelência das pessoas no desempenho de

suas funções.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.

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em 10 de maio de 2011.