Comparativo PMBOK · Prof. Gilberto Porto email: [email protected] Nova área • A...

Prof. Gilberto Porto email: [email protected]

Comparativo PMBOK


Nova área

•  A mudança mais impactante foi a criação da 10a área de conhecimento: o “Gerenciamento de Partes Interessadas” com 4 (quatro) processos: –  Identificar as partes interessadas –  Planejar o gerenciamento das partes interessadas, –  Gerenciar o envolvimento das partes interessadas –  Controlar o envolvimento das partes interessadas”.

n  Dois destes processos são novos e os outros dois foram remanejados da área de Gerenciamento das comunicações do projeto


Novos processos

•  Planejar o gerenciamento do escopo: cria o plano de gerenciamento de escopo que documenta como o escopo do projeto será definido, validado e controlado.

•  Planejar gerenciamento do cronograma: estabelece políticas, procedimentos e documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento e execução do cronograma do projeto.


Novos processos

•  Planejar gerenciamento de custo: políticas, procedimentos e documentação para o planejamento, gerenciamento e controle do custo.

•  Controlar as comunicações: monitoramento e controle das comunicações durante o ciclo de vida do projeto para garantir que as necessidades de informações das partes interessadas sejam atendidas.


Novos processos

•  Planejar gerenciamento das partes interessadas: desenvolvimento de estratégias de gestão para efetivamente envolver as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto

•  Controlar o gerenciamento das partes interessadas: monitoramento dos relacionamentos entre as partes interessadas no projeto e estratégias de ajuste e planos para envolver as partes interessadas


Comparativo


Exercícios

CESPE 2014: TJ-CE De acordo com o PMBOK (5.ª edição), o processo de análise qualitativa de risco tem por objetivo. a) identificar novos riscos e assegurar a execução dos planos b) analisar os riscos a partir de técnicas numéricas. c) tratar os riscos que não podem ser quantificados. d) priorizar o tratamento dos riscos identificados. e) eliminar riscos qualitativamente


Exercícios

CESPE 2014: TJ-CE Para a estimativa de custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho do projeto, dentro do processo estimar custos do PMBOK (5.ª edição), utiliza-se : a) a estimativa top down. b) a estimativa de três pontos. c) a estimativa por pontos de função. d) o modelo paramétrico. e) a estimativa bottom up.


Exercícios

CESPE 2014: TJ-CE Com base no disposto no PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide), 5.ª edição, julgue os itens que se seguem. Os projetos e programas de um portfólio devem ser agrupados a fim de propiciar o alcance dos objetivos estratégicos da organização, por isso, devem estar, necessariamente, diretamente relacionados. Certo Errado


Implementação de processos: Gestão de processos


Visão funcional da organização Visão por processos da organização

O que é um processo?


Diferenças

• Harmonização das inter-relações entre as áreas

• Comunicação oportuna

• Autoridade para quem age

• Fluxo de processos compatível com as necessidades dos clientes

• Ciclos de processos menores e integrados

• Eliminação de processos que não agregam valor

• Pessoas realizando processos de forma estruturada

•  Forte viés hierárquico/ funcional

•  Ausência do fluxo integrado

•  Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”)

•  Permite “zonas cinzentas” na relação inter-funcional

•  Pouca, ou nenhuma, orientação ao cliente

•  Tempos de ciclos de processos muito longos

•  Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”

•  Existência de processos inúteis, sem serem questionados

16

A estrutura funcional tem limitações

Ela não atende às necessidades das organizações de ...


A visão por processos e a estrutura organizacional

17

•  A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional

Diretoria 3

Gerência 5 Gerência 1

Diretoria 1

Presidência

Diretoria 2

Gerência 2 Gerência 4 Gerência 3

Estrutura Organizacional

Processos de Negócio

Zonas de Conflitos


Processos

Classificação dos Processos

Sub-Processos

Atividades

FORNECEDOR EMPRESA MERCADO insumos produtos/serviços

MACROPROCESSO


MACROPROCESSO Grandes conjuntos de a.vidades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos obje.vos de suas unidades organizacionais.

PROCESSO Seqüência de a.vidades que recebe entradas, agrega-‐lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.

SUBPROCESSO Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e a.vidades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização

Classificação dos Processos


Cadeia de valor

l  A Cadeia de Valor mostra as entradas e saídas que estão conectadas às áreas internas e en.dades externas à organização.

l  É especialmente ú.l iden.ficar: ¢  Conexões entre processos e entre

processos e en.dades externas; ¢  Produtos e serviços gerados tanto

pelos processos como pela organização;

¢  Processos de fornecedores e clientes (internos e externos);

¢  Fronteiras dos processos (Limites); ¢  Vínculos ineficientes;

SUPRIR

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

P&D MERCADO P&D PRODUTO P&D PROCESSO

RANDON PARTICI-PAÇÕES

DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS

PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO

CLIENTES

PESQUISAS COTAÇÕESESPECIFICAÇÕES

DE PRODUTO

VENDER ENTRE-GAR

ASSIS-TIR

COMPRA DE PEÇAS

INSUMOS

PRODUTOS E PEÇAS

MRP/ORDENS

CO

TAÇÕ

ES ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS

PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA

PROJETO DE PRODUTO

ROTEIROS DE FABRICAÇÃO

COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS

PEÇAS

GARANTIAS FORNECEDOR

CLIENTESPRODUTO ACABADO

DISTRI-BUIDORES

TREIN

AM

EN

TO

PEÇAS

GARAN

TIA

S

DISTRI-BUIDORES

CO

TAÇÕ

ES/P

ED

IDO

S/

CAP/P

EÇAS

FORNECE-DORES

ORDEM DE COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS

FORNECEDOR PESSOAS FINANÇAS INFORMAÇÃO

SERVIÇ

OS

DIRETRIZES, METAS ANUAIS

GARANTIAS NF

PRODU-ZIR


Cadeia de Valor

Arranjos produtivoslocais

Mapa de Relacionamento Serviço Florestal BrasileiroOrganismos

Internacionais

TIAssessoriaJurídica

BRecursos

SISNAMA

Fiscalização E2

Concessões Florestais

LicitaçãoElaboração PAOF Gestão de Contratos

Manejo Florestal Comunitário

Apoio ao manejo florestal comunitário

Mapeamento decomunidades

residentes em FP

InventárioNacional

Informações Florestais

SetorFlorestal

PortalFlorestal

ServiçoFlorestal

B

Entidades auditoras

CAuditoria de contratos C

Organizações de base

F

F

INCRA

SPU

Sociedade

AssessoriaInternacional

Apoio aColegiados

Assessoria Comunicação

Universidade, EMBRAPA, FAP, CIRAD

MMA

F

ICMBio

Gestão UC’s D

D

E2

Consultores

AEstudos

A

E1

G

G

H

H

F

G

ONG’s

K

K

FUNAI

L

L

Demandas

Informação

D

JApoio e Informação

E1

Conselho Consultivo

FNDF M

M

Orientações

Informação

I

A

Demandas

Informação

Pesquisa

E1Informação Apoio

I

AE1

G

H

J

L

AssessoriaEstratégica (Gabinete)

B

Setor Produtivo

Comunidades Locais

Organizações de base

ONG’s

Universidade

Entes Federados

Associações Empresariais

Organismos Internacionais

Desenvolvimentosustentável

das áreas deconcessão

Desenvolvimento socioeconomico de

comunidades através do

manejo florestal

Criação e disseminação de conhecimentos

Consolidação e disponibilização de informações

florestais

Ouvidoria Coordenaçãodas UR’s

Caracterização tecnológica

Desenv. TecnológicoCadeias Produtivas

Capacitação em manejo florestal

Pesquisa e DesenvolvimentoAporte de Recursos

Captação(recursos e projetos)

Apoio a projetos

Apoio à gestão florestalnos Estados

Gestão florestal em FLONAS

Fomento à atividade florestal sustentável

Finanças e Orçamento RH Logística

Delimitação Identificação Demarcação

Sistema Nacional de Informações Florestais Cadastro das Florestas Públicas ICMBio

SISNAMA

IBAMA

Conciliar uso e

conservação das florestas, valorizando-as em benefício

das gerações presentes e futuras

Gestão de florestas públicas

Construção de conhecimentos

Desenvolvimento de capacidades

Oferta de serviços especializados

Monitoramento das políticas de gestão de florestas públicas

Auditorias florestais

Gestão de Florestas Públicas

Monitoramento deContratos

Proteção de florestas públicas

e combate a ilegalidades

iINMETRO

J

K


Tipos de Processos

Processos finalísticos

Processos de apoio

• São ligados à essência do funcionamento da organização; • São apoiados por outros processos internos; • Resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente externo.

• São centrados na organização; • Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização; • Garantem o suporte adequado aos processos finalísticos.


Identificação de Processos

Ordem Processos Tipo Selecionado

1.

2.

3.

4.

Processo de produção

Processo de Aquisição de materiais

Processo de Gestão Patrimonial

Processo de Gestão Financeira

Finalístico

De Apoio

De Apoio

De Apoio

Seção Data Elaborado

X

X

X

X

Tipos de Processos


Análise e Melhoria de Processos

OBJETIVOS • Apresentar uma metodologia para Análise e Melhoria de Processos (AMP). • Propiciar às organizações, condições de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a obtenção de uma consistente garantia da qualidade.


Análise e Melhoria de processos


Selecionar Processos

Critérios a observar para a seleção dos processos: •  impacto no cliente externo; • potencial para a obtenção de benefícios

financeiros, ou a redução de custos para a organização;

• grau de integração com o direcionamento estratégico;

•  impacto na imagem externa, etc.


Análise do Processo

Mapear o Processo Atual (AS IS)

•  Fluxo do trabalho (Diagramas)


O Mapa de Processo


FLUXO-CRONOGRAMAS

Processo XYZ

Áreas

Tempo

A

B

C

D

4 8 20 22 24 26 30 horas

Início

Fim

PROBLEMAS


Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco

31

Setor

Financeiro

Serviços (Talões, Cartões)

Poupança

Pessoa Física

Gerência

Geral

Pessoa Jurídica

Setor de Cobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa

Caixas

Setor Cadastro

Auto - Serviços

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo


FLUXOGRAMA FÍSICO

32

Direção

Suprimentos

RH

Gerência Produção

Finanças

Recepção

Vendas

ESCRITÓRIOS

Almoxarifado

Supervisão Produção PCP

FÁBRICA

M1

Montagem

M2 M3 M4

M5 M5 M5 M6 M6

20

Fornecedor Cliente 1

2 18

14

12

4

7

20

23 13

24

21

16 17


Identificar Problemas

¨  Sob a ótica da gestão pela excelência, problema é quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo, não foi ou não será alcançado.

¨  A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se a partir de um problema, identificar qual o processo da organização que é responsável pelo seu aparecimento e tratar este processo.

¨  A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo é preciso avaliar se o cliente está satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe.


Métodos para Identificação de Problema

• Pesquisas / inspeções / entrevistas; • Monitoração das reclamações dos clientes; • Percepção dos servidores nos contatos

com o clientes; • Benchmarking.


Benchmarking

•  Benchmarking: consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior.

•  Benchmark competitivo – entre empresas do mesmo segmento de mercado

•  Benchmark não competitivo – entre empresas de diferentes segmentos

•  Benchmark interno – dentro da mesma empresa. Ex. Diferentes setores, regionais, filiais, etc.


Priorizar Problemas

Ferramentas:

• Folha de verificação • Diagrama de Pareto • Matriz GUT • Pesquisa de opinião • Votação múltipla, etc.


Lista de Verificação

Organização Folha de Verificação

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Atraso na liberação de crédito Total

Atraso na liberação de recursos financeiros III - II 5

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III - II III - II 10

Especificações de materiais imprecisas III - II II - III I - IIII 15

Atraso na liberação de crédito III - II II - III IIII - I IIII - I 20


Organização Distribuição de Freqüência

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Freqüência Freqüência Acumulada

% simples

% acumulada

Atraso na liberação de créditos 20 20 40% 40%

Especificações imprecisas de materiais 15 35 30% 70%

Baixo interesse dos fornecedores nas

licitações 10 45 20% 90%

Atraso na liberação de recursos financeiros 5 5 10% 100%

Total 50 - 100%

Lista de Verificação


Pareto

•  É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.


Pareto

80% das causas

20% das causas

80% Dos efeitos

20% dos efeitos

CAUSAS EFEITOS

Poucas causas significativas

Muitas causas insignificantes


Curva ABC

10%

30%

50%

70%

90% 100%

80%

60%

40%

20%

60%

80%

95%

100%

20% 15% 5%

Mão-de-obra Método Materiais Máquinas

Tipos de causas

Problemas

A B C

Segmento A = 80% Prioridades de solução


Matriz GUT

Pontos G

Gravidade U

Urgência T

Tendência

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessár ia uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato

4 Muito Graves Com alguma urgência

Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo possível

Vai piorar a médio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar


Matriz GUT

Organização: ............. Matriz GUT

Elaborado por: ...... Data: 12/06/2007

Processo: Processo de Compras

Problemas G U T Total Priorização

Atraso na liberação de créditos

4 4 4 64 1

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações

4 4 3 48 2

Atraso na liberação de recursos financeiros

4 4 3 48 3

Especificações de materiais imprecisas

4 3 1 12 4


Diagrama Espinha de Peixe

Erros na produção

Matéria prima Mão-de-obra Método

Medida Meio-Ambiente Máquina

Qualificação

Defeito


Votação Multipla

Organização Matriz de Priorização de Causas

Elaborado por: Data: 12/07/2007 Processo: Processo de compras

Problemas: Processo de licitação demorado

Causas Identificadas Votação dada pelos integrantes do grupo do AMP

1 2 3 4 5

Total Priorização

Pessoal encarregado pelo processo não qualificado Atraso na liberação de crédito Falta de infra-estrutura para a comissão de licitação

5 4 3

4 4 4

5 5 4

5 4 3

5 4 3

24 21 17

1 2 3


Identificar as causas dos Problemas

Ferramentas:

• Diagrama de Árvore • Diagrama Espinha de Peixe • 5 Por Quês


Árvore de decisão

Situação Cenários/Alternativas Resultados

Como Crescer?

Comprando Empresa A

Comprando Empresa B

Comprando as2 Empresas

Vendas: 5% - 10%

Eficiência: 2% - 4%

Vendas: 5% - 20%


Vendas: 5% - 15%



Diagrama Espinha de Peixe

Erros na produção

Matéria prima Mão-de-obra Método

Medida Meio-Ambiente Máquina

Qualificação

Defeito


Alternativas de Solução

¨ eliminação de duplicação; ¨ avaliação do valor agregado; ¨ simplificação; ¨ redução tempo do ciclo do processo; ¨ tornar os processos à prova de erros; ¨ padronização; ¨ parceria com fornecedores; ¨ questionamento do processo; e ¨ automação e mecanização.


Alternativas de Solução

Ferramentas Utilizadas

¨ Brainstorming, ¨ Brainwriting, ¨ Pesquisa de opinião, ¨ Benchmarking “As alternativas devem ser executáveis, simples, fáceis

de implementar e de serem mantidas.”


Brainstorming x Brainwriting

•  Brainstorming: tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados


Brainstorming x Brainwriting

•  Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos tradicionais.

•  Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente.

•  Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.

•  Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.


Desenvolvimento de propostas de melhoria e redesenho de processos

¨ Para isso, são elaborados mapas de processos sob a ótica de diferentes soluções propostas

¨ As simulações são analisadas e escolhidas de acordo com a sua viabilidade e impactos nos resultados

¨ É importante ressaltar que existe a necessidade de atrelar a responsabilidade pela gestão do processo a alguém, seja um gestor ou uma unidade implementadora. Essa definição deve ser contemplada no momento do redesenho dos processos, de forma a promover o comprometimento dos atores envolvidos no processo


Desenvolvimento de propostas de melhoria (TO BE)


Reengenharia

Para Hammer e Champy:

“Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

Por que? •  A concorrência e a necessidade de qualidade; •  A velocidade das mudanças; •  A necessidade de redução de custos


Reengenharia

Fase 1

Posicionamento para a mudança

Fase 2

Identificação dos processos existentes

Fase 3

Recriação dos processos

Fase 4

Transição para o novo sistema

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4


Reengenharia

Por que falhou? Para Hammer: 1) Esquecimento que o “processo” é

a principal preocupação em reengenharia; e

2) Pouca disposição para aceitar a idéia de que a reengenharia implica novo tipo de pessoa e, especialmente, novo tipo de gestor.


Implementação da gestão de processos

• A última etapa da metodologia abrange: –  o planejamento e implementação das

soluções propostas –  a capacitação das pessoas envolvidas de

acordo com as atribuições e resultados a serem alcançados

–  a gestão da mudança e implementação do processo de melhoria contínua


Método 5W2H

•  Ferramenta para elaborar plano de ação baseada: – What – Oque deve ser feito? – When – Quando deve ser feito? – Where – Onde deve ser feito? – Why – Por que deve ser feito? – Who – Quem deve fazer? – How much – Quanto custa? – How? Como deve ser feito?


Ciclo PDCA

•  É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.

•  Constitui-se na razão do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.


A (Action)

P (Plan)

D (Do)

C (Check)

Agir adequadamente (ações corretivas)

Definir as metas

Definir os métodos que

permitam atingir as metas propostas

Educar e treinar

Executar a tarefa

Verificar os resultados da tarefa executada

Ciclo PDCA


•  É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).

•  As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos).

•  Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme).

Carta de controle


Limite sup. de especificação Limite sup. de controle Média Limite inf. de controle Limite inf. de especificação

Carta de controle


Kaizen

•  Filosofia de Melhoria continua do programa de qualidade total (TQM)

•  É baseada no principio de que a cada dia é possível promover melhorias incrementais

•  Para ser implementada precisa disseminar o conceito de qualidade e a busca pela redução do desperdício, erros e problemas

•  Associada a cultura japonesa


Kaizen

•  ´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!

•  Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. .


Exercícios

Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: DEPEN Prova: Agente Penitenciário Federal - Área 1 A gestão de processos, tanto na administração pública quanto na privada, sustenta-se em conceitos fundamentais a partir dos quais se extraem os elementos de um processo. Acerca desse assunto, julgue o item que se segue. A parte referente a atividades é a de menor nível de complexidade entre as que compõem um mapeamento de processo. Certo Errado


Exercícios Prova: CESPE - 2012 - TJ-RR - Auxiliar Administrativo Em uma organização, é possível a obtenção da visão interativa de diversas partes e pessoas por meio do processo, uma vez que ele permeia vários setores da organização. Certo Errado Na visão de processo, os fornecedores são necessariamente pessoas ou órgãos externos à organização. Certo Errado Em um cartório de tribunal, a limpeza das instalações é classificada como processo de apoio. Certo Errado


Exercícios

ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Prova 2 Sobre o tema "gerenciamento de processos", é correto afirmar que: a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.


Exercícios Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 1 Um analista de processo de negócio realizou a modelagem de alguns processos de uma instituição financeira. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - O modelo AS-IS representa o estado atual do processo. II - O modelo TO-BE representa o estado desejado do processo. III - A modelagem é utilizada também para auxiliar as organizações a compreenderem seu próprio negócio, permitindo a identificação de problemas e melhorias. Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e II, apenas. e) I, II e III


Exercícios

ESAF 2014: Mtur Na organização voltada para processos, a gestão tem características especí?cas. Analise as as afirmativas abaixo e selecione a opção incorreta. a) Na organização voltada a processos, existe o objetivo de otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade. b) Na organização voltada a processos, os processos são melhorados em busca de maior eficiência, velocidade ou qualquer outro objetivo de desempenho. c) Na organização voltada a processos, existe uma estrutura que privilegia áreas funcionais e as trata como funções permanentes não integradas. d) Na organização voltada a processos, os processos cruzam fronteiras funcionais provocando a horizontalização em detrimento da verticalização da cadeia de comando. e) Na organização voltada a processos, permite-se que as funções trabalhem de forma coordenada, aumentando a e?ciência de longo prazo.


Exercícios Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior A modelagem de processo AS-IS gera uma série de benefícios para a organização. Um benefício adicional de se realizar a modelagem TO-BE é a) construir uma cultura de compartilhamento do entendimento comum da organização. b) construir uma memória de funcionamento da organização. c) analisar algum aspecto da organização (por exemplo: econômico, organizacional). d) adotar um modelo a ser utilizado para controlar e monitorar as operações da organização. e) incorporar soluções para os problemas da situação atual, oportunizando melhorias de processos.


Exercícios

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 Um macroprocesso engloba vários outros processos capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários. Esses processos podem ser classificados como finalísticos, de apoio ou de gerenciamento. Certo Errado Cada processo está restrito a um departamento da organização ao qual está vinculado. Certo Errado O valor do produto ou serviço desenvolvido por uma organização é por ela fixado, já que é ela que realiza os processos. Certo Errado Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos clientes. Certo Errado


Exercícios

ESAF 2009: ANA A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta. a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos. e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos.


Exercícios

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 O mapeamento dos processos deve ser detalhado até o nível estratégico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreensão e a obtenção satisfatória de produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos. Certo Errado O mapeamento de processos envolve a identificação e a visualização dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que são fornecedor, entrada, saída e cliente. Certo Errado Uma boa gestão organizacional depende de um perfeito e contínuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a estratégia. Certo Errado


Exercícios

ESAF 2010: CVM Sobre descrição de processos produtivos, é correto afirmar: a) “processo finalístico” é aquele que caracteriza a atuação da organização e é apoiado por outros processos internos. b) “macroprocesso” é o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou mais departamentos. c) “subprocesso” é o conjunto de processos fundamentais, críticos para o cumprimento da Missão, que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes. d) “atividade” é um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento ou por uma pessoa. e) “processo” é um conjunto de documentos que registram as decisões e os passos da burocracia para a consecução de ações organizacionais.


Exercícios

Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO Sem a tecnologia de informação é impossível a implementação da gestão de processos. Certo Errado Essa modalidade de gestão não elimina o departamento propriamente dito, mas requer uma visão global de gestão dos serviços e processos. Certo Errado Um processo pode ser aprimorado pela redução do número de etapas que o compõem ou de recursos que utiliza. Certo Errado


Exercícios

Prova: CESPE - 2008 - STF - Técnico Judiciário - Área Administrativa Os macroprocessos, processos e subprocessos são atividades e(ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles. Certo Errado Prova: CESPE - 2011 - BRB - Analista de Tecnologia da Informação Os principais processos de negócio de uma instituição seguem normalmente uma estrutura interfuncional e horizontal, de forma transversal à estrutura vertical típica das organizações funcionalmente estruturadas. Certo Errado


Exercícios

Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: TRT - 8ª Região (PA e AP)Prova: Analista Judiciário - Área Judiciária Com relação ao ciclo PDCA (plan, do, check, act), assinale a opção correta. a) Na primeira etapa do ciclo PDCA, devem ser estabelecidos os objetivos e as metas, de modo que haja a definição de ações e métodos a serem empregados para que os objetivos sejam alcançados. b) Uma vez detectada ineficiência dos padrões adotados na etapa executar (do), nenhuma ação corretiva poderá ser realizada, devendo- se retornar à fase inicial c) O ciclo PDCA não engloba a avaliação de processos e resultados, não prevê, portanto, a comparação entre os resultados e o que foi planejado. d) O ciclo PDCA é um método prescritivo e sistemático para o desenvolvimento de processos de melhoria de uso restrito às pequenas organizações. e) A etapa executar (do) abrange ações relativas à mensuração do desempenho de processos, bem como ao aprimoramento das correções e à definição dos planos de ação para melhoramento da qualidade, eficiência e eficácia.


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Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: TCE-RO Prova: Agente Administrativo O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contínua da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback relativo às atividades desenvolvidas.

Certo Errado

Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: MPU Prova: Técnico Administrativo No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act. Entre os fundamentos do modelo de excelência gerencial inclui-se a compreensão das relações de interdependência entre os diversos componentes da organização, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de auxílio para o aprimoramento contínuo desse modelo. CERTO ERRADO


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Ano: 2013Banca: CESPE Órgão: MPU Prova: Técnico Administrativo No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.

Entre os fundamentos do modelo de excelência gerencial inclui-se a compreensão das relações de interdependência entre os diversos componentes da organização, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de auxílio para o aprimoramento contínuo desse modelo. Certo Errado


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Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: ANAC Prova: Analista Administrativo - Área 2 Com relação a estrutura e estratégia organizacional, julgue os itens subsequentes. Embora seja uma ferramenta utilizada pelo núcleo estratégico das organizações, o PDCA não é recomendável para os gerentes de linha. Certo Errado Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento e a avaliação da periodicidade dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ação (act) e, finalmente, para a execução (do). Certo Errado


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Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: PRF Prova: Técnico em Assuntos Educacionais O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferramenta originada na escola da qualidade, é utilizado como modelo de planejamento e implementação de soluções de aprimoramento contínuo em qualquer área.

Certo Errado Ano: 2009Banca: CESPEÓrgão: ANATELProva: Analista Administrativo A expressão benchmarking pode ser definida como a reformulação da maneira de condução dos negócios de uma organização. Certo Errado


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Ano: 2012 Banca: CESPE Órgão: ANCINE Prova: Técnico Administrativo O P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e estudar os resultados gerados pelos processos.

Certo Errado Ano: 2011 Banca: CESPE Órgão: EBC Prova: Analista – Administração A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta da qualidade que não sugere retroalimentação do sistema utilizado para aprimorar a gestão de desempenho de uma organização.

Certo Errado


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Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: TJ-CE Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa Benchmarking e reengenharia são técnicas utilizadas para a melhoria de processos nas organizações. Com relação a essas técnicas, assinale a opção correta. a) Ao se realizar benchmarking, devem-se desenvolver as diretrizes com base nas expectativas da organização, não se realizando comparação desta com outras organizações. b) Os passos para implementação da melhoria de processos são os seguintes: identificar necessidades, mapear e modificar o processo atual e buscar alternativas em organizações de sucesso. c) Benchmarking refere-se ao redesenho de processos já estruturados na organização com vistas à promoção de melhoria. d) A reengenharia consiste em uma técnica de larga aceitação nos estudos organizacionais, dada a efetividade de seus resultados. e) O redesenho de um processo requer a eliminação do processo original e o início de um processo inteiramente novo.


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Ano: 2008 Banca: CESPE Órgão: FUB Prova: Administrador Com o objetivo de verificar as causas geradoras da alta evasão de determinado curso de graduação, pode-se utilizar o diagrama de Ishikawa. Certo Errado Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: ICMBIO Prova: Técnico Administrativo Com relação às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue os itens que se seguem. O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores. Certo Errado


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Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: TC-DF Prova: Analista de Administração Pública – Serviços Acerca da gestão de qualidade e do modelo de excelência gerencial,julgue o item subsequente. Caso se pretenda descrever graficamente os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas no âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da qualidade denominada diagrama de Pareto. Certo Errado


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Ano: 2011 Banca: CESPE Órgão: AL-CE Prova: Analista Legislativo O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos problemas eventualmente identificados na organização.

Certo Errado Ano: 2011Banca: CESPE Órgão: EBC Prova: Analista – Administração Um processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedência, assim como ocorre com o processo de melhoria contínua. Certo Errado


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Ano: 2011 Banca: CESPE Órgão: Correios Prova: Analista de Correios – Administrador Entre os objetivos da reengenharia organizacional, destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e velocidade dos processos organizacionais.

Certo Errado Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: INCA Prova: Analista em C&T Júnior - Gestão Pública No que concerne à gestão da qualidade, julgue o próximo item. O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa, busca, a partir de uma análise gráfica, mostrar as relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares.

Certo Errado


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Ano: 2010 Banca: CESPE Órgão: Banco da Amazônia Prova: Técnico Científico – Administração Ao se analisar os processos de uma organização que pretende realizar a reengenharia, não se adotam mudanças incrementais; outrossim, é preciso aplicar uma mudança radical, partindo-se do zero. Certo Errado

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