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COMPETÊNCIAS COMO BASE DA CONSTRUÇÃO DE PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO Helena Tonet Sonia Maria Goulart Gonçalves

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COMPETÊNCIAS COMO BASE DA CONSTRUÇÃO DE

PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO

Helena Tonet Sonia Maria Goulart Gonçalves

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II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 26: Desenvolvimento de competências: experiência na administração pública federal

COMPETÊNCIAS COMO BASE DA CONSTRUÇÃO DE PROGRAMAS DE

CAPACITAÇÃO

Helena Tonet Sonia Maria Goulart Gonçalves

RESUMO Em ambientes marcados por constantes transformações, o desenvolvimento de competências gerenciais é fator de efetividade de qualquer organização. As mudanças nas formas de agir das empresas impõem necessariamente mudanças nos quadros gerenciais. O mercado exige profissionais orientados para resultados, preocupados com trabalho em equipe, capazes de adotar ações flexíveis, de negociar com metodologias avançadas e de tomar iniciativa. O gerente deverá estar apto a compreender os desafios que a organização enfrenta e a identificar os elementos que podem afetar o desempenho e os resultados da organização. Esse é o contexto focalizado no presente artigo, que aborda uma experiência de construção de programa de capacitação para gestores e líderes de equipes de uma autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, tendo como base a identificação de competências. No artigo essa autarquia é identificada como organização BETA, e são descritas as três etapas que levaram à construção do programa de desenvolvimento gerencial proposto.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03

2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA DEMANDA.................................................................. 05

3 PROJETO BÁSICO................................................................................................. 07

4 FASE 1: ANÁLISE DO CONTEXTO....................................................................... 08

4.1 Entrevistas........................................................................................................... 08

4.2 Competências identificadas nas entrevistas........................................................ 11

5 FASE 2: ANÁLISE DOCUMENTAL........................................................................ 17

6 ESTRATÉGIAS DE AÇÃO DECORRENTES DO PROCESSO DE ANÁLISE....... 19

7 BASES PARA O PDL – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS.............................................................................................................21

8 AÇÕES DE CAPACITAÇÃO PROPOSTAS............................................................ 23

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 24

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1 INTRODUÇÃO

A descrição do presente trabalho foi dividida em três etapas. Na primeira

são apresentados os detalhes do levantamento de aspectos formais de liderança e

gestão do órgão, realizado por meio de entrevistas com amostra representativa da

clientela alvo, que permitiu identificar uma série de competências que foram

agrupadas em quatro categorias: competências humanas, interpessoais, de gestão e

para o negócio, ou competências técnicas.

É feito a seguir o detalhamento da segunda etapa do trabalho, constituída

por análise documental, incluindo os principais documentos da instituição, em

particular os de caráter estruturante e de planejamento, buscando evidências da

necessidade e prática das competências identificadas na etapa anterior.

Com base no produto gerado nas entrevistas e na análise documental,

são então propostas duas estratégias, ambas associadas a competências

específicas, identificadas nas entrevistas e na análise documental realizadas,

competências essas que deverão ser desenvolvidas pela organização BETA:

� Estratégia 1: Implantar programa mais abrangente de gestão, que

assegurasse à instituição eficiência, eficácia e efetividade, garantindo

regularidade e agilidade em seus processos internos e adaptabilidade

às demandas e imposições externas.

� Estratégia 2: Reestruturar as atividades finalísticas e as articulações

externas, fortalecendo a atuação da organização BETA como agente

de desenvolvimento sócio econômico do país.

A partir da escolha estratégica, são propostas as bases para o PDL –

Programa de Desenvolvimento de Lideranças, constituídas por premissas,

fundamentos e papéis do líder.

Conclui-se preservando a proposta feita para a organização BETA, mas

apresenta-se três quadros em que são sugeridas ações de capacitação cabíveis e

factíveis em situações similares às do caso estudado.

O projeto descrito foi elaborado sob a orientação da Escola Nacional de

Administração Pública (ENAP), uma Escola de Governo que tem como atividades

principais a formação e desenvolvimento de gestores para atuarem no serviço

público federal. O cliente para quem o projeto foi elaborado é uma autarquia federal,

que ao longo da sua história tem consolidado a imagem de ser eficiente e rigorosa

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no cumprimento de sua missão frente à sociedade. Neste trabalho ela será

identificada como organização BETA.

Sua atuação se dá mediante o estabelecimento de Contrato de Gestão

assinado com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior,

renovado a cada três anos. Esse fato confere à organização Beta maior autonomia

administrativa e gerencial. Por outro lado, exige que tenha metas de desempenho e

instrumentos de controle previstos no próprio contrato de gestão. Outra característica

que a distingue é a sua participação ativa em um grupo de organizações

comprometidas com a melhoria da qualidade da Administração Pública.

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2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA DEMANDA

Em ambientes marcados por constantes transformações o

desenvolvimento de competências gerenciais é fator de efetividade de qualquer

organização. E tornar-se efetiva exige desenvolver um modelo de ação gerencial

que norteie as suas práticas e possibilite abordar a complexidade dos ambientes

organizacional e externo, e seus desafios, assegurando integração,

comprometimento, inovação e produtividade das equipes.

As mudanças nas formas de agir das empresas impõem necessariamente

mudanças nos quadros gerenciais, em sua postura e qualificações, ou seja, novas

práticas de gestão precisam ser desenvolvidas a partir da realidade que está sendo

criada.

O mercado exige profissionais orientados para resultados, preocupados

com trabalho em equipe, sendo capazes de uma ação flexível, de negociar com

metodologias inovadoras e de tomar iniciativa.

Um dos desafios relevantes da gestão contemporânea é exatamente a

necessidade de lidar com mudanças e transformações, que tendem a ser cada vez

mais diversificadas, imprevistas e rápidas. Para sobreviver e crescer em ambientes

turbulentos as organizações precisam ser capazes de não só reduzir os riscos que

enfrentam, mas principalmente aproveitar as oportunidades geradas pelas

mudanças.

Cada indivíduo, e em particular cada gerente, deverá estar apto a

compreender os desafios que a organização enfrenta e a identificar os elementos

que podem afetar o desempenho e os resultados da organização. É necessário que

as pessoas tenham clareza a respeito do “negócio” no qual estão inseridas, pois só

assim conseguirão participar e contribuir com o conhecimento que possuem e com

as interações que estabelecem.

O ponto crucial do trabalho nas organizações atuais consiste em agir

rápida e acertadamente, o que coloca em evidência a questão da iniciativa e da

autonomia das pessoas. Ou seja, ser profissional no atual cenário das organizações

implica em assumir responsabilidade diante de situações de trabalho com as quais

os indivíduos se deparam.

O profissional contemporâneo precisa mais do que conhecimentos e

habilidades técnicas para apresentar bom desempenho e contribuir para o sucesso

da organização. Os indivíduos precisam ser polivalentes, e isso significa que devem

possuir conhecimentos, habilidades e atitudes que sejam úteis em diferentes

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situações, tais como o compromisso com a aprendizagem permanente e a

capacidade de mobilizar conhecimentos e experiências para a solução dos

problemas organizacionais.

Ao gerente cabe estimular e dar segurança aos profissionais a ele

vinculados, e transformar ações e energia em resultados concretos e otimizados.

Diante da complexidade da gestão, cabe refletir sobre o papel e as

responsabilidades dos gestores e sobre as competências que devem adquirir e

desenvolver. Algumas capacidades como o autoconhecimento, a reflexão e análise

crítica sobre ações próprias e alheias, formação e condução de equipes de trabalho,

disposição para aprender continuamente, entre outras, são atributos importantes que

devem estar presentes no corpo gerencial das organizações.

A gerência enfrenta basicamente três tipos de desafios dentro de uma

organização: a coordenação das atividades, a cooperação entre os membros da

organização e a promoção da adesão à cultura da empresa.

Observa-se que as mudanças estão bastante centradas no aspecto da

relação do gerente com seus subordinados. Dessa forma, percebem-se

necessidades de mudanças no comportamento gerencial, em direção a um

profissional que saiba ouvir, ou seja, um gerente mais próximo dos subordinados.

Assim, ele deverá ser menos autoritário, saber delegar, negociar nas suas relações

com todos os níveis e usar de técnicas e procedimentos que envolvem o potencial

humano. Sua atuação deverá ser pautada em orientar ações individuais para

objetivos comuns. Ademais, as mudanças no papel gerencial exigem um gerente

proativo, empreendedor e que age na busca de resultados. E ainda, que o gerente

esteja constantemente se aperfeiçoando e se atualizando, seja generalista, criativo e

polivalente e que busque informações, resultados e novas soluções.

Em sua Visão de Futuro, a organização BETA define-se como um órgão

de Estado reconhecido como fundamental ao desenvolvimento sócio-econômico do

País em função da relevância e da qualidade de seus serviços. Sua competência

essencial exige conhecimentos técnicos e habilidades de relacionamento e de

articulação que viabilizem o desenvolvimento do país.

A incorporação organizacional de tais conhecimentos e habilidades é

viabilizada por meio do corpo gerencial, que para tanto necessita de um contínuo

aperfeiçoamento pessoal e profissional, e de estar permanentemente comprometido

com os objetivos da organização.

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3 PROJETO BÁSICO

O ponto de partida do programa de desenvolvimento de competências foi

a elaboração e a discussão de um projeto básico, em que estavam definidos as

ações a serem realizadas, como os profissionais envolvidos deveriam atuar e os

prazos que deveriam ser cumpridos.

O projeto básico explicitou os objetivos pretendidos e definiu os

procedimentos que seriam seguidos. Tinha-se como objetivo a elaboração de uma

proposta de Programa de Desenvolvimento de Gestores e Líderes que permitisse

aos gerentes, em exercício e em potencial, da organização Beta desenvolver uma

visão abrangente dos diversos aspectos que afetam o relacionamento interpessoal e

o trabalho em equipe nos processos de liderança. Além disso, pretendia-se

apresentar ferramentas e metodologias para o pleno exercício da liderança e o

gerenciamento de processos com foco em resultados.

O público-alvo desses objetivos integra três segmentos: gestores e líderes

interessados em aperfeiçoar suas competências para a gestão de pessoas, de

desempenho e de resultados; profissionais em processo de preparação para o

exercício de funções gerenciais ou de liderança; e profissionais conscientes da

necessidade de atualizar conhecimentos sobre liderança.

Ao se planejar os procedimentos que seriam adotados para a elaboração

do programa de desenvolvimento de competências foram previstas as seguintes

fases:

a) análise de contexto, abrangendo o levantamento de aspectos formais

de liderança e gestão, obtido por meio de entrevistas com amostra de

gestores;

b) análise dos principais documentos estruturantes da organização, feita

com a utilização da técnica de análise de conteúdo; e

c) proposta do Programa de Desenvolvimento de Gestores e Líderes.

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4 FASE 1: ANÁLISE DO CONTEXTO

A análise do contexto foi realizada por meio de duas ações básicas. A

primeira focalizou os aspectos formais de liderança e gestão praticados e

necessários na organização BETA, levantados por meio de entrevistas com

gestores. Foram feitas onze entrevistas em profundidade, com representantes dos

diferentes níveis hierárquicos da organização, incluindo diretores, coordenadores,

chefias de divisão, chefias de serviço e assessores. Aos entrevistados foram

formuladas dez questões, cujas respostas, após análise e tratamento, permitiram

fazer a leitura das necessidades de competências da organização BETA, percebidas

pelo conjunto dos entrevistados.

A segunda ação realizada para apreender o contexto da organização

BETA incluiu a análise de documentos como o PQGF 2006, Planejamento

Estratégico Institucional e Contrato de Gestão – Metas 2008-2011. Os documentos

coletados foram lidos, agrupados, codificados, e analisados, adotando-se para isto a

técnica de análise de conteúdo, buscando evidências de demandas de

competências de gestão, passíveis de serem observadas a partir de propostas

formuladas, decisões declaradas ou inferidas, e de relatos de ações realizadas,

constantes dos documentos.

A análise documental feita, e a síntese dela obtida, caracterizada como

uma listagem de competências associadas à prática da gestão, foram validadas em

uma oficina de trabalho, realizada na ENAP em dezembro de 2007.

4.1 Entrevistas

O roteiro orientador das entrevistas era composto por dez questões

abrangendo aspectos que poderiam ser esclarecedores sobre as demandas de

competências gerenciais. Além dessas, outras questões poderiam ser formuladas,

em decorrência da conversação gerada entre entrevistador e entrevistado. As

questões básicas formuladas para a entrevista e respectiva síntese das respostas

são apresentadas a seguir.

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� Qual é a missão da organização BETA?

De forma geral todos os entrevistados verbalizam a mesma missão,

mostrando entendimento de que à organização BETA cabe prover confiabilidade e

segurança naquilo que é a razão de ser da sua existência, e atuar para garantir que

o país possa competir e ser respeitado no mercado mundial.

� O que cabe à organização BETA realizar, que a distingue das demais

instituições?

Também nessa questão houve convergência das respostas. Embora de

formas diferentes, todos praticamente verbalizaram que a organização BETA se

distingue das demais organizações ao prover a exatidão e a credibilidade em

exigências legais e quando realiza ações para adequar os produtos brasileiros aos

mercados externos, garantindo a competitividade do país no exterior.

� Como você percebe o futuro da organização BETA?

A visão da instituição é de forma geral positiva e algumas vezes

grandiosa; a presidência e a diretoria de planejamento, em particular, desenham a

organização BETA do futuro como um organismo respeitado internacionalmente por

sua competência técnica e pela posse de tecnologia de ponta, e manifestam como

preocupação a formação de técnicos e gestores que possam dar sustentação a essa

expectativa.

� Quais são as suas principais atividades?

Todos os entrevistados descreveram as atividades próprias de suas

diretorias ou áreas de atuação. No conjunto de resposta a essa questão foi possível

perceber a existência de processos pouco definidos, existência de retrabalho, e

superposição de atividades técnicas e gerenciais.

� Quais as principais competências que você necessita para

desempenhar as suas atividades?

O conjunto de competências listadas engloba:

� as principais funções da gestão, como planejar, controlar e avaliar;

� competências interpessoais, como dialogar, negociar, interpretar

ações e discursos, gerenciar a diversidade; orientar desempenhos;

� competências humanas, como abandonar o olhar acostumado, mudar

direcionamentos, correr riscos, aceitar críticas, aprender

continuamente;

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� competências para o negócio, como ler e definir cenários, calcular

riscos, estabelecer estratégias, decidir.

� Olhando para o futuro, que competências você percebe que irá

necessitar?

Quase todos os entrevistados repetiram as mesmas competências

indicadas na pergunta anterior, afirmando que precisam melhorar o próprio

desempenho, ou ampliar o âmbito de atuação. Por exemplo, quanto à competência

para negociar, que na percepção de alguns deverá possibilitar negociações eficazes

em âmbito internacional, já que hoje esse é o cenário de atuação da organização

BETA, uma situação que deverá expandir-se muito no futuro.

� O que é entendido por competência, na organização BETA?

O entendimento é diverso, indo deste a compreensão do tema como

designação de atividades/tarefas que são pertinentes a cada área ou a cada pessoa

realizar, até a posse de condições pessoais de conhecimentos, habilidades e

atitudes para realizar atividades ou tarefas da Instituição.

� Que competências um bom gestor deve possuir?

Os entrevistados entendem que o gestor deve possuir:

� o conhecimento da área em que atua, e cada vez mais o

conhecimento técnico de todas as áreas da organização BETA;

� competências para lidar com as pessoas, construir bom

relacionamento, formar equipes de trabalho, orientar o que as

pessoas devem fazer, saber ouvir, comunicar, passar mensagens e

orientar o trabalho; orientar a gestão e o compartilhamento de

conhecimento;

� competências para definir estratégias de trabalho, tomar decisões e

para obter resultados;

� competências para prover a gestão;

� competências para gerir a si próprio, administrar o seu tempo,

compartilhar conhecimento, aprender sempre, dominar a tecnologia

de que necessita para o que faz, estimular as pessoas, construir

clima organizacional positivo.

� E o bom líder, que competências deve possuir?

Não foram feitas diferenças significativas entre o gestor e o líder; ambos

são muito parecidos para os entrevistados, mas o que distingue e agrega valor ao

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líder é a posse de competências humanas em grau elevado, o que lhe permite obter

melhor desempenho das pessoas.

� Considerando o corpo gerencial da organização BETA, que

competências você entende que devam ser desenvolvidas?

De uma forma geral todos os entrevistados entendem que os gestores da

organização BETA precisam passar por um processo de formação e

desenvolvimento de gestores, e que as competências a serem desenvolvidas são as

que já foram listadas.

4.2 Competências identificadas nas entrevistas

O tratamento dos dados e informações obtidas nas entrevistas permitiu

agrupar as competências identificadas pelos entrevistados em quatro categorias:

Competência intrapessoal, interpessoal, de gestão e para o negócio.

Ressalte-se que nessa primeira categorização não se levou em conta o

conceito de competência como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao

alcance dos objetivos da instituição”. 1 As categorias compreenderam na íntegra a

expressão dos entrevistados sobre as competências solicitadas.

Essas categorias são indicadas a seguir, acompanhadas de uma listagem

de comportamentos, habilidades e conhecimentos que evidenciam as demandas a

elas associadas, existentes na organização BETA:

a) Competência intrapessoal (relacionada ao autoconhecimento),

descrita por meio de comportamentos, habilidades e conhecimentos que evidenciam

as demandas da organização associadas a essa categoria de competências.

� Saber lidar consigo

� Saber lidar com os conflitos internos para tomar decisões

� Ter bom senso

� Ter honestidade e ética para saber falar o que precisa ser dito

� Assumir um discurso compatível com a prática

� Agir com transparência

� Ter jogo de cintura (flexibilidade) 1 Definição adotada no Decreto 5.707/06 que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal para o governo federal.

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� Ter habilidade no trato com as pessoas

� Aceitar críticas

� Ser flexível às mudanças

� Servir mais do que ser servido

� Saber ouvir

� Ter paciência

� Ter humanidade, respeito

� Ter curiosidade, interesse, motivação

� Ter domínio do que se propõe

� Ser incisivo (assertividade)

� Acreditar no que faz

� Ter iniciativa

b) Competência interpessoal, descrita por meio de comportamentos,

habilidades e conhecimentos que evidenciam as demandas da organização BETA

associadas a essa categoria de competências.

� Saber negociar

� Saber liderar

� Ter capacidade de estimular a motivação das pessoas

� Ter capacidade de influenciar as pessoas

� Sintonizar-se com o grupo

� Reconhecer seus erros

� Não deixar de dar respostas aos outros

� Saber conduzir o processo de mudança

� Ter capacidade de integrar a equipe

� Saber lidar com a participação democrática

� Conhecer o grupo e aprender com eles

� Saber se relacionar com as pessoas no trabalho

� Saber lidar com as diversidades

� Ter sensibilidade para lidar com as pessoas e assuntos

� Ajudar a manter um bom clima da equipe

� Estimular as pessoas para consolidarem suas competências

c) Competência de gestão, descrita por meio de comportamentos,

habilidades e conhecimentos que evidenciam as demandas da organização

associadas a essa categoria de competências.

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� Estudar a marca BETA

� Saber fazer a interface entre a empresa privada e uma entidade pública

� Ter capacidade de articulação

� Estar permanentemente atento às mudanças

� Estar sintonizado com a realidade e com o mundo fora da instituição

� Saber aonde não deve se meter (leitura de cenário)

� Ter visão estratégica

� Ter capacidade de improvisar e responder a algo imprevisto, para o

qual não está preparado

� Saber decidir rápido

� Assumir responsabilidades

� Analisar os resultados para tomar decisões

� Tomar decisões com clareza

� Ter conhecimento básico de gestão

� Saber planejar

� Saber realizar determinada atividade

� Saber identificar a competência dos membros da equipe para delegar

� Executar com eficiência e eficácia o planejado, com rapidez e menor

custo

� Saber resolver problemas

� Saber fazer

� Gerenciar o tempo

� Buscar resultado com foco nas pessoas

� Saber encaminhar as pessoas para o resultado sem sofrimento

� Dar resultados para a instituição

� Ter orientação para resultados

� Saber gerenciar resultados

� Mostrar o que faz

� Acompanhar o desempenho da equipe

� Formar líderes

� Saber identificar líderes

d) Competência técnica, descrita por meio de comportamentos,

habilidades e conhecimentos que evidenciam as demandas da organização

associadas a essa categoria de competências.

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� Conhecer metodologias para acompanhar o desenvolvimento da

instituição

� Conhecimento de orçamento

� Conhecimento de projetos

� Gestão de projetos e indicadores

� Saber fazer termo de referência e processo de compras

� Conhecer a lei 8666

� Conhecer gestão de processos

� Ter conhecimento básico de legislação

� Ter conhecimento e didática para repassar informações

� Conhecer comunicação organizacional

� Ter fluência na língua inglesa

� Saber lidar com a imprensa

� Usar técnicas de apresentação

� Conhecer informática: Excel e Power Point

No passo seguinte, as evidências das demandas associadas às

categorias foram agrupadas e descritas pela metodologia da descrição de

competências adotada pela ENAP (verbo+objeto de ação +critério +condições),

como um primeiro exercício de aproximação para facilitar o trabalho de

compatibilização das evidências retiradas das entrevistas com as obtidas por meio

da análise documental.

Competências Intrapessoais (saber ser)

� Autoconhecimento – identificar suas potencialidades e limites,

reconhecer e solucionar conflitos internos, ter bom senso.

� Coerência – relacionar-se com base em preceitos éticos, agir com

transparência e apresentar discurso compatível com a prática.

� Flexibilidade – aceitar e provocar a mudança, saber receber críticas e

transformá-las em ação de melhoria.

� Iniciativa – acreditar no que faz, ser assertivo, ter curiosidade,

interesse e motivação.

� Postura positiva – enfrentar de forma positiva as dificuldades, mostrar

otimismo, ter disposição para aprender.

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Competências Interpessoais (saber conviver)

� Negociação – adotar uma postura democrática ao negociar tarefas,

metas, resultados e desafios.

� Liderança – assumir o direcionamento de ações e influenciar as

pessoas para agir.

� Democracia – adotar procedimentos democráticos e participativos na

condução da equipe.

� Relacionamento – estabelecer relações que facilitem o diálogo,

estimulem a motivação, valorizem a diversidade e contribuam para um

bom clima no trabalho.

� Respeito – demonstrar tolerância à diversidade de idéias, percepções

e situações diferentes.

Competências de Gestão (saber gerir)

� Articulação – identificar e organizar pessoas e recursos para atingir o

resultado desejado.

� Visão estratégica – ser capaz de ler os cenários e atuar de forma

estratégica e proativa.

� Decisão – considerar diferentes alternativas e decidir de forma ágil e

segura.

� Obtenção de resultados – transformar em resultados a integração de

pessoas, informações, recursos e processos.

� Integração de equipes – obter a adesão das pessoas a um propósito

comum e a entrega de suas competências individuais.

� Identificação de líderes – reconhecer e desenvolver as

potencialidades e manifestações de liderança presentes na equipe.

� Gestão da Mudança – ser capaz de perceber a necessidade de

mudança, provocar e conduzir esse processo.

Competências Técnicas (saber fazer)

Saber usar/aplicar:

� Gestão de projetos e indicadores

� Ciclo de Gestão – PDCA (planejar, executar, controlar e avaliar)

� Gestão de processos

� Planejamento com BSC

� Interpretar e aplicar a legislação

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� Idioma inglês com fluência

� Lidar com a imprensa

� Técnicas de apresentação em público (didática)

� Informática: Excel e Power Point

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5 FASE 2: ANÁLISE DOCUMENTAL

A partir das entrevistas realizadas procedeu-se à análise dos documentos

da organização BETA, para evidenciar as competências citadas pelos participantes.

Entre os documentos analisados estavam: Planejamento estratégico da organização

BETA; Contrato de Gestão MDIC – organização BETA, incluindo documento de

Metas 2008-2011, associado ao contrato de gestão; Documento PQGF 2006.

A análise documental foi validada em uma oficina de trabalho, realizada

na ENAP em dezembro de 2007.

As principais competências demandadas, associadas a esses

documentos são indicadas a seguir.

a) Planejamento estratégico

A análise dos valores, da missão e da visão institucional levou a identificar

como competências associadas: Gestão por resultados – Gestão da inovação –

Articulação institucional – Negociação – Capacidade técnica – Orientação para o

cliente – Gestão do Conhecimento – Compartilhamento das informações –

Flexibilidade (entender o outro) – Comunicação – Integração.

Ao mesmo documento de Planejamento estratégico, considerado o

instrumento fundamental da gestão da organização BETA, também foram

associadas as competências: Planejamento – Visão estratégica – Análise de

Cenários.

b) Contrato de Gestão MDIC – organização BETA: da análise das

obrigações decorrentes desse contrato foram identificadas como competências

necessárias, associadas à prática da gestão realizada pela organização BETA:

Gestão por Resultados – Planejamento com BSC – Gestão do Desempenho

O alinhamento necessário entre o Contrato de Gestão e o PPA – Plano

Plurianual do Governo Federal também exige a posse de competências associadas

a sua prática, e nesse sentido foram elencadas: Gestão participativa – Alinhamento

estratégico – Gestão com foco em resultados.

c) Documento PQGF 2006

O modelo de gestão da organização BETTA preconiza cinco princípios

fundamentais, à prática dos quais foram associadas competências respectivas:

P1 – Melhoria da qualidade dos serviços prestados

Gestão da qualidade – Conscientização do papel social – Capacidade de

descrever o papel social

P2 – Aprimoramento do controle social

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Capacidade de manter diálogo com os diferentes segmentos da

sociedade

P3 – Obtenção de mais e melhores resultados a um menor custo

Gestão de resultados

P4 – Visão abrangente de gestão

Gestão de processos – Gestão administrativa – Visão estratégica

P5 – Valorização do servidor público

Gestão do desempenho – Gestão por competências – Administração de

conflitos – Gestão de Pessoas

Um dos focos de maior relevância do PQGF-2006 é a capacitação das

pessoas, e a organização BETA tem realizado investimentos expressivos nessa

área. Como competências associadas à prática de capacitação podem ser

elencadas: Planejamento – Elaboração e Gestão de Projetos – Gestão com foco em

resultados.

Outro foco é a avaliação de desempenho, e como competências

associadas estariam: Capacidade técnica – Gestão de Processos – Gestão de

Resultados – Relacionamento interpessoal – Compartilhamento de conhecimentos –

Cooperação e participação.

De forma mais explícita, as competências identificadas ou inferidas a

partir da análise documental do PQGF 2006 são indicadas a seguir:

Competências relacionadas ao modelo de gestão

Competências relacionadas ao planejamento estratégico

� Gestão da Qualidade � Capacidade de descrever o papel social da

instituição � Capacidade de manter diálogo com os

diferentes segmentos da sociedade � Gestão de resultados � Gestão de processos � Visão estratégica � Gestão administrativa � Administração de conflitos � Gestão do desempenho � Gestão de pessoas por competências

� Planejamento (BSC) � Visão estratégica � Análise de cenários � Gestão participativa � Alinhamento estratégico � Gestão com foco em resultados.

Competências relacionadas à Capacitação Competências relacionadas à Avaliação de Desempenho

� Planejamento � Elaboração e gestão de projetos � Gestão com foco em resultados

� Capacidade técnica � Gestão de Processos � Gestão de Resultados � Relacionamento interpessoal � Compartilhamento de conhecimentos � Cooperação e participação

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6 ESTRATÉGIAS DE AÇÃO DECORRENTES DO PROCESSO DE ANÁLISE

A partir dos registros de evidências de demandas de competências,

encontradas por meio das entrevistas e da análise documental, foram feitas análises

e simulações de abordagens, com a finalidade de encontrar caminhos que melhor

pudessem atender às necessidades de capacitação gerencial da organização BETA.

Foram, então, definidas duas estratégias.

Estratégia 1

Implantar programa mais abrangente de gestão, que assegurasse à

instituição eficiência, eficácia e efetividade, garantindo regularidade e agilidade em

seus processos internos e adaptabilidade às demandas e imposições externas.

Evidências – entre as evidências identificadas na análise documental

foram selecionadas aquelas principais que também haviam sido também

identificadas nas entrevistas, ou seja:

� Excelência técnica do quadro funcional

� Gestão por competências (avaliação de desempenho)

� Captação de recursos alternativos

� Estrutura organizacional horizontalizada

� Integração e simplificação dos sistemas de trabalho visando agilidade e

adaptabilidade

� Ambiente propício à inovação

� Comunicação interna e externa

� Redução do tempo de resposta

� Comprometimento do corpo funcional

� Correta e regular aplicação de recursos

� Liderança dos gestores

Competências identificadas

Capacidade técnica – Gestão da Inovação – Comunicação – Gestão de

recursos – Liderança – Gestão de competências – Gestão do Desempenho

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Estratégia 2

Reestruturar as atividades finalísticas e as articulações externas,

fortalecendo a atuação da organização BETA como agente de desenvolvimento

sócio econômico do país.

Evidências – entre as evidências identificadas na análise documental

foram selecionadas aquelas principais que também haviam sido identificadas nas

entrevistas, que são:

Desenvolvimento das novas competências

� Redesenho dos processos

� Parcerias com entes de direito público e com segmentos da sociedade

civil, consideradas estratégicas.

� Ampliar e melhorar a articulação internacional do INMETRO nos fóruns

estratégicos.

� Desenvolver expertise para avaliar os impactos sociais, econômicos e

políticos da Metrologia e da Qualidade.

� Desenvolver processos/programas de difusão do conhecimento em

Metrologia, Avaliação da Conformidade e Relações de consumo.

� Atuação preventiva na proteção e educação do consumidor nas áreas

de suas atribuições legais

Competências identificadas

Gestão de Processos – Articulação institucional – Negociação – Avaliação

de impactos sociais – Gestão do Conhecimento – Articulação institucional –

Capacidade de estabelecer parcerias – Análise de cenários – Processo de educação

preventiva do cidadão

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7 BASES PARA O PDL – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS

A partir da análise de entrevistas e dos documentos da organização BETA

foram propostas as bases para o PDL – Programa de Desenvolvimento de

Lideranças, constituído por premissas, fundamentos e papéis do líder, conforme

descrito a seguir:

Premissas do programa

� A certeza de que a atuação eficaz dos gerentes garante a

concretização das competências corporativas e dos objetivos

estratégicos.

� Alavancagem da competitividade da organização BETA por meio da

capacitação e do aperfeiçoamento de profissionais no exercício de

funções gerenciais.

� Construção de um modelo de atuação gerencial consistente e que

produza resultados efetivos na ação.

� Convergência de abordagem dos temas, para todos os níveis

gerenciais, propiciando uma nova cultura gerencial para a organização

BETA.

� Atuação gerencial com responsabilidade pela gestão de suas equipes

� O entendimento de que o exercício da liderança exige, também, uma

constante busca de autoconhecimento e de autodesenvolvimento.

� Formação e aperfeiçoamento das competências gerenciais definidas

como essenciais para possibilitar que a organização se enxergue em

um futuro promissor.

Fundamentos básicos

� Desenvolver lideranças (existentes e potenciais) capazes de pensar e

agir estrategicamente

� Aliar conceitos e práticas (saber e fazer acontecer)

� Transcender o nível informativo – gerar transformações

� Aliar dimensões: comportamental e lógico-racional

� Desenvolver cursos presenciais e a distância, palestras, vivências,

estudos aplicados sobre temas voltados para o desenvolvimento das

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competências gerenciais identificadas como necessárias à consecução

dos objetivos estratégicos.

� Estimular a troca de experiências e práticas de aprimoramento da

gestão.

� Oferecer um espaço para o debate e o intercâmbio de experiências

sobre abordagens inovadoras dos temas de gestão pública.

Papéis considerados

Na definição do PDL – Programa de Desenvolvimento de Lideranças da

organização BETA foram considerados diferentes e relevantes papéis assumidos

pelos gestores, entre os quais estão:

� o de Estrategista para a Visão de Futuro

� o de Gestor de Resultados para a Missão

� o de Técnico

� o de Educador e formador de Líderes

� o de Integrador e agente de transformação

� o de Negociador e articulador institucional

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8 AÇÕES DE CAPACITAÇÃO PROPOSTAS

A título de exemplificação, são apresentados a seguir três quadros

contendo a indicação de ações de capacitação cabíveis no caso relatado. Visando

preservar os interesses da organização BETA, os quadros não expressam com

exatidão o que foi proposto. Entretanto, incluem orientações pertinentes e factíveis

em situações semelhantes às que foram relatadas.

AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO Carga horária

nº de dias

Liderança e Gerenciamento 12 1 e ½ Empowerment e Gestão de competências da equipe de trabalho

16 2

Papel do Gerente na Gestão do Desempenho da Equipe

21 3

Oficina de Desenvolvimento Pessoal 16 2

Total/horas 65

Quadro 1 – Ações indicadas para o desenvolvimento de competências intrapessoais e interpessoais Fonte: As autoras (2009)

AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO Carga horária

nº de dias

Balanced Scorecard – programa on-line 30 on-line Introdução ao Planejamento Estratégico com BSC 24 3 Elaboração de Projetos 16 2 Gerenciamento de Projetos 20 2 e ½ Gestão de Processos 20 2 e ½

Total/horas 110

Quadro 2 – Ações indicadas para o desenvolvimento de competências técnicas na aplicação de ferramentas gerenciais Fonte: As autoras (2009)

AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO Carga horária

nº de dias

Articulação – cadeia de valor da unidade e da organização, Argumentação, rede de contatos, estabelecimento de parcerias, alianças, modelos mentais.

16 2

Gestão da Mudança e Transformação Organizacional 16 2

Total/Competências de Gestão 32

Quadro 3 – Ações indicadas para o desenvolvimento de competências de gestão. Fonte: As autoras (2009)

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9 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A importância do papel gerencial e do desenvolvimento de competências

para a gestão cresce diante das demandas e da complexidade que as organizações

enfrentam no contexto contemporâneo. Ser competente hoje não significa, apenas,

ter a posse de saberes técnico-profissionais, mas, principalmente, ser capaz de

obter sucesso no enfrentamento das situações de trabalho e na solução de

problemas, o que envolve diferentes dimensões.

As noções de flexibilidade e de transferência de competências, por

exemplo, estão na base dos modelos mais atuais de gestão, e isso orienta as ações

de desenvolvimento gerencial. As organizações precisam de gerentes flexíveis para

lidar com as mudanças e aptos a transferir para a prática os conhecimentos que

possuem. Mas precisam também de gestores que saibam aglutinar esforços e

estimular desempenhos; ou, ainda, que conheçam as suas fraquezas e saibam

superá-las, seja aprendendo o que não sabem, seja pela associação a outros que

possam suprir as carências que possuem.

O trabalho aqui relatado demonstrou que a organização BETA necessita

de gerentes que possuam competências intrapessoais, interpessoais, de gestão e

para o negócio, ou técnicas. Na verdade, essa não é uma necessidade apenas da

organização BETA, mas de muitas organizações, em particular algumas vinculadas

ao serviço público. A percepção dessa necessidade, e a crença de que a

experiência realizada possa ser útil a outras organizações, levou as autoras a

apresentarem o presente trabalho no II CONSAD.

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AUTORIA

Helena Tonet – Doutora em Psicologia, Mestre em Administração, consultora de empresas, professora em cursos de pós-graduação, instrutora em programas de educação corporativa. Coordenadora do MBA Gestão de Recursos Humanos da UCB / Fundação Universa. Endereço eletrônico: [email protected] Sonia Maria Goulart Gonçalves – Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação pela Universidade Católica de Brasilia, consultora em Gestão de Pessoas e Gestão por Competências. Professora da Escola Nacional de Administração Pública, da Fundação Universidade Católica de Brasília e da Associação Internacional de Educação Continuada.

Endereço eletrônico: [email protected]