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COMPETÊNCIAS DOS GERENTES DE

PROJETOS: UMA REVISÃO DE

LITERATURA

Patricia Vieira Dias de Andrade (UFPE )

[email protected]

Luciana Hazin Alencar (UFPE )

[email protected]

Este estudo tem como objetivo mapear em diversos trabalhos as

principais competências dos gerentes de projetos. A pesquisa é

estruturada com base em uma revisão de literatura e os resultados são

organizados de acordo com o referencial do IPPMA Competence

Baseline (ICB). Foram identificadas as competências técnicas,

comportamentais e contextuais abordadas em cada trabalho

selecionado para esta revisão de literatura. As competências Trabalho

em equipe, Liderança e Negócio foram destacadas na maioria dos

trabalhos como relevantes para os gerentes de projetos

Palavras-chave: Gestão de projetos, Gerentes de Projetos,

Competências.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

O desafio em diversos tipos de organizações no mercado é gerenciar atividades únicas, os

projetos, os quais estão cada vez mais complexos. Um projeto trata-se de um esforço

temporário, com objetivos bem definidos, que consome recursos, que tem um custo de

realização e requisitos de qualidade (KERZNER, 2007). Carvalho & Rabechini (2013)

ressaltam ainda, em relação ao conceito de projetos, o aspecto da incerteza e o da

complexidade associado a todos os projetos em diferentes níveis, os quais determinam o

aparato necessário para a gestão de projetos.

O contexto do desafio das empresas hoje se refere à necessidade de respostas eficazes e ágeis

aos problemas, principalmente em relação a competição e ao posicionamento de mercado. A

adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é essencial para essas

respostas, as quais constituem ações ou atividades que demonstram a capacidade da empresa

em aproveitar oportunidades, de forma rápida e sob diferentes limitações como tempo, custo e

qualidade. A configuração das organizações é baseada na coexistência de grupo de projetos, já

que atualmente são as atividades inovadoras que agregam valor ao negócio. (CARVALHO;

RABECHINI, 2015).

O Project Management Institute (PMI, 2008) define gerenciamento de projetos como um

método que tem como finalidade atingir os resultados, por meio da aplicação de

conhecimentos, habilidades e ferramentas às atividades do projeto, o qual é representado por

um modelo de processo de gestão composto por grupo de processos: Iniciação, Planejamento,

Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Keeling & Branco (2014) de forma

mais simples, resumem em planejar todo o trabalho a ser realizado, conduzir a execução das

atividades e verificar e controlar a execução das atividades para garantir os resultados

esperados.

O gerente de projetos é um dos principais aspectos que leva a uma gestão de projetos bem-

sucedida, já que é responsável por coordenar todos os esforços e utilizar as técnicas e

ferramentas disponíveis (KEELING; BRANCO, 2014). Munns & Bjeirmi (1996) já

ressaltavam que a seleção de um gerente de projeto competente, a qual deveria ocorrer de

forma cautelosa, era considerado um fator crítico para o sucesso do projeto também.



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O gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica e o gerente de projetos torna-

se o elo entre a estratégia e a equipe para alcançar os resultados esperados. Assim, diante do

seu papel também estratégico, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de

projetos seja competente (PMI, 2008). Para a International Project Management Association

(IPMA, 2012), competência é apresentar a capacidade de aplicar conhecimento e/ou

habilidade, além de atributos pessoais demonstráveis.

Takey & Carvalho (2015) confirmam que para assegurar a eficácia na gestão de projetos é

importante gerenciar e acompanhar o desenvolvimento das competências dos gerentes de

projetos. Diante do exposto, este trabalho, por meio da revisão bibliográfica, apresenta um

mapeamento de estudos sobre as competências dos gerentes de projetos com a intenção de

constatar a relevância e apontar as diferentes abordagens sobre o tema. Ou seja, o objetivo

deste trabalho é identificar, por meio do mapeamento em diversos estudos, as principais

competências dos gerentes de projetos eficazes a fim de contribuir tanto para a seleção e

recrutamento de gerentes de projetos nas empresas como também disponibilizar as

competências relevantes ao perfil deste profissional.

A estrutura deste trabalho é composta por quatro seções: Introdução, Competência dos

gerentes de projetos, Revisão de Literatura e Conclusões. A seção 1 justifica a importância do

tema e apresenta o objetivo do trabalho. A seção 2 apresenta a base conceitual relacionada a

competências do gerente de projetos. A seção 3 apresenta a revisão da literatura e a respectiva

análise dos trabalhos identificados. Por fim, a seção 4 apresenta as considerações finais e as

recomendações para futuros trabalhos.

2. Competência dos gerentes de projetos

Stevenson & Starkweather (2010) destacam um ponto importante referente ao conceito de

competência, informando que há uma dificuldade de consenso em relação a sua definição e

medição. De modo geral, há uma quantidade relevante de estudos em relação ao perfil dos

gerentes de projetos, que apresentam diferentes abordagens, no mínimo, interessantes sobre o

tema (RABECHINI JR, 2011).

De acordo com o PMI (2008), as competências dos gerentes de projetos são definidas em

relação ao grau de conhecimento, ao desempenho quando aplicado os conhecimentos e ao

comportamento durante a realização do projeto. O IPMA (2012) considera que as



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competências dos gerentes de projetos são definidas em relação às técnicas e ao

comportamento focado nos aspectos pessoais e focado no contexto organizacional do projeto.

Rabechini Jr. (2011) aponta três conceitos relacionados com a definição de competências:

empenho, temporalidade e unicidade. Para o autor, o gerente de projetos deve ter empenho na

direção do projeto, reconhecer e lidar com o ambiente de projeto marcado pelas restrições

temporais e ter ousadia e devoção em inovar na forma do trabalho técnico de gestão do

projeto. Assim, apesar da forma genérica, o autor defende que o gerente de projetos deve ter

conhecimento tanto do projeto como também do negócio e de gerência.

De forma mais prática, Sabbag (2013) define competência ressaltando que é o aspecto que

diferencia os gerentes entre si em termos de desempenho. Para o autor, a competência é

definida como resultante da presença de conhecimentos, habilidades, atitudes e estilo dos

gerentes de projetos. Afirma que o conhecimento agregado as habilidades permite as tomadas

decisões em diferentes situações, o qual aliado as atitudes torna possível sua aplicação e que o

estilo representa as particularidades que diferenciam e autentificada cada gerente de projetos.

Por fim, a palavra competência tem origem do latim, competere, na qual em sua

decomposição com significa conjunto e petere significa esforço (RABECHINI JR.;

CARVALHO, 2003). É a capacidade de agir que implica integrar e transferir conhecimentos e

habilidades que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo

(FLEURY; FLEURY, 1999).

3. Revisão de literatura

Diante da literatura sobre gerenciamento de projetos é possível alinhar um conjunto de

problemas de gestão com o conjunto de habilidades consideradas necessárias para resolvê-los,

assim, a natureza complementar dessas perspectivas ficam explicitas. A questão não é discutir

se primeiro há o problema e depois é necessária a habilidade para resolvê-lo ou oposto, o foco

é destacar que diante desse emparelhamento há um apelo lógico inerente a importância das

competências do gerente de projetos (MEREDITH; MANTEL, 2003).

Gaddis (1959) já ressaltava que para o estudo da função de gerente de projeto deve-se

compreender e analisar suas atividades, o que se espera dele e o treinamento que ele precisa.

O autor apontou habilidades que os gerentes de projetos bem-sucedidos devem ter, como



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conhecimento técnico, práticas gerencias relacionadas ao projeto e capacidade de ensinar,

treinar e desenvolver sua equipe de projeto.

Maximiano (1988) vai além também do julgamento apenas do cargo do gerente de projetos e

considera as atribuições e qualificações que o ocupante deve ter para se determinar seus

perfis. O autor entende que os gerentes de projetos devem desempenhar no mínimo um

conjunto de nove papeis: planejador, organizador, administrador de interfaces e de tecnologia,

articulador de acordos, gestor de equipes, implementador, formulador de métodos. Esses

papeis são determinados quando se alia as qualificações e as resoluções de certos problemas.

Shenhar (1990) defende que para os gerentes de projetos permanecerem competentes ao longo

da carreira devem ter consciência que o aperfeiçoamento é um processo continuo, no qual

adquirem conhecimento e desenvolve-se as habilidades. Assim, estudou a variedade das

habilidades em diferentes níveis de gerenciamento de projetos. O modelo proposto pelo autor

é composto pelas habilidades técnicas, humanas, operacionais-administrativas e estratégicas.

Petterson (1991) revisou a literatura disponível e apresentou os requisitos, qualificações,

competências e características pessoais dos perfis dos gerentes de projetos eficazes. Além

disso de forma mais clara Petterson (1991) em outra obra apresentou uma lista de requisitos

ou características para a seleção de gerentes de projetos. De acordo com seu modelo de

desempenho eficiente, apresentou 5 categorias: Resolução de Problemas, Administração,

Supervisão e Gestão da Equipe de projeto e outras qualidades pessoais.

Strohmeier (1992) no contexto das competências dos gerentes de projetos, destaca que no

âmbito das qualificações e da experiência no gerenciamento de projetos, os aspectos

interpessoais sociais são muitas vezes tratados com menos importância. Assim, por meio de

uma pesquisa com 117 gerentes de projetos, identificou quatro dimensões dos problemas

interpessoais: Influência e motivação, Conflitos, Comunicação e Trabalho em equipe e

Cooperação.

El-Sabaa (2001) avaliou as diferenças entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais

relacionadas aos atributos, habilidades e experiências e os seus desempenhos bem-sucedidos.

No seu trabalho estudou as habilidades humanas, organizacionais e técnicas e concluiu que o

papel do gerente de projeto exige desenvoltura e também uma grande experiência

multifuncional, além de adquirir conhecimento e desenvolver essas habilidades na sua

carreira.



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Wu, Chen & Lin (2004) construíram um modelo de competência por atividades para examinar

a importância de atividades gerenciais e habilidades ou conhecimentos necessários para três

níveis gestores na área de sistemas de informação (SI) em três tipos de indústrias. O estudo

contribui para o desenvolvimento dos gerentes e auxilia também no recrutamento adequado

de cada gerente. As principais habilidades consideradas foram: Habilidade de Análise e

Julgamento, Criatividade, Planejamento e Organização, Liderança, Controle, Comunicação e

Coordenação, Aprendizagem e Adaptação e Sociais.

Cheng, Dainty & Moore (2005) a fim de verificar a relação entre o desempenho e a presença

de competências investigaram o perfil de competências dos gestores de projetos na indústria

da construção civil. O estudo identificou que as competências técnicas são mais específicas

para a área que atuavam, mas que as comportamentais eram de natureza genérica e podem

auxiliar a determinar o perfil de competências dos gerentes e utilizar este modelo para a

gestão do desempenho.

Hayvari (2006) com foco em aprimorar a eficácia do gerenciamento de projetos analisou as

estruturas organizacionais, as competências técnicas, capacidade de liderança e as

características de um gerente de projeto eficaz, as quais foram determinadas em função de

várias práticas gerenciais. Patanakul & Milosevic (2007) de forma complementar, propõe uma

lista de competências relacionadas a eficácia no gerenciamento de múltiplos projetos

simultaneamente.

Meredith & Mantel Jr (2009) procuraram definir as responsabilidades e principais habilidades

dos gerentes de projetos que contribuem para o sucesso do projeto. Os autores classificaram

em quatro categorias de habilidades: Credibilidade; Sensibilidade; Liderança, Ética e estilo de

gestão e Capacidade de lidar com stress. Com foco também no sucesso do projeto, Stevenson

& Starkweather (2010) consideraram como uma fonte de sucesso, as características humanas.

Assim, no âmbito da tecnologia da informação, apresentou uma lista de competências críticas

de acordo com a visão dos gerentes de projetos.

Omran et al. (2012) desenvolveram um modelo de competências para gerente de projetos por

acreditar que as competências influenciam no desempenho e na permanência no cargo durante

um longo tempo. Por meio do estudo identificou a importância percebida de várias

competências de acordo com as diferentes personalidades e os seus níveis. Trivellas &

Drimoussis (2013), apoiando também a relação entre a presença de competências e os bons

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S187704281300400X



http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S187704281300400X#aff0010



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resultados, basearam-se na conceituação do IPMA Competence Baseline (ICB) e na

ferramenta “Competing Values Model” (CVM) para identificar quais competências precisam

ser melhoradas para uma gestão eficaz em um conjunto de gerentes de projetos.

Chipulu et al. (2013) exploraram os diferentes tipos de gerentes de projetos em relação ao

estudo das competências, analisando as competências-chave que empregadores exigem dos

gerentes de projetos em diferentes setores da indústria por meio de uma abordagem

multidimensional. Jałocha et al. (2014), a fim também de expandir os horizontes de estudo,

descreveram especificamente as competências para gerentes de projetos do setor público

destacando as relacionadas a equipe de projetos e as partes interessadas do projeto.

Brière et al. (2015) ao tratarem do tema, descrevem, o explorando ainda mais, as principais

competências de gerentes de projetos de organizações não governamentais por considerar o

ambiente de projetos dessas organizações muito particular. Para Ramazani & Jergeas (2015),

apesar dos diferentes ambientes dos projetos, é importante destacar a questão do treinamento

e da educação da gestão de projetos. O seu estudo abordou a questão das competências

segundo duas categorias: técnicas e de liderança.

Likamaa (2015), em um trabalho relevante, apresenta os resultados de autoavaliações dos

gerentes de projetos sobre competências pessoais e sociais. O estudo por meio das auto-

avaliações permitiu que as competências sejam avaliadas em relação ao trabalho de cada

gerente de projeto. Assim contribui também para apresentar as principais competências que

devem ser consideradas na seleção e recrutamento dos gerentes de projetos.

Diante da revisão de literatura apresentada é possível constatar diferentes abordagens sobre o

tema, nas quais diferentes conjuntos de competências dos gerentes de projetos foram

utilizados ou propostos. Como visto, o IPMA Competence Baseline (ICB), referencial para a

certificação de gerentes de projetos, o qual usa elementos de competência para avaliar os

candidatos, classifica as competências em três categorias, conforme Figura 1: Técnica,

Comportamental e Contextual (IPMA, 2012).

Figura 1 - Categorias de competências de gerentes de projetos

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786314000751



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Fonte: IPMA (2012).

Para o IPMA (2012) as competências técnicas são as necessárias para as diferentes fases do

ciclo de vida do projeto: iniciar, executar e encerrar o projeto, as competências

comportamentais estão relacionadas aos elementos de atitude pessoal necessários para a

gestão de projetos e as competências contextuais descrevem as relações entre os projetos e as

organizações.

Assim, na Figura 2, estão de forma resumida classificados os trabalhos desta revisão de

literatura de acordo com cada categoria de competência abordada direta ou indiretamente

pelos autores citados.



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Figura 2 - Resumo dos trabalhos analisados de acordo com as categorias de competências dos gerentes de

projetos

Os trabalhos considerados na revisão de literatura foram estratificados de acordo com cada

classe de competência determinada pelo IPMA (2012) para constatar e identificar a presença

em específico de determinadas competências. Assim, conforme Figura 3, em relação as

competências técnicas, é possível observar que o Trabalho em equipe, a Comunicação, a

Resolução de problemas, o Controle e a Flexibilidade diante das mudanças (Alterações) foram

destaques na maioria dos trabalhos, apesar das diferentes abordagens.



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Em relação as competências comportamentais, foi observado, conforme Figura 4, que as

competências mais citadas, Liderança e Comprometimento e Motivação, estão na mesma

ordem de importância estabelecida pelo IPMA (2012) confirmando a relevância.

Figura 4 - Competências Comportamentais dos gerentes de projetos verificadas nesta revisão de literatura

Figura 3 - Competências Técnicas dos gerentes de projetos verificadas nesta revisão de literatura



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A Liderança foi citada em todos os trabalhos como competência essencial aos gerentes de

projetos constatando sua importância. O Comprometimento e motivação, as Resoluções de

conflitos e crises, Negociações e a Orientação para resultados também foram apontadas como

relevantes ao bom desempenho desses gerentes, conforme Figura 4.

E por fim, em relação as competências contextuais, conforme Figura 5, a competência

Negócio teve destaque nos trabalhos e está relacionada ao alinhamento da gestão dos projetos

com o ambiente do negócio, de acordo com o IPMA (2012). As competências Gestão de

pessoas, Orientação a projetos, Sistemas, produtos e tecnologias, Organização permanente

também foram citadas na maioria dos trabalhos, apesar da lacuna na ênfase na literatura sobre

competências contextuais.

De forma mais específica, de acordo com o IPMA (2012) as competências Negócio e Gestão

de pessoas, estão associadas ao grupo das competências que descrevem o relacionamento

entre as funções de suporte da organização e a equipe de projetos em termos do conhecimento

necessário de ambas as partes para desenvolver essa relação. As competências como

Orientação a projetos e Organização permanente estão relacionadas à divulgação da gestão de

projetos na organização (IPMA, 2012).

Figura 5 - Competências Contextuais dos gerentes de projetos verificadas nesta revisão de literatura



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Ainda em relação a análise dos trabalhos selecionados, é possível apresentar os grupos de

setores abordados, conforme Figura 6, a fim de situar em quais setores a exigência de tais

competências são mais explicitas de acordo com estes trabalhos. Em relação a área de

aplicação outros, pode-se citar trabalhos como Jałocha et al (2014) que aborda as

competências necessárias no setor público de forma geral, assim como Brière et al (2015), que

aborda as competências em organizações não governamentais. É valido ressaltar que também

estão inclusos os trabalhos do tipo pesquisa descritivas, como o estudo empírico de

Strohmeier (1992) e o de El-Sabaa (2001).

Figura 6 - Competências dos gerentes de projetos verificadas nesta revisão de literatura de acordo com a área de

aplicação



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Por fim, é interessante destacar que apesar deste trabalho ser embasado na classificação das

competências de acordo com o IPMA (2012), foi possível constatar outras classificações das

competências nos trabalhos, além de outras não citadas neste modelo. Pettersen (1991) cita a

maturidade e El-Sabaa (2001) aponta a persistência e o entusiasmo como relevante ao gerente

nas relações interpessoais. Stevenson & Starkweather (2010) ressaltaram a cultura, a atitude, a

educação e a certificação PMP (Project Management Professional). Likamaa (2015) destaca a

capacidade de inovação, a iniciativa, o otimismo, a autoavaliação e a proficiência em idiomas.

4. Conclusão

Este trabalho teve como objetivo apresentar diferentes abordagens sobre as competências dos

gerentes de projetos ao longo do tempo. Por meio da revisão da literatura, os trabalhos foram

selecionados, descritos e posteriormente, classificados e analisados segundo um padrão de

competências a fim de apresentar um panorama sobre o tema.

De forma geral, o trabalho conseguiu destacar a importância das competências dos gerentes

de projetos, inclusive é válido destacar as competências comportamentais que foram

abordadas por todos os autores citados neste trabalho confirmando a necessidade e o

diferencial do gerente de projetos que desenvolve seus aspectos interpessoais.

E por fim, de forma prática, este trabalho contribuiu no tocante aos requisitos utilizados e

propostos para a seleção e recrutamento de gerente de projetos eficazes, já que ao mapear



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diversos trabalhos ao longo do tempo, identificou aqueles que já destacam as principais

competências necessárias e apontou outras em diferentes perspectivas.

Para futuros trabalhos sugere-se analisar a relação de cada grupo de competências, conforme

classificou o IPMA (2012), entre si, verificando se a presença de um grupo de competências

no gerente de projetos influencia o desenvolvimento de outro grupo. E, também analisar cada

competência necessária de acordo com cada fase de ciclo de vida dos projetos em diferentes

áreas de aplicação.

Agradecimentos: Este trabalho foi apoiado pelas agências de fomento à pesquisa CAPES

(Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) e CNPq (Conselho Nacional

de Desenvolvimento Científico e Tecnológico).

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