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III Congresso Consad de Gestão Pública COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO: DESAFIOS E INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DE UM MODELO PARA GESTÃO DE PESSOAS O CASO DA SEF/MG Débora Muzzi Diva Maria de Castro Iannotti

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III Congresso Consad de Gestão Pública

COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO: DESAFIOS E

INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DE UM MODELO PARA

GESTÃO DE PESSOAS – O CASO DA SEF/MG

Débora Muzzi Diva Maria de Castro Iannotti

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Painel 28/109 A gestão do desempenho por competências como mecanismo de alinhamento estratégico institucional: uma visão histórica e comparativa

COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO: DESAFIOS E INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DE

UM MODELO PARA GESTÃO DE PESSOAS – O CASO DA SEF/MG1

Débora Muzzi Diva Maria de Castro Iannotti

RESUMO O artigo descreve o esforço institucional da Unidade de Gestão de Pessoas da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG) em participar da construção e implementar, junto a seus servidores, a política de gestão do desempenho por competências, conduzida pela Secretaria de Estado de Planejamento (SEPLAG). O maior desafio consistiu em alinhar as ações de Avaliação de Desempenho e de Identificação das Potencialidades dos Servidores, que já eram desenvolvidas pela SEF/MG desde a década de 80, aos projetos de inovação definidos em seu Planejamento Estratégico para o período 2007-2011 – em que a alta administração passou a priorizar o desenvolvimento da gestão por competências –, e à política de qualidade e inovação em gestão pública, conduzida pela SEPLAG. Todo o processo de implementação das mudanças para adaptação à nova política focada em competências, procurou, ainda, respeitar a cultura de construção compartilhada de soluções, presente na SEF/MG, implicando o envolvimento de todas as áreas da instituição. Esta ativa participação das pessoas nas discussões e na elaboração do novo modelo de gestão tem facilitado a aceitação das inovações propostas e sua adequação ao desenho de organização pretendido para o futuro.

1 Este artigo faz parte do painel “A gestão do desempenho por competências como mecanismo de alinhamento estratégico institucional: uma visão histórica e comparativa” apresentado no evento CONSAD 2010 e é complementado pelos artigos dos autores Hendrikx, Muniz e Roquete (2010) e Faro (2010).

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03

2 IDENTIFICAÇÃO DA INSTITUIÇÃO....................................................................... 05

3 HISTÓRIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA SEF................................................... 07

4 APRESENTAÇÃO DO CASO................................................................................. 12

5 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO DESEMPENHO.......................................... 22

6 LIÇÕES APRENDIDAS........................................................................................... 25

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1 INTRODUÇÃO

O governo do Estado de Minas Gerais vem implementando um novo

modelo de gestão estratégica por meio do Programa Choque de Gestão e

Programa Estado para Resultados, que implicam mudanças conceituais na

arquitetura institucional, nos métodos de trabalho e no comportamento de seus

servidores, exigindo, dentre outros aspectos, um novo padrão de desempenho para

os processos e pessoas envolvidas na prestação dos serviços públicos. Um dos

pilares do programa de governo é a Qualidade e Inovação em Gestão Pública,

iniciativa composta por projetos e ações focados nos diversos temas que compõem

a gestão na esfera pública – planejamento estratégico, monitoramento de

resultados, gestão de pessoas, administração de recursos, arranjo institucional e

controle. Dentre os temas apontados, este artigo trata da inovação em gestão de

pessoas, fator fundamental de transformação da qualidade dos serviços prestados

pelo Estado. Para construir esta nova visão da Gestão de Pessoas no Estado,

estão sendo conduzidas diversas iniciativas no sentido de “organizar a casa” e

permitir que os servidores públicos alcancem um melhor desempenho em suas

atividades – profissionalização do servidor público – de modo a responder à nova

configuração da realidade proposta para Minas Gerais por meio do Programa

Estado para Resultados.

Em 2008, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG)

convidou a Secretaria de Estado de Fazenda (SEF) para fazer parte de um projeto

piloto que iria construir uma nova visão da gestão de pessoas no Estado. O projeto,

coordenado pela Superintendência Central de Políticas de Recursos Humanos da

SEPLAG contou com o apoio da consultoria PricewaterhouseCoopers em parceria

com as unidades setoriais de Recursos Humanos das Secretarias envolvidas além

da Secretaria de Estado de Fazenda, a própria SEPLAG, a Secretaria de Estado de

Saúde e a Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Este

convite veio ao encontro de um projeto do planejamento estratégico que a SEF já

vinha desenvolvendo desde 2007, denominado Gestão de Pessoas por

Competências, o qual envolvia a definição de um modelo próprio de gestão por

competências, a partir da definição de mapas de competências organizacionais,

gerenciais, técnicas e individuais. A parceria com a SEPLAG – órgão de

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coordenação central das políticas de gestão de pessoas – e com a consultoria

externa – uma empresa conceituada no mercado – poderia trazer para o projeto o

apoio político, a legitimidade e o reforço conceitual necessários à valorização de sua

implementação por parte da direção da Secretaria de Fazenda e à aceitação das

mudanças por parte da média gerência.

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2 IDENTIFICAÇÃO DA INSTITUIÇÃO

A Secretaria de Estado de Fazenda é um órgão da administração direta

do Governo do Estado de Minas Gerais e uma instituição centenária, sendo

considerado como o marco inicial da sua fundação a nomeação em 10/12/1889 de

uma comissão encarregada de reorganizar a Diretoria da Fazenda, primeira

repartição fiscal do Estado, seguindo a nova orientação federalista do país. Contudo,

as funções de arrecadação e gestão de recursos para garantir o funcionamento de

serviços à coletividade e transferências de riquezas para a Coroa Portuguesa já

existiam desde o período colonial.

A partir de sua estruturação em 1889, a Diretoria da Fazenda passou por

constantes modificações na sua estrutura e organização, visando atender às

diversas reorientações estratégicas e políticas do Governo de Estado e adequá-la à

crescente complexidade de funções exigidas por um desenvolvimento econômico e

financeiro crescente. Tais modificações referem-se a uma busca de maior eficiência

na prestação dos serviços públicos, passando pela criação ou incorporação de

novas funções que foram tornando a Secretaria cada vez mais complexa em

atribuições, organização, estrutura e gerenciamento, e envolvendo uma

discriminação de atribuições mais detalhada e o aumento do número de servidores.

Dentre as mudanças mais recentes, destacam-se aquelas que alteram

profundamente a vocação da instituição e moldam sua missão no futuro. Foi criada,

em novembro de 1968, a Procuradoria Fiscal; a Auditoria Geral do Estado foi

incorporada em maio de 1971; criado o Instituto de Técnica Tributária, em novembro

de 1971, e instituídas as Superintendências Regionais e as Representações da

Fazenda em outros Estados, em agosto de 1972.

Em 1999, o destaque em termos de mudanças fica com a reestruturação

interna, acontece a revisão das estruturas, diminuindo o número de

Superintendências Regionais de doze para nove, e extinguindo unidades para

implementar a centralização de atividades nas Superintendências Centrais, quando,

também, foram criadas as Delegacias Fiscais e novas Administrações Fazendárias.

Em 2003 a grande mudança foi decorrente do Programa Choque de Gestão do

Governo que reestruturou o trabalho de vários órgãos acarretando a criação da

Advocacia Geral do Estado que assumiu as funções da extinta Procuradoria da

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Fazenda Estadual, e a incorporação pela Auditoria Geral do Estado das funções

desenvolvidas pela Superintendência Central de Auditoria (SCA/SEF). Em 2006

novas alterações foram efetivadas, tais como a extinção da Superintendência do

Crédito Tributário, a criação de mais uma Superintendência Regional e a unificação

das funções de planejamento, orçamento, finanças e gestão em uma única unidade.

Hoje, a Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais tem em seus

quadros um total de 4.749 servidores, entre técnicos, analistas, gestores, auditores e

funcionários de recrutamento amplo, prestando serviço em todo território estadual.

Conforme organograma, são 09 Unidades na estrutura central, com função

normatizadora interna, 10 Superintendências Regionais que dividem o Estado por

proximidade geográfica, guardando cada região similaridades com relação às

atividades econômicas preponderantes. Em todo o Estado são 149 Administrações

Fazendárias (AF) e 24 Postos de Fiscalização (PF), 21 Delegacias Fiscais (DF) e 12

Delegacias Fiscais de Trânsito (DFT) com estrutura básica de pessoal e

equipamentos necessários para exercer as funções de fiscalização e arrecadação

junto aos diversos municípios sob suas jurisdições.

A Secretaria é responsável pela arrecadação de tributos estaduais e pelo

repasse destes recursos às demais unidades do Governo. Esta atividade é

fundamental para garantir a prestação dos serviços públicos e os investimentos

necessários ao desenvolvimento econômico/social do Estado. Para tanto, possui

uma estrutura complexa que espelha as atividades finalísticas de Governo que

desempenha:

a) Tributação, fiscalização e arrecadação de tributos estaduais;

b) Gestão financeira dos recursos do Tesouro;

c) Gestão contábil de todas as contas de órgãos, entidades e empresas

públicas.

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3 HISTÓRIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA SEF

A área de gestão de pessoas na Secretaria de Estado de Fazenda é

representada pela Superintendência de Recursos Humanos, que hoje está

estruturada em três Diretorias e conta com a colaboração de 104 servidores para o

desempenho de suas atribuições legais e condução de projetos estratégicos.

A preocupação da instituição com a função de gestão de pessoas tem seu

primeiro registro na criação do Instituto de Técnica Tributária (ITT), em novembro de

1971, como assessoria direta ao Secretário, que tinha o papel de pensar o futuro da

Secretaria e capacitar os servidores para bem desempenhar suas funções. Com o

passar do tempo, houve um maior desenvolvimento das competências legais da

Secretaria, associado a uma complexidade do ambiente econômico, político e social

em que se insere, obrigando a uma revisão das funções do ITT que foi transformado

em Diretoria de Recursos Humanos e mais tarde em Superintendência de Recursos

Humanos. Neste momento ampliam-se as competências da área de gestão de

pessoas passando a desenvolver três funções básicas:

� a administração de pessoal, com finalidade de orientação ao servidor

quanto a seus direitos e deveres, gerenciamento do pagamento de

seus servidores ativos e inativos, registro de dados e documentos

relativos aos servidores da Secretaria, organização e manutenção de

cadastro funcional;

� o acompanhamento e avaliação de pessoal, com finalidade de gerir,

coordenar e executar programas, projetos e atividades de avaliação e

identificação de potencial, e acompanhamento bio-psico-sociofuncional;

� o desenvolvimento de pessoas, com finalidade de promover atividades

de desenvolvimento de recursos humanos visando à valorização do

servidor e ao atendimento das necessidades da Secretaria.

Com essas competências básicas a Superintendência de Recursos

Humanos (SRH) desenvolveu projetos pioneiros no Estado em relação ao

desenvolvimento e implementação de instrumentos de gestão de pessoas que, anos

depois, seriam adotados pelo restante do Estado:

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� inovação tecnológica no registro e controle de informações de cadastro

funcional e cálculo de pagamento de pessoal por meio de

desenvolvimento interno de sistemas informatizados;

� desenvolvimento e utilização de metodologias modernas de gestão de

pessoas como o Boletim de Avaliação de Desempenho (BAD), o Banco

de Potencial (BP), e a utilização de processo seletivo interno para

ocupação de cargos comissionados;

� construção de uma cultura de investimento na formação profissional do

corpo de servidores, inclusive com desenvolvimento de treinamentos

internos e participações em eventos externos de formação e

especialização de alto nível.

A Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais tem sido referência

para os diversos órgãos do Estado em relação ao sistema de gestão de pessoas.

Marcos significativos no processo de mudança e aprimoramento no contexto

administrativo-organizacional da Secretaria têm registro desde a década de 1970.

Até chegarmos ao momento atual, a SEF, valendo-se de seus recursos internos, especialmente de pessoal, e externos, a exemplo dos recursos financeiros oriundos do Banco Interamericano de Desenvolvimento-BID, vem introduzindo ao longo dos anos diversas medidas administrativas e operacionais, estratégicas e modernizantes, como meio de assegurar eficiência, eficácia e efetividade à máquina fazendária no desempenho de suas competências, tendo por escopo os dois grandes objetivos estratégicos que orientam suas ações: o de manter o equilíbrio das contas públicas do Estado e o de aumentar a satisfação dos clientes, prestando serviços com qualidade e tempestividade. (Compartilhamento de Práticas na Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais – PDG 2009).

Diante da necessidade de adequação às novas funções assumidas pela

SEF, às mudanças nos processos de trabalho e ao ingresso constante de novos

servidores2, a SRH teve que enfrentar os seguintes desafios:

� conhecer o perfil (conhecimentos, habilidades e atitudes) do universo

de servidores existentes para operar as mudanças necessárias;

� conhecer a capacidade (conhecimentos e habilidades) dos novos

servidores para melhor aproveitar seu potencial;

� armazenar informações a serem utilizadas em processos futuros de

seleção de pessoas para desempenhar funções especiais.

2 O ingresso de novos servidores operava-se desde 1967 por meio de concurso público, mas teve um incremento considerável a partir do início da década de 80, com realização dos mesmos a intervalos cada vez menores

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Assim, em 1989, a SEF foi pioneira na implementação de metodologia

própria de identificação de potencial composta de ações de desenvolvimento,

dinâmicas de grupo, aplicação de testes de personalidade e entrevista individual –

cujo objetivo era conhecer e formar um cadastro do potencial de desempenho dos

servidores fazendários, visando à melhor utilização de seus conhecimentos e

habilidades. Essa metodologia foi aplicada em 2.300 servidores, ao longo de quase

15 anos de trabalho. Em paralelo ao desenvolvimento e aplicação dessa

metodologia de identificação de potencial, a SRH disponibilizou para a instituição os

seguintes produtos:

� banco com dados de potencial dos servidores – Banco de Potencial;

� banco de dados de currículo dos servidores com toda a formação

acadêmica e experiência profissional;

� sistema informatizado de pesquisa, com cruzamento de dados dos dois

bancos (de potencial e de currículo) para identificação de perfil

profissional e de personalidade dos servidores;

� sistemática de realização de processo seletivo interno para ocupação

de cargos comissionados, em 3 diferentes modalidades, utilizando os

dados do perfil do servidor;

� processo de feedback individualizado aos servidores com orientação de

desenvolvimento pessoal e profissional a partir do perfil identificado.

A partir de 2003, um novo contexto institucional apresenta-se para a SEF

que precisa adequar-se à nova política de gestão do Governo de Estado, alinhando-

se à proposta do Choque de Gestão, e seus instrumentos de planejamento e

acompanhamento: Planejamento Estratégico, Acordos de Resultados e pagamento

de Prêmio de Produtividade. Internamente as mudanças que mais afetaram a

Gestão de Pessoas foram a implementação do BSC3 na SEF, a revisão dos

processos da Superintendência de Recursos Humanos e a criação de

Representantes de RH em todas as Unidades (Regionais e da Capital), que

passaram a ser interlocutores e parceiros na implementação de todas as políticas de

gestão de pessoas. Nesta época a SEF já contava com 4.300 servidores que, a

partir de 2006, foram alocados em 4 carreiras totalmente reestruturadas.

3 BSC – Balance Scorecard surge no inicio da década de 90 como um sistema de medição que pretendia fazer uma tradução operacional da estratégia organizacional, construído a partir de uma lógica de causa e efeito entre quatro dimensões básicas – financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento. Já no fim da década de 90 o BSC consolida-se como um sistema balanceado de mensurações, criando conexão e alinhamento dos indicadores de resultado com a estratégia organizacional, e passa a desempenhar o papel de processo de gestão do planejamento.

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Este novo contexto trouxe novos desafios para a área de gestão de

pessoas, dos quais destacamos a complexidade crescente das funções

desempenhadas pela SEF, a expectativa do cidadão por melhores serviços, a

necessidade de atualização de dados do Banco de Potencial, a demanda por maior

mobilidade dos servidores entre as diversas Unidades tendo em vista o seu

potencial e a busca de otimização do investimento na formação profissional do

servidor como fator de reconhecimento.

Em 2004, foi feita uma atualização dos indicadores de avaliação de

potencial para adaptá-los a novos conceitos de RH, com a colaboração de uma

empresa de consultoria especializada, tornando-os mais modernos e com

capacidade de atender às demandas atuais. Os indicadores de avaliação foram

então atualizados e traduzidos em nove competências individuais, mantidos os

instrumentos anteriores de utilização de teste de personalidade, inventário fatorial,

seminário com aplicação de técnicas vivenciais e entrevista-questionário, sendo que

o foco continuou sendo a avaliação de potencial com ênfase no aspecto

psicológico/comportamental do servidor. Contudo, a metodologia tornou-se mais

ágil, pois foi dissociada dos 3 dias de desenvolvimento que existiam no formato

anterior. Foi também alterado o sistema informatizado de pesquisa de dados de

perfil de competências e dados curriculares e ampliado o público alvo do processo

de identificação de perfil de competências. Hoje, estas competências são

amplamente utilizadas nos processos seletivos internos para ocupação de cargos

comissionados e funções, sendo que o banco de dados, após 5 anos de trabalho, já

conta com 2.000 servidores com as competências identificadas.

Em 2007, a Secretaria de Estado de Fazenda, mais uma vez,

pioneiramente, decidiu implantar um Modelo de Gestão por Competências com o

objetivo de suportar a Gestão de Pessoas, possibilitando o desenvolvimento de seus

servidores, sempre alinhado à missão, visão e valores da instituição, passando o

Projeto a fazer parte do Planejamento Estratégico da SEF. A visão, a missão, os

valores e o planejamento estratégico permeiam todos os processos que possibilitam

o alcance dos objetivos da Organização colocando a Gestão por Competências em

perfeita sintonia com a estratégia organizacional.

A Gestão por Competências favorece o alinhamento estratégico entre os

interesses dos indivíduos e as expectativas da instituição uma vez que propicia aos

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servidores a compreensão de como suas competências afetam a eficiência da

organização podendo multiplicar sua capacidade de atingir os objetivos estratégicos

e de alcançar sua visão de futuro. Ao mesmo tempo permite que a organização

melhor utilize as capacidades dos servidores, propiciando o desenvolvimento de

novas competências e o avanço de seus processos de trabalho. Ou seja, o modelo

de Gestão por Competências procura suportar várias ações relacionadas à gestão

de pessoas mantendo alinhamento constante com as estratégias da Secretaria, com

as diversas áreas e unidades organizacionais e com os servidores. As

transformações diárias impactam todos os processos que incorporam o ambiente

organizacional, como as tecnologias e os novos modelos de gestão, e impõe-se uma

reação proativa e o estabelecimento de estratégias que nos diferencie e nos coloque

à frente do tempo presente. Por conta dessas mudanças existe um gradual aumento

na complexidade dos processos e ambiente de trabalho. Neste contexto, priorizar a

Gestão de Pessoas por Competências na SEF/MG tem fortalecido sua capacidade

de planejamento e gestão estratégica de pessoas para atingir resultados, gerando

insumos para uma administração mais integrada dos processos de trabalho, por

meio da administração dos diversos recursos – materiais, financeiros e tecnológicos

– proporcionando ações mais eficazes no que tange à capacitação, ao

desenvolvimento e à avaliação dos servidores. É neste contexto que se deve

entender a participação da Secretaria de Estado de Fazenda no projeto de

implementação em Minas Gerais de um Modelo de Gestão do Desempenho por

Competências

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4 APRESENTAÇÃO DO CASO

Como mencionado na apresentação da história recente de planejamento

estratégico da Unidade de RH, já configurava como uma prioridade para 2007 a

implementação na SEF/MG de um Modelo de Gestão de Pessoas por

Competências. Várias eram as iniciativas em curso na Secretaria, coordenadas pela

SRH, mas conduzidas de forma isolada e pouco sinérgica, que apontavam para a

conveniência e necessidade de adoção de um modelo de gestão que pudesse

integrar essas ações e suportar futuras inovações nessa área. Dentre essas

iniciativas, pode-se destacar:

� A identificação do perfil de competências individuais dos servidores, por

meio da utilização de várias técnicas (dinâmica de grupo situacional,

entrevista estruturada e aplicação de testes de personalidade),

permitindo conhecer as potencialidades comportamentais de cada

indivíduo diante de contextos de trabalho, segundo um conjunto de

competências pessoais priorizadas pela Secretaria como desejáveis

para seus servidores;

� O mapeamento curricular dos servidores que identifica, cataloga,

codifica e registra toda a formação acadêmica, a participação em

eventos de capacitação promovidos pela organização ou externos, e a

experiência profissional dentro e fora da Secretaria de Fazenda;

� A realização de seleção interna aberta para ocupação de cargos

comissionados ou funções especiais com realização de prova de

conhecimento, entrevista, análise do mapa curricular e parecer do perfil

de competências individuais;

� Implementação da educação a distância com uso de rede de

computador de forma a universalizar o acesso a programas de

capacitação e desenvolvimento a um número maior de servidores;

� Implementação de um amplo Programa de Desenvolvimento Gerencial

(PDG/SEF/MG) alinhado com o desenvolvimento das competências

dos gestores públicos definidas para o Governo de Minas, associado a

um forte propósito de compartilhamento de práticas entre os cerca de

400 participantes, ao longo dos 4 anos de sua primeira edição;

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� O forte investimento de tempo e recursos financeiros no

desenvolvimento de capacidades técnicas dos servidores da SEF/MG,

sendo o treinamento uma ação valorizada por servidores e gerentes

que faz parte da cultura organizacional.

Ainda durante o processo de construção da proposta de contratação de

consultoria especializada para definição de um modelo de gestão de pessoas por

competências, a SEF/MG foi convidada pela SEPLAG a fazer parte de Projeto

Piloto/SEPLAG, juntamente com outras 3 Secretarias de Estado com o propósito de:

� Construir um Modelo de Gestão do Desempenho por Competências

para o Governo de Minas Gerais;

� Mapear as competências essenciais4 das quatro Secretarias de Estado

envolvidas.

Tendo aceitado o desafio, a gestão do Projeto Piloto/SEPLAG na SEF/MG

fica a cargo da área de RH, que passa a construir sua estratégia de participação

com o firme propósito de ter o melhor proveito para a Secretaria de Fazenda em

termos de melhoria de seus processos de gestão, e contribuir ao máximo para o

propósito do Governo de inovar em políticas de gestão de pessoas. Assim, tomou-se

a decisão de efetivar a contratação de consultoria prevista no planejamento

estratégico da SRH apenas para a primeira fase do Projeto SEF/MG, qual seja, o

planejamento e sensibilização, que compreendia:

� Realização de diagnóstico da gestão de pessoas na SEF/MG, incluindo

a identificação dos processos utilizados, dificuldades enfrentadas,

pontos de melhoria e pontos fortes;

� Sensibilização e capacitação da Alta Administração, gerentes

intermediários e servidores em relação ao tema da gestão e da gestão

por competências, tornando-os parte integrante da estratégia, e visando

ampliar o nível de participação futura no processo e minimizar

resistências ao Projeto SEF/MG por desconhecimento;

� Construção de um modelo conceitual de gestão por competências para

a SEF/MG, alinhando seus propósitos estratégicos com os do Governo

de Minas; 4 Na tipologia de competências adotada pelo projeto, as competências essenciais são aquelas consideradas fundamentais ou cruciais a todos os servidores, e relacionadas com as crenças, valores e filosofia de gestão do órgão.

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� Formação de uma massa crítica e de uma equipe de profissionais bem

informados e engajados, que pudesse participar de forma mais madura

das discussões e construções que envolveriam o Projeto Piloto

conduzido pela SEPLAG.

Para tanto, e tendo em vista um estilo de condução participativa de

projetos, a SRH decidiu propor à Alta Administração da SEF/MG a configuração de

uma Equipe Multifuncional, formada por representantes de todas as

Superintendências da Capital, Gabinete do Secretário e dos Subsecretários, e de

três Superintendências Regionais5. O objetivo de se formar uma equipe com essa

configuração foi construir um modelo que estivesse alinhado com a visão de futuro

da SEF/MG, na medida em que fosse sustentado por valores, cultura e diversas

perspectivas da missão e objetivos estratégicos expressos por todas as áreas da

organização. A Secretaria de Fazenda é um órgão de grande porte (cerca de 4.700

servidores) e complexo, com duas áreas finalísticas fortes e estratégicas para o

Governo – a gestão da receita e a gestão do tesouro – e unidades meio que

aprenderam a ser inovadoras, com atuação de vanguarda no cenário mineiro, para

dar suporte estratégico e operacional necessários às unidades finalísticas.

A Equipe Multifuncional, formada de 19 servidores, entre gerentes e

assessores diretos dos Subsecretários e Superintendentes de Unidades da

Capital e Regional, privilegiou na sua formação a identificação de pessoas com

um perfil crítico e participativo. Essa Equipe dedicou parte de seu tempo, durante

quatro meses, para participar de diversas reuniões com as equipes da SRH e da

consultoria, no intuito de compreender melhor a gestão de pessoas por

competências em termos conceituais, em relação aos seus propósitos e ganhos

para a instituição e para as pessoas, as dificuldades na sua implementação, e no

intuito de participar da construção de um modelo a ser aplicado na Secretaria de

Fazenda. Assim, os principais papéis dos integrantes Equipe Multifuncional,

desde esta fase de planejamento e sensibilização conduzida internamente na

SEF/MG, foram:

5 As Superintendências na SEF são o primeiro escalão gerencial da organização, hierarquicamente subordinadas ao Gabinete do Secretário Adjunto ou Subsecretários, sendo 9 Superintendências da Capital e 10 Regionais.

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� Atuar como agentes da disseminação da gestão por competências na

Secretaria;

� Ser o interlocutor de sua unidade junto à equipe do Projeto SEF/MG,

apresentando críticas e sugestões ao modelo de gestão de pessoas em

construção;

� Ser o interlocutor do Projeto SEF/MG junto à sua unidade de trabalho

(gerente e servidores), esclarecendo dúvidas e debatendo as propostas

e decisões a serem tomadas durante a construção do modelo de

gestão de pessoas para a Secretaria;

� Participar da elaboração dos instrumentos de pesquisa (entrevista e

questionário) e da estratégia de sua aplicação junto a gerentes e

servidores;

� Auxiliar a consultoria no diagnóstico, participando diretamente da

pesquisa-questionário e facilitando o acesso aos demais servidores e

gerentes de sua unidade;

� Apoiar e orientar as iniciativas futuras de implementação do modelo de

gestão por competências construído;

� Participar da validação dos produtos intermediários gerados durante a

construção do modelo e da validação do próprio modelo ao final da fase

de planejamento e sensibilização.

Assim, essa fase que culminou com a construção de um modelo de

gestão de pessoas por competências para a Secretaria, que durou quatro meses de

intenso trabalho, acabou constituindo-se na fase de preparação e sensibilização da

organização como um todo para o trabalho que se iniciava com a parceria da

Secretaria de Planejamento e Gestão. Ressalte-se que, desde o início do trabalho

interno de preparação realizado na SEF/MG, a equipe do Projeto Piloto que se

desenhava na SEPLAG esteve muito presente, o que pode ser exemplificado pelas

seguintes iniciativas:

� A participação constante de um técnico da Diretoria Central de Gestão

do Desempenho da SEPLAG nas reuniões realizadas na SEF/MG com

toda a equipe do Projeto SEF/MG (Consultoria, Equipe SRH e Equipe

Multifuncional), a convite da SRH, para acompanhar as discussões e

contribuir com a construção do alinhamento entre os dois Projetos;

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� Realização de reunião com a presença da Diretora da Diretoria Central

de Gestão do Desempenho da SEPLAG, da Diretora da Diretoria de

Acompanhamento e Avaliação de Pessoal da SEF/MG e das equipes

das consultorias contratadas – Projeto SEF/MG e Projeto

Piloto/SEPLAG, para alinhamento de conceitos utilizados, de propósitos

e expectativas de cada Projeto.

Sabendo o quão é delicado tratar de qualquer tema que envolva pessoas

nas organizações e que trabalhar com foco na inovação sempre causa estranheza e

resistência por parte dos servidores e gerentes, adotaram-se como pressupostos do

Projeto SEF/MG a transparência, a abertura para ouvir críticas e assimilar

sugestões, a construção compartilhada de soluções com as áreas, e a conquista da

Alta Administração e gerências estratégicas como apoiadoras das mudanças

necessárias. Assim, as reuniões do Projeto SEF/MG eram realizadas com as três

equipes (Consultoria, RH e Multifuncional), mas sempre estavam abertas à

participação dos Superintendentes das diversas unidades, como de fato ocorreu em

alguns momentos críticos de tomada de decisão. Além disso, a cada momento que

uma decisão importante para o andamento do Projeto SEF/MG precisava ser

tomada, assim como viria a ocorrer no Projeto Piloto/SEPLAG, eram realizadas

reuniões de validação junto à Alta Administração e um intenso Plano de

Comunicação era alimentado e disponibilizado para conhecimento de todos os

servidores no sitio da Fazenda e no informativo eletrônico na intranet.

Portanto, já nessa fase de Planejamento e Sensibilização, surgiram

importantes premissas do Projeto SEF/MG – Gestão de Pessoas por Competências,

e que seriam mantidas pela atuação dos servidores fazendários (Equipe de RH e

Equipe Multifuncional) quando da participação da Secretaria de Fazenda no Projeto

Piloto/SEPLAG:

� Transparência e forte comunicação interna;

� Manutenção do apoio da Alta Administração;

� Criação de um modelo integrador das diversas ações de gestão de

pessoas;

� Aproveitamento das boas práticas de gestão de pessoas já existentes

na SEF/MG;

� Minimização de conflitos e resistências;

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� Respeito e integração das diferentes micro-culturas existentes na

SEF/MG;

� Estímulo ao envolvimento e participação de todas as áreas da

organização;

� Incentivo ao intercâmbio de experiências e conhecimentos;

� Orientação para as necessidades futuras da organização;

� Alinhamento com o Projeto de Governo de Gestão de Pessoas.

Assim, quando a SEF/MG iniciou sua participação no Projeto Piloto do

Governo, tanto a Equipe da SRH quanto a Equipe Multifuncional já tinham um

conhecimento básico sobre o tema da gestão por competências; mais confiança

sobre possíveis ganhos para os indivíduos e para a organização se fosse

implementado um projeto nessa linha; uma maior consciência das dificuldades a

enfrentar; e, principalmente, uma saudável cumplicidade no propósito de

encontrar as melhores soluções. A Equipe da SRH assume o papel de Unidade

Setorial de Recursos Humanos (USRH), na estrutura do Projeto Piloto/SEPLAG,

com a finalidade de atuar na construção dos produtos do projeto, de facilitar a

interlocução dos profissionais da consultoria e da SEPLAG com os gerentes e

servidores da SEF/MG, e atuar como multiplicadores dos produtos gerados. A

Equipe Multifuncional assume o papel de Grupo de Trabalho (GT), de acordo com

a estrutura do Projeto Piloto/SEPLAG, com o objetivo de atuar na construção dos

produtos, como conhecedores da realidade da SEF/MG e suas necessidades,

contribuindo para que o resultado seja o mais adequado à realidade da

instituição, desempenhando papel similar ao mencionado quando da participação

no Projeto SEF/MG.

Contudo, um novo desafio se apresentava: participar da construção de

uma política de Governo sobre a qual não tínhamos total domínio. A capacidade de

flexibilizar, construir soluções abrangentes e negociar avanços precisava ser

reforçada. Todo o amadurecimento alcançado até então no ambiente SEF/MG

precisava ser redirecionado para o contexto do Projeto de Governo, mais amplo na

medida em que se pretendia traçar o desenho de uma política de gestão a ser

adotada em todos os órgãos e entidades e, ao mesmo tempo, específico quando da

definição das competências essenciais para cada uma das Secretarias participantes

do Projeto Piloto/SEPLAG.

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Foi mais intensa a participação da Equipe Multifuncional no produto

Mapeamento das Competências Essenciais, sendo ator fundamental na definição

das competências, descrição dos comportamentos esperados e identificação dos

conhecimentos, habilidades e atitudes que os sustentam, ficando a Equipe da SRH

no papel de suporte técnico e facilitação das discussões. Durante todo o trabalho, as

duas Equipes da SEF/MG recebiam orientações da Equipe Gestora do Projeto

(EGP), composta pelos gerentes e equipes técnicas da consultoria e da SEPLAG, e

pelo Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM), composto pela EGP com a

participação das USRH. No produto Modelo de Gestão do Desempenho por

Competências a Equipe da SRH foi o interlocutor ou ator mais ativo, construindo

junto com as demais Secretarias, a Equipe SEPLAG e a consultoria todo o processo

e seus instrumentos, ficando a Equipe Multifuncional com o papel consultivo e de

pré-validação dos subprodutos, garantindo maior aderência possível do modelo

criado às necessidades e especificidades da Secretaria de Fazenda.

A Equipe da SRH exerceu um papel de constante negociador durante o

processo de um ano de trabalho do Projeto Piloto/SEPLAG, o que foi um grande

desafio, mas principalmente um grande aprendizado. Ressalte-se que a SEF/MG

não estava apenas participando de um Projeto de Governo aceitando a um convite

de forma passiva e pouco comprometida. Do sucesso desse projeto dependia a

concretização de uma importante escolha estratégica da Secretaria de Fazenda,

para a qual um grande esforço institucional já havia sido feito e o investimento no

próximo passo – Mapeamento das Competências Técnicas6 – estava aprovado pela

Alta Administração e planejado para ser desenvolvido em 2010-2011. O Projeto

Piloto/SEPLAG, na verdade constituiu-se no complemento de duas frentes de

trabalho que faziam parte do modelo construído quatro meses antes pelo Projeto

SEF/MG:

� O Mapeamento das Competências Essenciais viria a suprir a

necessidade de identificação das competências chamadas inicialmente

de institucionais na tipologia do Projeto SEF/MG; 6 Competências Técnicas foram definidas na Secretaria de Fazenda como as necessárias para o desempenho em processos ou atividades de cada unidade ou área da organização; são as competências requeridas aos servidores e gerentes que atuam em uma determinada unidade da organização e com seus respectivos processos de trabalho, sendo de conteúdo mais técnico e muitas vezes percebidas pelos servidores como diretamente relacionadas ao seu contexto de trabalho.

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� A construção do Modelo de Gestão do Desempenho viria a suprir a

necessidade de reformular um processo atual de RH dos mais

importantes – a avaliação de desempenho – que passa a fornecer

subsídios para a identificação das necessidades de desenvolvimento e

o melhor aproveitamento das competências existentes.

Assim, tendo em vista a importância representada pelos produtos do

Projeto Piloto/SEPLAG para o sucesso do Projeto/SEF/MG, percebida pela SRH

desde o início dos trabalhos, foi sugerida uma pequena, porém fundamental

alteração quando da aplicação do método de mapeamento das competências

essenciais, proposto pela consultoria, na Secretaria de Fazenda. O método previa o

envolvimento de dirigentes e profissionais-chave por meio da participação nas

entrevistas ou respondendo o questionário de identificação de competências,

gerando material a ser utilizado na proposição de uma primeira versão de

competências essências para a Secretaria; ou mesmo compondo as equipes das

oficinas de mapeamento, nas quais a primeira versão das competências essenciais

seriam revistas para ser criada a versão definitiva, na qual as competências eram

identificadas e detalhadas em contribuições efetivas, conhecimentos, habilidades e

atitudes.

Na Secretaria de Fazenda optou-se por envolver um número maior de

dirigentes, gestores estratégicos e profissionais-chave no levantamento inicial de

informações (entrevistas e questionários), 19 pessoas dentre as quais o Secretário,

os 2 Subsecretários, o Chefe de Gabinete, 7 dos 9 Superintendentes da Capital, 1

Superintendente Regional e alguns Assessores e Diretores. Uma vez que os dados

foram trabalhados pela consultoria para gerar a primeira versão de competências

essenciais, o material passou a ser analisado pela Equipe Multifuncional, composta

por 16 profissionais que já estavam envolvidos tecnicamente com o Projeto SEF/MG

e conheciam a terminologia, o que facilitou e tornou mais ágil a fase de alinhamento

de conceitos e metodologia de trabalho, reservando a atenção da Equipe para o

conteúdo do trabalho. Por serem profissionais que assessoravam diretamente o

Secretário, Subsecretários e Superintendentes tinham uma boa consistência

estratégica, o que facilitou a leitura do material gerado na fase de

entrevista/questionário e tornou mais coesa a descrição e detalhamento das

competências.

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Interessante ressaltar, que a Equipe Multifuncional continua exercendo

um papel estratégico no Projeto Piloto/SEPLAG, como já vinha fazendo

internamente desde a sua criação, notadamente:

� Interlocução entre a Equipe do Projeto Piloto/SEPLAG e as diversas

Unidades da Secretaria de Fazenda;

� Alinhamento do modelo em desenvolvimento com a estratégia

organizacional da SEF/MG;

� Agente interno de disseminação da gestão por competências;

� Compartilhamento de experiências;

� Minimização de resistências e conflitos;

� Integração das diferentes micro-culturas existentes na SEF/MG;

� Construção de Mapas de Competências com linguagem compreensível

pelos diversos servidores da SEF/MG.

Contar com uma equipe extremamente rica, formada por profissionais

com diferentes formações e trajetórias no espaço institucional, a grande maioria com

mais de 20 anos de trabalho na Secretaria de Fazenda, com perfil crítico e

participativo, e que já tinha tido a oportunidade de estudar e debater sobre o tema

competências, foi bastante favorável ao desenvolvimento do processo de

mapeamento das competências essenciais, tornando-o mais ágil e maduro. O

resultado alcançado foi a descrição de competências mais facilmente identificáveis e

compreendidas, tanto pela Alta Administração quanto pelas gerências intermediárias

e servidores.

As Competências Essenciais definidas para o servidor fazendário foram

desdobradas em contribuições efetivas e em conhecimentos, habilidades e atitudes

que auxiliam gerentes e servidores na sua compreensão:

� Foco no Cliente;

� Orientação Estratégica;

� Comprometimento Profissional;

� Trabalho em Equipe;

� Comunicação Eficaz.

O quadro abaixo apresenta apenas a idéia central das contribuições

efetivas de cada competência constante do mapa da Secretaria de Fazenda.

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Competência Idéia central das contribuições efetivas

FOCO NO CLIENTE

Proatividade, prestatividade e cordialidade Análise do impacto de ações e/ou decisões Orientação aos clientes Direcionamento das demandas Estabelecimento de parcerias

ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Comprometimento com a estratégia Visão integrada Soluções alinhadas às estratégias Foco nos resultados

COMPROMETIMENTO PROFISSIONAL

Responsabilidade, respeito, lealdade e transparência Utilização de conhecimentos Proatividade Desenvolvimento profissional Inovação Adaptabilidade à mudança

TRABALHO EM EQUIPE

Colaboração, participação e integração Respeito à diversidade Compartilhamento Disseminação de conhecimentos

COMUNICAÇÃO EFICAZ

Utilização de linguagem clara e coerente Adaptabilidade na comunicação Análise de informações Busca de fontes adequadas Interação com outros

Fonte: Relatórios do Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho

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5 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO DESEMPENHO

Uma vez construído o Mapa de Competências Essenciais e o Modelo de

Gestão do Desempenho, fez-se necessário definir um Plano de Continuidade do

Projeto que abordava as principais frentes de trabalho em relação à sua

implementação. A primeira frente refere-se ao detalhamento dos impactos do novo

modelo nas demais políticas de RH do Estado e da SEF, sendo que o vínculo

imediato foi a decisão de dar início, ainda em 2010, ao mapeamento das

competências técnicas por unidades administrativas para que, a partir de 2012,

todos os servidores tenham no seu mapa as competências essenciais e as técnicas.

Outra iniciativa que deve iniciar-se em 2011 é a revisão do Planejamento Anual de

Formação Profissional no sentido de adequá-lo às necessidades de

desenvolvimento identificadas no Plano de Gestão de Desempenho Individual

(PGDI) instrumento de sustentação da gestão do desempenho de cada servidor, que

já existia na sistemática anterior, mas foi totalmente reformulado para exercer o

papel de orientador do processo para servidores e gerentes.

A frente normativa refere-se à revisão dos instrumentos legais – decretos

e resoluções – para adequá-los ao novo modelo e seus instrumentos formais. Esta

fase foi conduzida pela SEPLAG com a participação da SEF, na medida em que

cada Secretaria de Estado possui Resolução própria, assinada em conjunto com a

SEPLAG, que detalha as suas particularidades.

A frente tecnológica refere-se à adequação do sistema informatizado no

qual são registradas as avaliações dos servidores e são armazenados todos os

instrumentos referentes ao Processo de Gestão do Desempenho – acordo de

desempenho, acompanhamentos, avaliação e plano de desenvolvimento. Esta fase foi

conduzida pela SEPLAG que é responsável pelo Sistema de Avaliação de

Desempenho (SISAD) que atende a todos os órgãos e entidades do Estado. Coube à

SRH atuar como administradora do sistema no âmbito da SEF, testando suas

funcionalidades em operação e orientando os seus servidores quanto à sua utilização.

A frente de comunicação e capacitação é a que mais depende da atuação

da SRH e de seus interlocutores e parceiros internos – Representantes de RH nas

diversas Unidades da SEF e Equipe Multifuncional. No caso da Fazenda, tendo em

vista que o novo modelo de Avaliação de Desempenho do Gestor Público acabava

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de ser implementado e a conclusão do primeiro ciclo dar-se-ia em dezembro de

2009, foi decidido que as ações de comunicação, tratando da divulgação do novo

modelo de gestão do desempenho e das competências essenciais definidas, seriam

conduzidas, em um primeiro momento, pela PricewaterhouseCoopers por meio de

poucas apresentações em auditório para gerentes e servidores. Tais apresentações

foram gravadas e foi gerado um vídeo de treinamento a ser utilizado no primeiro

semestre de 2010, quando seria feito um esforço concentrado de treinamento de

cerca de 3.000 servidores e gerentes, por meio de cursos presenciais e a distância.

Ainda no final do exercício de 2009, foi desenvolvido pela equipe técnica da SRH o

material a ser utilizado nas aulas expositivas presenciais e o curso a distância

utilizando-se de plataforma própria; e uma rápida campanha de comunicação,

utilizando-se da intranet, com informações básicas sobre as mudanças que se

operariam a partir do ano seguinte.

Para a preparação do treinamento que se iniciaria em 2010, a SRH

convocou um encontro presencial com os Representantes de RH nas Unidades com

a seguinte programação:

� Assistir ao vídeo de 57 minutos de duração, produzido a partir das

palestras da PricewaterhouseCoopers, e comentado pela Diretora de

Acompanhamento e Avaliação de Pessoal (DIAP/SRH);

� Participar como aluno do Curso de Gestão do Desempenho por

Competências, usando metodologia de aula expositiva presencial,

conduzido por Técnico da DIAP/SRH;

� Conhecer o funcionamento da nova plataforma de Educação a

Distância da SEF, apresentada pela Assessora da SRH, que irá ser

utilizada a partir de 2010;

� Conhecer o Curso de Gestão do Desempenho por Competências,

usando metodologia de EAD, apresentado por Técnico da DIAP/SRH,

do qual se utilizarão para repassar o novo processo para os servidores

das Regionais;

� Discutir a estratégia de multiplicação do curso nas Unidades da Capital

e nas Regionais a partir de sugestão inicial apresentada pela Equipe da

DIAP/SRH.

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Desse encontro ficou definida a seguinte estratégia de apresentação do

novo modelo, das competências essenciais, e do funcionamento na SEF do

processo de gestão do desempenho:

� Unidades Regionais – Treinamento presencial a ser realizado pela

DIAP/SRH nas sedes das 10 Regionais para cerca de 300 Gerentes,

com apresentação do vídeo, distribuição da cartilha produzida pela

consultoria e pela SEPLAG, para acompanhamento do conteúdo a ser

desenvolvido por meio de aula expositiva, com apresentação de slides,

e de trabalhos em grupo para conhecimento do principal instrumento do

processo – PGDI;

� Unidades da Capital – Treinamento presencial a ser realizado pela

DIAP/SRH no Auditório da SEF para cerca de 100 Gerentes e 600

servidores, quando também será distribuída a cartilha, para

acompanhamento do conteúdo a ser desenvolvido por meio de aula

expositiva, com apresentação de slides;

� Utilização da metodologia EAD para treinamento de cerca de 2.000

servidores das Regionais, Escritórios de Representação da SEF/MG

nos Estados do RJ e de SP, quando também será distribuída a cartilha

produzida pela SEPLAG, para acompanhamento do conteúdo a ser

desenvolvido nas aulas virtuais com o auxílio de tutores.

Ainda em fevereiro de 2010, teve início todo o trabalho de divulgação do

Modelo de Gestão do Desempenho com distribuição de cartazes e cartilhas para as

Unidades da Capital e Regionais e com a realização das primeiras turmas de

treinamento presencial e a distância, envolvendo os diversos públicos definidos no

planejamento.

Quando da apresentação do Caso no III Congresso CONSAD de Gestão

Pública, a SRH já terá promovido treinamentos para cerca de 2.000 pessoas, dentre

gerentes e servidores, e poderá apresentar algumas conclusões complementares

àquelas já apontadas ao longo deste estudo.

A SRH/SEF tem consciência que seu papel é de gestora do processo,

guardiã de sua filosofia, com o forte propósito de contribuir para que a verdadeira

Gestão do Desempenho ocorra em cada unidade desta Secretaria de Fazenda,

colaborando tecnicamente com gerentes e servidores na compreensão de seus

procedimentos e na construção da mudança cultural necessária. Os ganhos serão

colhidos pela instituição como um todo.

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6 LIÇÕES APRENDIDAS

A implementação de um modelo de gestão baseado no conceito de

competências exige maturidade da organização, de suas gerências, de seus

servidores e dos demais processos de gestão de pessoas. Contudo, essa

maturidade é fruto de uma construção coletiva que respeita as diferenças de cultura,

prioridades e interesses de cada unidade da organização.

É preciso informar e envolver pessoas – o núcleo estratégico da alta

administração do órgão, responsável pelo patrocínio do projeto, os gerentes

intermediários, os servidores e os profissionais de RH, pois são por meio das

pessoas, suas idéias, experiências e sugestões que se consegue construir soluções

possíveis de serem compartilhadas e aprovadas por todos. É preciso construir

parcerias de mútua confiança, ter interlocutores interessados e bem informados que

possam colaborar nos entendimentos entre a área de gestão de pessoas e as

unidades administrativas.

É preciso dar significado à mudança, porque as pessoas somente se

engajam em projetos de inovação e transformação se perceberem que algum ganho

será alcançado, seja de forma coletiva ou individual, ou alguma dificuldade ou

problema atual será minimizado ou resolvido.

É preciso ir às áreas para “conversar”, ouvir os problemas, trocar idéias,

buscar soluções de consenso dentro do que a realidade permite. A unidade de

gestão de pessoas não pode ditar a norma, rever sozinha os procedimentos, precisa

estar sempre em contato com as unidades, suas lideranças, e não somente os

interlocutores, para ampliar sua visão da vida organizacional.

A área de RH não pode ficar na defensiva, desculpando-se ou

justificando-se por todas as críticas que recebe quando se está implementando

uma inovação. Precisa aprender a ler o significado lubliniar das manifestações dos

diversos clientes internos e colher subsídios para desenvolver seu trabalho de

apoiar as unidades e seus gerentes a gerir pessoas. Porque a verdadeira gestão é

feita nas unidades.

É importante construir uma parceria forte com o órgão de coordenação

central, no caso de Minas a Superintendência Central de Política de Recursos

Humanos (SCPRH/SEPLAG), baseada em trabalho duro, respeito mútuo,

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participação ativa nas discussões de conteúdo, confiança nas orientações,

compreensão das dificuldades operacionais e humildade para aprender sempre. É

esta parceria que permite à SRH/SEF, no caso da SEF, contar com apoio da

SCPRH/SEPLAG para enfrentar os desafios internos de implementação das

inovações em gestão de pessoas.

Não ter medo da diversidade é um passo importante para se conseguir a

colaboração de um grande número de pessoas, com diferentes experiências,

formações e trajetórias no espaço institucional, que passam a enriquecer o debate,

cujo resultado é uma produção igualmente rica.

O alinhamento com as estratégias organizacionais é fundamental para a

aceitação e sobrevivência de qualquer projeto de gestão de pessoas, porque o

esforço despendido por todos os públicos envolvidos deve trazer resultados em

termos de melhor eficiência dos serviços, razão de ser da organização pública.

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AUTORIA

Débora Muzzi – Graduada em Administração pela Faculdade de Ciências Administrativas e Contábeis da UNA (1989), pós-graduada no MBA Gestão Estratégica de Pessoas pela Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais (2002) e pela Fundação Getúlio Vargas (2007) e mestranda em Administração Pública pela Fundação João Pinheiro (2008-2010). É atualmente Diretora de Acompanhamento e Avaliação de Pessoal da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais, atuando no gerenciamento do Processo de Gestão do Desempenho por Competências. Endereço eletrônico: [email protected] Diva Maria de Castro Iannotti – Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Minas Gerais (1979), pós-graduada em Pedagogia Empresarial pelo CEPEMG (1992) e em Administração Fazendária pela Fundação João Pinheiro (1994) e mestre em Administração Pública pela Fundação João Pinheiro (2003). É atualmente coordenadora do Projeto “Mapeamento de Competências Técnicas” na Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais.

Endereço eletrônico: [email protected]