COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO DESAFIOS E INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DE … CONSAD/paineis... · UM...
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III Congresso Consad de Gestão Pública
COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO: DESAFIOS E
INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DE UM MODELO PARA
GESTÃO DE PESSOAS – O CASO DA SEF/MG
Débora Muzzi Diva Maria de Castro Iannotti
Painel 28/109 A gestão do desempenho por competências como mecanismo de alinhamento estratégico institucional: uma visão histórica e comparativa
COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO: DESAFIOS E INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DE
UM MODELO PARA GESTÃO DE PESSOAS – O CASO DA SEF/MG1
Débora Muzzi Diva Maria de Castro Iannotti
RESUMO O artigo descreve o esforço institucional da Unidade de Gestão de Pessoas da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG) em participar da construção e implementar, junto a seus servidores, a política de gestão do desempenho por competências, conduzida pela Secretaria de Estado de Planejamento (SEPLAG). O maior desafio consistiu em alinhar as ações de Avaliação de Desempenho e de Identificação das Potencialidades dos Servidores, que já eram desenvolvidas pela SEF/MG desde a década de 80, aos projetos de inovação definidos em seu Planejamento Estratégico para o período 2007-2011 – em que a alta administração passou a priorizar o desenvolvimento da gestão por competências –, e à política de qualidade e inovação em gestão pública, conduzida pela SEPLAG. Todo o processo de implementação das mudanças para adaptação à nova política focada em competências, procurou, ainda, respeitar a cultura de construção compartilhada de soluções, presente na SEF/MG, implicando o envolvimento de todas as áreas da instituição. Esta ativa participação das pessoas nas discussões e na elaboração do novo modelo de gestão tem facilitado a aceitação das inovações propostas e sua adequação ao desenho de organização pretendido para o futuro.
1 Este artigo faz parte do painel “A gestão do desempenho por competências como mecanismo de alinhamento estratégico institucional: uma visão histórica e comparativa” apresentado no evento CONSAD 2010 e é complementado pelos artigos dos autores Hendrikx, Muniz e Roquete (2010) e Faro (2010).
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
2 IDENTIFICAÇÃO DA INSTITUIÇÃO....................................................................... 05
3 HISTÓRIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA SEF................................................... 07
4 APRESENTAÇÃO DO CASO................................................................................. 12
5 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO DESEMPENHO.......................................... 22
6 LIÇÕES APRENDIDAS........................................................................................... 25
3
1 INTRODUÇÃO
O governo do Estado de Minas Gerais vem implementando um novo
modelo de gestão estratégica por meio do Programa Choque de Gestão e
Programa Estado para Resultados, que implicam mudanças conceituais na
arquitetura institucional, nos métodos de trabalho e no comportamento de seus
servidores, exigindo, dentre outros aspectos, um novo padrão de desempenho para
os processos e pessoas envolvidas na prestação dos serviços públicos. Um dos
pilares do programa de governo é a Qualidade e Inovação em Gestão Pública,
iniciativa composta por projetos e ações focados nos diversos temas que compõem
a gestão na esfera pública – planejamento estratégico, monitoramento de
resultados, gestão de pessoas, administração de recursos, arranjo institucional e
controle. Dentre os temas apontados, este artigo trata da inovação em gestão de
pessoas, fator fundamental de transformação da qualidade dos serviços prestados
pelo Estado. Para construir esta nova visão da Gestão de Pessoas no Estado,
estão sendo conduzidas diversas iniciativas no sentido de “organizar a casa” e
permitir que os servidores públicos alcancem um melhor desempenho em suas
atividades – profissionalização do servidor público – de modo a responder à nova
configuração da realidade proposta para Minas Gerais por meio do Programa
Estado para Resultados.
Em 2008, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG)
convidou a Secretaria de Estado de Fazenda (SEF) para fazer parte de um projeto
piloto que iria construir uma nova visão da gestão de pessoas no Estado. O projeto,
coordenado pela Superintendência Central de Políticas de Recursos Humanos da
SEPLAG contou com o apoio da consultoria PricewaterhouseCoopers em parceria
com as unidades setoriais de Recursos Humanos das Secretarias envolvidas além
da Secretaria de Estado de Fazenda, a própria SEPLAG, a Secretaria de Estado de
Saúde e a Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Este
convite veio ao encontro de um projeto do planejamento estratégico que a SEF já
vinha desenvolvendo desde 2007, denominado Gestão de Pessoas por
Competências, o qual envolvia a definição de um modelo próprio de gestão por
competências, a partir da definição de mapas de competências organizacionais,
gerenciais, técnicas e individuais. A parceria com a SEPLAG – órgão de
4
coordenação central das políticas de gestão de pessoas – e com a consultoria
externa – uma empresa conceituada no mercado – poderia trazer para o projeto o
apoio político, a legitimidade e o reforço conceitual necessários à valorização de sua
implementação por parte da direção da Secretaria de Fazenda e à aceitação das
mudanças por parte da média gerência.
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2 IDENTIFICAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
A Secretaria de Estado de Fazenda é um órgão da administração direta
do Governo do Estado de Minas Gerais e uma instituição centenária, sendo
considerado como o marco inicial da sua fundação a nomeação em 10/12/1889 de
uma comissão encarregada de reorganizar a Diretoria da Fazenda, primeira
repartição fiscal do Estado, seguindo a nova orientação federalista do país. Contudo,
as funções de arrecadação e gestão de recursos para garantir o funcionamento de
serviços à coletividade e transferências de riquezas para a Coroa Portuguesa já
existiam desde o período colonial.
A partir de sua estruturação em 1889, a Diretoria da Fazenda passou por
constantes modificações na sua estrutura e organização, visando atender às
diversas reorientações estratégicas e políticas do Governo de Estado e adequá-la à
crescente complexidade de funções exigidas por um desenvolvimento econômico e
financeiro crescente. Tais modificações referem-se a uma busca de maior eficiência
na prestação dos serviços públicos, passando pela criação ou incorporação de
novas funções que foram tornando a Secretaria cada vez mais complexa em
atribuições, organização, estrutura e gerenciamento, e envolvendo uma
discriminação de atribuições mais detalhada e o aumento do número de servidores.
Dentre as mudanças mais recentes, destacam-se aquelas que alteram
profundamente a vocação da instituição e moldam sua missão no futuro. Foi criada,
em novembro de 1968, a Procuradoria Fiscal; a Auditoria Geral do Estado foi
incorporada em maio de 1971; criado o Instituto de Técnica Tributária, em novembro
de 1971, e instituídas as Superintendências Regionais e as Representações da
Fazenda em outros Estados, em agosto de 1972.
Em 1999, o destaque em termos de mudanças fica com a reestruturação
interna, acontece a revisão das estruturas, diminuindo o número de
Superintendências Regionais de doze para nove, e extinguindo unidades para
implementar a centralização de atividades nas Superintendências Centrais, quando,
também, foram criadas as Delegacias Fiscais e novas Administrações Fazendárias.
Em 2003 a grande mudança foi decorrente do Programa Choque de Gestão do
Governo que reestruturou o trabalho de vários órgãos acarretando a criação da
Advocacia Geral do Estado que assumiu as funções da extinta Procuradoria da
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Fazenda Estadual, e a incorporação pela Auditoria Geral do Estado das funções
desenvolvidas pela Superintendência Central de Auditoria (SCA/SEF). Em 2006
novas alterações foram efetivadas, tais como a extinção da Superintendência do
Crédito Tributário, a criação de mais uma Superintendência Regional e a unificação
das funções de planejamento, orçamento, finanças e gestão em uma única unidade.
Hoje, a Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais tem em seus
quadros um total de 4.749 servidores, entre técnicos, analistas, gestores, auditores e
funcionários de recrutamento amplo, prestando serviço em todo território estadual.
Conforme organograma, são 09 Unidades na estrutura central, com função
normatizadora interna, 10 Superintendências Regionais que dividem o Estado por
proximidade geográfica, guardando cada região similaridades com relação às
atividades econômicas preponderantes. Em todo o Estado são 149 Administrações
Fazendárias (AF) e 24 Postos de Fiscalização (PF), 21 Delegacias Fiscais (DF) e 12
Delegacias Fiscais de Trânsito (DFT) com estrutura básica de pessoal e
equipamentos necessários para exercer as funções de fiscalização e arrecadação
junto aos diversos municípios sob suas jurisdições.
A Secretaria é responsável pela arrecadação de tributos estaduais e pelo
repasse destes recursos às demais unidades do Governo. Esta atividade é
fundamental para garantir a prestação dos serviços públicos e os investimentos
necessários ao desenvolvimento econômico/social do Estado. Para tanto, possui
uma estrutura complexa que espelha as atividades finalísticas de Governo que
desempenha:
a) Tributação, fiscalização e arrecadação de tributos estaduais;
b) Gestão financeira dos recursos do Tesouro;
c) Gestão contábil de todas as contas de órgãos, entidades e empresas
públicas.
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3 HISTÓRIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA SEF
A área de gestão de pessoas na Secretaria de Estado de Fazenda é
representada pela Superintendência de Recursos Humanos, que hoje está
estruturada em três Diretorias e conta com a colaboração de 104 servidores para o
desempenho de suas atribuições legais e condução de projetos estratégicos.
A preocupação da instituição com a função de gestão de pessoas tem seu
primeiro registro na criação do Instituto de Técnica Tributária (ITT), em novembro de
1971, como assessoria direta ao Secretário, que tinha o papel de pensar o futuro da
Secretaria e capacitar os servidores para bem desempenhar suas funções. Com o
passar do tempo, houve um maior desenvolvimento das competências legais da
Secretaria, associado a uma complexidade do ambiente econômico, político e social
em que se insere, obrigando a uma revisão das funções do ITT que foi transformado
em Diretoria de Recursos Humanos e mais tarde em Superintendência de Recursos
Humanos. Neste momento ampliam-se as competências da área de gestão de
pessoas passando a desenvolver três funções básicas:
� a administração de pessoal, com finalidade de orientação ao servidor
quanto a seus direitos e deveres, gerenciamento do pagamento de
seus servidores ativos e inativos, registro de dados e documentos
relativos aos servidores da Secretaria, organização e manutenção de
cadastro funcional;
� o acompanhamento e avaliação de pessoal, com finalidade de gerir,
coordenar e executar programas, projetos e atividades de avaliação e
identificação de potencial, e acompanhamento bio-psico-sociofuncional;
� o desenvolvimento de pessoas, com finalidade de promover atividades
de desenvolvimento de recursos humanos visando à valorização do
servidor e ao atendimento das necessidades da Secretaria.
Com essas competências básicas a Superintendência de Recursos
Humanos (SRH) desenvolveu projetos pioneiros no Estado em relação ao
desenvolvimento e implementação de instrumentos de gestão de pessoas que, anos
depois, seriam adotados pelo restante do Estado:
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� inovação tecnológica no registro e controle de informações de cadastro
funcional e cálculo de pagamento de pessoal por meio de
desenvolvimento interno de sistemas informatizados;
� desenvolvimento e utilização de metodologias modernas de gestão de
pessoas como o Boletim de Avaliação de Desempenho (BAD), o Banco
de Potencial (BP), e a utilização de processo seletivo interno para
ocupação de cargos comissionados;
� construção de uma cultura de investimento na formação profissional do
corpo de servidores, inclusive com desenvolvimento de treinamentos
internos e participações em eventos externos de formação e
especialização de alto nível.
A Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais tem sido referência
para os diversos órgãos do Estado em relação ao sistema de gestão de pessoas.
Marcos significativos no processo de mudança e aprimoramento no contexto
administrativo-organizacional da Secretaria têm registro desde a década de 1970.
Até chegarmos ao momento atual, a SEF, valendo-se de seus recursos internos, especialmente de pessoal, e externos, a exemplo dos recursos financeiros oriundos do Banco Interamericano de Desenvolvimento-BID, vem introduzindo ao longo dos anos diversas medidas administrativas e operacionais, estratégicas e modernizantes, como meio de assegurar eficiência, eficácia e efetividade à máquina fazendária no desempenho de suas competências, tendo por escopo os dois grandes objetivos estratégicos que orientam suas ações: o de manter o equilíbrio das contas públicas do Estado e o de aumentar a satisfação dos clientes, prestando serviços com qualidade e tempestividade. (Compartilhamento de Práticas na Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais – PDG 2009).
Diante da necessidade de adequação às novas funções assumidas pela
SEF, às mudanças nos processos de trabalho e ao ingresso constante de novos
servidores2, a SRH teve que enfrentar os seguintes desafios:
� conhecer o perfil (conhecimentos, habilidades e atitudes) do universo
de servidores existentes para operar as mudanças necessárias;
� conhecer a capacidade (conhecimentos e habilidades) dos novos
servidores para melhor aproveitar seu potencial;
� armazenar informações a serem utilizadas em processos futuros de
seleção de pessoas para desempenhar funções especiais.
2 O ingresso de novos servidores operava-se desde 1967 por meio de concurso público, mas teve um incremento considerável a partir do início da década de 80, com realização dos mesmos a intervalos cada vez menores
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Assim, em 1989, a SEF foi pioneira na implementação de metodologia
própria de identificação de potencial composta de ações de desenvolvimento,
dinâmicas de grupo, aplicação de testes de personalidade e entrevista individual –
cujo objetivo era conhecer e formar um cadastro do potencial de desempenho dos
servidores fazendários, visando à melhor utilização de seus conhecimentos e
habilidades. Essa metodologia foi aplicada em 2.300 servidores, ao longo de quase
15 anos de trabalho. Em paralelo ao desenvolvimento e aplicação dessa
metodologia de identificação de potencial, a SRH disponibilizou para a instituição os
seguintes produtos:
� banco com dados de potencial dos servidores – Banco de Potencial;
� banco de dados de currículo dos servidores com toda a formação
acadêmica e experiência profissional;
� sistema informatizado de pesquisa, com cruzamento de dados dos dois
bancos (de potencial e de currículo) para identificação de perfil
profissional e de personalidade dos servidores;
� sistemática de realização de processo seletivo interno para ocupação
de cargos comissionados, em 3 diferentes modalidades, utilizando os
dados do perfil do servidor;
� processo de feedback individualizado aos servidores com orientação de
desenvolvimento pessoal e profissional a partir do perfil identificado.
A partir de 2003, um novo contexto institucional apresenta-se para a SEF
que precisa adequar-se à nova política de gestão do Governo de Estado, alinhando-
se à proposta do Choque de Gestão, e seus instrumentos de planejamento e
acompanhamento: Planejamento Estratégico, Acordos de Resultados e pagamento
de Prêmio de Produtividade. Internamente as mudanças que mais afetaram a
Gestão de Pessoas foram a implementação do BSC3 na SEF, a revisão dos
processos da Superintendência de Recursos Humanos e a criação de
Representantes de RH em todas as Unidades (Regionais e da Capital), que
passaram a ser interlocutores e parceiros na implementação de todas as políticas de
gestão de pessoas. Nesta época a SEF já contava com 4.300 servidores que, a
partir de 2006, foram alocados em 4 carreiras totalmente reestruturadas.
3 BSC – Balance Scorecard surge no inicio da década de 90 como um sistema de medição que pretendia fazer uma tradução operacional da estratégia organizacional, construído a partir de uma lógica de causa e efeito entre quatro dimensões básicas – financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento. Já no fim da década de 90 o BSC consolida-se como um sistema balanceado de mensurações, criando conexão e alinhamento dos indicadores de resultado com a estratégia organizacional, e passa a desempenhar o papel de processo de gestão do planejamento.
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Este novo contexto trouxe novos desafios para a área de gestão de
pessoas, dos quais destacamos a complexidade crescente das funções
desempenhadas pela SEF, a expectativa do cidadão por melhores serviços, a
necessidade de atualização de dados do Banco de Potencial, a demanda por maior
mobilidade dos servidores entre as diversas Unidades tendo em vista o seu
potencial e a busca de otimização do investimento na formação profissional do
servidor como fator de reconhecimento.
Em 2004, foi feita uma atualização dos indicadores de avaliação de
potencial para adaptá-los a novos conceitos de RH, com a colaboração de uma
empresa de consultoria especializada, tornando-os mais modernos e com
capacidade de atender às demandas atuais. Os indicadores de avaliação foram
então atualizados e traduzidos em nove competências individuais, mantidos os
instrumentos anteriores de utilização de teste de personalidade, inventário fatorial,
seminário com aplicação de técnicas vivenciais e entrevista-questionário, sendo que
o foco continuou sendo a avaliação de potencial com ênfase no aspecto
psicológico/comportamental do servidor. Contudo, a metodologia tornou-se mais
ágil, pois foi dissociada dos 3 dias de desenvolvimento que existiam no formato
anterior. Foi também alterado o sistema informatizado de pesquisa de dados de
perfil de competências e dados curriculares e ampliado o público alvo do processo
de identificação de perfil de competências. Hoje, estas competências são
amplamente utilizadas nos processos seletivos internos para ocupação de cargos
comissionados e funções, sendo que o banco de dados, após 5 anos de trabalho, já
conta com 2.000 servidores com as competências identificadas.
Em 2007, a Secretaria de Estado de Fazenda, mais uma vez,
pioneiramente, decidiu implantar um Modelo de Gestão por Competências com o
objetivo de suportar a Gestão de Pessoas, possibilitando o desenvolvimento de seus
servidores, sempre alinhado à missão, visão e valores da instituição, passando o
Projeto a fazer parte do Planejamento Estratégico da SEF. A visão, a missão, os
valores e o planejamento estratégico permeiam todos os processos que possibilitam
o alcance dos objetivos da Organização colocando a Gestão por Competências em
perfeita sintonia com a estratégia organizacional.
A Gestão por Competências favorece o alinhamento estratégico entre os
interesses dos indivíduos e as expectativas da instituição uma vez que propicia aos
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servidores a compreensão de como suas competências afetam a eficiência da
organização podendo multiplicar sua capacidade de atingir os objetivos estratégicos
e de alcançar sua visão de futuro. Ao mesmo tempo permite que a organização
melhor utilize as capacidades dos servidores, propiciando o desenvolvimento de
novas competências e o avanço de seus processos de trabalho. Ou seja, o modelo
de Gestão por Competências procura suportar várias ações relacionadas à gestão
de pessoas mantendo alinhamento constante com as estratégias da Secretaria, com
as diversas áreas e unidades organizacionais e com os servidores. As
transformações diárias impactam todos os processos que incorporam o ambiente
organizacional, como as tecnologias e os novos modelos de gestão, e impõe-se uma
reação proativa e o estabelecimento de estratégias que nos diferencie e nos coloque
à frente do tempo presente. Por conta dessas mudanças existe um gradual aumento
na complexidade dos processos e ambiente de trabalho. Neste contexto, priorizar a
Gestão de Pessoas por Competências na SEF/MG tem fortalecido sua capacidade
de planejamento e gestão estratégica de pessoas para atingir resultados, gerando
insumos para uma administração mais integrada dos processos de trabalho, por
meio da administração dos diversos recursos – materiais, financeiros e tecnológicos
– proporcionando ações mais eficazes no que tange à capacitação, ao
desenvolvimento e à avaliação dos servidores. É neste contexto que se deve
entender a participação da Secretaria de Estado de Fazenda no projeto de
implementação em Minas Gerais de um Modelo de Gestão do Desempenho por
Competências
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4 APRESENTAÇÃO DO CASO
Como mencionado na apresentação da história recente de planejamento
estratégico da Unidade de RH, já configurava como uma prioridade para 2007 a
implementação na SEF/MG de um Modelo de Gestão de Pessoas por
Competências. Várias eram as iniciativas em curso na Secretaria, coordenadas pela
SRH, mas conduzidas de forma isolada e pouco sinérgica, que apontavam para a
conveniência e necessidade de adoção de um modelo de gestão que pudesse
integrar essas ações e suportar futuras inovações nessa área. Dentre essas
iniciativas, pode-se destacar:
� A identificação do perfil de competências individuais dos servidores, por
meio da utilização de várias técnicas (dinâmica de grupo situacional,
entrevista estruturada e aplicação de testes de personalidade),
permitindo conhecer as potencialidades comportamentais de cada
indivíduo diante de contextos de trabalho, segundo um conjunto de
competências pessoais priorizadas pela Secretaria como desejáveis
para seus servidores;
� O mapeamento curricular dos servidores que identifica, cataloga,
codifica e registra toda a formação acadêmica, a participação em
eventos de capacitação promovidos pela organização ou externos, e a
experiência profissional dentro e fora da Secretaria de Fazenda;
� A realização de seleção interna aberta para ocupação de cargos
comissionados ou funções especiais com realização de prova de
conhecimento, entrevista, análise do mapa curricular e parecer do perfil
de competências individuais;
� Implementação da educação a distância com uso de rede de
computador de forma a universalizar o acesso a programas de
capacitação e desenvolvimento a um número maior de servidores;
� Implementação de um amplo Programa de Desenvolvimento Gerencial
(PDG/SEF/MG) alinhado com o desenvolvimento das competências
dos gestores públicos definidas para o Governo de Minas, associado a
um forte propósito de compartilhamento de práticas entre os cerca de
400 participantes, ao longo dos 4 anos de sua primeira edição;
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� O forte investimento de tempo e recursos financeiros no
desenvolvimento de capacidades técnicas dos servidores da SEF/MG,
sendo o treinamento uma ação valorizada por servidores e gerentes
que faz parte da cultura organizacional.
Ainda durante o processo de construção da proposta de contratação de
consultoria especializada para definição de um modelo de gestão de pessoas por
competências, a SEF/MG foi convidada pela SEPLAG a fazer parte de Projeto
Piloto/SEPLAG, juntamente com outras 3 Secretarias de Estado com o propósito de:
� Construir um Modelo de Gestão do Desempenho por Competências
para o Governo de Minas Gerais;
� Mapear as competências essenciais4 das quatro Secretarias de Estado
envolvidas.
Tendo aceitado o desafio, a gestão do Projeto Piloto/SEPLAG na SEF/MG
fica a cargo da área de RH, que passa a construir sua estratégia de participação
com o firme propósito de ter o melhor proveito para a Secretaria de Fazenda em
termos de melhoria de seus processos de gestão, e contribuir ao máximo para o
propósito do Governo de inovar em políticas de gestão de pessoas. Assim, tomou-se
a decisão de efetivar a contratação de consultoria prevista no planejamento
estratégico da SRH apenas para a primeira fase do Projeto SEF/MG, qual seja, o
planejamento e sensibilização, que compreendia:
� Realização de diagnóstico da gestão de pessoas na SEF/MG, incluindo
a identificação dos processos utilizados, dificuldades enfrentadas,
pontos de melhoria e pontos fortes;
� Sensibilização e capacitação da Alta Administração, gerentes
intermediários e servidores em relação ao tema da gestão e da gestão
por competências, tornando-os parte integrante da estratégia, e visando
ampliar o nível de participação futura no processo e minimizar
resistências ao Projeto SEF/MG por desconhecimento;
� Construção de um modelo conceitual de gestão por competências para
a SEF/MG, alinhando seus propósitos estratégicos com os do Governo
de Minas; 4 Na tipologia de competências adotada pelo projeto, as competências essenciais são aquelas consideradas fundamentais ou cruciais a todos os servidores, e relacionadas com as crenças, valores e filosofia de gestão do órgão.
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� Formação de uma massa crítica e de uma equipe de profissionais bem
informados e engajados, que pudesse participar de forma mais madura
das discussões e construções que envolveriam o Projeto Piloto
conduzido pela SEPLAG.
Para tanto, e tendo em vista um estilo de condução participativa de
projetos, a SRH decidiu propor à Alta Administração da SEF/MG a configuração de
uma Equipe Multifuncional, formada por representantes de todas as
Superintendências da Capital, Gabinete do Secretário e dos Subsecretários, e de
três Superintendências Regionais5. O objetivo de se formar uma equipe com essa
configuração foi construir um modelo que estivesse alinhado com a visão de futuro
da SEF/MG, na medida em que fosse sustentado por valores, cultura e diversas
perspectivas da missão e objetivos estratégicos expressos por todas as áreas da
organização. A Secretaria de Fazenda é um órgão de grande porte (cerca de 4.700
servidores) e complexo, com duas áreas finalísticas fortes e estratégicas para o
Governo – a gestão da receita e a gestão do tesouro – e unidades meio que
aprenderam a ser inovadoras, com atuação de vanguarda no cenário mineiro, para
dar suporte estratégico e operacional necessários às unidades finalísticas.
A Equipe Multifuncional, formada de 19 servidores, entre gerentes e
assessores diretos dos Subsecretários e Superintendentes de Unidades da
Capital e Regional, privilegiou na sua formação a identificação de pessoas com
um perfil crítico e participativo. Essa Equipe dedicou parte de seu tempo, durante
quatro meses, para participar de diversas reuniões com as equipes da SRH e da
consultoria, no intuito de compreender melhor a gestão de pessoas por
competências em termos conceituais, em relação aos seus propósitos e ganhos
para a instituição e para as pessoas, as dificuldades na sua implementação, e no
intuito de participar da construção de um modelo a ser aplicado na Secretaria de
Fazenda. Assim, os principais papéis dos integrantes Equipe Multifuncional,
desde esta fase de planejamento e sensibilização conduzida internamente na
SEF/MG, foram:
5 As Superintendências na SEF são o primeiro escalão gerencial da organização, hierarquicamente subordinadas ao Gabinete do Secretário Adjunto ou Subsecretários, sendo 9 Superintendências da Capital e 10 Regionais.
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� Atuar como agentes da disseminação da gestão por competências na
Secretaria;
� Ser o interlocutor de sua unidade junto à equipe do Projeto SEF/MG,
apresentando críticas e sugestões ao modelo de gestão de pessoas em
construção;
� Ser o interlocutor do Projeto SEF/MG junto à sua unidade de trabalho
(gerente e servidores), esclarecendo dúvidas e debatendo as propostas
e decisões a serem tomadas durante a construção do modelo de
gestão de pessoas para a Secretaria;
� Participar da elaboração dos instrumentos de pesquisa (entrevista e
questionário) e da estratégia de sua aplicação junto a gerentes e
servidores;
� Auxiliar a consultoria no diagnóstico, participando diretamente da
pesquisa-questionário e facilitando o acesso aos demais servidores e
gerentes de sua unidade;
� Apoiar e orientar as iniciativas futuras de implementação do modelo de
gestão por competências construído;
� Participar da validação dos produtos intermediários gerados durante a
construção do modelo e da validação do próprio modelo ao final da fase
de planejamento e sensibilização.
Assim, essa fase que culminou com a construção de um modelo de
gestão de pessoas por competências para a Secretaria, que durou quatro meses de
intenso trabalho, acabou constituindo-se na fase de preparação e sensibilização da
organização como um todo para o trabalho que se iniciava com a parceria da
Secretaria de Planejamento e Gestão. Ressalte-se que, desde o início do trabalho
interno de preparação realizado na SEF/MG, a equipe do Projeto Piloto que se
desenhava na SEPLAG esteve muito presente, o que pode ser exemplificado pelas
seguintes iniciativas:
� A participação constante de um técnico da Diretoria Central de Gestão
do Desempenho da SEPLAG nas reuniões realizadas na SEF/MG com
toda a equipe do Projeto SEF/MG (Consultoria, Equipe SRH e Equipe
Multifuncional), a convite da SRH, para acompanhar as discussões e
contribuir com a construção do alinhamento entre os dois Projetos;
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� Realização de reunião com a presença da Diretora da Diretoria Central
de Gestão do Desempenho da SEPLAG, da Diretora da Diretoria de
Acompanhamento e Avaliação de Pessoal da SEF/MG e das equipes
das consultorias contratadas – Projeto SEF/MG e Projeto
Piloto/SEPLAG, para alinhamento de conceitos utilizados, de propósitos
e expectativas de cada Projeto.
Sabendo o quão é delicado tratar de qualquer tema que envolva pessoas
nas organizações e que trabalhar com foco na inovação sempre causa estranheza e
resistência por parte dos servidores e gerentes, adotaram-se como pressupostos do
Projeto SEF/MG a transparência, a abertura para ouvir críticas e assimilar
sugestões, a construção compartilhada de soluções com as áreas, e a conquista da
Alta Administração e gerências estratégicas como apoiadoras das mudanças
necessárias. Assim, as reuniões do Projeto SEF/MG eram realizadas com as três
equipes (Consultoria, RH e Multifuncional), mas sempre estavam abertas à
participação dos Superintendentes das diversas unidades, como de fato ocorreu em
alguns momentos críticos de tomada de decisão. Além disso, a cada momento que
uma decisão importante para o andamento do Projeto SEF/MG precisava ser
tomada, assim como viria a ocorrer no Projeto Piloto/SEPLAG, eram realizadas
reuniões de validação junto à Alta Administração e um intenso Plano de
Comunicação era alimentado e disponibilizado para conhecimento de todos os
servidores no sitio da Fazenda e no informativo eletrônico na intranet.
Portanto, já nessa fase de Planejamento e Sensibilização, surgiram
importantes premissas do Projeto SEF/MG – Gestão de Pessoas por Competências,
e que seriam mantidas pela atuação dos servidores fazendários (Equipe de RH e
Equipe Multifuncional) quando da participação da Secretaria de Fazenda no Projeto
Piloto/SEPLAG:
� Transparência e forte comunicação interna;
� Manutenção do apoio da Alta Administração;
� Criação de um modelo integrador das diversas ações de gestão de
pessoas;
� Aproveitamento das boas práticas de gestão de pessoas já existentes
na SEF/MG;
� Minimização de conflitos e resistências;
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� Respeito e integração das diferentes micro-culturas existentes na
SEF/MG;
� Estímulo ao envolvimento e participação de todas as áreas da
organização;
� Incentivo ao intercâmbio de experiências e conhecimentos;
� Orientação para as necessidades futuras da organização;
� Alinhamento com o Projeto de Governo de Gestão de Pessoas.
Assim, quando a SEF/MG iniciou sua participação no Projeto Piloto do
Governo, tanto a Equipe da SRH quanto a Equipe Multifuncional já tinham um
conhecimento básico sobre o tema da gestão por competências; mais confiança
sobre possíveis ganhos para os indivíduos e para a organização se fosse
implementado um projeto nessa linha; uma maior consciência das dificuldades a
enfrentar; e, principalmente, uma saudável cumplicidade no propósito de
encontrar as melhores soluções. A Equipe da SRH assume o papel de Unidade
Setorial de Recursos Humanos (USRH), na estrutura do Projeto Piloto/SEPLAG,
com a finalidade de atuar na construção dos produtos do projeto, de facilitar a
interlocução dos profissionais da consultoria e da SEPLAG com os gerentes e
servidores da SEF/MG, e atuar como multiplicadores dos produtos gerados. A
Equipe Multifuncional assume o papel de Grupo de Trabalho (GT), de acordo com
a estrutura do Projeto Piloto/SEPLAG, com o objetivo de atuar na construção dos
produtos, como conhecedores da realidade da SEF/MG e suas necessidades,
contribuindo para que o resultado seja o mais adequado à realidade da
instituição, desempenhando papel similar ao mencionado quando da participação
no Projeto SEF/MG.
Contudo, um novo desafio se apresentava: participar da construção de
uma política de Governo sobre a qual não tínhamos total domínio. A capacidade de
flexibilizar, construir soluções abrangentes e negociar avanços precisava ser
reforçada. Todo o amadurecimento alcançado até então no ambiente SEF/MG
precisava ser redirecionado para o contexto do Projeto de Governo, mais amplo na
medida em que se pretendia traçar o desenho de uma política de gestão a ser
adotada em todos os órgãos e entidades e, ao mesmo tempo, específico quando da
definição das competências essenciais para cada uma das Secretarias participantes
do Projeto Piloto/SEPLAG.
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Foi mais intensa a participação da Equipe Multifuncional no produto
Mapeamento das Competências Essenciais, sendo ator fundamental na definição
das competências, descrição dos comportamentos esperados e identificação dos
conhecimentos, habilidades e atitudes que os sustentam, ficando a Equipe da SRH
no papel de suporte técnico e facilitação das discussões. Durante todo o trabalho, as
duas Equipes da SEF/MG recebiam orientações da Equipe Gestora do Projeto
(EGP), composta pelos gerentes e equipes técnicas da consultoria e da SEPLAG, e
pelo Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM), composto pela EGP com a
participação das USRH. No produto Modelo de Gestão do Desempenho por
Competências a Equipe da SRH foi o interlocutor ou ator mais ativo, construindo
junto com as demais Secretarias, a Equipe SEPLAG e a consultoria todo o processo
e seus instrumentos, ficando a Equipe Multifuncional com o papel consultivo e de
pré-validação dos subprodutos, garantindo maior aderência possível do modelo
criado às necessidades e especificidades da Secretaria de Fazenda.
A Equipe da SRH exerceu um papel de constante negociador durante o
processo de um ano de trabalho do Projeto Piloto/SEPLAG, o que foi um grande
desafio, mas principalmente um grande aprendizado. Ressalte-se que a SEF/MG
não estava apenas participando de um Projeto de Governo aceitando a um convite
de forma passiva e pouco comprometida. Do sucesso desse projeto dependia a
concretização de uma importante escolha estratégica da Secretaria de Fazenda,
para a qual um grande esforço institucional já havia sido feito e o investimento no
próximo passo – Mapeamento das Competências Técnicas6 – estava aprovado pela
Alta Administração e planejado para ser desenvolvido em 2010-2011. O Projeto
Piloto/SEPLAG, na verdade constituiu-se no complemento de duas frentes de
trabalho que faziam parte do modelo construído quatro meses antes pelo Projeto
SEF/MG:
� O Mapeamento das Competências Essenciais viria a suprir a
necessidade de identificação das competências chamadas inicialmente
de institucionais na tipologia do Projeto SEF/MG; 6 Competências Técnicas foram definidas na Secretaria de Fazenda como as necessárias para o desempenho em processos ou atividades de cada unidade ou área da organização; são as competências requeridas aos servidores e gerentes que atuam em uma determinada unidade da organização e com seus respectivos processos de trabalho, sendo de conteúdo mais técnico e muitas vezes percebidas pelos servidores como diretamente relacionadas ao seu contexto de trabalho.
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� A construção do Modelo de Gestão do Desempenho viria a suprir a
necessidade de reformular um processo atual de RH dos mais
importantes – a avaliação de desempenho – que passa a fornecer
subsídios para a identificação das necessidades de desenvolvimento e
o melhor aproveitamento das competências existentes.
Assim, tendo em vista a importância representada pelos produtos do
Projeto Piloto/SEPLAG para o sucesso do Projeto/SEF/MG, percebida pela SRH
desde o início dos trabalhos, foi sugerida uma pequena, porém fundamental
alteração quando da aplicação do método de mapeamento das competências
essenciais, proposto pela consultoria, na Secretaria de Fazenda. O método previa o
envolvimento de dirigentes e profissionais-chave por meio da participação nas
entrevistas ou respondendo o questionário de identificação de competências,
gerando material a ser utilizado na proposição de uma primeira versão de
competências essências para a Secretaria; ou mesmo compondo as equipes das
oficinas de mapeamento, nas quais a primeira versão das competências essenciais
seriam revistas para ser criada a versão definitiva, na qual as competências eram
identificadas e detalhadas em contribuições efetivas, conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Na Secretaria de Fazenda optou-se por envolver um número maior de
dirigentes, gestores estratégicos e profissionais-chave no levantamento inicial de
informações (entrevistas e questionários), 19 pessoas dentre as quais o Secretário,
os 2 Subsecretários, o Chefe de Gabinete, 7 dos 9 Superintendentes da Capital, 1
Superintendente Regional e alguns Assessores e Diretores. Uma vez que os dados
foram trabalhados pela consultoria para gerar a primeira versão de competências
essenciais, o material passou a ser analisado pela Equipe Multifuncional, composta
por 16 profissionais que já estavam envolvidos tecnicamente com o Projeto SEF/MG
e conheciam a terminologia, o que facilitou e tornou mais ágil a fase de alinhamento
de conceitos e metodologia de trabalho, reservando a atenção da Equipe para o
conteúdo do trabalho. Por serem profissionais que assessoravam diretamente o
Secretário, Subsecretários e Superintendentes tinham uma boa consistência
estratégica, o que facilitou a leitura do material gerado na fase de
entrevista/questionário e tornou mais coesa a descrição e detalhamento das
competências.
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Interessante ressaltar, que a Equipe Multifuncional continua exercendo
um papel estratégico no Projeto Piloto/SEPLAG, como já vinha fazendo
internamente desde a sua criação, notadamente:
� Interlocução entre a Equipe do Projeto Piloto/SEPLAG e as diversas
Unidades da Secretaria de Fazenda;
� Alinhamento do modelo em desenvolvimento com a estratégia
organizacional da SEF/MG;
� Agente interno de disseminação da gestão por competências;
� Compartilhamento de experiências;
� Minimização de resistências e conflitos;
� Integração das diferentes micro-culturas existentes na SEF/MG;
� Construção de Mapas de Competências com linguagem compreensível
pelos diversos servidores da SEF/MG.
Contar com uma equipe extremamente rica, formada por profissionais
com diferentes formações e trajetórias no espaço institucional, a grande maioria com
mais de 20 anos de trabalho na Secretaria de Fazenda, com perfil crítico e
participativo, e que já tinha tido a oportunidade de estudar e debater sobre o tema
competências, foi bastante favorável ao desenvolvimento do processo de
mapeamento das competências essenciais, tornando-o mais ágil e maduro. O
resultado alcançado foi a descrição de competências mais facilmente identificáveis e
compreendidas, tanto pela Alta Administração quanto pelas gerências intermediárias
e servidores.
As Competências Essenciais definidas para o servidor fazendário foram
desdobradas em contribuições efetivas e em conhecimentos, habilidades e atitudes
que auxiliam gerentes e servidores na sua compreensão:
� Foco no Cliente;
� Orientação Estratégica;
� Comprometimento Profissional;
� Trabalho em Equipe;
� Comunicação Eficaz.
O quadro abaixo apresenta apenas a idéia central das contribuições
efetivas de cada competência constante do mapa da Secretaria de Fazenda.
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Competência Idéia central das contribuições efetivas
FOCO NO CLIENTE
Proatividade, prestatividade e cordialidade Análise do impacto de ações e/ou decisões Orientação aos clientes Direcionamento das demandas Estabelecimento de parcerias
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Comprometimento com a estratégia Visão integrada Soluções alinhadas às estratégias Foco nos resultados
COMPROMETIMENTO PROFISSIONAL
Responsabilidade, respeito, lealdade e transparência Utilização de conhecimentos Proatividade Desenvolvimento profissional Inovação Adaptabilidade à mudança
TRABALHO EM EQUIPE
Colaboração, participação e integração Respeito à diversidade Compartilhamento Disseminação de conhecimentos
COMUNICAÇÃO EFICAZ
Utilização de linguagem clara e coerente Adaptabilidade na comunicação Análise de informações Busca de fontes adequadas Interação com outros
Fonte: Relatórios do Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho
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5 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO DESEMPENHO
Uma vez construído o Mapa de Competências Essenciais e o Modelo de
Gestão do Desempenho, fez-se necessário definir um Plano de Continuidade do
Projeto que abordava as principais frentes de trabalho em relação à sua
implementação. A primeira frente refere-se ao detalhamento dos impactos do novo
modelo nas demais políticas de RH do Estado e da SEF, sendo que o vínculo
imediato foi a decisão de dar início, ainda em 2010, ao mapeamento das
competências técnicas por unidades administrativas para que, a partir de 2012,
todos os servidores tenham no seu mapa as competências essenciais e as técnicas.
Outra iniciativa que deve iniciar-se em 2011 é a revisão do Planejamento Anual de
Formação Profissional no sentido de adequá-lo às necessidades de
desenvolvimento identificadas no Plano de Gestão de Desempenho Individual
(PGDI) instrumento de sustentação da gestão do desempenho de cada servidor, que
já existia na sistemática anterior, mas foi totalmente reformulado para exercer o
papel de orientador do processo para servidores e gerentes.
A frente normativa refere-se à revisão dos instrumentos legais – decretos
e resoluções – para adequá-los ao novo modelo e seus instrumentos formais. Esta
fase foi conduzida pela SEPLAG com a participação da SEF, na medida em que
cada Secretaria de Estado possui Resolução própria, assinada em conjunto com a
SEPLAG, que detalha as suas particularidades.
A frente tecnológica refere-se à adequação do sistema informatizado no
qual são registradas as avaliações dos servidores e são armazenados todos os
instrumentos referentes ao Processo de Gestão do Desempenho – acordo de
desempenho, acompanhamentos, avaliação e plano de desenvolvimento. Esta fase foi
conduzida pela SEPLAG que é responsável pelo Sistema de Avaliação de
Desempenho (SISAD) que atende a todos os órgãos e entidades do Estado. Coube à
SRH atuar como administradora do sistema no âmbito da SEF, testando suas
funcionalidades em operação e orientando os seus servidores quanto à sua utilização.
A frente de comunicação e capacitação é a que mais depende da atuação
da SRH e de seus interlocutores e parceiros internos – Representantes de RH nas
diversas Unidades da SEF e Equipe Multifuncional. No caso da Fazenda, tendo em
vista que o novo modelo de Avaliação de Desempenho do Gestor Público acabava
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de ser implementado e a conclusão do primeiro ciclo dar-se-ia em dezembro de
2009, foi decidido que as ações de comunicação, tratando da divulgação do novo
modelo de gestão do desempenho e das competências essenciais definidas, seriam
conduzidas, em um primeiro momento, pela PricewaterhouseCoopers por meio de
poucas apresentações em auditório para gerentes e servidores. Tais apresentações
foram gravadas e foi gerado um vídeo de treinamento a ser utilizado no primeiro
semestre de 2010, quando seria feito um esforço concentrado de treinamento de
cerca de 3.000 servidores e gerentes, por meio de cursos presenciais e a distância.
Ainda no final do exercício de 2009, foi desenvolvido pela equipe técnica da SRH o
material a ser utilizado nas aulas expositivas presenciais e o curso a distância
utilizando-se de plataforma própria; e uma rápida campanha de comunicação,
utilizando-se da intranet, com informações básicas sobre as mudanças que se
operariam a partir do ano seguinte.
Para a preparação do treinamento que se iniciaria em 2010, a SRH
convocou um encontro presencial com os Representantes de RH nas Unidades com
a seguinte programação:
� Assistir ao vídeo de 57 minutos de duração, produzido a partir das
palestras da PricewaterhouseCoopers, e comentado pela Diretora de
Acompanhamento e Avaliação de Pessoal (DIAP/SRH);
� Participar como aluno do Curso de Gestão do Desempenho por
Competências, usando metodologia de aula expositiva presencial,
conduzido por Técnico da DIAP/SRH;
� Conhecer o funcionamento da nova plataforma de Educação a
Distância da SEF, apresentada pela Assessora da SRH, que irá ser
utilizada a partir de 2010;
� Conhecer o Curso de Gestão do Desempenho por Competências,
usando metodologia de EAD, apresentado por Técnico da DIAP/SRH,
do qual se utilizarão para repassar o novo processo para os servidores
das Regionais;
� Discutir a estratégia de multiplicação do curso nas Unidades da Capital
e nas Regionais a partir de sugestão inicial apresentada pela Equipe da
DIAP/SRH.
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Desse encontro ficou definida a seguinte estratégia de apresentação do
novo modelo, das competências essenciais, e do funcionamento na SEF do
processo de gestão do desempenho:
� Unidades Regionais – Treinamento presencial a ser realizado pela
DIAP/SRH nas sedes das 10 Regionais para cerca de 300 Gerentes,
com apresentação do vídeo, distribuição da cartilha produzida pela
consultoria e pela SEPLAG, para acompanhamento do conteúdo a ser
desenvolvido por meio de aula expositiva, com apresentação de slides,
e de trabalhos em grupo para conhecimento do principal instrumento do
processo – PGDI;
� Unidades da Capital – Treinamento presencial a ser realizado pela
DIAP/SRH no Auditório da SEF para cerca de 100 Gerentes e 600
servidores, quando também será distribuída a cartilha, para
acompanhamento do conteúdo a ser desenvolvido por meio de aula
expositiva, com apresentação de slides;
� Utilização da metodologia EAD para treinamento de cerca de 2.000
servidores das Regionais, Escritórios de Representação da SEF/MG
nos Estados do RJ e de SP, quando também será distribuída a cartilha
produzida pela SEPLAG, para acompanhamento do conteúdo a ser
desenvolvido nas aulas virtuais com o auxílio de tutores.
Ainda em fevereiro de 2010, teve início todo o trabalho de divulgação do
Modelo de Gestão do Desempenho com distribuição de cartazes e cartilhas para as
Unidades da Capital e Regionais e com a realização das primeiras turmas de
treinamento presencial e a distância, envolvendo os diversos públicos definidos no
planejamento.
Quando da apresentação do Caso no III Congresso CONSAD de Gestão
Pública, a SRH já terá promovido treinamentos para cerca de 2.000 pessoas, dentre
gerentes e servidores, e poderá apresentar algumas conclusões complementares
àquelas já apontadas ao longo deste estudo.
A SRH/SEF tem consciência que seu papel é de gestora do processo,
guardiã de sua filosofia, com o forte propósito de contribuir para que a verdadeira
Gestão do Desempenho ocorra em cada unidade desta Secretaria de Fazenda,
colaborando tecnicamente com gerentes e servidores na compreensão de seus
procedimentos e na construção da mudança cultural necessária. Os ganhos serão
colhidos pela instituição como um todo.
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6 LIÇÕES APRENDIDAS
A implementação de um modelo de gestão baseado no conceito de
competências exige maturidade da organização, de suas gerências, de seus
servidores e dos demais processos de gestão de pessoas. Contudo, essa
maturidade é fruto de uma construção coletiva que respeita as diferenças de cultura,
prioridades e interesses de cada unidade da organização.
É preciso informar e envolver pessoas – o núcleo estratégico da alta
administração do órgão, responsável pelo patrocínio do projeto, os gerentes
intermediários, os servidores e os profissionais de RH, pois são por meio das
pessoas, suas idéias, experiências e sugestões que se consegue construir soluções
possíveis de serem compartilhadas e aprovadas por todos. É preciso construir
parcerias de mútua confiança, ter interlocutores interessados e bem informados que
possam colaborar nos entendimentos entre a área de gestão de pessoas e as
unidades administrativas.
É preciso dar significado à mudança, porque as pessoas somente se
engajam em projetos de inovação e transformação se perceberem que algum ganho
será alcançado, seja de forma coletiva ou individual, ou alguma dificuldade ou
problema atual será minimizado ou resolvido.
É preciso ir às áreas para “conversar”, ouvir os problemas, trocar idéias,
buscar soluções de consenso dentro do que a realidade permite. A unidade de
gestão de pessoas não pode ditar a norma, rever sozinha os procedimentos, precisa
estar sempre em contato com as unidades, suas lideranças, e não somente os
interlocutores, para ampliar sua visão da vida organizacional.
A área de RH não pode ficar na defensiva, desculpando-se ou
justificando-se por todas as críticas que recebe quando se está implementando
uma inovação. Precisa aprender a ler o significado lubliniar das manifestações dos
diversos clientes internos e colher subsídios para desenvolver seu trabalho de
apoiar as unidades e seus gerentes a gerir pessoas. Porque a verdadeira gestão é
feita nas unidades.
É importante construir uma parceria forte com o órgão de coordenação
central, no caso de Minas a Superintendência Central de Política de Recursos
Humanos (SCPRH/SEPLAG), baseada em trabalho duro, respeito mútuo,
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participação ativa nas discussões de conteúdo, confiança nas orientações,
compreensão das dificuldades operacionais e humildade para aprender sempre. É
esta parceria que permite à SRH/SEF, no caso da SEF, contar com apoio da
SCPRH/SEPLAG para enfrentar os desafios internos de implementação das
inovações em gestão de pessoas.
Não ter medo da diversidade é um passo importante para se conseguir a
colaboração de um grande número de pessoas, com diferentes experiências,
formações e trajetórias no espaço institucional, que passam a enriquecer o debate,
cujo resultado é uma produção igualmente rica.
O alinhamento com as estratégias organizacionais é fundamental para a
aceitação e sobrevivência de qualquer projeto de gestão de pessoas, porque o
esforço despendido por todos os públicos envolvidos deve trazer resultados em
termos de melhor eficiência dos serviços, razão de ser da organização pública.
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AUTORIA
Débora Muzzi – Graduada em Administração pela Faculdade de Ciências Administrativas e Contábeis da UNA (1989), pós-graduada no MBA Gestão Estratégica de Pessoas pela Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais (2002) e pela Fundação Getúlio Vargas (2007) e mestranda em Administração Pública pela Fundação João Pinheiro (2008-2010). É atualmente Diretora de Acompanhamento e Avaliação de Pessoal da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais, atuando no gerenciamento do Processo de Gestão do Desempenho por Competências. Endereço eletrônico: [email protected] Diva Maria de Castro Iannotti – Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Minas Gerais (1979), pós-graduada em Pedagogia Empresarial pelo CEPEMG (1992) e em Administração Fazendária pela Fundação João Pinheiro (1994) e mestre em Administração Pública pela Fundação João Pinheiro (2003). É atualmente coordenadora do Projeto “Mapeamento de Competências Técnicas” na Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected]