Competências Essenciais na Gestão de Equipes Multiculturais e Remotas

No 25º seminário Profuturo/FIA foram apresentados os Trabalhos de Conclusão de Curso elaborados pelos alunos da

Turma 41 do MBA Executivo Internacional.

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS NA

GESTÃO DE EQUIPES MULTICULTURAIS E REMOTAS

Autor: Bruno de Lima Franco

Orientador: Daniel Estima



Agenda

• Introdução

• Referencial teórico

• Metodologia Pesquisa

• Perfil da Amostra

• Principais resultados

• Considerações finais



Introdução

• Entender o contexto da atuação de equipes multiculturais e remotas:

• principais características;

• principais desafios existentes;

• análise sobre as diferenças culturais entre alguns países latino-americanos;

• mapear ações e competências específicas que possam contribuir para a gestão e integração de equipes multiculturais e remotas;



Referencial Teórico

• Definição e características de equipes virtuais ou remotas;

Lipnack Stamps (1997)

• Grupos de pessoas que interagem através de tarefas interdependentes para se atingir um objetivo comum ou a conclusão de uma mesma tarefa, porém, diferentemente das equipes tradicionais, nas equipes virtuais existem fronteiras de espaço, tempo e organização.

• Característica de transposição de fronteiras e limites físicos ou organizacionais.

Vasconcellos e Bergamaschi (2001) • Necessidade de cooperação constante entre diferentes regiões geográficas e

interação sem o contato pessoal. Avanços de TI contribuíram de forma significativa para impulsionar esse tipo de organização de trabalho.




• Dificuldades e desafios inerentes às equipes virtuais ou remotas;

Lipnack Stamps (1997)

– Estruturação de métodos e procedimentos para assegurar a colaboração e a interação de todo o time nessas condições

Vasconcellos e Bergamaschi (2001) – Informação precisa ser ainda mais explícita e a comunicação mais clara,

evitando que a comunicação se torne subjetiva.

Cramton (2001) – Equipes virtuais sentem falta de troca de informações e discussões

mais abertas que ocorrem naturalmente em contatos presenciais.




• Dificuldades e desafios inerentes às equipes virtuais ou remotas;

Kirkman (1995): – Estabelecer confiança entre membros de equipes virtuais é extremamente

difícil devido às poucas oportunidades de interações face a face e de se estabelecer relacionamento.

– Sensação de isolamento

– Avaliação de desempenho e plano de desenvolvimento dos membros do time

– Medir e avaliar a produtividade das pessoas do time que estão fisicamente remotas




• Definição e características de equipes multiculturais

Brett, Behfar, Kern(2006): – Equipes multiculturais em seu sentido literal são formadas por indivíduos

oriundos de diferentes culturas

– O profundo conhecimento dos diferentes mercados e uma maior capacidade de adaptação às diferenças culturais e de atendimento às demandas dos clientes são algumas destas

Ying Fan (2000): – Cultura pode ser descrita como o conjunto de valores, crenças,

comportamentos, costumes e atitudes que distinguem uma sociedade da outra.





Hofstede (2003): – As culturas se manifestam de forma diferente através de suas camadas:





Hofstede (2003): Dimensões Culturais

0102030405060708090

PDI

IDV

MASUAI

LTDO

Brasil Argentina Chile Colombia Peru





Edward T. Hall (1976, 1983):




• Dificuldades e desafios inerentes às equipes multiculturais

Stahl, Maznevski, Jonse (2009) – Além da diferença pessoal também há a diversidade cultural que pode

levar a conflitos ainda maiores, especialmente, considerando que as pessoas tendem a aceitar melhor as pessoas cujas atitudes e valores parecem com os seus próprios, evitando aquelas com das quais discordam

Cho e Greenlee (1995) – Diferenças de estilos de liderança e comunicação também pode ser uma

grande dificuldade em contextos multiculturais.

– Diferentes características culturais implicam diferentes comportamentos das equipes, que requerem diferentes posturas de seus líderes




• Dificuldades e desafios inerentes às equipes multiculturais

Brett, Behfar, Kern (2006) – Comunicação direta versus indireta

– Dificuldade com o idioma

– Atitudes distintas em relação à hierarquia e autoridade

– Tomada de decisão

– Atrasos de respostas e perda de prazos em função de diferentes percepções em relação ao tempo.

– Diferentes fatores de motivação e sistemas de remuneração de funcionários.

– Estrutura organizacional




• Recomendações e Competências necessárias para integrar e liderar equipes multiculturais e remotas

Erin Meyer (2010) – A Liderança deve ser clara e transparente em relação aos papéis e

responsabilidade dentro do time virtual

– Ter atenção em relação ao processo de tomada de decisão

– Estabelecer novas formas de construir confiança

– A comunicação como fator-chave de sucesso




• Recomendações e Competências necessárias para integrar e liderar equipes multiculturais e remotas

Hughes (2006) – Visibilidade entre os membros da equipe

– Confiança na equipe evitando controle excessivo à distância.

– Sensibilidade Intercultural,

– Processo de gestão voltado para resultados.

– Disponibilidade.

– Evitar sensação de isolamento.



Metodologia Pesquisa

• Amostra: 80 respondentes, 27 países

– Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Peru, Panama, Venezuela, Mexico, Canada, USA, Egypt, Qatar, Austria, Switzerland, Germany, Sweden, Finland, Poland, England, Spain, Portugal, Turkey, Indonesia, South Korea, Kazakhstan, Singapore, South Africa

• Perguntas abertas e fechadas

• Foi atribuído peso “1” à resposta considerada mais importante e peso “8” a menos.

• Média ponderada de cada resposta



Perfil da Amostra



Principais Resultados




Quais são os principais desafios de trabalhar como membro de equipes virtuais? Por favor, classifique as opções a seguir do mais importante (1) para o menos importante (8):




Quais são os principais desafios da liderança de equipes virtuais? Por favor, classifique as opções a seguir do mais importante (1) para o menos importante (8):




Quais são os principais desafios de trabalhar em equipes multiculturais? Por favor, classifique as opções a seguir do mais importante (1) para o menos importante (8):




Quais são os principais desafios da liderança de equipes multiculturais? Por favor, classifique as opções a seguir do mais importante (1) para o menos importante (8):




Quais são as competências e comportamentos essenciais de um membro do time para trabalhar com sucesso em equipes virtuais e multiculturais? Por favor, classifique as opções a seguir do mais importante (1) para o menos importante (8):




Quais são as competências e comportamentos essenciais de um gerente para liderar com sucesso equipes virtuais e multiculturais? Por favor, classifique as opções a seguir do mais importante (1) para o menos importante (8):




Quais das seguintes são tarefas mais importantes para a criação de equipes virtuais e multiculturais de sucesso? Por favor, classifique as opções a seguir do mais importante (1) para o menos importante (8):



Considerações Finais

• Aproximadamente 70% dos entrevistados indicam trabalhar ou ter trabalhado em equipes virtuais e 94% em equipes multiculturais.

• Aproximadamente 98% das equipes virtuais, também eram multiculturais.




• Pela análise do resultado da pesquisa em campo, os integrantes de equipes virtuais indicam a Construção de Relacionamento e Comunicação como os principais desafios.

• Já os líderes destas equipes indicaram Construção de Confiança e Comunicação.




• Comunicação é fator crítico de sucesso de equipes virtuais e que num ambiente virtual a comunicação precisa ser ainda mais explícita e objetiva, especialmente, considerando a impossibilidade de leitura e intepretação de mensagens não verbais/ gestuais.




• Os desafios de construção de relações e confiança estão relacionados entre si e também com a formação de senso de equipe.

• A falta de contato presencial e interações informais podem dificultar o entendimento comum, o estabelecimento da confiança e a coesão do grupo.

• A melhor forma de estabelecer confiança é pela consistência de desempenho




• Pela análise do resultado da pesquisa em campo, os integrantes de equipes multiculturais indicam como principal desafio os diferentes estilos de comunicação e sensibilidade intercultural.

• Já os líderes destas equipes indicaram Construção de Confiança/Entendimento e Comunicação efetiva entre todos os membros




• Estes resultados remetem à teoria de Hall sobre os tipos de culturas de Alto e Baixo contexto e ao estudo de Hofstede que busca ajudar a entender melhor as diferenças culturais, bem como seus impactos na cultura organizacional e gestão.




• Na pesquisa de campo também se buscou identificar quais as competências essenciais para se trabalhar em equipes virtuais e multiculturais, novamente sob a ótica do liderado e líder.

• Sob a ótica dos liderados, os resultados foram Comunicação e Motivação. Já sob a ótica dos líderes Liderança e Comunicação.




• Fatores de motivação como um dos principais desafios da gestão, uma vez variam de acordo com a bagagem cultural de cada membro da equipe.

• Liderança é fundamental para lidar com as grandes distâncias geográficas, as dificuldades e diferenças de estilos de comunicação, a falta ou pouca interação face a face e diferenças culturais.




• Os resultados das principais ações a serem tomadas na gestão de equipes virtuais e multiculturais de sucesso foram Definição de objetivos claros e alcançáveis, Criação de sentimento responsabilidade/pertencimento e Contato constante com a equipe.




• Indivíduos provenientes de culturas similares devem ter mais facilidade de integração e cooperação.

• Indivíduos de culturas diferentes devam estar mais propícios às barreiras impostas pela diversidade cultural.




• Indivíduos provenientes de culturas que possuam valores intermediários nas dimensões de Hofstede e Hall tendem a ser mais flexíveis e adaptáveis a outras culturas.




• Cabe ao gestor estar ciente do contexto multicultural e dos possíveis impactos das diferenças das culturas nacionais na sua equipe e consequentemente escolher o estilo de gestão mais adequado.



Considerações Finais Brasil Argentina Chile Colombia Peru

PDI Alto MédioRelativamente

AltoAlto

Relativamente

Alto

IDVCentral

(tend. Coletivista)Individualista Coletivista Coletivista Coletivista

MAS Central Masculino Feminino Masculino Feminino

UAIRelativamente

AltoAlto Alto Alto Alto

LTDO Longo-Prazo Curto Prazo Curto Prazo Curto Prazo Curto Prazo

PDI

Lid. Autocrata

Orientações específicas

Supervisão

Reforço prazos

Equipe s/ iniciativa

Alta dependencia superiores

Def. superiores

Lid. Democrata / Autocarata

Consultoria

Supervisão

Reforço prazos

Iniciativa

Med. dependencia superiores

Lid. Autocrata


Supervisão

Reforço prazos



Def. superiores

Lid. Autocrata


Supervisão

Reforço prazos



Def. superiores

Lid. Autocrata


Supervisão

Reforço prazos



Def. superiores

IDV

Grupo, família

Com. Alto contexto

Relações

Senioridade e experiência

Decisão lenta

Individuo

Autonomia, Liberdade

Com. Baixo Contexto

Habilidades

Grupo, família

Com. Alto contexto

Relações


Decisão lenta

Grupo, família

Com. Alto contexto

Relações


Decisão lenta

Grupo, família

Com. Alto contexto

Relações


Decisão lenta

MASPaternalista ou

Profissional

Competitividade

Remuneração

decisivos e assertivos.

Conflitos

Relacionamento

Qualidade vida

Intuição consenso

acomodação

Competitividade

Remuneração

decisivos e assertivos.

Conflitos

Relacionamento

Qualidade vida

Intuição consenso

acomodação

UAI

Estabilidade

segurança,

regras formais,

ansiedade e agressividade

conservador

Estabilidade

segurança,

regras formais,


conservador

Estabilidade

segurança,

regras formais,


conservador

Estabilidade

segurança,

regras formais,


conservador

Estabilidade

segurança,

regras formais,


conservador

LTDO

Resultados longo prazo

Futuro

perseverança

Resultados curto prazo

passado/presente

tradição


passado/presente

tradição


passado/presente

tradição


passado/presente

tradição




• Somente com o pleno entendimento do contexto multicultural, dos impactos da diversidade cultural em suas equipes e as particularidades de se trabalhar com equipes remotas, os líderes poderão efetivamente gerar vantagem competitiva, desenvolvendo melhores estratégias de negócios e aproveitando ao máximo todos os benefícios deste tipo de equipes




• Limitações • Dimensões culturais não devem ser assumidas como

verdades absolutas e nunca devem ser interpretadas como deterministas, ou seja, os aspectos individuais devem ser sempre considerados

• Sugestão para Estudos futuros • Correlação das respostas por nacionalidade e

características culturais



Muito Obrigado!

Bruno de Lima Franco

[email protected]




• Distância do poder (Power Distance Index): • Dar orientações claras e explícitas

• Necessidade de supervisão

• Os prazos devem ser destacados e reforçados

• Não esperar que os subordinados tomem muita iniciativa

• É importante demonstrar autoridade no estilo de gestão

• Mostrar respeito e deferência com os superiores




• Masculinidade versus feminilidade (Masculinity Index):

• Estar ciente de que as pessoas vão discutir negócios a qualquer hora, até mesmo em reuniões sociais.

• Evitar fazer perguntas pessoais em situações de negócios

• Levar em conta que as pessoas não estão interessadas em desenvolver amizades mais íntimas

• Comunicar-se diretamente, sem emoção e de forma concisa




• Masculinidade versus feminilidade (Masculinity Index):

• Preocupar-se genuinamente com o outro

• Valores como solidariedade e qualidade de vida no trabalho são importantes

• Buscar o consenso e a resolução de conflitos por acomodação e negociação. Praticar uma comunicação mais polida que enfatize um senso mútuo de atenção e respeito pelos outros, tendo uma cuidado para não causar embaraço ou ofender os outros.




• Individualismo versus coletivismo (Individualism Index):

• Notar que os indivíduos têm um forte senso de responsabilidade pela sua família

• O elogio deve ser direcionado para uma equipe ao invés de indivíduos

• Promoções dependem de senioridade e experiência

• Estar ciente que o processo de tomada de decisões é bastante lento, com muitos membros participando do processo de decisão




• Aversão contra incertezas (Uncertanty Avoidance Index):

• Buscar gerar um ambiente de transparência e clareza, a fim de que os indivíduos possam encontrar segurança neste contexto.

• Estabelecer regras claras e formais sobre como se deve trabalhar




• Orientação de longo prazo (Long-term Orientation Index):

• É comum a perseverança para trabalhos de resultados lentos e adaptação das tradições para um contexto moderno.

• Em times com orientação mais de curto prazo, como os demais países da América Latina, as tradições são mais respeitadas e os resultados esperados são de curto prazo



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