Comportamento Organizacional (1)

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1 C CCCCComportamento O OOOOOrganizacional Dante Quadros Rosi Mary Trevisan Introduo Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exercciodasfunesbsicasdegerncia,comoplanejar,organizarecontrolar. As ameaas s organizaes, vindas dos clientes, da concorrncia e em decorrnciadasmudanasnocontextosocioeconmicorequeremhabilidades humanasemaltograuderefinamento. Acompreensodocomportamentoindividualedosgruposemsituao detrabalhoconstituiocampodeestudodoComportamentoOrganizacional. Demodoparticularinvestigaasquestesrelacionadascomlideranasepoder, estruturaseprocessosdegrupo,aprendizagem,percepo,atitude,processos demudanas,conflitoedimensionamentodetrabalho,entreoutrostemasque afetam os indivduos e as equipes nas organizaes.

Os gerentes tm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional,poderosasferramentasemfacedacomplexidadegeradapela diversidade, globalizao, qualidade total e as contnuas mudanas ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da sociedade. OComportamentoOrganizacionalestseestabelecendofirmementecomo um campoprpriode estudo por meiode suasteoriase tcnicas depesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e

a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variveis situacionais para entender as relaes de causa e efeito. Assim, caso por caso, so examinadas as variveis relacionadascomoambiente,tecnologia,personalidadeecultura. COLEO GESTO EMPRESARIAL 1

Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergncia de diversas escolas de pensamento, valendo-se sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Cincias Polticas. Tanto quantoaspessoassocomplexas,asteoriasquerefletemoqueelasestudam tambmsocomplexasemexplicarsuasaes. Pode-sedizer,ento,queComportamentoOrganizacionalumcampo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaes. 1 Histrico Ao longo do tempo, considera-se que as teorias

e as prticas que constituemoComportamentoOrganizacionaldehojetiveramsuasorigensa partirdarevoluoindustrialdosculoXVIIIeXIX. As invenes que proliferaram nessa poca, como o descaroador de algodo e a mquina a vapor, criaram novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os mtodos gerenciais empregados at aquela poca. As grandes linhasdemontagemquesecriaram,exigindoumnmeromaiordetrabalhadores, impactaram drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas. A situao ficou ainda mais difcil quando

o trabalho especializado agora necessrio para atender manuteno dos equipamentos e coordenao das diversas atividades pressionou os gerentes, que, sobrecarregados, no dispunham de tempo para atend-las. Quatroabordagensmodeladasporpesquisaeprticadaadministrao podem desenhar um quadro da evoluo histrica dos momentos que influenciaramodesenvolvimentodoComportamentoOrganizacional. Aprimeirafoiachamadaadministraocientfica,quetevecomorea deconcentraooaumentodaeficinciadocomportamentonotrabalhoedos processos de produo. Uma outra abordagem refere-se aos princpios da administrao, enfocando

o aumento da eficincia de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcanar resultados, incluindo-se a as pessoas. Tal abordagem enfatizava o estmulo ao desenvolvimento e satisfao dos trabalhadores, sendo chamada abordagem de relaes humanas. Tem-se, a seguir, a abordagem de que toda empresa constitui um sistema, uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados sujeitos s influnciasdo ambiente, denominada

abordagem dos sistemas abertos. Hojepercebe-sequeocampodoComportamentoOrganizacionalevoluiu deumaorientaocomnfasenasestruturaseprocessosdepequenosgrupos, CAPITAL HUMANO 2

paraumaperspectivadegrandessubsistemas,organizaeseseusambientes, contribuindo para a compreenso e soluo de problemas de trabalho por meiodediferentespossibilidades de interveno. A utilizao eficaz de todas as descobertas e teorias desenvolvidas ao longo dos anos constitui um recurso vlido que assegura uma slida vantagemcompetitiva. 2 Os gerentes nas organizaes As presses sobre as empresas so cada vez maiores, exigindo

das pessoas e, principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcanar melhores resultados. Entretanto, vrias so as crticas aos gerentes que, de maneira tradicional,tentamadministrarempresasemsituaesquenoseassemelham quelasdopassado.Ostemposatuaisrequeremmaisinformaeserecursos para o enfrentamento de condies instveis e inesperadas. Os gerentes, atualmente, so levados a dar respostas s situaes complexasqueexigemdiferenteshabilidades.Aspressesdetempo,satisfao do cliente, reduo de custos, entre outras, esto presentes

no dia-a-dia daquelesqueadministram. Vrias so as restries aos gerentes que, de alguma forma, no conseguemcorrespondersexpectativasdeumconjuntoexigentedepessoas (clientes, subordinados, acionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constataes, tais como: 1) os gerentes, de maneira geral, no conhecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam (no conhecem em profundidade as demandas, caractersticas, tendncias); 2) os gerentes em geral no conhecem o

perfil dos seus clientes (no sabem das suas necessidades, expectativas e dificuldades); 3) muitas vezes, os gerentes no sabem tomar decises diante de situaes complexas (tm medo das conseqncias, no tm autonomia, preferem que seus superiores assumam as conseqncias); 4) as tarefas dos gerentes freqentemente so apenas de rotina, conduzindo suas aes voltados muito mais para situaes que j ocorreram

do que para questes prospectivas; 5) alguns gerentes no se mostramcapazesdelidareficazmentecompessoas(nosabemlidarcomas emoes,nosabemliderar,nemtampoucoconduzirumaboareuniocoma participao intensa de todos). Diantedessasadversidadesedetantaconcorrncianomercado,passou a ser um imperativo para os gerentes conhecer da melhor forma e em COLEO GESTO EMPRESARIAL 3

profundidade os fatores relacionados ao comportamento humano, como a importncia das percepes, a influncia das atitudes e a abrangncia dos nossos valores. Os gerentes tm, no comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a complexidade das situaes 3 Percepo A qualidade das nossas relaes com as pessoas depende em grande medidadanossacapacidadedeperceberadequadamenteocomportamentoe aexperinciadooutro.Quandovemos,tocamos,ouvimos,nsofazemospela emoo

e pela inteligncia, que resultam em idias, o que nos possibilita compreenderedistinguirosestmulos.Contudo,acapacidadedoserhumano deapreenderomundoexteriorlimitada,emdecorrnciadadinamicidadedo mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitaes dos nossos sentidos. As nossas caractersticas pessoais podem facilitar ou dificultar o processoperceptivo.Indivduoscomproblemasderelacionamentoapresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, semdeformaes. Apessoaque,continuamente, busca umamaiorconscinciasobre si, sobreooutroeomundo,temmaiorprobabilidadedeperceberassituaese

deserelacionar, diferentementedaquelaquesecomportademaneirargida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes so diferentes dos seus. 4 Atitudes Apartirdapercepodomeiosocialedosoutros,vamosorganizando as informaes recebidas e as relacionamos com afetos oe positivos ou negativos.,oquenospredispefavorveloudesfavoravelmentecomrelao spessoas,objetosesituaes.Aestaspredisposieschamamosdeatitudes. A aprovao de pessoas importantes para ns ou do grupo social de que participamos exerce um efeito reforador das nossas atitudes, o que

faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertrio de comportamento, enquanto que, aquelas que so criticadas, costumam ser rejeitadas. CAPITAL HUMANO 4

Observa-se, assim, que as atitudes so aprendidas e passveis de serem modificadas.Somenteempropagandagastam-semilhesdedlaresparamudaras atitudesdaspessoas,deacordocomosinteressespolticos,econmicosesociais. 5 Valores A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores. Eles so componentes dos nossos modelos mentais. Setemosmodelosdeboaqualidade,teremosumamelhorrepresentao da realidade; se estes so de m qualidade, teremos uma viso mutilada e deturpadadomundo.Porexemplo:paraumapessoaquevalorizaaintegridade e

competncia, suas escolhas, decises e implementaes sero sustentadas por esses valores. Desse modo, como as pessoas tm seus valores e so o ponto de partida para uma relao saudvel ou no, as organizaes se constroem sobre seus valores. Valoresvirtuososcomodisciplina,lealdade,honestidade,perseverana e respeito encontram-se presentes na misso de organizaes e tm sido responsveispelalongevidadeecredibilidadedealgumas,porlongasdcadas. A Sony, por exemplo, preserva

o .respeito e encorajamento s capacidades daspessoas..A3M,porsuavez,prezapela.inovao,integridadeabsoluta, respeitopelainiciativaindividualepelocrescimentopessoal,tolernciacom oserros,qualidadeeconfiabilidade..Estessoalgunsvaloresquetmapoiado essas empresas na sua trajetria de sucesso. precisoteremmentequeosvaloresexplicitadosmasnopresentesnas aes sodeclaraes apenas de princpios, e isto pouco. necessrio quesejamospilaresque sustentama definiodenegciodaempresa. Tanto as questes individuais, relacionadas s caractersticas biogrficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-serelevantesparasecompreendereatuarsobreacultura,estrutura e processos organizacionais. No por acaso

que pesquisas feitas com profissionais, anos aps estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional. 6 Grupo de alto desempenho possvelconsiderar,demaneiraampla,quetodasasnossasatividades acontecem em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador to influenciado que o seu desempenho pode ser sensivelmente alterado. COLEO