Sumário VIIVII Comportamento Organizacional

| Prefácio |Uma das metas ao escrever este livro foi apresentar a essência do campo do comportamento or-ganizacional de maneira a transmitir meu entusiasmo com a dinâmica social nos ambientes de trabalho. Meu interesse por esse campo se manifestou desde a participação inicial em um curso de comportamento organizacional, na qualidade de aluno, muitos anos atrás. O tópico cativou-me porque havia exercido algumas funções diferentes até aquela ocasião em minha vida e conse-guia perceber a relevância e o valor da compreensão da dinâmica interpessoal existente no local de trabalho. Comecei a ler mais sobre comportamento humano em organizações e, no final, le-cionei em cursos de comportamento organizacional. Ao escrever esta obra, tentei partilhar meu interesse e entusiasmo a partir dos fundamentos teóricos da disciplina, atribuindo-lhes um for-mato mais compreensível e acessível.

Este livro foi elaborado para proporcionar uma visão de conjunto introdutória do cam-po. Pretende se direcionar principalmente a alunos que freqüentam cursos universitários com dois e quatro anos de duração. O texto também é relevante em um curso introdutório de MBA. Em virtude de analisar os fundamentos essenciais da ciência comportamental, não é necessário que o leitor tenha feita um curso prévio de psicologia ou sociologia. O texto também não exige uma grande experiência de trabalho para que o leitor assimile os conceitos. A matéria aborda-da é formada, essencialmente, pelos aspectos básicos que definem o campo do comportamen-to organizacional. Embora outros livros tentem englobar 400 a 500 itens de uma só vez, decidi me concentrar apenas nos conceitos básicos que um aluno deve apreender. Em virtude deste fo-co naquilo que é essencial, o livro é especialmente adequado como suplementação dos materiais de leitura adicional indicados por um professor. Também seria adequado para um curso de três meses de duração ou um que se apóie em exercícios baseados na experiência como componente básico. Espero, portanto, que ele preencha um espaço importante para os professores que bus-cam algo diferente de um livro-texto tradicional de cobertura ampla.

Ao preparar esta edição, empenhei-me em manter um tratamento equilibrado entre teoria e prática, apresentando, ao mesmo tempo, conceitos clássicos e contemporâneos avançados. São descritos termos importantes do comportamento organizacional juntamente com elementos bási-cos do gerenciamento de recursos humanos, do desenvolvimento organizacional e de temas inter-culturais. Além disso, diversos capítulos são dedicados exclusivamente à teoria organizacional.

OrganizaçãoOs capítulos são organizados e dispostos de maneira que os temas avancem do modelo tradicio-nal de nível micro (individual) para um macro (organizacional ou de grupo). Eles estão agrupa-dos em três seções principais, refletindo a progressão: Parte I, Processos Individuais; Parte II, Processos Interpessoais; Parte III, Estrutura e Dinâmica Organizacionais.

Sob o título de Processos Individuais (Capítulos 1 a 5, Parte I) são analisados tópicos re-lativos a personalidade, percepção e motivação. Processos Interpessoais (Capítulos 6 a 11, Par-te II) incluem os temas de poder, liderança, tomada de decisões, dinâmica de grupo, conflito e estresse. A última seção, Estrutura e Dinâmica Organizacional (Capítulos 12 a 15, Parte III), examina os temas de comunicação, estrutura organizacional e ambiente, influências culturais e mudança e desenvolvimento organizacional.

VIII Comportamento Organizacional

CaracterísticasEste livro inclui algumas características pedagógicas criadas para ampliar o aprendizado do alu-no e ajudar na compreensão.

Objetivos de Aprendizagem Sete a dez objetivos de aprendizagem coordenam o conteú-do de cada capítulo, concentrando a atenção do leitor nos principais temas.

Citações, Quadros, Tabelas e destaques Visão Interior Citações no início de capítu-los, quadros e tabelas, preparados por B. J. Parker, ilustram os princípios do comportamento organizacional. Baseados em organizações reais, proporcionam uma idéia autêntica do tópico de cada capítulo. As citações e o destaque Visão Interior – um por capítulo – oferecem exem-plos atuais provenientes de diversas corporações e empresas, enfatizando aspectos relacionados à ética, à diversidade e a temas internacionais, conforme se apliquem ao campo do comporta-mento organizacional.

Resumo No fim de cada capítulo, um resumo retoma os objetivos de aprendizagem e ressalta os pontos críticos.

Episódios Críticos e Exercícios Experimentais Cada capítulo é seguido por um Episó-dio Crítico, um caso resumido para fins de discussão, que aplica os conceitos abordados. Cada capítulo também inclui um Exercício Experimental. Alguns foram criados para uso individual e outros para participação do grupo; ambos podem ser adotados para sintetizar os conceitos.

Glossário Um glossário contendo definições das expressões e termos básicos é apresen-tado no fim do livro. As expressões e termos básicos aparecem em negrito quando menciona-dos pela primeira vez no texto.

AgradecimentosA edição atual e as anteriores deste livro se valeram do empenho de muitas pessoas. Desejo externar meu especial agradecimento aos diversos revisores que fizeram inúmeras sugestões a respeito de como aprimorar o conteúdo de cada capítulo: Hines Cronin, da Delta State Uni-versity; Karen Evans, da Indiana University – Northwest; Janice Feldbauer, do Austin Com-munity College; Jerry Houser, do California Institute of Technology; Angela McArthur da University of Wisconsin – Parkside; Ernesto Reza, da California State University – San Ber-nardino; Samuel Rabinowitz, da Rutgers University; Douglas M. McCabe, da Georgetown University; Raymond Read, da Baylor University; Joseph C. Rallo, da Ferris State University; Shiori Sakamoto e Cheryl Wyrick, da California State Polytechnic – Pomona; Elizabeth C. Ravlin, da University of South Carolina; Edward W. Miles, da Georgia State University; San-dra Hartman, da University of New Orleans, e Carol Harvey, do Assumption College.

Também sou grato aos profissionais da editora South-Western que ajudaram no desen-volvimento, na produção e estruturação do livro: Joe Sabatino, Jacquelyn Carrillo, Anna Has-selo, Emma Guttler, Emily Gross, Bethany Casey, Mike Stratton e Kristen Meere. Agradeço igualmente o apoio de Kim Brumbaugh, que auxiliou na preparação do manuscrito final, e de minha esposa, Betty, que fez a análise crítica de grande parte do texto. Sem o suporte, as su-gestões, a paciência e o incentivo de todas essas pessoas e o apoio contínuo de meus filhos, es-ta edição não teria sido publicada.

Robert P. VecchioJaneiro de 2005

Sumário IX

| Sumário |

Parte Um Processos individuais

Capítulo 1 Introdução ao comportamento organizacional 3 O que é comportamento organizacional? 4 Por que se importar? Ou três razões para estudar CO 4 Aplicações práticas 4 • Crescimento pessoal 6 • Maior conhecimento 6 CO e seus campos relacionados 7 Estudo do comportamento das pessoas no trabalho 8 Administração científica 8 • Métodos das relações humanas: os Estudos

Hawthorne 10 • Método da contingência 11 • Movimento de cultura da

qualidade 12 Desafios enfrentados pelos gerentes no século XXI 14 Diversidade da equipe de trabalho 14 • Colaboradores temporários 15 •

Expressão das emoções no trabalho 15 • Críticas do campo 16 Estrutura para o estudo do CO 18 Resumo 19 Episódio crítico 21 Exercício experimental 22

Capítulo 2 Personalidade e percepção 25 Personalidade 26 Determinantes da personalidade 26 • Avaliação dos traços de

personalidade 28 • Aspectos importantes da personalidade 31 Percepção das demais pessoas 36 Precisão na percepção das demais pessoas 37 • Outras comunicações não-

verbais 38 • Percepção dos traços de personalidade 40 • Alguns obstáculos

para a percepção precisa 40 • Compreensão das atribuições 43 Resumo 45 Episódio crítico 47 Exercício experimental I 47 Exercício experimental II 48

Capítulo 3 Mudança do comportamento dos colaboradores por meio das conseqüências 51

X Comportamento Organizacional

A natureza da aprendizagem 52 Condicionamento clássico 53 • Aprendizagem observacional 54 •

Condicionamento instrumental ou operante 55 Uso dos princípios operantes em contexto organizacional 55 Aquisição de comportamentos complexos: modelagem 55 • Continuidade

do comportamento desejado 56 • Regras para aplicação dos princípios operativos 58 • A Mod CO dá certo? 58 • Controvérsias em torno da Mod CO 60

Papel da punição 61 Alternativas à punição 62 • Punição eficaz 62 • Diretrizes para manter

a disciplina 63 • Disciplina progressiva 63 • Condução de uma reunião disciplinar 64

Resumo 66 Episódio crítico 67 Exercício experimental 68

Capítulo 4 Motivação 71 Natureza da motivação 72 Teoria da motivação para o sucesso 72 • Hierarquia das necessidades de

Maslow 75 • Teoria dos dois fatores 77 • Teoria da expectativa 78 • Teoria do reforço 81 • Teoria da eqüidade 81 • Teoria da aprendizagem social 84

Um modelo de motivação abrangente 84 Resumo 86 Episódio crítico 87 Exercício experimental 88

Capítulo 5 Aumento da motivação dos colaboradores usando reconhecimento, metas, expectativas e empoderamento 91

Sistemas de reconhecimento 92 O papel da remuneração 92 Fixação de metas 95 Especificidade 95 • Dificuldade 96 • Aceitação 96 • Administração por

objetivos 96 Expectativas 98 O poder das profecias de autodesempenho (PAD) 99 • Gerenciamento

construtivo das PAD 100 Empoderamento dos colaboradores 101 Redefinição das funções 102 • Círculos de controle de qualidade 109 •

Equipes de trabalho autodirigidas 110

Sumário XI

Resumo 115 Episódio crítico 117 Exercício experimental 118

Parte Dois Processos interpessoais

Capítulo 6 Poder e política 123 Diferença entre poder e influência 124 Processos de influência interpessoal 124 As cinco bases do poder 125 Poder de reconhecimento 125 • Poder coercitivo 126 • Poder legítimo 126 •

Poder referente 127 • Poder baseado em especialização 127 • Inter-relação

entre as bases do poder 127 Política: os fatores da vida organizacional 128 Táticas políticas 129 • Táticas políticas escusas 131 • Disparates políticos

132 • Lidar com a política organizacional 134 • Maquiavelismo 135 •

Conseqüências da adoção da tática de influência 136 • Outras técnicas de

influência 137 • Ética da política organizacional 137 Acatar a autoridade: obediência 138 Resumo 140 Episódio crítico 142 Exercício experimental 142

Capítulo 7 Liderança 145 A natureza da liderança 146 A liderança faz diferença? 147 O que os gerentes realmente fazem? 148 Teoria dos traços 148 Questões de gênero 150 Teoria comportamental 151 Estudos de liderança da University of Iowa 151 • Sistema de análise do

processo de interação 152 • Estudos de liderança da Ohio State University

153 • Gráfico gerencial 155 • Liderança carismática 156 Método situacional 158 Modelo de contingência de Fiedler 158 • Implicações do modelo de

contingência 161 • Teoria da trajetória-meta 162 • Teoria da liderança

situacional 163 • Modelo de liderança de Vroom-Yetton 165 • Modelo de

intercâmbio entre líder e membro 167 Substitutos da liderança 169 Obstáculos à eficácia pessoal nas posições gerencial e de liderança 170

XII Comportamento Organizacional

Resumo 171 Episódio crítico 172 Exercício experimental I 173 Exercício experimental II 178

Capítulo 8 Tomada de decisão 181 Tipos de decisão organizacional 182 Decisões pessoais versus decisões organizacionais 182 • Decisão programada

versus decisão não-programada 182 Teoria clássica da decisão 184 Teoria comportamental da tomada de decisões 185 A influência das estratégias de julgamento 187 Obstáculos à tomada de decisões eficazes 187 Filtros de julgamento 188 • Aumento do compromisso 188 • Pensamento

único do grupo 190 • Aceitação de riscos por grupos 192 Técnicas para melhorar a tomada de decisões 193 Tomada de decisão individual versus grupal 193 • Técnica nominal do

grupo 196 • Técnica Delphi 196 • Descaso social e técnica dos degraus da escada 197

Criatividade e tomada de decisões 198 Características dos indivíduos criativos 198 • Avaliação da criatividade

individual 199 • Etapas do processo criativo 199 • Aumento da criatividade 200

Ética na tomada de decisões 201 Resumo 202 Episódio crítico 203 Exercício experimental 205

Capítulo 9 Dinâmica de grupo 209 Natureza dos grupos 210 Grupos formais versus informais 210 • Grupos abertos versus fechados 211 Motivos para a formação de grupos 211 Segurança e proteção 212 • Associação 212 • Estima e identidade 212 •

Realização de tarefas 212 Atração interpessoal 213 Distância física e distância psicológica 213 • Similaridade 214 Estágios do desenvolvimento de grupos 215 Impacto dos atributos do grupo sobre o desempenho 215 A mera presença de outras pessoas 215 • Tamanho 216 • Composição 218 •

Papéis 219 • Status 220 • Normas 222 • Coesão 223

Sumário XIII

Resumo 224 Episódio crítico 225 Exercício experimental 226

Capítulo 10 Gerenciamento de conflito 229 Conflito 230 Mudança das visões do conflito 231 Fontes de conflito 232 Fatores de comunicação 232 • Fatores estruturais 232 • Fatores do

comportamento pessoal 234 • Conflito interpessoal 235 Estratégias para diminuir os conflitos 236 Metas de nível superior 236 • Métodos estruturais 238 • Estilos de

gerenciamento de conflitos 239 Gerenciamento de conflitos entre grupos 242 Regras e procedimentos 242 • Apelo à autoridade superior 242 • Posições

de contato 242 • Negociação 243 • Equipes 243 Estímulo ao conflito 243 Resumo 244 Episódio crítico 245 Exercício experimental 246

Capítulo 11 Gerenciamento do estresse e da satisfação do colaborador no desempenho das funções 251

Visões do estresse relacionado às funções 252 Causas do estresse 253 Fatores pessoais 253 • Fatores interpessoais 255 • Fatores organizacionais 258 Reações ao estresse 261 Problemas físicos 261 • Alcoolismo e abuso de drogas 262 • Absenteísmo,

rotatividade e insatisfação 262 • Violência no ambiente de trabalho 262 •

Doença psicogênica do grupo 263 • Esgotamento – Um problema

persistente 264 Lidando com o estresse 264 Fuga ou luta 265 • Exercício 267 • Apoio social 267 • Redefinição do

cargo 267 • Técnicas de relaxamento 267 • Gerenciamento do tempo: um

método prático para reduzir o estresse 268 Satisfação do empregado no desempenho das funções 269 A importância da satisfação no desempenho das funções 269 • Fontes de

satisfação no desempenho das funções 270 • A procura por tendências

relacionadas à satisfação no desempenho das funções 273 • Conseqüências

XIV Comportamento Organizacional

da insatisfação no desempenho das funções 273 • Satisfação no desempenho

das funções e produtividade 275 Resumo 276 Episódio crítico 278 Exercício experimental I 280 Exercício experimental II 284

Parte Tres Estrutura e dinâmica organizacionais

Capítulo 12 Comunicação 291 Um modelo de processo de comunicação 292 Tipos de comunicação 293 Redes de comunicação 294 Direção da comunicação 296 Comunicação com o nível inferior 296 • Comunicação com o nível superior 296 •

Comunicação horizontal 297 Papéis na comunicação 298 Emissores 298 • Contatos 298 • Isolados 298 • Cosmopolitas 298 Comunicação não-verbal 299 Aspectos da comunicação não-verbal 300 • Proximidade relativa 301 •

Arranjos espaciais 302 • Tempo 302 Obstáculos individuais à comunicação 303 Diferenças de status 303 • Credibilidade da fonte 303 • Vieses

perceptivos 303 Obstáculos organizacionais à comunicação 303 Sobrecarga de informações 303 • Pressões do tempo 304 • Clima

organizacional 304 • Tecnologia 304 Comunicação informal 304 Aperfeiçoamento da comunicação organizacional 306 Resumo 307 Episódio crítico 308 Exercício experimental I 309 Exercício experimental II 311

Capítulo 13 Estrutura organizacional e influências ambientais 313 Princípios de organização 314 Descentralização versus centralização 314 • Estruturas complexas versus

compactas 315 • Unidade de comando e cadeia de comando 318 Descrição de algumas estruturas organizacionais modernas 320

Sumário XV

Estrutura funcional 320 • Estrutura em função do produto 321 •

Estrutura híbrida 322 • Estrutura matricial 322 Influências ambientais 324 Aspectos dos ambientes externos 324 • Gerenciamento do ambiente externo 328 Visão da estrutura organizacional sob o ângulo da contingência 329 Sistemas mecanicistas e orgânicos 329 • Estudos de tecnologia de Woodward

330 Resumo 332 Episódio crítico 333 Exercício experimental 335

Capítulo 14 Influências culturais 339 Cultura organizacional 340 Rituais e histórias 341 • Avaliação e mudança da cultura organizacional 341 •

Criação e preservação da cultura organizacional 342 Estrutura para compreensão da cultura organizacional 343 Decisões críticas do empreendedor ou dos membros fundadores 343 • Idéias

orientadoras e missão 343 • Estrutura social 343 • Normas e valores 344 História relembrada e simbolismo 344 • Esquemas institucionalizados 344

Estudos de cultura organizacional 344 Estudos interculturais 345 Diferenças culturais 346 • Aspectos das diferenças culturais 348 •

Gerenciamento japonês 348 Atuação empresarial no exterior 351 América Latina 352 • Leste da Ásia (Japão, as duas Chinas e Coréia do

Sul) 352 • Rússia 353 • Oriente Médio 353 Treinamento intercultural 353 Assimilação de cultura 354 • Simulação 355 Resumo 355 Episódio crítico 356 Exercício experimental 357

Capítulo 15 Gerenciamento da mudança e do desenvolvimento organizacional 363

Fontes de mudança 364 Crescimento e declínio organizacionais 365 Crescimento por meio de criatividade 365 • Crescimento por meio de direção

366 • Crescimento por meio de delegação 366 • Crescimento por meio de

coordenação 366 • Crescimento contínuo por meio de colaboração 367 •

Gerenciamento do declínio organizacional 367

XVI Comportamento Organizacional

Determinantes críticos do sucesso e do fracasso organizacional 368 Fatores que resultam em sucesso 369 • Fatores que conduzem ao fracasso 369 Desenvolvimento organizacional (DO) 370 Fases do processo DO 371 • Resistência à mudança 372 • Técnicas de DO

372 • Condições para a adoção bem-sucedida do DO 376 O DO dá certo? 376 DO em perspectiva 377 Resumo 379 Episódio crítico 380 Exercício experimental 382

Glossário 383 Notas 395 Índice remissivo 427

Parte Um

Processos Individuais

Capítulo 1 Introdução ao Comportamento Organizacional

Capítulo 2 Personalidade e Percepção

Capítulo 3 Mudança do Comportamento dos Colaboradores por

Meio das Conseqüências

Capítulo 4 Motivação

Capítulo 5 Aumento da Motivação dos Colaboradores

usando reconhecimento, metas, expectativas e

empoderamento

“Administrar é a arte de fazer as outras pessoas executarem

todo o trabalho.”– Anônimo

“Comportamento organizacional é a ciência de prever como os colaboradores

se comportarão e explicar, em seguida, por que não se

comportam do modo esperado.”– Um Gerente

“Quando se trata de administrar uma organização,

a ‘atuação humana’ é que age como centro de tudo.”

– Anônimo

“Fatos não têm importância. Você poderia usar fatos para

provar qualquer coisa, mesmo remotamente verdadeira.”

– Homer Simpson

Objetivos de aprendizagem

Após estudar este capítulo, você deverá ser capaz de:

1. Definir a finalidade e a natureza do campo do comportamento organizacional.

2. Afirmar por que comportamento organizacional é um campo importante de estudo para os gerentes.

3. Diferenciar comportamento organizacional de teoria organizacional, de gerenciamento de recursos humanos e de desenvolvimento organizacional.

4. Descrever os princípios básicos da administração científica e discutir as deficiências desse método para gerenciar o comportamento dos colaboradores.

5. Relacionar as descobertas dos Estudos Hawthorne ao desenvolvimento do método de relações humanas.

6. Explicar por que os defensores do método da contingência raramente dão uma resposta simples a uma pergunta aparentemente simples.

7. Descrever as linhas de pensamento que vigoram atualmente no campo do comportamento organizacional.

8. Enumerar diversos desafios com que se defrontam os gerentes no século XXI.

9. Responder aos críticos que afirmam que a maior parte dos princípios do comportamento organizacional é óbvia.

Introdução ao comportamento organizacional

Descobrindo ouro na regra de ouroUma pesquisa recente sobre retenção de colaboradores revelou que, embora as pessoas possam ficar atraídas por uma companhia pelas oportunidades de trabalho, pelos altos benefícios ou pe-la opinião elevada que se tem da organização, o fator número um da permanência ou não no emprego se relaciona aos “temas de liderança” – o grau em que os líderes promovem confiança e fazem os colaboradores se sentirem valorizados. Conforme um participante da pesquisa afir-mou, “desconfiança, falta de integridade e aplicação incoerente de ações corretivas no âmbito da equipe me fariam deixar a companhia”. Um outro disse o mesmo, da seguinte maneira: “Traba-lhar com um supervisor que não oferece espaço para crescimento e usa sua posição para intimi-dar todos os colaboradores diretos faria com que eu saísse”. A mensagem que ecoa por toda a equipe de trabalho é clara: sem respeito e confiança não há retenção.

Considerando o fato de que substituir um colaborador pode custar de uma a uma vez e meia o salário de uma pessoa, a falha em tratar bem os colaboradores pode ser onerosa. Portanto, de que modo as empresas deveriam reagir? Primeiro, os empregadores precisam reconhecer que a insatisfação dos colaboradores em relação a temas de liderança apresenta conseqüências imedia-tas e impacto financeiro negativo. Colaboradores com pouca satisfação no trabalho apresentam o maior risco de sair voluntariamente. A Previsão do Local de Trabalho, realizada em 2003, pelo Pennington Performance Group, assevera com firmeza: à medida que a economia se recuperar, “será a ocasião do retorno financeiro pelo tratamento inadequado dos colaboradores. Os profis-sionais brilhantes que sobreviverem à calamidade das dispensas terão novamente muitas opções. Eles se lembrarão de como seu empregador os tratou e a seus colegas e sairão”.

Os dirigentes precisam reconhecer, em seguida, as principais etapas do desenvolvimento dos novos colaboradores e dar atenção aos momentos críticos de vulnerabilidade, quando eles têm maior probabilidade de sair. Nos primeiros 60 dias, os colaboradores se adaptam ao novo ambiente corporativo e a um novo líder – caso essa etapa não se desenvolva bem, a organização estará sujeita a perder seus novos contratados. No período entre um ano e 18 meses, os cola-boradores almejam novas oportunidades e maiores responsabilidades, as quais a liderança deve proporcionar. Após três anos, surgem novas expectativas de avanço na carreira e os colabora-dores decidem empenhar-se novamente ou ir em busca de melhores oportunidades. Perder ta-lentos nessa etapa significa abrir mão de pessoas qualificadas – pessoas que elevam as vendas e aumentam a qualidade do atendimento aos clientes, com menor quantidade de erros e menos faltas ao trabalho. A partida desses colaboradores representa um obstáculo para uma organiza-ção e um desgaste emocional para os empregados.

Finalmente, as companhias deveriam compreender que os temas de liderança são os que afe-tam as pessoas. Os colaboradores não estão saindo de seus empregos – estão se afastando de seus chefes. Tais temas pessoais não podem ser retificados por meio de um melhor plano de saúde ou de um plano de aquisição de ações. Uma pesquisa realizada em 2003 pela TalentKeeper indica que as pessoas almejam uma boa liderança, que faça o seguinte:

Capítulo 1

4 Comportamento Organizacional

• crie uma sensação de confiança nos membros da equipe;• adote comunicação nos dois sentidos, partilhando e solicitando informações;• acredite na importância da retenção dos colaboradores e seja dotado de conhecimento

especializado para reter os membros da equipe;• reconheça e leve em consideração as necessidades e opiniões de cada membro da equipe.Essas conclusões da pesquisa são instrutivas: se as empresas desejam reter os bons talen-

tos, os líderes precisam gerenciar com sinceridade. Devem demonstrar confiança, comunicação aberta, apreço e flexibilidade.

Substituir colaboradores sempre acarreta um custo para a companhia em termos de ne-gócios e produtividade perdidos. A longo prazo, reter pessoas competentes que já trabalham na empresa é menos oneroso e problemático.

Fonte: Taylor, C. R. “The tides of talent: A slew of studies points to some surprising deciding factors that make the best employes leave or stay”, T&D, abr. de 2003.

O que é comportamento organizacional?Todos nos surpreendemos com os motivos pelos quais algumas pessoas têm sucesso e outras fracassam no mundo do trabalho. A maioria de nós também fica admirada pela maneira como algumas pessoas parecem ter um “poço sem fundo” de entusiasmo por seu trabalho, ao passo que outras o consideram como algo um pouco melhor que tortura. Embora a maioria de nós freqüen-temente nada faça além de especular sobre os fatores que afetam nossa vida de trabalho, os estu-diosos criaram um campo de análise voltado à pesquisa científica dos processos comportamentais que ocorrem em contexto de trabalho: o campo do comportamento organizacional (CO). O con-teúdo desse campo é muito amplo. Engloba tópicos como atitudes, motivação e desempenho dos colaboradores, para citar apenas alguns. E o conteúdo se estende para fatores organizacionais e societários mais amplos, como a estrutura das organizações e as pressões ambientais, que influen-ciam o comportamento e as atitudes de uma pessoa.

O campo do CO aproveita muitos conceitos e métodos das ciências comportamentais e sociais, incluindo psicologia, sociologia, ciência política e antropologia, porque todos são rele-vantes para a compreensão do comportamento das pessoas em cenários organizacionais. Como resultado, temas e tópicos referentes a muitas disciplinas acadêmicas podem se tornar matéria de estudo no campo do CO. Portanto, neste livro, analisamos tópicos sociológicos, como a impor-tância da estrutura organizacional; questões psicológicas, como a importância dos fatores da per-sonalidade para explicar o comportamento dos colaboradores; temas antropológicos relativos à influência da cultura; e tópicos de ciência política, como a distribuição e o uso do poder em uma organização. Entretanto, em geral, o CO vale-se com mais ênfase do campo da psicologia.

Por que se importar? Ou três razões para estudar CO

Aplicações práticas

Existem vantagens práticas importantes para se compreender os princípios do CO. O desen-volvimento de um estilo pessoal de liderança, por exemplo, pode ser orientado pelo conheci-

Capítulo 1 • Introdução ao comportamento organizacional 5

mento dos resultados dos estudos que tentaram relacionar o estilo de liderança às exigências das situações (Capítulo 7). A escolha de uma estratégia de resolução de problemas (Capítu-lo 8) pode ser orientada por uma compreensão dos resultados de estudos nas áreas de tópi-cos associados. Especialmente na área de aumento do desempenho (Capítulos 3 e 5), pode-se obter vantagens aplicando o conhecimento obtido no campo do CO. Adicionalmente, por-que o ambiente em que as organizações operam apresenta complexidade cada vez maior é preciso compreender como criar estruturas organizacionais eficazes (Capítulo 13) e como se relacionar com pessoas de formação distinta e muitas vezes internacional (Capítulo 14).

É difícil dimensionar a importância prática da capacidade de se relacionar eficazmente com outras pessoas em contextos organizacionais. Atrair e desenvolver indivíduos talentosos são dois temas cruciais para a sobrevivência e a prosperidade de uma organização. A ênfase no elemento humano (em vez de nos recursos técnicos, financeiros e outros tangíveis), mui-tas vezes, diferencia organizações concorrentes quando se trata do desempenho organizacio-nal. Isso ocorre porque todos os concorrentes sérios em um determinado setor já atingiram quase o mesmo nível de sofisticação técnica. Portanto, na igualdade das demais condições, as organizações que detêm colaboradores talentosos e aplicados têm maior probabilidade de ser mais eficazes. Além disso, em um dado setor, a variabilidade dos aspectos humanos en-tre as organizações tem possibilidade de ser maior do que a das dimensões técnicas. Conse-qüentemente, podemos sustentar que o elemento mais importante para o crescimento de uma organização – e aquele que pode ser o mais negligenciado por causa de sua natureza menos tangível – é o comportamental.

A título de exemplificar como é importante o elemento humano para a excelência orga-nizacional, considere os times profissionais de futebol americano. Basicamente, todos possuem as mesmas condições e instalações. Cada time, por exemplo, possui um estádio, uma equipe de técnicos, instalações para treinos, equipamento avançado, e assim por diante. Além disso, cada um possui o mesmo número de jogadores e, essencialmente, a mesma estrutura. Portanto, o que diferencia um time de outro sob a ótica dos torcedores esportivos e no gramado é atribuível, em grande parte, ao elemento humano: o talento dos jogadores e dos técnicos, a capacidade dos téc-nicos para desenvolver o talento de seus jogadores e a capacidade de ambos para demonstrar mo-tivação visando alcançar níveis elevados de sucesso.

Um exemplo similar pode ser citado usando faculdades e universidades. Em termos gerais, as faculdades que buscam conquistar prestígio possuem instalações praticamente idênticas (por exemplo: salas de aula, equipamentos de informática de última geração, dormitórios modernos e paisagem atraente). Essas instituições, no entanto, ao congregar membros do corpo docente com elevado conceito em seus campos de atuação e alunos admitidos de modo mais competi-tivo alcançam posições mais sólidas. A distinção entre instituições sob o aspecto da reputação é baseada, em grande parte, no elemento humano. Em essência, o reconhecimento do sucesso organizacional resulta, freqüentemente, do gerenciamento eficaz de pessoas. Portanto, o sucesso é alcançado considerando a equipe de trabalho como uma fonte estratégica de vantagem competi-tiva (em vez de simplesmente um custo).*

* Em uma demonstração mais formal do valor de relações construtivas com os colaboradores, Fulmer, Gerhart e Scott compararam o desempenho das companhias de capital aberto listadas na publicação As 100 Melhores Empresas para Tra-balhar nos Estados Unidos com um conjunto de companhias equivalentes. Os resultados indicaram não somente atitudes estáveis e grandemente positivas nas empresas listadas, mas também um desempenho superior ao do grupo equivalen-te, bem como ao do mercado mais amplo.

6 Comportamento Organizacional

Crescimento pessoalA segunda razão para estudar CO é a realização pessoal que obtemos ao compreender nossos companheiros. A compreensão de outras pessoas também pode conduzir a um maior autoco-nhecimento e autopercepção. Tal crescimento pessoal é um aspecto da educação, muitas vezes indicado como a maior vantagem de se obter um diploma universitário. Algumas pessoas po-dem questionar o valor prático dessa característica no mundo dos negócios. Na realidade, porém, pode fazer diferença quando se trata de avançar além de uma posição inicial. Grande parte das contratações, em nível inicial, baseia-se em capacidade técnica, tal como um diploma de admi-nistração, de contabilidade (com registro no Conselho Regional) ou em MBA. As promoções, no entanto, envolvem, freqüentemente, mais do que mera capacidade técnica. Baseiam-se, mui-tas vezes, na demonstração de capacidade para compreender e trabalhar eficazmente com supe-riores, colegas, subordinados e clientes. Em resumo, uma compreensão do CO pode não ser uma garantia que de algum modo óbvio o ajude a conseguir seu primeiro emprego, porém, será valio-sa para você após tê-lo conquistado e procurar se distinguir.

Os alunos que se matricularam em um curso introdutório de CO deveriam compreender que a finalidade desse curso é proporcionar uma estrutura à qual podem ser integradas poste-riormente experiências organizacionais pessoais. A matéria do curso, portanto, forma um ali-cerce para ampliar o conjunto de conhecimentos que eles podem adquirir com a experiência. Em suma, o que um aluno aprende em um curso de CO não é tão importante como a maneira pela qual o curso prepara uma pessoa para aprender (e, portanto, progredir) em uma organização. O conteúdo desse curso é relevante para o avanço pessoal, não importando se a pessoa trabalha para uma corporação grande e consolidada (como General Motors, IBM ou DuPont) ou para uma organização pequena e recente.

Em muitos casos, as inovações ocorrem, em princípio, no interior das organizações. Pos-teriormente, os pesquisadores de CO desenvolvem e testam explicações para demonstrar como as inovações são eficientes e sob quais circunstâncias elas têm possibilidade de ser particular-mente eficazes. Um bom exemplo de como a inovação precede uma compreensão mais básica é dado pela “fixação de metas comuns”, que envolve reuniões estruturadas regulares entre um su-pervisor e um subordinado (veja o Capítulo 5).

O CO, como disciplina, está abrindo constantemente novas fronteiras de conhecimen-to. A maioria dos estudiosos da área é jovem e treinada há pouco tempo. Na realidade, a gran-de maioria dos profissionais que alguma vez declararam atuar no campo do CO provavelmente ainda estão vivos nesta data. Muitas das publicações periódicas que divulgam as descobertas das pesquisas de CO são relativamente novas. Conforme você observará ao ler este texto, os estudos citados são todos um tanto quanto recentes. A ampla aceitação do CO, entretanto, constitui um tema importante para os futuros gerentes, conforme comprova o fato de um curso de CO fazer parte da grade de disciplinas de praticamente todas as escolas de administração.

Maior conhecimentoA terceira meta do CO consiste em reunir conhecimento sobre pessoas em cenários de trabalho. O campo procura, no mínimo, agrupar conhecimento por interesse próprio. Conforme eviden-ciado pelo avanço de muitas áreas de “ciência pura”, como física, pesquisa espacial e química, a aplicação prática de muitas descobertas pode não ficar visível durante anos.

Um processo similar ocorre no campo do CO. As primeiras pesquisas sobre os processos de liderança, por exemplo, identificaram os seus principais aspectos (a serem discutidos inte-