COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

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  • COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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  • Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudana e a Renovao Organizacional) As Origens do DO. As Mudanas e a Organizao. O Que Desenvolvimento Organizacional. O Processo de DO. Os Modelos de DO. Apreciao Crtica do DO.
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  • Origens do DO 1.Escola ou teoria comportamental. 2.A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 3.Os estudos sobre a motivao humana. 4.A criao do National Training Laboratory (NTL). 5.A publicao de um livro sobre T-Groups. 5.A pluralidade de mudanas no mundo. 6.A fuso de duas tendncias: estrutura e comportamento organizacional. 7.Os estudos sobre conflitos interpessoais organizacionais. 8.As variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo. 1.Escola ou teoria comportamental. 2.A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 3.Os estudos sobre a motivao humana. 4.A criao do National Training Laboratory (NTL). 5.A publicao de um livro sobre T-Groups. 5.A pluralidade de mudanas no mundo. 6.A fuso de duas tendncias: estrutura e comportamento organizacional. 7.Os estudos sobre conflitos interpessoais organizacionais. 8.As variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo.
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  • As Mudanas e a Organizao 1.Um novo conceito de organizao. 2.Conceito de cultura organizacional. 3.Clima organizacional. 4.Mudana da cultura e do clima organizacional. 5.Conceito de mudana. 6.O processo de mudana segundo Lewin. 7.Conceito de desenvolvimento. 8.Fases da organizao. 9.Crticas s estruturas convencionais. 1.Um novo conceito de organizao. 2.Conceito de cultura organizacional. 3.Clima organizacional. 4.Mudana da cultura e do clima organizacional. 5.Conceito de mudana. 6.O processo de mudana segundo Lewin. 7.Conceito de desenvolvimento. 8.Fases da organizao. 9.Crticas s estruturas convencionais.
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  • Sistemas mecnicos e sistemas orgnicos nfase nos cargos e nos indivduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependncia. Rgida adeso autoridade e responsabilidade dividida. Diviso do trabalho e superviso rgida. Processo decisrio centralizado. Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso e/ou hostilidade. nfase nos cargos e nos indivduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependncia. Rgida adeso autoridade e responsabilidade dividida. Diviso do trabalho e superviso rgida. Processo decisrio centralizado. Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso e/ou hostilidade. nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiana e crena recprocas. Interdependncia e responsabilidade compartilhadas. Participao e responsabilidade grupal. Processo decisrio descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas. nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiana e crena recprocas. Interdependncia e responsabilidade compartilhadas. Participao e responsabilidade grupal. Processo decisrio descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas. Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos
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  • O iceberg da cultura organizacional Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade Aspectos informais e ocultos: Padres de influenciao e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenas, valores e expectativas Padres informais de integrao Normas grupais Relaes afetivas Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos
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  • O processo de mudana de Kurt Lewin em 3 etapas Velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idias e prticas so exercitadas e aprendidas Novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento Identificao Internalizao Suporte Reforo Descongelamento Mudana Recongelamento
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  • A mudana acontece num campo de foras competitivas Foras Positivas (apoio e suporte) Foras Negativas (oposio e resistncia) Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativas Foras negativas mudana so maiores do que as foras positivas Velha Situao Tentativa de mudana bem-sucedida Tentativa de mudana mal-sucedida Nova Situao Nova Situao
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  • As foras positivas e negativas mudana Foras Impulsionadoras e Favorveis Foras Restritivas e Impeditivas Mudana Desejo de mudar Vontade de melhorar Novas idias Criatividade Inovao Inconformismo Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo Velhas idias Conservantismo Rotina Conformismo Burocracia Passagem de um estado para outro ++++++++ --------
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  • As etapas da mudana organizacional Foras Ambientais OU Externas Foras Internas Necessidade de Mudana Diagnstico da Mudana Implementao da Mudana Competio globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao Anlise dos problemas e necessidades Definio das mudanas necessrias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilizao da anlise de campo de foras e tticas de ultrapassar a resistncia mudana
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  • Os tipos de mudana organizacional Mudanas na Estrutura Organizacional Mudanas na Tecnologia Mudanas nos Produtos / Servios Mudanas na Cultura Organizacional Redesenho da organizao. Mudana do formato do trabalho. Nova configurao do negcio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos servios. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepes, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competncias. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado
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  • Valores organizacionais Tpicos da Administrao Tradicional Tpicos do Desenvolvimento Organizacional Avaliao negativa das pessoas Viso do homem como um ser definitivo No aceitao das diferenas individuais nfase nos cargos e no nas pessoas Supresso da expresso de sentimentos Uso de mscara e representao Uso do status para manter poder e prestgio Desconfiana em relao s pessoas Fuga aceitao de riscos nfase na competio entre as pessoas Viso das pessoas como seres humanos Viso do homem como um ser em crescimento Aceitao e utilizao das diferenas individuais Viso do indivduo como uma personalidade Possibilidade de expresso dos sentimentos Adoo do comportamento autntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiana nas pessoas Desejo e aceitao de riscos nfase na colaborao entre as pessoas
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  • As caractersticas 1.Focalizao na organizao como um todo. 2.Orientao sistmica. 3.Agente de mudana. 4.Soluo de problemas. 5.Aprendizagem experiencial. 6.Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 7.Retroao. 8.Orientao contingencial. 9.Desenvolvimento de equipes. 10.Enfoque interativo. 1.Focalizao na organizao como um todo. 2.Orientao sistmica. 3.Agente de mudana. 4.Soluo de problemas. 5.Aprendizagem experiencial. 6.Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 7.Retroao. 8.Orientao contingencial. 9.Desenvolvimento de equipes. 10.Enfoque interativo. 1.Criao de um senso de identidade. 2.Desenvolvimento do esprito de equipe. 3.Aprimoramento da percepo comum. 1.Criao de um senso de identidade. 2.Desenvolvimento do esprito de equipe. 3.Aprimoramento da percepo comum. e objetivos do DO
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  • As oito etapas segundo Kotter: 1.Deciso da direo da empresa de utilizar o DO. 2.Diagnstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroao de dados e confrontao. 5.Planejamento de ao e soluo de problemas. 6.Desenvolvimento de equipes. 7.Desenvolvimento intergrupal. 8.Avaliao e acompanhamento. As oito etapas segundo Kotter: 1.Deciso da direo da empresa de utilizar o DO. 2.Diagnstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroao de dados e confrontao. 5.Planejamento de ao e soluo de problemas. 6.Desenvolvimento de equipes. 7.Desenvolvimento intergrupal. 8.Avaliao e acompanhamento. Em resumo: 1.Colheita de dados. 1.Deciso de utilizar o DO. 2.Diagnstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroao de dados e confrontao. 2. Diagnstico. 1. Identificao dos problemas e conflitos. 2. Planejamento da ao e soluo de problemas. 3. Ao de interveno. 1.Desenvolvimento de equipes. 2.Desenvolvimento intergrupal. 3.Avaliao e acompanhamento. Em resumo: 1.Colheita de dados. 1.Deciso de utilizar o DO. 2.Diagnstico inicial. 3.Colheita de dados. 4.Retroao de dados e confrontao. 2. Diagnstico. 1. Identificao dos problemas e conflitos. 2. Planejamento da ao e soluo de problemas. 3. Ao de interveno. 1.Desenvolvimento de equipes. 2.Desenvolvimento intergrupal. 3.Avaliao e acompanhamento. Processo de DO
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  • As tcnicas de DO Tcnicas de DO Intra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroao de Dados Reunies de Confrontao Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Anlise Transacional Treinamento da Sensitividade
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  • Managerial Grid 1 234567 8 9 987654321987654321 Estilo 1.9 Ateno focada nas necessidades das pessoas, pois relaes satisfatrias conduzem a uma atmosfera confortvel e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 9.9 A realizao do trabalho obtida atravs de pessoas comprometidas, com confiana e respeito. H