COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

(Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional)

• As Origens do DO.• As Mudanças e a Organização.• O Que é Desenvolvimento Organizacional.• O Processo de DO.• Os Modelos de DO.• Apreciação Crítica do DO.

Origens do DO

1. Escola ou teoria comportamental.

2. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

3. Os estudos sobre a motivação humana.

4. A criação do National Training Laboratory (NTL).

5. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

1. Escola ou teoria comportamental.

2. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

3. Os estudos sobre a motivação humana.

4. A criação do National Training Laboratory (NTL).

5. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.

Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidadegrupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidadegrupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes visíveis epublicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas

Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais,orientados para aspectos sociais e psicológicos

O processo de mudança de Kurt Lewin em 3 etapas

Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas

Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas

Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento

A mudança acontece num campo de forças competitivas

Forças Positivas (apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas

Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas

VelhaSituação

Tentativa de mudança bem-sucedida

Tentativa de mudança mal-sucedida

NovaSituação

Nova Situação

As forças positivas e negativas à mudança

ForçasImpulsionadoras e Favoráveis

Forças Restritivase Impeditivas

Mudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de manter o status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocracia

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-

As etapas da mudança organizacional

Forças AmbientaisOU

Externas

Forças Internas

Necessidade de Mudança

Diagnóstico da Mudança

Implementação da Mudança

Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização

Análise dos problemas enecessidades

Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

Os tipos de mudança organizacional

Mudanças na Estrutura Organizacional

Mudanças na Tecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças na Cultura Organizacional

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas

• Visão do homem como um ser definitivo

• Não aceitação das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas

• Supressão da expressão de sentimentos

• Uso de máscara e representação

• Uso do status para manter poder e prestígio

• Desconfiança em relação às pessoas

• Fuga à aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas

• Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser em crescimento

• Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Visão do indivíduo como uma personalidade

• Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para atingir objetivos organizacionais

• Confiança nas pessoas

• Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na colaboração entre as pessoas

As características

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

e objetivos do DO

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:1. Colheita de dados.

1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.

3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:1. Colheita de dados.

1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.

3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Processo de DO

As técnicas de DO

Técnicas

de

DO

Intra-organizacional

Intergrupal

Intragrupal

Interpessoal

Intrapessoal

Retroação de Dados

Reuniões de Confrontação

Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes

Análise Transacional

Treinamento da Sensitividade

Managerial Grid

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Estilo 1.9

Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial.

Estilo 9.9

A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização.

Estilo 5.5

Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório.

Estilo 1.1

A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização.

Estilo 9.1

A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.

Baixa Preocupação com a Produção Alta

Baix

a

Pre

ocu

pação c

om

as P

essoas

Alt

a

Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamento da Ação

Implementação da Ação

Avaliação

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Insumo:

• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Insumo:

• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Produto:

• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Produto:

• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Relacionado Integrado

Separado Dedicado

OR

OT

Ori

en

tad

o p

ar a

as R

ela

ções

Orientado para a Tarefa

10 MANDAMENTOS DA GESTÃO DA MUDANÇA

1. Analise a organização e sua necessidade de mudança.2. Crie uma visão compartilhada e direção comum.3. Aprenda e afaste-se do passado.4. Crie sentimento de urgência e necessidade de mudar.5. Desenvolva liderança.6. Busque patrocínio político.7. Faça um plano de implementação.8. Desenvolva estruturas de capacitação e reforço.9. Comunique-se e seja honesto.10. Monite, aprimore e institucionalize a mudança.

AUMENTARPRONTIDÃOPARA AMUDANÇA

FORMAÇÃODE HABILIDADESPARA AMUDANÇA

MANUTENÇÃOE REINÍCIO

Apreciação Crítica do DO

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.