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Comportamento Organizacional

É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.

Resumindo, O Comportamento Organizacional preocupa-se como estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas.

Tópicos básicos: Motivação Comportamento Poder de Liderança Comunicação Interpessoal Estrutura Processos Grupais Aprendizado Desenvolvimento de Atitudes e Percepção Processos de Mudanças Conflitos Planejamento Estresse

Substituindo a intuição pelo estudo sistemático. Ler as pessoas por meio da observação de seus comportamentos. Os comportamentos são geralmente previsíveis porque as pessoas são cobradas a Ter determinados tipos de atitudes e reações (condicionamentos culturais).

Para pensar: Intuição x Estudo sistemático? Não podem ser complementares?

Desafios e Oportunidades no Campo do Comportamento OrganizacionalLealdade - ?Funcionários e empresas tradicionais - ?

Fatos novos: - mulheres no mercado de trabalhoMinoriasDownsizingTrabalho temporário

GlobalizaçãoEmpresas multinacionais se transformam em empresas globais.Com as novas tecnologias de comunicação de dados, o dinheiro torna-se volátil, o capital torna-se apátrida. Bilhões de dólares mudam de posição em segundos.As organizações têm que se acostumar a lidar com diferentes pessoas de diferentes países com diferentes culturas (Hofstede).

Administrando a diversidade da força de trabalho. As empresas têm que aprender a lidar com pessoas diferentes dentro de um mesmo país, visto que as minorias cada vez mais adquirem maior poder político.

Mulheres, asiáticos, negros, portadores de necessidades especiais, idosos, homossexuais.

Aumentando a qualidade e a produtividadePrograma de qualidade total – filosofia de gestão voltada para a satisfação constante do cliente por meio do contínuo aprimoramento de todos os processos organizacionais.Reengenharia – como faríamos as coisas se estivéssemos começando do zero?

Melhorando as habilidades humanasHabilidades múltiplas

Fortalecendo as pessoasO processo de tomada de decisão deve chegar ao nível operacional para que as pessoas se sintam motivadas.Controle total do trabalhoEquipes auto-gerenciadas exercem autonomia e emponderamento.

Lidando com a temporariedadeMudança é uma atividade contínua.

Antes HojeEstabilidade InstabilidadePrevisibilidade ImprevisibilidadeEquipes fixas Grupos temporários de

trabalho

Estimulando a inovação e a mudançaFuncionários podem se tornar a mola propulsora ou barreira à inovação e à mudança. Depende da cultura da empresa e da forma de geri-la.

Comportamento éticoPara se criar ambientes saudáveis e éticos é necessário:

Evitar ambigüidades Criar grupos de controle de qualidade que

trabalhem com os fatores qualidade de vida e ética

Comportamento Organizacional Evolução Histórica

Evolução HistóricaOliver Wendell Holmes – “ Quando quero entender o que está acontecendo hoje ou prever o que vai acontecer amanhã, olho para o ontem”.1- Adam SmithEscreveu “The Wealth of Nations” em 1776, onde propunha a divisão do trabalho como gerador de riquezas.10 trabalhadores – tarefas específicas = 48.000 alfinetes1 trabalhador – todo o processo = 10 alfinetes

2- Charles BabbageEscreveu “On the Economy of Machinery and Manufactury”.Advogava que a divisão do trabalho:i- reduz o tempo necessário para o aprendizado;

ii- reduz o desperdício de material durante o período de aprendizado;iii- permite que se consigam altos níveis de habilidade;iv- permite uma melhor adequação entre as habilidades e as capacidades físicas das pessoas às

tarefas específicas.

Vantagens da especialização: tanto mentais quanto físicas.

3- Robert OwenIndustrial galês, criou sua primeira fábrica em 1789. Tinha profunda preocupação com as condições dos trabalhadores. Investir era, para ele, ao mesmo tempo, lucrativo e propiciava melhoria das condições humanas.

A Era Clássica

Frederick Winslow Taylor (1900)Princípios da Administração

i- desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho de uma pessoa;ii- selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cientificamente;iii- cooperar com os trabalhadores;v- dividir trabalho e responsabilidade com os trabalhadores.

Henri FayolOs 14 Princípios da Administração:

1- divisão do trabalho2- autoridade3- disciplina4- unidade de comando5- unidade de direção6- subordinação dos interesses pessoais aos interesses da

organização7- remuneração8- centralização9- cadeia de autoridade10- ordem11- equidade 12- estabilidade do pessoal13- iniciativa14- espírito de equipe

Max WeberDescreveu um tipo ideal de organização à qual chamou de burocracia. Esta seria um sistema caracterizado pela divisão do trabalho, por uma hierarquia bem definida, por regras e regulamentos formais, pela impessoalidade e orientação de carreira.

Teoria do Homem Social

1- Mary Parker FollettAchava que as organizações deviam se basear em uma ética de grupo e não no individualismo.Administradores / Trabalhadores (parceiros)

2- Charles Barnard

Escreveu “The Functions of the Executive”. Para ele, as organizações eram constituídas de pessoas que tinham relações sociais interativas. Cooperação com os funcionários. O sucesso depende da manutenção de boas ralações com pessoas e instituições externas à organização.

A Era do Comportamento

1- Nascimento do Departamento PessoalAssistir os funcionários sugerindo melhorias no ambiente de trabalho.

2- Psicologia IndustrialEstudo científico do comportamento humano para identificar padrões gerais e diferenças individuais e melhorar a eficiência.

3- Wagner Act1935 – Lei que reconhece os sindicatos como organismos autorizados representativos dos trabalhadores.

Relações Humanas

1- HawthorneA principal contribuição desta experiência foi o de despertar o interesse sobre o fator humano nas organizações.

2- Dale CarnegieEscreveu o best seller “Como fazer amigos e influenciar pessoas”. Defendia a idéia de que o caminho para o sucesso é conquistar a cooperação das outras pessoas. Início do conceito de “networking”.

3- Abraham MaslowTeoria da hierarquia de necessidades:

Auto-realizaçãoEstimaSociaisSegurançaFisiológicas

4- Douglas McGregor

Teoria X (visão negativa das pessoas) x Teoria Y (visão negativa das pessoas)

Defendia uma maior liberdade para os funcionários para que possam realizar plenamente o seu potencial criativo e produtivo.

Teóricos da Ciência do Comportamento

1- Jacob MorenoSociometria – estuda as interações dentro dos grupos.

Sociograma – identifica padrões de atração e repulsa e indiferença.

Psicodrama – terapia comportamental que lida tanto com o desenvolvimento pessoal quanto social do indivíduo e do grupo

2- B. F. Skinner

Pesquisa sobre condicionamento operante.

3- David McClelland

Manchas – processos de identificação de tipologias e adequação à função.

4- Fred FiedlerLiderança contingencial

Autoritário, participante, Laise faire

5- Frederick HerzbergAs pessoas preferem trabalhos que ofereçam oportunidades de reconhecimento, realização, responsabilidade e crescimento.

6- J. Richard Hackman e Greg OldhamDimensões essenciais do trabalho.

Variedade das habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback.

Hoje: Perspectiva Contingencial

Reconhece que não existe uma única maneira de administrar pessoas em uma organização.

Desafios e Oportunidades do CO

1. O mundo está mudando com uma rapidez incrível: Estamos em uma Aldeia Global, onde as Organizações fazem transações independentemente

do lugar ou tempo, graças à Tecnologia das Informações; A única constante é a mudança Constante; Mudança rápida e profunda, veloz e descontínua.

2. O ambiente de negócios está mudando: Estamos saindo da era Industrial – ativos tangíveis e bens físicos como máquinas, instalações,

equipamentos, ferramentas e o capital financeiro; Estamos entrando na era da Informação – ativos intangíveis e bens intelectuais, era de idéias,

concepções, capital intelectual em alta. O conhecimento está se tornando a moeda mais importante do 3º milênio.

3. A força de trabalho está mudando:As pessoas estão se caracterizando por:

Novas habilidades e competências; Diferentes valores sociais; Diferentes etnias e raças; Diferentes idades e bases culturais; Diferentes perspectivas, preferências de estilo de vida e valores pessoais.

4. As expectativas de clientes e consumidores estão mudando: Só prosperam as empresas que são capazes de oferecer qualidade elevada aos clientes,

melhores serviços, baixo custo e valor agregado; Era da gestão da qualidade total (compromisso de todos os seus membros); Encantar o cliente superar suas expectativas passa a ser seu grito de guerra; Incessante necessidade de mudança e inovação, pois as necessidades e expectativas dos

clientes estão sempre mudando.

5. As organizações estão mudando:

Estão enxugando gorduras, reduzindo tamanho, eliminando níveis hierárquicos, terceirizando atividades não essenciais, formando alianças com outras organizações, criando novas estruturas mais simples e eficazes, tornando-se globais e utilizando tecnologias mais sofisticadas.

6. Os gerentes e dirigentes estão mudando também: Necessidades de constantes mudanças e ajustes pessoais e organizacionais para assegurar a

competitividade; Mudanças nos termos que refletem os ajustes comportamentais: líder, coordenador, coach,

facilitador ou incentivador.

7. O conhecimento humano está se tornando o principal fator de produção de riquezas: Na era da informação o mundo dos negócios depende cada vez mais da produção de idéias e

de conceitos. São bens essenciais negociados no mercado; O saber não é um bem econômico no sentido clássico – o seu uso não o destrói e sua

transferência não representa perda para quem o detém.

Fundamentos do Comportamento Individual

IdadeA relação entre idade e desempenho é um aspecto importante nas organizações?Fatores:

Consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo A mão-de-obra está envelhecendo A expectativa de vida

Qualidades identificadas:Experiência, bom senso, forte sentido de ética, compromisso com a qualidade.

Defeitos:Pouca flexibilidade, aversão a novas tecnologias.

SexoSão poucas as diferenças entre homens e mulheres que podem afetar o desempenho no trabalho. As poucas diferenças dizem mais respeito a questões culturais, como as responsabilidades familiares da mulher.

Estado civilPesquisas indicam que funcionários casados faltam menos.

Estabilidade no empregoA estabilidade no emprego tem mostrado consistentemente uma relação negativa com a rotatividade, e tem sido indicado como o melhor previsor desta.

HabilidadesHabilidades intelectuaisSão aquelas necessárias para o desempenho de atividades mentais.Dimensões (Howard Gardner):

Matemática Verbal

Rapidez de percepção Raciocínio indutivo Raciocínio dedutivo Visualização espacial Memória

Habilidades físicasAs habilidades físicas específicas são importantes na realização bem sucedida de tarefas mais padronizadas e não especializadas.

Adequação entre trabalho e a habilidadeHabilidades físicas básicas:

Fatores de força:1- força dinâmica2- força no tronco3- estática

Fatores de flexibilidade:4- força explosiva5- flexibilidade de extensão6- flexibilidade dinâmica

Outros fatores:7- coordenação motora8- equilíbrio9- resistência

Aprendizagem

DefiniçãoQualquer mudança relativamente permanente no comportamento, que ocorre como resultado de uma experiência. Aprendizado que envolve mudança.

Teorias de aprendizagemCondicionamento clássico (Pavlov) – comportamento reflexivo ou não aprendidoEstímulo não condicionado – resposta não condicionadaEstímulo condicionado (artificial) – resposta condicionada

Condicionamento operante (Skinner) – comportamento voluntário ou aprendidoReforço positivo / Reforço negativo

Aprendizagem socialVisão de que as pessoas podem aprender tanto pela observação como pela experiência direta. A Aprendizagem Social é uma extensão do Condicionamento Operante acrescido da observação e da percepção.Processos de:1- Atenção: as pessoas aprendem com um modelo apenas quando reconhecem e prestam atenção as

suas características críticas. (o pai ou a mãe)2- Retenção: a influência de um modelo vai depender da maneira como o indivíduo consegue

lembrar-se de suas ações, depois de ele não estar mais disponível. (a figura do pai ou da mãe)3- Reprodução motora: depois que a pessoa percebe um novo comportamento a partir da observação

de um modelo, essa percepção precisa traduzir-se em ação. Esse processo demonstrará que o indivíduo é capaz de desempenhar as atividades modeladas

4- Reforço: as pessoas sentem-se motivadas a repetir o comportamento do modelo quando se oferecem incentivos positivos ou recompensa. Os comportamentos que recebem reforço positivo receberão mais atenção, serão mais aprendidos e repetidos com maior freqüência.

Modelagem: uma ferramenta gerencialO reforço deve ser aumentado à medida que as respostas se aproximam do comportamento desejado.

Métodos: Reforço positivo: acompanhado por algo agradável Reforço negativo: acompanhado da retirada de algo desagradável Punição: causar condição desagradável Extinção: quando um comportamento não recebe reforço ele tende a ser

extinto

Esquema de reforço Contínuo: reforça o comportamento desejável sempre que ele se manifestar Intermitente: recebe o reforço depois de repetir um determinado número de

vezes o comportamento desejável intervalo-fixo: recompensas a intervalos de tempo uniformes intervalo-variável: espaçadas no tempo de modo imprevisível proporcional-fixo: recompensa após número fixo de respostas proporcional-variável: recompensa varia de acordo com o

comportamento do indivíduo

Como evitar a saturação?Reforço contínuo pode ser recomendado para respostas recentes, instáveis ou pouco freqüentes, já o reforço intermitente é indicado para respostas estáveis e de alta freqüência. Mas de um modo geral, os esquemas variáveis costumam gerar desempenhos melhores do que os fixos.

Programa de modificação de comportamento1- Identificação de comportamentos críticos: aqueles que geram impacto

significativo sobre o desempenho2- Dados básicos: número de ocorrências do comportamento3- Identificação de conseqüências e origens dos comportamentos: análise

funcional das contingências em que ocorrem os comportamentos4- Desenvolvimento e implementação de estratégia de intervenção: para

fortalecer o comportamento desejável e enfraquecer o indesejável5- Avaliação: verificar se ocorreu o aprendizado, se os funcionários adotaram

uma mudança comportamental relativamente permanente

Aplicações específicasSorteios para reduzir o absenteísmo: método de reforço positivo

Substituição ausência remunerada por doença por um plano de recompensa por freqüência: incentivar a freqüência ao trabalho por meio de recompensa.

Disciplina do funcionário responder imediatamente dar um aviso definir problema com precisão permitir que o funcionário explique sua posição e a sua percepção das

regras

manter a discussão em termos impessoais (dirigida à violação e não ao funcionário)

ser coerente empregar soluções progressivas obter a concordância quanto à mudança (o que o funcionário pretende fazer

no futuro)

Programa de treinamentoO treinamento deve oferecer um modelo que seja capaz de prender a atenção do treinando, gerar motivação, ajudar o treinando a arquivar o aprendizado para uso posterior, oferecer oportunidades para a prática dos comportamentos recém-adquiridos, oferecer recompensas positivas pelas realizações obtidas.

Programas de mentoresO mentor toma sob seus cuidados o seu protegido, dando-lhe conselhos e orientações para sobreviver e crescer dentro da organização. AutogestãoExige que o indivíduo deliberadamente manipule os estímulos, os processos internos e as reações, com a finalidade de atingir resultados em seu comportamento pessoal. O processo básico envolve a observação do próprio comportamento, a sua comparação com uma padrão estabelecido e auto-recompensa pelas metas atingidas.

Valores, Atitudes e Satisfação com o Trabalho.

Com relação ao grau de satisfação no trabalho, as pessoas: Não buscam seus empregos aleatoriamente, elas tendem a procurar posições compatíveis

com seus interesses, valores e habilidades. Não expressam seu descontentamento com o emprego (dissonância cognitiva)

ValoresRepresentam convicções básicas de que “um modo específico de conduta ou de valores finais é individualmente ou socialmente preferível a um modo oposto”. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável.Valores possuem:

Atributos de conteúdo que determinam que um modo de conduta ou de valores finais é importante.

Atributos de intensidade especificam o quanto o modo e conduta é importante. (hierarquia de valores que formam o nosso sistema de valores)

Os valores seriam fluidos ou flexíveis?De maneira geral são estáveis e duradouros e os aprendemos na infância

A importância dos valoresEles são importantes no estudo do comportamento organizacional porque estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem nossas percepções.Valores encobrem a objetividade e a racionalidade e geralmente influenciam as atitudes e o comportamento.

Tipos de valores

Levantamento de Valores de Rokeach (Milton Rokeach) Rokeach Value SurveyFormado por:Valores terminais que contêm os valores desejáveis e referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir durante a sua vida.Valores instrumentais que contêm os modos preferenciais de comportamento ou os meios para atingir as metas dos valores terminais.Grupos diferentes têm conjuntos de valores diferentes.

A força de trabalho contemporâneaGerações diferentes têm seus conjuntos de valores influenciados pela época. (conservadores, babyboomers, geração X)

Valores, lealdade e comportamento éticoHouve um declínio dos valores éticos no mundo dos negócios no final da década de 70?As ações dos altos executivos são o principal fator de influência sobre o comportamento em suas organizações.

I – Ética Protestante (foco na empresa)II – Existencialista (foco em si mesmo)III – Pragmático (foco em si mesmo)IV – Geração X (foco nos relacionamentos)

Os valores em diferentes culturasTrabalhar com pessoas de diferentes culturas.

Um referencial para avaliação de diferentes culturasGeert HofstedeDistância do poderIndividualismo x coletivismoSociedade feminina (qualidade de vida) x Sociedade masculina (quantidade de vida)Fuga de incertezasOrientação para o longo x curto prazo

Implicações para o comportamento organizacionalA maioria dos estudos em C. O. foram feitos nos EUA e nem sempre são válidos para outras culturas.

AtitudesSão afirmações avaliadoras – favoráveis ou não – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa.Componentes:Cognitivo: é a afirmação avaliadoraAfetivo: o segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoçõesComportamental: refere-se à intenção de se comportar de uma determinada maneira em relação à alguém ou alguma coisa

Tipos de atitudesSatisfação com o trabalhoAtitude geral positiva em relação ao trabalho

Envolvimento com o trabalhoIdentificação psicológica com o trabalho e desempenho considerado como algo valioso para si.

Comprometimento organizacional

Situação em que o trabalhador se identifica uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se como parte dessa organização.

Atitudes e consistênciaAs pesquisas mostram que , geralmente, as pessoas buscam consistência entre suas próprias atitudes e entre suas atitudes e seu comportamento, isto é, procuram reconciliar atitudes divergentes e alinhar suas atitudes e seu comportamento, de maneira que pareçam racionais e coerentes.

Teoria da dissonância cognitivaBusca explicar o vínculo existente entre atitudes e comportamentos.

Mensuração do relacionamento A – BAtitudes não estão relacionadas com o comportamento ou, no máximo, apenas ligeiramente relacionadas. Atitudes podem prever significativamente o comportamento futuro.

Variáveis moderadorasImportância da atitudeEspecificidade da atitudeAcessibilidadePressões sociaisExperiência direta

Teoria da autopercepçãoDeterminar se o comportamento influencia a atitude.

Enquetes sobre atitudes

Atitudes e a diversidade da força de trabalho

Satisfação com o trabalho

Mensuração da satisfação com o trabalhoAbordagens:Classificação única globalSoma de pontuação

Satisfação e produtividade

Satisfação e absenteísmo

Satisfação e rotatividade

Como os funcionários podem expressar sua insatisfação

SaídaComunicaçãoLealdadeNegligência

Satisfação com o trabalho e a cidadania organizacional

Personalidade

O que é? Conceito dinâmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento de todo o sistema

psicológico de um indivíduo. Organização dinâmica interna daqueles sistemas psicológicos do indivíduo que determinam seu

ajuste específico ao ambiente. (Gordon Allport) Soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais. Ela é mais

freqüentemente descrita em termos dos traços mensuráveis exibidos por um indivíduo.

Determinantes da PersonalidadeA personalidade de um indivíduo adulto é considerada, de maneira geral, como o resultado dos fatores ambientais e hereditários, moderados pelas condições situacionais.

HereditariedadeRefere-se a todos os fatores determinados na concepção. A estatura, a beleza dos traços, o sexo, o temperamento, a força e flexibilidade muscular, o nível de energia e os ritmos biológicos são algumas das características que costumam ser consideradas como sendo completa ou substancialmente influenciadas pelos pais da pessoa, ou seja, pelos seus perfis biológico, fisiológico e psicológico.Três ramos de pesquisa:1- estuda os fundamentos genéticos do comportamento e temperamento humanos entre crianças

pequenas.2- estuda irmãos gêmeos separados no nascimento.3- estuda a coerência na satisfação com o trabalho no decorrer do tempo e em diferentes situações.

AmbienteEntre os fatores que exercem pressão sobre a formação de nossa personalidade estão a cultura dentro da qual somos criados, as condições de nossa infância e as normas vigentes entre nossa família, nossos amigos e grupos sociais, além de outras influências que experimentamos na vida.

SituaçãoInfluencia os efeitos da hereditariedade e do ambiente sobre a personalidade. A personalidade de uma pessoa, embora coerente e estável de maneira geral, pode mudar em determinadas situações. As demandas variáveis de diferentes situações trazem à tona diferentes aspectos da personalidade do indivíduo. Por esta razão não podemos olhar os padrões de personalidade de maneira isolada.

Traços de PersonalidadeOs primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e rotular características marcantes que pudessem descrever o comportamento das pessoas. Estas características quando exibidas em um grande número de situações, são chamadas de traços de personalidade. Quanto mais consistentes as características e quanto maior a freqüência com que ocorrem em situações diversas, maior a importância destes traços para a descrição do indivíduo.

Primeiras pesquisas sobre traços primáriosOs esforços para isolar os traços foram dificultados pelo grande número deles. Em um estudo forma encontrados 17.953 traços, outro pesquisador encontrou 171 traços. Conseguiu-se chegar a 16 fatores de personalidade que forma chamados de traços primários ou fonte.

Indicador de tipos Myers-BriggsUm dos modelos mais amplamente utilizados de tipologia de personalidade é o chamado Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Ele é essencialmente um teste de personalidade com 100 questões para saber como as pessoas agem ou se sentem em determinadas situações.

Exemplos:INTJ – VisionáriosESTJ – OrganizadoresENTP – ConceitualistaNT – Racional intuitivo

O modelo Big FiveCinco dimensões básicas dão base a todas as outras e englobam as variações mais significativas na personalidade humana. São:

Extroversão: refere-se ao nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos (gregários, afirmativos e sociáveis);

Amabilidade: refere-se à propensão de um indivíduo em acatar as idéias dos demais (cooperativas, receptivas e confiantes);

Consciência: é uma medida de confiabilidade (responsável, organizado, confiável e persistente);

Estabilidade emocional: refere-se à capacidade de uma pessoa para enfrentar o estresse (calmas, autoconfiantes e seguras):

Abertura para experiências: refere-se aos interesses de uma pessoa e seu fascínio por novidades (criativas, curiosas e sensíveis artisticamente).

Principais Atributos de Personalidade que influenciam o Comportamento Organizacional

Centro de controleAlgumas pessoas acreditam ser donas de seu próprio destino. Outras se sentem como joguetes do destino, acreditando que tudo o que lhes acontece é obra da sorte ou do acaso. O primeiro tipo é chamado de interno e o outro de externo. A percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino é chamada de centro de controle.

MaquiavelismoEsta característica indica um indivíduo pragmático, que mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios. “Se funcionar, use”, é uma máxima coerente com a perspectiva deste indivíduo.

Auto-estimaAs pessoas variam com relação ao grau em que gostam de si mesmas. A auto-estima está diretamente relacionada às expectativas de sucesso. Os indivíduos com auto-estima elevada acreditam possuir a capacitação que necessitam para ter sucesso no trabalho.

Automonitoramento Capacidade do indivíduo em ajustar seu comportamento aos fatores externos situacionais. Têm alta sensibilidade para captar sinais do ambiente e podem se comportar de maneiras diferentes em situações diversas. Esses indivíduos são capazes de usar diferentes “faces” para diferentes públicos.

Assumir riscosAs pessoas são diferentes no que se refere à disposição para correr riscos. Essa propensão mostrou ter impacto no tempo necessário para um executivo tomar uma decisão e na quantidade de informações de que ele precisa antes de fazer uma escolha .

Personalidade tipo APessoa agressivamente envolvida em uma luta crônica e incessante pela obtenção de mais coisas em cada vez menos tempo e, caso necessário, indo contra tudo e contra todos.

Personalidade tipo B

Exatamente o oposto de A. Raramente se sente pressionado a obter um número crescente de coisas, ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor.

Personalidade e Cultura NacionalOs cinco fatores de personalidade identificados no modelo Big Five aparecem em praticamente todos os estudos multiculturais. As diferenças costumam aparecer em relação à ênfase das dimensões. Os chineses, por exemplo, usam mais a categoria consciência e menos a categoria amabilidade, se comparados com os norte-americanos. Existem evidências de que as culturas diferem na maneira como as pessoas se relacionam com seu ambiente. Em algumas culturas, como na norte-americana, as pessoas acreditam que podem dominar o meio-ambiente. Pessoas em outras sociedades, como no Oriente Médio, creditam que a vida é essencialmente pré-ordenada.

Alcançando a Adequação da PersonalidadeHá vinte anos, as organizações se preocupavam com a questão da personalidade basicamente para tentar ajustar o indivíduo a um trabalho específico. Esta preocupação ainda existe, mas, nos últimos anos, o interesse se ampliou para incluir o ajuste entre o indivíduo e a organização. Por que isto? Porque agora os executivos estão mais interessados na flexibilidade do indivíduo, em se ajustar a situações em constante mudança, do que em adequá-lo a uma tarefa específica.

Adequação do indivíduo ao trabalhoA questão da adequação entre as demandas do trabalho e as características da personalidade está mais articulada na Teoria da Adequação da personalidade ao Trabalho. Esta teoria se baseia na idéia de ajuste entre as características da personalidade de um indivíduo e o seu ambiente ocupacional. Holland apresenta seis tipos de personalidade e propõe que a satisfação e a propensão em deixar um trabalho dependem do grau de sucesso que o indivíduo consegue ao ajustar sua personalidade ao seu ambiente ocupacional.A teoria sustenta que a satisfação é maior e a rotatividade mais baixa quando a personalidade e o trabalho estão em sintonia. Pessoas sociáveis devem estar em trabalhos sociáveis, as convencionais, em trabalhos convencionais, e assim por diante.

Adequação do indivíduo à organização Nos últimos anos têm-se dado atenção também à adequação das pessoas às organizações, e não apenas aos trabalhos que vão realizar. Como as organizações agora enfrentam um ambiente dinâmico e em constante mudança, exigindo funcionários capazes de mudar rapidamente de tarefa e mover-se fluidamente por diversas equipes, é mais importante que a personalidade deles se ajuste à cultura da organização como um todo do que apenas a um determinado cargo ou função.

Administração por Objetivos

A A. P. O. enfatiza a fixação participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Não é uma idéia muito recente. Na verdade é uma proposta originalmente feita há mais de 45 anos, como um meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las. Hoje em dia, nenhuma introdução aos conceitos básicos de administração seria completa sem uma discussão sobre este tema.O principal apelo da A. P. O. está, indiscutivelmente, em sua ênfase em converter os objetivos gerais da organização em metas específicas para cada unidade organizacional e para cada membro, individual da empresa. A A. P. O. operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um processo que gera um efeito cascata de cima para baixo na organização.Há 4 ingredientes comuns aos programas de administração por objetivos. São eles: a especificidade (declarações concisas sobre as realizações almejadas); a decisão participativa (metas impostas substituídas por outras determinadas de maneira

participativa);

um período determinado de tempo (objetivos fixos e prazos para cumpri-los); feedback do desempenho (avaliar constantemente o progresso em relação às metas

estabelecidas).

Vinculando a A. P. O. à Teoria da Fixação de ObjetivosA teoria da fixação de objetivos demonstra que o estabelecimento de metas específicas leva a um melhor desempenho do que o genérico “faça o melhor possível”.Coerentemente com a fixação de objetivos, a A. P. O. é mais eficiente quando as metas são suficientemente difíceis, a ponto de exigir um certo esforço das pessoas.

A A. P. O. na práticaÉ possível encontrar sua utilização em diversos setores, como educação,saúde, administração pública e organizações sem fins lucrativos. Sua popularidade não implica assegurar, contudo que ela funcione sempre. Na verdade quando ocorrem falhas, estas são devidas a fatores como expectativas não realistas quanto aos resultados, ausência de comprometimento por parte da chefia e incapacidade ou falta de vontade dos executivos em oferecer recompensas para o alcance dos objetivos.

Aspectos Especiais da Motivação

Motivando profissionaisO profissional típico de hoje tende a ser altamente treinado, com diploma universitário e tira grande satisfação de seu trabalho e costumam ser bem remunerados. Deste modo como motivar um programador da Microsoft ou um consultor da PriceWaterHouse?

Motivando trabalhadores temporáriosNão possuem estabilidade e não se identificam nem se comprometem com a organização nem recebem benefícios. Uma maneira de motivar seria a possibilidade de efetivação.

Motivando a força de trabalho diversificadaAs necessidades de mulheres, solteiros, imigrantes, deficientes físicos são diferentes daquelas do homem de família de classe média. Para motivar esta diversidade a palavra chave é flexibilidade.

Motivando os trabalhadores pouco qualificados do setor de serviçosComo motivar indivíduos que ganham salários baixos e têm poucas oportunidades de aumentar os rendimentos, mesmo com promoções?Ampliar a rede de recrutamento, tornando o trabalho mais interessante e aumentando os salários.

Motivando pessoas que realizam tarefas altamente repetitivasComece por um processo cuidadoso de seleção. Algumas pessoas têm pouca tolerância à ambigüidade. Muitos preferem trabalho que envolvam o mínimo possível de variedade e decisão. . O que se pode fazer é criar um bom clima de trabalho para tornar tolerável uma situação desagradável.

Entendendo os grupos e desenvolvendo equipes eficazes.

1.Todas as equipes são grupos. Mas as equipes criam uma sinergia que resulta em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. Há três tipos de equipes: as de solução de problemas (grupos pequenos que discutem maneiras de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho); as autogeridas (equipes que assumem responsabilidades de seus supervisores anteriores) e as interfuncionais (constituídas de indivíduos de diferentes áreas de trabalho).

2. Os papéis moldam o comportamento mediante a criação de padrões de comportamentos esperados que as pessoas assumem em diferentes situações. As normas moldam o comportamento ao imporem padrões grupais aceitáveis a cada um dos membros.

3. A relação coesão-produtividade é intermediada pelas normas de desempenho do grupo. Se as normas são altas, um grupo coeso será mais produtivo. Se a coesão é alta e as normas são baixas, a produtividade será baixa.

4. A implicação mais importante da vadiagem social para o trabalho é que os gerentes precisam dispor de medidas do esforço individual em situações de trabalho coletivo. Caso contrário, os membros podem tornar-se “caroneiros” sem serem descobertos.

5. As principais características de um boato são: (1) não é controlado pela administração; (2) é percebido pela maioria dos funcionários como mais confiável e digno de crédito do que os comunicados formais e (3) é amplamente utilizado para atender aos interesses pessoais daqueles que o praticam.

6. O pensamento grupal é uma condição na qual a busca de consenso evita posições divergentes, minoritárias ou impopulares, retardando a avaliação crítica das opções e levando a decisões de qualidade inferior. A mudança grupal é um movimento do grupo rumo a uma posição mais extrema a partir daquela que é mantida pelos indivíduos e que tende a assumir maiores riscos nas decisões em grupo.

7. Equipes de alto desempenho caracterizam-se pelo pequeno porte, habilidades diversas, atribuição de papéis às pessoas adequadas, missão (um propósito significativo ao qual todos os membros aspiram), metas específicas, responsabilização individual e em equipe e um sistema de avaliação e recompensa modificado para contemplar o desempenho da equipe.

8. A administração pode transformar os indivíduos em participantes efetivos de uma equipe mediante a seleção de pessoas com uma orientação coletivista, o treinamento em equipe e a reformulação do sistema de premiação para incentivar os esforços de cooperação.

Comunicação

Questões atuais na comunicação

Barreiras de comunicação entre homens e mulheresUma pesquisa realizada por Deborah Tannen identificou que os homens usam a conversa para reafirmar seu status, enquanto que as mulheres a utilizam para criar conexão. Suas conclusões, evidentemente, não se aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres. Sua generalização abrange uma grande parcela de mulheres ou homens enquanto grupos, falando de determinada maneira, ou homens e mulheres, individualmente, apresentando maior probabilidade de conversar desta ou daquela maneira.

Tanne afirma que a comunicação é um ato de equilíbrio contínuo, contrapondo a necessidades conflitantes de intimidade e independência. A intimidade enfatiza a proximidade e as coisas em comum. A independência enfatiza a distância e as diferenças. Desta forma, para muitos homens, conversar é basicamente uma maneira de preservar a independência e manter o status em uma hierarquia social. Para muitas mulheres, a conversa é uma forma de negociação para uma aproximação, na qual as pessoas buscam oferecer e receber confirmação e apoio.

A comunicação politicamente corretaComo você se comunica com um cliente muito diferente de você? As respostas erradas podem custar um cliente, um funcionário, uma ação judicial, uma queixa de assédio ou o emprego.

A maioria de nós tem uma consciência muito clara de como nosso vocabulário foi modificado para se ajustar ao movimento do politicamente correto. Por exemplo, muitos de nós simplesmente

eliminou do vocabulário palavras como aleijado, cego ou velho, trocando-as por deficiente físico, deficiente visual e idoso.

Precisamos tomar cuidado com os sentimentos dos outros. Certas palavras expressam estereótipos, intimidam e ofendem as pessoas. Em uma força de trabalho diversificada, é preciso prestar atenção nas palavras que podem ser ofensivas. Mas existem desvantagens no politicamente correto. Ele está encolhendo nosso vocabulário e tornando a comunicação mais difícil. Para exemplificar, você certamente sabe o significado destas quatro palavras: morte, lixo, cotas e mulheres. Pois cada uma delas foi considerada ofensiva a um ou mais grupos. Foram substituídas por termos como resultado negativo para o paciente, material de sobra pós consumo, equidade educacional e pessoas do sexo feminino. A questão é que estes termos têm menos probabilidade de transmitir uma mensagem uniforme do que as palavras substituídas.

Comunicação multiculturalA comunicação eficaz é difícil mesmo sob condições ideais. Os fatores multiculturais certamente têm o potencial de aumentar os problemas de comunicação. Um gesto aceitável e corriqueiro em uma cultura pode tornar-se sem sentido ou até mesmo ofensivo em outras.

barreiras culturais : um autor identificou quatro problemas específicos relacionados com as dificuldades de linguagem na comunicação multicultural:

barreiras semânticas: as palavras significam coisas diferentes e algumas palavras simplesmente não podem ser traduzidas para outros idiomas;

barreiras causadas pelas conotações: as palavras têm implicações diversas em diferentes linguagens;

barreiras causadas pela diferenças de entonação: em algumas culturas, a linguagem é formal e em outras, informal. Às vezes a entonação depende do contexto: as pessoas falam diferente quando estão em casa, numa festa ou no trabalho. A utilização de um tom pessoal e informal em uma situação que demanda um estilo mais formal pode causar embaraço e até constrangimento;

barreiras causadas pelas diferenças de percepção: pessoas que falam idiomas diferentes na verdade vêem o mundo de formas diferentes.

contexto cultural : a melhor compreensão dessas barreiras culturais e suas implicações para a comunicação multicultural pode ser obtida através dos conceitos de:

culturas de alto contexto: culturas que utilizam amplamente indícios não verbais e sinais situacionais em seu processo de comunicação (China, Japão, Arábia);

culturas de baixo contexto: culturas que utilizam essencialmente a palavra para transmitir significados em sua comunicação (Alemanha, Estados Unidos, Inglaterra).

um guia cultural : ao nos comunicarmos com pessoas de diferentes culturas o que podemos fazer para evitar os erros de interpretação, de percepção e de avaliação? Podemos começar pela análise do contexto cultural. Quatro regras que podem ajudar:

1º assuma que há diferenças até que a similaridade seja comprovada: a maioria de nós tende a assumir que as outras pessoas são mais parecidas conosco do que são na realidade. Portanto, é mais fácil evitar os enganos se assumirmos, em princípio, que elas são diferentes, e não ao contrário;

2º procure se ater ao discurso em termos descritivos, em vez da interpretação ou da avaliação: a interpretação ou avaliação do que alguém acabou de dizer tem mais a ver com a cultura e o histórico do observador do que com a situação observada;

3º busque a empatia: antes de enviar uma mensagem, procure se colocar no lugar do receptor;

4º trate suas interpretações como uma hipótese de trabalho: quando você achar que conseguiu uma explicação para uma situação nova ou uma empatia com alguém de outra cultura, trate essa interpretação como uma hipótese que precisa de mais testes para ser comprovada.

Comunicações eletrônicasHá 15 ou 20 anos, poucos avanços tecnológicos afetaram significativamente as comunicações organizacionais. No início do século XX, o telefone reduziu radicalmente a comunicação pessoal face a face. Desde o começo da década de 80, estamos sendo alvos de novas tecnologias eletrônicas, que vêm remodelando amplamente a forma da comunicação nas organizações. Essas tecnologias incluem aparelhos como pagers, fax, telefones celulares, palmtops e serviços como correio eletrônico, videoconferência e correio de voz.

As comunicações eletrônicas não requerem mais que você esteja a sua mesa de trabalho ou diante de uma estação de trabalho para estar disponível. Elas permitem que você seja alcançado em qualquer lugar, durante uma reunião, em seu horário de almoço, na visita a um cliente do outro lado da cidade ou em sua partida de futebol aos sábados a tarde. A linha divisória entre trabalho e a vida pessoal do funcionário não é mais muito clara. Na era eletrônica, todos os trabalhadores podem estar, teoricamente, a trabalho 24 horas por dia.

As fronteiras organizacionais tornam-se menos relevantes em conseqüência da comunicação eletrônica. As redes de computadores – ou seja, computadores conectados para se comunicarem uns aos outros – permitem que os funcionários saltem níveis verticais dentro da organização, trabalhem em período integral em suas próprias casas ou qualquer outro lugar fora da empresa e mantenham comunicação constante com pessoas de outras organizações.

As comunicações eletrônicas revolucionaram a facilidade de acessar outras pessoas e de encontrá-las quase instantaneamente. Infelizmente, essa acessibilidade e velocidade têm seu preço. O correio eletrônico não oferece o componente não verbal da conversa face a face. Também não transmite as emoções e nuances que acompanham as entonações verbais de uma conversa telefônica. Para pessoas com grande necessidade de contato social, a utilização excessiva de comunicação eletrônica provavelmente resultará em baixa satisfação com o trabalho.

Conflito e Negociação

Definição de Conflito:

Processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira parte considera importante.

Transições na Conceituação de Conflito

Visão tradicional: convicção de que todo conflito é danoso e deve ser evitado.

Visão de relações humanas: convicção de que, o conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo.

Visão interacionista: convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo como também absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz.

Conflito funcional versus conflito disfuncional

Conflito funcional: conflito que apóia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho.

Conflito disfuncional: conflito que atrapalha o desempenho do grupo.

Conflito de tarefa: conflito relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.

Conflito de relacionamento: conflito baseado nas relações interpessoais.

Conflito de processo: conflito sobre como o trabalho é realizado.

O processo do conflito

Estágio 1 – oposição potencial ou incompatibilidade: o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para que ele surja. Estas condições se dividem em três categorias gerais: comunicação : o potencial de conflito aumenta quando há escassez ou excesso de comunicação,

além disso, a escolha de canal, os filtros de informação e o sentido (semântica) das palavras são potencializadores de conflitos.

estrutura : variáveis tais como tamanho, grau de especialização, clareza de jurisdição, compatibilidade entre membros e metas, estilos di liderança, sistemas de recompensa e o grau de dependência entre os grupos são potenciais geradores de conflitos estruturais.

variáveis pessoais : inclui o sistema de valores de cada pessoa e as características de personalidade responsáveis pelas idiossincrasias e diferenças entre os indivíduos.

Estágio 2 – cognição e personalização: as condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disto: conflito percebido : consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da existência das condições

que geram oportunidades para o surgimento de conflitos. conflito sentido : envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração

ou hostilidades.

Estágio 3 – intenções: ficam entre as percepções e emoções e o comportamento explícito das pessoas. São decisões de agir de uma determinada maneira. Podem ser identificadas cinco intenções para a administração dos conflitos: competir : desejo de uma pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independente do impacto

sobre a outra parte em conflito. colaborar : situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os

envolvidos. evitar : desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo. acomodar-se : disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente

entes dos seus próprios. concede r: situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de

alguma coisa.

Estágio 4 – comportamento: é neste estágio que os conflitos se tornam visíveis. O estágio do comportamento inclui a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no conflito.

Estágio 5 – conseqüências: podem ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho, ou disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho. funcionais : os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a

criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um emio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudanças.

disfuncionais : a oposição fora de controle leva ao descontentamento que age para a dissolução dos laços comuns, que acaba causando a destruição do grupo.

Negociação

A negociação permeia as interações de praticamente todo o mundo nos grupos e nas organizações. É o processo pelo qual duas ou amais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para cada um.

Estratégias de barganha: existem duas abordagens para a negociação: barganha distributiva : negociação que busca a divisão de uma quantidade fixa de recursos;

situação de perda e ganho (soma zero). barganha integrativa : negociação que busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução

ganha-ganha.

Processo de negociação: compreende cinco passos: preparação e planejamento : antes de começar a negociação você precisa fazer a lição de casa.

Qual é a natureza do conflito? Qual o histórico dessa negociação? Quem está envolvido e quais são as suas percepções sobre o conflito?

definição das regras básicas : quem serão os negociadores? Onde a negociação será realizada? Quais as limitações de tempo existentes? Quais as delimitações de assuntos? O que fazer no caso de impasse? E expor propostas e demandas.

esclarecimentos e justificativas : explicar, amplificar, esclarecer, reforçar, e justificar as suas demandas originais.

barganha e solução de problemas : ações que podem se feitas para melhorar a probabilidade de se chegar a um bom acordo.

conclusão e implementação: formalização do acordo alcançado e o desenvolvimento de quaisquer procedimentos necessários para sua implementação e monitoramento.

Questões da negociação o papel dos traços de personalidade na negociação : estudos indicam que não há efeitos diretos

significativos dos traços de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociação.

diferenças quanto ao sexo na negociação : embora o sexo não seja relevante em termos da negociação, as atitudes em relação à negociação das mulheres são bem diferentes das dos homens. Elas são menos confiantes na antecipação da negociação e se mostram menos satisfeitas com seu desempenho.

diferenças culturais nas negociações : o contexto cultural influencia significativamente a quantidade e o tipo de preparação para a barganha, a ênfase relativa dada à tarefa versus as relações interpessoais, as táticas utilizadas e até mesmo o local onde a negociação deve ocorrer.

negociações com a utilização de uma terceira parte : mediador: um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do uso

da razão, da persuasão e da sugestão de alternativas

árbitro: um terceiro em uma negociação com autoridade para ditar um acordo. conciliador: um terceiro confiável que oferece um vínculo informal de

comunicação entre as partes oponentes. consultor: um terceiro imparcial e habilitado em administração de conflitos, que

busca facilitar a resolução criativa de um problema por meio da comunicação e da análise.

Poder e Política

Um tema importante tratado neste capítulo é que o poder é um processo natural em qualquer grupo ou organização. Neste sentido, precisamos saber como ele é obtido e exercido, para que possamos compreender o comportamento organizacional como um todo. Embora você já deva ter ouvido a frase “o poder corrompe, e o poder absoluto corrompe absolutamente”, o poder nem sempre é uma coisa ruim.

Uma definição de poder

O poder se refere à capacidade que A tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Essa definição implica um potencial que não precisa ser realizado para ser eficaz e uma relação de dependência.

O poder pode existir, mas não ser exercido. Ele é, portanto, uma capacidade ou potencial. Uma pessoa pode ter poder e não utilizá-lo.

Provavelmente, o aspecto mais importante do poder é ter uma função de dependência. Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesta relação. A dependência se baseia nas alternativas percebidas por B e a importância que este dá a essas alternativas controladas por A. Uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controlar alguma coisa que você deseja.

Comparando liderança e poder

Uma comparação cuidadosa das descrições de poder e de liderança revela que os dois conceitos estão inter-relacionados. Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo. Eles atingem os objetivos, e o poder é um meio de facilitar suas conquistas.

Quais diferenças existem entre os dois termos? Uma diferença se refere à compatibilidade de objetivos. O poder não requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência. A liderança, por outro lado, requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que estão sendo liderados. Uma segunda diferença se relaciona à direção da influência. A liderança enfoca a influência descendente do líder sobre o liderado.

As bases do poder

De onde emana o poder? O que dá a um indivíduo ou a um grupo a influência sobre os outros? Segundo French e Raven, existem cinco bases ou fontes de poder:Poder coercitivoA base do poder coercitivo é definida como dependente do medo. A pessoa reage a esse poder por medo das conseqüências negativas de seu comportamento. Ele emana da aplicação, ou possibilidade de aplicação, de sanções físicas como imposição de dor, frustração causada pelo impedimento de movimentação, ou controle, pela força, de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança.

Poder de recompensaO poder de recompensa é o oposto ao poder coercitivo. Uma pessoa se submete à vontade ou ordem de outra porque isso lhe trará algum benefício.

O poder coercitivo e o poder de recompensa são, na verdade, lados de uma mesma moeda. Se pode tirar algo de valor positivo ou infligir algo de valor negativo a alguém, você exerce o poder coercitivo.

Poder legítimoNos grupos formais e nas organizações, o acesso mais freqüente dos indivíduos às bases de poder é provavelmente a sua posição na estrutura. Isso é chamado de poder legítimo. Ele representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização.

Poder do talentoO poder de perícia é a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica, ou do conhecimento.

Poder de referênciaSua base é a identificação com uma pessoa que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Se admiro e me identifico com alguém, essa pessoa exerce poder sobre mim, porque eu quero agradá-la.

Dependência: a chave para o poder

Dissemos que o aspecto mais importante do poder provavelmente é o fato de ele ser uma função da dependência. Agora vamos demonstrar como a compreensão da dependência é crucial para continuarmos com o entendimento do poder em si.O postulado geral da dependênciaQuanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B. Quando você possui alguma coisa que os outros precisam mas só você controla, você os transforma em seus dependentes.

O que cria a dependência?A dependência aumenta quando o recurso controlado é:

importante : se ninguém quiser o que você possui, não haverá criação de dependência. Para que ela seja criada, aquilo que você controla tem de ser percebido como importante;

escasso : se algo é abundante, sua posse não aumenta o poder. Um recurso precisa ser percebido como escasso para que possa gerar dependência;

não substituível : quanto menos substitutos viáveis tem um recurso, maior o poder que seu controle proporciona.

Identificando onde está o poder

Como podemos determinar onde está o poder em uma organização em um momento qualquer? Podemos responder a esta questão tanto do ponto de vista individual como do departamental.

Política: o poder em ação

Quando as pessoas se agregam em grupos, o poder é exercido. As pessoas procuram criar um nicho para, a partir dele, exercer influência, receber prêmios e avançar em suas carreiras. Nas organizações, quando os funcionários traduzem seu poder em ações, dizemos que estão fazendo política. Aqueles com boas habilidades políticas são capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder.

DefiniçãoVamos definir o comportamento político nas organizações como aquelas atividades que não são requeridas como parte formal na organização, mas influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela.

comportamento político legítimo : refere-se à política normal do dia a dia – reclamar com o chefe, ultrapassar a linha de comando, formar coalizões, obstruir as políticas ou decisões organizacionais, por meio de inação ou excessivo apego às regras, etc;

comportamento político ilegítimo : comportamento político extremado que viola as regras do jogo estabelecidas. As atividades ilegítimas incluem sabotagens, denúncias de colegas, protestos simbólicos como o uso de roupas inadequadas e grupos de funcionários se declarando doentes simultaneamente.

A realidade da políticaA política é um fato da vida nas organizações. As pessoas que ignoram esse fato da vida o fazem por sua conta e risco. Mas por que, você pode se perguntar, a política tem de existir? Não é possível que uma organização funcione sem política? Possível, talvez, mas muito improvável.

As organizações são formadas por pessoas e grupos com diferentes valores, metas e interesses. Isso estabelece uma base de conflitos potenciais em relação aos recursos. Orçamentos departamentais, alocação de espaço físico, responsabilidade sobre os projetos e ajustes salariais são alguns exemplos dos recursos em relação aos quais pode haver divergências.

Assim, respondendo àquela pergunta inicial, se uma organização pode existir sem política, poderíamos dizer: sim, se todos os membros da organização compartilharem as mesmas metas e interesses, se os recursos organizacionais não forem escassos e se os resultados dos desempenhos forem totalmente claros e objetivos. Mas isso não se aplica ao mundo organizacional no qual vivemos.

Fatores que contribuem para o comportamento políticoNem todos os grupos e organizações são igualmente políticos. Em algumas organizações, por exemplo, fazer política é uma atividade explícita e exuberante, enquanto em outras, a política tem apenas um pequeno papel na influência dos resultados. Certos fatores parecem incentivar o comportamento político. Alguns são características individuais, originadas das qualidades específicas das pessoas empregadas na organização, outros são o resultado da cultura organizacional ou do ambiente interno da empresa.

fatores individuais : no nível individual, pesquisadores identificaram certos traços de personalidade, necessidades e outros fatores que parecem estar relacionados com o comportamento político. Em relação aos traços de personalidade, descobriu-se que os funcionários com elevada capacidade de automonitoramento, com centro de controle interno e com grande necessidade de poder têm maior probabilidade de se engajar em comportamento político;

fatores organizacionais : a atividade política é, provavelmente, uma função mais das características organizacionais que das variáveis das diferenças individuais. Por que? A maioria das organizações possui um grande número de funcionários com as características individuais acima e, mesmo assim, a extensão do comportamento político varia amplamente. Evidências indicam mais fortemente que certas situações e culturas é que promovem a política. Além disso, culturas caracterizadas por baixo nível de confiança, ambigüidade dos papéis, sistemas pouco claros de avaliação de desempenho, práticas de alocação de recompensa de soma zero, processo decisório democrático, alta pressão para o desempenho e cúpula de executivos egocêntricos vão gerar condições para o surgimento das atividades políticas.

Administração da impressãoSabemos que as pessoas têm interesse constante sobre como são percebidas e avaliadas pelos outros. Ser visto de maneira positiva pelos outros pode trazer benefícios para as pessoas nas organizações. Em um contexto político, pode ajudar a desviar a distribuição de vantagens a seu favor.

O processo pelo qual os indivíduos tentam controlar a impressão que os outros formam a respeito deles é chamado de administração da impressão. A administração da impressão não significa que as imagens que as pessoas exibem sejam necessariamente falsas. Desculpas e aclamações podem ser sinceras. Mas a falsidade pode ter um preço. Se a imagem autoproclamada não for verdadeira, a pessoa pode ficar desacreditada. Assim, a administração da impressão deve ser feita com cuidado para que a pessoa não seja percebida como mentirosa ou manipuladora.

Comportamentos defensivosA política organizacional inclui a proteção dos interesses próprios, tanto quanto as promoções. As pessoas freqüentemente demonstram comportamentos reativos ou defensivos para evitar ações ou culpabilidade.

evitando a ação: às vezes a melhor estratégia política é evitar a ação, ou seja, a melhor ação é não ter nenhuma ação! Contudo, as expectativas em relação ao papel de uma pessoa exigem que ela pelo menos dê a impressão de estar fazendo alguma coisa. Aqui estão seis meios bem conhecidos de se evitar a ação:

1. superconformação: interpretação estrita de suas responsabilidades. A adesão rígida a regras, políticas ou precedentes evita a necessidade de serem consideradas as nuances de um caso;

2. transferência de responsabilidade: transfere-se a outra pessoa a responsabilidade pela execução de uma tarefa ou tomada de decisão;

3. fazer-se de bobo: estratégia de não colaboração. Você evita uma tarefa indesejada fingindo ignorância ou incapacidade;

4. despersonalização: você passa a tratar as pessoas como objetos ou números, distanciando-se dos problemas e evitando considerar as particularidades de determinadas pessoas ou o impacto dos eventos sobre elas;

5. esticar e suavizar: prática de prolongar uma tarefa para você sempre parecer ocupado;

6. protelação: requer que você pareça razoavelmente apoiador em público, enquanto não faz nada ou quase nada particularmente.

evitando a culpa : como evitar ser culpado por resultados negativos, reais ou previsíveis? Você pode tentar uma destas táticas:

1. formalização: refere-se à prática de documentar rigorosamente as atividades para projetar uma imagem de competência de seriedade;

2. segurança: evadir-se de situações que possam ter reflexos desfavoráveis;3. justificativas: inclui explicações que reduzam sua responsabilidade por um

resultado negativo;4. bode expiatório: colocar a culpa por um resultado negativo em fatores

externos, que nem sempre estão envolvidos;5. falsificação de imagem: manipulação de informações por meio de

distorções, embelezamento, fraude, apresentação seletiva ou ofuscação. efeitos do comportamento defensivo : no curto prazo, a utilização das práticas defensivas

pode atender ao interesse pessoal de quem as emprega, mas a longo prazo, freqüentemente isso acaba se tornando uma dificuldade. Conduz à rigidez e à estagnação organizacional, à alienação em relação ao ambiente da empresa, a uma cultura organizacional excessivamente politizada e a um baixo moral entre os funcionários.

A ética no comportamento políticoEmbora não existam critérios absolutos para diferenciar as ações políticas éticas das antiéticas, há algumas questões que merecem ser consideradas.

A primeira questão se refere a interesse pessoal versus objetivos organizacionais. As ações éticas têm que ser consistentes com as metas da organização. Espalhar boatos para prejudicar alguém ou trocar favores para ser beneficiado não tem nada de ético.

A segunda questão se relaciona com os direitos das outras partes. Violar informação de outra pessoa para usar como pressão, é extremamente não ético.

A questão final se refere ao fato de as atividades políticas estarem ou não em conformidade com padrões de equidade e justiça. Melhorar a avaliação de alguém que se gosta e piorar a de quem não se gosta estará cometendo uma injustiça.

Cultura Organizacional

Sistema de significados partilhados pelos membros de uma organização distinguindo-as das outras.

Características que captam a essência da cultura de uma organização:

Inovação e ousadia Atenção ao detalhe Busca de resultados Concentração nas pessoas Orientação para a equipe Agressividade Estabilidade

Cultura dominante: sistema que expressa os valores centrais comuns a uma maioria de membros da organização. Subculturas: miniculturas dentro de uma organização, normalmente definidas por nomes de departamentos e separação geográfica. Valores centrais: valores básicos ou dominantes aceitos em toda a organização.

É o aspecto de “significados comuns” da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para orientar e moldar o comportamento.

Funções da Cultura

• Tem um papel de definição de fronteira

• Transmite um sentido de identidade para os membros da organização

• Facilita a geração de comprometimento

• Intensifica a estabilidade do sistema social

• Serve como mecanismo de fazer sentido e controle que guia e molda as atitudes e o comportamento dos funcionários.

Disfunções da cultura

• Barreiras para a mudança

• Barreiras à diversidade

• Barreiras a fusões e aquisições

Mantendo uma cultura viva:

Práticas de seleção

Ações da administração de topo

Métodos de socialização

Como os funcionários aprendem a cultura:

Histórias

Rituais

Símbolos materiais

Linguagem

Fundamentos da Estrutura Organizacional

Objetivo da AulaResponder as seguintes questões:Por que há diferentes tipos de estrutura organizacional?

Quais as variáveis que interferem na definição do tipo de estrutura organizacional pretendida pela empresa?

O que seria Estrutura Organizacional? É a forma de arranjar pessoas e tarefas para alcançar as metas organizacionais.Nas grandes empresas é algo resultante de longo e antecipado planejamento.Na fase do projeto se escolhe o tipo ideal de estrutura mais afinado com os propósitos e com a estratégia da empresa.Quais os Fundamentos da Estrutura Organizacional?

• Há seis critérios de análise:1. Grau de especialização do trabalho.2. Número de departamentos necessários.3. Forma da cadeia de comando. 4. Grau de amplitude de controle das tarefas.5. Grau de centralização decisória.6. Grau de formalismo nos procedimentos.

Especialização do trabalho Grau de divisão de tarefas. Tarefas fragmentadas em várias etapas e pessoas. Redução da complexidade e ganho da eficiência. Aumento da fadiga. Tarefas menos fragmentadas. Aumento da complexidade. Redução da fadiga.

Departamentalização Reunião de atividades que tenham intensa interface e que favorece o trabalho integrado. Critério busca avaliar o grau de integração de tarefas distintas verificadas na organização. Por função, produto, geografia ou cliente. Cadeia de Comando Define como o poder decisório entre os diversos níveis hierárquicos está distribuído. Autoridade (grau de autonomia). Unidade de comando (número de chefes diretos). Grau de centralização decisória Grau com que os processo estão concentrados em um único ponto da empresa.. determina a rapidez com que as soluções de problemas são encontradas e postas em

prática. Avalia a capacidade de resposta da empresa a situações novas. Formalização Grau de padronização das tarefas. Avalia a capacidade de improvisação. Avalia os riscos de conflitos gerados pela falta de clareza dos limites de responsabilidade de

cargos e departamentos. Avalia o grau de previsibilidade das tarefas executadas.

ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL

VIRTUAL pode ser entendido como o que se pode ver ou perceber, mas não é palpável, ou seja, o que quer que seja virtual não é constituído por matéria.

Na indústria de informática, refere-se à memória virtual, referindo à potencialidade de expansão da memória através de comandos específicos. Tais interpretações não se opõem, pelo contrário, complementam-se.

Atualmente, o mercado está fazendo com que as empresas tenham condições de atender a clientes situados em diferentes localidades do globo.

1. O QUE É UMA CORPORAÇÃO VIRTUAL?Surgiu com a crescente exigência e pressões feitas pelos consumidores e pelo aumento da

concorrência. Acompanhado de processamento de informações em tempo real e grande avanço de novas tecnologias. A corporação virtual integra todas as inovações dos modelos administrativos.

No mercado já não bastavam as fusões, incorporações e aquisições, pois isto demanda tempo e a união de duas empresas causa grande alteração na reestruturação cultural, comercial e organizacional.

A solução disto foram as alianças estratégicas, onde ocorre a união de duas ou mais empresas, com um objetivo especifico, sem ocorrer a união física das empresas, cada empresa mantinha suas instalações físicas, mas as informações seriam compartilhadas, em tempo real, possibilitando respostas mais rápidas e maior aproveitamento do mercado.

Mas as corporações tanto podem ser alianças, ou mesmo uma única empresa, pode ter instalações físicas (por exemplo Saraiva), como pode existir apenas num computador (amazon.com). Pode ser uma joint venture, como uma pequena empresa.

Segundo Alvin Toffler, definiu os Ciclos de Desenvolvimentos Sucessivos através das três civilizações caracterizadas na história da humanidade. Ele se utiliza da metáfora de ondas sucessivas para denominar cada uma dessas civilizações:

A primeira onda corresponde à civilização agrícola, que durou cerca de 10.000 anos. A segunda onda corresponde à civilização industrial, resultante de uma sociedade de

consumo de massa, com alta concentração de capital e poder, baseada na padronização, no sincronismo, na produção seriada , na divisão do trabalho, na especialização e no gigantismo das instituições, cuja civilização perdurou cerca de 300 anos e ainda não estaria extinta, entrando em choque na década de 80.

A terceira onda corresponde ao que o autor denomina de “sociedade superindustrial” uma civilização nascente dos anos 70 e que nos anos 90 estaria no seu auge. Corresponde a civilização que vivemos hoje, caracterizando: pelo estilo de vida; diversificação;

heterogenidade; busca da customização da produção; flexibilidade; novos valores no convívio social; de autonomia e estruturas políticas mais democráticas.

Enfim, a Sucessão de Ciclos Econômicos se deu através: Primeiro ciclo – economia agrícola Segundo ciclo – economia industrial Terceiro ciclo – economia da informação (iniciou nos anos 50 e está na fase de

crescimento, detalhe, a indústria de informática que vem com novos modelos de organização. Quarto ciclo – bioeconomia (nasceu nos anos 90, baseado na infra-estrutura da

tecnologia, em pleno desenvolvimento: inteligência artificial, engenharia genética, miniaturização).

Segundo Davis & Davidson (Corporação Virtual), discutem o impacto provocado pelas mudanças tecnológicas, propondo que, da mesma forma que os seres vivos, produtos, mercados e negócios, como a humanidade se desenvolve em ciclos.

Cada ciclo vital apresenta quatro fases: gestação, crescimento, maturidade e envelhecimento.Davis & Davidson e Davidow & Malone descrevem que a informação deve ser compreendida em dois aspectos essenciais:

- forma – diz respeito à sua aparência e estrutura, como dados, texto, som e imagem; e - funções da informação – refere-se às ações ou atividades desempenhadas em relação à

informação, que podem ser geração, processamento, armazenamento e transmissão.

Também, para eles a economia baseada na informação em tempo real permitirá obter:

produtos personalizados; respostas mais rápidas; produção no ponto de entrega; redução dos custos e despesas fixas; redução de estoques e capital de giro; melhor precisão e padrão dos produtos e serviços; ligação orgânica entre todas as partes envolvidas no negócio; e efetiva globalização de mercados.

Percebe-se que a corporação virtual não é ilusão; ela é bastante real, depende de tecnologia e de pessoas reais, que devem se estruturar para bem relacionar-se.

2. O QUE É UM PRODUTO VIRTUAL

É aquele disponível a qualquer momento, em qualquer lugar e em qualquer variedade, produzido graças ao processamento das informações, à dinâmica organização e aos sistemas de informação. Assim, o produto ou serviço virtual ideal é produzido instantaneamente, sob medida, em resposta à demanda do cliente.

VITRINE VIRTUAL – ( e-commerce)Empresas como o Banco Itaú; Bradesco; Correios; MEDIAL Saúde; Star Média; Saraiva; Ponto Frio e o

Pão de Açúcar, dispõem de home pages na Internet com catálogos de produtos,suas fotos e preços.

Benefícios:

A empresa terá um endereço próprio para acesso direto; Os produtos e serviços divulgados serão vistos, pôr um público selecionado, interessado em detectar

novas oportunidades de negócios; e o O custo de espaço é reduzido, sendo viável para as empresas de todos os portes.

Características: Visual totalmente personalizável; Catálogo de produtos; Pesquisas de produtos; Cadastro dos clientes; Controle de baixas de pedidos; Recibo automático quando o cliente finaliza a compra; e

Permite compras pôr cartão de crédito.

Portanto, todo negócio só irá sobreviver, aquele que puder melhor assimilar as mudanças do tempo, colocando a disposição novos produtos para novos mercados, nascendo uma nova forma de gestão: a administração virtual.

3. COMO SERÁ A GESTÃO VIRTUAL?Será uma organização baseada nas informações em tempo real. Surgida da fusão da indústria de

informática com a indústria de telecomunicações.O centro da era da informação é o processamento de informação. Os circuitos integrados de

semicondutores e os computadores são os motores do processamento da informação, cuja capacidade vem se multiplicando numa potência de 10 a cada 2 anos.Então a administração virtual repousa no domínio da informação em tempo real e na confiança dos relacionamentos.

Ela exigirá trabalhadores qualificados, confiáveis e preparados, com elevado espírito de trabalho em equipe. A confiança de relacionamentos deve ser compreendida em dois sentidos, tanto no relacionamento interno das corporações (que serão altamente integrados on line, através de intranets. Que poderão inclusive integrar fornecedores e empresas associados ou aliadas). E os relacionamentos com o mercado. Estes relacionamentos de confiança com os funcionários podem inclusive levá-los a trabalhar a qualquer distância, que não internamente na empresa.

O desenvolvimento das comunicações e a qualificação profissional, permitirão superar as grandes estruturas hierárquicas, que eram adequadas para a época de comunicações distantes. Hoje já é possível se tomar decisões no local onde os fatos e problemas acontecem, ou mesmo à distância dos fatos, graças aos controles em tempo real, as decisões podem ser tomadas a qualquer distância.

Estruturas simples, adaptáveis, com pessoas evoluindo para a autogestão e, portanto, mais sensíveis ao mercado.A corporação virtual reúne todas as inovações de modelos de administração que se desenvolveram ao longo das últimas décadas, reforçados pelo processo de informações em tempo real. Mas os produtos e serviços continuarão existindo de fato, com todas as dificuldades à gestão de sua produção, apesar da produtividade aumentar em função do avanço tecnológico disponíveis. O ponto chave da administração virtual é o controle (controle centralizado, tomada de decisões descentralizada).

4. COMO SERÁ O PAPEL DA GERÊNCIA NA ADMINISTRAÇÂO VIRTUAL?Não será muito diferente de como a conhecemos hoje, pois a função básica da gerência é produzir

resultados. Porém, os métodos serão diferentes, caberá a gerência assegurar o funcionamento dos processos.

O papel da gerência será mais o de facilitar o trabalho em equipe, onde as pessoas gerenciem suas próprias atividades, caminhando para a autogestão. O gerente assumirá uma extensão muito maior de controle.

Clima e Cultura nas Organizações

Comportamento Organizacional

Cultura como Conceito Antropológico

• Conjunto de símbolos, idéias e valores que marcam o consenso de um grupo social.

• Pessoas de uma mesma cultura social compartilham idéias, linguagens, avaliam e

compreendem a realidade dentro de um conjunto de crenças semelhantes.

Cultura Organizacional

• Reúne os mesmos elementos que compõem a visão antropológica de cultura.

• Possuem um foco delimitado no contexto da organização.

Componentes da cultura

Valores, Crenças e Pressupostos

Níveis da Cultura (Schein)

Formação da Cultura (Schein)

Classificação das Culturas

• Pela Sociabilidade :

• grau de camaradagem presente nas relações.

• Grande troca de favores.

• Forte cooperação.

• Foco nas pessoas.

• baixo foco em resultados.

• Pela Solidariedade :

• grau de orientação para tarefas.

• Foco nos interesses comuns.

• Foco nos detalhes.

• Forte agressividade

Tipologia de Culturas

Trabalho em rede:

Unilever

Conceito de Clima

• Expressa o estado psicológico dos membros da organização.

• Reúne os conceitos que as pessoas formam sobre a organização.

• Expressa as atitudes e os comportamentos das pessoas na organização.

Componentes do Clima

Componentes do Clima

(Sbragia, 1983)

Modelo de questionário

2. Organização tem regras claras sobre políticas, procedimentos de práticas administrativas?

3. As pessoas tomam com autonomia decisões e resolvem problemas sem precisar consultar

seus superiores?

4. Empresa adota padrões elevados de desempenho de qualidade?

5. Há maior atenção para o reconhecimento e recompensa pelos acertos, do que para críticas

e punições pelos erros?

6. De um modo geral as “coisas” estão bem organizadas?

7. O trabalho flui naturalmente pois a comunicação é informal e aberta?

8. As lideranças são valorizadas mais pelo seu conhecimento técnico?

9. Há pouca liberdade para mudar a rotina de trabalho?

10. As metas de trabalho são ambiciosas e viáveis?

11. A empresa dá atenção para o desenvolvimento técnico das pessoas?

Relação entre Clima e Cultura

Cultura

• Valores, ritos, crenças,

• hábitos, estória.

• Foco no passado.

• Mais durável.

• Não mensurável.

• Resistente a mudanças

• Percepções sobre a organização.

• Foco no presente.

• Mais instável.

• Mensurável.

• Sujeito a mudanças

Liderança e Confiança

O quem é a liderança?

Liderança e administração são dois termos que costumam ser confundidos. Qual é a diferença entre eles?

John Kotter, da Harvard Business School, argumenta que a administração diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de rígidas estruturas organizacionais e do monitoramento dos resultados em comparação com os planos. A liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.

Robert House, da Wharton School da Universidade da Pensilvania, concorda, dizendo que o administrador utiliza a autoridade natural de sua posição na organização para obter o comprometimento dos membros. A administração consiste na implementação da visão e da

estratégia oferecidas pelos líderes, coordenando e suprindo de pessoal a organização, além de tratar dos problemas do dia a dia.

Liderança também pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a conferida por um alto cargo na organização. Como essas posições subentendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes. O fato de a organização conferir a seus administradores alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. A liderança não sancionada – aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização – é geralmente tão importante quanto a influência formal, ou até mais. Em outras palavras, os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicação formal.

Questões contemporâneas sobre liderança

Inteligência emocional e liderançaLíderes precisam de inteligência básica e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas o QI e as habilidades técnicas são capacidades limite. São necessárias, mas não requisitos suficientes para a liderança. É a incorporação dos cinco componentes da inteligência emocional que permite ao indivíduo tornar-se uma estrela do desempenho. Sem a IE, uma pessoa pode ter um excelente treinamento, uma mente altamente analítica, uma visão de longo prazo e um inesgotável estoque de maravilhosas idéias, sem que isso faça dela um grande líder.

A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funç]oes que demandam um alto grau de interação social. Evidentemente, é disso que se trata a liderança. Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional exibindo todos os cinco elementos-chave:

autoconsciência : demonstrada através da autoconfiança, da auto-avaliação realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica;

autogerenciamento : demonstrado através da integridade e confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambigüidade e da abertura para as mudanças;

automotivação : demonstrada através da forte orientação para a conquista, do otimismo e de um alto comprometimento organizacional;

empatia : demonstrada através da habilidade em gerar e reter talentos, da sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e consumidores;

habilidades sociais : demonstradas através da capacidade de liderar esforços para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência na construção e liderança de equipes.

Liderança de equipeMuitos líderes não estão preparados para enfrentar a mudança para equipes. Mesmo os executivos mais capazes enfrentam problemas com a transição pois todas aquelas coisas de comando-e-controle que foram encorajados a fazer até então se tornam inapropriadas. Não há mais sentido nessas capacidades.

O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, é tornar-se um líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir.

Um estudo descobriu algumas responsabilidades comuns que todos os líderes têm de assumir. Isso inclui o aconselhamento, a facilitação, o trato com problemas disciplinares, a revisão dos desempenhos grupais/individuais, o treinamento e a comunicação. Um líder deve focar duas

prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe. Subdivididas em quatro papéis específicos:Os líderes são:

elementos de ligação com os componentes externos : (incluem a administração superior, outras equipes internas, clientes e fornecedores). Representam a equipe diante destes grupos, asseguram recursos, esclarecem expectativas, colhem informações e as compartilha com os membros da equipes;

solucionadores de problemas : quando os membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de soluções;

administradores de conflitos : quando surgem as desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem está envolvido? Quais as questões envolvidas? Quais as opções de solução? Quais as vantagens e desvantagens de cada uma?

treinadores : definem os papéis e as expectativas, ensinam, apóiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho.

Liderança moralA ética toca a questão da liderança de diversas maneiras. Os líderes transformacionais, por exemplo, são acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. Os líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder sobre os liderados em proveito próprio. A eficácia da liderança precisa considerar os meios utilizados pelo líder para atingir suas metas, tanto quanto o teor das metas em si. A liderança ética também deve considerar o conteúdo das metas do líder. As mudanças por ele pretendidas para a organização são moralmente aceitáveis?

A liderança não está isenta de critérios de valor. Antes de julgar a eficácia de um líder, devemos avaliar o conteúdo moral de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los.

Liderança multiculturalLíderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam seu estilo à situação. A cultura de um país é um importante fator na determinação de qual estilo de liderança será mais eficaz. A cultura nacional influencia o estilo de liderança por parte dos liderados. Ao escolher um estilo de liderança, os líderes têm limitações impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus liderados.

Confiança e liderança

O que é confiança?É uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista – seja por palavras, ações ou decisões. Os dois elementos mais importantes implícitos na definição são familiaridade e risco.As dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança são:

integridade : se refere à honestidade e à confiabilidade. De todas as cinco dimensões, esta parece ser a mais crítica na avaliação da confiança despertada por alguém;

competência : engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo. Você não vai dar ouvidos ou confiar em alguém cujas habilidades você não respeita;

consistência : está relacionada com segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações. A inconsistência entre as palavras e as ações reduzem a confiança.

lealdade : é a disposição de proteger e defender uma outra pessoa. abertura : você acredita que a outra pessoa tem total confiança em você?

Confiança como base para a liderançaQuando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em razão das ações deste – eles confiam que seus direitos e interesses não serão prejudicados. As pessoas não seguem ou buscam orientação com alguém que elas percebem como desonesto ou capaz de levar vantagem sobre elas. A honestidade consistentemente é apontada como a principal característica admirada em um líder.

Três tipos de confiança baseada na intimidação : confiança com base no medo de represália, caso ela seja

violada; baseada no conhecimento : confiança com base na previsibilidade do

comportamento que resulta de um histórico de interações;baseada na identificação: confiança com base na compreensão mútua de intenções e na concordância sopre os desejos e vontades de cada parte.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE.

O estresse no trabalho e sua administraçãoNós estamos acostumados a ter estresse.

E as empresas sabem que o estresse dos funcionários é um problema cada vez maior para a empresa.

Mas o que é o estresse?

É uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado por uma oportunidade, restrição ou exigência relacionada ao que ele deseja e pela qual o resultado é percebido comoSendo tanto incerto quanto importante.o estresse não é necessariamente mau por si só.

Embora seja discutido num contexto negativo, ele também tem um valor positivo.

O estresse está associado a restrição e exigência.

A restrição impede de você fazer o que deseja.

A exigência refere-se à perda de algo desejado.

Assim, quando você faz a prova do 2º gq integrada ou passa pela revisão de desempenho anual da

empresa, você sente estresse porque você está confrontando oportunidades, restrições e

exigências.

Uma boa revisão de desempenho pode levar a uma promoção, a maior responsabilidade e a um

salário mais alto.

Entretanto, uma revisão fraca pode impedi-lo de conseguir uma promoção.

Uma revisão extremamente fraca pode até gerar em demissão.

Mas duas condições são necessárias para tornar o estresse em real:

Deve haver incerteza no resultado

E o resultado deve ser importante

Assim, só iremos ficar estressados com a revisão de desempenho se realmente não temos certeza

se seremos bem ou mal avaliados.

E se realmente ganhar uma promoção ou ser demitido não tem nenhuma importância para você.

O causa o estresse?O modelo da transparência, identifica três conjuntos de fatores que atuam como fontes potenciais

de estresse: ambiental, organizacional e individual.

Fatores ambientais – assim como a incerteza ambiental influencia o dimensionamento da

estrutura da organização, ele também influencia os níveis de estresse entre os funcionários da

empresa.

Quando a economia está em recessão, as pessoas tornam-se cada vez mais ansiosas quanto a

sua segurança.

Incertezas políticas, se o lula ganhar, qual conseqüências trará isto, e provoca estresse.

A incerteza tecnológica, também pode causar estresse, pois com as inovações tecnológicas,

nossas habilidades ou experiências podem se tornar obsoletas rapidamente. Os computadores, um

novo software são uma ameaça para muitas pessoas, e causam estresse.

Fatores organizacionais

Nas empresas não a escassez de fatores que provocam estresse, pelo contrário, é uma fonte

imensa de causa de estresse.

- Pressões para evitar erro

- Prazo para terminar um trabalho

- Chefe exigente e insensível

- Colegas desagradáveis

Estes são apenas alguns exemplos.

Exigências da tarefa: estão relacionados ao cargo que a pessoa exerce na empresa (autonomia,

condições de trabalho, condições ambientais etc).

Exigência do papel: são as pressões que uma pessoa recebe devido ao papel especial que ela

representa na organização.

Exigências interpessoais: são pressões criadas pelos outros funcionários. Falta de apoio dos

colegas. Relações interpessoais fracas.

Estrutura organizacional: define o nível de diferenciação, define o grau de regras e regulamentos

e onde as decisões são tomadas, ou seja, um excesso de regras e falta de participação na tomada

de decisão são fontes potenciais de estresse.

Liderança organizacional: alguns líderes criam uma cultura caracterizada pela tensão, medo e

ansiedade.

Toda organização passa por um ciclo: nascem, crescem, tornam-se maduras e finalmente caem.

Dependendo do estágio que a empresa está pode gerar estresse.

Se estiver no primeiro estágio, surgem muitas incertezas e exitação, que gera estresse.

Se estiver no quarto estágio, geralmente ocorrem reduções, dispensas e incertezas, que geram

estresse.

Fatores individuais: Os funcionários passam cerca de 40 a 50 horas semanais na sua empresa.

Mas as outras cerca de 120 horas que passa fora da empresa, podem refletir sobre o seu trabalho.

Relações familiares: dificuldades conjugais, termino de uma relação, problemas de disciplina com

os filhos, são problemas pessoais, que causam estresse e com certeza são levados para dentro da

empresa.

Problemas econômicos: surgem quando a pessoa ultrapassa suas fontes de recursos, ou seja,

gerenciam mal o dinheiro que recebem ou tem desejos que excedem sua capacidade de ganho.

A forma que uma pessoa encara sua vida, ou seja, a definição de sua personalidade, pode gerar

estresse no seu trabalho.

Uns vêem um problema como um desafio, outros vêem um problema como uma barreira.

Estressadores são somadores

Outra coisa, estes fatores são somadores, ou seja, estes fatores não podem ser considerados

individualmente.

Já ouvimos muitos acontecimentos que a pessoa de repente se estressa por um pequeno

problema, mas este pequeno problema foi à gota d’água.

Assim, os fatores de estresse se somam e às vezes um fator que parece irrelevante, pode ser a

gota d’água.

Diferenças individuais

Algumas pessoas prosperam em situações de estresse, outras são esmagadas por elas.

O que diferencia as pessoas em termos de sua capacidade de lidar com estresse?

Percepção – os funcionários normalmente reagem mais a suas percepções da realidade do que a realidade em si.Assim, a percepção estabelece a relação entre uma condição que pode gerar estresse e a reação

do funcionário a esta percepção.

Ou seja, um funcionário pode ficar muito estressado pelo medo de perder o emprego, já que a

empresa está cortando funcionário.

Mas um outro pode estar vendo estas demissões como à possibilidade dele receber sua

indenização e abrir seu negócio próprio.

Experiência no cargo – a experiência é considerada uma grande professora.

Assim, quando iniciamos em um novo emprego, ou mesmo quando iniciamos o curso na faculdade,

as incertezas provocam estresse.

À medida que o tempo passa e adquirimos todo o conhecimento para desempenhar nossa tarefa

na empresa, e também no decorrer do curso da faculdade, nos ganhamos mais experiência nos

tornando mais seguros.

Apoio social: quando temos o apoio de nossos colegas no trabalho, pode diminuir o nível de

estresse.

Este mesmo apoio, quando não encontrado na empresa, ou seja, os colegas são hostis, este apoio

pode ser encontrado na família ou entre os amigos.

Crenças em lugar de controle: o lugar de controle pode ser interno ou externo.

Tem a ver com personalidade do indivíduo:

Aqueles com lugar de controle interno, acreditam que controlam seus próprios destinos.

Aqueles com lugar de controle externo, acreditam que suas vidas são controladas por forças

externas.

Os internos percebem seus empregos como menos estressantes que os externos, pois os internos

acreditam que podem ter efeitos significantes sobre os resultados da empresa, ou seja, luta para

vencer e com isto diminui o estresse.

Enquanto os externos não reagem para mudar o que está acontecendo, são defensivos, ou seja,

muito mais sujeitos ao estresse.

Hostilidade – as pessoas muito agitadas, compulsivas, estão sempre com pressa, competitivas,

impaciente, não significa que estão mais sujeitas ao estresse.

Porém, se somarmos estas características da pessoa com facilidade de perder a calma, atitudes

hostis e desconfiança, ai sim é nocivo para a pessoa e pode provocar o estresse.

Conseqüências do estresse:

O estresse se apresenta de várias maneiras, ou seja, uma pessoa que está passando por

momentos altamente estressantes, pode desenvolver:

Hipertensão

Úlceras

Irritabilidade

Dificuldade em tomar decisões rotineiras

Perda de apetite

Propensão a acidentes etc

Mas tudo isto pode ser classificado em três categorias gerais: sintomas fisiológicos, psicológicos e

comportamentais.

Sintomas fisiológicos – a maioria do interesse inicial sobre o estresse foi dirigido aos sintomas

fisiológicos.

Isto porque as pesquisas iniciais sobre o estresse, foram feitas por especialistas da área de saúde

e médicos.

Estas pesquisas levaram a conclusão que o estresse pode provocar:

- Mudanças no metabolismo

- Aumentas os ritmos cardíacos e respiratórios

- Aumentar a pressão sanguínea

- Causar dores de cabeças

- Induzir ataques do coração.

Mas para nos o que interessa no estresse são as mudanças comportamentais e atitudes que este

provoca nas pessoas.

Sintomas psicológicos – o estresse pode causar insatisfação.

O estresse relacionado ao trabalho pode causar insatisfação relacionada ao emprego.

Mas o estresse pode provocar, por exemplo, tensão, ansiedade, irritabilidade, tédio etc.

Quando as pessoas são colocadas em empregos que tenham exigências múltiplas e conflitantes ou

mesmo quando há falta de esclarecimento sobre os deveres, a autoridade e responsabilidade,

tanto o estresse como a insatisfação são aumentados.

Bem como quando menor controle que a pessoa tem sobre o ritmo do seu trabalho, mas estresse e

insatisfação.

De qualquer forma, cargos que fornecem baixo:

- Nível de variação

- Autonomia

- Feedback

Criam estresse, insatisfação e reduz o envolvimento do funcionário.

Sintomas comportamentais – as mudanças comportamentais relacionadas ao estresse, pode

provocar mudança na produtividade, absenteísmo e rotatividade.

Bem como, mudanças nos hábitos alimentares, aumento no consumo de cigarros ou álcool, fala

rápida, inquietação e problemas com sono.

O padrão mais amplamente estudado sobre estresse e desempenho é a relação do ‘u’ investido:

A lógica do ‘u’ investido é que níveis baixos e moderado de estresse estimulam o corpo e aumenta

seu desempenho, geralmente executam suas tarefas mais rápidas, ou melhor.

Porém, nível muito alto de estresse resulta em desempenho baixo. Por exemplo: uma exigência

muito inatingível pode provocar um estresse tão elevado que prejudica o desempenho do

funcionário.

Este gráfico também explica a reação do estresse através do tempo, pois níveis moderados de

estresse ao longo do tempo pode provocar baixo desempenho em longo prazo.

Por exemplo, um atleta pode usar o estresse para ter um excelente desempenho no jogo do

sábado.

Bem como um diretor de vendas pode usar o estresse de modo positivo para se preparar e

apresentar a reunião anual da empresa.

Mas nem o atleta, nem o diretor, conseguiriam este desempenho se o estresse fosse direto, sem

interrupção.

Isto explica porque pessoas que trabalham em grandes pontos socorros (como o do hospital das

clínicas, por exemplo), são altamente estressadas e têm desempenho baixo, pois estão expostas a

estresse constantemente.

Administrando o estresseAs empresas que têm níveis baixos ou moderados de estresse podem não se interessar em fazer

nada para melhorar este nível, já que um pouco de estresse é bom para o desempenho do

funcionário.

Mas mesmo assim, os funcionários não vêem desta forma, pois eles percebem que mesmo

moderado, são vistos como indesejáveis.

Assim, o que a administração pode considerar “um estímulo positivo que mantém a adrenalina

correndo nas veias”, muito provável que os funcionários percebam isto como “pressão excessiva”.

Mas como administrar o estresse?

Abordagens individuais – muitos funcionários podem assumir pessoalmente a responsabilidade

de diminuir o nível de estresse.

Como por exemplo:

- Conhecer técnicas de administração de tempo

- Aumento de exercícios físicos (não competitivos, como exercícios aeróbicos, caminhada,

natação, andar de bicicleta etc)

- Treinamento de relaxamento (como meditação, hipnose, biofeedback etc – quinze a vinte

minutos de relaxamento propicia para a pessoa um sentimento de paz e diminui

profundamente sua tensão)

- Aumento da rede de amigos, interação social (amigos para ouvir seus problemas, mostrar

novas perspectivas, dividir objetivos etc)

Abordagens organizacionaisComo a empresa pode diminuir o estresse dos funcionários:

Selecionar pessoal adequado ao cargo (ou seja, existem pessoas que tem mais facilidade

de conviver com o estresse)

Uso de determinação de metas realistas (que devem ser consideradas como possíveis de

serem atingidas)

Reestruturação do cargo (para dar ao cargo mais responsabilidade, mais significado, mais

autonomia e mais feedback)

Aumentando o envolvimento do funcionário (através da participação na tomada de decisão)

Melhorar a comunicação organizacional (comunicações transparentes diminuem a incerteza

e insegurança)

Estabelecer programas de bem estar corporativos (programas que concentram-se na

condição física e mental do funcionário, como: workshop para ajudar as pessoas a parar de

fumar, controlar o álcool, perder peso, alimentar-se melhor, desenvolver programas

regulares de exercícios físicos).

Claro que as empresas não são caridosas, com estes programas muitas empresas conseguiram

melhoras de desempenho significantes.

Bibliografia Básica:

Robbins, P. Stephen.. Comportmento Organizational: 8aed SP: Pearson, 2003

Robbins, P. Stephen.. Fundamentos de Comportamento Organizacional: SP: Pearson, 2003

Chiavenato, Idalberto. Comportamento Organizacional.- A dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thonson, 2004.

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Bergamini, Coda, C.W; R. Psicodinâmica da vida organizacional. SP: Atlas, 1997.

Bowditch, James L., Elementos do Comportamento Organizacional, SP: Pioneira Thomson, 2002.

Hershey, Blanchard, P; K. H. Psicologia para admistradores, Saõ Paulo: EPU, 1986.

Soto, Eduardo, Comportamento Organizacional: o impacto das emoções, SP: Pioneira Thomson Learning, 2002.

Wagner III, John, Wagner III, John R. Hollenbeck. Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva, SP: Saraiva, 2002.