Comunicação e Comportamento Organizacional Aula 7 1Dps. Com.Comp.Org 2014.1.

Dps. Com.Comp.Org 2014.1 1

Comunicação e ComportamentoOrganizacional

Aula 7


Frederick Herzberg e a teoria dos dois fatores.

• Esta teoria foi formulada e desenvolvida por Fredrick Herzberg, a partir do estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da industria de Pitsburg.

• Tais entrevistas procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que o levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizerem sentir-se infelizes sentir-se infelizes na situação de trabalho.

•

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Maslow e Herzberg contrastados.

Trabalho em siRealização Possibilidades de desenvolvimento

ProgressoReconhecimentoStatus

Relações interpessoaisSupervisoresColegasSubordinados

Supervisão técnicaPolítica e Administração da organizaçãoSegurança no emprego

Condições físicas de trabalho – SalárioVida particular

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

Necessidades do ego

Necessidades de auto-atualização

Modelo Maslow Modelo de HerzbergMOTIVAÇÃO

HIGIÊNE

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Douglas Mcgregor e a motivação humana

• McGregor, na década de 50 enunciou dois conjuntos de proposições e premissas a respeito do homem na organização, aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. Essas teorias englobam estilos opostos e antagônicos de administrar.

• A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, a presteza em dirigir o comportamento para metas de organização estão presentes nas pessoas.

• De acordo com McGregor, o homem é motivado por natureza, pois ele é um sistema orgânico e não mecânico.

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Comparação entre a Teoria X e a Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes.As pessoas evitam o trabalho.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de sesentirem mais seguras.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

As pessoas são esforçadas e gostam de ter responsabilidade.O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou

descansar.As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

As pessoas pode ser automotivadas e autodirigidas.As pessoas são criativas e competentes.

TEORIA X

TEORIA Y

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Natureza dos incentivos

Incentivos extrínsecos Incentivos intrínsecos

Salário

Benefícios adicionais

Promoção

Auto-respeito

Capacidade de solucionar problemas

Autonomia

Aquisição de novos conhecimentos

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Stress Gerencial

• Só poderemos fazer significativos avanços na qualidade de vida no trabalho quando os dirigentes das empresas entenderem e aplicarem os atuais conhecimentos às necessidades humanas; quando decidirem dar à saúde e ao bem-estar psicológico das pessoas que trabalham na organização o mesmo valor que dão ao bem-estar econômico da organização como entidade abstrata.

Karl Albrecht, O Gerente e o Stress

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A revista The Economist• A revista The Economist, em sua edição de 27 de julho de 1996, traz um

pequeno quadro intitulado The American Way of Death (Morte ao Estilo Americano).

• Alguns dados nos chamaram a atenção, por serem provocativos. • Em 1994 as causas de morte no contexto norte-americano podem ser

assim expressas:

• F• Fonte: National Centro for Health Statistics.

Causas Total de Mortes

Acidentes aéreos 855

Homicídios 23.730

Suicídios 32.410

HIV/AIDS 41.930

Acidentes de carro 42.170

Câncer 536.860

Doenças cardíacas 734.090

O que nos chama atenção de imediato é que as mortes por câncer e

coração superam o

somatório das demais por um múltiplo de 10.

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O Stress do Gerente

• Você conhece um gerente intolerante, inflexível e rancoroso? Você já viu um gerente ameaçando, gritando?

• Pois bem, você esteve diante de um gerente com stress!

• Por que o gerente é um ser vulnerável ao stress ocupacional?• O stress ocupacional é sempre negativo?• O que dizem os especialistas em stress?• O stress pode ser evitado? Como?

• O stress apresenta um quadro complexo de sintomas que a maioria dos médicos não está preparada para diagnosticar.

• Essa doença não é transmitida por bactérias ou por algum microorganismo. • As causas estão relacionadas com a mente e com a ansiedade criada por ela.

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• Gerenciar pessoas é uma tarefa muito difícil. Exige alto grau de maturidade e equilíbrio pessoal, além do profundo conhecimento da natureza humana.

• E mesmo dotado de tais qualidades o gerente pode costuma se levado a um grande desgaste em função das mudanças que ocorreram no ambiente organizacional e social:

• Aumento da complexidade das organizações relacionadas com tecnologias, mundialização, recessão e mudanças de valores.

• Esse aumento da complexidade das organizações pode exigir a necessidade de redefinir tarefas, redistribuir e reduzir o quadro de pessoal, implicando despedir pessoas.

• Mercado mais competitivo exigindo criação de novos produtos, inovação em termos de serviços e esquemas mais eficientes de marketing.

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Formação dos Grupos.Sua Transformação em Equipe.

• “Nenhum de nós é tão capaz quanto todos nós”.• Anônimo• O conceito de grupo, enquanto mero agregado de indivíduos e o de grupo psicológico. • Este segundo, corresponde à equipe, formada por pessoas que se consideram como integrantes de

uma determinada unidade, que se relacionam de uma maneira significativa e que comungam das mesmas disposições e valores, possuindo uma identidade coletiva compartilhada. Um exemplo tornará tal distinção mais clara.

• Vejamos: • Pessoas viajando em um avião no vôo São Paulo – Paris;• Jovens morenos entre 18 e 25 anos;• Integrantes do time de futebol do Santos;• Público, no estádio, expectador de uma partida de tênis;• Pessoas embaixo de uma marquise, procurando abrigar-se da chuva.

•

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• Em qual deste cinco exemplos encontramos a noção de grupo psicológico ou equipe?

• Se você entendeu a distinção, então deverá ter escolhido o terceiro, o do time de futebol.

• Assim, podemos definir grupo psicológico ou equipe como “duas ou mais pessoas em uma interação face a face, cada uma consciente de sua participação no grupo, consciente dos outros que participam do grupo e também consciente da interdependência positiva na medida em que se esforçam para alcançar seus objetivos”.

• É possível que um grupo, formado por um mero agregado de pessoas, venha a se transformar em um grupo psicológico ou equipe, em virtude de um evento externo significativo: um incêndio, uma inundação ou algo de muito impacto.

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• (1) Um mínimo de duas pessoas, não ultrapassando a trinta, pois a • partir daí as interações tipo olho no olho deixam de existir.

• (2) Rede de comunicações: cada membro deve ser comunicar-se • com todos os demais membros. Este processo de comunicação • gira em torno dos objetivos comuns a serem buscados e quais • as estratégias que serão empregadas para tanto.

• (3) Um sentido compartilhado de identidade coletiva: cada • participante se vê e se sente como integrando um grupo que é• distinto de tantos outros que eventualmente estejam operando • na mesma região ou enfrentando os mesmos problemas. Há um • claro senso de identidade.

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• (4) Objetivos comuns, que se completam: os membros do grupo • têm objetivos individuais, mas que só podem ser satisfeitos com • sua participação no grupo.

• (5) Estrutura do grupo: cada indivíduo no grupo assume papéis • diferenciados, de acordo com suas habilidades e capacitações.

• Os grupos irão diferir entre si em função de apresentarem tais características em intensidades diferentes.

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Tipos de equipe

Equipes Funcionais Formadas por indivíduos que trabalham juntos, diariamente em um conjunto de tarefas interdependente.

Equipes Resolutoras de Problemas

Concentram-se em problemas específicos em suas áreas de responsabilidade, desenvolvem soluções potenciais e geralmente detém poder para operarem dentro de limites previamente definidos.

Equipes Cross-Funcionais Aproximam conhecimentos e habilidades de pessoas pertencentes a áreas diferentes de trabalho com o objetivo de buscarem soluções para problemas comuns.

Equipes Auto-Gerenciadas Consistem normalmente de empregados que devem trabalhar juntos, diariamente, para fabricar um produto inteiro ou prestar um serviço.

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Coesão grupal e espírito de equipe

• Para aumentar a coesão grupal e o espírito de equipe é importante:

Incentivar o desenvolvimen-

to de habilidades e

conhecimentos

Manter o grupo

pequeno

Incentivar reflexão

estratégica em conjunto

Incentivar a heterogenei-dade e de talentos e

habilidades

Considerar benchmarking

com outros grupos

Desenvolver atividade coletivas regulares

Fazer os incentivos

grupais prevalecerem

sobre os individuais

Coesão Grupale

Espírito de Equipe

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Organização: Seu Conceito e Relevância

• “Somente uma missão focalizada e comum irá manter a organização unida e permitirá que ela produza. Sem tal missão, a organização perderá logo credibilidade e, conseqüentemente, sua capacidade de atrair as próprias pessoas de que precisa para atuar.”

• O melhor de Peter Drucker, p. 40

• “No mundo de hoje, o ponto de partida deve ser o consumidor – não o produto ou a tecnologia em si mesma – e isto significa que as empresas devem se organizar de forma diferente para sobreviver”.

• Jan Carlzon, A hora da verdade, p.18

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O que vem a ser uma organização?

• Poucas coisa são tão importantes em nossos dias quanto uma organização. Praticamente toda nossa vida é passada dentro de organizações.

• Uma organização é um instrumento usado pelas pessoas para coordenar suas ações a fim de obter algo que elas desejam ou valorizam.

• Quem cria uma organização? Às vezes um único indivíduo, outras vezes, um grupo bem maior e que comunga de interesses comuns.

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A visão sistêmica de como umaorganização criar valor.

Inputs Organizacionais A organização obtém inputs do

ambiente.Matéria-prima

Dinheiro e capitalPessoas

Informação e conhecimento

Ambiente OrganizacionalA venda dos outputs

permite a aquisição de novos inputs.

Consumidores Fornecedores Distribuidores

Governo Competidores

Processo de conversãoA organização

transforma os inputs e acrescenta valor aos

mesmos.Maquinaria

Computadores Habilidades humanasOutputs organizacionais

A organização libera outputs para o ambiente.

Produtos acabadosServiços

Dividendos Salários

Valores para os investidores.

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• A organização é vista por Barnard como um sistema,

• com todas as implicações decorrentes:

• interdependência, inter-relacionamento e interatuação

• dos sub-sistemas.

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Organizações tradicionais versusnovas organizações

Organizações tradicionaisO mundo de nossos avós

Novas organizaçõesNosso mundo atual

Estáveis. Inflexíveis.Foco no cargo.Trabalho definido pela definição do cargo.Empregos permanentes.Orientadas pelo comando superior.Gestores tomam a decisão.Orientadas por normas.Força de trabalho homogênea.Trabalho ocorre das 8 às 18 horas.Relações hierárquicas predominantes.Estruturas burocráticas.

Dinâmicas.Flexíveis.Foco nas habilidades.Trabalho definido pela tarefa a ser realizada.Empregos temporários.Auto-orientadas.Colaboradores participam do processo decisório.Orientados pela demanda do cliente.Força de trabalho heterogêneas.Não existe horário definido (qualquer hora é hora).Relações laterais e em redes.Estrutura adhocrática.

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Liderança.

• “Os líderes gerenciam o sonho. Todos os líderes têm a capacidade de criar um ponto de vista convincente, que leve as pessoas para um novo lugar, e a habilidade de transformar essa visão em realidade.”

• • Warren Bennis, A invenção de uma Vida,p. 90

• “O futuro da humanidade depende dos super-homens, capazes de se sobrepor à fraqueza, e não da integração destes ao rebanho comum dos fracos.”

• Ecce Homo, F. Nietzsche, p. 9

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