Conc Publicos -Cristiana Duran -Gestao de Pessoas-1ed · 156 GESTÃO DE PESSOAS • CRISTIANA DURAN...

2016

Conc Publicos -Cristiana Duran -Gestao de Pessoas-1ed.indb 3Conc Publicos -Cristiana Duran -Gestao de Pessoas-1ed.indb 3 06/04/2016 14:41:2306/04/2016 14:41:23

153ORGANIZAÇÕES: PRINCIPAIS CONCEITOS

30. LETRA “B”. É a departamentalização funcional que agrega por função, por especialização. Esse tipo de departamentalização pode acabar se “isolando”(diferenciação), por não se conectar bem com o restante da organização (visão parcial).

31. LETRA “E”. I – Incorreto. Departamentalização não é divisão de pessoas, mas agrupamento de atividades em unidades. II – Incorreto. Financeiro, RH e materiais são divisões funcionais. III – Incorreto. Funcional possui visão parcial (especializada) da organização. IV – Correto. Capacidade de coordenação signifi ca o “quanto” se coordena. Quanto mais horizontalizada, achatada, menos graus hierárquicos e mais pessoas subordinadas às poucas chefi as. Portanto, aumentará a capaci-dade de coordenação.

32. LETRA “E”. Essas são as vantagens da departamentalização funcional. “Plena utilização das habilidades técnicas” é a especialização das pessoas, de forma concentrada. “Economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção” é a concentração no uso dos recursos. Como todos os especialistas no assunto se concentram em um só lugar, os equipamentos especializados e o conhecimento podem fi car concentrados.

33. LETRA “D”. I – Incorreto. Criar um staff para uma diretoria não tem nenhuma correlação com perda de inovação. II – Correto. Vimos que essas são duas vantagens da departamentalização funcional: especialização e otimização de recursos. III – Incorreto. A representação gráfi ca da estrutura organizacional é feita pelo organograma, não pelo fl uxograma. IV – Correto. Quanto mais achatada a estrutura organizacional, maior a amplitude de controle (número de subordinados ligados a uma chefi a).

34. LETRA “E”. Por todos os itens, vemos que a estrutura em rede é uma estrutura integrada, que inclui outras organizações ou pessoas em uma relação de câmbio. Portanto, são policêntricas, sendo que seus participantes compartilham conhecimento, cooperam entre si, mas mantêm sua autonomia (não é uma fusão). O restante dos itens descrevem situações de estruturas tradicionais: gestão verticalizada, estrutura rígida de divisão de trabalho, concentração no fl uxo de informações e comunicação hierarquizada.

35. LETRA “D”. I – Incorreto. Chandler concluiu que as estruturas foram sendo determinadas pelas estratégias mercadológicas. II – Incorreto. As “divulgadas ofi cialmente” são estruturas formais. III – Correto. Gerentes de projetos precisam ter bastante habilidade para lidar com a hierarquia funcional da organização e o compartilhamento de recursos. IV – Correto. Para ambientes estáveis, melhor utilizar estruturas tradicionais (sistema mecanicista).

36. LETRA “E”. A estrutura matricial é a estrutura que refl ete essa combinação de duas estruturas: uma “horizontal” e uma “vertical”, normalmente, por projetos e funcional. A característica mais marcante é “autoridade dual”.

37. LETRA “C”. Usinagem leve, usinagem pesada, montagem, etc., são etapas de um processo industrial. Portanto, refl etem a estrutura por processo.

38. LETRA “B”. Item “a” está incorreto, pois descreve o planejamento. Item “b” está correto. Comando e coordenação formam a etapa “direção”. Item “c” está incorreto, pois é a função de or-ganização que se refere à divisão do trabalho, à alocação de recursos etc. Item “d” está incorreto, pois refere-se à etapa de controle. E item “e” está incorreto. Previsão é planejamento e a descrição do item refere-se à organização.

39. LETRA “C”. Estrutura organizacional é a forma como se organizam as atividades da organiza-ção em unidades. Item “a” é defi nição de função. Item “b” é defi nição de cargo. Item “d” traz a ideia de hierarquia. Item “e” traz a ideia de política (diretriz).

40. LETRA “A”. Questão tranquila. Funcional: por especialização; Matricial: combinação de duas, normalmente funcional e por projetos; Por projetos: se organiza temporariamente em torno da execução de um projeto.


4GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITOS INICIAIS

Falamos no capítulo anterior sobre o que é uma organização e sobre os temas que circundam seu conceito. De forma sucinta, organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou um conjunto de objetivos.

Para que a organização consiga alcançar seu objetivo é fundamental que tenha al-guém para geri-la: um administrador.

É importante aqui ressaltar um ponto fundamental: quando falamos de administrar ou gerir uma organização, não estamos falando de ter um contrato com uma pessoa que seja formada em administra-ção de empresas, para atuar na organização. Na verdade, muitas vezes quem gere a empresa é o seu dono, ou uma pessoa com grande experiência em gerir empresas, mas não necessariamente um administrador. Seria ótimo se, além da experiência, a pessoa também tivesse a formação em administração. Entretanto, o importante é a competência da pessoa, o que ela apresenta de resultado com o seu trabalho, o que ela agrega de valor e o que ela realiza de entrega à organização, como vimos na evolução do conceito de gestão de pessoas (Capítulo 2).

Administração “é processo social que visa ao alcance dos resultados pelo trabalho interativo e qualifi cante entre os profi ssionais das organizações”1. É o ato ou processo de gerir, reger ou governar negócios. Acaba por ser uma atividade meio, e não um fi m em si mesma, pois ela só ocorre para que outras atividades (fi ns) possam ser realizadas.

De forma geral, administrar é um processo de tomada de decisões cuja fi nalidade essen-cial é alcançar os objetivos traçados com efi ciência e efi cácia na utilização de recursos. Mas, olhando para essa defi nição, temos que saber o que signifi cam as palavras que a formam. Dessa forma, faz-se necessário esclarecer alguns conceitos dentro da gestão de pessoas.

CONCEITOS IMPORTANTES

Efi cácia, efi ciência e efetividade

• Efi cácia: é a relação entre os objetivos alcançados e os resultados pretendidos. “É contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos estabelecidos pelas organizações em seus processos de planejamento”2. É um olhar “para fora”,

1. Oliveira (2008).2. Oliveira (2008).


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uma “visão externa”, pois a preocupação aqui não se dá com o “como”, mas com “o que”. Consolida-se por fazer as coisas certas (o que é preciso fazer), produzir alternativas criativas para as várias situações que ocorrerem nas organizações, maxi-mizar a utilização de todos os recursos disponíveis, obter os resultados esperados e estabelecidos no processo de planejamento das organizações e aumentar o lucro da organização. Esse conceito se liga às ideias das teorias Sistêmica e Contingencial;

• Efi ciência: é a relação entre os resultados alcançados e os recursos utilizados. “É a otimização dos recursos – humanos, fi nanceiros, tecnológicos, materiais, equipamentos –, para a obtenção dos resultados esperados pelas organizações”3. Percebe-se, portanto, que aqui a visão é interna, ou seja, a preocupação com o “como se faz”. Ela se consolida por fazer as coisas de maneira adequada, resolver os problemas que aparecem, salvaguardar os recursos aplicados pela organização, cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas e reduzir os custos. Esse conceito se liga às ideias defendidas pela Escola Clássica, principalmente pela Administração Científi ca;

• Efetividade: é a relação entre os resultados alcançados e o impacto nos objetivos estratégicos da organização. “É a relação equilibrada e otimizada entre os resulta-dos alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo pelas organizações”4. Consolida-se por manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos, permanentemente. Oliveira (2008) afi rma, ainda, que para que a organização seja efetiva, é necessário que ela seja, também, efi ciente e efi caz.

Esquematicamente, esses conceitos podem ser assim compreendidos:

Relação entre efi ciência, efi cácia e efetividade

3. Oliveira (2008).4. Oliveira (2008).



Interessante notar que há autores que conseguem, ainda, enxergar tais conceitos sob outra perspectiva. Para C. Barnard, esses conceitos relacionam-se com o nível de satisfação das necessidades pessoais e da organização. Efi caz, portanto, seria o alcance dos objetivos organizacionais e efi ciente, por sua vez, é a satisfação das necessidades individuais dos membros da organização. Essa visão também se relaciona com o que foi dito a respeito das visões internas e externas. Efi ciência tem visão mais interna, portanto olha para as necessidades das pessoas que trabalham na organização, enquanto a efi cácia relaciona-se com a visão externa, com o alcance dos objetivos da organização como um todo e, portanto, com a satisfação das necessidades organizacionais.

RH e sua posição na empresa

A área de recursos humanos (gestão de pessoas) funciona como staff (ou estafe), que signifi ca apoio. É uma atividade meio (exceto se a empresa tiver como produto fi nal a prestação de serviços de recursos humanos, como é o caso de uma empresa de consultoria de RH) e é estratégica, pois as pessoas são os recursos diferenciais das organizações.

Há um princípio básico e muito importante da administração que diz que gerir pes-soas é responsabilidade de linha e função de staff. O que isso signifi ca?

Signifi ca dizer que gerir pessoas é responsabilidade dos gerentes de linha, ou seja, daqueles que ocupam cargos gerenciais na organização e que se encontram na mesma li-nha (uma mesma hierarquia) no desenho do organograma (linha gerencial). Afi nal, as pes-soas estão espalhadas pela organização e não subordinadas à área de Gestão de pessoas, não é mesmo? Portanto, quem faz essa gestão de pessoas são os gestores como um todo.

E é, também, “função de staff” porque a gestão de pessoas é função de apoio, função de uma área (unidade) que existe para ajudar as outras áreas nas questões relativas à gestão das pessoas. Portanto, o papel da área de gestão de pessoas é ajudar os gerentes de linha na gestão de suas equipes. Não é a área de gestão de pessoas que “faz” a ges-tão das pessoas, mas os gestores organizacionais. A área de gestão de pessoas auxilia as outras áreas a gerir pessoas e isso independe do tipo de organização: pública ou privada.

OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

A área de gestão de pessoas consiste em planejar, organizar, desenvolver, coordenar e controlar técnicas capazes de promover o desempenho efi ciente do pessoal, ao mes-mo tempo em que a organização representa o meio para que as pessoas alcancem seus objetivos, relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A articulação entre os subsistemas de recursos humanos é objetivo de qualquer modelo estratégico de gestão de pessoas.

Resumidamente, a área de gestão de pessoas visa:

• criar, manter e desenvolver pessoas, com habilidade e motivação para alcançar os objetivos organizacionais;



• criar, manter e desenvolver condições organizacionais para as pessoas;

• alcançar efi ciência e efi cácia com as pessoas disponíveis.

É claro que um dos maiores desafi os do gestor de pessoas é lidar com aspectos sub-jetivos de difícil mensuração e acompanhamento. Entretanto, é função das equipes de gestão de pessoas assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefi a na solução de problemas específi cos de pessoal.

Competências essenciais dos profi ssionais de gestão de pessoas

Ulrich (2000) fez uma pesquisa em Michigan a respeito do papel do profi ssional de gestão de pessoas numa gestão estratégica. Diante de tudo o que pesquisou, conseguiu sintetizar em cinco, as competências essenciais desse profi ssional:

Conhecer os negócios: conhecer melhor outras áreas como fi nanças, estratégia, marketing etc. É necessário entender de cada área funcional sufi cientemente bem para propor e debater os méritos de um conjunto de soluções para quaisquer questões ou problemas que possam aparecer. Conhecer os negócios é a porta de entrada para os profi ssionais de gestão de pessoas que desejam se aprofundar nas discussões estratégicas;

Dominar as práticas de RH: as práticas de gestão de pessoas baseiam-se cada vez mais em teorias testadas por meio de pesquisas. Os profi ssionais da área devem re-correr a essas informações para fazer escolhas inteligentes. Ao fazer isso, o profi s-sional de gestão de pessoas se torna capaz de recomendar e realizar investimentos em programas e iniciativas de gestão de pessoas;

Gerenciar os processos de mudança: os profi ssionais precisam aprender a fazer as coisas acontecerem e a serem capazes de planejar um processo de mudança tanto para as iniciativas de gestão de pessoas (como, por exemplo, para a implementa-ção de um programa de remuneração por desempenho), quanto para as iniciativas de negócios (por exemplo, a implementação de um programa de estratégia de inovação). Agindo como catalisadores e arquitetos da mudança, os profi ssionais de gestão de pessoas são capazes de fornecer valor à medida que promessas e esperanças se tornam realidades e resultados;

Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e com-prometimento com a empresa: os profi ssionais de gestão de pessoas devem desen-volver organizações que assegurem uma capacidade sustentável e aumentem o capital intelectual. Eles são os guardiões de culturas antigas e os artesãos das novas e prote-gem e alimentam o talento. Somente por meio do estabelecimento e da manutenção de uma cultura coerente é que os eventos podem se tornar padrões sustentáveis;

Demonstrar credibilidade pessoal: os profi ssionais devem ser confi áveis. Eles representam os valores de sua organização e adquirem credibilidade por meio de seus relacionamentos de confi ança com os principais parceiros. Credibilidade pessoal estabelece imparcialidade no relacionamento, o que permite que esses profi ssionais tomem e assumam decisões difíceis.



POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”5. Portanto, gerir pessoas estrategicamente envolve tanto as diretrizes quanto as ferramentas que irão permitir a conciliação das expectativas da organização e das pessoas que nela trabalham.

Ao falarmos de um conjunto de políticas e práticas, é importante defi ni-las e diferen-ciá-las. Dutra (2002) as defi ne da seguinte forma:

• POLÍTICAS: são princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização, e das pessoas em sua relação com a organização;

• PRÁTICAS: são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organiza-ção e em sua relação com o ambiente externo.

Políticas ou subsistemas da área de Gestão de Pessoas

As políticas de gestão de pessoas variam bastante de uma organização para outra pelos seguintes aspectos:

1. Antecedentes históricos da organização: como essa organização surgiu, o que ela já teve de políticas, o que funcionou e o que não funcionou, etc.;

2. Cultura organizacional e racionalidade: pelo fato de as políticas darem as diretrizes do que é adequado ou não se fazer, elas se relacionam intimamente com a cultura da organização e o que essa organização valoriza ou não nas pessoas;

3. Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológi-cos, ou seja, o ambiente onde está inserida a organização infl uenciará na elabora-ção de suas políticas;

4. Localização geográfi ca: deve ser considerada, pois a cultura do país ou da cidade também infl uenciará na elaboração das políticas;

5. Relação com sindicatos: considera-se aqui, inclusive, o histórico dessa relação.

Quando as políticas de Gestão de Pessoas são escritas adequadamente, podem: apri-morar as técnicas de gestão de pessoas; levar à aplicação de princípios mais sadios de administração, principalmente na qualidade das relações humanas; adequar os salários às necessidades das pessoas; reter o capital humano mais valioso; garantir mais segurança às pessoas que estão empregadas na organização; e ter uma participação mais efetiva das pessoas na organização. Por tudo isso, é importante que as pessoas que trabalham na área de Gestão de Pessoas conheçam essas políticas e as fortaleçam da forma mais adequada e sadia possível.

5. Dutra (2002).



1. Políticas de Provisão (ou Suprimento)

Representam a porta de entrada para a organização e, portanto, dizem respeito a onde recrutar, em que condições, quais critérios serão utilizados para selecionar uma pessoa e como integrar o novo colaborador à organização.

Se tivéssemos que defi nir essas políticas em uma palavra-chave, defi nitivamente seria “agregar”, pois defi nem quem irá participar da organização, ou seja, quais os procedimen-tos para recrutar, selecionar, integrar e ambientar pessoas.

2. Políticas de Aplicação

São as políticas que irão determinar os requisitos básicos das atividades das pessoas na organização, para orientá-las e acompanhar seus desempenhos, ou seja, defi nem os procedimentos de desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.

Essas políticas dizem respeito, portanto, à aplicação das pessoas nos cargos, determi-nando os requisitos básicos dos recursos humanos para desempenhar suas tarefas, quais os critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de pessoas, e os critérios de avaliação do desempenho dessas pessoas na execução de suas tarefas.

» Importante: Mesmo parecendo “estranho” o processo de avaliação de desempenho aparecer por aqui e não nas Po-líticas de Monitoração (como parece, a princípio, ser o mais lógico), entenda que a monitoração é a guarda e a utilização das informações nas tomadas de decisão e que as Políticas de Aplicação envolvem as atribuições do cargo e a aplicação da pessoa nesse cargo, ou seja, como está essa interação pessoa--atribuições. Portanto, vendo desta forma, fi ca fácil entender porque avaliação de desempenho está inserida nas Políticas de Aplicação.

3. Políticas de ManutençãoSão políticas elaboradas para reter os talentos humanos nas organizações, crian-

do condições físicas e psicológicas satisfatórias, ou seja, defi nem os procedimentos de administração de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e relações sindicais. A administração da cultura e do clima organizacional também são defi nidas pelas políticas de manutenção.

Portanto, de forma geral, essas políticas são os recursos utilizados pela organização para manter e cuidar das pessoas que dela participam. Assim, dizem respeito aos critérios de remuneração direta (salários), remuneração indireta (benefícios), a como manter as pessoas motivadas, participativas e produtivas, os critérios relativos às condições físicas, ambientais, de higiene e segurança que envolvem o trabalho das pessoas e à manutenção de um bom nível de relacionamento com os sindicatos e representações de seus colaboradores.

» Cuidado! Alguns autores não colocam cinco, mas seis políticas de RH, pois dividem as políticas de manutenção (conforme descrevemos) em duas:

A primeira – Políticas de Remuneração – inclui tão somente remuneração, benefícios e incentivos.A segunda – Políticas de Manutenção – reúne somente aspectos ambientais como, por exemplo, hi-giene e segurança, qualidade de vida e relações com sindicatos.



É muito importante saber que existe essa diferença, pois essas políticas já foram cobradas em prova das duas formas e, somente lendo com atenção a questão e entendendo essa diferença, saberemos qual classifi cação a banca utilizou para elaborar a questão. Portanto, fi que atento (a)!!

Atualmente, as políticas de manutenção ganharam enorme destaque nas organizações. Isso porque houve uma mudança no paradigma de que as pessoas deveriam conquistar um “emprego para a vida toda”. Hoje o foco não está mais no emprego, mas na empregabili-dade das pessoas, ou seja, na capacidade que elas têm de se adaptar às necessidades e à dinâmica do mercado.

Empregabilidade integra um dos pilares da Educação Corporativa, dentro da atual Era do Conhecimento. Atualmente há mais investimentos na capacitação a longo prazo e na Gestão do Conhecimento como diferenciais competitivos (políticas de desenvolvimento). Com essa mudança, as políticas de manutenção também ganharam importância. Afi nal, é cada vez mais caro e mais complexo manter um profi ssional com empregabilidade, visão de futuro e que saiba gerir bem sua própria carreira. As empresas buscam atualmente essas qualidades e é frustrante (e um prejuízo) investir no desenvolvimento de um fun-cionário para perdê-lo em seguida. Portanto, as organizações devem dar importância às políticas de manutenção para não terem perdas de seus talentos.

4. Políticas de Desenvolvimento

São políticas que defi nem regras para capacitar e incrementar o desenvolvimento das pessoas, ou seja, vão defi nir os procedimentos de treinamento e desenvolvimento, ges-tão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e programas de comunicação e consonância.

Dizem respeito, portanto, às diretrizes de como capacitar e “aperfeiçoar” os recursos humanos, incluindo critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem de pessoal, critérios de desenvolvimento de pessoas a médio e longo prazos e criação e desenvolvimento de condições que garantam a saúde e a excelência da organização por intermédio de mudanças comportamentais e de paradigmas.

5. Políticas de Monitoração

“Você não controla o que não mede” e essa máxima da administração explica bem o objetivo das políticas de monitoração: defi nem como medir a atuação da empresa e como usar essas informações de forma útil. Funcionam, desta forma, como base para descrever procedimentos de banco de dados, auditorias e sistemas de informações gerenciais.

Servem, de forma geral, para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verifi car os resultados, defi nindo como manter um banco de dados capaz de fornecer informações úteis para análise do desempenho das pessoas, quais os meios e veículos de informação adequados às decisões sobre gestão de pessoas e quais os critérios para auditoria da aplicação e da adequação das políticas descritas.

Esquematicamente, temos as seguintes atividades relacionadas às políticas de gestão de pessoas:



PROVISÃO (OU SUPRIMENTO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVIMENTO MONITORAÇÃO

RecrutamentoSeleçãoIntegraçãoAmbientação

Desenho orga-nizacional Desenho de cargosAnálise de cargosDescrição de cargosOrientação de pessoasAvaliação de desempenho

Administração de saláriosPlano de bene-fícios sociaisHigiene e segurança no trabalhoRelações sindi-caisGestão da cul-tura organiza-cionalGestão do clima organizacional

Treinamento de pessoasDesenvolvimento de pessoasGestão do conheci-mentoGestão de compe-tênciasProgramas de mu-dançasProgramas de comunicaçãoProgramas de con-sonância

Administração de banco de dadosAuditoriasSistemas de informações gerenciais

Políticas de gestão de pessoas e atividades relacionadas

» ImportanteNo Capítulo 2, vimos que Dutra (2008) aborda outra perspectiva acerca da organização dos processos de gestão de pessoas. Enquanto Chiavenato agrega os processos sob a perspectiva de políticas/subsistemas, Dutra faz esse agrupamento sob a perspectiva de três macroprocessos: movimentação, desenvolvimento e valorização, sendo:

Movimentação: captação, internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação.Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.

Características das Políticas de Gestão de Pessoas

Chiavenato (2006) relata que as políticas de gestão de pessoas devem possuir as seguintes características:

a. Estabilidade: um grau de permanência sufi ciente para evitar que ocorram altera-ções muito drásticas;

b. Consistência: para que na aplicação, independente do nível organizacional, man-tenham-se coerentes, fi rmes nos propósitos;

c. Flexibilidade: mesmo mantendo certa estabilidade, devem ser fl exíveis para su-portar pequenos ajustes necessários;

d. Generalidade: passíveis de serem aplicadas em toda a organização, indiscrimina-damente;

e. Clareza e simplicidade: uma defi nição clara e objetiva, sendo compreensíveis a qualquer pessoa.



Quando Fisher (2002) descreve sobre a evolução dos modelos de Gestão de Pessoas6, cita as áreas de políticas de recursos humanos descritas no curso de MBA da Harvard Bu-siness School, nos anos 80. É importante falarmos sobre esse formato das políticas, pois é o único descrito e conhecido na literatura que se difere do formato em sistemas, visto anteriormente.

Essa abordagem surge com ideias inovadoras, mais amplas e integradoras que as ideias da Universidade de Michigan, porém foram essas duas abordagens que introduziram a ideia de que a gestão de pessoas deveria ser estratégica, ou seja, deveria estar sempre alinhada aos negócios e planos da organização.

A abordagem de Harvard descreve as seguintes áreas de políticas de gestão de pes-soas:

Infl uência sobre funcionários (fi losofi a de participação);

Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demissão);

Sistemas de recompensas (incentivos, compensação e participação);

Sistemas de trabalho (organização do trabalho).

Vocês, que leram todas as políticas, devem agora ter uma noção geral da atuação da área de gestão de pessoas de uma organização. É importante terem em mente que todas essas políticas se interpenetram e se infl uenciam mutuamente.

Além disso, na prática, muitas vezes elas são colocadas aos colaboradores como um “Código de Ética”, exatamente por defi nirem os comportamentos adequados (éticos) das pessoas em suas relações com a empresa.

A conclusão é de que as políticas de gestão de pessoas são fundamentais em qualquer organização, já que são a base de quaisquer ações da área de gestão de pessoas.

TÉCNICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

As técnicas da área de gestão de pessoas consistem nos métodos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização, ou seja, representam a aplicação das políticas de gestão de pessoas, desde o momento em que o funcionário entra na empresa até sua saída, passando pelo conhecimento de suas tarefas, por seu desenvol-vimento, por sua manutenção e pela monitoração das ações da empresa nessa relação.

As técnicas podem ser aplicadas tanto direta como indiretamente sobre as pessoas, como mostra a fi gura a seguir:

6. A evolução dos modelos de gestão de pessoas está exposta no Capítulo 2 deste livro.



Técnicas de Gestão de Pessoas (adaptada)Chiavenato (2006) – Recursos humanos: o capital humano das organizações, p.129

O conjunto de todas as técnicas (ou práticas) forma o Sistema de Gestão de Pessoas, balizado pelas políticas, e que se subdivide em subsistemas. Como já se sabe, são cinco as políticas de gestão de pessoas: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Esses subsistemas vão agregar práticas semelhantes e formar as ações da área de gestão de pessoas de uma organização.

As organizações, ao se desenvolverem, apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos seus subsistemas. Assim, diversos elementos irão infl uenciar na hora de implementar cada um desses subsistemas. Dentre esses elementos, o que mais chama a atenção é, sem dúvida, a cultura organizacional.

É importante perceber que não há uma regra de evolução com números fi xos reais, mas que existe um continuum onde a organização possa se situar no momento em que for avaliada. A fi gura seguinte traz a representação simbólica desses níveis de variação:

Continuum de evolução dos subsistemas de gestão de pessoasChiavenato (2006) – Recursos humanos: o capital humano das organizações, p. 130



Observe que os subsistemas de provisão podem variar do foco no operacional, micro--orientados e em estado vegetativo (extremo esquerdo), até, no outro extremo, o foco mais estratégico, numa visão organizacional, em estado molar e abrangente.

Todos os subsistemas podem variar dentro deste continuum indo, geralmente, de uma visão mais tradicional, fechada, operacional, de curto prazo (ao lado esquerdo), para uma visão mais aberta, fl exível, de longo prazo, estratégica, alinhada aos negócios da organi-zação e funcionando como um diferencial (ao lado direito).

A tendência, atualmente, é que as empresas partam do extremo esquerdo rumo ao ex-tremo direito, elevando a importância da área de gestão de pessoas, tornando-a uma área mais estratégica e fundamental para a consecução dos objetivos organizacionais. Afi nal, é possível copiar de um concorrente suas práticas, suas rotinas, seus produtos... mas não é possível copiar suas pessoas!

Atualmente o fator crítico do sucesso das organizações é a gestão de pessoas. É ne-cessário atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. Os objetivos dos sistemas modernos de gestão de pessoas incluem, ainda, a instauração de ambientes de trabalho estimulantes e criativos. E se um desafi o para toda a organização e não apenas para a área de gestão de pessoas.

Esse fator crítico de sucesso pode ser compreendido, hoje em dia, com base em três aspectos:

1. As pessoas como seres humanos;

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais (não mais agentes passivos);

3. As pessoas como parceiros da organização (reciprocidade e interação).

EXERCÍCIOS SOBRE O TEMA:

CESGRANRIO

1. (PETROBRÁS/2012 – CESGRANRIO) Um restaurante preparou um conjunto de receitas na forma de processos de produção de pratos. Analisando o resultado de um dia de trabalho, o dono do restaurante chegou às seguintes conclusões:- enquanto ele esperava atender 200 clientes por hora, atendeu apenas 190.- de cada 1 kg de carne que ele planejou usar, 100 g foram jogados fora durante os cortes.Com esses dados, o dono do restaurante calculou que a efi cácia e a efi ciência de seu processo foram, respectivamente,a) 10% e 95%b) 90% e 5%c) 90% e 95%d) 95% e 10%e) 95% e 90%



CESPE

2. (ICMBIO/2014 – CESPE) Enquanto o conceito de efi ciência está relacionado aos métodos, processos e rotinas de trabalho, normas de ação e regulamentos, a efi cácia se refere aos fi ns, isto é, aos objetivos pretendidos pela organização.

3. (SUFRAMA/2014 – CESPE) A gestão de pessoas é função exclusiva dos profi ssionais da unidade de recursos humanos, os quais são também responsáveis pelo planejamento, implan-tação e avaliação de práticas de movimentação, desenvolvimento e valorização de pessoas.

4. (SUFRAMA/2014 – CESPE) A teoria contingencialista legou à área de gestão de pessoas a noção de que as estratégias, as políticas e as práticas de recursos humanos devem alinhar-se às metas e aos objetivos organizacionais.

5. (SUFRAMA/2014 – CESPE) A gestão de pessoas tem como função estratégica alinhar ob-jetivos organizacionais e individuais por meio de políticas e práticas de administração de recursos humanos.

6. (MDIC/2014 – CESPE) Necessariamente, uma unidade de gestão de pessoas deve atuar proa-tivamente como defensora dos empregados de uma empresa, quando for solicitada por geren-te ou chefi a imediata para dirimir confl itos interpessoais no ambiente de trabalho.

7. (MTE/2014 – CESPE) Além de intervirem na movimentação, no desenvolvimento e na valo-rização dos empregados, as políticas de gestão de pessoas devem lidar com aspectos mais amplos relativos à estrutura, ao contexto e às estratégias organizacionais.

8. (MDIC/2014 – CESPE) Os departamentos de gestão de pessoas, na atualidade, procuram manter relações estreitas ou parcerias com outras unidades, a fi m de que suas políticas e prá-ticas de gestão possam ser formuladas e implementadas de modo adequado nas organizações.

9. (MDIC/2014 – CESPE) Nas organizações modernas, os departamentos de gestão de pessoas têm centralizado serviços tais como recrutamento, seleção e treinamento, de modo a garantir mais efetividade em suas práticas e resultados para as demais unidades de uma organização.

10. (CADE/2014 – CESPE) Caso a organização busque alcançar efi ciência e efi cácia em suas ati-vidades, a gestão de pessoas terá papel primordial na geração das condições necessárias para o sucesso organizacional em parceria com as demais áreas da organização.

11. (PF/2014 – CESPE) A formulação e a aplicação de critérios objetivos para a auditoria per-manente dos procedimentos organizacionais relacionados aos recursos humanos compõem a política de desenvolvimento de pessoas.

12. (PF/2014 – CESPE) Entrevistas de seleção, avaliação de desempenho, ações de desenvol-vimento, análise de cargos e plano de carreira são exemplos de ferramentas de gestão de pessoas aplicadas diretamente sobre as pessoas.

13. (PF/2014 – CESPE) A gestão de pessoas é concebida como um conjunto de processos básicos de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de pessoas, os quais geram impactos sobre pessoas e organizações.

ESAF

14. (MTUR/2014 – ESAF) Conforme diagrama a seguir, pode-se afi rmar que os números identifi -cam as seguintes dimensões de desempenho:



a) 1. Efetividade 2. Economicidade 3. Efi ciência 4. Efi cáciab) 1. Economicidade 2. Efetividade 3. Efi ciência 4. Efi cáciac) 1. Efetividade 2. Economicidade 3. Efi cácia 4. Efi ciênciad) 1. Efi cácia 2. Economicidade 3. Efi ciência 4. Economicidadee) 1. Efetividade 2. Efi ciência 3. Economicidade 4. Efi cácia

15. (STN/2013 – ESAF) A Gestão de Pessoas envolve e integra seis processos organizacionais vinculados entre si e utilizados de forma sistêmica. O processo de aplicar pessoas está rela-cionado a:a) Remuneração, Sistemas de Informações Gerenciais e Seleção.b) Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho.c) Disciplina, Treinamento e Remuneração.d) Recrutamento e Treinamento.e) Mudanças e Comunicações.

16. (ATRFB/2012 – ESAF) Na questão, selecione a opção que melhor representa o conjunto das afi rmações, considerando C para afi rmativa correta e E para afi rmativa errada.I. A implantação de um sistema automatizado de folha de pagamento capaz de reduzir

redundâncias e erros é um exemplo de busca pela efi ciência.II. A redução do número de funcionários e a terceirização de diversas funções é uma ação

que promove o aumento da efetividade em um departamento.III. Efi ciência e efi cácia são excelentes parâmetros para a medida do desempenho organiza-

cional por indicarem, respectivamente, ênfase no alcance e ênfase nos meios utilizados para alcançar um objetivo.

a) E - E - Cb) C - E - Ec) C - C - Ed) C - E - Ce) E - C - E

17. (CVM/2010 – ESAF) Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas com ARH (Administração de Recursos Humanos) devem ter as seguintes características, exceto:a) estabilidade, ou seja, sufi ciente grau de permanência para evitar alterações muito grandes. b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas

afetados. c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em organizações de

variados tamanhos. d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a or-

ganização.



e) fl exibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, quando necessários.

FCC

18. (TCE-PI/2014 – FCC) A efi cáciaI. coloca a ênfase nos resultados.II. busca otimizar o uso de recursos.III. refere-se ao processo.IV. almeja obter resultados.Está correto o que consta APENAS ema) I e IV.b) I, II e III.c) II e III.d) III e IV.e) I e II.

19. (TCE-GO/2014 – FCC) Sobre as características do RH Estratégico, considere:I. Ocupa uma posição em linha no organograma da empresa, enquanto o RH Operacional

situa-se em Staff.II. Responde pelo apoio aos gestores no que tange ao desenvolvimento das pessoas, por

meio de temas relacionados a mudanças da cultura etc.III. É tido como um prestador de serviços (podendo gerir até 20 subsistemas).IV. Tem como missão a otimização dos resultados fi nais da empresa e da qualidade dos talen-

tos que a compõem.Está correto o que consta ema) I, II e III, apenas.b) I e III, apenas.c) II e IV, apenas.d) II e III, apenas.e) I, II, III e IV.

20. (TCE-GO/2014 – FCC) Diversos pesquisadores têm gerado conclusões a respeito do que venha a ser um bom profi ssional de RH. Recentemente pode-se sintetizar as pesquisas em 5 papéis dos profi ssionais de RH e entre eles estão:I. Dar ênfase na efi ciência empresarial, por meio de estudos de tempos e métodos, para que

a excelência seja alcançada.II. Gerenciar os processos de mudança, por isso os profi ssionais de RH precisam ser capazes

de planejar um processo de mudança e agir como arquitetos da mudança.III. Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprome-

timento com a empresa para assegurar uma capacidade sustentável e aumentar o capital intelectual.

IV. Demonstrar credibilidade pessoal, o que permite que esses profi ssionais tomem e assu-mam decisões difíceis.

Estão corretos os papéis defi nidos ema) I, II e IV, apenas.



b) II e III, apenas.c) II, III e IV, apenas.d) I e III, apenas.e) I, II, III e IV.

21. (TRT-18/2013 – FCC) Segundo Chiavenato (2008), para que as organizações públicas ou privadas consigam acompanhar as constantes mudanças e evolução do mundo moderno, elas precisam equiparar talentos e competências. O autor afi rma, ainda, que a excelência na pres-tação de serviços públicos ou privados não depende apenas de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, mas depende também, principalmente, dea) gerir competência e alcançar resultados signifi cativos por meio delas.b) solucionar pesquisa e consultoria de recursos humanos.c) elaborar programas de recursos humanos.d) acompanhar e monitorar pessoas.e) criar condições ambientais e psicológicas favoráveis.

22. (SERGAS/2013 – FCC) “Nosso grande desafi o é o de comunicação. O que precisamos é estabelecer uma comunidade de consultoras que liderem o processo lá. A empresa precisa de pessoas que conheçam não somente as características técnicas de nossos produtos, mas nossa proposta de valor e que comunguem desta. Precisamos investir nos líderes certos para a gestão da marca para que levem os conceitos da marca a esses países. [...] precisam estar alinhados com nossa cultura de bem-estar e estilo de vida”. (Adaptado de Revista HSM Mana-gement, Jul/Ago, 2007). Na área de recrutamento e seleção,a) pode-se utilizar, como ferramenta de captação de mão de obra, anúncios abertos, anún-

cios semiabertos, anúncios fechados. É um subprocesso de monitoração de RH.b) pode-se utilizar: o recrutamento interno, para a divulgação de uma vaga em aberto, que

busca o reaproveitamento dos empregados da empresa; o recrutamento externo, que busca o profi ssional adequado no mercado de trabalho. É um subprocesso de desenvolvi-mento de RH.

c) deverá haver alinhamento aos subprocessos de RH, bem como, às demais áreas da em-presa, buscando assim uma constante interação entre as áreas. É um subprocesso de manutenção de RH.

d) pode-se utilizar ferramentas como: diagramas e fl uxogramas, entre outros, visando ga-rantir um processo seletivo mais adequado e condizente com o perfi l desejado. É um subprocesso de aplicação de RH.

e) recruta-se e seleciona-se o profi ssional com o perfi l adequado à cultura organizacional da empresa, bem como, à área requisitante, portanto é um subprocesso de suprimento/provisão de RH.

23. (TRT-24R/2011 – FCC) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas, que são classifi cados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacita-ção, carreira e desempenho das pessoas estão vinculadasa) à categoria movimentação.b) à categoria desenvolvimento.c) à categoria valorização.



d) às categorias movimentação e valorização.e) às categorias desenvolvimento e valorização.

Gabarito Comentado

1. LETRA “E”. Essa questão é interessante porque apesar do cálculo, você tem que saber exata-mente o que é efi cácia e o que é efi ciência para dar a resposta na ordem exata. Efi cácia é atingir o resultado. Efi ciência é utilizar da melhor forma os recursos (custo x benefício). Portanto, atender clientes será efi cácia e utilização da carne, efi ciência.

Efi cácia: = 95.

Efi ciência: Aqui é o dado será calculado pelo quanto foi utilizado, não pelo quanto foi jogado fora. A cada 1kg (1000g) foram utilizadas 900g. Então: = 90.

2. CORRETO. Exatamente! Efi ciência está ligada ao processo (meios) e efi cácia, ao alcance dos objetivos (fi ns).

3. INCORRETO. Gestão de pessoas é atividade de linha! Quem pratica gestão de pessoas são os gestores de pessoas. A área de gestão de pessoas serve apenas para auxiliar tecnicamente os ges-tores, portanto, função de staff.

4. CORRETO. Toda a parte de conhecer o ambiente e tentar entender as probabilidades para poder se planejar é herança da teoria contingencial. Como a abordagem prega a ideia de que “tudo é re-lativo, tudo depende”, para que o administrador possa realizar o seu trabalho é importante mapear o ambiente e tentar entender as contingências. Todo o trabalho da área de gestão de pessoas deve estar alinhado ao restante da organização.

5. CORRETO. Conforme Dutra, a gestão de pessoas é esse conjunto de políticas e práticas que permitem conciliar os objetivos da organização e os das pessoas de forma que ambos possam ser realizados. Portanto, essa é uma função estratégica da área.

6. INCORRETO. A área de gestão de pessoas concilia objetivos organizacionais e objetivos indi-viduais. Portanto, ela deve ser imparcial. É claro que a área deve preocupar-se com a saúde do trabalhador, a qualidade de vida e o bem estar. Mas ao dirimir confl itos, deve escutar os dois lados e tentar a conciliação entre as partes, de modo que todos saiam ganhando.

7. CORRETO. Como políticas são diretrizes para a atuação das pessoas, elas estarão ligadas, tam-bém, a aspectos mais amplos como estrutura, contexto e estratégias. Políticas de aplicação lidam diretamente com a estrutura, políticas de provisão e manutenção lidam diretamente com o con-texto e políticas de desenvolvimento e monitoração, com as estratégias.

8. CORRETO. De nada adianta descrever as políticas se não houver apoio da cúpula e parceria com as outras áreas. Principalmente porque a atividade de gerir pessoas não é da área de gestão de pessoas (área de gestão de pessoas é staff)! Então, se a área de gestão de pessoas não for bem articulada, não se consegue fazer muita coisa.

9. INCORRETO. A tendência não é a centralização, mas a descentralização. O que se busca são téc-nicas mais modernas e avançadas para “aplicar”. Por exemplo, técnicas baseadas em competências.

10. CORRETO. Gestão de pessoas torna-se mais estratégica (cada vez menos operacional) para auxiliar a organização a alcançar seus objetivos por meio das pessoas. Sabemos hoje que o capital intelectual é o diferencial nas organizações.

11. INCORRETO. Essa constitui uma política de monitoração, que tem como foco olhar para as in-formações e dados sobre pessoas, de forma que efetivamente auxiliem na tomada de decisão sobre



pessoas e, até mesmo, decisões estratégicas para a organização. A política de desenvolvimento cuida de treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento, das competências, programas de mudança e comunicação e programas de consonância.

12. INCORRETO. A questão quis cobrar as técnicas que são aplicadas diretamente sobre pessoas e as que são aplicadas indiretamente. Entrevista, avaliação de desempenho e ações de desenvolvi-mento são aplicadas diretamente sobre as pessoas, enquanto análise de cargos e plano de carreira são aplicadas indiretamente. Um cuidado importante: técnica é uma coisa, ferramenta, outra. Técnica é o método. Ferramenta é o instrumento para a aplicação da técnica. Isso não invalidou a questão, mas fi ca a dica!

13. CORRETO. É essência da gestão de pessoas conceber suas políticas e práticas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.

14. LETRA “A”. Efetividade se relaciona com o impacto dos resultados no todo. Efi cácia é o alcance dos objetivos. Efi ciência é a relação custo x benefício. E economicidade se relaciona intrinseca-mente com a efi ciência. Difere-se, no entanto, pois diz respeito unicamente ao custo, ou seja, à economia. Olhando a questão temos, no número 1, a relação entre o objetivo defi nido inicialmente e seu atingimento, de forma geral. Mostra o impacto do processo como um todo. Portanto, efeti-vidade. O número 2 diz respeito essencialmente aos recursos. Portanto, economicidade. O 3 liga recursos e produtos, dando a ideia de efi ciência. Enquanto o 4 liga o objetivo ao produto fi nal, dando a ideia de efi cácia.

15. LETRA “B”. Basta olharmos a tabela disponível neste capítulo. Desenho de cargos e avaliação de desempenho são técnicas que traduzem a política de aplicação. Os outros itens podem ser as-sim relacionados: Remuneração é manutenção; SIG é monitoração; seleção é provisão; disciplina não é técnica de gestão de pessoas; treinamento é desenvolvimento; Recrutamento é provisão; mudanças e comunicação são técnicas de desenvolvimento.

16. LETRA “B”. Item I – correto. Melhoria interna de processo (correção de erros) é efi ciência. Item II – incorreto. Reduzir o número de pessoas e terceirizar serviços não traduz a ideia de efetividade. Efetividade se relaciona com o impacto dos objetivos nos resultados fi nais. Item III – incorreto. O item trocou a ordem de efi ciência e efi cácia.

17. LETRA “C”. Vimos que as políticas de gestão de pessoas devem ter estabilidade, consistência, fl exibilidade, generalidade, clareza e simplicidade. Buscamos, na questão, a EXCEÇÃO. A letra “c” traz “complexidade”, que é característica das políticas de gestão de pessoas.

18. LETRA “A”. Itens I e IV referem-se à efi cácia: “ênfase nos resultados”; e “almeja obter resul-tados”. Itens II e III referem-se à efi ciência: “otimização de recursos” e “refere-se ao processo”. Obs.: A banca divulgou no gabarito ofi cial a opção “E” como resposta, mas está incorreto. O ga-barito correto é letra “A”.

19. LETRA “C”. Item I – Incorreto. O RH estratégico é aquele que apoia os gestores de linha, numa posição de staff. O RH operacional é que atua como linha, sendo, basicamente, o setor de contratação e demissão (departamento de pessoal). Item II – correto. O RH staff técnico é que auxilia os gestores de linha a gerir pessoas. Item III – incorreto. O RH estratégico é envolvido com a organização. Não presta uma serviço, simplesmente. Tem funções defi nidas e posição estratégica na organização. Item IV – correto. O RH atua no sentido de ajudar pessoas e organização a alcan-çarem seus objetivos juntas e conciliando seus interesses.

20. LETRA “C”. Item I - incorreto. Esse papel de ênfase na efi ciência está ultrapassado. A gestão de pessoas não possui mais essa visão. Item II – correto. Profi ssionais de RH auxiliam em pro-cessos de mudança, gerenciam o projeto e fornecem apoio técnico para que a mudança em outras



áreas ocorra sem medo. Item III – correto. Criar ambientes de trabalho sustentáveis é papel funda-mental na função de gestão de pessoas. Item IV – correto. Profi ssional de gestão de pessoas deve ser confi ável e demonstrar imparcialidade nos relacionamentos com seus parceiros.

21. LETRA “A”. Gerir as competências é fundamental para se ter uma gestão estratégica confi ável e efi caz atualmente. O restante já está dentro das políticas de gestão de pessoas tradicionais.

22. LETRA “E”. A “chave” para acertar a questão é conhecer bem os subprocessos. No caso, re-crutamento e seleção é subprocesso de provisão, de suprimento de RH. Letras “a”, “b” e “c” estão com erros somente no nome dos subprocessos. Letra “d” fala de uso de diagrama e fl uxograma para garantir um processo mais adequado e condizente com o perfi l. Na verdade, o mapeamento do processo em diagrama e fl uxograma traz um processo claro, padronizado e efi ciente, e não mais adequado. O nome do subprocesso também está incorreto.

23. LETRA “B”. A questão seguiu a linha do Joel Dutra (2008), que agrupa os macroprocessos de gestão de pessoas em: a) movimentação, que inclui captação, internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação; b) desenvolvimento, que inclui capacitação, carreira e de-sempenho; e c) valorização, que inclui remuneração, premiação, serviços e facilidades.


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