Conceituação e Entendimento da Análise Organizacional · processo de mudança, fazendo com que...

Disciplina Análise Organizacional | 4º Período Administração | 2013/2

Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected]

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Conceituação e Entendimento da Análise Organizacional

Agenda: CONCEITUAÇÃO E ENTENDIMENTO Cenário de Evolução O que é Análise? A Análise Organizacional

6. Cenário de Evolução da Teoria e da Prática nas Organizações:

De acordo com Araújo (2011), o pensamento administrativo é marcado pela evolução constante desde quando os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano à máquina, tornando-o apenas uma peça a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola de Relações Humanas e chegando aos dias de hoje, em que a incerteza domina o cenário das organizações. A seguir conhecemos as abordagens que procuraram solucionar as questões organizacionais com o passar do tempo:

6.1. Escola Clássica

Teve a contribuição de Frederick Winslow Taylor, que em 1999 elaborou e

divulgou os elementos essenciais da administração científica, que são a base do

Taylorismo. Ele estava preocupado com o uso da metodologia, que direcionaria

as pessoas a saberem o que cada um deveria fazer. Taylor é responsável pelos

primeiros estudos sobre a necessidade de divisão do trabalho. Foi ele também o

primeiro a descaracterizar a subordinação a um só chefe, estabelecendo a

supervisão funcional.

Henri Fayol (1958) também contribuiu com a Escola Clássica, afirmando que

administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Muito se critica a Escola Clássica, mas ela foi a iniciadora do tratamento científico

das organizações.

6.2. Escola de Relações Humanas

Boa parte dos estudos que formaram essa Escola foram em cima de críticas à

Escola Clássica. Ela teve como ponto de partida as experiências na fábrica da

Western Eletric, no Estado de Illinois, em Chicago, em 1927. Essas experiências

foram feitas pela necessidade de analisar a relação da produtividade com a

iluminação no local de trabalho.

Mary Parker Follet é considerada a fundadora da Escola de Relações Humanas.

Ela pesquisou e analisou a motivação humana partindo de valores individuais e

sociais. Afirmava que o objetivo da ação administrativa é conseguir a integração

das pessoas e a coordenação de suas atividades. Com base nisso foram

elaborados quatro princípios que tratam a evolução da teoria das organizações:

contato direto, planejamento, relações recíprocas e processo contínuo de

coordenação.



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A Escola de Relação Humanas mostra também a “Lei da Situação”, que afirma

que uma pessoa não deve dar ordem à outra pessoa, mas ambas devem

concordar em receber ordens da situação. O que prevalece é o momento, é ele

que vai alertar sobre a atitude a ser tomada.

6.3. Abordagem Estruturalista

O Estruturalismo é a síntese dos postulados da Escola Clássica, que defende a

organização formal, com o movimento da Escola de Relação Humanas, que

estabelece a organização informal. Surgiu em 1984 com Amitani Etzioni em seu

livro Organização Modernas.

A crítica estruturalista mostra a existência de conflitos na organização. Relaciona

e discute as seguintes variáveis:

Formal e informal – são complementos, pois além do relacionamento informal

dos trabalhadores entre si existem aspectos formais nesses relacionamentos e

há conexões entre os dois aspectos.

O campo dos grupos informais – diferente do que afirmou a escola de relação

humanas, os estruturalistas dizem que os grupos informais não são tão comuns

e a maioria dos trabalhadores não pertence a nenhum deles.

A organização e seu ambiente – os estudos das escolas clássicas e de relações

humanas foram feitos apenas dentro das fábricas, e o estruturalismo afirma que

é importante considerar as relações com o ambiente, que influenciarão os

processos da organização.

Recompensa material e social – a escola clássica defende a recompensa material,

e a de relações humanas a recompensa social. O estruturalismo defende que as

duas devem ser combinadas.

Fábricas, igrejas, prisões e escolas – a abordagem estruturalista não vê somente

as fábricas como ingrediente de seus estudos, mas outros tipos de organização

também.

O grande diferencial dos estruturalista é o equilíbrio que pretendem dar aos

estudos das organizações.

6.4. Abordagem de Sistemas Abertos

Katz e Kahn (1987) introduziram definitivamente a variável ambiente aos

estudos sobre as organizações. A abordagem de sistemas abertos dá ênfase à

relação entre a estrutura (organização) e o meio que lhe dá suporte, pois sem

entradas contínuas a estrutura termina por se deteriorar.

Para essa abordagem, a forma de manter a estrutura organizacional aberta é

fortalecendo sua principal fonte motivadora, que são os recursos humanos. As

principais características dos sistemas abertos são:

Importação de energia – absorção de energia do ambiente externo. As

organizações precisam de suprimentos de energia de outras organizações,

pessoas ou do meio ambiente material.

Transformação – os sistemas abertos transformam a energia disponível, por

exemplo processando materiais para fazer um novo produto.

Saída – os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente.



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Entropia negativa – o processo entrópico é uma lei universal da natureza na qual

todas as formas de organização se movem para a desorganização ou morte.

Dessa forma, para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se e terem

energia, para assim conseguirem adquirir entropia negativa.

Entrada de informação, feedback negativo e processo de codificação – além das

entradas e saídas de energia, a estrutura organizacional tem a entrada de

informação, que proporcionam sinais à estrutura e permitem corrigir desvios e

caminhar na direção correta.

Estado firme – é a característica que afirma que os sistemas abertos que

sobrevivem conseguem manter uma constância e um equilíbrio entre as energias

internas e externas trocadas pela estrutura. A organização criará reservas e a

sociedade aumentará suas bases tecnológicas e culturais.

Diferenciação – os padrões difusos e globais são substituídos por funções mais

especializadas.

Equifinalidade – alcançar um mesmo estado final, partindo de diferentes

condições iniciais.

6.5. Abordagem Contingencial

Essa abordagem vai mais adiante que a abordagem de sistemas abertos,

abordando a problemática do ambiente. Aqui, as condições ambientais causam

transformações no interior da organização. É o ambiente que conduz a vida da

organização.

Essa abordagem afirma que não há uma forma única de tornar uma organização

eficiente e eficaz. Haverá sempre diferentes alternativas para o

encaminhamento de estudos, problemas e demandas organizacionais.

Confira o resumo do que vimos até o momento:



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De acordo com Araujo (2011), podemos afirmar com razoável segurança que estamos no estágio da abordagem contingencial que é hoje presença marcante nos compêndios que tratam da modernidade da teoria das organizações. Com certeza assistiremos, no século 21, ao surgimento de muitas abordagens que procurarão expandir a capacidade das organizações de competir, vencer nos mercados, garantir espaços e assegurar a sobrevivência. Novas abordagens comtemplarão a informação, o conhecimento, o crescimento pessoal e darão importância não crucial às arrumações tradicionais, tais como, por exemplo: organogramas, descrição de cargos, hierarquizações e manualizações. Tais arrumações tradicionais serão úteis à medida que se integrarem aos novos incrementos de ação organizacional.

7. O que é análise?

De acordo com o dicionário “exame minucioso de uma coisa em cada uma das suas partes”, “Exame detalhado de cada seção que compõe um todo, buscando compreender tudo aquilo que o caracteriza: análise da metodologia do projeto”.

De acordo com a Wikipédia “é o processo de decomposição de uma substância ou tópico complexo em seus diversos elementos constituintes, a fim de se obter uma melhor compreensão sua”.

Não importa o conceito usado, temos claro que analisar é verificar todas as partes da situação ou item analisado, buscando todas as informações possíveis para chegar num melhor resultado.

8. A Análise Organizacional

De acordo com o Administrador Daniel Vinícius, é possível dividir a análise organizacional em cinco etapas, como podemos verificar a seguir:

Etapa 1 | Análise do Contexto e Histórico Organizacional: Essa primeira etapa é importante para se verificar em que contexto se encontra a empresa. Qual o histórico da empresa, qual sua atividade principal, por quais problemas e situações a empresa tem passado e quais são seus planos atuais, são informações muito relevantes para a análise organizacional. Etapa 2 | Análise Estratégica e de Ambiente: Aqui evidenciamos os planos da organização. Diretrizes organizacionais, Objetivos, Estratégias, foco, etc. Nessa etapa analisamos também o ambiente onde a organização está inserida, verificando seus concorrentes, clientes, ameaças e barreiras do mercado. Etapa 3 | Análise da Estrutura: Nessa etapa fazemos o estudo interno da organização. Verifica-se a estrutura, os processos, a hierarquia, a tecnologia empregada e as relações

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Análise do Contexto e Histórico Organizacional

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Análise Estratégica e de Ambiente

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Análise da Estrutura

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Análise das Pessoas

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Feedback e Resultados



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com o ambiente. É a hora de analisar o funcionamento da organização, verificando tecnologias e processos. Etapa 4 | Análise das Pessoas: Hora de averiguar se os colaboradores estão sincronizados com os ideais da organização, focos, metas e objetivos, se a cultura organizacional condiz com a estrutura da organização. Aqui é feito o estudo das relações interpessoais e da relação colaborador-organização-colaborador. Etapa 5 |Feedback e Resultados: Com todas as informações coletadas, dá-se início a análise final dos dados, elaboração dos resultados e do feedback.

Alguns autores recomendam um conjunto de itens que devem ser aplicados nos estudos organizacionais. Confira a seguir alguns deles.

8.1. Autoria de François, em 1967, no livro Manuel d’organisation:

8.1.1. Estabelecer detalhadamente o problema a ser estudado, fixando

objetivamente o fim a ser atingido

8.1.2. Analisar a situação anterior, fazendo uma espécie de levantamento dos dados

conhecidos, tanto técnicos, quanto econômicos e humanos

8.1.3. Avaliar o estudo, prevendo-se sua repartição e sua duração com a ajuda de

um plano de intervenção

8.1.4. Achar a solução, ou as soluções, baseando na crítica dos dados analíticos

8.1.5. Discutir as soluções

8.1.6. Término do projeto

8.1.7. Aplicar a solução

8.1.8. Constatar os resultados

8.2. Autoria de Araujo, em 2011, no livro Organização, sistemas e métodos

e as tecnologias de gestão organizacional:

8.2.1. Definir o objeto de estudo

8.2.2. Promover a pesquisa preliminar

8.2.3. Planejamento da ação

8.2.4. Execução

8.2.5. Identificação dos principais problemas e necessidades

8.2.6. Formular (e escolher) alternativas de ação

8.2.7. Mudar e acompanhar

8.2.8. Reavaliar

O importante é percebermos que o raciocínio é bastante parecido, não importa qual das listas iremos nos basear. O essencial é aplicar esses itens às etapas da Análise Organizacional.

8.3. Sensibilização

Antes de iniciarmos as etapas de análises, temos uma etapa de denominamos etapa zero, chamada de sensibilização.



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A sensibilização permite aos envolvidos maior participação e poder de sugestão para as etapas seguintes. Com a sensibilização tornamos os indivíduos integrantes do processo de mudança, fazendo com que eles entendam as razões e os porquês da mudança.

Essa fase exige enorme competência do responsável pelo estudo, pois o coloca frente a frente com os indivíduos objeto da mudança.

A conversa franca, o desfile das fases ou etapas a serem conquistadas, a ferramenta ou as ferramentas a serem utilizadas, são o caminho certo para o esclarecimento dos procedimentos direcionados ao estudo.

É importante saber que haverá dificuldades, à medida que o estudo tiver conotações traumatizantes. De qualquer maneira, menor será o grau de dificuldade, se houver uma reunião esclarecedora que sensibilize o grupo objeto de mudança. Por vezes, uma reunião curta, ao longo do expediente, manhã ou tarde, pode conduzir o grupo ao processo de mudança, sem maiores consequências.

O brasileiro tem como característica o desejo de participar, criticar, concordar e envolver-se. Por isso é importante aproveitar essas características a favor da mudança.

Referência Bibliográfica: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.

Conceituação e Entendimento Análise Organizacional – Parte 2

Agenda: CONCEITUAÇÃO E ENTENDIMENTO Instrumentos de levantamento de Informações

Entrevista Questionário Observação Pessoal Pesquisa de Documentação Existente

9. Instrumentos de levantamento de Informações

Temos normalmente quatro instrumentos de levantamento que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional. São eles: a entrevista, o questionário, a observação pessoal (ou direta) e pesquisa de documentação existente (ou revisão de literatura). Todos podem ser utilizados juntos em um mesmo estudo, ou separadamente. Sugere-se apenas que a observação pessoal e a pesquisa de documentação existente não sejam utilizadas como instrumentos únicos de tomada de informações, qualquer que seja o estudo desenvolvido.

Essas técnicas de investigação estão direcionadas a fornecer à equipe de análise as

informações necessárias para que o estudo possa ser desenvolvido com base em dados



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reais e verdadeiros. Um levantamento feito sem técnica metodologicamente válida pode comprometer todo o trabalho.

9.1. Comportamentos e cuidados da equipe de levantamento

Alguns comportamentos são importantes na equipe que irá fazer o levantamento, e devem ser levados em conta conforme a técnica a ser utilizada:

9.1.1. É indispensável que seja conhecida a situação atual ou vigente e, para que se

conheça esta situação com segurança é necessária a realização de um

levantamento completo de todos os procedimentos que envolvem

determinado trabalho;

9.1.2. Identificar o órgão em estudo, no organograma da empresa;

9.1.3. Identificar as relações entre o órgão em estudo com outros órgãos (formais

e informais);

9.1.4. Identificar os cargos dos funcionários que serão consultados;

9.1.5. Identificar detalhadamente as tarefas de cada funcionário e o tempo

respectivo de execução;

9.1.6. Identificar os impressos (formulários) utilizados em cada tipo de serviço;

9.1.7. Testar a idoneidade e/ou necessidade de cada informação recebida;

9.1.8. Analisar o layout do escritório ou a distribuição dos móveis e equipamentos

e sua relação com as pessoas e o fluxo de trabalho;

9.1.9. Analisar as condições ambientais de trabalho, ou seja, iluminação,

temperatura, higiene, segurança etc.;

9.1.10. Incentivar os funcionários para a apresentação de sugestões que possam

contribuir para o estudo;

9.1.11. Preocupar-se unicamente em conhecer a realidade dos fatos;

9.1.12. Não fazer juízo ou sugestões sobre os fatos que se apresentarem,

classificando-os como certos ou errados

9.1.13. Estar atento, apurando as habilidades de escutar e observar, para tudo que

acontece quando do levantamento.

9.2. A Entrevista

É uma técnica de conversação executada de forma planejada, sistemática e

documentada.

A entrevista é utilizada quando se quer obter informações que requeiram

reflexões em conjunto com os entrevistados; quando a amplitude do processo que

está em estudo não contempla muitas áreas a serem levantadas e quando se quer

obter informações que estão “armazenadas” na memória dos entrevistados, em

razão de suas experiências.

9.2.1. Objetivos: minimizar resistências; envolver os entrevistados proporcionando

maior grau de participação e discussão; obter melhor compreensão do

trabalho a cargo de determinado indivíduo, ou mesmo de melhor



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compreensão de toda empresa; ouvir a opinião dos membros componentes

da unidade ou da empresa em estudo.

9.2.2. Recomendações: Envolver o entrevistado no estudo, enfatizando sua

contribuição; Estabelecer um roteiro prévio da entrevista; Entrevistar

primeiramente o titular da unidade a ser estudada (Diretor, Gerente, Chefe);

Identificar, mediante consulta prévia, qual a melhor hora ou ocasião para

serem feitas as entrevistas; Entrevistar de forma a obter a confiança dos

entrevistados; Transmitir qual a finalidade do estudo; Sempre que possível

dar a entender ao entrevistado que se deseja ajudar e não criticar; Dar

prioridade a perguntas simples, evitando complexidade e termos

excessivamente técnicos; Falar pouco, evitar contradizer o entrevistado e

omitir a opinião própria sempre que possível; Evitar formulações de

promessas de benefícios pessoais ou financeiros à pessoa do entrevistado;

Anotar cuidadosamente as informações do entrevistado por melhor que seja

a memória; Obter do entrevistado uma confirmação das informações

prestadas e consultar o superior imediato a título também de confirmação;

Evitar formulações de promessas de benefícios pessoais ou financeiros à

pessoa do entrevistado; Manter sigilo das declarações considerando-as

confidenciais.

9.2.3. Vantagens: Permite que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre seu

trabalho ou sobre a empresa; Permite ao entrevistado a exposição oral dos

seus pontos de vista; Possibilita ao entrevistador o conhecimento mais

profundo da unidade ou cargo em análise; Permite o alcance de informações

que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado; Proporciona

uma avaliação mais próxima sobre a atitude e capacidade de subchefes e

funcionários; Estimula o raciocínio de ambos(entrevistador e entrevistado);

Facilita o “desabafo”.

9.2.4. Desvantagens: Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;

Frequência de palpites e adivinhações; Envolvimento de natureza emocional.

9.3. O Questionário

Consiste em instrumento de coleta de dados com questões elaboradas de

acordo com a finalidade do estudo, sendo apresentado de forma impressa ou por

meio eletrônico.

É um elemento útil quando bem preparado. Mas é preciso ter cuidado, pois em

mãos não habilidosas poderá ser desastroso, criando muitos problemas. A pessoa

responsável pelas informações prestadas também deverá ter consciência da

importância de sua participação no processo, fornecendo dados consistentes e reais.

9.3.1. Objetivos: utilizado quando -> não há tempo para entrevistar todas as

pessoas ou quando o número dessas pessoas não comporte entrevistar



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todos; as informações possam ser utilizadas para fins estatísticos; as pessoas

estão situadas em outras regiões, inviabilizando a entrevista.

9.3.2. Recomendações: Experimentação prévia - fazer um teste-piloto do

questionário; Fazer a explicação prévia da finalidade; Obter apoio e

colaboração dos chefes mais graduados; Planejamento, perguntas claras e

precisas; Fazer perguntas que visem respostas simples e diretas; Propiciar

respostas com o mínimo de redação; Perguntas cujas respostas possam ser

tabuladas; Quando dirigido para um grande número de pessoas, fazer testes

prévios para eliminar má interpretação;

9.3.3. Vantagens: Obter informações ao mesmo tempo que se exerce outras

atribuições do cargo; Permitir ao inquirido um período para formular

respostas; Ideal para quem têm dificuldades em manter contato por outros

meios; Possibilidade de detalhamento das respostas.

9.3.4. Desvantagens: Inibição do inquirido na formulação de críticas e sugestões

para novas diretrizes da empresa, porque teme sua identificação; Resistência

ao preenchimento; Emissão de falsas informações; Interpretação variada de

uma mesma pergunta.

9.4. A Observação Pessoal

É o único método de comparação das informações obtidas na pesquisa de

documentação, questionários e entrevistas com a realidade dos fatos.

Consiste em observar a aplicação de métodos e técnicas na organização, tais

como: o cumprimento de normas pelos empregados, a disciplina, disposição dos

móveis e equipamentos, utilização de arquivos e formulários etc.

9.4.1. Objetivos: Utilizar quando há necessidade de conhecer o ambiente (layout)

no qual se desenvolve o processo de análise, quando é preciso verificar in

loco o fluxo de um ou mais componentes do processo e as forças atuantes

no ambiente e quando há necessidade de verificar e validar informações

obtidas nas entrevistas e nos questionários. Recomendada para processos

produtivos, podendo ser utilizada para processos administrativos.

9.4.2. Recomendações: Jamais poderá ser utilizado como exclusivo nos estudos

organizacionais; A observação subsidia o estudo organizacional; Evitar o

caráter de inspeção: avisar antecipadamente da presença de pessoal

envolvido no estudo, seja gerente, seja pessoa indicada por ele; Ser informal,

dar uma característica amistosa à visita que faz. A observação direta não

define nada.

9.4.3. Vantagens: Permite a verificação pessoal e o respectivo registro dos fatores

que influenciam ou sofrem influência do processo, tais como: relações

interpessoais, interdependência e inter-relação com os demais processos da

organização; Permite um estudo in loco do fluxo do processo, identificando

‘gargalos’ e pontos críticos; Não depende da capacidade de escutar de quem

está fazendo o levantamento, nem da capacidade de expressão verbal do



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pesquisado; Não interrompe o trabalho; Complementa o levantamento, a

comparação e validação das informações obtidas com outras técnicas.

9.4.4. Desvantagens: A presença de um ou mais observadores no local de trabalho

sempre é um fator inibidor; A observação direta sempre está limitada ao

tempo de duração das atividades que estão sendo observadas, o que exige

muita habilidade e concentração dos observadores; Acontecimentos e

fatores imprevisíveis podem interferir na observação; É um processo

demorado; Em razão do tempo longo é uma técnica de custo alto.

9.5. A Pesquisa de Documentação Existente

Também chamada de revisão de literatura, compreende a identificação, coleta

e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização –

referentes ao tema que está sendo desenvolvido, salientando-se a legislação, os

instrumentos executivos da empresa, como normas, instruções, rotinas, estatutos

sociais, organogramas, regulamentos, relatórios e outros documentos análogos,

assim como bibliografia especializada.

9.5.1. Objetivos: Não é muito importante o fato de constatar-se que o material está

desatualizado, mas sim conhecê-lo e apurar por que houve obsolescência,

que controles falharam etc.

9.5.2. Vantagens: Permite verificar se a organização possui ou não a cultura da

documentação; Complementa o levantamento efetuado com a utilização das

demais técnicas; Permite fazer análises comparativas entre o que está

documentado e o que acontece realmente; Possibilita visão geral, bem

rápida, de toda a organização e como está inserido o processo em estudo

nela.

9.5.3. Desvantagens: Não é uma técnica que possa ser utilizada

independentemente das outras técnicas de levantamento; É de difícil acesso

em razão da resistência dos administradores brasileiros em elaborar, manter

e orientar-se pela documentação de processo; É de difícil análise em razão

de que, quase sempre, a documentação está desatualizada.

9.6. Pontos Fortes e Fracos dos Instrumentos de Levantamentos de Dados:

TIPO DE TÉCNICA FORTE FRACO

CONSULTA A REGISTROS

PROVÊ PERSPECTIVA HISTÓRICA DE LONGO PERIODO

FATOS E FIGURAS CONFIRMAM OU REFUTAM AS INTENÇÕES

CONSOME MUITO TEMPO MANUTENÇÃO INCORRETA

DO ARQUIVO (DADOS DESATUALIZADOS)



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ENTREVISTA O CONTATO FACE A FACE É REVELADOR

QUESTÕES PODEM SER INSERIDAS NO MOMENTO

OS ENTREVISTADOS TENTAM PARECER BONS AOS OLHOS DO ENTREVISTADO

HÁ CONSUMO DE TEMPO E CUSTO, SE UMA GRANDE AMOSTRA É EXIGIDA

QUESTIONÁRIO ADEQUADO PARA GRANDES AMOSTRAS

A ADMINISTRAÇÃO É EFICIENTE EM TEMPO E CUSTO

QUANDO PRÉ-ELABORADOS PODEM FORMULAR QUESTÕES ERRADAS

É LIMITADO E FRIO, ÀS VEZES IMPEDINDO AS CRÍTICAS

OBSERVAÇÃO DIRETA

PROBLEMAS DESCONHECIDOS PODEM SER IDENTIFICADOS

OS COMPORTAMENTOS FALAM POR SI

PROVOCA COMPORTAMENTOS ANORMAIS

CONSUMO DE TEMPO E CUSTO

10. Relembrando as etapas da Análise Organizacional



CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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Conceituação e Entendimento Análise Organizacional – Parte 3 Etapa 01 – Análise do Contexto e Histórico Organizacional

Agenda: Níveis de Análise Organizacional Etapa 1 – Análise do Contexto e Histórico Organizacional

1. Níveis de Análise

É o propósito do observador que irá definir como considerar sistemicamente a organização. O ponto de referência do observador é que deverá estabelecer se é o ambiente ou a organização que será definido enquanto sistema foco da análise. Os níveis possíveis de análise do observador podem ser especificados da seguinte forma:

1.1. Nível de pessoa ou indivíduo – onde o observador foca sua atenção na

condição humana e de trabalho.

1.2. Nível de subgrupo, grupo ou unidade organizacional – onde são

observadas as relação entre as pessoas e os efeitos da interação social e dos

processos de trabalho.

1.3. Nível de organização – a preocupação se volta para as relações sistêmicas

externas e internas, seus componentes, as interações e resultados

organizacionais, econômicos e sociais.

1.4. Nível de ambiente macro ou setorial – são analisados no nível macro os

fatores econômicos, socioculturais, tecnológicos, legais e demográficos e seus

efeitos sobre os sistemas organizacionais. No nível setorial são analisados as

empresas atuantes na cadeia produtiva, os concorrentes e as entidades

intervenientes nos sistemas organizacionais.

2. Etapa 1 – Análise do Contexto e Histórico Organizacional

Para dar início à análise da organização, se faz necessário analisar o contexto da organização em suas raízes históricas e em sua finalidade, necessita-se analisar o ambiente em que esta organização está inserida, seus concorrentes, clientes, ameaças, entre outros. As organizações precisam responder ao ambiente com rapidez e eficiência, para tanto é necessário conhece-lo.

2.1. O Ambiente Geral

Aspectos que podem não ter impacto direto nas operações diárias da

organização, mas têm influência indireta sobre ela. Representam restrições

dentro das quais todas as organizações devem funcionar (negócios, sindicatos,

universidades, etc.).

Também chamado macroambiente, é constituído por forças indiretas do

ambiente externo, detalhadas a seguir:

2.1.1. Fatores Tecnológicos – envolvem principalmente custos e disponibilidades

de todos os fatores produtivos atuais utilizados nas organizações e as

mudanças tecnológicas que afetam esses fatores de produção, bem como



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novos produtos ou serviços que poderão substituir os produtos e serviços

atualmente fornecidos.

2.1.2. Fatores Políticos e Legais – envolvem principalmente decisões

governamentais, em nível federal, estadual e municipal, capazes de afetar as

atividades e as operações da organização. Os governos podem ser grandes

compradores de bens e de serviços, subsidiar as organizações que os ajudam

a sobreviver e prosperar, proteger as organizações locais da concorrência

estrangeira e, sobretudo, ver nas organizações as oportunidades de

empregos indispensáveis para a sobrevivência e o bem estar dos cidadãos.

Envolvem também as legislações federal, estadual e municipal que, cada vez

mais, estão afetando as operações e as atividades governamentais. Exemplo:

legislação trabalhista, legislação sobre controles de preços, higiene,

segurança do trabalho, etc.

2.1.3. Fatores Econômicos – abrangem o nível de atividade econômica (economia

em depressão, recessão, recuperação ou prosperidade), as flutuações nos

preços de bens e serviços (inflação ou deflação), as políticas monetária, fiscal

e cambial, a balança de pagamentos, as taxas de juros e de desemprego, etc.

Cada um desses itens pode facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos da

organização e o sucesso ou fracasso de uma estratégia.

2.1.4. Fatores Internacionais – são as forças indiretas que se aplicam quando a

organização se apoia em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre

com competidores internacionais.

2.1.5. Fatores Socioculturais – são os valores sociais e as atitudes das pessoas, que

podem afetar poderosamente a estratégia organizacional. A qualidade de

vida, os padrões de conforto, as preferências de lazer, os costumes

referentes a vestuário, passeios, interesses, etc., que influenciam os

produtos e serviços desejados pela sociedade em geral, bem como a

quantidade, preço e importância.

2.1.6. Fatores Demográficos – fatores como densidade populacional e distribuição

geográfica da população, distribuição por sexo, raça, etc., definem a maneira

pela qual os clientes estão distribuídos no mercado, isto é, determinam as

características do mercado atual e o futuro dos organizações.

2.1.7. Fatores Ecológicos – envolvem aspectos do ambiente físico e natural em

relação ao ambiente organizacional. As organizações influenciam e são

influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações,

etc. E mais do que nunca as organizações precisam assumir suas

responsabilidades na conservação do ambiente, favorecendo a qualidade de

vida da sociedade em geral.



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2.2. O Ambiente de Tarefas

Conhecido também como ambiente específico, o ambiente de tarefas

determina o local mais imediato onde uma organização específica deve atuar,

enquanto o ambiente geral determina o local onde todas as organizações do

setor atuam.

É constituído pelos seguintes elementos:

2.2.1. Consumidores ou Usuários – é o chamado mercado (consumidores, usuários

ou clientes) e que pode absorver todos os resultados ou saídas da atividade

organizacional. Tanto o mercado atual quanto o potencial precisam ser

analisados para verificar possíveis oportunidades ou ameaças em curto,

médio e longo prazos. Os clientes são a força direta mais importante para as

organizações, porque deles depende seu presente e futuro. As falhas em

detectar mudanças nas preferências dos consumidores pode ser bastante

custosa para os resultados organizacionais.

2.2.2. Fornecedores de Recursos – são organizações que proporcional todos os

recursos necessários para as operações e atividades organizacionais. São as

demais organizações com as quais a organização mantém relações de

dependência. Existem fornecedores de capital, de materiais e matérias-

primas, de equipamentos, de tecnologia, de serviços, ou até mesmo

parceiros estratégicos que atuam com a empresa para facilitar a venda, a

distribuição e a divulgação dos produtos e serviços.

2.2.3. Concorrentes Comerciais – podem disputar clientes, consumidores ou

usuários, no caso das organizações que produzem os mesmos produtos ou

serviços colocados no mesmo mercado consumidor. Existem dois tipos de

competidores: competidores intratipos ou diretos e intertipos ou indiretos.

Os diretos são organizações que produzem produtos ou serviços similares.

Os indiretos são organizações que podem alterar o interesse do consumidor,

desviando as suas intenções de compra. Os concorrentes podem disputar

também os recursos necessários, como dinheiro, materiais e matérias-

primas, máquinas e equipamentos, tecnologia, recursos humanos, serviços,

etc. A concorrência afeta poderosamente a dinâmica ambiental, provocando

turbulência e reatividade.

2.2.4. Agentes Reguladores – são as entidades governamentais, sindicatos,

associações de classe, entidades de defesa do consumidor, etc. que

interferem nas atividades e operações da organização, vigiando, controlando

ou impondo restrições e limitações. A organização precisa adotar estratégias

muito bem planejadas e implementadas para reduzir ou neutralizar as

coações e ameaças externas, pois qualquer mudança em relação aos

produtos ou serviços oferecidos pela organização alterará, alguma forma, o

seu ambiente de tarefa e as suas relações de interdependência.

2.3. Ambiente Interno



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O ambiente interno envolve os proprietários das organizações, funcionários,

gerentes e o ambiente físico de trabalho, além da cultura organizacional.

2.3.1. Proprietários – pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. Pode

ser um único indivíduo que estabelece e desenvolve um pequeno negócio,

parceiros que estabelecem e dirigem um negócio, investidores individuais

que compram ações de um organização, ou outras organizações.

2.3.2. Funcionários – são os recursos de pessoas, do ambiente externo, a partir dos

quais uma organização obtém funcionários. São talvez o mais valioso recurso

interno de uma organização, porque são a sua energia vital. São os

provedores de conhecimento e de habilidades, são condutores daquilo que

cria, mantém e desenvolve as organizações. Para ter sucesso uma empresa

deve atrair e manter indivíduos, os quais ela precisa para alcançar seus

objetivos e prosperar. Os recursos humanos representam um grande desafio

para os gerentes, pois envolvem fatores complexos como sexo, idade, cultura

e outros aspectos.

2.3.3. Gerentes – formam o corpo governante eleito pelos acionistas da

organização, ou escolhidos pelo proprietário, e são os encarregados da

administração geral da organização, para garantir o desempenho das

funções administrativas e os resultados estabelecidos.

2.3.4. Ambiente físico – abrange as instalações e o trabalho que as pessoas

executam. Pode assumir as mais diversas configurações, como a localização

das instalações num único plano ou em diversos andares, em um único local

ou em vários locais diferentes, próximos ou distantes.

2.4. Ambiente Global

Nenhuma organização pode ignorar o ambiente em que se situa, que

contém oportunidades e ameaças. As oportunidades existem na forma de

mercados, recursos e outras condições externas que a organização pode

explorar para crescer e prosperar. As ameaças são as forças no ambiente capazes

de restringir a organização, prejudicando o crescimento ou eficácia, ou mesmo

ameaçando sua sobrevivência. Ameaças podem surgir de novos competidores,

que desafiam o nicho ou a posição de mercado, de condições legais ou políticas

e de mudanças demográficas globais.

Nem todas as organizações são afetadas da mesma maneira pelas forças

do ambiente global. Mas existem elementos de ações positiva ou negativa na

administração organizacional, como a complexidade e a turbulência ou mudança

do ambiente.

2.4.1. Complexidade ambiental – se refere ao número e à relatividade dos

elementos ambientais que afetam a organização. Significa que a organização

deve obter mais informações sobre o seu ambiente, de modo a ser

administra com sucesso.



16

2.4.2. Mudança do ambiente (turbulência) – a mudança das condições ambientais

provoca alterações na organização. Geram turbulência, o que significa que

os gerentes devem estar atentos ao ambiente e obter informações para

melhorar a qualidade das decisões. Nas condições de ambiente calmo,

caracterizado por pequenas mudanças, as organizações podem utilizar

métodos ou planos já estabelecidos, aceitáveis, que já trouxeram bons

resultados.

Para enfrentar a complexidade e as mudanças de ambiente, uma

organização deve definir a sua estrutura. O elemento estrutural básico é a

posição ou função exercida pelo funcionário na organização, e cada posição é

constituída de diversos papéis. Os processos de decisão que controlam ou

limitam a atuação e discrição de uma posição também precisam ser definidos.

Cada posição é caracterizada por relativa quantidade de autoridade e autonomia

no desempenho das atividades.

A organização como um todo é comumente caracterizada pelo grau de

dispersão da autoridade na toma de decisão. Quando a autoridade é

concentrada nos níveis mais altos, a organização é considerada centralizada.

Quando a autoridade é permitida aos mais baixos níveis hierárquicos, combinada

Ambiente Global ________________

Ambiente Geral ________________

Políticos e Legais

Fatores Tecnológicos

Econômicos

Internacionais

Ecológicos

Demográficos

Socioculturais

Ambiente de Tarefas ________________

Agentes Reguladores

Fornecedores de Recursos

Concorrentes Comerciais Consumidores e Usuários

Ambiente Interno ________________ Proprietários

Funcionários

Gerentes

Ambiente Físico



17

com as necessárias informações para fazê-la, a organização é considerada

descentralizada.

O ambiente global exige uma visão administrativa ampla, necessitando

de um grau de coordenação entre as atividades para garantir um melhor

desempenho da organização.

3. Ferramentas de Análise

Existem inúmeras ferramentas possíveis para analisar os ambientes que descrevemos

anteriormente em nosso material. Iremos conhecer algumas delas.

3.1. Para análise dos fornecedores e concorrentes no ambiente de tarefas ou ambiente

específico:

3.1.1. Cinco Força de Porter - Modelo desenvolvido por Michael Porter, identifica cinco

forças competitivas mais importantes:

A análise das forças competitivas serve para trazer à tona dados de conjunto do mercado

como, por exemplo, quais são as principais forças competitivas e quais são as capacidades dessas pressões dentro da estratégia da empresa.

Deve-se avaliar a capacidade de poder dessas forças competitivas, se são fortes, moderadas ou fracas numa escala de um a cinco, onde 1 significa fraco e 5 significa forte. Esse procedimento analítico explica como cada força competitiva trabalha e qual é seu papel no painel geral da competição. Força 1 - Grau de concorrência entre empresas do setor: A concorrência normalmente é a mais poderosa das cinco forças. Nesse item, é preciso mensurar quais são as armas da concorrência competitiva que a empresa está mais exposta a enfrentar. Dados como preço, qualidade, performance dos itens oferecidos, serviço ao consumidor, garantias, propaganda e promoções especiais, rede de revendas e inovação de produtos são as possíveis armas de competição. A concorrência é inevitável, principalmente em mercados muito acirrados. Força 2 - Ameaça de entrada de novos concorrentes: Um mercado promissor, com alto desenvolvimento e poucos concorrentes atrai a entrada de novos players (empresas concorrentes), sejam eles empresas já consagradas ou empresas absolutamente novas. Novos



18

concorrentes ampliam as pressões competitivas, trazendo uma nova capacidade de produção ao cenário. As empresas que querem entrar em novos mercados encontram barreiras, entre elas, as barreiras mais comuns de entrada são: Economias de escala Inabilidade de acesso a tecnologias especializadas Existência da curva de experiência já instalada nos concorrentes Preferências de marca e lealdade dos consumidores Requerimento de capital de investimento Desvantagens de custo, independentemente do tamanho Acesso aos canais de distribuição Políticas regulatórias Tarifas e restrições internacionais de comércio Força 3 - Ameaça de produtos substitutos: Os produtos substitutos passam a representar ameaça quando os preços competem entre si e a indústria tradicional perde, fazendo com que os lucros iniciem uma queda. A disponibilidade de novos produtos convida os consumidores a fazer comparações de qualidade e performance, bem como comparações de preço. Caso o custo de transição entre produtos compense, mais facilmente o consumidor substituirá os produtos. Os indicadores da força dos produtos substitutos são a taxa de crescimento de vendas dos substitutos, aumento da entrada de empresas com esses produtos no mercado, expansão da capacidade de produção dessas empresas e aumento da lucratividade nesses produtos. Força 4 - Poder de barganha dos fornecedores: Os fornecedores são importantes forças competitivas quando o item que fornecem representa a maior parte do custo de produção de um produto, além de serem cruciais no processo de produção. O poder de barganha também se mostra quando a mudança de fornecedor de um suprimento implica em maior custo de produção. A reputação do fornecedor dentro do mercado facilita a escolha dele e, com o aumento da demanda, ele pode fornecer componentes mais baratos do que a própria indústria poderia produzir. Força 5 - Poder de barganha dos compradores: Os compradores são uma poderosa força competitiva quando são grandes e compram em quantidade que representa uma significativa parcela da produção. Eles também mostram sua força quando podem substituir produtos a custo baixo e têm a flexibilidade de comprar de outras empresas, além de facilitarem a integração entre si ou quando podem determinar o preço, qualidade, serviços e outros termos e condições de venda.

Uma companhia estrategicamente preparada para lidar com essas cinco forças pode

conseguir lucros ainda maiores, transformando as ameaças em oportunidades. Este é o trabalho típico do bom estrategista.

3.2. Para análise das ameaças e oportunidades no ambiente global:

3.2.1. Matriz Swot - A palavra Swot é uma sigla em inglês originária das palavras Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças

(Threats) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas quatro

características, que são inerentes aos mais variados tipos de empresas.

É uma ferramenta que permite estudar cenários e analisar o ambiente interno de

uma organização em relação ao seu ambiente externo. Dividido em quatro

quadrantes, destaca: Forças e fraquezas – relacionadas ao ambiente interno da

Organização; Oportunidades e ameaças – relacionadas ao ambiente externo, dizem

respeito ao relacionamento da empresa com o mercado e meio ambiente.



19

Passo a passo para a realização da Análise Swot. 1 – Divida o cenário empresarial em duas partes: Com o objetivo de entender melhor o cenário em que a empresa está inserida, é necessário dividi-lo em ambiente externo (variáveis que afetam a empresa de fora para dentro) e ambiente interno (variáveis que partem da companhia, de dentro para fora).

2 – Defina o ambiente interno: No ambiente interno, é necessário determinar as forças e fraquezas de uma companhia em comparação com outras empresas do mesmo ramo de atuação. Tais variáveis são determinadas por meio do próprio contexto da companhia, das ações realizadas, e devem ser sanadas pelos líderes e suas equipes. Por exemplo, as forças e fraquezas podem ser medidas diante da quantidade e qualidade de recursos de uma empresa em face aos concorrentes, como mão de obra qualificada e receita. 3 – Determine o ambiente externo: As oportunidades e ameaças estão dentro do chamado ambiente externo. Elas variam de acordo com o mercado em que o empreendimento está inserido. Por exemplo, uma oportunidade para uma empresa é o crescimento do setor do qual faz parte e o surgimento de novos nichos de consumidores. Já as ameaças podem ser a expansão ou o lançamento de novas tecnologias por uma concorrente do mesmo segmento. 4 – Coloque os dados em formato de diagrama: Determinados os dados do ambiente interno e do ambiente externo, colocam-se as informações numa tabela 2x2, com duas colunas e duas linhas. 5 – Analise o cenário encontrado: A análise Swot ajuda a ter clareza do negócio, possibilitando que se identifiquem quais pontos fortes explorar e quais pontos a trabalhar no âmbito de toda a gestão empresarial. Essa ferramenta ajuda a determinar a posição atual da empresa e antecipar o futuro, visando as oportunidades e precavendo as ameaças.

3.3. Para análise dos desejos dos consumidores ou usuários no ambiente de tarefas (ou

ambiente específico):

3.3.1. Pirâmide de Maslow - Criada por Abraham Maslow entre 1943 e 1954, indica a

hierarquia de fatores determinantes da motivação, desempenho e satisfação

humana.

Desde que um ser humano identifique uma necessidade, o marketing está

presente. Talvez não em sua forma abstrata, mas sutilmente sussurrando em seu

ouvido, transformando a necessidade identificada em desejo. O ser humano tem

em si uma hierarquia de necessidades que foi identificada e organizada por Maslow

em forma de pirâmide de acordo com a sua importância. Segundo Maslow, as

pessoas são impulsionadas por determinadas necessidades em determinados

momentos. Conforme questionou Kotler em 2007, “por que uma pessoa gasta

muito tempo e energia com sua segurança pessoal e outra gasta em busca da estima

dos outros?”

Maslow defende que as necessidades humanas estão dispostas em hierarquias,

indo da mais urgente (as fisiológicas) às menos urgentes (status e auto realização).



20

Segundo Maslow uma pessoa não se preocupará com uma necessidade mais acima

na pirâmide até que sua necessidade mais básica tenha sido atendida. Pela ordem,

a partir da base da pirâmide: Necessidades Fisiológicas (fome, sede), Necessidades

de Segurança (proteção e segurança), Necessidades Sociais (amor, integração

social), Necessidades de Estima (status, reconhecimento) e no topo da pirâmide, as

Necessidades de auto realização (desenvolvimento e realizações pessoais).

Os desejos são as necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas

preferências e decisões individuais. Quando se tem fome e se pensa num bolo ou

torta, este bolo ou torta são o desejo, pois vem de uma preferência pessoal. Quando

apoiadas pelo poder de compra, os desejos transformam-se em demandas.

A pirâmide é uma representação gráfica mostrando que as necessidades

humanas de um estágio preliminar devem ser atendidas antes do estágio

subsequente. Desta forma, para uma pessoa atingir o estágio de auto realização, ela

deve escalar cada estágio das necessidades anteriores. As necessidades foram

classificadas na seguinte ordem:

1. Necessidades básicas ou fisiológicas: compreendem atender as necessidades de

alimentos, sede, sono, abrigo etc.

2. Necessidades de segurança: compreendem a estabilidade, entendimento e

controle dos padrões de mudança do ambiente em que a pessoa se encontra,

segurança domiciliar, de trabalho, de um seguro de vida.

3. Necessidades sociais: compreende dar e receber amor e afeto, sentimento de

pertencer a uma família ou um grupo de amigos.

4. Necessidades de estima: compreende o reconhecimento das capacidades

pessoais e o reconhecimento de outras pessoas, frente às funções que

desempenhamos.

5. Necessidades de auto realização: consiste em encontrar o sentido pleno da vida.

Ser verdadeiro com o propósito pessoal ou ter a possibilidade de desenvolver o

potencial pessoal de crescimento como ser humano.



21





São Paulo, fevereiro de 2011 – A DM9DDB, uma das maiores e mais relevantes agências

do País, apresenta um documentário com estudo inédito em que apresenta uma nova

classificação do consumidor em ambiente digital. O estudo, que recebeu o nome de Perfis

Digigráficos, pode ser visto com exclusividade no brandchanel da agência no Youtube,

youtube.com/agenciadm9ddb, e conclui que as mudanças trazidas pelo digital pouco ou

nada tem a ver com sexo, idade ou classe social, mas sim com três novos critérios:

1) Quanto e como as pessoas utilizam os recursos e equipamentos de tecnologia em sua

vida.

2) Quais são as intenções que elas têm ao consumir os diversos produtos digitais.

3) E principalmente, quanto os recursos digitais servem para moldar sua própria

identidade.

Ou seja, no mundo digital, não dá pra classificar as pessoas somente por meio dos

critérios convencionais, como demografia ou mesmo perfis psicográficos. É preciso

adicionar um novo olhar, usando uma nova lente.

Com base nestes novos critérios, a DM9 adotou cinco perfis de consumidores digitais,

que ganharam o apelido de perfis digigráficos. São eles:

IMERSOS: Tiveram parte de sua identidade definida a partir da tecnologia.

Com ela, conseguiram “se encontrar”, definir melhor seus interesses e estabelecer

melhores vínculos com o mundo.

Suas personalidades e identidades foram definidas pela era digital, que os permitiu dar

vida a mais personas.

FERRAMENTADOS: recorrem à tecnologia para agilizar as tarefas, mas não a idolatram.

A tecnologia os ajuda nas tarefas cotidianas, facilitam suas vidas. Mas não dependem

delas nem são definidos por elas .Esse grupo é um exemplo de como as pessoas

redefiniram a maneira como se relacionam com família, escolas, empresas e governo.

FASCINADOS: querem parecer modernos e tecnológicos.

Para eles, computadores, gadgets e hábitos da Era Digital são ícones da modernidade –

e consumir essas novidades os ajuda a atestar que são antenados. Eles são um excelente

exemplo de como o relacionamento com os outros foi bastante modificado.

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EMPARELHADOS: a tecnologia é fundamental para pôr em prática os projetos da vida.

Eles enxergam a tecnologia como a grande companheira para fazer o dia a dia acontecer.

Sem ela, a vida fica extremamente complicada. Para este grupo, as máquinas são como

uma extensão do seu corpo, potencializando suas capacidades humanas.

Evoluidos: o universo das máquinas e da tecnologia é seu habitat.

Esses são as crianças e os adolescentes que já nasceram adaptados e estão crescendo no

mundo digital. Não conheceram o mundo pré-digital.

Para Cynthia Horowicz, vp de planejamento da DM9DDB, “o estudo reforça o

posicionamento que escolhemos para a DM9DDB como uma agência convergente.

Geramos ideias e construímos marcas independentemente da plataforma”. E completa:

“para as marcas, o estudo será uma grande contribuição para que sofistiquem seu

entendimento do consumidor na era digital”.

Rodrigo Maroni, diretor de planejamento e estratégia digital, completa: “essa nova

classificação dos consumidores nos permite aumentar a eficiência das ações digitais, pois

nos orienta a gerar ideias mais relevantes para cada público”. Ele exemplifica: “Para se

conectar com o perfil “Imersos”, é preciso saber conversar e dar valor para suas

identidades virtuais, especialmente usando meios digitais, que é onde essas identidades

ganham vida.”

O documentário com o estudo aparece dividido em seis episódios e, além da classificação

de cada perfil digigráfico, os vídeos trazem análises dos especialistas da DM9 e dos

profissionais da Vox Pesquisas, contratada pela DM9 no processo de investigação do

estudo.

Conheça os perfis digigráficos

Por: Dm9

Etapa 02 – Análise Estratégica

Agenda: A Gestão Estratégica, suas Fases e Etapas

Para realizar uma boa Análise Estratégica, é importante antes entendermos como se faz uma boa Gestão Estratégica. Nas próximas aulas, entenderemos como funciona a Gestão Estratégica, que vocês estudarão mais profundamente nos próximos períodos da faculdade.

11. A Gestão Estratégica e Suas Etapas

11.1. A Gestão estratégica compreende as seguintes fases:



23

11.1.1. O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e às

ações que serão realizadas para alcançá-los que afetam a organização como um

todo. Ele é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo

estabelecer o rumo a ser seguido. É geralmente de responsabilidade dos níveis mais

altos da empresa.

11.1.2. A execução é a fase de implementação das estratégias definidas no planejamento.

11.1.3. O controle é a soma dos processos de medição de resultados e ajuste das fases para

garantia da execução do planejamento. Fase de monitoramento e aprendizado.

11.2. E compreende as seguintes etapas:

11.3. Pois bem, Gestão Estratégica é:

a determinação da missão e dos objetivos da organização frente aos seus ambientes

externo e interno e a administração dos estágios de formulação, implementação e controle

da estratégia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000);

um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto

apropriadamente integrado a seu ambiente (CERTO, PETER, 1993, p. 6);

o planejamento estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis da organização

(TAVARES, 1991);

a capacitação da organização, de forma a permitir que as decisões administrativas e

operacionais estejam de acordo com as decisões estratégicas (FISCHMANN, ALMEIDA,

1991, p. 26).

Gestão estratégica é definir de maneira explícita, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de implementar e controlar os objetivos, estratégias e planos de ações definidos. (PACHECO, Ana Paula Reusing. Gestão estratégica de empresas de varejo e serviços. 2006. 2. ed. rev. e atual. – Palhoça: UnisulVirtual, 2006.)

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Análise do ambiente

(interno, externo)

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Estabelecimento da diretriz organizacional

(Missão, visão, valores, objetivos)

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Formulação da Estratégia

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Implementação de estratégias

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Controle Estratégico



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Notas: O gerenciamento estratégico é uma tarefa bastante complexa

envolve as diversas funções de um gestor além da percepção interna e externa da organização o gestor deve adotar uma postura proativa, antecipar-se às mudanças

Gerenciar estrategicamente é estar em constante prospecção, atualização e adequação da empresa em relação a seus ambientes interno e externo



25

11.4. Detalhando as Etapas da Gestão Estratégica

11.4.1. Análise do Ambiente

11.4.1.1. Definição da análise do ambiente:

De acordo com CERTO e PETER “é o processo de monitoramento do ambiente

organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem

vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.

O ambiente organizacional é uma junção de todos os fatores, internos e externos, que

podem influenciar o progresso e alcance dos objetivos da empresa.

Conhecer o ambiente organizacional é essencial para o sucesso de uma empresa.

Cada vez mais se torna importante conhecer o ambiente organizacional, principalmente

no mundo atual, onde as mudanças são constantes.

11.4.1.2. Propósito da análise do ambiente:

Em geral o propósito é avaliar o ambiente organizacional para que a administração

possa reagir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.

11.4.1.3. Papéis da análise do ambiente nas organizações:

Pode ajudar a garantir o sucesso organizacional. Mas pode ter diversas orientações,

dependendo da organização:

- Papel orientado para a política – manter a alta administração informada sobre as

principais tendências emergentes no ambiente. O foco de análise é na corporação como

um todo, e as pessoas que fazem a análise têm contato direto com a alta administração.

Esse tipo de análise geralmente é informal e não estruturada, e tem ligação indireta com

o planejamento organizacional formal da empresa.

- Papel do planejamento estratégico integrado – melhorar o desempenho

organizacional, conscientizando os altos administradores e gerentes de divisões das

questões que surgem no ambiente da empresa. O impacto sobre o planejamento é

direto. Tem a tarefa de preparar previsões ambientais para gerar hipóteses básicas

sobre planejamento organizacional e fornecer informações mais detalhadas sobre

partes relevantes do ambiente à medida que planos organizacionais específicos

começam a se materializar.

- Papel orientado para a função – melhorar o desempenho organizacional ao fornecer

informações ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de funções

organizacionais específicas. Geralmente integrado ao processo de planejamento normal

para a função organizacional que está em questão na análise.

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(interno, externo)

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As funções de análise do ambiente em qualquer empresa devem atender a necessidades

específicas, caso contrário serão uma barreira para o sucesso organizacional.

11.4.1.4. Ambientes da Organização

O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral,

operacional, interno. Esses níveis se relacionam entre si e com a organização.

O entendimento desses níveis e suas influências no ambiente organizacional é

essencial para um bom administrador.

11.4.1.4.1. Ambiente Geral:

É externo à organização e formado por componentes que têm amplo escopo e sobre o

qual a organização não tem controle:

- Componente Econômico – como os recursos são distribuídos e usados no ambiente.

Ex.: PIB, lucros do setor econômico, taxas de inflação, produtividade setorial, taxas de

emprego, taxas de juros, despesas públicas, etc.

- Componente social – características da sociedade na qual atual a organização. Ex.:

níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica,

etc.

- Componente político – elementos relacionados a decisões governamentais. Ex.: tipo

de governo, sua atitude diante de várias indústrias, progressos na aprovação de leis,

plataformas de partidos políticos, etc.

- Componente legal – regras e leias da sociedade, que todos devem seguir. Ex.: Lei de

Proteção do Consumidor, Lei de Defesa da Concorrência, Lei do Meio Ambiente, etc.



27

- Componente Tecnológico – novas abordagens para produção de mercadorias e

serviços, como procedimentos e novos equipamentos. Ex.: a tendência de crescimento

do uso de robôs na tentativa de aumentar a produtividade das indústrias.

11.4.1.4.2. Ambiente Operacional

É externo à organização e composto por setores que normalmente têm implicações

específicas e mais imediatas na empresa:

- Componente cliente – características daqueles que compram o produto ou serviço

fornecido pela organização. Entender os perfis dos clientes ajuda a empresa a gerar

ideias para melhorar a aceitação de seus produtos e serviços.

- Componente Concorrência – o que a organização tem que “combater” para conseguir

recursos. Entender os concorrentes é fator-chave no desenvolvimento estratégico

efetivo. Para isso deve-se analisar o ambiente competitivo, com propósito de ajudar a

organização a avaliar seus pontos fortes e fracos e a capacidade dos concorrentes

existentes e potenciais, além de predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.

- Componente Mão de obra – composto de fatores que influenciam a disponibilidade de

mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Ex.: nível de

conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários, idade média dos trabalhadores

potenciais, desejo de trabalhar para uma organização especial.

- Componente Fornecedor – todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos

para a organização. A qualidade dos materiais fornecidos, os valores, a credibilidade nas

entregas e os termos de crédito são questões importantes consideradas nesse

componente.

- Componente Internacional – todas as implicações internacionais das operações

organizacionais. Ex.: Leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que

prevalecem nos países estrangeiros com os quais a empresa faz negócios.

11.4.1.4.3. Ambiente Interno

É o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que normalmente tem

implicação imediata e específica em sua administração. Os componentes desse

ambiente são os que estão mais facilmente perceptíveis e controláveis.

11.4.1.4.3.1. Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização:



28

11.4.2. Estabelecimento da diretriz organizacional

Desenvolvimento de uma missão, visão, valores e objetivos organizacionais.

11.4.2.1. O que é missão organizacional?

Razão pela qual a organização existe. Apresenta informações como tipos de produto

ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes

possui. É uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. É desenvolvida

com base nas informações geradas no processo de análise ambiental. É

normalmente resumida e documentada em uma declaração de missão.

Ex.: Missão organizacional da Petrobrás: “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”

11.4.2.2. Definição de objetivos organizacionais (visão de futuro)

Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus

esforços.

Um objetivo organizacional é uma situação desejada, um estado que se procura, e

não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada

pelo quanto atinge seus objetivos.

11.4.2.2.1. Tipos de Objetivos nas Organizações

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(interno, externo)

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As organizações têm dois tipos de objetivos: de curto prazo e de longo prazo. Os de

curto prazo são os que se tenta alcançar no período de um ou dois anos. Os de longo

prazo são os que se tenta alcançar no período compreendido entre três a cinco anos.

Uma diferença importante entre esses dois tipos de objetivos é o grau de

especificidade, já que os de curto prazo tendem a ser mais específicos acerca de

questões como quem os executarão, o que exatamente deverá ser executado,

quando deverá ser executado e em que área organizacional.

11.4.2.3. Definição de valores organizacionais

Os valores devem espelhar os padrões de comportamento institucionais da

organização. Os conceitos de "atitude" e "comportamento" são a base dos valores.

Em geral os comportamentos reinantes dentro das organizações são reflexos dos

próprios padrões de conduta de seus líderes.

Os valores são conceitos ideais que precisam ser definidos e praticados por todos

dentro da organização, a começar pela cúpula da empresa.



30

11.4.3. Formulação da Estratégia

Formulamos estratégias para determinar cursos de ação apropriados para alcançar

objetivos.

As técnicas utilizadas em análise de ambiente fornecem informações úteis à

formulação da estratégia nos níveis organizacionais, de negócios e funcionais.

Existem três tipos de estratégias a serem formuladas:

11.4.4. Estratégias organizacionais - formuladas para a realização dos objetivos globais da

empresa;

11.4.5. Estratégias de negócios - elaboradas para auxiliar cada divisão ou unidade de

negócio, a fim de contribuir de modo mais efetivo possível para a organização da

qual é subsidiária;

11.4.6. Estratégias funcionais - desenvolvidas por especialistas em diversas áreas

funcionais, tais como finanças, marketing e recursos humanos.

As três estratégias devem estar sincronizadas e coordenadas para resultar em

eficiência máxima.

11.4.7. Implementação de estratégias

O sucesso das organizações está diretamente ligado à implementação efetiva das

estratégias. Nas páginas a seguir vamos entender como isso funciona.

11.4.7.1. Questões na formulação e na implementação das estratégias

Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas

também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for

malfeita, provavelmente o resultado ocasione uma falha na estratégia global da

empresa. Veja na tabela a seguir a relação entre as variáveis de formulação e

implementação:

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FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

BOA RUIM

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA

BOA Sucesso Roleta Russa

RUIM Problema Fracasso Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Ainda assim, fatores ambientais fora do controle da organização, como reações dos

concorrentes ou mudanças repentinas de necessidades ou hábitos dos

consumidores, podem impedir que a estratégia seja bem-sucedida.

Na imagem a seguir você conhece as tarefas envolvidas na implementação

estratégica:

Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Na sequência veremos cada uma dessas tarefas.

11.4.7.1.1. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias

Nessa tarefa o objetivo é ter a ideia clara de quanto a organização terá de mudar para

que a implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias exigem alterações mínimas em

como a empresa conduz o negócio, outras exigem mudanças mais radicais. Conheça na tabela a

seguir os níveis de mudanças estratégicas:

Estratégia Setor Organização Produtos Apelo de mercado

de continuação o mesmo o mesmo o mesmo o mesmo

de mudança de rotina o mesmo o mesmo o mesmo novo

de mudança limitada o mesmo o mesmo novo novo

de mudança radical o mesmo novo novo novo

redirecionamento organizacional novo novo novo novo Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

11.4.7.1.1.1. Estratégia de continuação

Se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Em geral é mais simples de ser

implementada.



32

Nesse nível, os efeitos da curva de experiência (aprendizado a partir das experiências

anteriores) podem tornar a implementação mais efetiva e eficiente no que diz respeito a custo.

11.4.7.1.1.2. Estratégia de mudança de rotina

Implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. Alterações

em apelos publicitários, diferentes táticas de preços, atualizações de embalagens, substituição

de distribuidores. Exige atividades de planejamento e coordenação com as agências de

publicidade e intermediários.

11.4.7.1.1.3. Estratégia de mudança limitada

Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral

de produtos. Exemplos: criação do Tylenol Extraforte; lançamento de novo microsystem ou TV.

11.4.7.1.1.4. Estratégia de mudança radical

Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. É comum quando ocorrem

fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé, que adquiriu a

Garoto. A organização adquire novos produtos e mercados, enfrenta problemas legais, tem a

complexidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional e a necessidade de reconciliar

valores e crenças organizacionais conflitantes.

11.4.7.1.1.5. Redirecionamento organizacional

Envolve fusões de indústrias diferentes. O grau de mudança estratégica depende de

quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a administração da nova

empresa.

Ocorre também quando uma empresa abandona uma indústria e aposta em outra.

Neste caso, é uma estratégia mais complexa de ser implementada, porque envolve mudanças

na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um conjunto inteiramente novo de

experiências e tecnologias.

11.4.7.1.2. Analisar a estrutura organizacional

Existem dois tipos de estrutura organizacional: a formal, que representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções; e a informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização.

Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em conta as duas estruturas, a formal e a informal. Isso porque é preciso saber se as estruturas promoverão ou impedirão o sucesso da implementação. Também porque é preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação. E por fim, é importante levar em conta as duas estruturas porque a estrutura informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.

Os cinco tipos de estrutura organizacional formal encontrados são geralmente os representados na imagem a seguir:



33


11.4.7.1.3. Analisar a cultura organizacional

A cultura organizacional é um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Existem cinco mecanismos principais e cinco secundários para o desenvolvimento cultural:

I. Dentro dos mecanismos principais, a sugestão é ressaltar:

a) Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam

b) Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais

c) Comportamento dos líderes nos cenários formal e informal

d) Critérios para a alocação de recompensas e cargos

e) Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários

II. Dentro dos mecanismos secundários, a sugestão é ressaltar:

a) Desenho e estrutura da organização

b) Sistemas e procedimentos organizacionais

c) Projeto do espeço físico, fachadas e edifícios

d) Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importante da empresa

e) Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais

Mudar uma cultura organizacional é uma tarefa difícil, que se tiver que ser feita pode exigir muitos anos para se efetivar.



34

11.4.7.1.4. Selecionar uma abordagem para a implementação

A tarefa dos administradores é determinar uma abordagem apropriada para a implementação da estratégia. Cinco abordagens são as mais conhecidas e fundamentais para a implementação de estratégias:

I. A abordagem do comandante

O gerente/administrador se concentra na formulação da estratégia. Tão logo a melhor

estratégia seja determinada, ele a transmite aos seus subordinados. Neste caso é

preciso garantir algumas condições: o administrador deve ter poder suficiente para

comandar; informações precisas e atuais devem estar disponíveis; o administrador que

formula a estratégia deve ficar isolado de tendências pessoas e de influências políticas.

II. A abordagem da mudança organizacional

Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da estratégia

formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização avançar em direção a novos

objetivos. Nessa abordagem são usadas poderosas ferramentas comportamentais. Ela

impõe a estratégia de cima para baixo.

III. A abordagem colaborativa

O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores a fim

de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia. O papel do

administrador é o de um coordenador que usa todo o seu conhecimento de dinâmica

de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias sejam discutidas e investigadas.

Alguns cuidados são necessários, já que: uma estratégia negociada pode provavelmente

ser menos visionária e mais conservadora que uma criada por um indivíduo ou equipe

única; o processo de negociação pode levar tanto tempo que a organização perde

oportunidades, podendo fracassar se precisar reagir com rapidez.

IV. A abordagem cultural

Acrescenta à abordagem colaborativa os níveis inferiores da organização. O

administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de vista sobre

a missão global, além de permitir que os funcionários desenvolvam suas atividades de

trabalho de acordo com essa missão. Tão logo a estratégia esteja formulada, o

administrador efetua o papel de condutor, definindo diretrizes gerais e encorajando a

tomada de decisão individual acerca de detalhes operacionais. Sua principal vantagem

é a implementação de estratégias com elevada motivação.

V. A abordagem da base ao topo

O administrador trata ao mesmo tempo da formulação e da implementação da

estratégia. Ele não se concentra na realização de tarefas. Sua função é incentivar os

subordinados a desenvolverem, defenderem e implementarem suas próprias

estratégias de modo sólido.

A estratégia percorre uma linha vertical ascendente, sobe a partir de seus realizadores,

gerências de nível médio e supervisores. A estratégia se torna uma soma de todas as

propostas individuais surgidas ao longo do ano. O administrador responsável pela

estratégia cumpre mais o papel de juiz, avaliando as propostas, do que o de estrategista-

chefe.

11.4.7.1.5. Implementar as estratégias e avaliar os resultados

Neste estágio, o administrador tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado e já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou



35

impedirão a implementação. Uma abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os resultados.

A implementação eficaz de estratégias exige quatro tipos básicos de habilidade de execução: de interação, de alocação, de monitoração e de organização. Conheça cada uma delas:


I. Interação – é expressa pelo gerenciamento do próprio comportamento e do

comportamento de terceiros para atingir um objetivo.

II. Alocação – decorre da capacidade dos administradores de planejar tarefas e

cronogramas, dimensionar recursos financeiros e outros recursos de orçamento de

modo eficiente.

III. Monitoração – implica o uso eficiente de informações cuja finalidade é corrigir

quaisquer desvios que surjam no processo de implementação.

IV. Organização – consiste na capacidade de criar novas organizações informais ou redes

cuja finalidade é detectar cada desvio assim que ele ocorra.

11.4.8. Controle Estratégico

Controlar significa monitorar, avaliar, e melhorar as diversas atividades que

ocorrem dentro delas. Exercer controle é a parte principal do trabalho de cada

administrador.

O processo de controle organizacional tem três etapas: medição do desempenho da

organização; comparação do desempenho medido com as metas e os padrões

previamente estabelecidos; determinação da ação corretiva necessária para

garantir que os eventos realmente ocorram.

11.4.8.1. Aplicação do Controle Estratégico

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional. Ele se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica, e tem a finalidade de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais.

Etap

a 1


(interno, externo)

Etap

a 2



Etap

a 3


Etap

a 4


Etap

a 5




36

11.4.8.2. O processo de controle estratégico

O processo de controle estratégico tem três etapas distintas. Conheça cada uma delas: I. Medir o desempenho organizacional – para isso é necessário verificar alguns pontos,

conforme a seguir:

a) A estratégia organizacional é consistente internamente?

b) A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente?

c) A estratégia é apropriada em relação aos recursos?

d) A estratégia organizacional é muito arriscada?

e) A duração da estratégia é apropriada?

II. Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padrões estabelecidos –

o resultados das medições de desempenho organizacional devem ser comparados a

duas marcas estabelecidas: objetivos e padrões organizacionais. Os padrões são

“marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional.

III. Determinar a ação corretiva necessária – a ação corretiva é definida como uma mudança

que o administrador faz no funcionamento de uma organização para garantir que ela

alcance os objetivos organizacionais de modo mais efetivo e trabalhe com os padrões

estabelecidos.

Confira a seguir a figura que mostra os detalhes do controle estratégico, dentro de todas as etapas da administração estratégica:



37

Artigo complementar: O Que É a Gestão Estratégica? | Wagner Campos, 12 de março de 2009 Obtido em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/ Referências Bibliográficas: ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da

estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.

FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas,

1991.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São

Paulo: Harbra, 1991.

WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,

2000.


Referências Bibliográficas: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão



Etap

a 1


Etap

a 2

Análise Estratégica

Etap

a 3


Etap

a 4


Etap

a 5


http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/



38

Roteiro de abordagem básica para a análise de casos:

Análise e registro da situação atual – leva à compreensão da situação. Ajuda a identificar as oportunidades e os riscos envolvidos no caso. Nesse momento é importante olhar para o ambiente geral e interno da empresa.

Definir o problema – definir claramente o problema ou questão a ser resolvido. Faça isso analisando e registrando os problemas e seus elementos fundamentais. Isso deve ser feito considerando uma descrição do problema e as evidências que indiquem que é uma questão prioritária (fatos, sintomas ou outros efeitos, opiniões, suposições.).

Formular alternativas – Formular, avaliar e registrar as alternativas de ação. Alternativas razoáveis que sejam capazes de solucionar o problema. No geral, diversos cursos alternativos ficam disponíveis para auxiliar a encaminhar a solução. Formule diversas alternativas, depois avalie os pontos fracos e fortes de cada uma, e então selecione as melhores (3 ou 4 no máximo).

Avaliar e comparar as alternativas – descobrir a solução mais efetiva e eficiente. A alternativa escolhida deve ser a que melhor aproveite as oportunidades encontradas e/ou resolva o problema. A escolha deve ser justificada, registrando a lógica e o raciocínio que levou a selecionar determinada alternativa.

Implementar a alternativa escolhida – colocar a alternativa escolhida em prática. Para isso, é importante elaborar um plano de ação, descrevendo o plano de implementação com tantos detalhes quanto possível.

Avaliar a implementação da alternativa – para determinar se o problema foi resolvido. Essa etapa só acontece quando o processo é realizado numa situação real, não no ambiente de sala de aula.

Etapa 02 – Análise Estratégica (continuação 1)

Agenda: Habilidades Administrativas dos Gerentes Estratégicos

Para realizar uma boa Análise Estratégica, é importante entendermos também quais são as habilidades necessárias os Gerentes Estratégicos, para que assim sejamos capazes de avaliar essas funções. Todo gerente assume uma variedade de papéis dentro de uma organização, e gerente eficazes e eficientes possuem experiência e educação formal. A combinação das duas deve ser benéfica para a gestão nas situações que a empresa enfrentará.

6. Os Gerentes Estratégicos, suas habilidades e seus papéis

6.1. Habilidades Administrativas:

Habilidade é a capacidade de transformar conhecimentos em ação que resulte no desempenho desejado. Obviamente, muitas habilidades são necessárias para se dominar a natureza desafiadora do trabalho gerencial. As verdadeiramente mais importantes são aquelas que possibilitem ao gerente ajudar os outros a se tornarem mais produtivos. Para serem eficazes, os gerentes precisam possuir habilidade técnica, humana, conceitual, analítica e política. Em qualquer nível de administração, um gerente precisa de uma combinação de todas as cinco habilidades.



39

6.1.1. Técnica – significa compreensão e competência em uma atividade específica. É a

capacidade de usar os procedimentos, técnicas e conhecimento de um campo de

especialização. A habilidade técnica inclui a competência para preparar um

orçamento, programar um rol de tarefas produtivas, desenvolver uma sistemática

operacional de alguma atividade, etc.

6.1.2. Humana – é uma habilidade administrativa para trabalhar com outras pessoas,

entendê-las e motivá-las como indivíduos ou como membros de grupos, a fim de

empreender esforços cooperativos na unidade organizacional. A habilidade de

comunicação é um componente importante da habilidade humana. Ela forma a base

para enviar e receber mensagens no trabalho. Um importante subconjunto da

habilidade humana é o multiculturalismo, ou habilidade para trabalhar com

eficiência e conduzir negócios com pessoas de diferentes culturas. A importância do

gerente e outros funcionários possuírem fluência em um segundo idioma está

intimamente relacionada. Estar capacitado a conversar em uma segunda língua tem

se tornado um importante recurso no ambiente de trabalho global e multicultural

da atualidade.

6.1.3. Conceitual – é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades

de uma organização. Implica ver a organização como um todo, compreendendo

como suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudança em

qualquer delas afetará o conjunto. Inclui também compreender a relação dos

negócios individuais com o setor de atividade, a comunidade e as forças políticas,

sociais e econômicas da nação. Para os gerentes de alto nível, as habilidades

conceituais são uma prioridade, porque os executivos são os que mais têm contato

com o mundo externo.

6.1.4. Diagnóstica – o gerente é frequentemente chamado para investigar um problema,

decidir e implementar uma solução. A habilidade diagnóstica, na maioria das vezes,

exige outras habilidades, porque os gerentes precisam usar a habilidade técnica,

humana, conceitual ou política para resolver os problemas apontados. Muito do

exercício potencial de um cargo administrativo é centrado na correção de

problemas e na recomendação de soluções.

6.1.5. Política – ser eficaz é, sobretudo, conseguir uma fatia de poder e impedir que outros

lhe tomem. A habilidade política envolve a competência de adquirir o poder

necessário para atingir os objetivos. Entre as habilidades políticas, estão a

capacidade de estabelecer as conexões adequedas e impressionar as pessoas

certas. A habilidade política pode ser considerada suplementar à competência no

cargo e nas outras habilidades básicas. Os gerntes que superestimam a habilidade

política, em detrimento do trabalho consistente, são rotulados de gerentes

cosméticos. Frequentemente esses gerentes estão muito preocupados com o

próprio interesse e avanço na carreira, desprezando a obtenção da metas da

organização.

Na formação de gerentes eficientes e eficazes, a experiência é tão importante quanto a edução formal. O problema não é se a educação ensina mais do que a experiência ou vice-versa. A questão é se a combinação das suas é mais benéfica para um indivíduo específico em uma situação determinada. Normalmente, as pessoas que sobem na carreira organizacional possuem tanto educação formal quanto experiência prática em técnicas administrativas.



40

Apesar dessas cinco habilidades serem essenciais para um gerente, sua importancia depende principalmente do nível que o gerente ocupa na organização. A habilidade técnica, por exemplo, é mais importante nos níveis mais baixos. A habilidade humana, ao contrário, é importante para gerentes de todos os níveis. Finalmente, a importância da habilidade conceitual, política e diagnóstica aumenta à medida que os indivíduos galgam os níveis do sistema administrativo, com base em princípios hierárquicos e responsabilidade.

Confira a seguir um tabela que compara algumas forma de agir de gerentes tradiconais e gerentes modernos:

GERENTE TRADICIONAL GERENTE MODERNO

Pensa em si mesmo como gerente ou chefe

Pensa em si mesmo como patrocinador, líder de equipe ou consultor interno

Segue a cadeia de comando Lida com qualquer um que seja necessário para que a atividade seja efetiva

Trabalha dentro de uma estrutura organizacional rígida

Adapta a estrutura organizacional em resposta às mudanças

Toma a maioria das decisões sozinho Toma as decisões em conjunto com os subordinados

Acumula e retém informações Compartilha informações

Procura especializar-se em uma única função (marketing, por exemplo)

Procura cominar um amplo aspecto de disciplinas administrativas

Cobra longas jornadas de trabalho Cobra resultados

6.2. Papéis Administrativos:

Todo gerente assume uma grande variedade de papéis para levar a organização a seus objetivos estabelecidos. Num sentido amplo, um “papel” consiste nos padrões de comportamento esperados de um indivíduo, dentro de um unidade social.

Henry Mintzberg fez um levantamento amplo das pesquisas existentes sobre os papéis dos gerentes. Outros pesquisadores ampliaram suas descobertas. A seguir, descrevemos os papéis delineados por esses pesquisadores por meio das principais funções administrativas em que eles se detêm.

6.2.1. Na função de planejar – O gerente desenvolve dois papéis

6.2.1.1. Planejador estratégico: os gerentes de alto nível se incumbem do planejamento

estratégico. Suas atividades específicas são: desenvolver planos de longo prazo e

prioridades para uma unidade administrativa (um departamento, por exemplo),

contribuir com planos de grande alcance para a organização como um todo e ajudar

a desenvolver as políticas corporativas.

6.2.1.2. Planejador operacional: os planos operacionais se relacionam à operação diária de

uma organização ou unidade. Há duas atividades deste tipo: formular orçamentos

operacionais e desenvolver programas de trabalho para a unidade supervisionada.

Os gerentes de nível médio estão bastante comprometidos com o planejamento

operacional, e os gerentes de nível operacional estão envolvidos em menor

extensão.

6.2.2. Na função de Organizar – possui cinco papéis relacionados a ela:

6.2.2.1. Organizador: como puro organizador, o gerente se engaja em atividades como:

apontar as tarefas aos subordinados, determinar suas atribuições; explicar as



41

políticas, regras e procedimentos da organização e estabelecer políticas, regras

procedimentos para coordenar o fluxo de trabalho e de informações dentro da

unidade. Nesse papel, os gerentes transmitem aos subordinados informações

importantes. Parte delas vem de reuniões de equipe e de memorandos, e outra

parte é baseada na análise e na interpretação dos fatos, feitas pelo gerente. Em

ambos os casos, é da resposabilidade dele se certificar de que subordinados

receberam a informação necessária para realizar os seus deveres.

6.2.2.2. Ligação: o propósito do papel de ligação é desenvolver e manter com as pessoas

uma rede de contatos relacionada ao trabalho. Para atingir esse fim, o gerente:

cultiva relações com clientes ou fornecedores e outras pessoas ou grupos

importante ou associações que possam proporcionar contatos internos por meio de

visitas, chamadas telefônicas e participação em eventos patrocinados pela

organização. Como os políticos, os gerentes devem aprender a trabalhar com todas

as pessoas, de dentro ou de fora da organização, que possam ajudá-lo a alcançar os

objetivos organizacionais. Todos os gerentes eficazes “fazem política”, no sentido

de que desenvolvem redes de obrigações mútuas com outros gerentes da

organização. Também podem construir ou entrar para alianças e coalizões. Os

gerentes utilizam esses relacionamentos visando obter apoio para suas respostas

ou decisões e cooperação na realização de várias atividades.

6.2.2.3. Coordenador de pessoas: nesse papel, o gerente tenta assegurar-se de que pessoas

competentes preencham os cargos. Suas atividades específicas são: recrutar

pessoas; explicar aos subordinados como sua performance será avaliada; avaliar

rigidamente a performance geral dos subordinados; compensá-los dentro dos

limites da política organizacional; assegurar que sejam treinados adequadamente;

promovê-los ou recomendá-los para promoção; rebaixar ou demitir subordinados.

6.2.2.4. Alocador de recursos: todo gerente enfrenta uma variedade de objetivos,

problemas e necessidades da organização que competem por seu tempo e seus

recursos (tanto humanos quanto materiais). Como esses recursos são sempre

limitados, cada gerente deve alcançar um equilíbrio entre vários objetivos e

necessidades. Muitos, por exemplo, organizam as tarefas mais importantes para

que sejam feitas imediatamente, e as menos importante, depois. Um aspecto

importante de um cargo administrativo é o de dividir recursos do modo que mais

ajude a organização. Atividades específicas para atingir esse objetivo são: autorizar

o uso de recursos físicos (instalações, móveis e equipamentos), autorizar o

dispêndio de recursos financeiros e interromper o uso de equipamentos ou serviços

desnecessários, desapropriados ou ineficazes.

6.2.2.5. Delegador de tarefas: um aspecto padrão de qualquer cargo de gerente é o de

designar tarefas aos membros do grupo. Entre outras atividades, estão: designar

projetos ou tarefas aos subordinados; explicar prioridades e padrões de

performance para a realização das tarefas; assegurar que os membros do grupo

estejam devidamente comprometidos para uma performance eficiente na tarefa.

6.2.3. Na função de Dirigir – foram identificados oito papéis relacionadas à essa fução:

6.2.3.1. Figura de proa: os gerentes figura de proa, particularmente os da alta

administração, gastam grande parte de seu tempo engajados em atividades

cerimoniais ou atividades de representação. Esses atividades são: entreter clientes,

representando oficialmente a organização; estar disponível para atividades como

representante da organização; representar oficialmente a organização em reuniões



42

externas; acompanhar visitantes oficiais e comparecer a casamentos de

subordinados. De modo mais importante, os gerentes são símbolos que

personificam, tanto para os membros da organização quanto para observadores

externos, os sucessos e os fracassos da organização.

6.2.3.2. Porta-voz: quando um gerente atua como porta-voz, o fundamental é responder às

cartas ou questionários, e responder formalmente a grupos ou indivíduos externos

à sua unidade organizacional. Como porta-voz, o gerente mantém cinco grupos de

pessoas informados sobre as atividades, planos e capacidade das unidades. Esses

grupos são: gerente de alto nível, clientes e comsumidores. Outros grupos externos

importantes (como sindicatos), profissionais de seu nível e o público em geral.

Usualmente, os gerentes de alto nível assumem a responsabilidades de manter

grupos externos informados. Os gerentes também transmitem informações para

pessoas que estão fora de sua unidades de trabalho. Manter os superiores bem

informados é um aspecto importante deste papel. Como os diplomatas, os gerentes

também devem falar por sua unidade de trabalho, dentro da organização ou

representar toda a organização ao lidar com clientes, fornecedores ou

representante do governo.

6.2.3.3. Negociador: parte da tarefa de todo e qualquer gerente é tentar fazer acordos com

outros para conseguir os recursos necessários. O negociador tem três atividades

específicas: negociar com seus superiores para obter fundos, instalações,

equipamentos ou outras formas de suporte; negociar com outras unidades da

organização o uso de pessoas, instalações, equpamentos ou outras formas de

suporte; negociar com fornecedores e vendedores de serviços o cumprimento de

prazos e tempo de entrega. Os gerentes passam boa parte de seu tempo

negociando, porque apenas eles têm o conhecimento e a autoridade exigidos.

Algumas desses negociações envolvem organizações externas. Os gerentes também

negociam dentro da organização. As pessoas que trabalham para uma mesma

organização discordam frequentemente sobre os objetivos ou sobre os modos mais

eficazes de alcançá-los. Disputas não resolvidas podem baixar o moral e a

produtividade, e até mesmo afastar funcionários competentes. Resolver discussões

requer habilidade e tato; os negociadores desajeitados podem frustar-se ao

descobrir que apenas pioraram as coisas.

6.2.3.4. Treinador: um gerente eficiente dispende tempo treinando seus subordinados. Os

comportamentos específicos nesse papel incluem: reconhecer formalmente os

realizações dos subordinados; proporcionar-lhes feedback quanto à performance

ineficiente; assegurar que eles conheçam os passos a tomar para melhorar seua

performance.

6.2.3.5. Formador de equipe: um aspecto-chave do papel do gerente é formar uma equipe

eficiente. Entre as atividades que contribuem para esse papel são: assegurar que os

subordinados sejam reconhecidos por suas realizações (com o envio de cartas de

agradecimento, por exemplo); iniciar atividades que contribuam para o moral do

grupo, tais como festas e patrocínio de equipes esportivas; manter encontros

periódicos da equipe para encorajar os subordinados a falarem sobre suas

realizações, problemas e interesses.

6.2.3.6. Membros da equipe: o membro da equipe deve apresentar três compartamentos:

demonstrar conduta pessoal apropriada, cooperar com outras unidades da



43

organização e demonstrar lealdade aos superiores, por meio de apoio integral a

seus planos e suas decisões.

6.2.3.7. Solucionador de problemas técnicos: nenhuma organização funciona bem o tempo

inteiro. Praticamente, não há limite para o número e o tipo de problemas que

podem ocorrer, desde dificuldades financeiras até greves ou queda dos lucros.

Espera-se que os gerentes surjam com soluções para os problemas difíceis e que as

implementem – ainda que à custa de decisões impopulares. É particularmente

importante, para os gerentes de nível operacional e de nível médio, ajudarem os

subordinados e a solucionar problemas técnicos. Há duas atividades relacionadas à

redução de problemas: trabalhar como técnico ou assessor e realizar tarefas

individuais, tais como fazer telefonemas de vendas ou reparar equipamentos

regularmente. Os gerentes mais solicitados atualmente são os que combinam a

especialização técnica com o conhecimento sobre outras áreas. Eles são chamados

de generalistas.

6.2.3.8. Empreendedor: os regentes que trabalham em grandes organizações são em parte

responsáveis por sugerir ideias inovadoras ou incrementar negócios da

organização. Há três atividades relacionadas ao papel de empreendedor: ler as

publicações comerciais e jornais especializados para se manter atualizado;

conversar com clientes ou outros funcionários da organização para se informar

sobre as mudanças necessárias; participar de situações externas à unidade que

possam indicar como melhorar a performance de sua unidade, como visitar outras

organizações, participar de encontros profissionais ou feiras e de programas

educacionais. Os gerentes tentam melhorar suas unidades.

6.2.4. Na Função de Controlar – dois papéis estão ligados à essa função:

6.2.4.1. Monitor: Monitorar é controlar. As atividades de um monitor são: desenvolver

sistemas que medem ou monitoram a performance geral da unidade; usar sistemas

de informações administrativa para mensurar a produtividade e o custo; conversar

com os membros do grupo sobre o processo nas tarefas designadas; supervisionar

o uso de equipamentos e instalações (por exemplo, telefones e espaço do escritório)

para garantir que sejam adequedamente usados e mantidos. O papel de monitor

frequentemente faz dos gerentes os membros mais bem informados em seus

grupos.

6.2.4.2. Manipulador de distúrbios: quatro atividades típicas de um manipulador de

distúrbios são: ajudar a resolver as queixas da unidade (solucionando um problema

com o sindicato, por exemplo); resolver reclamações de clientes, de outras

unidades, de subordinados e superiores; solucionar conflitos entre os membros do

grupo; resolver problemas de fluxo de trabalho e trocas de informações com outras

unidades. Também pode ser considerado um papel de direção.

De acordo com Mintzerg, os gerentes eficazes não têm tempo e nem disposição para pensar profundamente. Eles são, acima de tudo, realizadores, pessoas que enfrentasm o cortejo dinâmico de desafios e surpresas da vida. A capacidade de reconhecer o papel apropriado que deve representar em, cada situação e a flexibilidade para trocar prontamente de papel são características do gerente eficaz.



44

Referências Bibliográficas: OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; SILVA, Edison Aurélio da. Gestão Organizacional:

Descobrindo a chave de sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.

Etapa 02 – Análise Estratégica (continuação 2)

Agenda: Diagnóstico Estratégico – como fazer

Mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, medimos e avaliamos

o desempenho e o resultado das ações estratégicas. A finalidade é realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou

reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. O esquema a seguir mostra como funciona esse diagnóstico:

Referências Bibliográficas: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.



45

Esquematização de Itens a serem avaliados no diagnóstico estratégico:

O A PFo PFr PN

Verificação dos componentes do

Ambiente Geral:

Econômico

Político

Legal

Tecnológico

Verificação dos componentes do

Ambiente Operacional:

Cliente

Concorrência

Mão de obra

Fornecedor

Internacional

Verificação dos aspectos do Ambiente

Interno:

Organizacionais

De Marketing

De Pessoal

De Produção

Missão organizacional com tipos de

produto ou serviço que a empresa

oferece, quem são seus clientes e que

valores importantes possui.

Definição de objetivos organizacionais

(visão de futuro):

De Curto Prazo

De Longo Prazo

Definição de valores organizacionais,

que devem espelhar os padrões de

comportamento institucionais da

organização.

Formulação de Estratégias

organizacionais - formuladas para a

realização dos objetivos globais da

empresa.

Formulação de Estratégias de negócios -

elaboradas para auxiliar cada divisão

ou unidade de negócio, a fim de

contribuir de modo mais efetivo

possível para a organização da qual é

subsidiária.

Formulação de Estratégias funcionais -

desenvolvidas por especialistas em

diversas áreas funcionais, tais como

finanças, marketing e recursos

humanos.

Estabelecimento da

diretriz

organizacional

Desenvolvimento de uma missão,

visão, valores e objetivos

organizacionais.

Formulação da

Estratégia

Determina cursos de ação

apropriados para alcançar objetivos.

Planejamento

Estratégico

Gestão Estratégica

Justificativas da

AvaliaçãoAções Sugeridas

Possíveis

Implicações


É o processo de monitoramento do

ambiente organizacional para

identificar as oportunidades e os

riscos atuais e futuros que podem vir

a influenciar a capacidade das

empresas de atingir suas metas.

Nota

atual

Avaliação do Fator(oportunidade, ameaça, ponto

forte, ponto fraco, ponto neutro)

O que deve estar sendo feito na

organizaçãoO que éEtapasFases



46

O A PFo PFr PN

Realização da análise das mudanças

provocadas pelas estratégias, para ter a

ideia clara de quanto a organização terá

de mudar para que a implementação

seja bem-sucedida

Realização da análise da estrutura

organizacional, levando em conta as

estruturas formal e informal. Verificar

se as estruturas promoverão ou

impedirão o sucesso da

implementação

Realização da análise da cultura

organizacional, que influencia na

efetividade da implementação da

estratégia

Seleção de uma abordagem para a

implementação, entre: abordagem do

comandante; da mudança

organizacional; colaborativa; cultural;

da base ao topo.

Implementação efetiva das estratégias,

utilizando as habilidades:

I. Interação

II. Alocação

III. Monitoração

IV. Organização

Medição do desempenho

organizacional. A estratégia

organizacional é:

a) consistente internamente?

b) consistente com seu ambiente?

c) apropriada em relação aos recursos?

d) muito arriscada?

e) apropriada?

Comparação do desempenho

organizacional com os objetivos e os

padrões estabelecidos

Determinação das ações corretivas

necessárias

O sucesso das organizações está

diretamente ligado à implementação

efetiva das estratégias.

Implementação de

estratégias

Execução

Controlar significa monitorar, avaliar,

e melhorar as diversas atividades que

ocorrem dentro delas. Tem a

finalidade de ajudar a alta

administração a atingir as metas

organizacionais.


Controle

Gestão Estratégica

Justificativas da


Possíveis

Implicações

Nota

atual


forte, ponto fraco, ponto neutro)

O que deve estar sendo feito na

organizaçãoO que éEtapasFases



47

O A PFo PFr PN

Técnica

significa compreensão e competência

em uma atividade específica. É a

capacidade de usar os

procedimentos, técnicas e

conhecimento de um campo de

especialização.

competência na prepararação de um

orçamento, programação de um rol de

tarefas produtivas, desenvolvimento

de uma sistemática operacional de

alguma atividade

Humana

é uma habilidade administrativa para

trabalhar com outras pessoas,

entendê-las e motivá-las como

indivíduos ou como membros de

grupos, a fim de empreender

esforços cooperativos na unidade

organizacional.

Mostrar habilidade de comunicação.

Ter multiculturalismo, ou habilidade

para trabalhar com eficiência e

conduzir negócios com pessoas de

diferentes culturas.

Conceitual

é a capacidade de coordenar e

integrar todos os interesses e

atividades de uma organização.

Implica ver a organização como um

todo, compreendendo como suas

partes dependem umas das outras e

prevendo como uma mudança em

qualquer delas afetará o conjunto.

Compreender a relação dos negócios

individuais com o setor de atividade, a

comunidade e as forças políticas,

sociais e econômicas da nação.

Diagnóstica

o gerente é frequentemente

chamado para investigar um

problema, decidir e implementar

uma solução.

Recomendação de soluções e

orientação dos cargos administrativos

para a correção de problemas.

Política

ser eficaz é, sobretudo, conseguir

uma fatia de poder e impedir que

outros lhe tomem. A habilidade

política envolve a competência de

adquirir o poder necessário para

atingir os objetivos.

Mostrar capacidade de estabelecer as

conexões adequedas e impressionar as

pessoas certas.

Não superestimar a habilidade política,

em detrimento do trabalho

consistente.

desenvolver planos de longo prazo e

prioridades para uma unidade

administrativa (um departamento, por

exemplo)

contribuir com planos de grande

alcance para a organização como um

todo e ajudar a desenvolver as políticas

corporativas.

formular orçamentos operacionais

desenvolver programas de trabalho

para a unidade supervisionada

Habilidades

Administrativas:

Habilidade é a

capacidade de

transformar

conhecimentos

em ação que

resulte no

desempenho

desejado. As

mais importantes

são aquelas que

possibilitem ao

gerente ajudar os

outros a se

tornarem mais

produtivos.

Planejador

estratégico

os gerentes de alto nível se

incumbem do planejamento

estratégico

Papéis

Administrativos

na função de

planejar:

Num sentido

amplo, um

“papel” consiste

nos padrões de

comportamento

esperados de um

indivíduo, dentro

de uma unidade

social.

se relacionam à operação diária de

uma organização ou unidade

Planejador

operacional

Habilidades e Papéis do Gerente Estratégico

Categoria Item O que é O que deve estar sendo feitoNota

atual


forte, ponto fraco, ponto neutro) Justificativas da


Possíveis

Implicações



48

O A PFo PFr PN

apontar as tarefas aos subordinados,

determinar suas atribuições

explicar as políticas, regras e

procedimentos da organização

estabelecer políticas, regras

procedimentos para coordenar o fluxo

de trabalho e de informações dentro

da unidade

cultivar relações com clientes ou

fornecedores e outras pessoas ou

grupos importante ou associações que

possam proporcionar contatos internos

por meio de visitas, chamadas

telefônicas e participação em eventos

patrocinados pela organização

trabalhar com todas as pessoas, de

dentro ou de fora da organização, que

possam ajudá-lo a alcançar os objetivos

organizacionais

recrutar pessoas

explicar aos subordinados como sua

performance será avaliada

avaliar rigidamente a performance

geral dos subordinados

compensá-los dentro dos limites da

política organizacional

assegurar que sejam treinados

adequadamente

promovê-los ou recomendá-los para

promoção

rebaixar ou demitir subordinados

Controlar a autorização do uso de

recursos físicos (instalações, móveis e

equipamentos)

Analisar a necessidade e autorizar o

dispêndio de recursos financeiros

Estar atento para interromper o uso de

equipamentos ou serviços

desnecessários, desapropriados ou

ineficazes

designar projetos ou tarefas aos

subordinados

explicar prioridades e padrões de

performance para a realização das

tarefas

assegurar que os membros do grupo

estejam devidamente comprometidos

para uma performance eficiente na

tarefa

todo gerente enfrenta uma

variedade de objetivos, problemas e

necessidades da organização que

competem por seu tempo e seus

recursos (tanto humanos quanto

materiais). Como esses recursos são

sempre limitados, cada gerente deve

alcançar um equilíbrio entre vários

objetivos e necessidades.

Alocador de recursos

um aspecto padrão de qualquer cargo

de gerente é o de designar tarefas

aos membros do grupo

Delegador de tarefas

Papéis

Administrativos

na função de

organizar:

Num sentido

amplo, um


nos padrões de

comportamento

esperados de um

indivíduo, dentro

de uma unidade

social.

Ligação

o propósito do papel de ligação é

desenvolver e manter com as

pessoas uma rede de contatos

relacionada ao trabalho. Os gerentes

utilizam esses relacionamentos

visando obter apoio para suas

respostas ou decisões e cooperação

na realização de várias atividades.

Nesse papel, os gerentes transmitem

aos subordinados informações

importantes.

É da responsabilidade dele se

certificar de que subordinados

receberam a informação necessária

para realizar os seus deveres.

Organizador

nesse papel, o gerente tenta

assegurar-se de que pessoas

competentes preencham os cargos.

Coordenador de

pessoas



atual




Possíveis

Implicações



49

O A PFo PFr PN

entreter clientes, representando

oficialmente a organização

estar disponível para atividades como

representante da organização

representar oficialmente a organização

em reuniões externas

acompanhar visitantes oficiais e

comparecer a eventos sociais

representando a organização

manter informados sobre as

atividades, planos e capacidade das

unidades: gerente de alto nível.



unidades: clientes e consumidores



unidades: outros grupos externos

importantes (como sindicatos)



unidades: profissionais de seu nível



unidades: o público em geral.

negociar com seus superiores para

obter fundos, instalações,

equipamentos ou outras formas de

suporte

negociar com outras unidades da

organização o uso de pessoas,

instalações, equpamentos ou outras

formas de suporte

negociar com fornecedores e

vendedores de serviços o

cumprimento de prazos e tempo de

entrega

reconhecer formalmente os

realizações dos subordinados

proporcionar-lhes feedback quanto à

performance ineficiente

assegurar que eles conheçam os passos

a tomar para melhorar seua

performance

assegurar que os subordinados sejam

reconhecidos por suas realizações (com

o envio de cartas de agradecimento,

por exemplo)

iniciar atividades que contribuam para

o moral do grupo, tais como festas e

patrocínio de equipes esportivas

manter encontros periódicos da equipe

para encorajar os subordinados a

falarem sobre suas realizações,

problemas e interesses

demonstrar conduta pessoal

apropriada

cooperar com outras unidades da

organização

demonstrar lealdade aos superiores,

por meio de apoio integral a seus

planos e suas decisões

trabalhar como técnico ou assessor

realizar tarefas individuais, tais como

fazer telefonemas de vendas ou

reparar equipamentos

combinar a especialização técnica com

o conhecimento sobre outras áreas

ler as publicações comerciais e jornais

especializados para se manter

atualizado

conversar com clientes ou outros

funcionários da organização para se

informar sobre as mudanças

necessárias

participar de situações externas à

unidade que possam indicar como

melhorar a performance de sua

unidade, como visitar outras

organizações, participar de encontros

profissionais ou feiras e de programas

educacionais

os gerentes que trabalham em

grandes organizações são em parte

responsáveis por sugerir ideias

inovadoras ou incrementar negócios

da organização

Empreendedor

Papéis

Administrativos

na função de

dirigir:

Num sentido

amplo, um


nos padrões de

comportamento

esperados de um

indivíduo, dentro

de uma unidade

social.

os gerentes figura de proa,

particularmente os da alta

administração, gastam grande parte

de seu tempo engajados em

atividades cerimoniais ou atividades

de representação

Figura de proa

Comportamentos que o gerente deve

demonstrar como membro da equipeMembros da equipe

nenhuma organização funciona bem

o tempo inteiro. Espera-se que os

gerentes surjam com soluções para

os problemas difíceis e que as

implementem – ainda que à custa de

decisões impopulares

Solucionador de

problemas técnicos

Negociador

parte da tarefa de todo e qualquer

gerente é tentar fazer acordos com

outros para conseguir os recursos

necessários

Treinadorum gerente eficiente dispende

tempo treinando seus subordinados

Formador de equipe

um aspecto-chave do papel do

gerente é formar uma equipe

eficiente.

Porta-voz

quando um gerente atua como porta-

voz, o fundamental é responder às

cartas ou questionários, e responder

formalmente a grupos ou indivíduos

externos à sua unidade

organizacional



atual




Possíveis

Implicações


Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected] 50

O A PFo PFr PN

desenvolver sistemas que medem ou

monitoram a performance geral da

unidade

usar sistemas de informações

administrativa para mensurar a

produtividade e o custo

conversar com os membros do grupo

sobre o processo nas tarefas

designadas

supervisionar o uso de equipamentos e

instalações (por exemplo, telefones e

espaço do escritório) para garantir que

sejam adequedamente usados e

mantidos

ajudar a resolver as queixas da unidade

(solucionando um problema com o

sindicato, por exemplo)

resolver reclamações de clientes, de

outras unidades, de subordinados e

superiores

solucionar conflitos entre os membros

do grupo

resolver problemas de fluxo de

trabalho e trocas de informações com

outras unidades

Papéis

Administrativos

na função de

controlar:

Num sentido

amplo, um


nos padrões de

comportamento

esperados de um

indivíduo, dentro

de uma unidade

social.

Monitor Monitorar é controlar.

Também pode ser considerado um

papel de direção

Manipulador de

distúrbios



atual




Possíveis

Implicações

Conceituação e Entendimento da Análise Organizacional · processo de mudança, fazendo com que...

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