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4 MANEIRAS DE CONSTRUÍ-LA HÁ UMA CRISE DE CONFIANÇA NO MUNDO CORPORATIVO. DE ACORDO COM O BARÔMETRO DE CONFIANÇA DA EDELMAN, DE 2016, APURADO EM UMA PESQUISA COM 33 MIL PESSOAS, QUASE UMA EM CADA TRÊS PESSOAS NÃO CONFIA NO SEU EMPREGADOR. CONFIANÇA

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4 MANEIRAS DE CONSTRUÍ-LA

HÁ UMA CRISE DE CONFIANÇA NO MUNDO CORPORATIVO. DE ACORDO COM O BARÔMETRO DE CONFIANÇA DA EDELMAN,

DE 2016, APURADO EM UMA PESQUISA COM 33 MIL PESSOAS, QUASE UMA EM CADA TRÊS PESSOAS NÃO CONFIA NO SEU

EMPREGADOR.

CONFIANÇA

O problema é que as qualidades requeridas para se chegar ao topo

são as mesmas que destroem a confiança entre os subordinados, uma vez que você tenha chegado lá. Todo ser humano tem duas necessidades - a de fazer parte de um grupo, e a necessidade de ir além e ganhar poder dentro do grupo. Pesquisas mostram que, para se ter sucesso no trabalho, você precisa equilibrar seu desejo de progredir com sua habilidade de pertencer ao grupo. Se você mantiver seu foco somente no primeiro aspecto, você ficará conhecido como alguém ganancioso e avarento, e os outros membros do grupo não

ESSA É UMA MÁ NOTÍCIA PARA AS EMPRESAS. VÁRIOS

ESTUDOS MOSTRAM QUE EMPREGADOS QUE CONFIAM

EM SEUS GESTORES SÃO MAIS ENGAJADOS, MAIS

SATISFEITOS, PRODUTIVOS E HONESTOS.

COMO VOCÊ PODE RECONCILIAR A NECESSIDADE DE SE DESTACAR E SUBIR COM O GANHO DE CONFIANÇA POR PARTE DOS SEUS EMPREGADOS?

gostarão de você. Se você focar somente no companheirismo do grupo, você terminará com uma porção de amigos, mas dificilmente progredirá na carreira. Gerenciar a tensão entre o companheirismo no trabalho e a evolução na carreira é particularmente importante se você tem a aspiração de tornar-se um líder. A função de um líder é auxiliar os times a avançar sobre os times rivais, mas um pré-requisito para isso é que, primeiro, os membros sejam companheiros uns dos outros. Para que os líderes ganhem legitimidade para ter harmonia, eles precisam primeiro conseguir avançar na carreira, sem bater de frente com seus colegas.

em um mundo perfeito, haveria uma forte correlação entre a performance no

trabalho e uma carreira de sucesso - as pessoas que melhor se adequam a posições de liderança podem naturalmente ascender ao topo pela virtude do seu trabalho e talento. Infelizmente, as pessoas que tipicamente avançam nas organizações o fazem porque agradam seus chefes. Mesmo na era do “people analytics”, quando as empresas frequentemente analisam um volume enorme de dados sobre seus funcionários, as avaliações de perfomance ainda são um reflexo de quanto o seu supervisor gosta de você.

Então, ao invés de demonstrar habilidade para liderança, as pessoas são promovidas por sua habilidade de gerenciar seus chefes– ou o quão bem eles conseguem dizer aos seus chefes o que eles querem ouvir, mantendo seus atributos positivos à mostra, enquanto escondem suas fraquezas.

Ainda que haja uma miríade de fatores que afetam como o seu chefe enxerga o seu potencial de liderança - gênero, idade, atratividade e raça também são preditivos de liderança, ainda que esses aspctos nadam tenham a ver com a eficácia de um líder - nenhum desses aspectos é mais poderoso que o carisma.

o custode ser

o chefe

U ma pesquisa global avaliando percepções diárias da liderança em 62 países identificaram

‘carismático’ e ‘inspirador’ como dois dos atributos mais frequentemente associados à liderança,” afirma o Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan.

“De fato, muitas pessoas lutam para nomear um líder famoso que não tenha tanto carisma, e depois de décadas de mídia de massa... Estamos habituados a considerar que líderes não têm valor sem isso.”

CARISMA TEM

SE MANTIDO

COMO UM DOS

ATRIBUTOS DE

LIDERANÇA MAIS

IMPORTANTES.

CARISMA É MELHOR DEFINIDO COMO A SOMA DE QUATRO CARACTERÍSTICAS DO LADO SOMBRIO DA

PERSONALIDADE, DESCRITAS PELO INVENTÁRIO HOGAN DE DESAFIOS (HDS) ARDILOSO, MELODRAMÁTICO,

ARROGANTE E IMAGINATIVO.

Pessoas com alta pontuação na escala Ardiloso tendem a ser charmosas e espontâneas. Sentem-se confortáveis com riscos, e apagam logo suas derrotas. São hábeis em influenciar as percepções dos outros para garantir suas conquistas pessoais, e em lograr regras que estejam interferindo nos seus planos.

Pessoas com alta pontuação na escala Arrogante parecem não ter medo e são bastante autoconfiantes. São hábeis em se autopromoverem, geralmente sublinhando suas vitórias e escondendo seus fracassos. Eles geralmente são vistos como muito ambiciosos. Esperam o sucesso e não conseguem admitir seu fracasso nem aprender com os erros.

Pessoas com alta pontuação na escala Melodramático são engajadoras e expansivas. Apresentam ideias com entusiasmo e procuram ser o centro das atenções. Logo cedo em suas carreiras, essas qualidades e sua habilidade em levar o crédito pelo trabalho do grupo fazem com que sejam notados.

Os imaginativos são criativos, podendo até ser vistos como excêntricos. Logo no começo de suas carreiras, essas qualidades podem ajudar essas pessoas a parecerem arrogantes e inovadoras, mas a característica de pensar fora da caixa custa a praticidade, e geralmente esses profissionais ficam entediados com a rotina do trabalho.

ARDILOSO

ARROGANTE

MELODRAMÁTICO

IMAGINATIVOS

Essas qualidades podem ser efetivas em diferenciar você de outras dezenas de profissionais

que buscam a próxima promoção, e podem fazer com que você pareça ousado e inovador - um líder nato.

Mas se chegar ao topo depende do quanto você consegue impressionar o seu chefe, ficar no topo diz respeito ao quanto você consegue alcançar resultados com um time altamente eficaz e engajado. E é aqui onde essas características começam a causar problemas.

JUNTAS, AS

QUALIDADES ARDILOSO,

MELODRAMÁTICO,

ARROGANTE E

IMAGINATIVO PODEM

AJUDAR VOCÊ A SE

SOBRESSAIR.

Ainda que essas características possam ajudá-lo a chegar no topo,

uma vez que você esteja lá, elas podem erodir a confiança dos seus supervisores e, mais importante, dos seus funcionários.

“As pessoas precisam saber que a pessoa no comando não vai tirar vantagem da sua posição - não vai mentir, roubar, ter favoritos, ou trair seus subordinados”, diz Robert Hogan, fundador da Hogan Assessments. “Uma vez que os subordinados perdem a confiança, a relação nunca pode ser reparada.”

David Sirota, um pioneiro na pesquisa de engajamento, observa

que os empregados precisam preencher algumas necessidades no trabalho. A primeira é a necessidade de conquistas - satisfeita quando as pessoas recebem trabalhos importantes e desafiadores - e seu trabalho é reconhecido. A segunda é a necessidade de camaradagem

- atendida quando as pessoas constroem relacionamentos e laços com outros. A terceira necessidade de equidade - preenchida quando as pessoas pensam receber um tratamento justo.

Líderes não confiáveis ameaçam essas três necessidades, e como resultado, seus funcionários tornam-se desengajados.

problemasno

topo

E mpregados engajados têm energia, são orgulhosos, entusiastas, e têm atitudes

positivas no trabalho. Organizações cujos empregados são engajados apresentam maior retorno, são mais rentáveis, e geram geralmente duas vezes o valor para seus acionistas, quando comparados com funcionários de empresas com baixo engajamento. Por outro lado, profissionais desengajados demonstram trabalho contraprodutivo, como depressão, absenteísmo e burnout. Estima-se que empregados desengajados custem até US$ 450 bilhões para as empresas anualmente.

“Quando empregados são engajados, eles gostam do seu trabalho, tomam iniciativa e demonstram lealdade”, diz Hogan. “Quando empregados são alienados, eles odeiam seu trabalho, e não trabalham duro.”

Pesquisas globais mostram que muitos empregados não gostam do seu trabalho (Pfeffer, 2016). Linkedin e outras empresas de recrutamento estimam que 70% da força de trabalho procuram por outras oportunidades passivamente - ou seja, não procuram ativamente, mas esperam por melhores alternativas.

PESQUISAS MOSTRAM QUE

O ENGAJAMENTO É O PRINCIPAL

MOTIVADOR PARA A PERFORMANCE

DO GRUPO.

ENTÃO, COMO VOCÊ PODE PARECER MAIS CONFIÁVEL SEM DEIxAR DE SER VISTO COMO

UM LÍDER POR SEUS CHEFES, PARES E SUBORDINADOS?

Muitos de nós têm uma visão romântica do líder excêntrico e

criativo - como Steve Jobs, Mark Zuckerberg ou Richard Branson. Mas enquanto essas pessoas têm histórias individuais interessantes, trabalhar com eles pode ser um pesadelo.

“É quase um insulto chamar alguém de previsível”, escreveu Chamorro-Premuzic na Fast Company. “Isso significa ser simples e chato. Mas ser previsível é um ingrediente importante para a confiança. Pessoas que tendem a ser muito criativas e espontâneas têm

responsabilidade, e profundidade – qualidades que fazem mais previsíveis para os outros a sua volta. Em uma meta-análise separada publicada no Applied Psychology, Blaine e Jeff descobriram que altos escores nas

escalas Melodramático, Arrogante, Imaginativo, e Ardiloso do Inventário Hogan de Desafios (HDS) tiveram relacionamentos calcados em uma grande falta de confiança.

SEJA MAIS

chato

AINDA QUE PENSEMOS SER CRIATURAS COMPLExAS E IMPREDITIVAS, SE VOCÊ PERGUNTAR ÀS PESSOAS À SUA VOLTA – AMIGOS, COLEGAS OU PARENTES – HÁ GRANDES CHANCES DE ELES PREDIZEREM DE FORMA ACURADA COMO VOCÊ VAI AGIR EM UMA DETERMINADA SITUAÇÃO.

problemas em obter a confiança de outros simplesmente porque é difícil prever o seu comportamento.” Utilizando o arquivo Hogan para pesquisas, Dr. Blaine Gaddis, gerente sênior de pesquisasm e o Dr. Jeff Foster, vice-presisdente de Ciência na Hogan, descobriram que altos níveis de Prudência no Inventário Hogan de Personalidade (HPI) têm uma correlação positiva significativa com Confiança.

A escala da Prudência mede o grau no qual uma pessoa demonstra autodisciplona,

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P reditividade é o aspecto mais importante para a confiança, mas você não

ganha pontos se for terrível com as pessoas à sua volta. Há uma forte correlação entre a escala de Sensibilidade Interpessoal, que descreve o tato das pessoas, sua perceptividade e habilidade em formar e manter relacionamentos, e a percepção geral de confiança.

“A cofiança é, na verdade, uma parte central da nossa habilidade de sobrevivência em ambientes complexos”, escreveu o Dr. Art Markman, um professor de Psicologia na Universidade do Texas. “Em geral, os humanos

pessoa parece.“ Quando formamos uma primeira impressão de outra pessoa... estamos julgando o quão receptiva e confiável ela é, e isso significa

trntar responder a seguinte questão: “Quais são as intenções dessa pessoa para comigo?” disse Cuddy em uma entrevista na Wired. “Eu acho que as pessoas cometem o erro de achar que tudo

não são organismos imponentes. Sozinhos e sem ferramentas, não somos páreos para os predadores, para não mencionar os elementos naturais.”

De acordo com Amy Cuddy, psicóloga social da Harvard Business School, toda interação pessoal envolve julgamento subconsciente sobre o quão amigável e empática a outra

é negociação. O problema com isso é que o outro não consegue perceber o quão receptivo você é. Receptividade diz respeito a fazer o outro sentir que está sendo entendido. Eles querem saber que você os entendeu. E fazer isso desarma qualquer um.”

“Você também pode estabelecer confiança coletando informações sobre os interesses da outra pessoa”, continuou ela. “Aquele hábito de ‘jogar conversa fora’ ajuda muito. Pesquisas mostram que esse tipo de conversa antes de uma negociação aumenta o valor criado durante a negociação”, finaliza.

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2“QUANDO COOPERAMOS, ESTAMOS APTOS A ULTRAPASSAR QUALQUER OBSTÁCULO. ISSO, CLARO, REQUER CONFIANÇA, NÃO SOMENTE UM NO OUTRO, MAS NOS LÍDERES QUE NOS ORGANIZAM.” – DR. ART MARkMAN

empático

Empresas modernas mudam a uma velocidade muito grande, e essa instabilidade pode

causar estresse e desengajamento entre os empregados. Líderes que mantêm seu temperamento estável em uma crise parecem ser mais confiáveis a seus empregados. Há uma forte correlação entre a escala Ajustamento do HPI, que mede a confiança e a compostura sob pressão, e escores de confiança. Essa habilidade de permanecer calmo e resiliente sob pressão depende de um alto grau de

inteligência emocional (EQ). Ainda que por anos o termo EQ tenha se tornado uma palavra da moda na comunidade de Recursos Humanos - uma alternativa sexy ao QI - estudos mostram que pessoas com alto QI são, na verdade, tediosas, elas são emocionalmente estáveis ao invés de neuróticas, agradáveis, ao invés de argumentativas, e prudentes, ao invés de imprudentes. O modelo de alguém de alta Inteligência Emocional é aquela pessoa que nunca perde a calma — mesmo quando deliberadamente provocada — e consegue manter

o bom humor e uma perspectiva positiva sobre a vida.

“Ainda que esteja passando por uma dificuldade nos negócios, ou lutando para colocar os empregados de volta nos trilhos, os líderes mais efetivos lidam com esses desafios de forma aberta”

escreveu Gwen Morgan, co-autora do livro The Complete Idiot’s Guide to Business Plans. “Comunicações regulares com o seu time, informando boas e más notícias, e como a empresa está reagindo aos desafios, constroi confiança entre os empregados.”

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“GRANDES LÍDERES SÃO CORAJOSOS O SUFICIENTE PARA ENFRENTAR SITUAÇõES DIFÍCEIS E LIDAR COM ELAS DE FORMA HONESTA.” –GwEN MORGAN

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resiliente

N inguém realmente gosta de admitir, mas autopromoção é uma habilidade essencial

para conseguir galgar na carreira, nas organizações mais modernas. Em sua meta-análise, Gaddis e Foster encontraram uma forte correlação negativa entre altos escores nas escalas Melodramático e Arrogante - ambas medem a tendência de procurar chamar atenção e levar o crédito pelo sucesso de outros, e os escores de confiança. Jim Collins, uma autoridade em temas sobre gestão e autor do livro Good to Great, levou

mais de 30 anos investigando porque algumas empresas tendem a ter mais sucesso que outras. Ele descobriu que as empresas lideradas por gestores modestos tinham

performance superior a seus competidores, e tendiam a ser líderes em seu segmento. Ele também descobriu que líderes humildes tendem a ficar na empresa mais tempo do que

seus colegas arrogantes, e que as empresas continuam a ter boa performance mesmo depois de serem sucedidos. Na mesma tendência, humildade

também está relacionada à performance do time. De acordo com um estudo da Catalyst sobre liderança, empregados com líderes humildes são mais inovadores e engajados

com a cultura organizacional, indo além daquilo que precisam fazer, inclusive cobrindo as faltas de um colega menos engajado.” A chave, diz Chamorro-Premuzic, é ter certeza de que a sua modéstia corresponde ao seu nível de competência.

“Falsa modéstia é efetiva apenas em pessoas muito talentosas”, disse ele. “Quando a sua competência está fora de questão, isso significa que você é melhor do que pode admitir. De fato, quando duas pessoas são vistas como igualmente competentes, o mais modesto geralmente é mais popular.”

4QUANDO A AUTOPROMOÇÃO É UMA DAS CHAVES PARA CHEGAR À LIDERANÇA, A HUMILDADE É A CHAVE PARA PERMANECER LÁ.

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humilde

Na busca por parecer mais confiável, você deve assumir que um dos primeiros

passos é conquistar a confiança dos outros. Entretanto, isso é verdadeiro apenas por um lado. Na sua extensa meta-análise, Drs. Gaddis e Foster descobiram apenas um modesto relacionamento negativo entre a escala do Cético do HDS e escores de confiança com os comportamentos Melodramático, Arrogante, Imaginativo e Ardiloso, todos associados mais fortemente com uma perda de confiança.

“Em outras palavras, sua confiança ou não nos outros não tem um impacto significante no quanto as pessoas confiam em você, ao menos em parte”, diz Gaddis. “Obviamente, se você

constantemente parece estar paranoico, seus seguidores não vão confiar em você tanto assim, mas o efeito não é nem próximo do que encontramos nas escalas do Ardiloso, Arrogante, Melodramático ou Imaginativo.”

E isso é uma boa coisa - porque ainda que isso soe terrivelmente cínico - há um ganho em suspeitar das pessoas à sua volta. Ao contrário da crença popular, a confiança é melhor se moderada. Claramente, confiar em alguém excessivamente e o seu risco em ser ingênuo, aumentam as suas chances de ser passado para trás. Por outro lado, se você não consegue confiar em outros, terá dificuldades em construir e manter relacionamentos.

confiançacomo ter

A HOGAN MEDE

O GRAU QUE

NATURALMENTE

ACREDITAMOS OU

NÃO NOS OUTROS,

USANDO A ESCALA DO

CÉTICO DO HDS.

É saudável exercitar um certo nível de ceticismo, especialmente no trabalho. há muita gente ao seu

redor que poderá não dizer exatamente a verdade. Mas ainda que o extremo ceticismo pareça ser algo relacionado à força intelectual, pode ser tão frágil quanto a credulidade incondicional. líderes com altos níveis na escala do cético podem ter problemas de engajamento com seus times, e terminar desmoralizando-os. Poucas coisas são mais cansativas do que ter que demonstrar ou provar tudo para alguém que não acredita em nada.

Pessoas com escores zero risco (0-39%), ou de baixo risco (40-69%) na escala do Cético tendem a ser confiáveis, otimistas, e prontas para trabalhar em equipe. São abertas ao feedback, recebem bem o coaching, e estão prontas para receber a crítica construtiva. Do outro lado da escala, entretanto, é um risco ser tão confiante quando há tantas pessoas pensando em tirar proveito de outras. Em uma pesquisa com mais de 1000 pessoas, 8 em 10 declararam terem sido enganadas ou tratadas com desonestidade por um chefe ou colega de trabalho.

Pessoas com risco moderado na escala do Cético (70-89%) geralmente são bastante críticos. São hábeis em ler nas entrelinhas os motivos dos outros, e em navegar pelas relações políticas. Esses indivíduos pode ser poucos cooperativos e difíceis de trabalhar quando não entendem o porquê deveriam fazer algo, e geralmente tendem a exagerar nas suas queixas, são sensíveis às críticas, e podem se tornar acusatórios ou prontos para a briga quando acham que estão sendo enganados.

Pessoas com um alto risco (90-100%) na escala do Cético tendem a acreditar que o mundo é um lugar perigoso. Nos seus melhores momentos, são percebidos como pessoas brilhantes, e são hábeis em detectar padrões lógicos no comportamento dos outros. Podem defender suas teorias com afinco e convicção. O seu lado pior se manifesta com cinismo, suspeitar de tudo e todos, e ver sinais constantes de traição no comportamento de seus amigos, familiares e colegas de trabalho. Quando se sentem maltratados, costumam retaliar imediatamente.

ESCORES DE ALTO RISCO

ESCORES DE RISCO MODERADO

ESCORES DE BAIxO OU ZERO RISCO

NNa prática, o que mais interessa não é o quão eticamente você pensa, mas

o que os outros pensam sobre você.

“Claro, isso não significa que você pode fingir ter um comportamento ético para, secretamente, desprezar isso”, diz Chamorro-Premuzic. “Mas isso significa que as aparências importam mais do que a gente tende a imaginar”. A chave para parecer confiável é gerenciar as impressões. Quase todo mundo tenta gerenciar as impressões causadas nos outros. Prestamos atenção na nossa higiene e aparências, se vamos trabalhar no horário, e se fazemos o melhor para não ofender nossos colegas de trabalho. Mas nem todo mundo consegue ter sucesso na mesma medida. Aqui está o porque: Falamos de personalidade a partir de duas perspectivas distintas, identidade e reputação. Identidade é a personalidade a partir do interior - como você

vê a si mesmo. A reputação é a personalidade vista do lado de fora - como outros veem você. Para a maioria das pessoas, há uma razoável diferença entre a sua identidade e sua reputação, o que pode causar pontos cegos em termos sobre como essas pessoas se comportam, principalmente quando estão sob estresse.

Com isso em mente, é fácil entender qual é o passo mais importante no diagnóstico dos seus subordinados: comece ouvindo um honesto e crítico feedback da parte deles. Claro, isso é mais fácil de se falar do que se fazer. Temos uma predisposição maior para procurar por feedbacks positivos que negativos - buscando elogios de pessoas que gostam de nós. E, mesmo quando não fazemos isso, as pessoas geralmente não se sentem confortáveis para serem críticas, especialmente o chefe. É por isso que o assessment de personalidade e o feedback 360º são métodos efetivos para coletar essas informações livres de vieses.

andandona

linha

Uma vez que você tenha identificado os comportamentos que fazem

você parecer menos confiável, coaches profissionais podem ajudá-lo a trabalhar esses pontos. Apenas atente-se para não erradicar esses comportamentos totalmente. Lembre-se que as mesmas características de personalidade que estão fazendo com que seus empregados confiem menos em você são aquelas que fazem você parecer um líder para seus empregados e chefes.

“Nossos resultados nos mostram que nem todas as características da personalidade sombria têm, consistentemente, uma relação negativa com resultados no trabalho, os pesquisadores Gaddis e Foster escreveram no seu relatório publicado no Applied Psychology. “Coaches

executivos podem usar essa informação para melhorar entender os comportamentos que são impactados por alguma característica da personalidade sombria em particular”.

“Por exemplo, quando se trabalha com um gestor que tem um escore alto na escala Melodramático, é importante notar que outros verão esse líder como carismático, mas não confiável. Ao encorajar esse gestor a ser mais humilde e procurar menos atenção, vai acabar gerando um impacto negativo sobre como outros o veem. Ao invés disso, seria mais efetivo focar especialmente nas questões acerca da confiança, encorajando comportamentos que ajudem a construir essa percepção.

PARECER CONFIÁVEL

E, AO MESMO TEMPO

APARENTAR SER UM

LÍDER NATO NÃO É

FÁCIL.

AO INVÉS DE DESENCORAJAR O COMPORTAMENTO CARISMÁTICO, É PRECISO DAR FOCO EM COMPORTAMENTOS QUE CONSTRUAM AS PERCEPÇõES DE CONFIANÇA.

© 2016 Hogan Assessment Systems Inc.