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Como Funciona a Google

Eric Schmidt e Jonathan Rosenbergcom Alan Eagle prefácio de Larry Page

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«Desligue o telemóvel, feche a porta e prepare-se para um livro instrutivo e divertido sobre a Google, a empresa que toda a gente quer conhecer.»

Publishers Weekly

«Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg abrem a cortina e revelam como a empresa criou a sua singular cultura de inovação no ambiente de trabalho.»

Fortune

«Todos os que gerem equipas na área tecnológica devem ler este livro.»

�e Wall Street Journal

Eric Schmidt (à direita) foi o CEO da Google entre 2001 e 2011. Nesse período liderou o crescimento da empresa desde uma pequena startup de Silicon Valley até à gigante tecnológica global que gera hoje receitas superiores a 55 mil milhões de dólares por ano e possui escritórios em mais de 40 países. É atualmente chairman executivo da empresa.

Jonathan Rosenberg juntou-se à Google em 2002 para gerir o desenvolvimento de produtos, de que são exemplos a pesquisa, o Google Ads, o Gmail, o Android e o Chrome. É atualmente conselheiro do CEO da Google, Larry Page.

«Na área da tecnologia, a mudança é tendencialmente revolucionária, não é evolutiva. Por isso é que é tão importante obrigarmo-nos a fazer grandes apostas para o futuro. Dessa forma, investimos em áreas que, para muitos, podem parecer especulativas, como automóveis sem condutor ou a Internet fornecida por um balão. Embora seja difícil de imaginá-lo agora, quando começámos o Google Maps as pessoas pensavam que o nosso objetivo de mapear o mundo todo, incluindo fotografar todas as ruas, seria impossível de concretizar. Se o passado é um indicador do nosso futuro, as grandes apostas de hoje não parecerão assim tão loucas dentro de alguns anos.Espero que aproveite estas ideias e faça, você mesmo, algumas coisas impossíveis!»

Larry Page, Cofundador e CEO da GoogleGestão e Liderança

ISBN: 978-989-668-359-7

CONHEÇA AS NOVAS REGRAS DO SUCESSO NA ERA DA INTERNET

Eric Schmidt, chairman executivo e ex-CEO da Google, e Jonathan Rosenberg, antigo diretor de produtos, apresentam nesta viagem em primeira mão aos bastidores da empresa as técnicas de gestão e as estratégias inovadoras que eles próprios desenvolveram e que permitiram à Google superar os complexos desafios da sua atividade.

Aqui se explica como o avanço da tecnologia transferiu o poder das empresas para os consumidores e se conclui que, para sobreviver, é essencial concentrar esforços na qualidade dos produtos e investir numa nova categoria de profissionais multifacetados: os «criativos inteligentes», que aliam conhecimento técnico, sentido comercial e uma criatividade sem limites.

EM TEMPOS DE ACELERADAS MUDANÇAS, A MELHOR FORMA DE TER UM NEGÓCIO DE SUCESSO É ATRAIR CRIATIVOS INTELIGENTES E FORNECER-LHES UM AMBIENTE

ONDE POSSAM DESENVOLVER TODAS AS SUAS CAPACIDADES.

Da cultura da empresa à sua estratégia, passando pela comunicação e a inovação, este livro estabelece novos princípios de gestão baseados na atividade da Google, com exemplos reais aqui revelados pela primeira vez.

Um livro irresistível, prático, informativo, OBRIGATÓRIO.

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C o m o F u n C i o n a a G o o G l e

Aos nossos criativos inteligentes favoritos, Wendy e Beryl.

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Índice

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Prefácio

Introdução — Lições Aprendidas na Linha da Frente«Basta ir falar com os engenheiros»O plano Finlândia Quando o que é extraordinário deixa de sê-lo RapidezO «criativo inteligente»Um projeto divertido para os dois Pirâmides por construir

Cultura — Acredite nos Seus Próprios SlogansMantenha os espaços cheiosTrabalhem, comam e vivam juntosOs seus pais estavam errados — a balbúrdia é uma virtudeNão oiça os HiPPOA regra dos sete Uma organização funcionalReorganize tudo num diaA regra das duas pizzas, de BezosOrganize a empresa à volta das pessoas

que mais a impactamExclua os escudeiros, mas lute pelas divas Excesso de trabalho na medida certaEstabeleça uma cultura do «sim» divertido em vez de Divertido «Tens de vestir qualquer coisa»Ah’cha’rye Não seja diabólico

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Estratégia — O Seu Plano Está ErradoAposte em conhecimentos técnicos,

não em estudos de mercado Um período de inovação combinatória Não procure os cavalos mais rápidos Otimizar para crescerCoase e a natureza da empresaEspecializeA regra é abrir, não é fechar A regra é abrir, exceto quando… Não siga a concorrência • NotasdeEricSchmidtparaumareuniãodeestratégia

Talento — Contratar É a Coisa Mais Importante Que Você FazO efeito manada As pessoas apaixonadas não usam a palavra paixãoContrate «animais de aprendizagem»O teste LAX A perceção que não pode ser ensinadaExpanda a abertura Toda a gente conhece alguém fantásticoEntrevistar é a competência mais importanteAgende entrevistas de 30 minutos Tenha uma opinião Os amigos não deixam os amigos contratar

(ou promover) amigos A urgência do cargo não é suficientemente importante

para comprometer a qualidade da contrataçãoRecompensas desproporcionais Troque os M&Ms, fique com as passas Seosama,deixe-osir

(mas só depois de tomar estas medidas) Despedir é chato• OqueaGooglefazenãofaznacontratação• Carreira—Escolhaos F-16

Trate da sua carreira como se estivesse a surfarOiça sempre quem tem tecnologiaPlaneie a sua carreiraAs estatísticas são fundamentaisLeiaSaiba o seu elevator pitch

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Vá ao estrangeiroCombine paixão com contribuição

Decisões — O Verdadeiro Significado do Consenso Decida com dados Cuidado com o sim fácil SaibaquandodeveráfazersoaracampainhaTome menos decisões Faça reuniões todos os dias «Têm ambos razão» Todas as reuniões precisam de um donoA lei da cavalgadaGaste80porcentodoseutempo

com 80 por cento da sua receita Tenha um plano de sucessão• Osmelhoresatletasdomundoprecisam de treinadores, e você não?

Comunicações — Seja um Router Muito BomA predefinição é abrir Conheça os pormenoresTem de ser seguro dizer a verdade Comece a conversaA repetição não estraga a oração Como correu Londres? Analise-se Sabedoriadee-mailTenha uma cartilha Relacionamentos em vez de hierarquias

Inovação — Crie a Sopa Primordial O que é a inovação? Compreenda o seu contexto O CEO precisa ser o CIO Concentre-se no utilizador…Pense em grande Estabeleça metas (quase) inatingíveis 70/20/1020 por cento do tempo • O«projeto20porcento»preferidodeJonathanAs ideias vêm de qualquer ladoLance os produtos e insista

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Falhe bem O dinheiro não é a melhor recompensa

Conclusão — Imagine o Inimaginável De Downton Abbey a Diapers.com Quem tem sucesso e quem falha num mundo de plataformas? O aparecimento das redes sociais (e uma startup chamada Facebook) Faça as perguntas mais difíceis O papel do governoGrandesproblemassãoproblemasdeinformaçãoO futuro é tão brilhante…O próximo criativo inteligente

Agradecimentos GlossárioNotas

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Prefácio

Quando era jovem e comecei a pensar sobre o meu futu-ro, decidi que queria ser professor ou criar uma empre-sa. Percebi que qualquer uma destas coisas me daria uma

enorme autonomia — a liberdade de pensar a partir dos axio-mas e da realidade do mundo físico, em vez de ter de aceitar a «sabedoria» já existente.

Tal como Eric e Jonathan explicam em Como Funciona a Google, tentamos aplicar esta autonomia de pensamento a quase tudo o que fazemos na empresa. Tem sido a força motriz por trás dos nossos maiores sucessos e de alguns fracassos impressionan-tes. De facto, partir dos axiomas foi o que deu força à Google. Uma noite tive um sonho (literalmente) e acordei a pensar… e se se pudesse fazer o download da Web toda e manter só os links? Então, peguei numa caneta e anotei os pormenores para descobrir se era realmente possível. Naquela altura, a ideia de criar um motor de pesquisa nem sequer estava no meu radar. Só mais tarde é que Sergey e eu percebemos que a classificação e hierarquização de páginas web pelos seus links podiam gerar muito melhores resultados de pesquisa. O Gmail também co-meçou com um sonho. E quando, há uma década, Andy Rubin começou o Android, a maioria das pessoas pensou que era uma verdadeira loucura alinhar a indústria de telemóveis em torno de um sistema operativo de código aberto.

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Surpreendentemente, com o tempo aprendi que é tremen-damente difícil conseguir equipas que sejam superambiciosas. O que acontece é que a maioria das pessoas não é educada para pensar em grande. Tendem a dar por garantido que as coisas são impossíveis, em vez de partirem do mundo real e descobrirem o que é de facto possível. É por isso que, na Google, investimos tanta energia na contratação de pensadores independentes e em estabelecer grandes objetivos. Porque se você contratar as pes-soas certas e tiver sonhos suficientemente ambiciosos, consegue chegar lá. E mesmo se falhar, o mais provável é que aprenda qualquer coisa importante.

Também é verdade que muitas empresas se sentem mais con-fortáveis a fazerem o que sempre fizeram, com muito poucas mudanças. Este género de melhorias, com o passar do tempo, torna-se insignificante, especialmente na área da tecnologia, porque a mudança é tendencialmente revolucionária, não é evolutiva. Por isso é que é tão importante obrigarmo-nos a fa-zer grandes apostas para o futuro. Dessa forma, investimos em áreas que, para muitos, podem parecer especulativas, como au-tomóveis sem condutor ou a Internet fornecida por um balão. Embora seja difícil de imaginá-lo agora, quando começámos o Google Maps as pessoas pensavam que o nosso objetivo de mapear o mundo todo, incluindo fotografar todas as ruas, se-ria impossível de concretizar. Se o passado é um indicador do nosso futuro, as grandes apostas de hoje não parecerão assim tão loucas dentro de alguns anos.

Estes são alguns dos princípios que eu considero importan-tes, e há mais nas páginas que se seguem. Espero que aprovei-te estas ideias e faça, você mesmo, algumas coisas impossíveis!

Larry PageCofundador e CEO da Google

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Como FUNCIoNA A GooGLE

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i n t r o d u ç ã o — l i ç õ e s a p r e n d i d a s n a l i n h a d a F r e n t e

i n t r o d u ç ã o

Lições Aprendidas na Linha da Frente

Em julho de 2003, Eric Schmidt era o CEO da Google Inc.* há dois anos quando recebeu um e-mail de Mike Moritz, um dos membros da administração, investidor da empresa

e sócio da Sequoia Capital. Incluía uma sugestão:

«Talvez fosse boa ideia arranjar três horas, em meados de agosto, para que os gestores apresentem à adminis-tração a nossa campanha para competir com a Finlândia. (Considero que não devemos esperar pela reunião de se-tembro. É um assunto demasiado importante e todos nós sabemos que a melhor maneira de descobrir como um ano é curto é competir com a Finlândia.)»

Para os menos informados, esta nota pode parecer confu-sa. Porque é que uma startup como a Google, uma empresa de Internet baseada em Mountain View, Califórnia, com algumas centenas de funcionários e cinco anos de existência, haveria de competir com a Finlândia, um país com cinco milhões de pes-soas, a quase mil quilómetros de distância e geralmente consi-derado um lugar amistoso e pacífico?

* O livro inclui referências abundantes à empresa Google Inc. e ao motor de pesquisa Google. Optámos por utilizar o feminino sempre que se trata da empresa, e o masculino quando a referência é ao motor de pesquisa. [N. da E.]

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O e-mail sobre a Finlândia chegou exatamente na altura em que Eric percebia que estava finalmente a sentir-se confortá-vel na Google. Ele tinha vindo da Novell, onde era o CEO, e também tinha trabalhado para a Sun Microsystems e para a Bell Labs. Cresceu na Virgínia, licenciou-se em Engenharia Elétrica em Princeton e fez o mestrado e o doutoramento em Informática na Universidade da Califórnia, em Berkeley, por isso, ele não só estava habituado a trabalhar com engenheiros e informáticos, como também era um deles. No entanto, quando chegou à Google, entrou num lugar muito diferente daquilo a que estava habituado.

A revelação de que tudo ali era completamente diferente começou logo no primeiro dia. Quando entrou no gabinete que lhe tinha sido atribuído, e que era bem mais modesto do que é habitual para um escritório de CEO, descobriu que já estava ocupado por vários engenheiros de software. Em vez de os pôr de lá para fora, instalou-se no gabinete ao lado, que era mais um cubículo com uma janela do que um escritório pro-priamente dito.

Umas semanas depois, a coisa piorou. Uma manhã, enquan-to caminhava pelo corredor a caminho do seu cubículo gabine-te, percebeu que a sua assistente, Pam Shore, estava com cara de caso.1 Depressa descobriu porquê: tinha um novo colega. Era um dos engenheiros que fazia investigação, Amit Patel, que explicou a Eric que o seu gabinete já tinha cinco pessoas e que estava para chegar mais uma, e que a solução de dividir uma secretária não tinha resultado. Em comparação com o lu-gar onde estava, o gabinete de Eric parecia-lhe muito espaço-so e, por isso, Amit mudou-se para lá. (O pessoal encarregado das instalações recusara-se a mudar as coisas de Amit para o gabinete de Eric; por isso, ele fez a mudança sozinho.) Amit e Eric acabaram por partilhar o mesmo gabinete durante vários

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meses. Decididamente, isto não era um lugar no qual a impor-tância das pessoas se medisse em metros quadrados.

Para além desta questão tão pouco vulgar do gabinete, a transição de Eric para a empresa foi bastante suave. A sua re-lação com os dois fundadores, Larry Page e Sergey Brin, for-talecia-se todos os dias. A plataforma de anúncios da empresa, a AdWords, começava a gerar receitas significativas (quando a empresa propôs a sua primeira oferta pública de venda, em 2004, a demonstração financeira surpreendeu a maior parte dos observadores… no bom sentido), e apesar de «Googlar», enquanto verbo, só ter sido dicionarizado três anos depois,2 para milhões de utilizadores o motor de pesquisa Google já fazia parte significativa do seu dia a dia. A empresa também estava a crescer e todos os meses admitia dezenas de novos funcionários, incluindo um novo diretor de produtos, Jonathan Rosenberg, que entrou em fevereiro de 2002. Jonathan, tal como Eric, também era filho de um professor de economia. Ele en-trou para a Google depois de ter passado pela Excite@Home e pela Apple, para constituir a equipa de gestão de produtos e reforçar a equipa de Eric.

Tal como Mike referia no seu e-mail, havia de facto um gran-de concorrente no horizonte mas, na verdade, não eram os nos-sos amigos nórdicos do outro lado do Atlântico. «Finlândia» era o nosso nome de código interno para Microsoft,3 nessa altura a empresa de tecnologia mais importante do planeta.4 Eric sa-bia que uma grande fatia do tráfego do Google vinha de pessoas que utilizavam o browser Internet Explorer, da Microsoft. Tal como toda a gente na Google, ele acreditava que a Internet era a plataforma tecnológica do futuro e que a pesquisa era uma das suas aplicações mais úteis. No entanto, era apenas uma ques-tão de tempo até os nossos amigos de Redmond se interessa-rem a sério por aquilo que nós estávamos a fazer. E quando a

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Microsoft se interessava a sério por aquilo que as startups esta-vam a fazer, as coisas costumavam tomar um caminho verda-deiramente interessante.5

O futuro da empresa estava em jogo e o que havia a fazer era mais do que óbvio. O e-mail de Moritz era uma chama-da à ação. Pediu a Eric que reunisse a equipa e que criasse um plano que estabelecesse objetivos claros para toda a empresa: produtos, vendas, marketing, finanças e desenvolvimento cor-porativo. Todos os aspetos da maneira como a Google funcio-nava estavam em cima da mesa, e até se falava de uma possível transição da empresa, que passaria da sua peculiar estrutura de startup para uma estrutura mais tradicional, organizada à volta de unidades de negócio, para facilitar a criação de novas fon-tes de receita (outra das coisas que o novo plano também de-via contemplar). A questão mais importante era a ideia de que o plano devia estabelecer metas e um caminho que os produ-tos seguiriam, e quando. Em resumo, Moritz queria aquilo que qualquer membro do Conselho de Administração, sensato e normal, quereria: um plano de negócios abrangente.

E terminava a nota com um floreado:

«Porque não escolher uma noite em meados de agosto para marcar a conclusão dos planos para a maior campa-nha em que qualquer um de nós já participou?»

Uma vez que os produtos eram o cerne deste plano, Eric entregou o projeto a Jonathan. E deu-lhe um prazo: «Gostava de ver isto dentro de duas semanas.» No entanto, havia um problema, para além do facto de termos uma enorme empre-sa a caminho de competir connosco. Moritz estava certo: para vencer o maior gorila da selva, precisávamos de um plano. Mas também estava errado, e para compreendermos porque é que

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ele estava errado e porque é que ele nos estava a colocar inad-vertidamente numa posição muito complicada, ajuda, primeiro, compreender que espécie de empresa era a Google.

«Basta ir falar com os engenheiros»Quando Sergey e Larry fundaram a Google, em 1998, não

tinham nem formação nem experiência em gestão. Mas consi-deravam isso uma vantagem, não uma desvantagem. À medida que a empresa ia crescendo da sua primeira sede, num quarto de uma residência académica em Stanford, para a garagem de Susan Wojcicki6, em Menlo Park, para os escritórios em Palo Alto e depois em Mountain View, os fundadores foram-na gerindo com base em alguns princípios simples, concentrados acima de tudo, e principalmente, nos utilizadores. Acreditavam que, se criassem bons serviços, poderiam ocupar-se dos assuntos financeiros depois. Se criassem o melhor motor de pesquisa do mundo, teriam um enorme sucesso.7

O plano para criarem o fantástico motor de pesquisa, e to-dos os outros extraordinários serviços, era igualmente simples: contratar tantos engenheiros de software quanto possível, e dar--lhes liberdade. Esta abordagem era própria de uma empresa nascida no laboratório de uma universidade, uma vez que na universidade o ativo mais valorizado é o intelecto (e, em al-gumas universidades norte-americanas, a capacidade de fazer um lançamento de 40 metros com uma bola de futebol ame-ricano). Mas enquanto algumas empresas dizem que os seus empregados são tudo, Larry e Sergey geriam mesmo a empre-sa segundo esse princípio. Esse comportamento não era uma mensagem corporativa, e não era altruísmo. Eles achavam que atrair e liderar os melhores engenheiros era a única maneira de a Google prosperar e alcançar as suas grandes ambições. E eles queriam mesmo engenheiros: os dois fundadores impediram

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a primeira tentativa de Eric para contratar a estimada Sheryl Sandberg, atual chefe de operações da Facebook, porque ela não era engenheira. (Sheryl acabou por trabalhar mais de seis anos na Google, muito bem-sucedidos.) À medida que a empresa crescia, os fundadores suavizaram um pouco esta sua obstina-ção, mas só um bocadinho. Ainda hoje a regra de ouro é que pelo menos metade dos funcionários da Google (mais conhe-cidos como Googlers) têm de ser engenheiros.

As táticas de gestão que os fundadores usaram para gerirem a empresa eram igualmente simples. Tal como os professores no seu laboratório de ciências informáticas, em Stanford, que não lhes impunham os temas dos seus projetos de tese e, em vez disso, lhes davam orientações e sugestões, Larry e Sergey davam aos seus funcionários toda a liberdade e usavam a comunicação como ferramenta para manterem toda a gente a caminhar na mesma direção. Acreditavam profundamente na importância da Internet e no poder da investigação, e comunicavam estes aspetos através de reuniões informais com as pequenas equi-pas de engenheiros que povoavam as instalações da Google, bem como nas reuniões «TGIF» (abreviatura de Thank God It’s Friday [Graças a Deus é Sexta-feira]), com todos os funcioná-rios, que se realizavam às sextas-feiras à tarde, onde qualquer assunto podia ser discutido.

Quanto ao procedimento, os fundadores geriam as coisas sem grandes complicações. Durante anos, a principal ferra-menta de gestão de recursos da Google era uma folha com a lista dos 100 projetos mais importantes para a empresa, que estava disponível para toda a gente ver e debater nas reuniões trimestrais. Essas reuniões serviam, em parte, para atuali-zar o estado, em parte para alocar recursos, e em parte para brainstorming. O sistema não era muito científico: a maior parte dos projetos eram priorizados numa escala de 1 a 5, mas

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também havia lugar na lista para projetos classificados como «novo/fixe» e «skunkworks»*. (Hoje já não nos lembramos da diferença entre os dois, mas na altura fazia todo o sentido… ou quase.) Não existia um conceito ou uma reconhecida ne-cessidade de planeamento mais longo do que isto; se apare-cia alguma coisa mais importante, os engenheiros tratavam do assunto e acrescentavam-no à lista.

Esta ênfase na engenharia manteve-se mesmo quando a em-presa alargou a equipa de gestão. Os fundadores contrataram Eric não tanto por causa da sua competência em gestão mas so-bretudo por causa da sua carreira na tecnologia (Eric tinha sido um especialista em Unix e tinha ajudado a criar o Java — a lin-guagem de programação, não a bebida ou a ilha) e pelo facto de ser um famoso geek enquanto aluno do Bell Labs. Contrataram Jonathan apesar da licenciatura em Economia e do MBA, porque ele era comprovadamente um defensor do produto e da inovação, desde os seus tempos na Apple e na Excite@Home. O facto de sermos da área dos negócios não era exatamente uma desvanta-gem, mas também não era uma vantagem, pelo menos nas ca-beças de Sergey e de Larry.

Jonathan teve uma amostra da tradicional aversão dos fun-dadores aos procedimentos de gestão pouco tempo depois de ter começado a trabalhar na empresa. Sendo um executivo ex-periente em gestão de produto, tinha muita experiência naquilo que é conhecido como abordagem gate-based para a construção de produtos — o que, na maior parte das empresas, envolve uma série de fases e metas bem definidas, regidas por várias aprecia-ções de executivos, que escalam lentamente a cadeia hierárquica

* Projeto realizado por um grupo geralmente pequeno de pessoas, de forma informal e pouco convencional, cujo objetivo é gerar inovação radical. Este termo nasceu do projeto Skunk Works, da empresa de aviação norte-americana Lockheed Corporation, realizado aquando da II Guerra Mundial. [N. da E.]

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corporativa. Esta abordagem é desenhada para conservar recur-sos e canalizar a informação desde a base do processo até a um pequeno grupo de decisores no topo.

Jonathan presumiu que tinha de trazer exatamente esse género de disciplina para a Google, e tinha a certeza absolu-ta de que era a pessoa certa para o fazer. Uns meses depois, Jonathan apresentou a Larry um plano de produto que era a aplicação da abordagem gate-based no seu melhor. Havia me-tas e aprovações, prioridades e um plano a dois anos dos pro-dutos que a Google iria lançar e quando. Era uma obra-prima de um manual de ideias. Só faltava receber uma entusiástica salva de palmas e umas palmadas nas costas. Infelizmente, não foi isso que aconteceu: Larry detestou. «Conheces algum plano desses que tenha sido ultrapassado pela equipa?», per-guntou. Hum… não. «As tuas equipas alguma vez criaram produtos melhores do que os que estavam no plano?» Não, outra vez… «Então, para que é que serve o plano? Só serve para nos travar. Tem de haver uma maneira melhor. Vai falar com os engenheiros.»

Enquanto Larry falava, tornou-se claro para Jonathan que os engenheiros a que ele se referia não eram engenheiros no sentido tradicional. Sim, eram fantásticos programadores e criadores de sistemas, mas, a par da sua profunda experiência técnica, muitos deles também tinham competências de gestão e eram extremamente criativos. Vindos do meio universitário, Larry e Sergey tinham dado a esses funcionários uma liberda-de e um poder fora do comum. Geri-los com um planeamento estruturado tradicional não iria resultar; podia orientá-los mas também iria limitá-los. «É isso que queres?», perguntou Larry a Jonathan. «Isso seria estúpido.»

Por isso, quando Mike Moritz e a direção nos pediram para fazermos um plano de negócios tradicional, ao estilo MBA,

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não quisemos ser estúpidos. Sabíamos que a Google rejeitaria um plano desses, como um paciente que rejeita um órgão es-tranho que lhe seja transplantado no corpo, coisa que, de facto, seria. Como gestores executivos experientes, tínhamos entra-do na Google com a ideia de levar «supervisão adulta» a um local caótico. Mas no verão de 2003 já estávamos há tempo suficiente na empresa para perceber que a Google era gerida de maneira completamente diferente dos outros lugares, com funcionários com capacidades únicas e que operam numa in-dústria nova, de evolução rápida. Já conhecíamos suficiente-mente a dinâmica da nossa nova indústria para sabermos que a maneira de afastarmos a Microsoft era a contínua excelência do produto, e sabíamos que a melhor forma de conseguir essa excelência não era através de um plano de negócios pré-defi-nido, mas sim contratando os melhores engenheiros e dando--lhes liberdade. Compreendemos que os fundadores tinham percebido intuitivamente como liderar nesta nova era, mas não sabiam — como eles próprios admitiam — como criar uma empresa que pudesse concretizar a sua ambiciosa visão. Eram grandes líderes de cientistas informáticos, mas precisávamos de mais do que cientistas para termos uma grande empresa. Percebemos, igualmente, que as regras que nos guiariam nes-sa tarefa ainda nem sequer existiam e também não podiam ser encontradas no género de plano de negócios tradicional que Mike Moritz queria.

Assim, demos connosco, nesse momento crítico da história da empresa, sem saber o que fazer. Podíamos fazer o que Moritz nos pedia e elaborarmos um plano de negócios tradicional. Isso iria deixar a direção satisfeita mas não motivaria nem inspiraria os funcionários, não ajudaria a atrair os novos talentos de que a empresa desesperadamente precisava, e não correspondia à estratégia dinâmica desta novíssima indústria.

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Mais importante ainda, os fundadores iriam matá-lo antes mesmo de ver a luz do dia. E, muito provavelmente, também nos despediriam.

o plano Finlândia O plano que, por fim, apresentámos à administração era su-

ficientemente parecido com um plano de negócios tradicional, de maneira a que os membros da administração pudessem sair satisfeitos da reunião e afirmar que tinham, de facto, um pla-no de negócios. Hoje, ao olhar para trás, para esse documento, ficamos surpreendidos com o facto de, em muitos aspetos, ele ter sido certeiro. Focava-se em como a Google se devia concen-trar nos utilizadores e construir excelentes plataformas e pro-dutos. Dizia que a Google devia oferecer sempre serviços de alta qualidade e torná-los acessíveis. Propunha que os nossos alicerces fossem construídos com base nos utilizadores e ante-cipava que quanto mais utilizadores tivéssemos, mais anuncian-tes teríamos. Havia alguns aspetos táticos que diziam respeito à maneira como afastaríamos as ameaças da concorrência, e defendíamos, sobretudo, que a maneira de vencer a Microsoft era com a criação de grandes produtos. O que era, como se ve-rificou, exatamente a coisa certa a fazer.

A Microsoft desafiou-nos agressivamente, e está provado que gastou cerca de 11 mil milhões de dólares8 na tentativa de derrubar a Google da sua posição-chave no negócio da pes-quisa e publicidade na Internet. Projetos da Microsoft como o MSN Search, o Windows Live e o Bing, e aquisições como a da aQuantive, não conseguiram alcançar verdadeira proeminên-cia, não por serem mal executados mas sim porque a Google estava muito bem preparada para os enfrentar. Trabalhávamos incansavelmente para melhorar a pesquisa. Acrescentámos ima-gens, livros, o YouTube, dados de compras e toda a informação

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que encontrámos. Criámos o nosso próprio conjunto de apli-cações, como o Gmail e o Docs, e tornámo-los exclusivamente baseados na Internet.

Melhorámos a nossa infraestrutura muito rapidamente para podermos ter um maior índice de dados e conteúdos online, que cresciam exponencialmente.9 Tornámos a pesquisa mais rápida e acessível em mais línguas, e melhorámos a interface do utiliza-dor para tornar a sua utilização mais fácil. Acrescentámos mapas e melhorámos os resultados locais. Fizemos parcerias para ga-rantirmos que seria sempre fácil aos utilizadores terem acesso a nós. Até nos expandimos para algumas áreas em que a Microsoft era excelente, como os browsers, ao lançarmos o Google Chrome e fazermos dele, desde o primeiro dia, o browser mais rápido e mais seguro que existe. E rentabilizámos tudo isto com grande eficiên cia e com um sistema de anúncios altamente eficaz.

Eric costumava dizer à sua equipa: «A Microsoft virá sem-pre atrás de nós, lançando onda após onda.» E vinha, de facto, e ainda o faz. No entanto, o plano de negócios que Moritz nos levou a elaborar funcionou para além daquilo que imaginámos.

Hoje, a Google é uma empresa avaliada em 50 mil milhões de dólares, com mais de 45 mil empregados em mais de 40 países. Diversificámos da pesquisa e da publicidade na Internet para o vídeo e para outras formas de marketing digital, transitando com sucesso de um mundo centrado no computador para um mundo centrado no telemóvel, produzindo um bem-sucedido conjunto de dispositivos de hardware e alargando os limites da tecnologia com novos projetos que prometiam, por exemplo, levar o acesso à Internet a toda a gente e criando automóveis que se conduzem a si mesmos.

Uma das maiores razões para o nosso sucesso, no entanto, foi o facto de o plano que entregámos à administração naque-le dia de 2003 não ser exatamente um plano de negócios. Não

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havia projeções financeiras nem discussões sobre fontes de re-ceitas. Não havia estudos de mercado sobre o que os utiliza-dores, anunciantes ou parceiros queriam ou sobre a maneira como encaixavam em segmentos de mercado bem definidos. Não havia conceito de estudo de mercado ou debate sobre os anunciantes que seriam o nosso primeiro alvo. Não havia estra-tégia de canal ou discussão sobre a maneira como venderíamos os nossos produtos de publicidade. Não havia um conceito de organograma, com as vendas a fazerem isto, o produto a fazer aquilo e a engenharia a fazer aqueloutro. Não havia um mapa a detalhar o que íamos fazer e quando. Não havia orçamento. Não havia alvos nem objetivos que a administração e os líderes da empresa pudessem usar para acompanharem os nossos pro-gressos. Também não havia táticas sobre a maneira como iría-mos construir a empresa ou, mais especificamente, como nos iríamos manter leais à máxima «vão falar com os engenheiros» de Larry e de Sergey, enquanto construíamos uma empresa que viesse a ser a mais poderosa empresa de tecnologia do mundo e alcançávamos a nossa audaciosa ambição geral de transfor-mar a vida de milhares de milhões de pessoas. Deixámos tudo isso de fora por uma simples razão: não sabíamos como iríamos fazê-lo. No que dizia respeito a táticas de gestão, a única coisa que podíamos dizer, naquela altura, era que a maior parte do que tínhamos aprendido no século xx estava errado e que era tempo de começar de novo.

Quando o que é extraordinário deixa de sê-lo Hoje, todos vivemos e trabalhamos numa nova era, o Século

da Internet, em que a tecnologia agita o cenário dos negócios e o ritmo de mudança é acelerado. Isto cria desafios únicos a todos os líderes empresariais. Para entender esses desafios, temos de recuar um pouco e considerar quão extraordinárias são as coisas.

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Três tendências tecnológicas convergiram para, fundamen-talmente, alterarem o campo de jogo da maior parte das áre-as de negócio. Primeiro, a Internet tornou a informação livre, abundante e ubíqua — praticamente tudo está online. Segundo, os dispositivos móveis e as redes massificaram o alcance glo-bal e a conectividade contínua. E terceiro, a cloud10 tornou pra-ticamente infinitas as possibilidades de armazenamento e pôs à disposição de todos uma série de sofisticadas ferramentas e aplicações, a baixo custo e num sistema de pay-as-you-go. Hoje, o acesso a essas tecnologias ainda não está disponível para a maioria da população do mundo, mas não vai demorar muito até a situação mudar e os próximos cinco mil milhões de pes-soas ficarem online.

Numa perspetiva do consumidor, a convergência dessas três ondas tecnológicas tornaram possível o impossível. Apanhar um avião para qualquer lado? No dia da partida, o seu telemóvel irá lembrá-lo de que está na hora de sair para o aeroporto, vai dizer-lhe qual é o terminal e a porta de onde o seu avião parte, e informá-lo sobre se terá de utilizar um guarda-chuva quando chegar ao seu destino, sem que você precise de lhe perguntar seja o que for. Quer uma informação? Escreva ou diga uma pa-lavra ou duas e a resposta aparece quase imediatamente, extraí-da de uma gigantesca pilha de informação que incluiu a maior parte do conhecimento mundial. Está a ouvir uma música de que gosta? Pegue no telefone, carregue num botão, identifique a música, compre-a e depois oiça-a em qualquer dispositivo, em qualquer parte do mundo. Precisa de saber como chegar a qual-quer lugar? O seu telemóvel (ou os seus óculos ou o seu relógio) vai, literalmente, dizer-lhe como e vai mostrar-lhe o tráfego ao longo do caminho. Vai viajar para o estrangeiro? Fale para o seu telemóvel (ou para os seus óculos ou para o seu relógio) e veja ou oiça as suas palavras traduzidas praticamente em qualquer

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língua do planeta, ou aponte para um sinal e leia-o na sua lín-gua materna. Gosta de arte? Pode visitar virtualmente muitos dos maiores e melhores museus do mundo e apreciar os seus quadros com um grau de detalhe apenas ao alcance dos artistas que os criaram. Quer saber se o restaurante que escolheu para o encontro de logo à noite tem o ambiente certo ou se é fácil estacionar lá perto? Guie virtualmente até lá, entre pela porta principal, e faça uma visita ao interior. A mesa 14 parece perfeita!

Quando fomos para a universidade, no final da década de 1970 e início da década de 1980, telefonávamos para casa uma vez por semana, ao domingo, sempre antes das cinco da tarde, altura em que era mais barato. Há dois ou três anos, quando o filho de Jonathan foi estudar para a Austrália, juntava-se mui-tas vezes à família, que estava na Califórnia, à hora das refei-ções, através de um vídeo do Hangout, num computador que ocupava o lugar dele à mesa. E era grátis.

O que é mais surpreendente nestas coisas é que nada disto é surpreendente. Os computadores mais potentes e os melhores aparelhos eletrónicos costumavam estar nos escritórios e, quan-do estávamos fora do trabalho, tínhamos de nos contentar com telefones fixos, mapas em papel, música das estações de rádio que passavam o que lhes apetecia e televisões enormes que es-tavam ligadas a cabos e antenas. Estes aspetos das nossas vidas mantiveram-se imutáveis durante muitos anos. Atualmente, no entanto, as grandes inovações tornaram-se um lugar-comum.

RapidezPor muito que a tecnologia tenha afetado a vida dos consu-

midores, o seu impacto nos negócios tem sido ainda maior. Em termos económicos, quando a curva de custos desce para um dos fatores primários de produção num setor, é sinal de tem-pos de grandes mudanças para esse setor.11 Hoje, há três fatores

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de produção que ficaram mais baratos — informação, conecti-vidade e capacidade de processamento —, afetando quaisquer curvas de custos em que estejam envolvidos esses fatores.

Pode não ajudar, mas tem efeitos perturbadores. Muitas em-presas — conhecidas como empresas pré-Internet — criaram os seus negócios com base em pressupostos de escassez: infor-mação escassa, distribuição de recursos e estudos de mercado escassos ou poucas opções e espaço limitado de exposição. No entanto, agora esses fatores são abundantes, diminuindo ou eliminando barreiras à entrada e tornando todas as empresas prontas para a mudança.12 Vimos isto, primeiro, no setor dos media, cujos produtos podem, agora, ser distribuídos digital-mente e enviados para todo o mundo, de forma gratuita. Mas praticamente todos os setores, seja a que nível for, podem en-viar informação. Media, marketing, retalho, cuidados de saú-de, governo, educação, serviços financeiros, transportes, defesa, energia… Não conseguimos pensar num setor que escape a isto sem mudanças.

O resultado de toda esta turbulência é que, agora, a exce-lência do produto é o paradigma para um negócio de sucesso — não o controlo de informação, não o estrangulamento da distribuição nem o esmagador poder do marketing (embora es-tes aspetos ainda sejam importantes). Há algumas razões para isto. Primeiro, os consumidores nunca antes estiveram tão bem informados nem nunca tiveram tantas opções.13 Era costume as empresas conseguirem fazer com que produtos desinteres-santes se tornassem vencedores através da força esmagadora do marketing ou da distribuição. Criava-se um produto adequado, controlava-se a conversa com um grande orçamento de marke-ting, limitava-se a escolha do cliente e garantia-se um bom lu-cro. Nunca comeu num Bennigan’s? Ou num Steak and Ale? No auge da década de 1980, estas cadeias de restauração tinham

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centenas de estabelecimentos nos Estados Unidos, oferecendo refeições e um serviço perfeitamente decentes.

Mas atualmente as coisas são diferentes. As cidades e as vilas têm restaurantes para todos os gostos — tanto de proprietá-rios locais como de grandes cadeias — e os potenciais clientes têm acesso a preciosas informações sobre a sua qualidade, quer através da opinião de críticos especializados quer através das apreciações de outros consumidores, em sites de classificação que vão do Chowhound ao Yelp. Com tanta informação e tantas opções, é difícil um mau restaurante (quer seja uma cadeia ou não) sobreviver, independentemente do tamanho do seu orça-mento de marketing, e é fácil a um novo e de grande qualidade ganhar um lugar ao sol, através do passa-palavra.14

E o mesmo se diga em relação a automóveis, hotéis, brin-quedos, roupa e qualquer outro produto ou serviço que as pes-soas possam pesquisar online. O cliente tem muitas escolhas, com um espaço de exposição digital praticamente infinito (o YouTube tem mais de um milhão de canais; a Amazon vende mais de cinco mil livros só sobre liderança nos negócios). E o cliente tem uma voz; fornecer um mau produto ou serviço é um risco que você corre.

Na era da Internet experimentámos este fenómeno, em primeira mão, várias vezes. Quando Jonathan trabalhava na Excite@Home e queria fazer uma parceria de pesquisa com a Google, o seu CEO decidiu não fechar o acordo, dizendo a Jonathan que «o motor de pesquisa da Google é melhor, mas nós vamos derrotá-los». A Excite@Home desapareceu, por isso, obviamente, a coisa não correu assim tão bem. (A boa notícia é que o símbolo «@» passou a ser uma grande sensação!) A ad-ministração da Excite@Home não era a única a acreditar no poder da marca e do marketing para fazer vingar produtos nada brilhantes. Alguma vez ouviu falar no Google Notebook? E no

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Knol? iGoogle? Wave? Buzz? PigeonRank?15 São todos produtos da Google que, apesar do seu mérito, nunca vingaram junto dos utilizadores. Não eram suficientemente bons e, por isso, tiveram a morte merecida. Os ventos soprados pelo marketing e pelas relações públicas da Google, com o seu motor de pesquisa e a sua imagem enquanto marca, não foram suficientemente for-tes para contrariarem os ventos de mediocridade que lhes apa-receram pela frente. Como diz Jeff Bezos, cofundador e CEO da Amazon: «No velho mundo, dedicavas 30 por cento do teu tempo a criar um grande serviço e 70 por cento do teu tem-po a anunciá-lo aos gritos. No novo mundo, é ao contrário.»16

A segunda razão pela qual a excelência do produto é tão im-portante deve-se ao facto de o custo da experimentação e falhan-ço ter descido significativamente. Podemos ver isto de maneira mais dramática no setor da alta tecnologia, onde uma peque-na equipa de engenheiros, responsáveis pelo desenvolvimento e designers conseguem criar produtos fabulosos e distribuí-los online para todo o mundo, gratuitamente. É incrivelmente fácil imaginar e criar um novo produto, experimentá-lo num grupo limitado de consumidores, medir com exatidão o que resulta e o que não resulta, alterar o produto e experimentar outra vez. Ou deitar tudo fora e começar tudo outra vez, o que é mais in-teligente para a experiência.

Mas os custos das experiências também diminuíram para a indústria. Podemos fazer protótipos digitalmente, imprimi-los em 3D e fazer testes de mercado online, adaptar o design com base nos resultados obtidos e, com um protótipo ou um vídeo hábil, até podemos conseguir online o dinheiro para a produção.

A Google[x], uma equipa que trabalha para alguns dos proje-tos mais ambiciosos da Google, precisou apenas de 90 minutos para construir o primeiro protótipo do Google Glass, um com-putador móvel tão leve como um par de óculos, e que pode ser

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usado como uns óculos. Era bastante tosco, mas servia impe-cavelmente o poderoso desígnio «não me contes, mostra-me».

O desenvolvimento de produtos tornou-se um processo mais rápido, mais flexível, onde produtos radicalmente melhores não ficam nos ombros dos gigantes, mas sim nos ombros de muitas interações. Assim sendo, a base para o sucesso, e para a contí-nua excelência do produto, é a rapidez.

Infelizmente, tal como o falhado plano de produto gate-based feito por Jonathan, a maior parte dos procedimentos de gestão em vigor atualmente nas empresas foram projetados com ou-tras coisas em mente. Concebidos há mais de um século, numa época em que os erros saíam caros e só os executivos de topo tinham toda a informação, o seu primeiro objetivo é diminuir os riscos e garantir que as decisões só são tomadas pelos pou-cos executivos que têm acesso a toda a informação. Nesta es-trutura tradicional de comando-e-controlo, os dados fluem de baixo, de toda a organização, para cima, para os executivos e, consequentemente, as decisões fluem de cima para baixo. Esta abordagem é concebida para retardar as coisas, e cumpre mui-to bem a sua tarefa. O que significa que, no momento em que o negócio precisa de estar permanentemente a acelerar, a ma-neira como está arquitetado trabalha contra ele.

o «criativo inteligente»A boa notícia é que essa mesma economia da abundância

que está a causar turbulência em todos os setores também está a chegar aos locais de trabalho. Hoje, o ambiente de trabalho é completamente diferente daquilo que era no século xx. Como já dissemos, a experimentação é barata e o custo do falhanço, se for bem feito, é muito mais baixo do que costumava ser. Além do mais, os dados costumavam ser escassos e os recursos in-formáticos preciosos; hoje, são ambos abundantes, por isso não

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há necessidade de os açambarcar. E a colaboração é fácil, quer se esteja do outro lado da sala, do outro lado do continente ou do outro lado do oceano. Ponha estes fatores todos juntos e, de repente, tem um ambiente onde todos os funcionários, do nível mais baixo passando pelos diretores e pelos executivos, podem ter um impacto desmesuradamente grande.

A expressão padrão para estes funcionários — os que têm em-pregos baseados em informação e que, para pôr isto de maneira simplista, pensam para viverem — é «trabalhadores do conheci-mento». Este termo foi usado, pela primeira vez, em 1959, pelo guru da gestão Peter Drucker, num livro chamado Landmarks of Tomorrow.17 Muito do trabalho subsequente de Drucker é sobre como tornar esses trabalhadores do conhecimento mais produti-vos e a utilização do termo foi aumentando a partir dos anos de 1960. Tipicamente, os trabalhadores do conhecimento mais va-liosos são os que progridem no mundo espartilhado do processo corporativo, ao obterem profunda experiência num pequeno con-junto de competências. («Morty? É o nosso homem das folhas de cálculo. Vicki? É a nossa especialista do armazém. Pete? Trata do cesto de básquete.») Não procuram mobilidade; notabilizam-se no status quo organizacional. Grandes empresas como a IBM, a General Electric, a General Motors e a Johnson & Johnson ofe-recem diferentes carreiras de direção às pessoas com mais poten-cial, onde essas estrelas podem girar em diferentes funções a cada dois anos. Mas essa abordagem enfatiza o desenvolvimento das competências de direção, não as competências técnicas. Como resultado, a maior parte dos trabalhadores do conhecimento em ambientes de trabalho tradicionais desenvolvem profunda com-petência técnica mas pouca amplitude, ou grande experiência de gestão mas sem profundidade técnica.

Quando comparamos os trabalhadores do conhecimento tradicionais com os engenheiros e outras pessoas talentosas que

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nos têm rodeado na Google, ao longo de mais de uma década, percebemos que os nossos colegas da Google representam um género de funcionários muito diferente. Não estão confinados a tarefas específicas. Não há limites ao acesso deles à informa-ção da empresa e à capacidade informática. Não são avessos a correr riscos e não são, de modo algum, punidos nem travados quando essas iniciativas arriscadas falham. Não estão limita-dos pela definição do seu papel ou pela estrutura organizacio-nal; de facto, são encorajados a exercitarem as suas próprias ideias. Não ficam calados quando discordam de qualquer coi-sa. Aborrecem-se depressa e mudam muito de emprego. São multidimensionais, normalmente combinam profundidade téc-nica com sentido comercial e talento criativo. Por outras pala-vras, não são trabalhadores do conhecimento, pelo menos não no sentido tradicional. São uma nova espécie, um género a que chamamos «criativo inteligente», e são a chave para alcançar o sucesso no Século da Internet.

Atualmente, o principal objetivo dos negócios tem de ser aumentar a velocidade de desenvolvimento do produto e a qualidade do rendimento. Desde a Revolução Industrial, os pro-cessos operacionais tinham tendência para diminuir os riscos e evitar os erros. Esses processos, e toda a abordagem de ges-tão de que eles derivam, resultam em ambientes que sufocam os criativos inteligentes. Agora, no entanto, a caraterística que define as empresas de sucesso é a capacidade de desenvolverem continuamente bons produtos. A única maneira de fazer isto é atrair criativos inteligentes e criar um ambiente onde eles po-dem ter sucesso em grande escala. E quem é, exatamente, este criativo inteligente?

Uma criativa18 inteligente tem um profundo conhecimento técnico sobre o modo de usar as ferramentas do seu trabalho,

e muita experiência prática. No nosso setor, isso significa que

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é muito provavelmente uma cientista informática ou que, pelo menos, compreende os princípios e a estrutura dos sistemas por trás da magia que vemos todos os dias nos nossos ecrãs. Mas noutros setores pode ser uma médica, uma designer, uma cien-tista, uma realizadora de cinema, uma engenheira, uma chefe de cozinha ou uma matemática. É uma especialista a fazer. Não se limita a definir conceitos, também cria protótipos.

É analiticamente inteligente. Sente-se confortável com da-dos e sabe usá-los para tomar decisões. Percebe as falácias e tem cuidado com as análises intermináveis. Acredita que devem ser os dados a decidir, mas não os deixa assumir o controlo. Vê uma linha reta que vai da experiência técnica ao produto de excelên-cia e ao sucesso no negócio, e percebe o valor dos três.

É um competitivo inteligente. As suas ferramentas começam na inovação, mas também incluem muito trabalho. É orientado para grandes feitos e isso não acontece num horário das 9 às 5.

É um utilizador inteligente. Seja qual for o setor, compreen-de, melhor que ninguém, o produto na perspetiva do utilizador ou do consumidor. Chamamos-lhe um «utilizador avançado», não apenas casual mas quase obsessivo no seu interesse. É o de-signer automóvel que passa o fim de semana a melhorar aquele GTO de 1969, o arquiteto que não consegue parar de redesenhar a casa. É o seu próprio grupo focal, teste alfa e cobaia.

Um criativo inteligente é uma mangueira de novas ideias que são genuinamente novas. A perspetiva dele é diferente da sua e da nossa. Às vezes, até é diferente da própria perspetiva dele, porque um criativo inteligente pode ter uma perspetiva camaleónica se isso for necessário.

É um curioso criativo. Está sempre a questionar, nunca está satisfeito com o status quo, vê problemas para resolver em todo o lado e sabe que é a pessoa certa para os resolver. Pode ser arrogante.

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É um criativo que arrisca. Não tem medo de falhar, porque acredita que no falhanço há normalmente qualquer coisa váli-da que pode salvar. Ou seja, é tão irritantemente confiante que sabe que, mesmo no caso de falhar, consegue recompor-se e acertar na vez seguinte.

É um criativo auto-orientado. Não espera que lhe digam o que fazer e às vezes ignora as instruções se não concorda com elas. Age com base na sua própria iniciativa, que é normalmen-te considerável.

É um criativo aberto. Colabora livremente e julga as ideias segundo os seus méritos e não segundo a sua proveniência. Se se dedicasse à tapeçaria, bordaria uma almofada a dizer: «Se eu lhe der um cêntimo, você fica um cêntimo mais rico e eu um cêntimo mais pobre, mas se eu lhe der uma ideia, você terá uma ideia nova e eu também.» E, a seguir, haveria de ar-ranjar uma maneira de fazer a almofada voar à volta da sala e disparar raios laser.

É meticulosamente criativo. Está sempre ligado e consegue recitar os pormenores, não porque os tenha estudado e deco-rado, mas porque os sabe. São os seus pormenores.

É um comunicativo criativo. É divertido e expressa-se com talento e até com carisma, quer seja numa conversa a dois ou numa palestra para centenas de pessoas.

Nem todos os criativos inteligentes reúnem em si todas es-tas caraterísticas; de facto, muito poucos o fazem. Mas todos eles possuem sentido comercial, conhecimento técnico, energia criativa e uma abordagem prática para fazer as coisas. E essas são as caraterísticas fundamentais.

Talvez a melhor coisa dos criativos inteligentes seja o fac-to de estarem em todo o lado. Temos trabalhado com muitos criativos inteligentes que se podem gabar de ter graus acadé-micos em ciências informáticas tirados nas universidades de

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elite, mas também já trabalhámos com muitos outros que não têm formação universitária. De facto, podemos encontrar cria-tivos inteligentes em todas as cidades, em qualquer escola, em qualquer classe social e em qualquer lugar, em qualquer área de negócio, nas organizações sem fins lucrativos, nas organi-zações governamentais: os ambiciosos de todas as idades que estão ansiosos (e têm capacidade) para usarem as ferramentas de tecnologia para fazerem muito mais.

A sua caraterística comum é trabalharem muito e serem capazes de pôr em causa o status quo e atacarem as coisas de maneira diferente. É por isso que têm tanto impacto. E é tam-bém por isso que são tão difíceis de gerir, sobretudo segundo os antigos modelos, porque não interessa o quanto se tenta, a verdade é que não podemos transmitir a alguém a maneira como deve pensar. E se não podemos dizer a alguém como deve pensar, temos de aprender a gerir o ambiente em que eles pensam. E fazer dele um lugar para onde eles querem voltar todos os dias.

Um projeto divertido para os dois Isto traz-nos de volta à nossa jornada na Google. Na altura

em que entregámos o nosso plano de negócio ao Conselho de Administração, em 2003, sabíamos que tínhamos de fazer o que muitos líderes empresariais enfrentam hoje: reinventar as nossas regras de gestão e criar e manter um novo género de ambiente de trabalho onde os nossos fantásticos funcionários criativos inteligentes pudessem prosperar; no nosso caso, numa empresa que crescia muito rapidamente. Embora tivéssemos entrado na Google para fazer uma «supervisão adulta», para termos sucesso precisámos de reaprender tudo aquilo que pensávamos já saber sobre gestão e os nossos melhores professores foram as pessoas que nos rodeavam todos os dias no Googleplex.

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Temos vindo a trabalhar nisso desde então e, ao longo do ca-minho, como qualquer bom aluno, fomos tirando notas. Sempre que ouvíamos qualquer coisa interessante numa reunião de fun-cionários ou numa apreciação de produto, escrevíamos. Quando Eric escrevia os seus memorandos periódicos para os Googlers, sobre as prioridades da empresa, Jonathan sublinhava as melho-res partes e guardava-as para serem usadas mais tarde. Quando Jonathan enviava e-mails à equipa de produto, elogiando uma prática que estava a resultar bem ou chamando a atenção para outra que não estava, Eric acrescentava as suas próprias opiniões e análises. Ao longo do tempo, fomos construindo um quadro de gestão para este novo mundo.

Depois, há uns anos, Nikesh Arora, que dirige as vendas glo-bais e as operações de negócio da Google, pediu a Jonathan que fizesse uma palestra para um grupo de diretores de vendas da Google de todo o mundo. Nikesh é, ele próprio, um prototípico criativo inteligente. Tem uma licenciatura em Engenharia Elétrica pelo Indian Institute of Technology e entrou para a Google em 2004 para dirigir as vendas na Europa, apesar de não ter grande experiência em gestão de uma organização de vendas daquele ta-manho. Em 2009, veio para a Califórnia para dirigir a equipa de vendas global. Nikesh destaca-se sempre, por isso Jonathan sa-bia que a fasquia para aquela palestra tinha sido posta muito alta.

A Google tinha passado a sua primeira década e estava a crescer loucamente, e Nikesh queria que Jonathan passasse al-guma da sabedoria tribal que ele e Eric tinham acumulado, so-bre a gestão da empresa, para a geração seguinte de líderes. Era a ocasião perfeita para reunir todas aquelas notas sobre aquilo que os «estudantes» tinham aprendido com os «professores» ao longo dos anos.

A palestra foi muito bem recebida, por isso transformámos o material num seminário de gestão para os diretores da Google,

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reunindo com pequenos grupos de líderes da Google para re-vermos os nossos princípios e trocarmos histórias sobre a ges-tão dos criativos inteligentes. Por fim, Eric fez o que todos os grandes gestores fazem quando querem que aconteça qualquer coisa: propôs uma ideia. O e-mail dele dizia assim:

«Estou tão impressionado com o trabalho aqui feito que proponhoqueeueJonathanescrevamosumlivrosobregestão.É claro, dado os princípios que vamos defender no livro, Jonathanficacomtodootrabalhoeeucomoscréditos:) Era uma piada.Sejacomofor,achoqueéumprojetodivertidoparaosdois.Jonathan,oquedizes?»

Eric inspirou-se numa conversa de John Chambers que uma vez ouviu. Chambers, o muito respeitado CEO da Cisco, disse que no início dos anos 1990 se encontrou frequentemente com o CEO da Hewlett Packard, Lew Platt, para discutir estratégia e gestão. A certa altura, um agradecido John perguntou a Lew porque é que ele investia tanto do seu precioso tempo a ajudar um jovem executivo de uma outra empresa. «É assim que Silicon Valley funciona», respondeu Platt, «estamos aqui para te ajudar».

Steve Jobs, o falecido fundador e CEO da Apple, que acon-selhava frequentemente o seu vizinho Larry Page, tinha uma maneira mais colorida de expressar este mesmo espírito. A nos-sa amiga Leslie Berlin, historiadora de Silicon Valley, estava a fazer investigação para a biografia do cofundador da Intel, Bob Noyce, e perguntou a Steve Jobs, durante uma entrevista, por-que é que tinha gasto tanto tempo com Noyce, no início da sua carreira. «É como o que Schopenhauer disse sobre o mágico»,

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respondeu Jobs. Pegou num livro de ensaios do filósofo alemão do século xix, Arthur Schopenhauer, e leu-lhe uma passagem de um deles, que se chamava «Sobre os Sofrimentos do Mundo»: «Aquele que vive para ver duas ou três gerações é como o homem que se senta na cabina do mágico, numa feira, e vê o espetáculo duas ou três vezes seguidas. Os truques foram feitos para serem vistos uma única vez, e quando deixam de ser novidade e ces-sam de surpreender, o seu efeito esvai-se.»19 (Suspeitamos que a habilidade para fazer uma citação de Schopenhauer durante uma entrevista é, precisamente, um desses truques.)

Fomos ambos para a Google na nossa qualidade de executi-vos experientes que confiavam muito nos seus intelectos e nas suas capacidades. Mas ao longo de uma humilhante década, per-cebemos a sabedoria que existia na observação de John Wooden, quando disse que «o que conta é aquilo que aprendemos depois de já sabermos tudo».20 Estávamos sentados na primeira fila en-quanto ajudávamos os fundadores e os nossos colegas a criar uma empresa magnífica — pode dizer-se que vimos o ilusionis-ta em ação — e aproveitámos isso para reaprender tudo aquilo que julgávamos saber sobre gestão. Atualmente, vemos todos os géneros de empresas e organizações, pequenas e grandes, de todos os setores e de todo o mundo, virem a Silicon Valley para tentar absorver as ideias e a energia que faz dele um lugar tão especial. As pessoas estão ansiosas por mudança e este livro é sobre isso: no mesmo espírito dos nossos antepassados aqui de Silicon Valley, gostaríamos de partilhar alguns desses truques de ilusionista e traduzi-los em lições que todos possam usar.

O nosso livro está organizado de maneira a espelhar as fases de desenvolvimento de um negócio bem-sucedido e em cres-cimento ou de um novo empreendimento, que pode tornar--se um autoperpétuo círculo virtuoso, uma espécie de bola de neve a rolar pela colina abaixo, e a ficar cada vez maior, depois

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de ganhar impulso. Recomendamos uma série de passos que as empresas podem seguir para atrair e motivar os criativos in-teligentes, e cada um deles impulsiona a empresa para o passo seguinte. Os passos constroem-se uns aos outros e dependem uns dos outros, mas nenhum deles está alguma vez completo e todos são dinâmicos.

Começamos com uma discussão sobre como atrair os me-lhores criativos inteligentes, que começa com a cultura, porque cultura e sucesso andam de mãos dadas, e se não acreditamos nos nossos próprios slogans não chegamos longe. A seguir, abordaremos a estratégia, porque os criativos inteligentes sen-tem-se mais atraídos por ideias assentes numa estratégia forte-mente fundamentada. Sabem que os planos de negócio não são tão importantes como os pilares sobre os quais são construídos. Depois, a contratação, a coisa mais importante que um líder faz. Contrate o máximo de gente fantástica e o resultado dessa mis-tura intelectual irá, inevitavelmente, servir de combustível para a criatividade e o sucesso. A equipa está contratada, o negócio cresce, chegou a altura de tomar decisões difíceis. É aqui que va-mos falar de consenso e de como lá chegar. O capítulo seguinte é sobre comunicação, o que se torna vital (e difícil) à medida que a organização cresce. A inovação vem a seguir, já que a única maneira de alcançar sucesso sustentável é através de contínuos produtos de excelência, e um ambiente de sopa primordial ino-vadora é a única maneira de lá chegarmos. Concluímos com algumas ideias sobre os detentores dos cargos e como imagi-nar o inimaginável.

Pirâmides por construirNada disto é fácil e muitas destas lições foram aprendidas da

maneira mais dura, através de longas reuniões, discussões vio-lentas e erros. Também reconhecemos humildemente a nossa

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grande sorte por nos termos juntado a uma empresa espetacular, dirigida por fundadores brilhantes, num momento único da his-tória, quando a Internet estava a levantar voo. Não nos achamos os melhores do mundo, mas sabemos que somos muito bons. Não temos, evidentemente, todas as respostas, mas aprendemos imenso sobre este novo mundo em que a tecnologia é a rainha suprema e os funcionários têm a capacidade única de fazer a di-ferença. Acreditamos que estas lições podem fornecer conheci-mentos e ideias a líderes de todos os tipos de organizações, das grandes empresas às novas startups, das ONG sem fins lucrativos aos governos, ou, pelo menos, provocar debates informados so-bre como a nossa experiência na Google se pode aplicar a outras empresas e áreas. Mas, sobretudo, a nossa esperança é que lhe possamos dar a si — além de uma leitura agradável — ideias e ferramentas para construir algo novo. E quando dizemos «a si», queremos dizer você, empreendedor. Você que está desse lado. Pode não pensar em si como um empreendedor, mas é. Você que tem uma ideia e a certeza de que ela vai mudar tudo: pode ter um protótipo ou até a primeira versão de um produto. Você é inteligente, ambicioso e está escondido numa sala, numa gara-gem, num escritório, num café, num apartamento ou num dor-mitório, sozinho ou com uma pequena equipa. Você que pensa na sua ideia mesmo quando devia estar a fazer outra coisa, como estudar, cumprir as tarefas do seu emprego de todos os dias, ou passar tempo com os seus filhos e o seu marido ou mulher.

Você está prestes a lançar um novo empreendimento e nós queremos ajudar. E quando dizemos «empreendimento», não nos restringimos às startups tecnológicas que nos rodeiam aqui, em Silicon Valley. Atualmente, os funcionários esperam muito mais das suas empresas e muitas vezes não o conseguem.

A oportunidade chegou: os princípios de que falamos apli-cam-se a todos quantos estão a tentar lançar uma nova empresa

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ou iniciativa, quer seja a partir do zero ou de uma organização já existente. Não são só para startups e não são só para empresas de alta tecnologia. De facto, quando líderes competentes po-dem aproveitar os fantásticos recursos de uma organização já existente, essa organização pode ter um impacto muito maior do que uma startup.

Lá porque não tem uma sweatshirt com capuz e um che-que com sete dígitos passado por um capitalista empreendedor, isso não significa que não pode criar a próxima coisa extraor-dinária. Só precisa de ter a perceção de que o seu setor se está a transformar a um ritmo rápido, ter coragem para arriscar fa-zer parte dessa transformação, e a vontade e a capacidade para atrair os melhores criativos inteligentes e liderá-los para que façam acontecer.

Isto é você? Está pronto? Como disse Peter Drucker, o egíp-cio que concebeu a construção das pirâmides há milhares de anos era apenas um ótimo gestor.21 O Século da Internet está no princípio, com as pirâmides ainda por construir. Vamos começar.

Desta vez, sem trabalho escravo.

Como Funciona a Google

Eric Schmidt e Jonathan Rosenbergcom Alan Eagle prefácio de Larry Page

9 789896 683597

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«Desligue o telemóvel, feche a porta e prepare-se para um livro instrutivo e divertido sobre a Google, a empresa que toda a gente quer conhecer.»

Publishers Weekly

«Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg abrem a cortina e revelam como a empresa criou a sua singular cultura de inovação no ambiente de trabalho.»

Fortune

«Todos os que gerem equipas na área tecnológica devem ler este livro.»

�e Wall Street Journal

Eric Schmidt (à direita) foi o CEO da Google entre 2001 e 2011. Nesse período liderou o crescimento da empresa desde uma pequena startup de Silicon Valley até à gigante tecnológica global que gera hoje receitas superiores a 55 mil milhões de dólares por ano e possui escritórios em mais de 40 países. É atualmente chairman executivo da empresa.

Jonathan Rosenberg juntou-se à Google em 2002 para gerir o desenvolvimento de produtos, de que são exemplos a pesquisa, o Google Ads, o Gmail, o Android e o Chrome. É atualmente conselheiro do CEO da Google, Larry Page.

«Na área da tecnologia, a mudança é tendencialmente revolucionária, não é evolutiva. Por isso é que é tão importante obrigarmo-nos a fazer grandes apostas para o futuro. Dessa forma, investimos em áreas que, para muitos, podem parecer especulativas, como automóveis sem condutor ou a Internet fornecida por um balão. Embora seja difícil de imaginá-lo agora, quando começámos o Google Maps as pessoas pensavam que o nosso objetivo de mapear o mundo todo, incluindo fotografar todas as ruas, seria impossível de concretizar. Se o passado é um indicador do nosso futuro, as grandes apostas de hoje não parecerão assim tão loucas dentro de alguns anos.Espero que aproveite estas ideias e faça, você mesmo, algumas coisas impossíveis!»

Larry Page, Cofundador e CEO da GoogleGestão e Liderança

ISBN: 978-989-668-359-7

CONHEÇA AS NOVAS REGRAS DO SUCESSO NA ERA DA INTERNET

Eric Schmidt, chairman executivo e ex-CEO da Google, e Jonathan Rosenberg, antigo diretor de produtos, apresentam nesta viagem em primeira mão aos bastidores da empresa as técnicas de gestão e as estratégias inovadoras que eles próprios desenvolveram e que permitiram à Google superar os complexos desafios da sua atividade.

Aqui se explica como o avanço da tecnologia transferiu o poder das empresas para os consumidores e se conclui que, para sobreviver, é essencial concentrar esforços na qualidade dos produtos e investir numa nova categoria de profissionais multifacetados: os «criativos inteligentes», que aliam conhecimento técnico, sentido comercial e uma criatividade sem limites.

EM TEMPOS DE ACELERADAS MUDANÇAS, A MELHOR FORMA DE TER UM NEGÓCIO DE SUCESSO É ATRAIR CRIATIVOS INTELIGENTES E FORNECER-LHES UM AMBIENTE

ONDE POSSAM DESENVOLVER TODAS AS SUAS CAPACIDADES.

Da cultura da empresa à sua estratégia, passando pela comunicação e a inovação, este livro estabelece novos princípios de gestão baseados na atividade da Google, com exemplos reais aqui revelados pela primeira vez.

Um livro irresistível, prático, informativo, OBRIGATÓRIO.

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