Conhecer as crenças e os estilos gerenciais (Teorias de ... · Deles resulta o Grid Gerencial....

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Módulo 2 Conhecer as crenças e os estilos gerenciais (Teorias de McGregor e Blake- Mouton) analisando seus impactos na força de trabalho.

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Módulo 2

Conhecer as crenças e os estilos gerenciais (Teorias de McGregor e Blake-

Mouton) analisando seus impactos na força de trabalho.

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Crenças e estilos gerenciais� Neste módulo trataremos de duas habilidades das lideranças:

�Crenças gerenciais, baseadas em estudos de McGregor;

�Estilos gerenciais, baseados nos estudos de Blake e Mouton.

� As crenças gerenciais tratam de como o gerente vê as pessoas no trabalho. Delas resultam as premissas chamadas de X e de Y. Elas estão intimamente ligadas aos valores das pessoas.

� Os estilos gerenciais lidam com comportamentos que os gerentes têm ao enfatizar a importância no trabalho, valorizando os resultados da produção e a satisfação das pessoas. Deles resulta o Grid Gerencial.

� Pesquisas mostram um alto grau de correlação entre as crenças e os estilos gerenciais, mas, deve-se lembrar, estamos lidando com comportamentos humanos e não commatemática.

� Em princípio, as crenças geram os estilos.

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Filosofias Gerenciais - Teorias X e Y� Na busca da melhoria da eficácia organizacional, Douglas McGregor aplicou o

conhecimento das ciências do comportamento às práticas gerenciais. Seus conceitosclássicos das "Teorias X e Y", sobre a natureza das pessoas que trabalham, tinham afinalidade de conhecer como os gerentes encaram as motivações de seus subordinados,que são relevantes para qualquer organização em que indivíduos trabalham juntos e têmobjetivos comuns.

� A análise das Filosofias Gerenciais, também conhecidas como crenças gerenciais deMcGregor, estão detalhadas no livro, "O Lado Humano da Empresa”.

� As práticas gerenciais são fundamentadas nas teorias pessoais dos gerentes, sobre anatureza básica das pessoas. Elas refletem não somente as suposições, generalizaçõese hipóteses dos gerentes sobre as pessoas, como também se tornam evidentes emdecisões e ações gerenciais que afetam a pirâmide superior-subordinado.

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Premissas da Teoria X� McGregor supôs que muitas das práticas gerenciais podem surgir

somente a partir de uma série de suposições sobre a naturezahumana, que ele chamou de Teoria X, com alta ênfase nonegativismo. A Teoria X tem como premissas:

�O trabalho é naturalmente desagradável ao ser humano, de ummodo geral.

�As pessoas têm pouca vontade de ser responsáveis, não sãoambiciosas e preferem ser dirigidas.

�As pessoas têm pouca capacidade criativa, na solução deproblemas organizacionais.

�As pessoas só são motivadas por necessidades de dinheiro,conforto material e segurança.

�As pessoas só trabalham em função dos objetivos e metas daorganização, quando pressionadas e controladas de perto.

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Premissas da Teoria Y� A Teoria Y é uma alternativa para a Teoria X, sendo mais positivista e está centrada na

compreensão da natureza e da motivação humanas, com base nas ciências docomportamento. Ela afirma que o que motiva as pessoas é o propósito de alcançardomínio sobre seu mundo e de experimentar sentimentos de auto-estima, auto-aceitaçãoe auto-realização, além da busca de gratificação.

� A motivação apropriada libera o potencial das pessoas e permite que os funcionários seenvolvam num trabalho significativo e criativo, que se tornem auto-dirigidos e canalizemseus esforços para o alcance dos objetivos da empresa. As premissas da Teoria Y são:

� Realizar esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto brincar oudescansar.

� As pessoas colocam a auto-direção e o auto-controle a serviço dos objetivos com osquais se sentem comprometidas. O controle externo e a ameaça de punição sãomeios não eficazes de gerar comprometimento e esforço contínuo no alcance dosobjetivos organizacionais.

� O comprometimento com um objetivo depende de recompensas intrínsecas,associadas ao alcance desse objetivo.

� De modo geral, e sob condições apropriadas, uma pessoa aprende não somente aaceitar, mas também a buscar responsabilidade.

� A capacidade de usar a imaginação, o talento e a criatividade, na solução deproblemas organizacionais, está amplamente distribuída na população.

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Teorias X/Y na situação de trabalho� As práticas gerenciais baseadas na Teoria Y dão significado à execução das tarefas e,

portanto, colocam as necessidades dos funcionários num plano mais próximo ao dasnecessidades da organização.

� Além disso, enquanto as condutas baseadas na Teoria X tendem a abafar a capacidadehumana, a postura da Teoria Y cria condições que permitem o surgimento de motivaçãoe de habilidades importantes para os indivíduos. À medida que esses potenciaishumanos surgem, tanto os indivíduos quanto as organizações em que trabalham tornam-se mais competentes.

� A filosofia X sugere que os objetivos pessoais dos indivíduos e os da organização estãoem conflito e que os funcionários são, basicamente, motivados por recompensasexternas e por medo de punição. Por isso, os gerentes que apóiam a filosofia X só têmdois tipos de recursos - recompensas e punições - a serem usados para levar oscolaboradores a se comportarem de acordo com os objetivos organizacionais.

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Teorias X/Y na situação de trabalho� As práticas gerenciais baseadas na filosofia Y enfatizam o auto-

controle e a autonomia. Os empregados são encorajados a testarsuas habilidades e idéias, bem como a definir os deveres de seuscargos, a fim de harmonizar seus objetivos com os da empresa.

� Os gerentes Y são mais exigentes com seus empregados do queos que atuam na X e estão longe de serem "moles". Os cargossão planejados para facilitar padrões de desempenho cada vezmais altos, e a motivação para alcançar tais padrões vem derecompensas intrínsecas possíveis de serem atingidas.

� A filosofia X, na qual os empregados são incapazes de inovar, deserem responsáveis e necessitam ser controlados porrecompensas externas e punições, é pouco saudável. Ostrabalhos que não permitem auto-controle e auto-realizaçãopodem criar comportamentos contraproducentes, isto é, osempregados podem tentar “sabotar o sistema" a fim de satisfazeras suas necessidades.

� Ao contrário, a filosofia Y descreve mais precisamente a naturezahumana, tornando os gerentes responsáveis pelo aproveitamentodos aspectos criativos e positivos do comportamento humano, embenefício do indivíduo e da organização.

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Como a gerência pode usar as Teorias X/Y� Uma forma de encarar as Teorias X/Y é considerá-las como

maneiras de definir a natureza do homem no trabalho. Levandoem conta um dado altamente aceito e comprovado empesquisas, de que a maioria das características humanas sedistribui numa Curva Normal (Gauss), podemos estimar aprobabilidade de um gerente encontrar pessoas comcaracterísticas X e Y.

� Berelson e Steiner, no livro “Human Behavior”, elaboraram umalista de 1.045 características detectadas em estudos docomportamento humano. Numa tentativa de responder apergunta "Qual a natureza do ser humano?", eles propuseramuma entidade chamada de "ser humano das ciênciascomportamentais", que é o resultado da combinação dessascaracterísticas.

� Os resultados das pesquisas, envolvendo uma análise dosatributos e capacidades humanas, mostram claramente que aspessoas - nessa combinação - são seres flexíveis e criativos,capazes de lidar com a realidade.

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Como a gerência pode usar as Teorias X/Y� Numa distribuição normal, cerca de 68% dos casos em estudo ficam "na faixa média“,

em relação a uma característica (Teoria Y, neste caso). A figura mostra que umaporcentagem menor fica nos extremos da curva (Teoria X e Super Y), isto é, há menorprobabilidade de se encontrá-las.

� Essa descoberta dá suporte à Teoria Y, colocando-a como uma confirmação dascaracterísticas identificadas pela pesquisa científica, como típicas da pessoa comumem nossa cultura. Assim, a probabilidade é de que 68% (cerca de 7 em 10 daspessoas que os gerentes vão encontrar), possuem características da Teoria Y e, sobcondições apropriadas, apresentam traços consistentes com ela. Mas, certamente,qualquer pessoa tem um pouco de crenças X e de crenças Y combinadas.

Baixo Média Alto

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Como a gerência pode usar as Teorias X/Y� Estudo posterior de Scott Myers, na Texas Instruments, relatado na

Harvard Business Review, validou as análises de McGregor. Oestudo, envolvendo 1.344 gerentes, em todos os níveis, revela que amotivação do empregado atinge o máximo quando os superioresutilizam uma supervisão "desenvolvimentista" e é mais baixa, sobas formas "tradicional" e “redutivista" de supervisão.

� A supervisão desenvolvimentista é consistente com a Teoria Y e aredutivista consistente com a X. A tradicional caracteriza-se por umaforma intuitiva de gerenciar, que evita algumas práticas dos gerentesredutivistas, mas está baseada em fortes suposições da Teoria X,com isso afetando as relações humanas.

� Myers descobriu que os funcionários orientados pela supervisãodesenvolvimentista e, também, os orientados pela redutivista sãomais altamente motivados, quando seus superiores os gerenciamcom uma postura desenvolvimentista, isto é, a partir da Teoria Y.

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Auto-avaliação das Crenças Gerenciais� Existem questionários de auto-avaliação, que permitem medir a valorização pessoal

das teorias X e Y. Eles contêm afirmações do dia a dia de trabalho, para as quais orespondente tem que dar uma nota. Parte das questões reflete a Teoria X e parte a Y.

� Utilizando tabelas apropriadas, essas notas, convertidas em dados estatísticospercentuais, são plotadas em gráficos, elaborados em pesquisas em vários países.Com isso, o respondente tem uma visão comparativa, com gerentes de várias partes domundo, de como estão suas crenças (pendendo mais para a Teoria X ou para Y).

� Alguns exemplos de questões:

� A maioria dos funcionários é capaz de exercer autonomia e independência notrabalho (tendência Y).

� Na maioria das organizações, pode-se confiar nos subordinados (tendência Y).

� O ser humano em geral quer segurança no trabalho, acima de tudo (tendência X).

� Os objetivos pessoais dos indivíduos são contra os da organização (tendência X).

� De posse dessa comparação estatística, a pessoa passa a conhecer melhor seuspontos fracos e fortes, com relação às duas teorias, isso servindo como um excelentefeedback a respeito de suas crenças, sobre a natureza do ser humano no trabalho.

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Estatística mundial - Teleometrics

�A tabela, segundo aTeleometrics, foi obtida com aaplicação de seu questionário,em 154 países do mundo.

� As faixas cinza, tanto para X(60 a 84 pontos) como para Y(60 a 72), são as médias(média mais ou menos 1desvio padrão, ou seja, 68%),durante certo ano, indicandopois as respostas maisfreqüentes.

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Interpretação da auto-avaliação� Essa auto-avaliação pretende incorporar os aspectos já discutidos, permitindo que

você examine suas próprias atitudes e expectativas que estão por trás de seus motivose comportamentos. Ela fornece pois uma base para auto-exame.

� Espera-se que a maioria dos escores individuais caia na faixa média, tanto nadimensão X quanto na Y (isso significa que, se seus escores estão na faixa médiainternacional, você adota os dois sistemas de crença, de modo semelhante ao damaioria das pessoas). É de se prever que essa faixa média seja diferente na pesquisade cada país. Comparando dados internacionais e brasileiros (Dorsey Rocha):

� X bruto: 75 pontos (50%) na internacional e 88 pontos (71%) na brasileira

� Y bruto: 66 pontos (50%) na internacional e 61 pontos (35%) na brasileira

� Vê-se que os resultados brasileiros estão mais concentrados na Teoria X. Isso podeser explicado pelo fato de que, aqui, há menos tempo estamos implementado teoriascomportamentais. Pesquisas mostram também que esses dados podem ser diferentespor região de um país e, também, por tipo de empresa (pública, privada).

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Exemplo de resultado (empresa brasileira)Dadospercentuais

Par

Y IntY BrY HutX IntX BrX Hut

Xbar (%)Xbar (%)Xbar (%)Xbar (%)Xbar (%)Xbar (%)

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Filosofias gerenciais (X e Y) - Hut x Br x Int

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Outro exemplo (Brasil)

C1

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Sul

Sudeste

Leste

Nordeste

Financeiro

Industrial

Vendas

Marketing

Sul

Sudeste

Leste

Nordeste

Financeiro

Industrial

Vendas

Marketing

74

68

62

56

50

Pontuação Y Int=66,3

BR=61,6Empr=62,8

71,1

59,2

63,4

69,3

63,3

67,5

63,2

58,9

61,562,161,6

65,764,6

61,961,660,9

FILOSOFIA GERENCIAL Y (VISÃO OTIMISTA)

Nível gerencial Nível gerencial

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Uso das teorias pela Gerência� Ao interpretar os escores da auto-avaliação, com base às práticas gerenciais

empregadas, os comportamentos resultantes geram 4 perfis básicos:

� Gerência Redutivista: Escore bem elevado na Teoria X e abaixo da média nascrenças Y; esse líder tem um ponto de vista pessimista quanto à natureza dosseres humanos e tende a discordar de pontos de vista mais positivos (maisrealistas).

� Gerência Tradicional: Escore acima da média na Teoria X, embora não tãoelevado como no perfil anterior, e ligeiramente abaixo da média, ou mesmo na partebaixa da média na Teoria Y, indicando ainda a adoção de ponto de vista pessimista.Como a experiência pessoal atesta que uma postura X pura é, a longo prazo,contraproducente, é provável que esse perfil seja adotado intuitivamente, com baseno ensaio e erro.

� Gerência Desenvolvimentista: Escore abaixo da média na Teoria X, denotandorejeição, embora não completa, do ponto de vista pessimista, e escore em Y acimada média, exprimindo uma alta concordância com as premissas Y.

� Super Y: Forte concordância com a Teoria Y e uma alta rejeição da X; esse perfilpoderia ser um subproduto de um condicionamento "humanístico" intensivo,valorizando a sensibilidade e a aceitação positiva incondicional.

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Estilos gerenciais (Grid Gerencial)De onde vêm os Estilos Gerenciais?

� O estilo gerencial é resultado direto das crenças particulares do gerente quanto à relação entre as pessoas e a produção.

� Alguns gerentes acreditam que as exigências normais do trabalho e as necessidades básicas dos seres humanos são diferentes e até mesmo opostas.

� Três dos cinco estilos gerenciais descritos na grade de Blake e Mouton derivam da percepção dos gerentes de que as pessoas e o trabalho "não se misturam“, ou seja, as metas das pessoas e as da produção estão em conflito (para alcançar um, o outro deve ser sacrificado).

� As opções disponíveis para esses três estilos são limitadas. Os líderes que adotam esses três estilos podem:

�Dar mais ênfase a realização do trabalho e tratar as pessoas envolvidas como qualquer outro instrumento no ambiente de trabalho (Estilo 9/1);

�Adotar a posição "eu cuido do meu pessoal e deixo que o trabalho cuide de si mesmo“ (Estilo 1/9), ou;

�Decidir, basicamente, ignorar tanto as pessoas quanto a produção, fazendo apenas o mínimo necessário para garantir o seu emprego (Estilo 1/1).

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Grid Gerencial de Blake e Mouton� O Grid utiliza um gráfico (vide slide seguinte) com dois eixos:

�O eixo horizontal representa a ênfase dada pelos gerentes na obtenção de resultados de “produção” (escala de 1 a 9, de menor a maior ênfase).

�O eixo vertical representa a ênfase dada à satisfação das pessoas no trabalho (escala semelhante à anterior).

� Nos cantos do gráfico são indicados modelos de situações (o primeiro número indica o eixo horizontal e o segundo o eixo vertical):

�Estilo 9/1, Gerência de Produção, que dá pontuação total 9 para produção e a mínima 1 para pessoas.

�Estilo 1/9, Gerência Festiva, ou Country Club (Clube de Campo), oposta àanterior.

�Estilo 1/1, Gerência Empobrecida, que não valoriza nem a produção e nem as pessoas.

�Estilo 9/9, Gerência de Equipe, que prepara pessoas para serem mais competentes e, assim, maximizem os resultados.

� O Estilo 5/5, Gerência Meio do Caminho, ou Manipuladora, seria um caso intermediário, que valoriza tanto a produção como as pessoas, mas nunca chega aos valores mais elevados de 9 e 9.

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Grid Gerencial – Blake e Mouton

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9 1/9 9/9 9

P 8 8

E 7 7

S 6 6

S 5 5/5 5

O 4 4

A 3 3

S 2 2

1 1/1 9/1 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

P R O D U Ç Ã O

INTERESSE

ALTO

BAIXO

ALTOBAIXO

A produção resulta da integração entre os

requisitos humanos e os requisitos do trabalho

A produção vem em primeiro lugar, mas o moral não pode ser ignorado.

Exija bastante para ter o trabalho realizado, mas dê o bastante para

manter o moral

A produção depende de ausência de conflito e de

"boa convivência" Abordagem Country Club

As pessoas são mercadorias como máquinas. A responsabilidade de um gerente é basicamente planejar, dirigir

e controlar o trabalho

É impossível obter uma produção eficaz porque as

pessoas são preguiçosas e indiferentes. Relações

saudáveis e amadurecidas são difíceis de serem alcançadas porque o conflito é inevitável

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Gerências de produção (9/1) e festiva (1/9)� No estilo 9/1 o principal interesse é o resultado (as pessoas são

meros colaboradores, executando planos e orientações). Não énecessário que elas entendam o por quê, nem se espera quecontribuam com idéias próprias.

� A maior ênfase é dada à qualificação de esforços eprocedimentos, simplificação de tarefas e mensuração dodesempenho. Esse gerente percebe clara distinção entre oplanejamento e a execução do trabalho e tem um conceito rígidode autoridade e obediência, dando pouca atenção àsnecessidades psicológicas das pessoas.

� O estilo 1/9 enfoca as pessoas e seus relacionamentos e dápouca atenção às necessidades de produção. Ele é contraditórioaos objetos das organizações mas, apesar disso, existe eprospera. Esse gerente considera as pessoas frágeis e queprecisa haver proteção entre as pessoas e a organização.

� Numa gerência 1/9, os funcionários se reúnem, não para discutira melhor maneira de alcançar as metas de trabalho, mas paraplanejar piqueniques e a festa anual da empresa. As pessoassão reunidas para alcançar felicidade e harmonia e para quesaibam que a gerência está "interessada nelas como pessoas".

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Gerências empobrecida (1/1) e manipuladora (5/5)

� O estilo 1/1, é chamado de "empobrecido" porque o gerenteque se comporta como tal não procura alcançar nada em termosde produção, nem estabelecer relações saudáveis. Sua maiormeta é ficar de fora dos problemas, evitando riscos e atendendosó as exigências mínimas de produção e de relacionamento.

� Pessoas desconsideradas em caso de promoção ou que achamque já chegaram aonde poderiam, tendem a adotar esse estilo,ao invés de buscarem outros cargos. "Gosto de onde moro eminha família está aqui. Estou dando tempo para aposentar".

� No estilo 5/5 busca-se um equilíbrio moderado, na suposição deque "você tem que dar um pouco para receber um pouco". Seuesforço para alcançar tal equilíbrio é freqüentementemanipulador e enganador. Envolve tentativas de "mexer ospauzinhos" de modo inteligente e a crença de que o gerente ésuperior às outras pessoas.

� Esse gerente, também chamado meio do caminho, sabe danecessidade de exigir produção mas produz apenas o suficientepara manter um equilíbrio entre produção e pessoas.Reconhece essa incompatibilidade, mas é “realista" e, como tal,sabe que as organizações necessitam de ambos.

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Gerência de equipe (9/9)� Esse estilo é baseado num conjunto diferente de crenças sobre a

relação entre pessoas e produção. O gerente 9/9 acredita que otrabalho é saudável para as pessoas, que elas têm uma necessidadeinata de trabalhar e que devem atingir algum objetivo de produção,para que se sintam bem consigo mesmas.

� Para este gerente, as pessoas e a produção não só não estão emconflito, mas são interdependentes (as pessoas são necessárias aotrabalho e o trabalho é necessário às pessoas). A expressão "gerênciade equipe" tem por base a compreensão de que as pessoas, norelacionamento com outras, são a organização e que é só atravésdessas pessoas que a organização pode alcançar suas metas deprodução.

� Esse estilo de equipe não é uma forma "social" de gerenciamento,nem é simplesmente uma tentativa de manter o moral (exige muito enão permite desempenho insatisfatório). Ao contrário, as pessoas quetrabalham juntas contribuem com idéias em todos os níveis e lidamcom os sentimentos e emoções em torno das questões de produção(considerada a melhor maneira de se realizar o trabalho). O fato deque a maioria das pessoas é competente e responsável fica muitoevidente aqui.

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Exemplos de posturas gerenciais

SITUASITUAÇÇÕESÕES COMPORTAMENTOSCOMPORTAMENTOSAUTOCRAUTOCRÁÁTICOSTICOS

COMPORTAMENTOSCOMPORTAMENTOSPARTICIPATIVOSPARTICIPATIVOS

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

CONTROLE / CONTROLE / ACOMPANHAACOMPANHA--

MENTOMENTO

AVALIAAVALIAÇÇÃOÃO

�� Define sozinho o que fazer, onde Define sozinho o que fazer, onde fazer, quando fazer, quanto do fazer, quando fazer, quanto do que fazer.que fazer.�� Atribui responsabilidades (quem Atribui responsabilidades (quem vai fazer), sem negociavai fazer), sem negociaçção.ão.

�� Compartilha a definiCompartilha a definiçção de ão de objetivos.objetivos.�� Enfatiza o exercEnfatiza o exercíício da cio da criatividade, da participacriatividade, da participaçção e ão e do comprometimento.do comprometimento.

�� Supervisiona e dSupervisiona e dááacompanhamento diretoacompanhamento diretoààs tarefas e s tarefas e ààs pessoas.s pessoas.�� PreocupaPreocupa--se com a observase com a observaççãoãodas normas e dos padrões.das normas e dos padrões.

�� Favorece a auto avaliaFavorece a auto avaliaçção ão das pessoas, diante de das pessoas, diante de parâmetros previamente parâmetros previamente negociados.negociados.

�� DDáá ênfase somente ênfase somente àà correcorreçção ão do desempenho negativo.do desempenho negativo.

�� EstEstáá somente voltado para a somente voltado para a eficiência.eficiência.

�� DDáá ênfase aos aspectosênfase aos aspectoscontributivos e aos contributivos e aos resultados.resultados.

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Exemplos de posturas gerenciais

TRATAMENTO DE TRATAMENTO DE ERROSERROS

�� Pune exemplarmente os Pune exemplarmente os erros.erros.

�� DDáá ênfase ao efeito não ênfase ao efeito não ààcausa. Dcausa. Dáá ênfase ênfase ààresponsabilidade.responsabilidade.

�� PreocupaPreocupa--se mais com causa se mais com causa que com efeito.que com efeito.

�� Usa o erro como instrumento Usa o erro como instrumento de aprendizagem.de aprendizagem.

MOTIVAMOTIVAÇÇÃOÃO

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTODE PESSOASDE PESSOAS

AUTORIDADEAUTORIDADE

�� Motiva e premia, Motiva e premia, acenando com melhores acenando com melhores salsaláários ou maior rios ou maior seguransegurançça.a.

�� Utiliza reconhecimento, Utiliza reconhecimento, oportunidade de novos oportunidade de novos desafios e promodesafios e promoçção, como ão, como formas de recompensas.formas de recompensas.

�� Não dNão dáá oportunidades.oportunidades.��Acha que as pessoas Acha que as pessoas devem se desenvolver devem se desenvolver apesar dele.apesar dele.

�� Cria oportunidades a todos.Cria oportunidades a todos.�� Estimula o autoEstimula o auto--desenvolvimento.desenvolvimento.

�� Não delega, mas cobra.Não delega, mas cobra.

�� Delega autoridade Delega autoridade correspondente correspondente ààresponsabilidade responsabilidade atribuatribuíída.da.

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Avaliação dos estilos gerenciais� Tal qual as Filosofias Gerenciais, existem questionários visando auto-avaliar seu modo

de gerenciar. Eles abrangem ampla gama de situações gerenciais do cotidiano, demodo a fornecer um maior número de informações significativas sobre você.

� Ao analisar cada questão apresentada, normalmente existem 5 alternativas de resposta(uma para cada estilo) e a pessoa deve dar notas às alternativas em função de suascaracterísticas pessoais. Exemplo de questão:

Muitos gerentes admitem que uma série de metas ou necessidades, pessoais eorganizacionais, influencia uma situação típica de trabalho. De modo geral, comovocê percebe a importância relativa dessas metas ou necessidades?

a) Acho que posso garantir funcionamento uniforme da empresa, atendendo primeiro asnecessidades de meus subordinados e criando as condições para um moral elevado.

b) Acho que as necessidades da organização são considerações importantes para mim.

c) Acho que as necessidades da organização vêm em primeiro lugar e que ossubordinados são obrigados a sacrificar suas metas pessoais a fim de manterdesempenho de alta qualidade.

d) Acho que as necessidades de ambos, subordinados e organização, são igualmenteimportantes na determinação da qualidade do desempenho organizacional e quenenhum dos dois pode ser sacrificado, se deseja alcançar um nível ótimo de resultados.

e) Acho que as atividades da organização são determinadas basicamente pela políticaorganizacional e que um único empregado - seja qual for o seu nível ou as suasnecessidades - pouco pode fazer para alterar de modo significativo essa situação.

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Interpretação do questionário dos estilos� Os questionários, em geral, são divididos nas 4 chamadas componentes do estilo, ou

seja, filosofia, planejamento, execução e avaliação. Cada componente tem umatabulação à parte.

� Na tabulação geral, os dados brutos são convertidos estatisticamente (Tabela t deStudent) e são construídos gráficos que mostram nossa “preferência” para cada estilo.Existem evidências de que cada um de nós tem um pouco de cada estilo, dependendo dasituação que enfrenta.

� Pesquisas internacionais da Teleometrics mostram que, em média, a seqüência de“preferência” (dita ideal) é: 9/9, 5/5, 9/1, 1/9 e 1/1. Pesquisas brasileiras mostram outraordem: 9/1, 5/5, 1/1, 1/9 e 9/9 (depende da região e do tipo de empresa).

� Pesquisas mostram também que, se a diferença nos percentis t, entre os estilosdominante e o primeiro estilo alternativo, é de mais de 10 pontos, o indivíduo terá umamaior resistência em mudar para o estilo alternativo. Já uma diferença de menos de 10pontos, indica baixa força do estilo e pode haver uma mudança rápida de estilo, quando oindivíduo está sob pressão.

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O que fazer a seguir?� É primordial fazer a análise dos resultados obtidos, permitindo auto-avaliação de seu

comportamento, comparando as coisas que você faz e diz a um ideal da pesquisa.

� O seu comportamento é literalmente tudo o que se examinou, mas não se tentoudeterminar aquilo que você "realmente" é. Não se tentou também estabelecer um perfilpsicológico profundo para determinar aquilo que "estimula" você. Na verdade, seuscomportamentos foram avaliados para proporcionar julgamentos abalizados sobre o modocomo você gostaria de se comportar no futuro. O fato é que você controla o seucomportamento e é responsável por ele.

� Assim, seu comportamento desempenha um papel importante em sua própria habilidadepara executar, tanto como indivíduo quanto membro de uma organização. Mas, a maioriade nós tem dificuldade em tomar decisões conscientes sobre o próprio comportamento.Dessa forma, você pode se considerar um felizardo, pelo menos nesse aspecto, ao teressa oportunidade. Em última instância, é claro, você pode se comportar de maneira quevocê quiser. Esta é uma decisão que depende só de você.

� Reúna-se com seus funcionários e discuta com eles o tema "gerência“, de uma maneirageral, e como seu comportamento é percebido por eles. Peça exemplos que sustentemrespostas específicas. Discuta suas implicações, em termos de suportes gerenciais. Peçafranqueza e evite qualquer defensiva de sua parte.

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Comparando crenças e estilos� Apesar de estarmos envolvendo comportamentos humanos, e não

matemáticos, é possível estabelecer uma análise comparativa dosresultados obtidos nos questionários sobre crenças e sobre estilosgerenciais. Assim:

� Um gerente X autocrático, tenderia ao Estilo 9/1 (gerência deprodução);

�A crença X paternalista (o paternalismo também é uma forma X)tenderia ao Estilo 1/9 (gerência festiva);

�O Estilo 1/1 (gerência empobrecida) não quer nada com nada,não tendo crenças e estilos perfeitamente definidos;

� A crença Y desenvolvimentista, tida como ‘ideal” nos dias dehoje, quando se pensa em gerenciamento participativo, comênfase em empowerment e coaching, tenderia ao Estilo 9/9(gerência de equipe);

� O Estilo 5/5 (gerência meio do caminho, manipuladora) poderiaser uma mescla de todos os estilos, cada um usado dependendoda situação.

� Possivelmente existirão muitas incompatibilidades, entre gerentes eseus subordinados, se as crenças e/ou estilos forem muito diferentes,podendo gerar comportamentos distorcidos, que afetamnegativamente os resultados da organização.

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