CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

MARIA CRISTINA TECILLA

Conhecimento e Inovação como ferramentas para a melhoria no

desempenho dos escritórios de advocacia

SÃO PAULO

2016

MARIA CRISTINA TECILLA

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em

Administração do Centro Universitário das Faculdades

Metropolitanas Unidas como requisito para obtenção do

título de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Orlando Roque da Silva

SÃO PAULO

2016

MARIA CRISTINA TECILLA

Tecilla, Maria Cristina

Conhecimento e Inovação como ferramentas para a melhoria no

desempenho dos escritórios de advocacia / Maria Cristina Tecilla. –

São Paulo: M. C. Tecilla, 2016.

91 f. : il. ; 30 cm

Orientador: Orlando Roque da Silva

Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas Unidas,

Mestrado em Administração, 2016.

1. Organizações intensivas de conhecimento. 2. Gestão do

conhecimento. 3. Escritórios de advocacia. 4. Inovação. I. Título. II.

Orientador.

CDD 658

Conhecimento e Inovação como ferramentas para a melhoria no

desempenho dos escritórios de advocacia

Data de aprovação: _______de __________________ de 2017.

Banca Examinadora:

Presidente: Prof. Dr. Orlando Roque da Silva – Orientador

Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)

______________________________________________________________________

Membro Externo: Profª Drª Cida Sanches

Universidade Faccamp

Membro Interno: Prof. Dr. Marcos Antonio Madeira de Mattos Martins

Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade da vida, a minha mãe, por toda

educação e valores aprendidos, ao meu esposo Paulo Sergio que sempre acreditou em mim e

pelo incentivo dado ao longo desse período para a realização deste trabalho, à minha filha

Giovana, pelos momentos de ausência e pelos momentos de impaciência, aos meus familiares

e minhas amigas de mestrado Aline Maria dos Santos Silva Zerbini, Eliane Herrero Lopes e

Roberta Berjas de Barros pelo incentivo e pelas contribuições diretas ou indiretas, com as quais

pude desenvolver este trabalho e por todos os momentos vividos ao longo do mestrado.

Agradeço à Gabriela Rodrigues Salomão pela realização em conjunto de diversos trabalhos.

Em especial as minhas amigas Verônica Félix de Aflito e Juliana Ramos de Oliveira Catanha

Alves, por todo suporte dado para que eu pudesse desenvolver este trabalho.

Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Orlando Roque da Silva, por todos os

ensinamentos, paciência e confiança para a realização deste trabalho.

Ao Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas, pela oportunidade para

ingressar no curso de Mestrado Acadêmico em Administração em Conhecimento e Inovação,

oferecendo condições para o desenvolvimento do curso.

Aos professores Dr. Orlando Roque da Silva, Dr. Alessandro Marco Rosini, Drª. Patricia

Morilha Muritiba, Drª. Daielly Melina Nassif Mantovani Ribeiro, Dr. Milton de Freitas Chagas

Jr., Dr. Leonel Mazzali, Drª Elza Veloso, que ao longo do curso e disciplinas me transmitiram

conhecimento e confiança para que eu pudesse desenvolver minha dissertação.

Aos membros da minha banca de defesa, Profª. Cida Sanches e ao Prof. Marcos Antônio

Madeira de Mattos Martins pelo tempo dispensado na avaliação e dedicação na análise da minha

dissertação.

Todos os nossos sonhos podem se realizar, se tivermos a

coragem de persegui-los.

Walt Disney

RESUMO

Com o aumento da globalização, as empresas estão mais competitivas e o cenário dos

escritórios de advocacia não é diferente. Atualmente, os escritórios estão mudando sua cultura

de trabalho para se manterem no mercado. Ter uma boa ferramenta para o gerenciamento das

informações que são utilizadas se faz necessário para oferecer um serviço rápido, confiável e

com maior agilidade, mas para que isso ocorra, o escritório necessita de uma boa estrutura. Esta

pesquisa foi desenvolvida com o método survey transversal e foi confeccionado um

questionário com 41 questões, o qual foi baseado em escala Likert de 7 pontos. Foram

encaminhados os questionários, contendo 41 questões para que os advogados pudessem efetuar

a validação de variabilidade e semântica do instrumento por um período de 10 dias. Após a

validação, acatou-se a sugestão de alguns advogados e seis questões foram eliminadas, fazendo

com que o instrumento de pesquisa ficasse com 35 afirmativas. Em um segundo período, foram

encaminhados 853 convites para advogados que trabalhavam em escritórios de advocacia e

houve um retorno de 175 respostas, que representam 20,51% do total encaminhado. Após a

coleta de dados, foi realizada a análise fatorial, utilizando o método Varimax com a extração

dos componentes principais; por meio dessa extração foram obtidos sete fatores que nos

permitiram avaliar como o conhecimento e a inovação influenciam o desempenho dos

escritórios de advocacia. O KMO da pesquisa foi de 0,918, que é considerado bom para fins de

análise, e a variância total explicada para o modelo de sete fatores foi de 0,65, dos quais o fator

7 foi eliminado por possuir apenas uma variável, restando seis fatores, os quais apresentaram

Alpha de Cronbach acima de 0,60, o que configura um bom coeficiente. Os fatores restantes

foram nomeados como Gestão do Conhecimento, Investimento em Pessoas, Conhecimento e

Compartilhamento de Informações, Novas Tecnologias, Desenvolvimento dos Profissionais e

Redes de Relacionamento.

Palavras-Chave: Organizações Intensivas de Conhecimento, Gestão do Conhecimento,

Escritórios de Advocacia, Inovação.

ABSTRACT

Since globalization started, enterprises are becoming more competitive and it is not different in

law offices scenario. Nowadays, law offices are changing their culture in order to stay in the

market. Having an efficient tool to manage the information is necessary to offer trustable, fast

and agile services. Thus, law offices need to build a good structure to survive and become more

competitive in this new reality. This research was developed using a transversal survey method

with lawyers. We created a questionnaire with 41 assertive questions based in a 7-point Likert

scale. In the next step, we contacted 20 professionals and send them the instrument, seeking out

to validate its structure and the semantics. After ten days of evaluation, six questions were

eliminated due to the lawyers’ suggestions. Therefore, the instrument ended up with 35

affirmatives. In the third step, we invited 853 lawyers who work for law offices and we obtained

175 answers which represents 20.51% of the total. The obtained data was analyzed through

factor analyses using Varimax method with extraction of main components. Regarding the

results, we obtained seven factors and the KMO was 0.91 (which is considered suitable for

factor analyses). Also, the variance explained by the model of seven factors was 0.65, and the

seventh factor was eliminated; also the Cronbach’s Alpha of the model was above 0.60. The

remaining six factors were nominated as Knowledge Management, Investment in People,

Knowledge, Information Sharing, New Technologies, Professional Development and Social

Networking.

Keywords: Knowledge Intensive Enterprises, Knowledge Management, Law Offices,

Innovation.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Variáveis X Autores ..................................................................................... 47

LISTAS DE TABELAS

Tabela 1- Comunalidades ............................................................................................... 53

Tabela 2 – Maiores Comunalidades ............................................................................... 55

Tabela 3 - KMO Índice de Adequação da Amostra ....................................................... 56

Tabela 4 - Variância Total Explicada ............................................................................. 57

Tabela 5 - Coeficiente de Correlação Parcial da Amostra.............................................. 57

Tabela 6 - Alpha de Cronbach ........................................................................................ 59

Tabela 7 - Matriz Rotacionada ....................................................................................... 60

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 12

1.1 Justificativa do estudo ....................................................................................................... 14

1.2 Objetivos geral e específicos ............................................................................................. 15

1.3 Estrutura da dissertação ..................................................................................................... 15

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................... 17

2.1 Organizações intensivas em conhecimento ....................................................................... 17

2.2 Gestão do conhecimento ................................................................................................... 26

2.3 Inovação nas empresas ...................................................................................................... 39

2.4 Qualidade em serviço ........................................................................................................ 44

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................................ 50

3.1 Procedimentos para análise dos resultados ....................................................................... 51

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................. 53

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................. 69

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 72

6 – Apêndice ............................................................................................................................... 77

I – Questionário de Pesquisa ................................................................................................... 77

II – Convite para Participação na Pesquisa ............................................................................. 86

III – Devolutiva de Avaliação Semântica................................................................................ 87

IV – Fatores Não Rotacionados .............................................................................................. 88

V – Tabela de Fatores Rotacionados sem Eliminação de Variáveis ....................................... 90

12

1. INTRODUÇÃO

A sociedade está diante de muitas mudanças, as quais estão provocando uma verdadeira

revolução no cenário mundial, proporcionando uma grande reorganização e reformulação das

práticas existentes. Dessa forma, em resposta a estas mudanças, as organizações viram a

necessidade de produzir e distribuir conhecimentos, legando para um segundo plano as antigas

práticas de fabricar e distribuir produtos (TECCHIO et. al., 2014).

Logo, a inovação pode ser introduzida de diversas formas, como, por exemplo, por meio

de um produto ou processo, utilizando-se ainda um mecanismo de marketing ou um método

organizacional, podendo este ser realizado de maneira nova ou ainda significativamente

inovadora. Logo que ocorra a introdução, o método deve ser implementado, ou seja, introduzido

nas atividades da empresa (OCDE, 1997).

As mudanças fizeram com que o cenário econômico e a globalização atingissem as

organizações, forçando-as a repensarem suas estratégias. No cenário dos escritórios de

advocacia, tentam se ajustar diante de tantas mudanças, questionando-se acerca de um modelo

de negócio empresarial compatível às suas atividades. Entretanto, tal questionamento deve ser

administrado para a geração de estratégias com os ditames da administração, não perdendo de

vista as características do que sejam os escritórios de advocacia. Caso não se adaptem a tais

mudanças, talvez não consigam competir, com a perspectiva de talvez não mais permanecerem

no mundo corporativo. Desta forma, as mudanças são necessárias e a adoção de novas

ferramentas e novas tecnologias também, para a prestação de melhores serviços, com um custo

reduzido, fazendo assim parte de uma boa estratégia (BREYKER, 2015).

Martins e Oliveira (2012) afirmam que as empresas, em seus segmentos, devem usar as

inovações tecnológicas e econômicas, conquistando novos consumidores e oferecendo a eles

melhores bens e serviços.

Desta forma, a inovação não é apenas a criação de um novo produto para a empresa, e

sim a utilização de métodos antes nunca abordados, que poderão trazer melhor desempenho

para a organização. Estes métodos irão mudar o modo de realização do trabalho realizado e, em

consequência, a sua qualidade, pois nesse processo poderão ocorrer trocas de experiências e a

utilização do conhecimento adquirido (OCDE, 1997).

Em seus ensinamentos, Tigre (2005) diz que a economia do conhecimento trouxe

rapidez ao acesso à informação, a qual as empresas necessitavam para haver maior alavancagem

em seus negócios. Atualmente, é possível acessar a internet e buscar as informações em tempo

real, aproximando cada vez mais os usuários dos geradores de informação. Isso só foi possível

13

com o aprefeiçoamento do computador e com a utilização do chip, iniciada em meados de 1990,

o que trouxe não apenas a concepção da inovação para o surgimento de um produto, mas

também a inovação como complementação e o surgimento de inovações incrementais (TIGRE,

2005). Com o surgimento de novas tecnologias, houve resistência por parte das empresas em

adotá-las, o que gerou certa morosidade em sua aceitação, o que só ocorreu após a percepção

de que essas tecnologias eram fundamentais para a adaptação das empresas ao novo cenário

global de competição acirrada.

Martins e Oliveira (2012) afirmam que o mercado está constantemente em mudanças e

em constantes adaptações à luz da economia. As mudanças na economia demandaram de seus

agentes a criação de novos modelos organizacionais, de novas formas de produzir bens e

serviços, objetivando adaptar-se às novas demandas globais.

Para Nadai (2006), que considera o conhecimento como um valioso recurso estratégico

na abordagem da economia baseada na informação e serviços. Os termos rapidez, flexibilidade,

inovação e pessoas capacitadas são cada vez mais essenciais, fazendo com que as organizações

se tornem mais competitivas. Nesse cenário, a firma precisa agregar recursos aos seus produtos

e serviços, os quais são oferecidos ao mercado, tendo o conhecimento como forma de vantagem

competitiva (NADAI, 2006).

De acordo com Castelo Junior e Tureta (2012), a advocacia vem sofrendo grandes

mudanças, pois muitas vezes os escritórios estão advogando não apenas ao particular, mas

também às empresas e, sendo assim, precisam se adaptar a essas mudanças. Por serem empresas

tradicionais, há a necessidade de trazerem mudanças e adaptações, introduzindo novas

situações, pois também sofrem, como outras empresas, de tensões internas e externas.

Diante de tantas mudanças, as organizações intensivas em conhecimento devem se

utilizar de recursos estratégicos. Para tanto, estas experiências de conhecimento devem ser

colocadas em prática, em processo de garimpo e de compartilhamento, uma vez que foram

vivenciadas por todas as atividades colaboradoras na cadeia de valor na realização da prestação

do serviço (GONÇALO; BORGES, 2010).

Ferraresi (2010) afirma que os gestores vêm percebendo que algo deve ser feito com o

conhecimento que existe internamente nas organizações, com os conhecimentos existentes

externamente e com o que deve ser capturado e assimilado para dentro das organizações, além

do conhecimento que deve ser criado a partir desse contexto. A aplicação destes conhecimentos

é relevante para a obtenção de maior desempenho e competitividade.

Assim, no cenário jurídico, também são necessárias a utilização dessas novas

tecnologias, pois isso faz com que os advogados tenham maior agilidade e eficácia nas tomadas

14

de decisões gerando maior competitividade e desempenho para os escritórios de advocacia

(REZENDE, 2000).

Com o surgimento de novos serviços, ocorre uma mudança estrutural na economia, que

influencia demasiadamente os escritórios de advocacia, que, por sua vez, possuem serviços que

estão estritamente relacionados ao processamento de informações, que podem ser

recombinados em novos negócios, métodos e jurisprudências (RENESTO; RAMOS, 2004).

Com isso, as organizações não apresentam serviços ou bens melhores que seus

concorrentes, mas os serviços somados a diversos componentes ou a valores agregados tornam

esse serviço competitivo e nele se agrega um formato mercadológico diferente e mais

competitivo. Logo, as organizações precisam entender que, além da fabricação de um bem, este

deve agregar algo a mais para ser competitivo ao mercado (RENESTO; RAMOS, 2004).

Na visão de Pires, Lopes e Valls (2013), a advocacia reflete muito o desenvolvimento

baseado na gestão do conhecimento, pois traz agilidade, destreza e precisão ao trabalho

desenvolvido, bem como a confiabilidade na realização do trabalho e na informação.

Logo, a gestão do conhecimento vem com o cunho de transformar os funcionários da

empresa que a adotam em prol de serem mais inovadores, possibilitando que se desenvolvam

novos produtos e serviços, fazendo com que a empresa se torne mais competitivos. Para que

isso ocorra, as empresas podem criar ambientes mais favoráveis, para os seus funcionários, de

forma que estes possam potencializar a criação e o compartilhamento dos conhecimentos, por

meio da troca de experiências com outros funcionários (OLIVEIRA et al., 2013).Diante deste

cenário de mudanças no mundo corporativo, que também atinge os escritórios de advocacia, os

advogados precisam lidar com todas estas mudanças, observar e ainda garantir a consonância

com o Código de Ética e disciplina, o qual é orquestrado pela Ordem dos Advogados do Brasil.

1.1 Justificativa do estudo

Atualmente, com o mundo globalizado e a competição acirrada das empresas, os ativos

intangíveis, se bem utilizados, se tornam ferramentas que possibilitam o desenvolvimento das

inovações e estas poderão agregar valores às organizações (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).

Assim, a gestão do conhecimento vem sendo utilizada nas organizações e nos escritórios de

advocacia, nos quais o conhecimento se mostra um valor estratégico primordial, preenchendo

uma lacuna para ambos que se encontra na dificuldade de gerenciamento do conhecimento o

qual é utilizado na prestação de serviço (PIRES: LOPES e VALLS, 2013).

15

Codá (2014) afirma que, no cenário atual, as organizações não podem ter um

pensamento de curto prazo, pois estar preparado e organizado para mudanças futuras é um

diferencial estratégico nos dias de hoje. Esse cenário não alcança apenas as organizações, mas

também os escritórios de advocacia, pois a utilização de planejamento estratégico é vista como

uma ferramenta que traz um diferencial no gerenciamento e na tomada de decisões. O

conhecimento existente dentro dos escritórios, somado ao conhecimento do ambiente externo,

ao conhecimento da concorrência e também ao conhecimento oferecido pelo mercado

proporciona a tomada de ações e estas, bem estruturas, poderão oferecer retorno de resultados

mensuráveis aos stakeholders.

Diante das referências encontradas, identificou-se uma lacuna, que proporcionou a

seguinte pergunta de pesquisa: qual a influência do conhecimento e inovação para a

melhoria no desempenho dos escritórios de advocacia?

1.2 Objetivos geral e específicos

Para responder à pergunta proposta, estabeleceu-se o seguinte objetivo geral:

✓ Investigar quais fatores influenciam as tecnologias e a inovação nos

escritórios de advocacia e a percepção de tecnologias e inovações entre os advogados.

✓ Investigar como o conhecimento e a inovação podem influenciar a

melhoria do desempenho dos escritórios de advocacia.

Assim, estabeleceram-se também os seguintes objetivos específicos:

✓ Elaborar um questionário para o levantamento da utilização de tecnologia e

inovação na percepção dos advogados quanto a melhoria no desempenho do

escritório de advocacia.

✓ Realizar a entrevista com advogados para efetuar o levantamento da percepção do

quanto o conhecimento e inovação contribui para a melhoria do desempenho dos

escritórios de advocacia.

✓ Realizar a análise dos dados, objetivando entender qual é a percepção dos advogados

com relação às tecnologias e inovação e o desempenho dos escritórios.

1.3 Estrutura da dissertação

16

Esta dissertação foi dividida em cinco capítulos, sendo o primeiro esta introdução. O

segundo capítulo contém o referencial teórico, o qual embasou a pesquisa, sendo realizado o

levantamento bibliográfico com trabalhos sobre os temas abordados (Organizações Intensivas

em Conhecimento, Gestão do Conhecimento, Inovação nas empresas e Qualidade em serviços).

No terceiro capítulo, estão apresentados os procedimentos metodológicos que foram utilizados

no estudo empírico da pesquisa, no quarto capítulo foram descritos os resultados e a análise da

pesquisa, no quinto capítulo estão as considerações finais.

17

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo traz o embasamento teórico que rege esta pesquisa.

2.1 Organizações intensivas em conhecimento

A sociedade vem assistindo a grandes mudanças, devido à reorganização e reformulação

do mundo como um todo. Logo, com tantas mudanças, as organizações passaram a produzir e

distribuir conhecimentos, não mais voltadas apenas à produção e distribuição de objetos

(TECCHIO et al., 2014).

Com o mercado sofrendo diariamente mudanças em seu cenário globalizado e para que

as empresas permaneçam competitivas neste mercado, é necessário que as organizações façam

ajustes para permanecerem competitivas, pois a atualização do mercado altera as rotinas e traz

certa instabilidade para dentro da organização e para junto de seus trabalhadores. Muitas vezes,

as mudanças são necessárias e para que elas aconteçam é importante colocar em prática

alterações contínuas, pessoas preparadas e engajadas e o conhecimento, que irá ser um item

fundamental para a ocorrência de tais transformações (ABREU; MORAES; WOIDA, 2014).

O posicionamento e a estratégia utilizados pela organização dependerão do estudo e

observância que foram realizados junto às demais organizações no mercado econômico, sendo

esta estratégia tomada por um estudo mercadológico, concorrencial e econômico. As estratégias

competitivas poderão ser desenvolvidas por meio de liderança em custos, ou seja, quanto maior

for a eficiência na produção, melhor será o custo praticado e o posicionamento pela qualidade

praticados por essa organização, trazendo uma diferenciação em termos de valor e ainda o

enfoque em outros nichos, diversificando os produtos e serviços da mesma (PORTER, 1986).

Desta forma, são necessários estudos para que as organizações se posicionem no cenário

mercadológico, mas também são necessárias pessoas mais preparadas e engajadas nas

organizações para realizarem trabalhos para se chegar a inovações, fazendo com que as

empresas tenham um maior recurso estratégico em busca de vantagem competitiva.

Hislop (2013) utiliza o termo perspectiva objetivista do conhecimento para as empresas

que se caracterizam como sendo de conhecimento intensivo, pois o autor atesta que estas

organizações não apenas possuem caráter objetivo em relação ao conhecimento. O termo ainda

permite separar as empresas de conhecimento intensivo de pessoas ou entidades que

manifestam o conhecimento explícito.

18

Assim, o conhecimento deve ser considerado um recurso estratégico valioso. Desta

forma, a abordagem da economia baseada na informação e serviços traz os termos rapidez,

flexibilidade, inovação e pessoas capacitadas, que são fatores cada vez mais essenciais, fazendo

com que as organizações tenham maior competitividade entre si no cenário globalizado. Com

isso a empresa pode agregar aos seus produtos e serviços, que são oferecidos ao mercado, o

conhecimento, como forma de vantagem competitiva (NADAI, 2006).

A gestão do conhecimento pode ser utilizada nas organizações, mas também pode ser

empregada como um diferencial competitivo dentro dos escritórios de advocacia como

estratégia antes nunca pensada.

Nos escritórios de advocacia, essas mudanças vieram a ocorrer na década de 1990, com

a vinda de novas tecnologias, a introdução da informação, a globalização e os novos formatos

nas organizações. Assim também ocorreu o surgimento de novas profissões, que podemos

exemplificar com o gestor de conteúdo ou ainda com o web designer, e a adaptação de

profissões tradicionais (BONELLI et al., 1998; CASTELO JUNIOR; TURETA, 2012).

Logo, para Bernardes e Andreassi (2007), a utilização do conhecimento combinado à

tecnologia da informação e comunicação está sendo concebida como forma estratégica para a

transformação dos serviços na vanguarda para a inovação.

Desta forma, o conhecimento pode ser condensado a tecnologias como uma forma a se

criar inovações tanto para as organizações como também para os escritórios de advocacia.

Nessa visão, pode-se afirmar que a gestão do conhecimento visa a utilização de recursos

determinantes na geração de inovações em seus processos, produtos e serviços, pois é por meio

desse conjunto ou parte dele que a organização poderá alcançar vantagens competitivas

sustentáveis, uma vez que vive em um núcleo intenso de competições (OLIVEIRA et al., 2013).

Como bem observado por Klein (2002) e Ferraresi (2010), um intenso ambiente

competitivo se desenhou, fazendo com que o mercado começasse a apresentar grande

velocidade de transformações, gerando pressões, tornando o ambiente um local de mudanças

constantes.

Castelo Junior e Tureta (2012) afirmam que a advocacia vem sofrendo grandes

mudanças, pois muitas vezes advogam ao particular e às empresas, sendo que, assim,

precisaram se adaptar. Por oferecerem serviços tradicionais, houve, nos escritórios de

advocacia, a necessidade de mudanças e adaptações, introduzindo novas situações, pois essas

empresas também sofrem tensões internas e externas. Os escritórios de advocacia, deixando de

apenas atender ao cliente particular e passando a trabalhar em prol das empresas, passaram a

19

vislumbrar um cenário diferente do já costumeiro e precisaram se adaptar as mudanças do

mercado econômico e corporativo.

Logo, em decorrência a tantas alterações no cenário econômico e devido à globalização,

as organizações empresariais mudaram e ainda estão em constantes mudanças, tendo na outra

ponta o cenário jurídico que ainda tenta se ajustar diante de todas essas transformações. As

empresas de advocacia se debruçam no questionamento acerca de seu papel, pois os escritórios

de advocacia devendo ser administrados com os ditames da administração, não perdendo suas

características de um escritório de advocacia, pois caso estes não avancem nesse quesito

poderão não conseguir competir no mundo corporativo. Desta forma, as mudanças são

necessárias e a adoção de novas ferramentas e novas tecnologias também o são, para prestarem

melhores serviços com um custo reduzido, fazendo desse cenário parte de uma boa estratégia

(BREYKER, 2015).

Para Codá (2014), os escritórios de advocacia de grande e médio portes, na maioria das

vezes, possuem uma estrutura administrativa bem consolidada, assim a utilização de um

planejamento estratégico pode ser um diferencial neste cenário dinâmico e competitivo, no qual

as mudanças estão, cada vez mais, fazendo parte do cenário econômico também.

Davenport e Prusak (1998, p.4), em seus ensinamentos, afirmam que “a informação

significa ‘dar forma a’, a informação visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer

alguma diferença em sua perspectiva ou insight”, e representa a maneira que irá ser recebida e

trabalhada, pois foi confiada em prol de um objetivo.

Assim, um dos requisitos do trabalhador do conhecimento é o desenvolvimento de novas

habilidades para se chegar a uma eficácia e desenvolvimento de eficiência, mas para que isso

ocorra é necessário que o líder incentive o trabalhador da organização a desenvolver uma

postura inovadora (TECCHIO et al., 2014).

Ao trabalhador do conhecimento, cabe se desenvolver em novas práticas, em eficácia e

habilidades, a fim de se destacar dos demais trabalhadores, sempre com o incentivo do líder.

Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que o trabalhador do conhecimento necessita ser

versátil para a leitura de diversas informações, pois isso fará com que se torne diferente dos

demais trabalhadores.

Desta forma, para que o conhecimento seja construído e transferido, são necessárias

pessoas preparadas e que se envolvam no processo de construção e alteração dos processos já

existentes, bem como no compartilhamento desse conhecimento na tomada de decisões. Logo,

são necessárias ações que motivem os envolvidos, por meio de educação e treinamentos que

20

visem o alcance de melhorias no desempenho da organização (ABREU; MORAES; WOIDA,

2014).

Assim, a inovação tem trazido, cada vez mais, elementos de tecnologia para as

empresas, sendo que tal fato é de grande valia para as organizações que bem os utilizam, porém

há ainda algumas barreiras que são encontradas nessa inserção. Rede de conhecimento, a

interação pessoal e o conhecimento compartilhado devem ser aliados às práticas de TI, pois, do

contrário, corre-se o risco de a interatividade inovadora contrastar com a necessidade de bases

cognitivas para aplicação de técnicas de sucesso para as organizações que prestam serviços.

Assim, reitera-se a importância da base de conhecimento tácito compartilhado para o sucesso

das empresas (HISLOP, 2013).

Para que haja um profissional desse nível, a organização deve sempre incentivá-lo a

novas práticas, almejando a transformação de processos existentes dentro da organização, ou

mesmo utilizando o uso de novas técnicas para o desenvolvimento de novos produtos, por meio

da inovação.

Para Tecchio et al. (2014), os autores esclarecem que os líderes encabeçam o

processamento da mudança, da inovação e ainda do desenvolvimento, levando sempre em

consideração a cultura e a estrutura organizacional. O trabalho dentro das organizações que se

utilizam do conhecimento é de produção intelectual, voltada à função cognitiva, deixando de

lado a produção na forma física. Logo, as organizações intensivas em conhecimento utilizam-

se dos conhecimentos que estão inseridos no capital humano, para o desenvolvimento de

produtos.

Para Nadai (2006), o conhecimento tácito é algo subjetivo que está enraizado nas

práticas que desenvolvem o trabalho, as quais são acumuladas ao longo de um período de tempo

e, assim, o trabalho nem sempre está acessível a todos. O conhecimento apresenta-se de forma

não codificada e subjetiva, logo, são as informações protegidas dos competidores. A

organização poderá criar, compartilhar ou ainda transferir esse conhecimento por meio de

diálogos, trabalhos em equipe, fazendo com que haja trocas de experiências.

Assim, dentro de uma organização, a comunicação deve estar em perfeita consonância

entre os mais variados departamentos, pois, dessa forma, os membros irão adquirir maior

confiança dentro da própria organização; logo este modelo poderá ser externado, a ponto de

ocorrer troca de experiências.

Neste caso, o conhecimento pode ser adquirido dentro do ambiente organizacional, por

meio de departamentos diversificados ou ainda por meio de ambientes externos, ou seja, em

outras organizações. Este conhecimento deve ser disseminado em um clima de total confiança,

21

pois é por meio deste clima que poderão ser traduzidas as emoções, ideias inovadoras e

criativas, construindo assim a memória organizacional por meio de documentos, informações e

experiências (SOUZA; KURTZ, 2014).

Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que, quando um trabalhador exercita uma atividade,

ocorre uma troca de experiência e aprendizado, pois ele se aprimora ao desenvolver esse

trabalho. Além disso, os funcionários aperfeiçoam seus serviços e habilidades, contribuindo

ainda mais para a instituição, independente do grau hierárquico nos quais se encontram.

Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é uma mistura fluída de experiência

condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, o qual proporciona uma

estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. “O

conhecimento se produz em mentes que trabalham” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).

Assim, as organizações precisam identificar e incentivar funcionários com determinadas

habilidades para que estes possam desenvolver novas experiências, produtos e serviços

inovadores.

Desta forma, Gonçalo e Borges (2010) nos ensinam que as organizações intensivas em

conhecimento devem utilizar recurso estratégico e, para tanto, essas experiências devem ser

colocadas em prática em processo de garimpo e de compartilhamento, uma vez que foram

vivenciadas por todas as atividades colaboradoras, na cadeia de valor na realização da prestação

do serviço.

Nesse contexto, o autor afirma que o conhecimento está sendo reconhecido por

executivos como recurso determinante na geração de inovações, para as organizações

alcançarem a vantagem competitiva (FERRARESI, 2010).

Partindo dessa ideia, os gestores vêm percebendo que algo deve ser feito com o

conhecimento que existe internamente nas organizações, com os existentes externamente das

organizações, o que deve ser capturado e assimilado para dentro das organizações e, ainda, com

o conhecimento que deve ser criado a partir desse contexto, para aplicá-lo e utilizá-lo a fim de

proporcionar maior desempenho e competitividade (FERRARESI, 2010).

Para os autores, o conhecimento é um insumo que deve ser observado e trabalhado

dentro das organizações e seus gestores devem incentivar os trabalhadores, a ponto que este

conhecimento seja transformado por aqueles que trabalham, de forma a torná-lo um diferencial

competitivo.

Nadai (2006) confirma que o conhecimento, dependendo do local onde está inserido,

torna-se dinâmico. Dessa forma, as organizações devem se aproveitar desse dinamismo, a fim

de gerar competitividade para a organização (NADAI, 2006).

22

Para Oliveira et al. (2013), a gestão do conhecimento vem para ajudar as empresas, por

meio de seus funcionários que passam a ser mais inovadores, a desenvolver novos produtos e

serviços, proporcionando às empresas maior vantagem competitiva. Assim, tais empresas

podem criar ambientes favoráveis para que seus funcionários possam potencializar a criação e

o compartilhamento dos conhecimentos e assim realizar a troca de experiências.

Ainda nessa seara, as pessoas envolvidas na transformação do conhecimento devem ser

preparadas para que tal conhecimento seja externado, ou ainda internalizado, e passem a fazer

parte de um processo de melhoria contínua (ABREU; MORAES; WOIDA, 2014).

Dessa forma, para se obter uma boa gestão nas organizações, é necessário que se

apliquem os conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento

(COELHO, 2004).

Além da boa gestão realizada dentro das organizações e a aplicação da gestão do

conhecimento, o investimento em pessoas faz com que estes se sintam mais valorizados e

possam vir a contribuir de uma forma mais valorosa para com a organização.

Angeloni (2008, p.36) esclarece que investir no desenvolvimento das pessoas que fazem

parte da organização faz com que estas se sintam consideradas como seres únicos, criativos e

flexíveis às turbulências externas do mundo complexo e dinâmico.

Logo, a gestão do conhecimento se dá por meio de várias atividades, sendo que nestas

estão inseridas as melhores informações e também os melhores conhecimentos para que, a partir

do contexto, a empresa possa suas funções, como os processos, produtos, serviços, dentre

outros. A organização irá se aperfeiçoar utilizando-se das melhores práticas para o seu

crescimento (SOUZA; KURTZ, 2014).

Nadai (2006) afirma que as organizações intensivas em conhecimento são aquelas que

se utilizam de ativos intangíveis, como o conhecimento que é utilizado para venda de produtos

e serviços, envolvendo, assim, os trabalhadores do conhecimento para sua produção, que se

exemplificam aqui com os advogados que produzem serviços por meio do conhecimento.

Desta forma, o trabalho desenvolvido pelo profissional do direito pode se utilizar da

gestão do conhecimento para desenvolver melhor seu trabalho e proporcionar a seu cliente um

serviço com maior qualidade.

Ferraresi (2010) observou, com a utilização de estudos empíricos, que a gestão do

conhecimento traz grandes resultados organizacionais em relação ao crescimento nas vendas,

maior participação no mercado e maior lucratividade. O conhecimento na agregação de valores

para a produção de produtos ou serviços, por exemplo, são determinantes para entender e

atender melhor o cliente. Desenvolvimento tecnológico, a inserção de novos produtos ao

23

mercado, a inovação e também a criatividade, utilizados na esfera organizacional, são

preocupações emergentes na área de gestão empresarial (FERRARESI, 2010).

O advogado pode utilizar o conhecimento e interpretá-lo de forma que poderá ser mais

benéfica a seu cliente, logo dependerá de como este profissional está preparado para melhor

atender a demanda do cliente e se destacar junto ao mercado.

Sendo assim, “dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta

significado e transforma os dados em informações, agregando valor de diversas maneiras”

(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 5).

Para isso, muitas vezes, a empresa precisa observar os movimentos do mercado com

relação a outras empresas, como as demandas, oportunidades que o mercado oferece, possíveis

ameaças, movimentação dos concorrentes, tendências. Desta forma, a empresa irá desenvolver

suas inteligências internas e devolver ao mercado aquilo que os consumidores almejam e, assim,

se antecipará aos concorrentes (FERRARESI, 2010).

Souza e Kurtz (2014) afirmam que a gestão do conhecimento exige uma postura dos

membros da organização de forma do trabalho em equipe, onde estes indivíduos irão realizar

estratégias, mapeamento, planejamento, identificação, promoção, monitoramento e

gerenciamento do conhecimento e também do conteúdo, assim envolvendo todas as áreas da

organização.

O conhecimento pode ser disseminado entre indivíduos dentro de uma mesma

organização, mas também pode ocorrer por meio de indivíduos que foram introduzidos dentro

de uma determinada organização e que antes não faziam parte daquele contexto (ABREU;

MORAES; WOIDA, 2014).

Abreu, Moraes e Woida (2014) ainda nos colocam que, para que a organização tenha

um aprendizado contínuo, é necessário que esta organização passe por contínua aprendizagem,

pois para que a organização progrida é necessário que se aprenda algo novo.

Quanto maior for a conscientização dos profissionais dentro da organização, os quais

são muito importantes e devem ser valorizados dentro da organização, maior será a satisfação

deste profissional ao desenvolver bons trabalhos para esta organização.

Assim, o líder além de incentivar os trabalhadores em novas habilidades, sendo estas

em alto nível de conhecimento, foca também no compartilhamento, na aquisição e criação deste

conhecimento, possuindo autonomia e liberdade para a realização do seu trabalho (TECCHIO

et.al., 2014).

Todas essas mudanças trouxeram uma nova clientela ao mercado, mais globalizada,

havendo a necessidade de oferecimento de serviços mais especializados para atender à demanda

24

empresarial, desenhando-se uma nova realidade para os advogados. Tal redefinição da

sociedade trouxe para a advocacia uma clientela que antes era individual e agora também é

empresarial, ocorrendo alterações internas nos escritórios, como sócios proprietários e os não

sócios. Logo, se verificaram alterações e o fato de que foram introduzidos os modelos utilizados

pelas empresas capitalistas privadas para esse segmento (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).

Von Nordenflycht (2010) desenvolveu uma teoria que abrangeu as características

específicas de empresas de serviços, lidando com suas implicações. O autor alega que as

características abordadas estão ligadas ao conhecimento intensivo, à baixa intensidade capital

e à força da mão de obra. Dessa maneira, é possível estabelecer diferenciações entre as empresas

que prestam serviços, pois os graus de intensidade e especificidade dos serviços prestados criam

diferentes resultados organizacionais.

O autor sugere que não é possível obter-se uma categorização coerente se não se levar

em conta as implicações de profissionalizações diversas e o conhecimento intensivo,

apontando, assim, para que novos e aprofundados estudos tenham em consideração uma

pesquisa comparativa da gama variada de organizações que prestam serviços (VON

NORDENFLYCHT, 2010).

Nadai (2006) afirma que não é fácil identificar um produto do conhecimento, porém

podemos verificar este recurso em uma organização, mediante o produto ou serviço que esta

organização oferece ao mercado. Boff (2000), diante desse contexto, conceitua como uma

empresa de conhecimento aquela em que o produto final de sua atividade é uma informação

útil, caracterizada por decisões, análises, planos, que utilizam modelos mentais na realização

de suas atividades, sendo necessários indivíduos com um grau elevado de atenção, pois

processar informações se torna um processo complexo de recuperação, manipulação e produção

de resultados.

Por acreditar na importância das inovações para a vida das organizações, Coelho (2004)

esclarece que as empresas desenvolveram softwares que foram comercializados a fim de

apresentar soluções para as demandas e proporcionar adequado suporte tecnológico à

implantação de soluções de gestão do conhecimento.

Nesse sentido, Probst, Raub e Romhardt (2007) afirmam que podemos utilizar o

conhecimento para agregar maior valor ao serviço prestado e trazem, como exemplo, o caso do

Banco Citibank, que utiliza um sistema que identifica o padrão de gastos dos clientes, a fim de

evitar a utilização indevida do cartão por terceiros ou ainda identificando a perda do cartão

desse cliente.

25

Desta forma, o conhecimento está enraizado em pessoas, organizações e locais

específicos, não sendo tão fácil sua disseminação. Mas os que detêm este tipo de conhecimento

demonstram a capacidade de se adaptar e mudar com maior velocidade diante das mudanças

que ocorrem nos mercados, nas tecnologias ou ainda na geração de produtos, processos e nas

organizações (M C T, 2000).

Souza e Kurtz (2014) esclarecem então que a gestão do conhecimento poderá envolver

diversas áreas dentro de uma organização, como área de gestão de pessoas, a área de tecnologia

da informação, dentre outras que se fazem necessárias para o fortalecimento do processo ao

qual está inserido.

Ferraresi (2010) entende que a gestão do conhecimento traz, em seu bojo, a inovação, e

como resultado, maior produtividade no desempenho organizacional. Essa dimensão traz ainda

um comportamento que permite à organização se antecipar aos demais concorrentes e observar

as necessidades e desejos dos clientes, podendo atuar em novos produtos ou serviços. A

empresa deve fazer uma orientação do mercado, para poder entender melhor as demandas e

tendências, a fim de desenvolver suas inovações. Logo, o conhecimento é o insumo principal

no desenvolvimento de produtos e serviços inovadores.

Os escritórios de advocacia também precisaram se adaptar e assim substituíram as

máquinas de escrever por computadores e softwares, para dar mais agilidade aos trabalhos, ter

maior controle de seus arquivos e prazos, como maior comunicação com áreas diversas.

Desta forma, a inovação é a utilização de uma nova ideia que irá solucionar um

problema, gerando, aceitando ou ainda colocando em prática uma novidade, processo ou

produto, ou ainda, um serviço. Assim, verifica-se que a utilização de novas ideias combinadas

à criatividade é benéfica ao processo de inovação (ANGELONI, 2008).

Rezende (2000) afirma que a informática é de vital importância para a recuperação de

informações, com o surgimento de novas tecnologias, fazendo a interação entre usuários e

sistemas. Logo, para que o advogado possa argumentar de forma mais eficaz nas tomadas de

decisões, é interessante que possua as informações sempre “à mão”.

Segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia (2000), as inovações incrementais muitas

vezes não estão ao alcance dos olhos do consumidor, pois estas objetivam gerar maior eficiência

técnica, aumentando a produtividade, redução de custos, aumento na qualidade do produto.

O profissional do Direito, com a vinda da tecnologia, se aprimorou, realizando trabalhos

e tornando-os mais rápidos, vindo a corroborar que a inovação poderá ocorrer em um momento

do processo, muitas vezes não chegando ao conhecimento do cliente. Nos dias atuais, a

tecnologia pode ser considerada a principal ferramenta no que tange a obtenção de qualidade e

26

produtividade, levando-se em consideração sua agilidade e confiabilidade. Assim, as empresas

estão investindo com maior frequência em pesquisas, a fim de obterem sistemas de informação

que atendam a maior necessidade específica. Entretanto, ressalve-se que as pessoas ainda são

as melhores ferramentas para identificar, filtrar, interpretar e integrar informações (REZENDE,

2000).

Para que a instituição tenha o sucesso pretendido, são necessários não apenas o

investimento na gestão do conhecimento e o investimento em ferramentas para armazenar as

informações, mas o papel da gerência é fundamental para a orquestração entre a informação e

o profissional e como esta informação será utilizada e trabalhada para que se agregue o devido

valor e exista o retorno financeiro para a organização (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).

Rezende (2000) afirma que atualmente a internet é sinônimo de informação, e

disponibiliza uma série de serviços, possibilitando acessar uma série de bancos de dados de

diversas instituições com grande agilidade e segurança. O pesquisador terá uma infinita

possibilidade de consultas, podendo utilizar-se da mesma para discutir sobre o tema procurado

com grupos que partilham da mesma ideia que o usuário da internet (REZENDE, 2000).

Em relação a empresas prestadoras de serviços, Leiponen (2005) realizou um estudo

com 167 empresas de conhecimento intensivo na Finlândia e o modo como tais organizações

lidavam com o aprendizado e a inovação. O autor, por meio dos resultados que obteve, apontou

algumas características comuns ao tipo de empresa investigada na amostra. Para ele, a aplicação

do conhecimento na coletividade é mais eficiente e resulta em maiores melhorias para o serviço

do que a condução do conhecimento de forma particular, ou seja, por poucos líderes

organizacionais. O pesquisador também acredita que fontes externas de conhecimento,

especialmente vindo de clientes e competidores, são mais eficientes que implementação de

conhecimento local apenas advindo do ambiente de trabalho.

2.2 Gestão do conhecimento

Segundo Angeloni (2008), a gestão do conhecimento é o conjunto de atividades

responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar as informações de uma forma eficiente

dentro da organização, valendo-se de uma forma estratégica necessária para o ambiente

organizacional.

Como a gestão do conhecimento traz um diferencial relativo à informação, deve ser

trabalhado com o viés que valorize o indivíduo. Logo, a gestão do conhecimento está sendo

27

muito difundida dentro das organizações, pois é por meio dessa ferramenta que as empresas

estão alcançando maior desempenho (CAMPOS et. al., 2016).

Desta forma, para que ocorra o desenvolvimento do processo de construção envolvendo

as práticas da gestão do conhecimento, o papel da alta gestão é fundamental, uma vez que os

conhecimentos envolverão novos procedimentos, novos papéis organizacionais e efetivas

lideranças (SOUZA; KURTZ, 2014).

A gestão do conhecimento surgiu no seio das universidades, assim também as

tecnologias e metodologias que são desenvolvidas na comunidade acadêmica (GIUGLIANI et

al., 2006). Com a abertura dos mercados, a gestão do conhecimento ganhou grande importância,

dado o fato de o ambiente das organizações ter se tornado bastante competitivo (SVEIBY,

1998). No entanto, destaca-se que a gestão do conhecimento não está restrita a empresas do

setor de tecnologia, pois se observa que as empresas tradicionais também se valem deste tipo

de abordagem. Essa análise é importante para escritórios de advocacia, pois, segundo Fleury e

Oliveira Jr. (2001), estes passam por um momento de aumento da competitividade.

Os escritórios de advocacia também sentiram as mudanças no mercado, a globalização,

a necessidade de se modernizarem e serem mais competitivos e buscarem novos clientes. Logo,

com as mudanças que ocorreram em diversos setores da economia, tais como o social, a

tecnologia e com as mudanças advindas da globalização, também ocorreram atualizações num

setor altamente competitivo, o setor jurídico e seus funcionários, os advogados, os quais

sentiram essas transformações e se viram obrigados a ir em busca de novas oportunidades

(GONÇALVES; HODGES, 2008).

Maia (2012) esclarece que o advogado, ao exercer sua profissão, está fornecendo

serviços e estes podem se tratar de objetos de consumo, logo podem ser divulgados. Entretanto,

a advocacia possui seu próprio Código de Ética e Disciplina, no qual esclarece que esta não se

trata de uma atividade mercantilista, não devendo sua divulgação realizar tal significado.

O Código de Ética e Disciplina nos elucida:

“Art. 7º É vedado o oferecimento de serviços profissionais que implique, direta ou

indiretamente, angariar ou captar clientela. ”

A gestão do conhecimento tem muito a contribuir com o exercício da advocacia, porém

o operador do Direito sempre deverá estar em observância ao Código de Ética e Disciplina da

28

Ordem dos Advogados do Brasil – OAB, quanto aos seus artigos, os quais acabam limitando o

exercício da advocacia.

Pires, Lopes e Valls (2013), corroboram que a advocacia reflete muito o

desenvolvimento baseado na gestão do conhecimento, pois, por meio da agilidade, destreza,

precisão no trabalho desenvolvido e confiabilidade da informação, pode-se influenciar a

estrutura organizacional. Em se tratando do Direito, pode-se ainda alterar uma comunidade

inteira, causando um efeito cascata que poderá alterar a vida de uma população.

Também suportando a importância do papel do conhecimento intensivo nas

organizações, Darroch (2005), por meio de estudo empírico junto a empresas com 50 ou mais

funcionários do setor industrial da Nova Zelândia, obteve como resultados que as empresas que

valorizam a boa gestão do conhecimento usam mais eficientemente as inovações, obtendo

resultados superiores. O autor indica que o investimento em práticas inovadores, que se utilizam

de hardwares e softwares, deve estar justificado por uma prática paralela para a obtenção do

conhecimento. Apenas assim as organizações se beneficiariam da inovação em seus

desempenhos.

As alterações no ambiente provocaram, nas organizações, a necessidade de um novo

modelo de gestão, que permitiria às empresas se readaptarem ao mercado, de forma a se

manterem vivas num ambiente de incertezas. Este fato também motivou as empresas a

buscarem inspiração em abordagens cada vez mais flexíveis, tais como o modelo sistêmico da

organização, que trata as empresas como parte de um sistema do qual as pessoas fazem parte e

do qual cuidam para se manterem vivas (SENGE, 2010).

Se observados as regras do Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do

Brasil, o advogado poderá se utilizar da gestão do conhecimento e oferecer a seu cliente uma

gama de serviços e com maior qualidade.

Assim Oliveira et al. (2014) afirmam que a gestão do conhecimento é um processo de

aprendizagem individual, atingindo a aprendizagem organizacional e gerando inovações que

poderão melhorar o desempenho e gerando vantagem competitiva à organização.

Pires, Lopes e Valls (2013) propõem a implantação de um programa de gestão do

conhecimento baseada nas seguintes vantagens:

a) Vantagens estruturais: a empresa passa a ter maior conhecimento dela

mesma, pois ela terá maior estruturação de seus repositórios, sendo este conhecimento

externo ou interno, gerado dentro da organização. Assim, é como se a organização visse

através de um espelho, podendo a partir dele desenvolver novas metas, projetos,

trabalhos e novos objetivos.

29

b) Vantagem organizacional: a gestão do conhecimento vem ajudar a todos

do escritório, desde os cargos mais elevados até chegar à área administrativa. Assim,

todas as áreas poderão ter maior aproveitamento das ferramentas disponíveis, como

também poderão ajudar a todos os colaboradores em um plano horizontal e melhorar a

atuação de cada indivíduo dentro da organização.

c) Vantagem competitiva: havendo um bom gerenciamento das

informações, estas serão utilizadas como um diferencial na estratégia para a

competitividade com os demais escritórios.

Com as mudanças no quadro econômico, ocorreram alterações no comportamento das

organizações; desta forma, a busca massiva por conhecimento vem se intensificando, sendo

incorporada nos bens e serviços e comercializados. Além disso, passaram a ter maior atenção a

rapidez com que são transmitidas as informações, a confiabilidade, o baixo custo dessa

transmissão, o armazenamento dessa grande quantidade de informação e sua transferência

(HAMEL; PRAHALAD, 1995; LASTRES et al., 2002).

Para Pires, Lopes e Valls (2013), dependendo de como a informação é utilizada, muitas

organizações têm seu destaque junto ao mercado. Num ambiente jurídico, por exemplo, a

informação é ainda mais valiosa, uma vez, que a investigação nessa seara é de extrema

importância. Assim, pode-se destacar que, se bem utilizada, a gestão do conhecimento nos

escritórios de advocacia poderá gerar vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

Contudo, sabemos que melhorias nas práticas gerenciais não são fáceis, pois exigem

uma postura de liderança, desprendimento de esforços, aplicação de recursos financeiros e a

alteração na cultura organizacional (GIUGLIANI et al., 2006).

Com a utilização da gestão do conhecimento, a informação é transformada de forma a

trazer vantagens e diferencial ao escritório junto ao mercado.

As mudanças são necessárias, porém no caso dos advogados estes precisam lidar com

as mudanças, oferecendo um serviço de qualidade e se respaldando sempre no Código de Ética

e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB, que esclarece que o advogado não

pode fazer marketing de seus serviços:

“ Art. 39. A publicidade profissional do advogado tem caráter meramente informativo

e deve primar pela discrição e sobriedade, não podendo configurar captação de clientela ou

mercantilização da profissão. ”

30

Desta forma é necessária a adoção dessas novas práticas gerenciais, sendo a gestão do

conhecimento um modelo gerencial estratégico, principalmente para as empresas que visam

desenvolver produtos e serviços inovadores, gerando assim vantagem competitiva. A gestão do

conhecimento foca nos membros que estão inseridos dentro das organizações, bem como na

fonte de geração de conhecimentos e se baseia nos ativos intangíveis, fazendo com que sejam

integrados estrategicamente aos produtos e serviços (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Os autores

destacam que a gestão do conhecimento gera diferencial competitivo e permite às organizações

enfrentarem o cenário atual, no qual as oportunidades surgem e desaparecem na velocidade da

luz.

Campos et. al. (2016) afirmam que, com a aplicação da gestão do conhecimento dentro

das organizações, as informações não ficam concentradas em poucos indivíduos, deste modo

haverá uma descentralização dessas informações e despersonalização das atividades realizadas

por meio de um único indivíduo. Outro ponto bastante importante é a continuidade do serviço,

não gerando interrupção da prestação de serviços, sobrecarga de trabalha realizado por apenas

alguns funcionários e a perda do conhecimento ao longo do tempo.

Leponen (2005) aponta que as empresas devem buscar fontes externas que suportem, de

maneira cooperativa e extensiva, o conhecimento intensivo na prestação de serviços. Assim, a

inovação nos serviços é apoiada por um segmento de empregados altamente treinados e

educados, porém investimentos elevados em pesquisa e desenvolvimento podem gerar

resultados pouco significativos.

Quando o indivíduo é valorizado em seu ambiente de trabalho, este funcionário produz

mais e melhor, deste modo surgem novas ideias, novos produtos e serviços. O conhecimento é

visto hoje como uma busca intensa de retomada da valorização humana, também valorizando

tecnologias e o desenvolvimento de produtos e serviços que se utilizam da informação

(OLIVEIRA et. al.; 2014).

Destaca-se que um modelo mental, antes de fazer parte de uma organização, passou por

um indivíduo para depois ser incorporado por esta organização, e só se chegou a ele por uma

demanda da organização (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).

Lastres et al. (2002) afirmam que esse padrão estabelecido vem a contribuir para a

continuidade da produção, do consumo em massa de bens e serviços, também visando a questão

de espaços de armazenamento, minimizando os aspectos relacionados ao consumo de insumos

e de bens não renováveis.

31

Assim, as organizações, além de se preocuparem em oferecer novos bens e serviços ao

cliente, também necessitam pensar na questão do armazenamento das informações que antes

eram traduzidas em papeis, mas hoje se traduzem em novas tecnologias.

As organizações do direito necessitam de uma posição estratégica no quesito aquisição

e transferência de conhecimento, pois é por meio desse posicionamento que estes tipos de

organizações terão melhores resultados, oriundos da diferenciação nos serviços e na trajetória

da cadeia de valor (GONÇALO; BORGES, 2010).

Porém, os advogados, além de trabalharem com informações e o conhecimento, para

oferecerem a seus clientes uma gama maior de serviços bem elaborados e inovadores,

necessitam estar em consonância com o Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados

do Brasil – OAB, que também traz que:

“ Art. 40. Os meios utilizados para a publicidade profissional hão de ser compatíveis

com a diretriz estabelecida no artigo anterior, sendo vedados:

I – a veiculação da publicidade por meio de rádio, cinema e televisão. ”

Maia (2012) esclarece que, nesse sentido, muitos advogados desconhecem ainda pela

falta da leitura o referido Código de Ética e Disciplina e possuem a ideia equivocada de que a

mercantilização da profissão seria a melhor estratégia para o sucesso profissional, se utilizando

das mais variadas estratégias do marketing.

IV – a divulgação de serviços de advocacia juntamente com a de outras atividades ou a

indicação de veículos entre uns e outras;

Logo, o exercício da advocacia não poderá estar associado a outras atividades

comerciais, sendo exercida de uma forma independente e não evidenciando de nenhuma

maneira sua comercialização, nem a captação de clientela.

V – o fornecimento de dados de contato, como o endereço e telefone, em colunas ou

artigos literários, culturais, acadêmicos ou jurídicos, publicados na imprensa, bem assim

quando de eventual participação em programas de rádio ou televisão, ou em veiculação de

matérias pela internet, sendo permitida a referência a e-mail;

32

O escritório e ou o advogado não estão impedidos de utilizar meios lícitos como a

utilização de cartões de visita e de apresentação do escritório, podendo nestes constarem

informações objetivas. Dessa forma, a implantação das novas tecnologias e a gerência do

conhecimento e das informações consistem em práticas ainda mais valiosas para este segmento

que não está autorizado a utilizar a autopromoção e a divulgação pela propaganda (MAIA,

2012).

Maia (2012) informa que o escritório e o advogado podem dispor do envio de cartões

de natal, felicitações de aniversário, cumprimentos similares, desde que observados os ditames

do referido Código e que não se infrinja a ética profissional.

“VI – a utilização de mala direta, a distribuição de panfletos ou formas assemelhadas de

publicidade, com o intuito de captação de clientela. ”

Nesse sentido, porém, o Código de Ética trouxe a possibilidade da publicidade por meio

de algumas ferramentas da internet, como o Facebook, blogs, sites online, dentre outros,

podendo ser utilizados estes canais para envio de mensagens a destinatários certos, sem a

pretensão de oferecimento de serviços, tão pouco a captação de clientes, respeitando-se sempre

as diretrizes disciplinares deste código (FUHRMANN, 2016).

Sendo assim, mesmo respeitando as regras do Código de Ética e Disciplina da Ordem

dos Advogados do Brasil – OAB que proíbe fazer propagandas a fim de angariar clientes,

existem outras ferramentas que podem ser utilizadas para a obtenção de melhores resultados.

Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que a gestão do conhecimento é utilizada como

uma ferramenta de impacto na eficiência dos trabalhos desenvolvidos nos escritórios de

advocacia, também na qualidade dos processos já existentes, melhorando assim os resultados

que poderão ser alcançados.

Atualmente as empresas, se estendendo aos escritórios de advocacia, vivem pela busca

de novos modelos de organização, sendo que o conhecimento está inserido neste contexto como

utilização na forma de sobrevivência na vida de uma organização como geração de novos

produtos e serviços (OLIVEIRA et. al. 2014).

Logo, os escritórios entenderam que é necessária a adoção de novos modelos de gestão

para que estes permaneçam neste mercado competitivo, sendo essa adoção de novas tecnologias

primordial para o sucesso da banca.

33

Codá (2014) esclarece que muitos escritórios de advocacia estão utilizando as redes

sociais para a divulgação dos materiais produzidos e suas publicações, pois, dessa forma,

poderão alcançar um maior número de pessoas. Outra ferramenta bastante utilizada é o buscador

Google (melhor ferramenta de busca online), fazendo com que essas ferramentas intensifiquem

o desenvolvimento de novos relacionamentos.

Para Gonçalo e Borges (2010), a gestão do conhecimento, quando focada em serviços

de Direito, se traduz no alinhamento de pessoas, processos, dados e tecnologias, otimizando

informações, colaboração, especificações e experiências, a fim de impactar positivamente o

funcionamento organizacional.

Assim, a gestão do conhecimento traz o compromisso sustentável e pode durar um longo

prazo, conseguindo mudar a cultura organizacional e fazer com que a organização se torne mais

colaborativa, proativa e transparente (GONÇALO; BORGES, 2010).

A gestão do conhecimento, por meio de novas tecnologias, transforma os indivíduos,

otimizando processos, produtos, surgindo melhores serviços. Lastres et al. (2002) afirmam que,

com a difusão da era do conhecimento, há uma maior integração entre as diversas funções

unidades e demais setores dentro da organização.

Nos escritórios de advocacia, outra possibilidade é se destacar junto à sociedade

trabalhando-se em temas pertinentes, os quais podem ser oferecidos como um diferencial e

como uma forma de inovação. Desta forma, poderá o escritório de advocacia se destacar dos

demais e estreitar relacionamentos (CODÁ, 2014).

Logo, o conhecimento é a forma de saber, porém este saber deve ser desenvolvido nos

indivíduos e deve ser trabalhado e utilizado para o desenvolvimento dos produtos e serviços

dentro de uma organização, o ideal é que o trabalho seja desenvolvido em equipe de forma

responsável e compromissos bem definidos, existindo uma relação com estreita confiança e

cooperação (OLIVEIRA et. al., 2014).

Bernardes e Andreassi (2007) evidenciam que as novas tecnologias tiveram um papel

importante no fornecimento de serviços, mais que outras tecnologias já utilizadas no passado,

vindo a fornecer serviços inovadores. Assim, a gestão do conhecimento possui ferramentas que

podem ser utilizadas pelas organizações visando uma gestão de excelência (CAMPOS et.al.

2016).

As organizações que adotam a gestão do conhecimento têm como pilar de sustentação

a informação e algumas características são necessárias a esse tipo de organização, tais como: a

valorização das pessoas as quais compõem a instituição, avaliação de desempenho,

administração descentralizada, inovação, exploração do conhecimento, comunicação eficiente,

34

responsabilidade, disciplina, reunião com pessoas que possuem conhecimento específico, e o

trabalhador do conhecimento (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).

A gestão do conhecimento se torna um conjunto de fatores no qual estão inseridas

tecnologias, indivíduos valorizados e informações que irão fazer a diferença dentro da

organização para se chegar a um produto ou serviço de excelência.

Oliveira et. al. (2014) afirmam que a gestão do conhecimento é um exercício de reflexão,

no qual poderá mudar um indivíduo ou uma organização tornando tanto o indivíduo como a

organização mais eficiente, mesclando diversos elementos que poderão ajudar na tomada de

decisões da organização.

Nonaka e Takeuchi (1997) e Davenport e Prusak (1998) destacam que a dimensão

explícita é aquela cujo conhecimento é formalizado, por exemplo, em documentos, normas e

procedimentos. Já o conhecimento tácito é aquele conectado à prática, à experiência e ao

aprender fazendo.

Gerenciar o conhecimento no interior da organização tem a implicação de se levantarem

todos os conhecimentos existentes na organização e torná-los disponíveis em todas as áreas

dentro de uma organização, de forma a transformá-lo em produtos e serviços, podendo agregar

valor para o cliente. Consequentemente, a gestão do conhecimento leva a empresa a rever suas

estratégias e seus valores e também a sua estrutura, promovendo, ao final deste ciclo, um

diferencial competitivo, por meio da valorização e utilização dos ativos intangíveis. Um

escritório de advocacia trabalha com a informação, assim esta deve estar disponível no

momento adequado; logo o armazenamento e sua gestão são de suma importância (NONAKA;

TAKEUCHI, 1997).

Quando um escritório de advocacia recebe a informação do cliente e trabalha esta

informação de uma maneira vantajosa para este cliente o mesmo sairá satisfeito com o trabalho

realizado. Pires, Lopes e Valls (2013) argumentam que a manipulação da informação e o

conhecimento são muito importantes, sendo estes meios que serão utilizados na prestação dos

serviços e, acima de tudo, na satisfação de seu cliente.

Ferraresi (2010) afirma que a organização possui ativos intangíveis que podem ser

mensurados e valorados por meio de marcas e patentes, mas também podem ser compostos pelo

conhecimento, informação, experiências, ou seja, aqueles que podem ser utilizados para agregar

riqueza à organização.

Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que este tipo de conhecimento deve ser mantido

dentro de um escritório de advocacia, pois poderá ser aproveitado como capital intelectual fora

do âmbito organizacional.

35

Para Angeloni (2008), de nada adianta possuir o conhecimento se este não for

compartilhado com outras pessoas. O conhecimento deverá ser difundido, transferido ou ainda

compartilhado para que a organização se beneficie. O termo tecnologia da informação está

atrelado à tecnologia de relacionamento, criando-se com ele uma nova era criativa, abrindo-se

um novo canal de interação criativa em redes de comunicação.

A utilização de redes de contatos é importante para a disseminação da informação, pois

ajuda na troca de experiências para se encontrar melhores soluções na tomada das decisões das

organizações. Assim, Lastres et al. (2002) afirmam que a interação entre as empresas e as

sinergias geradas por essa interação faz com que as empresas se fortaleçam, sobrevivam e

cresçam, vindo a gerar uma relevante fonte de vantagens competitivas.

Desta forma é importante que as pessoas tenham uma rede de relacionamentos, pois

muitas vezes é por meio dessa rede que experiências são trocadas a fim de se encontrarem novas

soluções para determinados problemas.

A gestão do conhecimento foca na socialização do conhecimento individual, na cultura,

no gerenciamento do conhecimento, no desenvolvimento contínuo e também na criatividade e

inovação. A aprendizagem individual trabalha o conhecimento em duas dimensões: a explícita,

que estão inseridas em normas, ou seja, de uma forma escrita e tácita que consiste no

conhecimento que foi acumulado pelo indivíduo ao longo do tempo (DAVENPORT; PRUSAK,

1998).

Já as informações na esfera jurídica podem estar disponíveis de três formas: a) produção

jurídica que são documentos gerados internamente; b) produção intelectual: documentos

opinativos, pareceres, teses, artigos entre outros; e c) produção externa: doutrinas, legislação,

jurisprudências – estes são gerados por juízes no julgamento de casos, documentos gerados por

doutrinadores (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).

Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento organizacional trata da

capacidade de uma empresa para criar novo conhecimento.

Davenport e Prusak (1998) definem o conhecimento com uma mistura fluída de

experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, que

proporciona uma estrutura de avaliação e incorporação de novas experiências e informações.

Para os autores, com este novo modelo, as empresas, cada vez mais, possuem uma

interligação com outras empresas e metodologias inovadoras, portanto necessitam das

Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), bem como de informações e conhecimentos,

produtoras, fornecedoras, comercializadoras e prestadoras de serviços (LASTRES et al., 2002).

36

Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que os escritórios de advocacia devem buscar o

modelo empresarial de planejamento estratégico, no qual as pessoas e conhecimento farão uma

interface e, assim, serão percebidas rapidamente suas vantagens.

Para Lastres et al., (2002), com a implantação das Tecnologias da Informação e

Comunicação (TIC), poderá ocorrer um maior dinamismo, impulsionando o conjunto de

inovações técnico-científicas, atuando em organizações, sociais e institucionais, gerando-se

maior retorno econômico e social. Essa ação faz com que haja um maior desenvolvimento para

as políticas de diversos países.

A adoção de novas tecnologias faz com que as informações contidas dentro das

organizações sejam trabalhadas de uma forma que possam gerar vantagens competitivas para

esta organização. Muitas vezes, a criação de novos conhecimentos não trata de adquiri-los

externamente ou ainda de aprender com os outros, mas de haver uma interação intensiva e

laboriosa dentro da própria organização com os membros internos (NONAKA; TAKEUCHI,

1997).

Pires, Lopes e Valls (2013) conceituam que, com a utilização da gestão do

conhecimento, dentro das estruturas de um escritório de advocacia, a princípio pode ocorrer

uma mudança cultural, como o compartilhamento das informações dentro dessa estrutura

jurídica, na qual advogados de outras áreas poderão se utilizar das informações. Tal prática

pode proporcionar maior agilidade, eficácia, eficiência e qualidade na prestação dos serviços

prestados, assim oportunizando maior retorno em suas lucratividades e maior satisfação dos

clientes.

Lastres et al. (2002) afirmam que, para haver melhor interação e promoção pela busca

do conhecimento, aprendizado intensivo e inovações, são necessários arranjos com variados

agentes como: em redes, sistemas produtivos e inovativos.

A adoção de gerência do conhecimento pela empresa traz mudanças para os produtos e

serviços por meio dos funcionários, que elaboram novo produtos, processos e serviços. Na visão

orgânica, por exemplo, o conhecimento é dinâmico, combinando informação e prática,

transformando o conhecimento em ação e levando em consideração as habilidades embutidas,

rotinas organizacionais, dentre outras (FERRARESI, 2010).

Pires, Lopes e Valls (2013) esclarecem que, para uma política da gestão do

conhecimento, é necessário que a instituição tenha um bom planejamento no gerenciamento

dos documentos que foram elaborados. Assim, a instituição deverá dispor de tempo, pessoas e,

principalmente, de recursos financeiros para o armazenamento desse conhecimento, seja ele

tácito ou explicito. Logo, os profissionais envolvidos deverão se engajar no projeto da gestão

37

do conhecimento para se chegar a uma harmonização entre a disponibilização das informações

e as normas jurídicas.

Logo, a adoção de uma nova postura de orientação ao cliente e a análise do

comportamento da concorrência são fundamentais para a sobrevivência de um escritório

(GONÇALVES; HODGES, 2008).

A utilização do modelo de gestão baseado no conhecimento foca os ativos intangíveis,

mais especificamente os conhecimentos individuais e o conhecimento organizacional, que

juntos desenvolvem uma competência estratégica para a empresa na criação de valor para o

cliente, em busca de diferencial competitivo. Com o cenário de tantas mudanças, é necessário

que se busquem novas capacitações e conhecimentos. Assim, deve-se intensificar a capacidade

de interação e aprendizado, tornados fundamentais na era do conhecimento (LASTRES et al.,

2002).

Entretanto, Schafer e Sanches (2014) esclarecem que a gestão do conhecimento está

caracterizada pelo uso da informação e pela maneira que a organização irá agregá-la para o seu

interior. Logo, o conhecimento está inserido nos diversos níveis da organização bem como em

pessoas e em processos, sendo desafiador o gerenciamento desse conhecimento, uma vez que

este muitas vezes não está explícito, ficando ainda mais difícil sua administração.

Além da utilização da informação como diferencial dentro da organização, a valorização

do indivíduo é importante no processo do compartilhamento da informação como diferencial

para o desenvolvimento de novos produtos e serviços inovadores.

O grande desafio apresentado para a gestão do conhecimento é a valorização dos

indivíduos, os quais irão assumir um papel importante, pois irão produzir o conhecimento e

também serão responsáveis por transformá-los em inovação. A gerência assume o papel de

orquestrar a interação entre os indivíduos e, dessa forma, alavancar a geração de conhecimentos

importantes para a empresa. Assim, a gestão do conhecimento, se bem trabalhada dentro da

organização, poderá trazer para o interior da organização um diferencial e, além disso, suas

vantagens, mas para que isso ocorra se faz necessária a conscientização dos seus colaboradores.

É por meio dos colaboradores que a organização trabalha diariamente com informações

realizando o processamento do que poderá ou não ser trabalhado e utilizado no seio da

organização galgando o desenvolvimento da mesma (SCHAFER; SANCHES, 2014).

Desta forma, ressalta-se que o conhecimento e a informação são itens importantes na

utilização do ambiente jurídico e podem ser utilizados de forma estratégica. Dessa forma, o

profissional do Direito, além de utilizar leis e normas, necessita também de informações e

conhecimentos, sejam eles tácitos ou explícitos. Assim, a gestão do conhecimento e a

38

informação irão fazer toda a diferença, pois trarão investigações rápidas, facilitadas e atuais

(PIRES; LOPES; VALLS, 2013).

Angeloni (2008) afirma que, na gestão do conhecimento, os colaboradores executam

todas as tarefas por meio de equipes, as quais poderão falar com todas as pessoas sobre qualquer

assunto e a qualquer momento.

A interação entre as áreas dentro da organização, além de trazer um diferencial para os

resultados da própria organização, faz com que haja agilidade na tomada das decisões,

proporcionando maior fluidez no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Para Nonaka

e Takeuchi (1997), outra forma de obter o conhecimento é por meio do rodízio estratégico, pois

será assim que os membros da organização irão migrar por diversas áreas, adquirindo

conhecimento em outras áreas, como P&D e outras tecnologias. Esta estratégia proporciona

compreender-se a empresa de várias perspectivas, tornando o conhecimento organizacional

mais fluido, sendo mais fácil colocá-lo em prática. Logo, os funcionários que trabalham na linha

de frente possuem os detalhes do dia a dia, inseridos no conhecimento das tecnologias, produtos

e mercados específicos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Schafer e Sanches (2014) afirmam que a gestão do conhecimento deve ser utilizada

como parte do trabalho desenvolvido por cada colaborador, pois este conhecimento irá se

transformar em capital que poderá se transformar em competitividade e estratégias

empresariais.

A troca de informações entre os membros da organização é fundamental e um

diferencial junto ao mercado. Assim, para Angelis (2014), o conhecimento deve ser

compartilhado para o sucesso da organização em todos os níveis, porém ainda existem

organizações que centralizam essas informações, criando barreiras de resistência. É possível

reverter esse quadro por meio de incentivos, premiações para os grupos de trabalho que

compartilham os conhecimentos e decisões.

Logo, a gestão do conhecimento irá desenvolver riquezas para a organização por meio

do conhecimento ou ainda pelo capital intelectual. Tanto o capital intelectual e o conhecimento

são tudo que pode ser valorizado dentro da organização e esteja inserido nas pessoas por meio

de processos, rotinas, sistemas e também pela cultura organizacional (SCHAFER; SANCHES,

2014).

Com a vinda de novas tecnologias, houve uma valorização do espaço local,

considerando-se tanto o espaço virtual como o local de suma importância, estabelecendo-os

como relevantes para a nova política na era do conhecimento (LASTRES et al., 2002).

39

Assim, as empresas são consideradas como sistemas abertos que estão em constante

interação com o seu contexto, transformando entradas em saídas e criam possibilidades e

condições necessárias à sobrevivência (MORGAN, 1996).

Para a gestão do conhecimento as tecnologias são importantes tanto quanto o

investimento em pessoas, seu desenvolvimento e sua valorização, pois é por meio delas que a

organização consegue alavancar novas práticas, desenvolvendo novos produtos e serviços de

uma forma inovadora. A gestão do conhecimento envolve direção estratégica, alocação de

recursos específicos e o treinamento nos vários níveis da organização, focando sempre nos

recursos humanos que irão melhorar a comunicação interna e externa e ainda na prestação dos

serviços com maior agilidade e na melhoria da qualidade (ANGELIS, 2014).

A próxima seção tratará da entrada das inovações nas empresas.

2.3 Inovação nas empresas

Segundo o Manual de Oslo, a inovação é realizada por meio de um produto, um

processo, um método de marketing, ou ainda, um método organizacional, sendo que este pode

ser novo ou significativamente inovador para a empresa, entendendo-se que esse método deve

ser implantado, ou seja, colocado em prática (OCDE, 1997).

Gestão da inovação é a invenção e implementação de uma prática gerencial, processos,

estruturas e/ou técnicas que são novas para os objetivos das organizações. Birkinshaw e Hamel

(2008) adotam uma visão de práticas intraorganizacionais para identificar os agentes externos

e internos que conduzem as organizações aos resultados, salientando o conhecimento, a

motivação, inventividade, a implantação e a teoria na prática. Dessa forma, um modelo eficiente

de gestão da inovação acontece.

O Manual de Oslo, por meio da OCDE (1997), esclarece que a inovação de negócios é

aquela que pode acontecer em qualquer esfera do sistema organizacional, seja ele contábil,

operacional ou ainda de ampliação de serviços. A inovação empresarial ocorre no âmbito da

empresa, sendo analisados os aspectos do negócio, pois, caso haja algum tipo de falha, o

produto estará fadado ao fracasso (OCDE, 1997).

A organização que não busca novas maneiras para se chegar a uma inovação pode

enfrentar problemas junto aos seus concorrentes e perder uma boa fatia de mercado, sendo

assim, a utilização da inovação é necessária a todas as organizações e a inovação é um processo

que deve estar em constante mudança, ainda mais quando envolve serviços e produtos que

emanam informação (TOMAÉL et. al.; 2014).

40

Para Martins e Oliveira (2012), são exemplos de inovação aqueles que alteram o estado

de equilíbrio com a inserção de um novo bem ao mercado, uma nova maneira de produção, a

comercialização de produto de uma maneira inovadora, a introdução de novos materiais para a

fabricação de um novo produto, fazendo com que haja a quebra de um monopólio.

Já para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação é criada por meio do conjunto de vários

conhecimentos, os quais podem vir de alguma experiência, algo que já experimentamos ou

ainda de tecnologias, novos mercados, ou vindos da concorrência.

Com a introdução de novas tecnologias poderão surgir novas maneiras na realização do

trabalho, fazendo com que surjam produtos e serviços inovadores que poderão fazer com que a

organização tenha destaque junto ao mercado. Assim, a inovação é uma ferramenta a ser

utilizada para que as organizações possam estar em vantagem competitiva em relação ao

mercado, uma vez que este está em constante mutação, pois as organizações necessitam estar

predispostas a constantes mudanças, melhorando suas atividades, seus processos, alcançando

melhores oportunidades. Além desses aspectos, também é necessária uma forte gestão com

decisões precisas, uma boa liderança e visão de futuro, e ainda uma boa equipe multidisciplinar

com visão empreendedora (TOMAÉL et. al.; 2014).

De acordo com o Manual de Oslo, a inovação é colocada como a possibilidade não

apenas de criar um produto, mas também de melhorar o desempenho da empresa, aumentando

a execução do trabalho realizado e sua qualidade, ocorrendo trocas de experiências e moldando

como será utilizado o conhecimento adquirido (OCDE, 1997).

É por meio da gestão do conhecimento que o profissional do Direito poderá trabalhar

bem a informação e gerar serviços inovadores que irão agregar valor aos escritórios de

advocacia. Bernardes e Andreassi (2007) afirmam que a inovação está na interatividade da

prestação de serviços, encontrando-se na base de certos discursos profissionais, nesse caso, em

serviços intensivos em conhecimento.

Assim, os profissionais da área jurídica estão cada vez mais orientados a um serviço de

excelência, uma vez que estão envolvidos em novas exigências do mercado competitivo e

inovador (TOMAÉL et.al.; 2014).

Desta forma as inovações muitas vezes ocorrem por meio de estratégias, buscando-se

as mudanças com as combinações econômicas e tecnológicas ligadas às necessidades e meios

existentes e a informação é utilizada como insumo para a realização de serviços,

desenvolvimento de produtos, e a permanência das organizações no mercado, bem como no

alcance do sucesso profissional (MARTINS; OLIVEIRA 2012; TOMAÉL et al., 2014).

41

Nesse aspecto, a inovação tem a capacidade de dar respostas a problemas novos e

soluções a velhos problemas de uma nova forma e de maneira bem-sucedida (FARAH, 2008).

Se a firma não inova, a consequência é sua morte. Logo, para que não sucumba, é

necessário que a empresa utilize uma série de estratégias alternativas, empregando seus recursos

e habilidades técnicas e científicas de várias maneiras e combinações. Por isso, há algum tempo,

as empresas vêm ampliando a busca de suas inovações e agregando um maior valor a seus

produtos, pois necessitam atender melhor e satisfazer seus clientes (FREEMAN, 2005;

SERAFIM, 2011).

Nesse sentido, Martins e Oliveira (2012) afirmam que as empresas, em seus segmentos,

devem usar as inovações tecnológicas e econômicas, conquistando, para isso, novos

consumidores e oferecendo a eles melhores bens e serviços.

Completando essa ideia, Bernardes e Andreassi (2007) afirmam que existem diversas

formas de inovações para a realização de serviços, que podem tratar de inovação sob medida,

pois poderão atingir determinado cliente em específico, fugindo de determinado instrumento de

medição tradicional.

A inovação voltada para o marketing é fundamental, pois surgem ideias criativas em

muitos lugares dentro da própria organização (KOTLER; KELLER, 2012). Assim, para se ter

uma empresa inovadora, é necessário um conjunto de ações, não só em relação ao

desenvolvimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), mas também à área de marketing, de

processos, dos funcionários que estão na linha de produção, entre outros. A empresa necessita

investir em inovação, mas também dar aos seus funcionários a possibilidade de trabalho, dar a

eles a liberdade de desenvolver suas ideias, sendo responsáveis, colaborando com a

possibilidade de novas criações, permitindo-lhes a possibilidade de margem de erro e de acerto

(SERAFIM, 2011).

Apesar do Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB

restringir a questão do advogado não poder utilizar algumas ações de marketing para a

promoção de seus serviços, existem outras maneiras que podem ser utilizadas, como diferencial

competitivo na esfera jurídica, como é o caso de pareceres que são confeccionados por

advogados em determinados assuntos.

Assim, Tigre (2005) nos remete ao aperfeiçoamento do computador com um único chip,

nos anos 1990, que abriu caminhos para inovações complementares. Uma das fragilidades

encontradas geradas pela reformulação das tecnologias foi a dificuldade das empresas de

perceberem inicialmente a importância dessas mudanças. Entretanto, os fatores de dinamismo,

inovação, desenvolvimento de aplicação de recursos e a competitividade do mercado

42

contribuíram para o avanço e o aprimoramento das empresas. Para o autor, a economia do

conhecimento trouxe rapidez ao acesso à informação, pois hoje é possível acessar a internet e

ter aquisição, em tempo real, das informações, aproximando usuários a seus fornecedores

(TIGRE, 2005).

Logo, a economia do conhecimento, por meio do armazenamento virtual, está sendo

reconhecida pela comunidade científica como um insumo muito importante para o planeta,

utilizado para gerar, armazenar, recuperar, processar e, principalmente, para a transmissão do

conhecimento, sendo, dessa forma, aplicado a todas as atividades humanas, substituindo,

gradativamente, os arquivos físicos (TIGRE, 2005).

Assim, a inovação tem o cunho de estabelecer novas relações, detectar e aproveitar

novas oportunidades, sendo que ela não oferece somente oportunidades novas, mas também a

possibilidade de aproveitar as oportunidades já estabelecidas em mercados existentes (TIDD;

BESSANT; PAVITT, 2008).

O mercado está constantemente em mudanças, e com isso passa por adaptações à luz da

economia. Nesse enfoque estão novas formas de produção, novos modelos organizacionais,

entre outras mudanças. Assim, esses são conceitos que se alteram a cada modelo, o qual obriga

seus agentes econômicos à adaptação ao novo cenário (MARTINS; OLIVEIRA, 2012).

A criatividade e a inovação são questões fundamentais para que qualquer organização

cresça e se desenvolva em um ambiente de incerteza e imprevisibilidade. Assim, mesmo que o

Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB imponha alguns

limites aos advogados em relação à captação de clientes, ainda assim os causídicos possuem

ferramentas que podem ser utilizadas para que os escritórios ofereçam serviços diferenciados e

inovadores, pois a abordagem da inovação vai muito além das organizações que passam pelo

setor industrial e econômico e se espalhando por todo o território nacional e trazendo

desenvolvimento para todos os setores. Este pensamento vai ao encontro com a adoção das

políticas governamentais pautadas no Sistema Nacional de Inovação (ANGELONI, 2008;

SILVEIRA et a., 2015).

Para Freeman (2005), a difusão de inovação acontece por meio de fatores

condicionantes favoráveis, podendo ser criadas infraestruturas, quebrando a resistência de

empresários e consumidores, utilizando-se, para isso, novas tecnologias.

A inovação é utilizada como uma estratégia permanente, conquistando vantagens

competitivas, neutralizando os pontos fracos, a fim de identificar oportunidades (SERAFIM,

2011). Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), fazer algo que alguém não fez ou fazê-lo de uma

forma melhor já é uma vantagem competitiva.

43

Freeman (2005) afirma que as informações técnicas e científicas raramente virão da

mesma fonte ou ainda estarão disponíveis de maneira pronta.

A inovação organizacional pode ocorrer com atividades mais centralizadas, logo

teremos maior responsabilidade ao final para a tomada de decisões (OCDE, 1997).

A inovação organizacional também pode trazer um sistema gerencial de qualidade total.

Esse método pode agregar melhorias nos meios de produção, evitando tipos de falhas, trazendo

novos sistemas de informação e novos sistemas logísticos, sendo mais eficientes com o uso de

novos softwares e novos equipamentos de Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC)

(OCDE, 1997).

Assim, a vantagem competitiva poderá ser oferecida por meio de um serviço de melhor

qualidade, com rapidez e a um melhor preço (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Klein (2002) traz, em seu livro, o exemplo da Polaroid, no qual a empresa necessitou

desenvolver tanto uma nova tecnologia de filmes, quanto uma tecnologia de câmeras,

demonstrando a importância de um modelo de fabricação enxuta, constituindo inovação

sistêmica, por exigir mudanças no projeto do produto, gerência de fornecedores, tecnologia da

informação, dentre outras. Assim, a inovação sistêmica necessita de um compartilhamento de

informações e da coordenação do sistema de produto.

Por conseguinte, Freeman (2005) afirma que as inovações podem acontecer de forma

gradual, mas também ocorrer de uma forma radical, com isso podendo acontecer uma

instabilidade no sistema econômico.

Assim, as informações por meio da comunicação na seara jurídica são um elemento

muito importante, pois é por meio delas que os advogados poderão criar novas oportunidades,

serviços inovadores alcançando uma grande vantagem competitiva.

Para Freeman (2005), a capacidade para inovar depende de competências, podendo ser

utilizado o conhecimento estruturado, tanto do novo como do velho conhecimento.

A concentração econômica está associada às inovações, pois foi por meio delas que

tivemos grandes avanços tecnológicos e organizacionais, podendo acontecer novos arranjos na

organização na forma de coordenação de trabalhos (TIGRE, 2005).

Vargas, Bohrer, Ferreira e Moreira (2013) afirmam que a inovação em serviços

propriamente dita se deu na introdução nas novas tecnologias da informação. Desta forma, a

utilização de novas tecnologias, por meio dos advogados em seus escritórios, se torna

primordial, pois é por meio da utilização desta tecnologia somada a outras que a banca poderá

se diferenciar de outros escritórios.

44

O setor de serviços, como é o caso dos escritórios de advocacia, tem papel fundamental

para a indução de novas tecnologias, como, por exemplo, a telefonia móvel gerada por meio do

processamento de informações codificadas (VARGAS et al., 2013).

Para Starec (2013), a inovação que se desenvolve por ferramentas e estratégias

específicas é considerada como uma nova alavanca para o crescimento sustentável de uma

organização. Já Lastres et al., (2002) afirmam que, para melhorar o processo de inovação, é

necessário o acesso ao conhecimento e a capacidade de apreender, acumular e utilizar. É

necessário que o aprendizado seja permanente e interativo, pois o conhecimento é algo

dinâmico.

Mas para que possam surgir novos serviços ou ainda serviços diferenciados em

escritórios de advocacia, a utilização de novas tecnologias não é o bastante, sendo necessária

também a junção da tecnologia com as informações, estas sendo trabalhadas de forma conjunta

e dinâmica, o que proporcionar a ocorrência de serviços inovadores e de qualidade.

Assim, quando realizamos a captação, integração e a utilização do conhecimento

poderemos chegar à inovação melhorando ou criando novos produtos, processos e serviços,

criando possibilidades para a competitividade e condições propícias para o desenvolvimento

nacional (MACHADO; SILVA; CATAPAN, 2016).

2.4 Qualidade em serviço

Atualmente, o setor de serviços, cada vez mais, vem se destacando no cenário global.

No Brasil, representa cerca de 60% do Produto Interno Bruto (PIB) e em países desenvolvidos

alcança o patamar de cerca de 80% (MACHADO; BORGES; BITTENCOURT, 2015).

García e Picos (2009) ensinam que a qualidade se tornou um fator importante, pois é a

partir dela que a empresa melhora sua produtividade, sua eficiência, imagem e posicionamento

junto ao mercado. Logo, para que um escritório de advocacia possa oferecer um serviço de

qualidade, é necessário que se valorizem seus colaboradores, uma vez que a ação destes irá

influenciar a qualidade do serviço prestado.

A qualidade hoje está além de oferecer um bom produto ao cliente, sendo que o bom

atendimento pode ser uma estratégia competitiva que se torna um diferencial. A empresa, por

meio de um bom atendimento, poderá alavancar um diferencial competitivo. Logo a

organização deverá investir em capacitação, treinamento e informação, pois são ferramentas

que irão acentuar um atendimento de excelência e qualidade (ROSA; DELUCA, 2015).

45

Logo, o serviço terá sentido para a organização se for visto do ponto de vista do

consumidor, se este produto se encaixa ou não nas necessidades do mercado, determinando a

satisfação ou a insatisfação do cliente (GARCÍA; PICOS, 2009).

Segundo o Dicionário Michaelis (2013), qualidade é um grau de perfeição ou de

precisão ou ainda de conformidade a certo padrão.

A pesquisa sobre a satisfação dos clientes é imprescindível para as organizações, pois é

por meio desse levantamento realizado que a empresa consegue perceber a qualidade do serviço

prestado. Além disso, é por meio dessa devolutiva do cliente que a empresa irá pensar em

estratégias operacionais que poderão influenciar na qualidade dos serviços prestados a esse

cliente (MILAN; BRENTANO; DE TONI, 2006). Logo, para um escritório de advocacia, como

para qualquer empresa do segmento de serviços, é importante a opinião de seu cliente, qual a

visão que este possui do seu escritório e do serviço que foi realizado, pois é por meio desse

feedback que poderão ser melhorados os serviços que são prestados.

A qualidade pode ser percebida também pela introdução de novas tecnologias e pela

relação entre cliente e empresa, pois se o cliente e a empresa não tiverem um bom

relacionamento, o primeiro irá em busca de outras maneiras para suprir suas necessidades

(ROSA; DELUCA, 2015).

Assim, a qualidade de serviços traz em seu bojo vários aspectos, como a confiabilidade,

receptividade, segurança, empatia e os aspectos tangíveis. Se o serviço é prestado de forma

adequada, o cliente terá a percepção de que o serviço oferecido o satisfez, mas se alguma coisa

no meio do processo da prestação de serviço sair errada, ele terá a percepção de que serviço não

foi bem realizado ou ainda deixou a desejar (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).

A mensuração da percepção da qualidade de um serviço pode ser de difícil obtenção,

pois alguns desses serviços muitas vezes são intangíveis e podem ser oferecidos com

exclusividade para um determinado cliente (FIGUEIRA NETO; SAUDER; BORGES;

BELIZÁRIO, 2006).

Assim, para Fitzsimmons e Fitzmmons (2014), existem diversas maneiras de oferecer

uma qualidade de serviço aos clientes. A princípio, satisfazer o cliente demandava apenas

atendê-lo com um sorriso no rosto, porém esta maneira já não atende mais às expectativas e

necessidades. As empresas, atualmente, oferecem muito mais do que um sorriso, visto que

embutiram a seus produtos garantias de serviços, reembolsos, descontos ou ainda serviços

gratuitos aos clientes insatisfeitos. Outra maneira encontrada pelas empresas para recuperação

de percepção de qualidade são os feedbacks nos quais os clientes, ao invés de conversar com

seus amigos sobre o problema apresentado pelo produto, irão se comunicar com a empresa.

46

Rosa e Deluca (2015) afirmam que os clientes, a cada dia, estão mais exigentes, pois

mudaram sua maneira de comprar e consumir, não se satisfazendo apenas com produtos, mas

exigindo um bom atendimento e de qualidade.

Medir a qualidade de um serviço é difícil, e antes de promover a qualidade de seus

serviços a seus clientes, a empresa deve se preocupar com a qualidade de serviços internos,

sendo estes prestados a funcionários e proprietários. Desta forma, a realização de um bom

serviço prestado vai além do atendimento ou ainda de um sorriso no rosto, pois abrange

entender a real necessidade do cliente e, muitas vezes, para que se chegue a esta condição, é

necessário o investimento em pessoas qualificadas (ROSA; DELUCA, 2015).

A ABNT (2016), em sua norma NBR ISSO 9001, tem por objetivo tanto a eficiência

como a eficácia do sistema de gestão de qualidade, trazendo melhor desempenho para a

organização. O objetivo é buscar a satisfação do cliente, fazendo com que a qualidade do

produto seja estendida e considere a satisfação das partes e também o desempenho da

organização.

Com o surgimento de novos serviços, ocorreu uma mudança estrutural na economia.

Com isso, os serviços estão, cada vez mais, relacionados ao processamento de informações, o

que faz com que sejam utilizados novos negócios, métodos e gerenciamento (RENESTO;

RAMOS, 2014).

Desta forma a qualidade em serviços irá medir o serviço que foi prestado e realizar o

levantamento dos pontos fortes e os pontos fracos, bem como o que foi prestado ao cliente e o

que ele realmente desejava receber em termos de serviço realizado e, a partir dessa avalição,

realizar melhorias na organização (MONDO; SILVA; MARTINS, 2016).

Para Renesto e Ramos (2014), as organizações do setor industrial da economia precisam

oferecer aos seus usuários uma variedade de serviços, como parte integral do total de suas

ofertas, ao contrário do setor de serviços, que os oferecem no sentido estrito da palavra, nos

mais diversos segmentos, tais como: bares, hotéis, restaurantes, profissionais liberais e serviços

de limpeza.

Ainda hoje, as organizações não apresentam serviços ou bens melhores que seus

concorrentes, mas os serviços somados a diversos componentes ou a valores agregados tornam

o produto mais competitivo e que agrega um formato mercadológico diferente. Logo, as

organizações precisam entender que, além da fabricação de um bem, o produto ou serviço deve

agregar algo a mais para ser competitivo no mercado (RENESTO; RAMOS, 2014).

47

Para Uchimura e Bosi (2002), a qualidade na visão objetiva é mensurável e

generalizável, porém, na visão subjetiva, esta habita o campo da vivência, das emoções, dos

sentimentos, não havendo possibilidade de quantificá-la.

Atualmente, é fundamental que a empresa ofereça um serviço de qualidade e de uma

maneira inovadora ao seu cliente, pois só assim poderá conquistar sua fidelidade. Logo, a

organização consegue muitas vezes atrair clientes pela redução de custos, utilizando-se da boa

imagem da organização e, por meio desses fatores, é que a empresa irá ter uma boa avaliação

no aspecto qualidade em serviços (MONDO; SILVA; MARTINS, 2016).

O século XXI será tratado como o século da qualidade de prestação de serviços e para

que isso se verifique haverá demandas implacáveis do mercado consumidor e intensa

competição internacional entre as empresas neste quesito. Assim as organizações precisam

investir mais em seus colaboradores, em um serviço de qualidade que busque a satisfação de

seu cliente (JURAN, 1997).

No Quadro 1, é apresentada uma síntese dos assuntos abordados nesta pesquisa e

seus respectivos autores.

Quadro 1 - Variáveis X Autores

Assunto Autores Ano

Organizações Intensivas em conhecimento

O conhecimento utilizado por meio da informação gerando assim serviços

inovadores

Nadai 2006

Oliveira et. al. 2014

Bernardes e

Andreassi 2007

Davenport e Prusak 1998

Gonçalo e Borges 2010

Ferraresi 2010

Angeloni 2008

Boff 2000

Rezende 2000

A tecnologia utilizada para melhorar a informação nos escritórios de

advocacia

Abreu, Moraes e

Woida 2014

O ambiente competitivo traz grandes transformações

Bonelli, Castelo

Junior e Tureta 1998

Klein e Ferraresi 2002

Tecchio et. al. 2014

Probst, Raub,

Romhardt 2007

O conhecimento traz informações e experiência ao ambiente jurídico

Ministério da

Ciencia e

Tecnologia

2000

Davenport e Prusak 1998

Breyker 2015

Tecchio et. al. 2014

48

O conhecimento como recurso estratégico na prestação de serviço

Rezende 2000

Gonçalo e Borges 2010

Abreu, Moraes e

Woida 2014

Ferraresi 2010

Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento utilizada para criar, armazenar e disseminar

informações

Angeloni 2008

Nonaka e Takeuchi 1997

Gonçalo e Borges 2010

Davenport,

Takeuchi 2007

Maia 2012

Giugliani, Fialho,

Santos e Limberger 2006

Senge 2010

Lastres, Albagli,

Lemos e Legey 2002

A gestão do conhecimento como ferramenta competitiva no ambiente

organizacional

Souza e Kurtz 2014

Sveiby 1998

Souza e Kurtz 2014

Fleury e Oliveira

Junior 2001

Pires, Lopes e Valls 2013

Oliveira et. al. 2014

O sistema aberto cria possibilidades para a sobrevivência da organização Codá 2014

Hamel e Prahalad 1995

Gonçalves e

Hodges 2010

Morgan 1996

Inovações nas empresas

Novos métodos organizacionais no surgimento de inovações no ramo de

serviços

OCDE 1997

Martins e Oliveira 2012

Tidd, Bessant e

Pavitt 2008

Bernardes e

Andreassi 2007

Farah 2008

O conhecimento estruturado pode ser uma estratégia para se inovar

Freemam 2005

Tomaél 2014

Tigre 2005

Klein 2002

Produtos inovadores geram satisfação aos clientes

Serafim 2011

Tomaél 2014

Vargas, Bohrer,

Ferreira e Moreira 2013

Inovação e marketing Kotler e Keller 2012

A inovação está somada as novas tecnologias, competitividade do mercado Tigre 2005

A criatividade gera inovação Angeloni 2008

49

A inovação trabalha com o conhecimento, avanços tecnológicos e

organizacionais Tigre 2005

O conjunto de novas tecnologias da informação gera eficiência na prestação

de serviços e gera novações

Vargas, Bohrer,

Ferreira e Moreira 2013

A inovação se desenvolve com ferramentas e estratégias específicas para

assim alavancar o crescimento sustentável da organização Starec 2013

Qualidade em serviços

O cliente irá perceber a qualidade do serviço por meio técnico, como este

serviço lhe foi entregue

Mondo, Silva e

Martins 2016

Figuera, Neto,

Sauder, Borges e

Belizário

2006

ABNT 2016

Fitzsimmons e

Fitzsimmons 2014

Uchimura e Bosi 2002

Juran 1997

Milan, Brentano e

De Toni 2006

ABNT 2016

As estratégias operacionais influenciam nos serviços prestados e na satisfação

dos clientes

Fitzsimmons e

Fitzsimmons 2014

Renesto e Ramos 2014

O serviço bem executado transmite confiabilidade, segurança. Renesto e Ramos 2014

Quando ocorre uma mudança estrutural surgem novos serviços. Renesto e Ramos 2014

Quando as organizações trabalham com o processamento de informações

poderão seguir novos negócios, produtos mais competitivos e serviços

agregados a um maior valor

Renesto e Ramos 2014

Fonte: elaborado pela autora.

O próximo capítulo traz os procedimentos metodológicos desta pesquisa.

50

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa foi realizada com o método survey e assim foi confeccionado o

questionário, o qual se baseou em escala Likert de 1 a 7 pontos, por se entender haver

uma maior segurança e maior variabilidade na coleta dos dados. Assim, com a utilização

do Quadro 1, as questões foram elaboradas por meio das variáveis do mesmo quadro,

utilizando-se cada um dos constructos. Para Selltiz, Wrighsman e Cook (2004), o

emprego das escalas de avaliação é utilizado em diversos tipos de pesquisa, mas existe

uma particularidade por conta do avaliador que coloca a pessoa ou o objeto medido em

determinado ponto ou em uma categoria. Assim, numa série ordenada de categorias, dá-

se um valor numérico ao ponto ou à categoria.

Para Kerlinger (2007) se um determinado objeto pode ser medido, poderá ser

nomeado como uma variável e esta medida pode significar algarismos, que podem ser

atribuídos a pessoas diferentes ou a objetos, por nos basearmos na posse de quantidades

de alguma propriedade ou característica.

Desta forma, o questionário foi estruturado primeiramente contendo 41 questões

que foram encaminhadas para 20 advogados da cidade de São Paulo, obtendo-se retorno

de apenas cinco advogados. Esta análise constituiu uma forma semântica e de

variabilidade, na qual se verificou que o instrumento se tratava de um questionário

extenso e com questões parecidas. Assim, houve a redução do questionário para 35

questões e, por sugestão de um respondente, também houve a inclusão de uma questão

específica: “Somente com um ambiente organizacional tranquilo os advogados

desenvolvem trabalhos que podem melhorar a imagem do escritório perante o cliente”.

Para Babbie (1999), um questionário bem elaborado deve estar bem distribuído,

com questões claras e facilmente visíveis, de forma confortável para que os respondentes

tenham uma boa compreensão do que está sendo perguntado.

Salienta-se que a pesquisa se desenvolveu no período de 16/11/2016 a 10/12/2016,

no qual foi encaminhado o questionário a 853 advogados, distribuídos em todas as regiões

do Brasil, tendo-se obtido um retorno de 175 respondentes, que representaram um

percentual de 20,51% de taxa de retorno, e sendo esta a composição final da amostra.

A pesquisa de levantamento pode ser utilizada para responder questões sobre

relações de causa e efeito, sendo mais apropriadas para levantar questões sobre fatos e

descrições (SELLTIZ; WRIGHSMAN; COOK, 2004).

51

Richardson (1999) esclarece que o método quantitativo tem o cunho de garantir a

precisão dos resultados, evitando assim distorções de análise ou ainda de interpretação,

possibilitando uma maior segurança quanto à interferência.

Com a utilização da validade simultânea, o teste pode ter a possibilidade de

distinguir entre indivíduos sabidamente diferentes (SELLTIZ; WRIGHSMAN; COOK,

2004).

O método quantitativo irá fornecer uma descrição da sociedade de uma forma

organizada (MARCONI; LAKATOS, 2000). Desta forma, esse método demonstra a

redução de fenômenos sociológicos, políticos, econômicos de maneira quantitativa,

ocorrendo a manipulação estatística e comprovando as relações dos fenômenos entre si,

obtendo-se a generalização sobre sua natureza, ocorrência e seu significado.

Selltiz, Wrighsman e Cook (2004) esclarecem que, após a coleta dos dados, estes

serão analisados com o objetivo de serem interpretados, de forma a procurar um

significado mais amplo para as respostas coletadas, a fim de relacioná-las com outros

conhecimentos disponíveis.

Para Gil (2006), um questionário é uma técnica de investigação composta por um

número mais ou menos elevado de questões, apresentadas por escrito às pessoas, tendo

por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas,

situações vivenciadas etc.

Ainda neste sentido, o questionário possui outras vantagens, pois atinge uma

maior quantidade de pessoas, mesmo estando em uma área dispersa geograficamente

muito extensa. Também uma vez que pode ser enviado por correio, os gastos com pessoal

são reduzidos, pois não exige treinamento dos pesquisadores, garante o anonimato das

respostas, permite que as pessoas respondam no momento que julgarem mais conveniente

e não expõe os pesquisadores à influência das opiniões e do aspecto pessoal do

entrevistado (GIL, 2006).

3.1 Procedimentos para análise dos resultados

A realização da análise dos dados se deu por meio da análise fatorial exploratória

(AFE), a qual busca determinar as relações entre os fatores, porém sem determinar em

que medida os resultados se a justam ao modelo fatorial (PESTANA; GAGEIRO, 2005).

Logo, a utilização da análise fatorial é a mais apropriada ao problema de pesquisa

condensando, ou seja, resumindo informações contidas nas diversas variáveis originais e

transformando o todo em um conjunto menor com novas dimensões (HAIR et. al. 2005).

52

Desta forma, esta análise tem o cunho de identificar a estrutura de relações entre as

variáveis e respondente examinando as correlações entre as variáveis (HAIR et. al., 2005).

Os resultados serão apresentados e discutidos no próximo capítulo.

53

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, estão apresentadas a análise dos resultados, cujos dados foram

coletados por meio do Google docs e também por meio da pesquisa de campo nos Fóruns

de São Paulo e Guarulhos, sendo a pesquisa realizada com novos advogados e advogados

consolidados na profissão.

Foram analisadas as variáveis e aquelas que estavam abaixo de 0,5 do eixo das

correlações foram extraídas. No caso do fator 7 (sétimo), ele foi eliminado por possuir

apenas 1 (uma) variável, a qual relacionou-se à questão 5 (quinta).

Na Tabela1, pode-se observar que quase todas as variáveis estão acima do que é

desejado, ou bem próximas disso, ou seja, acima de 0,6.

Tabela 1- Comunalidades

Afirmativas Initial Extraction

1) O conhecimento gera vantagem competitiva em um escritório de

advocacia. 1 0,695

2) Com a utilização de novas tecnologias, inovações poderão ser geradas. 1 0,752

3) A forma de gerar serviços jurídicos inovadores é combinar tecnologia da

informação e conhecimento. 1 0,768

4) A transferência do conhecimento, que gera diferencial competitivo, é

possível quando os escritórios possuem advogados e profissionais

preparados. 1 0,622

5) As mudanças que geram inovações nos escritórios de advocacia, são

possíveis quando um líder as orquestram. 1 0,604

6) O investimento na capacitação dos advogados e profissionais do escritório

gera vantagem competitiva. 1 0,609

7) A forma dos escritórios de advocacia gerarem vantagem competitiva é o

investimento em pessoas. 1 0,619

8) Os escritórios de advocacia se desenvolverão, se os advogados fornecerem

os seus serviços pautados em conhecimento. 1 0,651

9) Os escritórios de advocacia se desenvolverão quando utilizarem gestão do

conhecimento em todos os processos. 1 0,658

10) A forma de se prestar um serviço ágil é quando os advogados trocam

conhecimento entre si. 1 0,684

11) A forma de se prestar um serviço com precisão é os advogados trocarem

informações para que todos possam conhecer todos os processos. 1 0,746

12) As redes sociais são imprescindíveis para que os advogados divulguem

seu trabalho ajudando os seus clientes. 1 0,686

13) A forma de se atingir a eficiência são os escritórios de advocacia

incentivarem a troca de conhecimento entre os advogados. 1 0,775

14) A forma de alinhar pessoas e obter vantagem competitiva é por meio da

troca do conhecimento jurídico entre os advogados (redes sociais,

presencialmente, por telefone etc). 1 0,754

Continua

54

15) Com a utilização de novas tecnologias os escritórios de advocacia

poderão fornecer serviços inovadores. 1 0,720

16) As pessoas serão valorizadas se os escritórios de advocacia adotarem

ferramentas tecnológicas inovadoras (sistemas de gestão de prazos,

elaboração de iniciais, gestão eletrônica de documentos etc). 1 0,676

17) A administração descentralizada será possível com a adoção de

tecnologias que permitam a integração do escritório de advocacia com fontes

internas e externas de conhecimento. 1 0,589

19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório de advocacia é a perda de

talentos para outros escritórios. 1 0,413

21) Novas experiências podem gerar conhecimento para os escritórios de

advocacia. 1 0,599

22) Uma forma dos escritórios de advocacia aumentarem sua rentabilidade é

investir em sistemas de gestão eletrônica de documentos. 1 0,722

23) A busca de novas informações pode gerar conhecimento para os

escritórios de advocacia. 1 0,661

24) Uma forma de se obter vantagem competitiva é compartilhando

conhecimento em todos os níveis do escritório de advocacia. 1 0,654

25) Os escritórios de advocacia podem inovar por meio da aplicação de

novos conhecimentos jurídicos. 1 0,675

26) A inovação poderá melhorar a performance perante seus concorrentes. 1 0,729

27) Por meio de serviços inovadores é que os escritórios de advocacia irão

satisfazer seus clientes. 1 0,707

28) Nesse ambiente de incerteza e imprevisibilidade a criatividade e a

inovação farão com que os escritórios de advocacia cresçam. 1 0,588

29) Os escritórios de advocacia irão oferecer um serviço de excelência se

forem inovadores. 1 0,652

30) Se os escritórios de advocacia levarem em conta a opinião negativa do

cliente é que as práticas operacionais poderão ser mudadas. 1 0,548

31) O investimento em treinamento dos funcionários poderá trazer qualidade

aos escritórios de advocacia. 1 0,614

32) Os escritórios que investem no relacionamento com os clientes podem

atingir melhores resultados. 1 0,620

33) Com o investimento em pessoas poderemos ter serviços de qualidade. 1 0,703

34) Em um ambiente agradável teremos colaboradores mais dedicados. 1 0,663

35) Com um ambiente organizacional tranquilo os advogados desenvolvem

trabalhos que podem melhorar a imagem do escritório perante ao cliente. 1 0,599

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: elaborada com dados da pesquisa

55

Tabela 2 – Maiores Comunalidades

Afirmativa Initial Extraction

13) A única forma de se atingir a eficiência a eficiência são os

escritórios de advocacia incentivarem a troca de conhecimento

entre os advogados. 1 0,775

3) A única forma de gerar serviços jurídicos inovadores é

combinar tecnologia da informação e conhecimento 1 0,768 14) A única forma de alinhar pessoas e obter vantagem

competitiva é por meio da troca do conhecimento jurídico entre os

advogados (redes sociais, presencialmente, por telefone etc). 1 0,754

11) A única forma de se prestar um serviço com precisão é os

advogados trocarem informações para que todos possam conhecer

todos os processos. 1 0,746

2) Somente com a utilização de novas tecnologias, inovações

poderão ser geradas. 1 0,752

Fonte: elaborada pela autora

A Tabela 2 representada acima teve em destaque as cinco variáveis com os

maiores valores de comunalidades. A primeira variável destaca-se, pois vem ao encontro

de Gonçalo e Borges (2010), quando os autores colocam a necessidade do

compartilhamento do conhecimento, principalmente, na realização da prestação de

serviços, vindo a corroborar Souza e Kurtz (2014), quando afirmam que o trabalho deve

ser realizado por meio de equipes e envolver outras áreas dentro da organização.

Destaca-se a utilização de tecnologia e conhecimento, que, segundo Codá (2014),

aponta para a utilização das redes sociais como ferramenta na propagação dos trabalhos

desenvolvidos por determinada banca, fazendo com que estas divulgações alcancem um

grande número de pessoas, de uma forma que se respalde no Código de Ética e Disciplina.

Segundo Lastres et al. (2002), a utilização de novas formas de armazenamento se

alinha com a utilização de novas tecnologias por meios virtuais e a gestão do

conhecimento, pois cada vez mais as organizações necessitam otimizar espaços, a

redução de bens não renováveis e minimizar custos de produção. Ainda nessa seara,

Fuhrmann (2016) esclarece que o Código de Ética e Disciplina traz a possibilidade da

utilização de algumas ferramentas, como o Facebook e blogs, dentre outros, para o envio

de mensagens para destinatários, ficando proibida a utilização dessas ferramentas para a

capitação de clientes ou ainda oferecimento de serviços.

A gestão do conhecimento, muitas vezes, além de alinhar pessoas, processos,

dados e tecnologias mudama cultura organizacional a ponto da empresa se tornar mais

proativa, colaborativa e transparente (GONÇALO; BORGES, 2010).

56

Para Tomaél et al. (2014), um escritório de advocacia que não busca novas

maneiras de oferecer serviços inovadores, pautados em informação, poderá perder uma

fatia de mercado e terá problemas com a concorrência. Logo, os escritórios de advocacia

necessitam estar atualizados e em consonância com a movimentação do mercado.

Para verificar se a análise fatorial poderia ser utilizada, foi feito o uso da medida

de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), cujos os valores são aceitáveis

entre 0,5 a 1,0. Portanto, um valor abaixo de 0,5 indica que a análise fatorial é inaceitável

e a utilização do teste de esfericidade Bartlett’s demonstrou valor de significância abaixo

de 0,001, indicando que a amostra é adequada.

Como se pode observar na Tabela 3, o coeficiente da amostra é de 0,918, o que

demonstra ser um bom coeficiente da correlação parcial da amostra, podendo-se

considerar a utilização da análise fatorial para a análise dos dados (MALHOTRA, 2006;

PESTANA: GAGEIRO, 2005).

Tabela 3 - KMO Índice de Adequação da Amostra

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,918

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3291,344

df 528

Sig. 0,000

Fonte: elaborada com dados da pesquisa

57

Tabela 4 - Variância Total Explicada

Variância Total Explicada

Componente Eigenvalues Iniciais Extração da Somatória dos Quadrados das Cargas

Carga Sumarizadas Rotacionadas dos Quadrados

Total

% da

Variância

%

Cumulativo Total

% da

Variância

%

Cumulativo Total

% da

Variância % Cumulativo

1 13,142 39,823 39,823 13,142 39,823 39,823 4,803 14,556 14,556

2 1,973 5,977 45,801 1,973 5,977 45,801 4,018 12,176 26,732

3 1,695 5,137 50,937 1,695 5,137 50,937 3,332 10,096 36,828

4 1,551 4,699 55,636 1,551 4,699 55,636 2,734 8,285 45,113

5 1,279 3,876 59,512 1,279 3,876 59,512 2,718 8,237 53,35

6 1,081 3,276 62,789 1,081 3,276 62,789 2,528 7,66 61,009

7 1,033 3,13 65,918 1,033 3,13 65,918 1,62 4,909 65,918

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: elaborada com dados da pesquisa

A variância explicada com a solução de sete (7) fatores é de 0,65, indicando que

65% da variação são explicados pelo modelo e o restante por outros fatores. O resultado

pode ser verificado na Tabela 4. Apesar do fator ter sido eliminado, os dados da Tabela 4

o consideram.

A Tabela 5 demonstra o coeficiente de correlação parcial da amostra das variáveis

18, 19 e 20, que foram eliminadas, por demonstraram índices de adequação da amostra

menores que 0,5, sendo eles 0,498, 0,413 e 0,495, respectivamente. Os demais valores

demonstraram serem mais elevados, partindo dos valores normais que são de 0,500, ou

seja, demonstrando estas variáveis serem fortes. Com relação à variável 19, apesar de

demonstrar baixo nível de adequação, a mesma não foi eliminada porque houve uma

única rodada e para que não ocorresse excessiva eliminação de variáveis.

Tabela 5 - Coeficiente de Correlação Parcial da Amostra

1) O conhecimento gera vantagem competitiva em um escritório de advocacia 0,695

2) Com a utilização de novas tecnologias, inovações poderão ser geradas. 0,752

3) Uma forma de gerar serviços jurídicos inovadores é combinar tecnologia da

informação e conhecimento. 0,768

4) A transferência do conhecimento, que gera diferencial competitivo, é possível

quando os escritórios possuem advogados e profissionais preparados. 0,622

5) As mudanças que geram inovações nos escritórios de advocacia são possíveis

quando um líder as orquestram. 0,604

6) O investimento na capacitação dos advogados e profissionais do escritório gera

vantagem competitiva. 0,609

Continua

58

7) A forma dos escritórios de advocacia gerarem vantagem competitiva é o

investimento em pessoas. 0,619

8) Os escritórios de advocacia se desenvolverão, se os advogados fornecerem os

seus serviços pautados em conhecimento. 0,651

9) Os escritórios de advocacia se desenvolverão quando utilizarem gestão do

conhecimento em todos os processos. 0,658

10) A forma de se prestar um serviço ágil é quando os advogados trocam

conhecimento entre si. 0,684

11) A forma de se prestar um serviço com precisão é os advogados trocarem

informações para que todos possam conhecer todos os processos. 0,746

12) As redes sociais são imprescindíveis para que os advogados divulguem seu

trabalho ajudando os seus clientes. 0,686

13) A forma de se atingir a eficiência são os escritórios de advocacia incentivarem a

troca de conhecimento entre os advogados. 0,775

14) A forma de alinhar pessoas e obter vantagem competitiva é por meio da troca do

conhecimento jurídico entre os advogados (redes sociais, presencialmente, por

telefone etc). 0,754

15) Com a utilização de novas tecnologias os escritórios de advocacia poderão

fornecer serviços inovadores. 0,720

16) As pessoas serão valorizadas se os escritórios de advocacia adotarem ferramentas

tecnológicas inovadoras (sistemas de gestão de prazos, elaboração de iniciais, gestão

eletrônica de documentos etc). 0,676

17) A administração descentralizada será possível com a adoção de tecnologias que

permitam a integração do escritório de advocacia com fontes internas e externas de

conhecimento. 0,589

19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório de advocacia é a perda de

talentos para outros escritórios. 0,413

21) Novas experiências podem gerar conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,599

22) Uma forma dos escritórios de advocacia aumentarem sua rentabilidade é investir

em sistemas de gestão eletrônica de documentos. 0.722

23) A busca de novas informações podem gerar conhecimento para os escritórios de

advocacia. 0.661

24) Uma forma de se obter vantagem competitiva é compartilhando conhecimento

em todos os níveis do escritório de advocacia. 0.654

25) Os escritórios de advocacia podem inovar por meio da aplicação de novos

conhecimentos jurídicos. 0.675

26) A inovação poderá melhorar a performance perante seus concorrentes. 0.729

27) Por meio de serviços inovadores é que os escritórios de advocacia irão satisfazer

seus clientes. 0.707

28) Nesse ambiente de incerteza e imprevisibilidade a criatividade e a inovação farão

com que os escritórios de advocacia cresçam. 0.588

29) Os escritórios de advocacia irão oferecer um serviço de excelência se forem

inovadores. 0.652

30) Se os escritórios de advocacia levarem em conta a opinião negativa do cliente é

que as práticas operacionais poderão ser mudadas. 0.548

31) O investimento em treinamento dos funcionários poderá trazer qualidade aos

escritórios de advocacia. 0.614

32) Os escritórios que investem no relacionamento com os clientes podem atingir

melhores resultados. 0.620

33) Com o investimento em pessoas poderemos ter serviços de qualidade. 0.703

34) Em um ambiente agradável teremos colaboradores mais dedicados. 0.663

59

35) Com um ambiente organizacional tranquilo os advogados desenvolvem trabalhos

que podem melhorar a imagem do escritório perante ao cliente. 0.599

Fonte: Elaborada com dados da pesquisa

O Alpha de Cronbach pode ser visualizado na Tabela 6, o qual foi utilizado para

se avaliar a confiabilidade dos fatores extraídos por meio da análise fatorial.

Tabela 6 - Alpha de Cronbach

Alpha de Cronbach

Alpha de Cronbach

Alpha Cronbach

Baseado em Itens

Padronizados

Número de

Variáveis

Fator 1 0,909 0,91 10

Fator 2 0,852 0,855 6

Fator 3 0,834 0,834 5

Fator 4 0,77 0,778 4

Fator 5 0,671 0,67 3

Fator 6 0,793 0,793 3

Fonte: elaborada com dados da pesquisa

Ao término da análise da variância, realizou-se a análise do Alpha de Cronbach

para os seis fatores encontrados. O Alpha de Cronbach consiste em uma medida de

confiabilidade, que varia de 0 a 1, sendo os valores de 0,60 a 0,07, considerados os limites

inferiores de aceitabilidade (HAIR et al., 2005).

O primeiro fator foi nomeado como “Gestão do Conhecimento”, sendo que este

nome se deu por meio da literatura, que foi trabalhada no referencial teórico. Com base

na análise realizada, o conhecimento combinado a novas tecnologias é um diferencial

para as empresas, pois, com a utilização de um sistema de gerenciamento de prazos ou

mesmo a gestão eletrônica de documentos, faz com que haja dinamização na elaboração

de novas “peças” (iniciais, recursos, pereceres dentre outros), como também a inovação

com relação à utilização dos arquivos e ainda um maior controle de sistema de

documentos. Isto confirma o que Bernardes e Andreassi (2007) comentam sobre a

realidade dos escritórios de advocacia.

Com as mudanças econômicas e as mudanças advindas com a globalização, as

organizações foram forçadas a se adaptarem e com os escritórios de advocacia não foi

diferente. Estes estão percebendo a real necessidade de tais mudanças, incorporando

regras administrativas e adotando ferramentas tecnológicas para oferecerem serviços a

baixo custo e de uma forma inovadora, o que confirma o trabalho de Breyker (2015),

conforme explicitado no referencial teórico.

60

Para Nadai (2006), o conhecimento tácito é acumulado ao longo do tempo pelo

indivíduo e é a partir desse conhecimento que poderão surgir trabalhos inovadores. Se

este conhecimento está enraizado nos indivíduos, a organização, por meio de seu líder, é

que irá administrar a retenção deste talento dentro da organização, se utilizando apenas

da troca de experiências com outros escritórios por meio de diálogos e realização de

trabalhos em equipes, gerando vantagem competitiva no cenário jurídico. Esta afirmação

de Nadai (2006) pode ser comprovada por meio da décima quarta questão da Tabela 2, a

qual atingiu o índice de 0,754 numa escala de 0 a 1.

Tecchio et al. (2014) contribuem com esta assertiva quando esclarecem que a

produção intelectual ganha seu destaque nesse cenário, ficando para segundo plano as

produções físicas, pois necessitam de maior espaço físico.

Ainda nessa seara, verifica-se que tal patamar de conhecimento só é possível

quando a organização se propõe a investir no indivíduo, oferecendo-lhe treinamentos que

o motivem a melhores práticas dentro da organização, envolvendo a construção e

alteração de processos já existentes e um nível de conhecimento que o motive a

determinada tomada de decisões (ABREU; MORAES; WOIDA, 2014).

Para García e Picos (2009), a opinião do cliente é muito importante, fazendo com

que a organização se adeque às necessidades deste cliente, melhorando o modo como

este serviço é oferecido aos demais clientes e direcionando qual o posicionamento da

organização junto ao mercado. Assim, Milan, Brentano e De Toni (2006) corroboram

este posicionamento, quando sinalizam a respeito da importância da realização da

pesquisa de satisfação junto ao cliente. Essa medida pode levantar o grau de satisfação

que se percebe junto aos clientes com relação ao serviço prestado e aponta quais

melhorias e estratégias poderão ser desenvolvidas para o oferecimento de um serviço de

excelência. Esta pesquisa mostra que, muito embora a opinião do cliente seja valorizada,

ela não é prioridade para a melhoria do desempenho dos escritórios de advocacia

(questões 30 e 32 da Tabela 1).

A Tabela 6 traz a matriz rotacionada da amostra, composta pelos seis fatores

restantes.

Tabela 7 - Matriz Rotacionada

Matriz Rotacionada

Componentes

61

1 2 3 4 5 6

Ges

tão

do

Co

nh

ecim

ento

16)As pessoas somente serão valorizadas se os

escritórios de advocacia adotarem ferramentas

tecnológicas inovadoras (sistemas de gestão de

prazos, elaboração de iniciais, gestão eletrônica de

documentos etc). 0,757

22) A única forma dos escritórios de advocacia

aumentarem sua rentabilidade é investir em

sistemas de gestão eletrônica de documentos. 0,745

21) Somente novas experiências podem gerar

conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,667

29) Os escritórios de advocacia somente irão

oferecer um serviço de excelência se forem

inovadores. 0,592 0,327

15) Somente com a utilização de novas tecnologias

os escritórios de advocacia poderão fornecer

serviços inovadores. 0,575 0,337 0,341

17) A administração descentralizada só será

possível com a adoção de tecnologias que

permitam a integração do escritório de advocacia

com fontes internas e externas de conhecimento. 0,567 0,352

27) Somente por meio de serviços inovadores é

que os escritórios de advocacia irão satisfazer seus

clientes. 0,547 0,479

26) Somente a inovação poderá melhorar a

performance perante seus concorrentes. 0,532 0,499

19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório

de advocacia é a perda de talentos para outros

escritórios. 0,474

28) Nesse ambiente de incerteza e

imprevisibilidade somente a criatividade e a

inovação farão com que os escritórios de advocacia

cresçam. 0,462 0,362

Inv

esti

men

to e

m P

esso

as

33) Só com o investimento em pessoas poderemos

ter serviços de qualidade. 0,776

34) Somente em um ambiente agradável teremos

colaboradores mais dedicados. 0,67 0,318

32) Somente os escritórios que investem no

relacionamento com os clientes podem atingir

melhores resultados. 0,669

31) Somente o investimento em treinamento dos

funcionários poderá trazer qualidade aos

escritórios de advocacia. 0,631

30) Somente se os escritórios de advocacia

levarem em conta a opinião negativa do cliente é

que as práticas operacionais poderão ser mudadas. 0,343 0,626

35) Somente com um ambiente organizacional

tranquilo os advogados desenvolvem trabalhos que

podem melhorar a imagem do escritório perante ao

cliente. 0,571

Co

nh

ecim

ento

e

Co

mp

art

ilh

am

e

nto

de

Info

rma

ções

13) A única forma de se atingir a eficiência são os

escritórios de advocacia incentivarem a troca de

conhecimento entre os advogados. 0,732 0,371

10) A única forma de se prestar um serviço ágil é

quando os advogados trocam conhecimento entre

si. 0,722

62

7)A única forma dos escritórios de advocacia

gerarem vantagem competitiva é o investimento

em pessoas. 0,409 0,619

24) A única forma de se obter vantagem

competitiva é compartilhando conhecimento em

todos os níveis do escritório de advocacia. 0,327 0,542 0,385

6)Somente o investimento na capacitação dos

advogados e profissionais do escritório gera

vantagem competitiva. 0,392 0,472 0,418

9) Os escritórios de advocacia somente se

desenvolverão quando utilizarem gestão do

conhecimento em todos os processos. 0,336 0,427 0,322

No

va

s T

ecn

olo

gia

s

2)Somente com a utilização de novas tecnologias,

inovações poderão ser geradas. 0,767

3)A única forma de gerar serviços jurídicos

inovadores é combinar tecnologia da informação e

conhecimento. 0,307 0,705

1)Somente o conhecimento gera vantagem

competitiva em um escritório de advocacia 0,611 0,32

8)Os escritórios de advocacia somente se

desenvolverão, se os advogados fornecerem os

seus serviços pautados em conhecimento. 0,399 0,49 0,403

Des

env

olv

imen

to d

os

Pro

fiss

ion

ais

25) Os escritórios de advocacia só podem inovar

por meio da aplicação de novos conhecimentos

jurídicos. 0,731

23) Somente a busca de novas informações podem

gerar conhecimento para os escritórios de

advocacia. 0,335 0,646

4)A transferência do conhecimento, que gera

diferencial competitivo, só é possível quando os

escritórios possuem advogados e profissionais

preparados. 0,335 0,472

Red

es d

e R

ela

cio

na

men

to 11) A única forma de se prestar um serviço com

precisão é os advogados trocarem informações

para que todos possam conhecer todos os

processos. 0,775

12) As redes sociais são imprescindíveis para que

os advogados divulguem seu trabalho ajudando os

seus clientes. 0,344 0,712

14) A única forma de alinhar pessoas e obter

vantagem competitiva é por meio da troca do

conhecimento jurídico entre os advogados (redes

sociais, presencialmente, por telefone etc). 0,483 0,601 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a Rotation converged in 13 iterations.

Fonte: Elaborada com dados da pesquisa

O segundo fator recebeu a nomenclatura de “ Investimento em pessoas”. Segundo os

resultados obtidos na Tabela 7, o investimento em pessoas é de fundamental importância para

a melhoria do desempenho do escritório de advocacia. Isso é corroborado por Angeloni (2008),

que esclarece que a organização, investindo nos indivíduos, além de fazer com que se sintam

valorizados, proporciona-lhes serem flexíveis e criativos diante das adversidades existentes no

mundo corporativo. Ainda nesse contexto, Pires, Lopes e Valls (2013) afirmam que não se trata

de se desenvolver um trabalhador comum, mas um profissional que consiga fazer uma leitura

63

diferenciada das informações, de maneira a interpretá-las agregando-lhes maior valoração.

Dessa forma, o advogado irá adicionar maior relevância à informação que foi extraída do

cliente, a ponto de trabalhá-la de forma a gerar maior vantagem para este cliente e para o

escritório em si.

Oliveira et al. (2013) alinham a mesma ideia, obtida com o resultado desta pesquisa, de

que o trabalhador do conhecimento irá utilizar a informação de forma inovadora ao desenvolver

o trabalho e como este será percebido pelo cliente e pelo mercado. Assim, o profissional se

inspira cada vez mais para novas criações, troca de conhecimentos e experiências com os

demais funcionários e com redes externas.

Com a utilização de melhores práticas, pode-se oferecer um serviço de excelência, pois

é possível entender melhor os clientes e assim obter melhores resultados, maior lucratividade e

um melhor posicionamento junto ao mercado, em concordância com o que afirma Ferraresi

(2010). Assim, Abreu, Moraes e Woida (2014) contribuem quando afirmam que a organização

deve passar por um aprendizado contínuo, ou seja, ela deve sempre aprender algo novo.

Para aqueles que possuem esse conhecimento, torna-se mais fácil a questão da adaptação

às mudanças, pois o mercado é dinâmico e é necessário uma certa flexibilização para que tais

adaptações ocorram (M C T, 2000).

Para Souza e Kurtz (2014), além da flexibilização e dinamismo, o conhecimento poderá

envolver diversas áreas. No caso dos escritórios de advocacia, trata-se de algo positivo, pois

podem envolver informações e documentos que serão compartilhados entre as diversas áreas,

podendo gerar um saldo positivo ou ainda auxiliar em demandas e confecção de novos

documentos.

Logo, o conhecimento é uma mistura fluída utilizada por pessoas, empregando

tecnologias para o desenvolvimento de produtos e serviços, nos quais estão inseridas as

informações. No ambiente de um escritório de advocacia, pode-se utilizar esse conjunto de itens

para oferecer ao seu cliente um serviço diferenciado, somado à informação bem trabalhada, de

uma forma técnica e com presteza, gerando um serviço de excelência e a satisfação do cliente

(OLIVEIRA et al. 2014).

O terceiro fator foi nomeado como “Conhecimento e Compartilhamento de

Informações”. Este foi baseado na literatura cinzenta, que levantou a importância de um dado

específico e de como este pode ser trabalhado de maneira a se tornar, primeiramente, uma

informação e, posteriormente, agregando valor a um leque de opções (DAVENPORT;

PRUSAK, 1988, p. 5). Esta pesquisa, por meio de seus respondentes, encontrou uma forte

64

correlação entre compartilhamento de informações e melhoria no desempenho, conforme

demonstrado na Tabela 7, confirmando a importância desse compartilhamento.

De acordo com os ensinamentos de Souza e Kurtz (2014), quando determinado dado

chega ao escritório de advocacia e dependendo de como este é trabalhado, armazenado ou ainda

como é mapeado e compartilhado dentro da própria banca, poderá não só gerar uma informação

de qualidade, mas também superar as expectativas daquele determinado cliente que busca

solução para sua demanda.

Assim, além da troca de experiências com o corpo dos advogados do escritório, o cliente

deverá estar atento aos movimentos do mercado, aproveitando os membros externos para a

composição interna de sua equipe (ABREU; MORAES; WOIDA, 2014). Além da

internalização de outros profissionais que têm destaque junto ao mercado, por possuírem um

grau elevado de conhecimento, também é necessário ressalvar que, muitas vezes, estes

profissionais necessitam de certa autonomia para a realização do seu trabalho, fazendo com que

o conjunto se traduza no desenvolvimento e apresentação de um bom trabalho (TECCHIO et

al., 2014).

Leiponem (2005) reafirma a ideia sobre o desenvolvimento e compartilhamento das

informações quando, em seus estudos, levantou que o conhecimento aplicado de forma coletiva

é mais eficaz quando se busca melhorias em serviços do que quando é aplicado de maneira

particular. O autor ressalta ainda a questão da assimilação e disseminação do conhecimento por

meio de fontes externas, que são mais eficazes do que aquela que está no interior do escritório

de advocacia. Esta pesquisa não encontrou uma forte correlação entre fontes externas e melhoria

no desempenho, obtendo um resultado mediano, conforme questão 17 da Tabela 1. Não se pode

afirmar que tal resultado contradiz a afirmação de Leiponem (2005), porém, verifica-se a

necessidade de mais pesquisas para se refinar o resultado.

Os resultados desta pesquisa demonstram que, com a utilização da gestão do

conhecimento nos escritórios de advocacia, qualquer advogado poderá desenvolver o trabalho,

desde a primeira reunião com o cliente, passando para a confecção da inicial do processo, até o

recurso de última instância, não ficando concentradas as atividades e informações em um único

indivíduo, deixando de sobrecarregar o mesmo e não acarretando a perda de informações ao

passar do tempo. Essa teoria está em concordância com o que afirma Campos et al. (2016).

Nos escritórios de advocacia, não é comum a troca de experiências com outras bancas,

de forma que vise a cooperação e enriquecimento por parte dos empregados. Entretanto,

Fuhrmann (2016) traz a assertiva de que o Código de Ética e Disciplina, de maneira inovadora,

trouxe a possibilidade da utilização de ferramentas que visou a publicidade para destinatários

65

certos, sem o cunho de captação de clientela, como no caso do Facebook, blogs ou ainda de

sites que acabam sendo visualizados e compartilhados para outros públicos. Outra maneira de

realizar a divulgação indireta de materiais confeccionados, a fim de se chegar a uma gama maior

de pessoas, é o buscador Google, que é uma ferramenta de manuseio simplificado e que a grande

maioria dos escritórios de advocacia e de pessoas acessa para obterem informações (CODÁ,

2014). Dessa forma, esta pesquisa confirma que as redes sociais desempenham um papel

importante nos escritórios de advocacia, ficando isso demonstrado por meio do alto índice de

correlação obtido na Tabela 7.

A adoção da gestão do conhecimento, para Gonçalo e Borges (2010), nos trabalhos

desenvolvidos no ramo do Direito, vem a somar teorias e ideias, pois combina pessoas

proativas, processos, informações e tecnologias, impactando positivamente o desenvolvimento

do escritório de advocacia, trazendo bons resultados e transparência.

Nesse aspecto, esta pesquisa constatou que as bancas que fornecem serviços jurídicos

devem utilizar o trabalho realizado em equipe, no qual cada indivíduo deve desenvolver suas

funções, que são bem definidas, com grande responsabilidade, a ponto de haver cooperação e

confiança com os demais indivíduos do grupo. Este resultado é confirmado por Oliveira et al.

(2014).

Angeloni (2008) corrobora que o conhecimento, além de ser trabalhado, deve ser

compartilhado entre os indivíduos. Dessa maneira, é possível se criarem formas para que este

conhecimento seja disseminado. No entanto, o autor afirma que esse evento é algo pouco

comum nos escritórios de advocacia, pois a divulgação de redes para o compartilhamento de

informações a fim de melhorar a realização e difusão do trabalho realizado ainda é pouco

praticada, em discordância com o resultado desta pesquisa. Uma possível razão para essa

discordância pode repousar no intervalo de tempo entre a publicação do trabalho de Angeloni

(2008) e a realização desta pesquisa, sendo que oito anos é um intervalo de tempo considerável,

quando se fala em novas tecnologia e redes sociais e também pelas limitações que o Código de

Ética e Disciplina trazia em suas regras.

A gestão do conhecimento, além de manipular as informações e os dados para torná-los

melhores para o oferecimento de trabalhos mais atrativos, também tem o cunho de mudar a

cultura organizacional, que hoje no ambiente jurídico é ainda muito conservadora, tendo como

retorno serviços mais ágeis, eficientes e com maior qualidade, fazendo com que o cliente tenha

tal percepção (PIRES; LOPES; VALLS, 2013).

O quarto fator recebeu o nome de “Novas Tecnologias”, por ter sido verificada, na

literatura, uma forma de demonstrar a importância da utilização das mesmas.

66

Uma das maneiras para alavancar e modernizar a realização dos trabalhos nos escritórios

de advocacia é por meio da implantação das Tecnologias da Informação e Comunicação

(TIC’s), pois estas irão auxiliar o dinamismo das informações e o modo como serão trabalhadas

na esfera jurídica, gerando um maior retorno financeiro (LASTRES et al., 2002).

Os escritórios de advocacia, por um longo período de tempo, exerceram suas atividades

de modo conservador, utilizando-se das máquinas de escrever. Lastre et al. (2002) corroboram

a ideia de que o surgimento dos computadores e de novas tecnologias muito tiveram que se

adaptar ao novo modelo, sendo que, na última década, houve a implantação, por parte da Justiça

do Trabalho, do peticionamento eletrônico, que deu a possibilidade ao advogado de realizar seu

trabalho por meio online, ou ainda por meio físico. Ou seja, o advogado tem não só uma

possibilidade, mas duas, quando for realizar o peticionamento referente ao processo. Já na

justiça comum, ou seja, no Tribunal de Justiça, esta possibilidade foi implantada

posteriormente, e hoje é possível realizar a consulta dos processos físicos e também dos

processos virtuais, por meio dos computadores dos escritórios com a utilização de uma senha

de acesso que o advogado possui. Desta forma, elimina-se a necessidade de locomoção até o

fórum, poupando tempo e também recursos financeiros para se chegar até o cartório. Assim, o

peticionamento eletrônico fez com que haja maior agilidade, segurança, comodidade e redução

na utilização de recursos naturais, sem contar a otimização dos espaços físicos que antes era

visto como um problema, pois era necessário o arquivamento de todos os documentos de cada

cliente em uma pasta de forma física, possibilitando a realização do arquivamento virtual

(LASTRES et al., 2002). Nesta pesquisa, encontramos uma forte correlação entre novas

tecnologias e melhorias de desempenho, conforme os resultados obtidos na Tabela 7. Esse

resultado está em concordância com as afirmações dos autores acima citados.

Tomaél et al. (2014) esclarecem que os profissionais do ramo do direito precisam

oferecer um serviço de excelência e inovador. Para isso, precisam estar sempre atualizados e

orientados às novas ferramentas disponíveis no mercado.

Dessa forma, os escritórios de advocacia devem se orientar por meio do movimento do

mercado voltado para a área jurídica, com a adoção de novas estratégias e buscando a

implantação e utilização de novos softwares e novos equipamentos de Tecnologias da

Informação (OCDE, 1997).

O quinto fator foi nomeado como “Desenvolvimento dos Profissionais”, sendo que,

durante a revisão teórica, se identificou a necessidade de pessoas mais preparadas para o

exercício da advocacia com a introdução de novas tecnologias.

67

Verificou-se, na literatura, a necessidade de pessoas com maior grau de preparo, assim

há a necessidade de cursos para que o advogado se mantenha atualizado e motivado e para que

também possa ter uma gama de conhecimentos, a fim de ajudá-lo na tomada de decisão

(ABREU; MORAES; WOIDA, 2014).

Assim, para Oliveira, et al. (2013), a gestão do conhecimento tem como foco a criação

e o compartilhamento do conhecimento, visando auxiliar os escritórios por meio de seus

advogados e funcionários, a fim de realizarem um serviço mais inovador e de excelência, para

que possam alcançar uma maior vantagem competitiva.

Angeloni (2008, p.36) afirma que as pessoas se sentem seres únicos quando a

organização nelas investe, valorizando o indivíduo por meio de treinamentos. Tais funcionários

realizarão trabalhos criativos, vindo a se adaptar melhor às mudanças ocorridas no cenário

global. Esta pesquisa encontrou uma correlação mediana, demonstrada na Tabela 7, indicando

que o desenvolvimento dos profissionais não é prioridade para os escritórios de advocacia.

Diante de tal assertiva, ressalta-se que o desenvolvimento do profissional do direito deve ser

realizado pelo próprio profissional, não ficando a cargo do escritório.

O sexto e último fator recebeu a nomenclatura “Redes de Relacionamento”, pois

verificou-se sua ocorrência na literatura, vindo a corroborar Castelo Junior e Tureta (2012),

para os quais o cenário advocatício sofreu grandes transformações, pois muitas bancas estavam

acostumadas a realizar trabalhos menores ou ainda para o particular e hoje muitos clientes que

compõem as carteiras de escritórios de advocacia são empresas, representando maior volume

de trabalho, pois foram introduzidas novas situações que necessitam de maior agilização no

acompanhamento dos processos. Os resultados obtidos nesta pesquisa, conforme demonstrado

na Tabela 7, permite confirmar a importância que a rede de relacionamentos exerce sobre a

melhoria do desempenho dos escritórios de advocacia. Nesse sentido, esta pesquisa corrobora

vários achados acadêmicos, pois vários autores chegaram a essas mesmas conclusões.

Assim, com tantas mudanças introduzidas nos escritórios de advocacia, sob o aspecto

tecnológico, outro ponto de relevância que vem formar um conjunto na interação da

disseminação do conhecimento são as redes, que servem como apoio no compartilhamento do

conhecimento (HISLOP, 2013).

Souza e Kurtz (2014) afirmam que a aquisição do conhecimento pode advir de fontes

externas, mas o papel de outros departamentos é fundamental, caso dos escritórios de advocacia,

que possuem divisões de determinados ramos do direito, podendo vir a ter uma interatividade

entre as diversas áreas. Por se tratar da mesma banca, a comunicação, nesse caso, pode traduzir

68

veracidade nas informações, estas reproduzidas em documentos e experiências de modo a

revelar emoções, ideias inovadoras e maior confiança.

Ferraresi (2010) corrobora essas ideias, no sentido da importância da troca de

conhecimento existente dentro dos escritórios de advocacia e das bancas externas, que

proporcionam melhor desempenho e competitividade no ramo advocatício. Assim, Souza e

Kurtz (2014) também destacam a relevância, primeiramente da postura dos membros dos

escritórios de advocacia, depois do trabalho em equipe. Assim, como o trabalho deve ser

planejado, o gerenciamento do conhecimento deve envolver as demais áreas do escritório de

advocacia, para que possam ter melhor produtividade e posicionamento junto ao mercado.

A interatividade com as redes sociais torna-se uma ferramenta importante, pois pode

criar um grupo de discussão sobre determinado tema com maior agilidade e segurança, além de

proporcionar a realização de uma série de consultas em variadas instituições (REZENDE,

2000). Desta forma, Angeloni (2008) ressalta a importância do compartilhamento do

conhecimento com outras pessoas, pois se este não for compartilhado, os escritórios não irão se

beneficiar. Outro ponto relevante é que o conhecimento será difundido e não morrerá com

aquele indivíduo.

Novamente, Nonaka e Takeuchi (1997) corroboraram os demais autores, quando

afirmam que outra maneira de disseminar o conhecimento é a realização de rodízio dos

membros do escritório de advocacia para as diversas áreas, ou seja, todos acabam adquirindo

conhecimento de todas as áreas e também das tecnologias que são utilizadas, possuindo a visão

do todo do escritório.

Na contramão, Angelis (2014) afirma que, apesar do conhecimento compartilhado ser

importante para o sucesso e destaque do escritório jurídico, ainda existem bancas que criam

barreiras, centralizando informações, sendo possível reverter esse quadro por meio de

incentivos, premiações aos grupos que compartilham os conhecimentos e decisões tomadas

pelo grupo.

69

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os escritórios de advocacia, por muito tempo, desenvolveram seus trabalhos e

ofereceram seus serviços de forma unitária, pois a grande maioria de seus clientes eram pessoas

particulares que iam a busca de um advogado, para que o mesmo resolvesse algum conflito,

não necessitando, deste modo, de um grande escritório com uma maior estrutura. Porém, com

a globalização e a expansão da indústria e do comércio, o advogado que prestava serviços a

particulares se viu obrigado a ampliar seus serviços para se tornar mais competitivo perante aos

demais escritórios e poder acompanhar as mudanças ocorridas pelo mercado ora globalizado.

Para o desenvolvimento deste trabalho, buscou-se, na literatura, elucidar a importância

da utilização da gestão do conhecimento e de novas tecnologias, como as organizações baseadas

nesses dois pilares desenvolvem seus serviços, devolvendo ao mercado serviços inovadores e

de excelência, cativando seus clientes e vindo, assim, a se destacar junto ao mercado e a seus

concorrentes.

Dessa forma, este estudo se justificou devido ao fato de verificar, por meio da percepção

dos advogados, se havia a importância da utilização da gestão do conhecimento e de novas

tecnologias nos escritórios de advocacia, a fim de melhorar o ambiente desses escritórios e

facilitar o trabalho realizado pelos profissionais do direito.

Logo, a pesquisa se desenvolveu pelo envio do questionário a 853 advogados de todas

as regiões do país, e obtendo o retorno de 175 questionários, o que representa 20,51% do total

da amostra final.

Os objetivos da pesquisa e a pergunta problema foram atingidos, uma vez que, por meio

da aplicação da análise fatorial, obtiveram-se os fatores, os quais foram nomeados como: a

Gestão do Conhecimento, o Investimento em Pessoas, Conhecimento, Novas Tecnologias,

Desenvolvimento dos Profissionais, Redes de Relacionamentos.

A Gestão do Conhecimento corrobora a ciência jurídica, pois é uma área intensiva em

conhecimento, na qual se trabalha com informações e, dependendo de como este conhecimento

é trabalhado, poderá não só gerar vantagem competitiva, mas também irá agilizar no

desenvolvimento do trabalho realizado, como é o caso do peticionamento eletrônico dos

recursos. Este procedimento é realizado em cada processo, poupando tempo e recursos

financeiros, caso haja a necessidade de deslocamento até o fórum. Ou seja, o levantamento

realizado por meio desta pesquisa constatou que o cenário jurídico mudou e a pesquisa veio

ratificar que hoje são necessárias a introdução de novos métodos que possibilitem o

desenvolvimento do trabalho de uma maneira criativa e inovadora, introduzindo softwares que

70

facilitam o armazenamento de informações, por meio de seu banco de dados. Esse processo

otimiza a recuperação das informações para uma eventual utilização, disponibilizando todos os

recursos do processo em tempo real ao cliente, podendo se utilizar esta ferramenta para o

controle ou ainda o agendamento de prazos existentes, deixando de ser utilizados os arquivos

físicos para o armazenamento dos documentos.

O Investimento em Pessoas vem a corroborar a teoria, quando nos deparamos com o

levantamento realizado na pesquisa, na qual se verificou que se torna importante o investimento

nos advogados como profissionais, pois estarão mais preparados e terão um olhar diferenciado

para o desenvolvimento do trabalho. Além disso, estes se sentirão mais valorizados e, desta

forma, irão devolver bons trabalhos e com maior agilidade e presteza.

O Conhecimento deve ser trabalhado de forma a gerar um diferencial e, para que isso

possa ocorrer, os profissionais que estão envolvidos devem também possuir um olhar

diferenciado, engajados de tal forma que consigam trabalhar a informação de uma forma crítica,

a ponto de transformá-la, sendo muitas vezes necessária a troca de conhecimento entre diversas

áreas dentro do escritório de advocacia. Pode-se dar ainda por meio de redes que se formam

fora dos escritórios de advocacia, algo que pode-se confirmar por meio dos resultados desta

pesquisa, visto que os profissionais clamam pela troca de experiências, algo que não ocorria

por se tratar de um ramo ainda conservador sob alguns aspectos.

As Novas Tecnologias são utilizadas para, primeiramente, armazenar as informações e,

posteriormente, ajudar na busca dos dados e como estes trarão transformações de uma maneira

a agregar maior agilidade, presteza e valoração, quando utilizados no ambiente jurídico,

surgindo inovações e vantagem competitiva se observados as demais bancas jurídicas. Essas

questões ratificam os resultados oriundos desta pesquisa, que afirma a importância da utilização

das tecnologias como ferramentas no auxílio de serviços mais ágeis e inovadores.

O Desenvolvimento dos Profissionais é de igual importância, pois para que os

escritórios de advocacia se desenvolvam, são necessárias pessoas preparadas, pois estas, além

de se sentirem motivadas, terão um olhar diferenciado quando utilizarem e transformarem o

conhecimento, criando-se inovação. O conhecimento utilizado de uma forma criativa e com

maior eficácia vem a corroborar o desenvolvimento da pesquisa, que demonstra a necessidade

do investimento e desenvolvimento do profissional da área do direito.

As Redes de Relacionamentos são importantes, pois são por meio delas que os

advogados trocam informações e alinham o conhecimento jurídico. Além disso, as redes sociais

exercem um papel importante na divulgação dos trabalhos realizados e têm a função de auxiliar

os clientes em seus questionamentos e dúvidas. Assim, os clientes ficam satisfeitos com a

71

finalização do trabalho, vindo a se confirmar, na pesquisa, a importância da utilização de redes

de relacionamentos para a troca de informações.

As limitações encontradas na pesquisa foram: apesar do encaminhamento de 853

questionários para todas as regiões do Brasil, não houve a possibilidade de realizar a análise

comparativa entre os novos advogados e os advogados consolidados, uma vez que a quantidade

de respondentes nomeados como “novos advogados” não foi significativa para tal análise. A

falta de respostas dos novos advogados talvez possa ser explicada, segundo a percepção da

pesquisadora, devido a própria natureza dos advogados recém-formados, pois não possuíam

segurança profissional suficiente para se comprometer com as respostas, apesar de toda a

explicação dada durante a coleta de dados. Outra restrição se deu devido às limitações naturais

de tempo, pois o que limitou a coleta de dados e, portanto, reduziu de forma significativa o

número de respondentes o que traria maior exatidão aos resultados estatísticos. Outro ponto a

ser ressaltado, foi com relação à abrangência geográfica, a qual não atingiu sua totalidade, tendo

sua maior abrangência na região Sudeste.

Quanto a sugestões para outros trabalhos, futuros pesquisadores também poderiam

ampliar o modelo por meio da inserção de novas variáveis e também novas dimensões, pelo

ajuste das questões utilizadas neste trabalho, visando adequar o estudo a campos específicos do

direito e também a especificidades de outras regiões geográficas. O modelo poderia ser

ampliado por meio da aplicação de outras técnicas estatísticas, visando a adequação e a criação

de novos estudos. Também seria interessante o uso de análise fatorial confirmatória, por meio

de equações estruturais, para se verificar a correlação entre os fatores, de forma a se mapearem

os caminhos e, dessa forma, verificar-se quais fatores precisam ser gerenciados primeiro ou em

paralelo, de forma a se atingir melhores resultados.

72

REFERÊNCIAS

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77

6 – APÊNDICES

I – Questionário de Pesquisa

78

79

80

81

82

83

84

85

86

II – Convite para Participação na Pesquisa

Convite para participação em Pesquisa

Prezado(a) Dr.(a)

Gostaria de convidar-lhe a participar de minha pesquisa a respeito

da importância da Inovação em escritórios de Advocacia. Os resultados

obtidos nesse levantamento serão utilizados para desenvolver a minha

dissertação de Mestrado em Administração na Universidade FMU. Para

participar da pesquisa, basta clicar no link abaixo:

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfaIeH0qSQNx_2pyWisV74Sh8sNIZL-

UB06jdYhj6hLIvTyFg/viewform

Explicações:

Propósito da Pesquisa: Os dados obtidos serão utilizados para o

desenvolvimento e elaboração de minha Dissertação de Mestrado em

Administração na área de Conhecimento e Inovação na Universidade FMU.

Instruções de Preenchimento: O questionário é composto por 37 afirmativas,

as quais devem ser respondidas com a maior sinceridade possível. Forneça

notas de 1 a 7 (Variando de 1=Discordo Totalmente até 7=Concordo Totalmente),

indicando que concorda menos ou mais com tal afirmação. Notas menores

indicam que você concorda menos, enquanto notas maiores indicam que você

concorda mais. Todas as questões devem ser preenchidas. O tempo médio de

resposta do questionário é de 15 minutos.

Importante: Ao final da pesquisa, os resultados serão enviados aos

participantes que tiverem interesse em conhecer os resultados. Os dados são

confidenciais e não serão apresentados individualmente apenas de forma

consolidada.

Obrigada,

Cristina

XXXXX-XXXXXX

87

III – Devolutiva de Avaliação Semântica

88

IV – Fatores Não Rotacionados

Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

15) Somente com a utilização de novas tecnologias os

escritórios de advocacia poderão fornecer serviços

inovadores. 0,775

24) A única forma de se obter vantagem competitiva é

compartilhando conhecimento em todos os níveis do

escritório de advocacia. 0,729

27) Somente por meio de serviços inovadores é que os

escritórios de advocacia irão satisfazer seus clientes. 0,725

-

0,359

28) Nesse ambiente de incerteza e imprevisibilidade

somente a criatividade e a inovação farão com que os

escritórios de advocacia cresçam. 0,724

29) Os escritórios de advocacia somente irão oferecer um

serviço de excelência se forem inovadores. 0,713

26) Somente a inovação poderá melhorar a performance

perante seus concorrentes. 0,707

-

0,362

9) Os escritórios de advocacia somente se desenvolverão

quando utilizarem gestão do conhecimento em todos os

processos. 0,702

14) A única forma de alinhar pessoas e obter vantagem

competitiva é por meio da troca do conhecimento jurídico

entre os advogados (redes sociais, presencialmente, por

telefone etc). 0,676

-

0,511

22) A única forma dos escritórios de advocacia

aumentarem sua rentabilidade é investir em sistemas de

gestão eletrônica de documentos. 0,665

-

0,465

13) A única forma de se atingir a eficiência são os

escritórios de advocacia incentivarem a troca de

conhecimento entre os advogados. 0,662

-

0,449

31) Somente o investimento em treinamento dos

funcionários poderá trazer qualidade aos escritórios de

advocacia. 0,657

8)Os escritórios de advocacia somente se desenvolverão,

se os advogados fornecerem os seus serviços pautados em

conhecimento. 0,656 0,318

17) A administração descentralizada só será possível com

a adoção de tecnologias que permitam a integração do

escritório de advocacia com fontes internas e externas de

conhecimento. 0,651

-

0,314

32) Somente os escritórios que investem no

relacionamento com os clientes podem atingir melhores

resultados. 0,64

-

0,386

35) Somente com um ambiente organizacional tranquilo os

advogados desenvolvem trabalhos que podem melhorar a

imagem do escritório perante ao cliente. 0,638 0,302

89

16)As pessoas somente serão valorizadas se os escritórios

de advocacia adotarem ferramentas tecnológicas

inovadoras (sistemas de gestão de prazos, elaboração de

iniciais, gestão eletrônica de documentos etc). 0,635 -0,42

10) A única forma de se prestar um serviço ágil é quando

os advogados trocam conhecimento entre si. 0,611

-

0,342

33) Só com o investimento em pessoas poderemos ter

serviços de qualidade. 0,607

-

0,389 -0,32

23) Somente a busca de novas informações podem gerar

conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,603 0,442

7)A única forma dos escritórios de advocacia gerarem

vantagem competitiva é o investimento em pessoas. 0,599 0,379

21) Somente novas experiências podem gerar

conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,598

34) Somente em um ambiente agradável teremos

colaboradores mais dedicados. 0,594

-

0,444

30) Somente se os escritórios de advocacia levarem em

conta a opinião negativa do cliente é que as práticas

operacionais poderão ser mudadas. 0,592

-

0,355

3)A única forma de gerar serviços jurídicos inovadores é

combinar tecnologia da informação e conhecimento. 0,592 0,318 0,484

19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório de

advocacia é a perda de talentos para outros escritórios. 0,59

6)Somente o investimento na capacitação dos advogados e

profissionais do escritório gera vantagem competitiva. 0,588 0,417

2)Somente com a utilização de novas tecnologias,

inovações poderão ser geradas. 0,586 0,322 0,48

25) Os escritórios de advocacia só podem inovar por meio

da aplicação de novos conhecimentos jurídicos. 0,572 -0,34

4)A transferência do conhecimento, que gera diferencial

competitivo, só é possível quando os escritórios possuem

advogados e profissionais preparados. 0,564 0,311 0,398

11) A única forma de se prestar um serviço com precisão é

os advogados trocarem informações para que todos

possam conhecer todos os processos. 0,56

-

0,519 0,301

12) As redes sociais são imprescindíveis para que os

advogados divulguem seu trabalho ajudando os seus

clientes. 0,55 0,343 0,329

1)Somente o conhecimento gera vantagem competitiva em

um escritório de advocacia 0,498 0,446 0,413

5)As mudanças que geram inovações nos escritórios de

advocacia, só são possíveis quando um líder as

orquestram. 0,44 0,391

-

0,439

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a 7 components extracted.

90

V – Tabela de Fatores Rotacionados sem Eliminação de Variáveis

Matriz Rotacionada

Component

1 2 3 4 5 6 7

16)As pessoas somente serão valorizadas se os escritórios de

advocacia adotarem ferramentas tecnológicas inovadoras

(sistemas de gestão de prazos, elaboração de iniciais, gestão

eletrônica de documentos etc). 0,757

22) A única forma dos escritórios de advocacia aumentarem sua

rentabilidade é investir em sistemas de gestão eletrônica de

documentos. 0,745

21) Somente novas experiências podem gerar conhecimento para

os escritórios de advocacia. 0,667

29) Os escritórios de advocacia somente irão oferecer um serviço

de excelência se forem inovadores. 0,592 0,327

15) Somente com a utilização de novas tecnologias os escritórios

de advocacia poderão fornecer serviços inovadores. 0,575 0,337 0,341

17) A administração descentralizada só será possível com a

adoção de tecnologias que permitam a integração do escritório de

advocacia com fontes internas e externas de conhecimento. 0,567 0,352

27) Somente por meio de serviços inovadores é que os escritórios

de advocacia irão satisfazer seus clientes. 0,547 0,479

26) Somente a inovação poderá melhorar a performance perante

seus concorrentes. 0,532 0,499

19) A pior coisa que pode ocorrer em um escritório de advocacia

é a perda de talentos para outros escritórios. 0,474

28) Nesse ambiente de incerteza e imprevisibilidade somente a

criatividade e a inovação farão com que os escritórios de

advocacia cresçam. 0,462 0,362

33) Só com o investimento em pessoas poderemos ter serviços de

qualidade. 0,776

34) Somente em um ambiente agradável teremos colaboradores

mais dedicados. 0,67 0,318

32) Somente os escritórios que investem no relacionamento com

os clientes podem atingir melhores resultados. 0,669

31) Somente o investimento em treinamento dos funcionários

poderá trazer qualidade aos escritórios de advocacia. 0,631

30) Somente se os escritórios de advocacia levarem em conta a

opinião negativa do cliente é que as práticas operacionais poderão

ser mudadas. 0,343 0,626

35) Somente com um ambiente organizacional tranquilo os

advogados desenvolvem trabalhos que podem melhorar a imagem

do escritório perante ao cliente. 0,571

13) A única forma de se atingir a eficiência são os escritórios de

advocacia incentivarem a troca de conhecimento entre os

advogados. 0,732 0,371

10) A única forma de se prestar um serviço ágil é quando os

advogados trocam conhecimento entre si. 0,722

7)A única forma dos escritórios de advocacia gerarem vantagem

competitiva é o investimento em pessoas. 0,409 0,619

91

24) A única forma de se obter vantagem competitiva é

compartilhando conhecimento em todos os níveis do escritório de

advocacia. 0,327 0,542 0,385

6)Somente o investimento na capacitação dos advogados e

profissionais do escritório gera vantagem competitiva. 0,392 0,472 0,418

9) Os escritórios de advocacia somente se desenvolverão quando

utilizarem gestão do conhecimento em todos os processos. 0,336 0,427 0,322 0,397

2)Somente com a utilização de novas tecnologias, inovações

poderão ser geradas. 0,767

3)A única forma de gerar serviços jurídicos inovadores é

combinar tecnologia da informação e conhecimento. 0,307 0,705 0,376

1)Somente o conhecimento gera vantagem competitiva em um

escritório de advocacia 0,611 0,32

-

0,338

8)Os escritórios de advocacia somente se desenvolverão, se os

advogados fornecerem os seus serviços pautados em

conhecimento. 0,399 0,49 0,403

25) Os escritórios de advocacia só podem inovar por meio da

aplicação de novos conhecimentos jurídicos. 0,731

23) Somente a busca de novas informações podem gerar

conhecimento para os escritórios de advocacia. 0,335 0,646

4)A transferência do conhecimento, que gera diferencial

competitivo, só é possível quando os escritórios possuem

advogados e profissionais preparados. 0,335 0,472 0,356

11) A única forma de se prestar um serviço com precisão é os

advogados trocarem informações para que todos possam conhecer

todos os processos. 0,775

12) As redes sociais são imprescindíveis para que os advogados

divulguem seu trabalho ajudando os seus clientes. 0,344 0,712

14) A única forma de alinhar pessoas e obter vantagem

competitiva é por meio da troca do conhecimento jurídico entre

os advogados (redes sociais, presencialmente, por telefone etc). 0,483 0,601

5)As mudanças que geram inovações nos escritórios de

advocacia, só são possíveis quando um líder as orquestram. 0,706

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a Rotation converged in 13 iterations.