CONHECIMENTO SÓ

TEM VALOR QUANDO

GERA NOTA FISCAL

Vladimiro Miranda June 2017

Pr. Cat. FEUP – IEEE Fellow

2

Pondo em causa a visão académica pela metáfora das duas fábricas

Ter duas fábricas, com

matérias primas diferentes,

processos produtivos

diferentes, produtos diferentes

e mercados diferentes, geridas

da mesma maneira, não cabe

na cabeça de ninguém.

Só da Academia.

Fábrica de

conhecimento

Fábrica de

recursos humanos

Matéria prima:

- pessoas

Processo produtivo:

- aulas

Produto:

- RH qualificados

Mercado:

- nacional

Matéria prima:

- estado da arte

Processo produtivo:

- pesquisa

Produto:

- conhecimento e valor

Mercado:

- internacional

3

As empresas desconfiam da universidade

O (não) DIÁLOGO

• O vocabulário académico hermético é visto como arrogância e

descolamento da realidade

• A academia quer impor a sua visão, em vez de procurar servir

O (não) COMPROMISSO

• As empresas trabalham por contrato – e, quem não cumpre, paga

penalidades

• O académico não se compromete, diz que é “pesquisa”

A IRRESPONSABILIDADE

• Quando é que uma Universidade Pública foi processada em tribunal

por incumprimento de contrato de pesquisa e pagou penalidades por

atrasos?

AS UNIVERSIDADES SÃO AS PRIMEIRAS RESPONSÁVEIS POR

CRIAR UM MODELO QUE FAÇA A PONTE COM A SOCIEDADE

Cultura de marfim

Quando a universidade adota

o modelo da torre de marfim,

não há transferência de

tecnologia.

Se não há TT, a atividade

académica/científica vira

socialmente irrelevante.

4

As universidades podem criar institutos de interface para exercerem

papel distinto da academia clássica

Confiança

Cooperação

Divergência

com os atores sociais

Academia

clássica

Institutos de Interface

Aplicação prática

Transferência de tecnologia

Conhecimento

académico

5

A transformação começou pela invenção de um

modelo de governação

PRIMEIRA ETAPA

• romper com o paradigma académico clássico

• Implementar o modelo das duas fábricas

PIONEIRO LOCAL

• INESC 1980

• Associação privada sem fins lucrativos

• (50%) Universidade de Lisboa + (50%) Empresas [CTT+TLP+RM]

PIONEIRO NACIONAL

• INESC 1985 com INESC Norte

• (33%) Universidade de Lisboa +(17%) Universidade do Porto +

+ (50%) Empresas [CTT+TLP+RM]

AS UNIVERSIDADES PÚBLICAS COMO DONOS DA COISA COLETIVA PRIVADA

Cultura de inovação

O estabelecimento de uma

cultura de inovação com base

em conhecimento convoca

mais atores do que os

clássicos, incluindo mesmo a

comunicação social e os

agentes culturais.

6

O modelo é hoje uma coluna vertebral do sistema científico e

tecnológico nacional

REPLICAÇÃO DO MODELO

• 2018: institutos de interface em todas as áreas – Engenharia,

Medicina, Biologia, Química, Astronomia, Sociologia...

AFIRMAÇÃO DO MODELO

• Crescimento da dimensão/escala de alguns dos institutos

CREDIBILIZAÇÃO DO MODELO

• Implantação de avaliação com consequências

EVOLUÇÃO DO MODELO

• Criação (recente) dos Co-Labs

INESC TEC

3 universidades + 1

Politécnico em aliança

1000 pesquisadores

370 Doutores

Instituto gémeo no Brasil

Reconhecido pelos

Ministérios da Ciência e da

Economia

Classificação de Excelente

pela FCT

Tec4Sea

A revolução começa pela compreensão da lógica por detrás da ação

A LÓGICA DO ESTADO

Orçamento anual – como gastar

No ambiente acadêmico clássico, o orçamento condiciona a

atividade

Objetivo: gastar tudo.

A LÓGICA DOS INSTITUTOS DE INTERFACE

Plano anual – como ganhar

O PLANO é um compromisso entre pesquisadores e líderes com a

Direção

Nos institutos de interface, a atividade formata o orçamento

Objetivo: criar margem.

7

Cultura empreendedora

A mudança de contexto

organizacional provoca

mudanças comportamentais

que são a chave da

transformação – levando à

evolução de uma cultura

centrada no resultado.

8

As seis medidas para uma rotura controlada em

Portugal

PRIMEIRA ROTURA – LIBERDADE DE MODELO

Permissão de a Universidade pública ser sócia de associações privadas

Permissão de coexistência/livre concorrência entre modelos de gestão de ciência

SEGUNDA ROTURA – ABERTURA A MODELO ORGANIZACIONAL DIFERENTE DO

ACADÉMICO

Abandono do paradigma do “PI-based research”: reconhecimento de organizações em vez de

responsabilização de indivíduos + criação do conceito de Unidades de pesquisa

Subtração da gestão de ciência e tecnologia às estruturas académicas clássicas - as

Unidades respondem/dependem do Ministério da Ciência e não dependem mais das

autoridades académicas

Criação do conceito de “instituições de acolhimento” de Unidades de pesquisa

9

As seis medidas para uma rotura controlada

TERCEIRA ROTURA – RECONHECIMENTO DE ORGANIZAÇÕES E NÃO DE

INDIVÍDUOS

Financiamento atribuído às instituições de acolhimento e não a pesquisadores individuais

Responsabilização contratual das instituições pelas condições da pesquisa

Reconhecimento dos custos de estrutura

QUARTA ROTURA – CRIAÇÃO DE UMA CULTURA DE MÉRITO

Instituição do princípio de avaliação (internacional) de Unidades de pesquisa

Financiamento estrutural das Unidades em função do resultado da avaliação

Obrigação das Unidades terem uma Comissão Científica Externa de Acompanhamento

(Internacional)

10

As seis medidas para uma rotura controlada

QUINTA ROTURA – CONTAMINAÇÃO DA ACADEMIA

Criação do modelo de Fundação Universitária de direito privado para as Universidades

públicas

Seleção do Reitor por escolha e contratação internacional, em vez de processo eleitoral

Coexistência do novo modelo com o clássico

SEXTA ROTURA – EXTENSÃO DO MODELO DE GESTÃO PRIVADA À INOVAÇÃO

Criação dos CoLabs (Laboratórios Colaborativos), que podem ser juridicamente Associações

sem fins lucrativos ou Empresas

Liderança de empresas privadas como associadas das novas estruturas

O modelo de governação que inclui institutos de interface confere à

Universidade uma nova agilidade

O zepelim ágil vai onde o navio pesadão não pode

11

12

O modelo virtuoso de instituto é o que amplifica a intervenção

estratégica da Universidade

Um instituto de interface

• não deve concorrer contra a Universidade ou agir em oposição à estratégia mais global da

academia

• deve ser olhado como um instrumento da estratégia universitária

ISSO EXIGE UMA GOVERNAÇÃO DA UNIVERSIDADE COMO CONTROLADORA

DE UMA HOLDING – outra mudança de paradigma

vs.

NÃO

• a institutos constituídos por pesquisadores a

título individual

SIM

• a institutos em que os associados são as

próprias universidades

13

Como holding, a Universidade pode deter participações em

organizações de diferentes geometrias

Se não houver pensamento estratégico e governança, esta estrutura é apenas uma

coleção fragmentada comandada por forças centrífugas.

O reitor tem que começar a ser CEO de holding.

As estruturas académicas para a governação do império não podem ser de

representação corporativa.

Posicionamento social de institutos em que a

UP detém , direta ou indiretamente, uma

participação:

Tipo A - em uma UO (unidade orgânica) da UP

Tipo B - inter UO da UP

Tipo C - inter UP e outras IES

Tipo D - inter UP e empresas

Tipo E - inter UP, outras IES e empresas

Tipo F - exterior à UP

UO

U

O

UO

UO

UO

A

B

UPOutra IES

C

D Empresas &

outras

INESC

TEC F

14

As instituições de interface renovam o próprio conceito de

Universidade

Tipicamente...

• Privadas

• Sem fins lucrativos

• Propriedade dividida entre a Universidade e

empresas

• … ou dividida por mais que uma universidade ou

instituição

• Governação independente

• Sem dependência vital de financiamento público

Na Europa:

• Fraunhoffer (D)

• TNO (NL)

• SINTEF (N)

• INESC TEC (P)

• IIT (E)

• …

Outra organização,

outra cultura

A rotura com uma cultura de

academismo é a marca principal

destas organizações.

A linguagem e a semântica

aproximam-se das empresas.

Rejeição do modelo da torre de

marfim.

O papel das Infraestruturas Tecnológicas é densificar um ecossistema

de inovação

Universidades

Empresas

Setores

Institutos de

Novas Tecnologias

+

Centros de

Transferência

de Tecnologia

Centros

Tecnológicos

INESC

TEC

INST.

xx

CENTROS

TECNOLÓGICOS

INSTITUTOS

e UNIDADES

de PESQUISA

• Especialização temática

• Ênfase na pesquisa científica

• Financiamento Min. Ciência

• Ênfase na pesquisa aplicada

• Integradores transversais de ciência e

conhecimento

• Valorização da PI

• Transferência de tecnologia

• Financiamento Min. Economia

• Especialização setorial

• Pesquisa específica e

desenvolvimento tecnológico

• Serviços de apoio a empresas (PMEs)

• Financiamento Min. Economia e

empresas

• Atividade económica

A ilusão de que um sistema mau se regenera com dinheiro

Um país não pode ter êxito na transferência de tecnologia só com universidades e

empresas.

O fosso é insuperável.

Erro comum: pensar que basta colocar dinheiro para evaporar o fosso – mentira!

É preciso um programa de políticas públicas de incentivos finamente sintonizados e

um roteiro para a inovação tecnológica, para criar um ecossistema nacional

17

Ecossistema de inovação da Universidade do Porto

CoachingforEntrepreneurs

Serviços

Pesquisa Básica + Aplicada

Promessae

ViabilidadeComercial

Spin-Off Universitária

CrescimentoEmergente

Empresa Estabelecida

Org

.an

izaç

ões

ac

ad

ém

ica

s e

de

pe

sq

uis

a

Org

an

iza

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mn

i

Org

an

iza

çõ

es

info

rma

ise d

e

es

tud

an

tes

LET-In

POLÍTICA

CULTURA

MERCADOS

18

Um ecossistema não é um esquema linear, e precisa de ser

densificado e complexificado

Pessoas

Universidades Educação

Pesquisa

Inovação

Empresas

Mídia

Institutos

de

Interface

Centros

tecnológicos

Capital

BancosGOVERNOO

Financiamento

19

Na rede de intermediários, centros tecnológicos e institutos de interface,

o INESC TEC é um nó maior

fonte: FCT

INESC

TEC

20

INESC TECAcademia Empresas

Ser um ator de relevância ao nível da ciência e

tecnologia mundial

Ser um importante interveniente nas áreas da

Informática, Indústria e Inovação, Redes de

Sistemas Inteligentes e Energia

Desenvolvimento do tecido económico e

social

Contribuir para o desempenho, competitividade e

internacionalização das empresas e instituições

Estreitar relações entre a universidade e o tecido empresarial,

a administração pública e a sociedade

Missão

Visão

Investigação de Excelência

Reconhecimento Internacional

Relevância Social

21

Associados

INESC TEC - modelo multi-institucional que aumenta o

impacto social e económico do Ensino Superior

Parceiros privilegiados

Núcleos Parcerias com

Universidades

internacionais

ForestWISE

Vines&Wines

B2E

InovFeed

Vasco Gama

Vortex

CoLABsUniversidades

Parcerias

22

Instituições de interface geridas à maneira de grupos empresariais

Os institutos de interface oferecem uma

oportunidade para transformar as

Reitorias em gestores estratégicos e não

apenas administrativos.

A Assembleia Geral pode ser um fórum

muito produtivo de discussão/decisão.

No modelo do INESC TEC têm assento

no seu Conselho Geral:

• Reitores e Presidentes de associados

• Diretores de Faculdades e Escolas

• Outras personalidades escolhidas

Cada Associado tem representantes em

proporção da sua cota, e não apenas 1

representante com votos na mão.

Conselho Geral do INESC TEC

No CG do INESC TEC, os Reitores e

outros representantes de Associados

discutem estratégia comum.

Não é órgão decorativo ou de ritual.

23

INESC P&D Brasil: uma rede de redes

Mais que uma ponte, uma aliança - um novo modelo para a

internacionalização e para uma transferência de tecnologia

conferindo relevância social à ciência.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO

PARANÁ

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

INESC TECNOLOGIA E CIÊNCIAINESC TEC

UNIVERSIDADE DO PORTO

INSTITUTO POLITÉCNICO DO PORTO

UNIVERSIDADE DO MINHO

UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO

INSTITUTO DE ENGENHARIA DE SISTEMAS E

COMPUTADORES

O INESC P&D Brasil materializa a constituição

de um centro de ciência transatlântico,

binacional e distribuído, de grande dimensão e

ambição, implementando no Brasil o modelo de

gestão de ciência de sucesso na Europa.

O modelo de organização e governação é análogo a uma

empresa

Serviços de Organização de Gestão

Serviços de Desenvolvimento de Negócio

Serviços de Apoio Técnico

Comissão de Acompanhamento

Científico (Internacional)

Conselho Geral

Consultores,

Adjuntos

e Assessores

Conselho de Administração

Conselho de Centros de I&D

Cluster

Energia

Cluster

Indústria

e Inovação

Cluster

Redes de

Sistemas

Inteligentes

Cluster

Informática

Conselho Científico

24

Comissão de Acompanhamento

Empresarial

HASLab

Engenharia

de

Software

Confiável

LIAAD

Inteligência

Artificial

e Apoio à

Decisão

CRACS

Sistemas

Computa-

cionais

Avançados

CPES

Sistemas de

Energia

CSIG

Sistemas de

Informação e

Computação

Gráfica

CRAS

Robótica

e Sistemas

Autónomos

CITE

Inovação, Tecnologia

e Empreendedorismo

CESE

Engenharia de

Sist. Empresariais

CEGI

Engenharia e

Gestão Industrial

CAP

Fotónica

Aplicada

CTM

Telecom. e

Multimédia

C-BER

Engenharia

Biomédica

Energia

Redes de Sistemas Inteligentes Informática

CRIIS

Robótica Industrial

e Sistemas Inteligentes

Conselho de Centros de I&D

Indústria e Inovação

25

Centros de I&D em clusters: multidisciplinaridade,

flexibilidade, sinergias e alinhamento estratégico

26

Serviços: a máquina invisível

PRINCÍPIO FUNDAMENTAL DE GESTÃO: formatar a máquina à medida das

exigências da fábrica (de conhecimento)

Apoio Jurídico

Contabilidade e Finanças

Controlo de Gestão

Recursos Humanos

Apoio à Gestão

Serviço de Apoio

a Parcerias Empresariais

Serviço de Comunicação

Serviço de Administração de Sistemas

Serviço de Comunicações e Informática

Serviço de Informática de Gestão

Serviço de Gestão de Infraestruturas

Serviço de Documentação e Biblioteca

Serviços de

Organização

de Gestão

Serviços de

Desenvolvimento

de Negócio

Serviços

de Apoio

Técnico

Serviço de Apoio

ao Licenciamento

Serviço de Apoio à angariação

de Financiamentos

Gabinete Brasil

Coordenação do

Secretariado

27

A felicidade dos pesquisadores impacta na produtividade

Porque tem um professor de:

• Ir no banco?

• Tratar com agência de viagens?

• Fazer contabilidade do seu projeto?

• Atender telefone?

• Tirar cópias?

• Marcar reuniões?

Porque tem uma organização que pagar trabalho de

secretária com salário de professor titular?

OBJETIVOS DE GESTÃO:

• Retirar dos pesquisadores as funções que não lhes

competem

• Colocar cada um no máximo da sua competência

Na academia pública, isto é difícil...

Secretariado qualificado

é resultado melhoradoExemplos do INESC TEC e

INESC P&D Brasil

28

A receita para a sustentabilidade é juntar proveitos de jusante a

financiamento de montante

Sustentabilidade do esforço de pesquisa e inovação

Financiamento público

para geração de conhecimento

Proveitos de origem privada (e pública)

para valorização do conhecimento

Instituição sustentável

VENCER O

VALE DA

MORTE

29

Entender a cadeia de produção de conhecimento a valor:

uma tela transportadora

A cadeia de produção de ‘conhecimento a valor ’ tem etapas e produtos intermédios

Produtos,

consultoria,

patentes,

licenciamento,

spin-offs

RH

altamente

qualificados

Pesquisa

Básica Pesquisa

Aplicada Desenvolvim.

Tecnológico

Artigos em

periódicos,

dissertações

Artigos em

periódicos,

conferências,

modelos

Artigos em

conferências,

protótipos

Transferência de Tecnologia e Valorização

Indicadores de produtividade

technology readiness levels

Os projetos constroem uma cadeia de valor

para transformar ciência em valor económico

0% 20% 40% 60% 80% 100%

INESC TEC

Energia

Indústria e Inovação

Rede de Sistemas Inteligentes

Informática

% resultados em escala TRL

Formação Avançada

Artigos em Revistas Científicas

Teses

Proceedings de Conferências

Modelos

Protótipos

Demonstradores

Consultoria

Patentes

Licenciamento

Spin-offs

Pessoas

Produção de Conhecimento Pesquisa Aplicada Desenvolvimento Transferência de Tecnologia

Cadeia integrada de valor no INESC TEC

30

TRL 1 - 3 TRL 4 - 5 TRL 6 - 7 TRL 8 - 9

Escala de TRL –

nível de prontidão

tecnológica

Níveis de Prontidão Tecnológica

Technology Readiness Levels

Os TRL são indicadores associados a cada resultado de Projeto (ou entregável: uma tese, protótipo, modelo, aplicação…) que pode estar numa via de virar produto.

O objetivo é avaliar a maturidade das tecnologias em evolução (equipamentos, materiais, componentes, software, processos, etc.) durante o seu desenvolvimentos, em alguns casos, durante as primeiras operações.

Um classificação TRL ajuda a empurrar a inovação para jusante

Uma definição de TRL ajuda à gestão do risco

Uma escala de TRL ajuda no diálogo com investidores

O INESC TEC construiu as suas próprias escalas de TRL:

- hardware, software e consultoria.

TRLs como medida dos resultados

O INESC TEC adotou as definições de TRL – Technology Readiness Levels da ESA

(European Space Agency), para quantificar os resultados de projetos no INESC

TEC, a produção dos Ph.D. e os serviços de consultoria avançada.

A gestão de recursos humanos empresarial visa a produtividade e

usa incentivos

Modelo do Brasil – gestão por bolsas

A bolsa é indexada a horas – variável de processo

É decidida a priori - não há avaliação de mérito, não há

discriminação positiva direta

Objetivo: gastar o dinheiro da bolsa.

Modelo Europeu – gestão por complementos

Um complemento (salarial, ou de bolsa) é indexado a

resultado – variável de produto

É decidido a posteriori - há avaliação do desempenho,

complementos são função dos resultados.

Objetivo: incentivar a produtividade.

33

Cultura de produtividade

Os complementos podem

construir um sistema de

incentivos.

No INESC TEC, os

pesquisadores são avaliados

de 3 em 3 meses e os

complementos são decididos

em função do resultado.

O modelo dos institutos de interface é mais transparente e permite o

reconhecimento dos custos estruturais

Modelo Europeu – reconhece overheads

• Os custos estruturais são identificados e visíveis.

• Um orçamento de projeto inclui esses custos, e estes são

elegíveis perante financiadores (CE, agências

nacionais...)

• Os modelos de contabilidade permitem essa identificação

Modelo no Brasil – não reconhece overheads

• Os custos estruturais existem – mas estão ocultos.

• Os orçamentos são a custos marginais, ou diretos – o

overhead da pesquisa é pago pela educação.

• O modelo de contabilidade académica é opaco a essa

realidade.

• As entidades financiadoras acham que overhead é lucro...

O não reconhecimento de custos de estrutura é um viés

ideológico.34

Conhecer para otimizar

Os custos estruturais existem

– são reais.

Não havendo percepção

desses custos, de onde nasce

a vontade de otimizar?

O modelo Brasileiro estimula

a ineficiência.

35

As empresas não querem tecnologias – querem soluções.

As soluções são em geral multidisciplinares.

Gestão académica clássica - Grécia Antiga:

comunidade fragmentada em Cidades-Estado, em que todos

são reis de coisa nenhuma.

Gestão moderna para o desenvolvimento – Roma:

coesão entre comunidades alveolares, ações coletivas de

grande fôlego, instituições multilaterais com escala

Na Europa, só há financiamento a projetos se

instituições de 3 ou mais países se associarem para a

sua execução – e a Comissão Europeia firma um

contrato com penalidades por incumprimento.

E no Brasil?

O colega vs. o “colega”Se a gestão de C&T não cria

incentivos para a cooperação entre

ciências, grupos, instituições, o

“instinto académico” clássico vence:

o outro é o inimigo.

36

Satisfazer objetivos de política de desenvolvimento implica entender

contexto e desafios

O PRODUTECH formou-se em Portugal

como polo das tecnologias da produção.

É uma associação de empresas que

conta com o INESC TEC também como

associado.

O Roteiro para a Inovação visa, pela

ciência e tecnologia, mover empresas

para atividades de maior valor agregado

e aumentar a escala das empresas.

O PRODUTECH, é mais um ator do

ecossistema.

Outros polos e clusters existem.

Exemplo: Forum Oceano, em que o

INESC TEC é parte da Direção.

A B

C DALTO

BAIXO

PMEs GRANDES

EMPRESASDIMENSÃO

A - moda; mobiliário; cerâmica; etc.

B – construção; mineração; etc.

C – electrónica (opto); biotecnologia; etc.

D – automóvel; telecom.; etc.

VALOR

AGREGADO

37

Compreender os três pilares do êxito para gerar valor

A nível de projeto:

• Unidade de P&D

• Tomador de tecnologia

• Utilizador de soluções

A nível de política:

• Sistema de C&T nacional

• Organizações de fornecedores de tecnologia

• Comunidades de utilizadores

INOVAÇÃO só com Centros de Pesquisa e Utilizadores

NÃO FUNCIONA – desperdício de fundos públicos ou privados

38

Clusters – “push” da ciência

InovaçãoPesquisa

Ambiente multidisciplinar organizado

em clusters para maximizar

sinergias e massas críticas e fazer

ciência mais competitiva

TEC4 – “pull” do mercado

Abordagem versátil e baseada no mercado,

organizada em áreas de intervenção,

designadas TEC4, orientadas a desafios do

mundo real

O INESC TEC construiu um modelo de gestão

inovador

39

TEC4SEA

TEC4ENERGY TEC4HEALTH TEC4AGRO-FOOD

TEC4MEDIA TEC4INDUSTRY

Tecnologias de Media Digital para

melhorar a cadeia de valor de

conteúdos e a experiência do utilizador

Descarbonização e

digitalização no setor da

energia

Tecnologia digital na

economia azul

TIC centradas no utilizador

para melhorar saúde e

bem-estar das pessoas

Cadeias de valor

inteligentes, colaborativas

e centradas no cliente

Moldando a (r)evolução no

Agroalimentar e Floresta

Para ser socialmente relevante, é preciso olhar para os domínios de aplicação, e não apenas para as ciências

Agilizando o market pull : o que é um TEC4

Um TEC4 é uma iniciativa, assente numa narrativa [conjuntural; estável], construída

para dar coerência a um conjunto de atividades internas e permitir uma interação

estruturada e focada com o sistema empresarial.

Assenta numa estratégia de transporte, para o interior, das demandas de

um mercado específico. Capitaliza as competências, experiência e recursos

internos existentes e a desenvolver, numa plataforma conjunta de P&D+TT,

para permitir o fortalecimento de laços empresariais.

Um TEC4 compreende• Uma definição de área de atuação [mar, saúde,…]• Um inventário de competências, experiências e recursos INESC TEC vertendo para

aplicações na área• Um corpo de conhecimento: atores empresariais, problemas e desafios• Uma compreensão da dimensão nacional e internacional• Um inventário de aliados• Um roteiro de realizações ou triunfos projetado em escala temporal• Uma política integrada de imagem e comunicação públicaE ainda• Um Agente Mobilizador associado ao SAPE• Um Campeão oriundo dos Centros e articulado com o SAPE

Centro A

Centro B

Centro C

Centro D

Mercado

Centro E41

Posicionamento/dinamização de um TEC4 compreendendo o

mercado alargado em vez de apenas nichos

SAPE

Agente

Mobili-

zador

Conselho

Dinamizador

TEC4x

Cam

peão

42

Tecnologia digital na economia azul

Tecnologias e soluções para superar os desafios

marítimos, capacitando a Economia do Mar através de

abordagens sustentáveis para a exploração dos recursos

oceânicos vivos e não-vivos.

OOO – Observar, ocupar e operar no mar profundo com

sistemas autónomos.

Farol deSesimbra

BLUECOM+Comunicação de banda larga com baixo

custo em áreas marítimas remotasBalões ancorados ligados em rede a funcionar como pontos

de acesso sem fios, permitem a extensão do acesso à

Internet em banda larga a partir de terra e a utilização de

tecnologias de acesso standard ao largo da costa por frotas

de pesca

EXEMPLO DE PROJETO DE ID

43

A solução de observação do mar profundo

do INESC TEC

Desenvolvido modularmente, com

encapsulamento estanque único abrigando todas

as baterias e eletrónica.

• Operação básica autónoma: 8hrs

• Velocidade ate 10 nós

• Cilindro em vidro, garantido para 500

atmosferas (5000 m)

• Baterias Li-Ion, total de 600Wh (incrementável)

• Sensor de pressão, hidrofones, unidade

inercial com bússola e inclinómetros, Doppler

and sonar digital

• CTD onboard, avaliando densidade da água

(conversão de pressão em profundidade) e

perfil de velocidade do som

DART AUV

A configuração PISCES do veículo

inclui:

• Câmara digital subaquática (e

iluminação) orientada para

baixo, COTS IP Mako

• Sonar de feixe multibeam

• alinhamento de registadores

acústicos ao longo do casco

44

DART – Deep water hovering AUV

Profundidade operacional: 4,000 m - corpo estanque em vidro

45

The $7 million

Grand Prize: $4 million awarded to the first place team meets or exceeds all minimum requirements.

Second Place Prize: $1 million awarded to the second place team.

Milestone Prize: $1 million split among the top (up to) 10 teams from round 1.

NOAA Bonus Prize: $1 million to the team that identifies the source of a biological or chemical signal.

INESC TEC já ganhou o Milestone Prize – em companhia dos concorrentes seguintes:

Blue DevilOcean

Engineering

25 concorrentes aceites na

ronda 1

9 equipas concorrentes

admitidas à ronda 2

46

TIC ao serviço das pessoas por melhores

cuidados de saúde e bem-estar pessoal

Tecnologias para superar desafios em: distúrbios

(crónicos e neurológicos), medicina personalizada, estilos

de vida saudáveis e gestão de sistemas de saúde.

3dBCT

PICTUREModelos 3D para avaliação e predição

estética de cirurgia de cancer da mama

Informação de paciente combinada para a

avaliação de resultados cirúrgicos em cancer

da mamaApoio à decisão de tratamento envolvendo a paciente na

previsão do resultado estético da cirurgia de cancer da mama

EXEMPLOS DE PROJETOS DE ID

PATIENT RECORDS & OTHER INFORMATION SYSTEMS

LOGISTICS (FLOW & RESOURCES OPTIMIZATION)

PROCUREMENT & SCM

(CLINICAL, NON-CLINICAL AND PHARMA)

DIAGNOSIS

PRIMARY +SECONDARY+ TERCIARY CARE

TREATMENT MONITORING

DIFFERENT

VALUE CHAINS

- Chronic Diseases

(Diabetes;

Cardiovascular;

Kidney Failure)

- Neurological diseases

- Cancer

- Empowering patients

& engagement in

disease management

- Ambient Assisted

Living

- Active Ageing

- Quantified Self

(Personalized

Medicine + Healthy

Life style)

- Genetics

INE

SC

TE

C C

OM

PE

TE

NC

ES

AN

D A

CH

IEV

EM

EN

T

Serious Games

Big Data Analysis & Storage + Safety and Security

Data (image, voice, text) mining+ machine learning

Macro, micro and nano human sensoring

Medical Imaging + Pattern recognition,

Signal and Imaging Processing

Optimization and Operations Management

Systems architecture and interoperability

NO

N-C

LIN

ICA

L

Su

pp

ort

acti

vit

ies

CL

INIC

AL

Pri

mary

acti

vit

ies

Decision Support Systems + Prediction

TEC4Health: a saúde como domínio de negócio de C&T

48

Co-criar a (r)evolução digital no setor

agroalimentar

Inovação nas áreas da agricultura, floresta, segurança

alimentar, e bioeconomia

RoMoViRobot modular e cooperativo para vinhas

em encostasPlataforma robótica de baixo custo e modular capaz de

integrar diferentes tipos de instrumentos, quer sensores quer

atuadores

EXEMPLO DE PROJETO DE ID

49

TEC4Agro: tecnologizar setores de baixo valor agregado e criar

novas indústrias, aumentando a cadeia de valor

Robotic platforms (AGROB V1X)- 2 small scale

- 1 medium scale ( 1x0.5m , 40kg, arm)

50

Contratos-programa de P&DApoio na definição de estratégias de P&D de

longo prazo e no desenvolvimento de soluções

tecnológicas que permitam às empresas

preparar-se para os desafios emergentes e do

futuro

Descarbonização e digitalização do setor

elétrico

Inovação através da tecnologia em áreas chave

EXEMPLOS DE PROGRAMAS DE ID

5 áreas de negócio estruturantes: Smart grids, geração distribuída, veículos elétricos Confiabilidade e segurança Previsão e analytics Centros de controlo e controlo distribuído Mercados e regulação

TEC4ENERGY atores e palcos

Infraestrutura reconhecida pela FCT• Laboratório de Redes Inteligentes e Veículos Elétricos

• INESC TEC (coordenador)• INESC P&D Brasil• EDP• EFACEC• GALPOutras empresas

TEC4ENERGY parceiros

Software INESC TEC na solução SCATEX DMSda EFACEC, na Bandeirante, SP Brasil

• REN• EDF• VESTAS• MASEN• SIEMENSOutras instituições

52

Tecnologias de produção e indústria, retalho, distribuição,

logística e transporte, cobrindo todos os atores e

processos das cadeias de abastecimento.

Promover a transformação numa indústria

inovadora, centrada nas pessoas e

sustentável

Desenho e otimização de fábricas com técnicas

de simulação (Digital Twin) e otimização

IKEA (Portugal, Lituânia, Eslováquia, Rússia e China), Kyaia,

Simoldes, Embraer (Portugal e Brasil), Amkor

EXEMPLOS DE PROJETOS DE ID

53

Ciência e relevância social no TEC4Industry:

22 anos de parceria com as empresas do calçado que transformaram o setor

FACAPShoe Factory

of the Future

FATECHigh Tecnology for

Shoe Factories

SABEBalancing/Scheduling

Support System

EUROShoeTools for the extended

user oriented shoe

enterprise

CICLOPComputerised and

Integrated Closing Operations

CEC-made-shoeCustom, Environment,

and Comfort made shoe

Fit4UFramework of Integrated

Technologies for User

Centred Products

SAPIRSupport System to the

Integrated Planning for

Shoe Prodution

Networks

SIMULOGSimulation and

Operation of

Internal Logistic

Systems

AGILPLANAgile System for Network

Planning for Shoe Industry

ShoeID

SIBAP

Patented Patented

1994

-240 M € exports

-80% da produção

2015

-1.865 M € exports

-95% da produção

-79 milhões de pares

54

Tecnologias e soluções para cadeias de valor de

conteúdos em indústrias culturais, criativas e dos media

digitais

Tecnologias de Media Digital que

otimizam a cadeia de valor de conteúdos

e melhoram a experiência de utilização

AV360Anotação de conteúdo 360º para jornalismo

digitalFinanciado pela Google Digital News Initiative, foca-se em

ferramentas para a edição e visualização de vídeos 360º

com anotações dinâmicas para jornalismo imersivo

EXEMPLO DE PROJETO DE ID

55

Para mais tarde recordar

O país precisa de menos excelências, e de mais

pessoas excelentes

O país não carece de excelência na ciência, carece

de excelência na gestão de ciência

56

INESC TEC

R DR. ROBERTO FRIAS

4200-465 PORTO

PORTUGAL

T +351 222 094 000

F +351 222 094 050

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