CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS Tcnico Ministerial rea: Administrativa 1 Noes de administrao 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930; reformas administrativas; a nova gesto pblica. 2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional. 3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. 4 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 4.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. 4.2 Ciclo PDCA. 4.3 Ferramentas de gesto da qualidade. 4.4 Modelo do gespblica. 5 Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4 Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria. 7 Noes de administrao de recursos materiais. 8 Noes de arquivologia. 8.1 Arquivstica: princpios e conceitos. 8.2 Legislao arquivstica. 8.3 Gesto de documentos. 8.3.1 Protocolo: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos. 8.3.2 Classificao de documentos de arquivo. 8.3.3 Arquivamento e ordenao de documentos de arquivo. 8.3.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 8.4 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 8.5 Preservao e conservao de documentos de arquivo. 9 Noes de licitao pblica: fases, modalidades, dispensa e inexigibilidade. 10 tica no servio pblico: comportamento profissional, atitudes no servio, organizao do trabalho, prioridade em servio.



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Administrao A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revoluo industrial levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim a aplicao de mtodos de cincias diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia da administrao. Como cincia um ramo das cincias humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Alm dos princpios especficos da cincia Administrativa, a tcnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemtica e Estatstica, a Psicologia, a Sociologia, a Informtica, dentre outros diversos. Instituies de Direito Pblico ou Instituies de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da cincia da administrao para funcionarem. Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.

Teorias da administrao

Como consequncia da Revoluo Industrial, segundo Chiavenato (2003), houve um crescimento desordenado e catico das empresas. Os recursos eram mal aproveitados, portanto havia a necessidade de aumento da eficincia e de substituio do empirismo por mtodos cientficos. Esse contexto foi propcio para que surgissem quase paralelamente as escolas pioneiras da Administrao: a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica. O fundador da Administrao foi o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915). De acordo com Chiavenato (2003), Taylor identificou trs males nas indstrias (vadiagem sistemtica, desconhecimento pela gerncia do trabalho dos operrios e falta de uniformidade dos mtodos de trabalho). Para solucionar esse problema, Taylor props a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que se prope a buscar a mais rpida e eficiente forma de se executar uma tarefa, substituindo assim a observao de companheiros vizinhos, o que levava a diversas formas de execuo. Quase paralelamente Administrao Cientfica, surgiu a Teoria Clssica de Henri Fayol (1841-1925). Ao contrrio de Taylor, que deu nfase s tarefas, Fayol, por ter sido um homem de cpula de grandes empresas, acreditava que a melhor forma para se atingir a eficincia era garantir a correta disposio dos rgos componentes. Para que as organizaes conseguissem dispor a organizao da melhor maneira possvel e, consequentemente, atingir a eficincia mxima, Fayol estabeleceu as funes bsicas doApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados

administrador e da empresa, os elementos e princpios da Administrao. Apesar de serem utilizados por alguns como sinnimos, existem pontos de divergncias muito marcantes entre a Administrao Cientfica de Frederick Taylor e a Teoria Clssica de Henri Fayol. Segundo Chiavenato (2003), enquanto Taylor deu nfase tarefa, Fayol deu foco estrutura. Taylor se preocupou com a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que, por meio da anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, do estudo da fadiga humana, da padronizao dos mtodos e da especializao do trabalho, buscava as condies que permitissem ao operrio produzir com o mximo de eficincia. Por outro lado, Fayol enfatizou a estrutura, dividindo a organizao em cinco funes (tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil e administrativa), definindo os dezesseis deveres dos gerentes, os quatorze princpios gerais da Administrao e os cinco elementos da Administrao (POCCC). preciso tambm ressaltar os pontos de convergncias entre as duas teorias da Abordagem Clssica, como: a concepo de homo economicus, segundo a qual as vantagens financeiras so os nicos fatores motivadores e o mesmo objetivo (mxima eficincia). De acordo com Chiavenato (2003), a Teoria das Relaes Humanas (TRH) surgiu no segundo perodo de Taylor, mas s ganhou importncia com a crise econmica mundial de 1929. A TRH surgiu como uma resposta esperada ao completo desprezo dos aspectos humanos pela Abordagem Clssica e foi bastante influenciada pela Psicologia, uma cincia humana emergente na poca. A grande impulsora da TRH foi a experincia de Hawthorne, uma experincia realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisas na fbrica de Hawthorne da Western Eletric Company. O comandante da experincia foi o cientista social australiano Elton Mayo, que, para muitos, o principal representante da TRH. A experincia foi dividida em quatro fases e suas principais concluses foram: a enorme relevncia da integrao social para a produtividade, a importncia dos grupos sociais e do contedo do cargo. A principal contribuio da TRH foi a agregao de novos conceitos, como: motivao, liderana e comunicao. De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de anlise que vai alm dos fenmenos internos da organizao, viso pela qual as escolas de at ento se restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clssicas e as de relaes humanas, porm ganhando novas dimenses que envolvem todas as variveis da organizao. Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem, que, em uma anlise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organizao por excelncia. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupao de Weber est na racionalidade, entendida como a adequao dos meios aos fins. E uma organizao racional quando eficiente. Assim, para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente de uma organizao. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrtica, acreditando que era comum maioria das organizaes formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber no definiu um modelo-padro para ser aplicado, apenas esquematizou as principais caractersticas da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, comea com a anlise dos processos de dominao ou autoridade. Para Weber, a autoridade a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. Ele distinguia trs tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato (2003, p. 258-262), na sociedade tradicional, predominavam caractersticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside dita tradicional, na qual a obedincia justificada pela tradio, pelo hbito ou pelo costume. Na sociedade carismtica (partidos polticos, grupos revolucionrios, naes em revoluo), onde geralmente existem caractersticas msticas,Apostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados

arbitrrias e personalsticas; a autoridade (carismtica) que a preside justificada pela influncia de um lder detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocrticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exrcitos) so caracterizadas por predominarem normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrtica, legal ou racional) justificado pela tcnica, pela justia na lei e pela meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organizao. A preciso com que cada cargo definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, consequentemente, tornam-se previsveis, acaba por conduzir confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decises obtida pela tramitao de ordens e papis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a reduo de erros e custos. A facilidade de substituio daquele que afastado e os critrios de seleo apenas por competncia tcnica garantem a continuidade do sistema burocrtico e este ltimo evita o nepotismo. O trabalho profissionalizado, assim os funcionrios so treinados e especializados pelo seu mrito, trazendo benefcios para as organizaes. Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das caractersticas a previsibilidade do seu funcionamento, contribuindo para a obteno de maior eficincia organizacional. Porm, autores como Merton encontraram limitaes na obra de Weber, partindo para uma anlise crtica da realidade descrita por ele. Para Merton, no existe uma organizao completamente racional, como proposto por Weber. At porque o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva tambm a consequncias imprevistas, que conduzem s ineficincias e s imperfeies e estas, por sua vez, so enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenmeno, Merton denomina de disfunes da burocracia, que sero descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalizao das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas, dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte tambm da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista a estrutura e o ambiente, assim, de acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes. De acordo com Chiavenato (2003), essa teoria caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais e, entre outros, reconhece os conflitos organizacionais, ditos como inevitveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como a de Etzione (1980), que se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficirio principal. A Teoria Comportamental, segundo Chiavenato (2003), surgiu como decorrncia da Teoria das Relaes Humanas, porm ela se posiciona de forma crtica em relao a esta, rejeitando as concepes ingnuas e romnticas. A Teoria Comportamental deixou uma nova compreenso das organizaes. Tendo como nfaseApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados

as pessoas, busca solues democrticas e flexveis para os problemas da gesto. Os principais estudos dessa teoria foram a teoria de Maslow e a teoria de Herzberg. Porm, o estudo comparativo de Likert tambm foi importante para a teoria comportamental. Likert, segundo Chiavenato (2003), prope um esquema no qual ele relaciona modelos de organizaes, como podendo ser: Autoritrio Coercitivo, Autoritrio Benevolente, Consultivo e Participativo. O Sistema de Administrao de Likert pode ser relacionado com as teorias X e Y de McGregor. Assim, o Sistema Autoritrio Coercitivo corresponderia teoria X, que analisa as pessoas como sendo preguiosas e indolentes, que evitam o trabalho e as responsabilidades. O Sistema Participativo corresponderia Teoria Y, que parte de uma viso mais positiva do homem. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) teve incio com os estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, que definiu o conceito de sistema aberto. A TGS revolucionou o estudo de diversas cincias como: Administrao, Astronomia, Economia, Sociologia. Foi uma tentativa de criar uma unificao cientfica. Em Chiavenato (2003), so expostos vrios conceitos acerca do significado de sistema, mas, em sntese, sistema um conjunto de partes interdependentes que formam um todo integrado. Cada integrante do sistema teria comportamento diferente, caso atuasse isoladamente. Segundo Chiavenato (2003), os sistemas podem ser classificados em dois aspectos, constituio e natureza. Quanto constituio, podem ser concretos ou abstratos. Os sistemas concretos so aqueles compostos por aparelhamentos, maquinaria e objetos reais. So denominados hardware. Os sistemas abstratos so os conceitos, ideias. Esto ligados ao conceito de software. Quanto natureza, os sistemas podem ser classificados em abertos e fechados. Os sistemas fechados so totalmente desintegrados com o meio externo. Como no existem sistemas desse tipo, o termo mais usado para se referir a sistemas com comportamento determinstico. Por outro lado, o sistema aberto tem comportamento probabilstico e recebe influncia ao mesmo tempo em que influencia o meio externo, pois apresenta relao de intercmbio com o ambiente no qual est inserido, por meio de inmeras entradas e sadas. Por isso, os sistemas abertos so adaptativos, reajustando-se constantemente ao meio. Segundo Chiavenato (2003), na Teoria Contingencial h um deslocamento da viso de dentro pra fora da organizao, pois h a nfase no ambiente externo e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para essa teoria, o que determina as mudanas na organizao so as condies ambientais, pois no ambiente esto as explicaes das caractersticas organizacionais. Dessa forma, tudo depende das caractersticas ambientais importantes para a organizao. Chiavenato (2003) afirma que a Teoria da Contingncia surgiu atravs de vrias pesquisas para a verificao dos modelos de estruturas organizacionais das empresas mais eficazes para determinados tipos de indstrias. As cinco pesquisas que se destacam so: Chandler, sobre a estratgia e estrutura organizacional; Burns e Stalker, sobre organizaes mecansticas e orgnicas; Emery e Trist, sobre os contextos ambientais; Lawrence e Lorsch, sobre o defrontamento organizao versus ambiente; e Woodward, sobre organizao e tecnologia. A Abordagem sistmica baseada na idia de que um determinado objeto de estudo possui diversas dimenses e facetas que podem ser estudadas e entendidas por diversas cincias e que conceitos e princpios emanados de diferentes cincias podem ser empregados no estudo e compreenso de determinado fenmeno por determinada cincia.


Evoluo da administrao pblica A evoluo da administrao pblica em nosso pas passou por trs modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao burocrtica e a administrao gerencial. Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no significando, porm, que alguma delas tenha sido definitivamente abandonada. Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio poder do governante e os seus funcionrios so considerados como membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o nepotismo do modelo anterior. So princpios inerentes a este tipo de administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a idia de carreira pblica e a profissionalizao do servidor, consubstanciando a idia de poder raciona legal. A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente, auto referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cidados. A administrao pblica gerencial apresenta-se como soluo para estes problemas da burocracia. Priorizase a eficincia da Administrao, o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de gerenciar com efetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com outros olhos, tornando-se pea essencial para o correto desempenho da atividade pblica, por ser considerado seu principal beneficirio, o cliente dos servios prestados pelo Estado. A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em definitivo com a administrao burocrtica, pois no nega todos os seus mtodos e princpios. Na verdade, o gerencialismo apia-se na burocracia, conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que passa a concentrarse nos resultados, no mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente. Aceita-se tambm uma maior participao da sociedade civil na prestao de servios que no sejam exclusivos de Estado. So as chamadas entidades paraestatais, que compem o terceiro setor, composto por entidades da sociedade civil de fins pblicos e no lucrativos, como as organizaes sociais e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs). Este setor passa a coexistir com o primeiro setor, que o Estado, e com o segundo setor, que o mercado. Na administrao gerencial, a noo de interesse pblico diferente da que existe no modelo burocrtico. A burocracia v o interesse pblico como o interesse do prprio Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso, identificando este interesse com o dos cidados, passando os integrantes da sociedade a serem vistos como clientes dos servios pblicos.


Atualmente, o modelo gerencial na Administrao Pblica vem cada vez mais se consolidando, com a mudana de estruturas organizacionais, o estabelecimento de metas a alcanar, a reduo da mquina estatal, a descentralizao dos servios pblicos, a criao das agncias reguladoras para zelar pela adequada prestao dos servios etc. O novo modelo prope-se a promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios oferecidos pelo Poder Pblico aos seus clientes: os cidados. Processo administrativo O processo administrativo o meio pelo qual o Estado estabelece normas gerais e isonmicas para alcanar a soluo da lide (conflito) entre a Administrao Pblica e qualquer outro interessado, podendo ser dois entes da por via legal, sendo definida por conjunto de princpios e normas jurdicas que regem a soluo de conflitos de interesses por meio do exerccio do processo Administrativo. Ele um carter instrumental, e buscam garantir a legalidade dos atos administrativos. O art. 1 da lei 9874/99 estabelece que o processo Administrativo tem por escopo a proteo dos administrados proteo dos direitos dos administrados e ao melhor cumprimento dos fins da Administrao, determinando assim as diretrizes do processo administrativo. O processo administrativo utilizado em toda Administrao direta e indireta Federal e nos outros poderes quando estiverem atuando na funo atpica de executivo.

Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel dianteApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados

de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado) Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias. Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria. Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver. Para identificar competncias h que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade. Liderar significa anlise, responsabilidade e justia. Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual" E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas.

Estrutura e cultura organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa que define como as tarefas sero distribudas, agrupadas e coordenadas. expressa pelo organograma organizacional e consiste no conjunto de relaes relativamente estveis e resultantes de processo decisrio anterior sobre os seguintes elementos bsicos: Especializao do trabalho: como dividir as tarefas de forma a obter o mximo de eficincia e eficcia? Departamentalizao: tendo dividido o trabalho em tarefas especializadas, como agrup-las de modo a obter coordenao dos esforos? Cadeia de comando: A quem cada indivduo e cada grupo se reporta? Quem toma as decises do dia-a-dia? Quem responsvel por quem? A quem se dirigir em casos de problemas, imprevistos, etc? Amplitude de controle: quantos funcionrios podem ser dirigidos e liderados com eficincia por um administrador? Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos, etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores os custos de administrao (menos administradores) por outro lado menor a eficcia (administrador tem menos tempo para cada colaborador). Delegao: Onde fica a autoridade no processo decisrio?Apostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados

Qual o nvel timo de autonomia em cada nvel da hierarquia? Mais centralizao representa mais controle (menor risco) e mais descentralizao leva a maior comprometimento individual com os resultados de cada deciso; Formalizao: At que ponto as atividades sero padronizadas por regulamentos? Qual o grau timo de regulamentao? Regulamentos e padronizao reduzem riscos; liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade. medida que a administrao de uma empresa responde a estas questes, vai sendo criada a estrutura da organizao. Da interao das pessoas com a realidade diria dentro desta estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo dinmico, porm estrutura e cultura de uma empresa ou organizao so exatamente os elementos mais estveis da sua atuao.

Cultura pode ser entendida como o conjunto dos padres de comportamento, crenas e manifestaes culturais e intelectuais, transmitidos coletivamente e tpicos de uma sociedade ou (no contexto do nosso curso), de uma organizao. A cultura de uma organizao constituda de elementos formais e informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional so misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas. Estes so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional; abordaremos estes aspectos em seguida. Os componentes informais da cultura organizacional so aqueles normalmente mais focados nas definies de cultura organizacional. So manifestaes tangveis ou intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao e variam de valores muito especficos para aqueles envolvidos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, smbolos, cerimnias, histrias e mitos. Alguns autores dividem a anlise da cultura organizacional em trs nveis de profundidade: cultura observvel, valores compartilhados e suposies bsicas. A cultura observvel aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta basicamente pelos mtodos de trabalho, histrias, smbolos, heris, cerimnias e rituais corporativos. fcil de ser observar e difcil de interpretar por um observador externo O segundo nvel de anlise trata dos valores compartilhados pelos atores da organizao. Estes valores constituem o ncleo da cultura organizacional e transformam as atividades de rotina em aes que caracterizam a organizao e fazem a ligao entre a organizao e os valores da sociedade. O nvel mais profundo da anlise cultural aquele que avalia as suposies comuns, verdades implcitas inerentes s organizaes, formadas a partir das experincias vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenas no-confirmadas, aceitas sem questionamento ou anlise) criados pela organizao.


I NOES DE ADMINISTRAO PBLICA Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnico deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so: * 1. Diviso do Trabalho; * 2. Especializao; * 3. Hierarquia; * 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; * 5. Racionalismo. 1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. 2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo. 3. Hierarquia Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir eApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 5

controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. 5. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos. Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff. ORGANIZAO LINEAR a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobsre seus subordinados e que no a reparte com ningum.Apostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 6

A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os supordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. ORGANIZAO LINHA-STAFF Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia.As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao. DESENHO DEPARTAMENTAL O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentosou divises da empesa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical ehorizontal. A diferenciao vertical ocorre peloApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 7

arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional). DEPARTAMENTALIZAO Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciaoou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a naturezade suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos.Os principais tipos de departamentalizao so: * a)funcional; * b)por produtos e servios; * c)por base territorial;Apostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 8

* d) por clientela: * e) por processo; * f) por projeto; * g) matricial. PLANEJAMENTO DA AO EMPRESARIAL As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial basicamente uma atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. A estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. Todavia, a estratgia se preocupa com o "o que fazer" e no com "como fazer". Em outros termos, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua execuo. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbncias a todos os nveis (ou subsistemas) da empresa: o nvel institucional,o nvel intermedirio e o nvel operacional.E a implementao exige planejamento. Isto , a estratgia empresarial precisa de um plano bsico - o planejamento estratgico- para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. E o planejamento estratgico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organizao. Para levar adiante o planejamento estratgico requer planos tticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforos para obter efeitos sinergsticos. Em outros termos, o planejamento estratgico definido no nvel institucional da empresa e exige a participao integrada dos demais nveis empresariais: do nvel intermedirio por meio dos planos tticos e do nvel operacional por intermdio dos planos operacionais. DIREO DA AO EMPRESARIAL Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAO * a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. * b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. * c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejamApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 9

matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes. * d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes. * e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. Sero discutidas as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes. COMUNICAO DE CIMA PARA BAIXO A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo um anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Os funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da organizao. Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao. Administrao da comunicao de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada. COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMAApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 10

A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicao de baixo para cima. Mas os administradores devem tambm motivar as pessoas a fornecer informaes valiosas. COMUNICAO HORIZONTAL Muita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicao importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produo, ou uma fora-tarefa de chefes de departamento se rene para discutir uma preocupao particular. Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decises de uma unidade afetam a outra, a informao deve ser partilhada horizontalmente. As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos tcnicos, pessoas, informao, idias e dinheiro. A GE atinge esse alto nvel de comunicao e cooperao atravs de um fcil acesso entre as divises e ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiana e obrigao mtua; e reunies trimestrais em que todos os altos executivos se renem informalmente para partilhar informaes e idias. Os mesmos tipos de coisas so feitas tambm nos nveis inferiores. COMUNICAO FORMAL E INFORMAL As comunicaes organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicaes formais so oficiais, episdios de transmisso de informao sancionados pela organizao. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel. A comunicao informal menos oficial.

AVALIAO A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu pessoal est fazendo, no podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impresses e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa. Mas quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo lgico de fcil implementao. Se voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrio especficamente, ento voc ter critrios com os quais medir oApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 11

desempenho daquele indivduo. Nessa situao, a avaliao se torna uma simples questo de determinar se, e com que eficincia, uma pessoa atingiu ou no aquelas metas. Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que esperado, as coisas sero bem feitas. Eles tm razo. As coisas sero feitas, mas se sero bem feitas e quanto tempo levar para faz-las so fatores incertos. A avaliao permite que se determine at que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliao como um guarda de trnsito. Voc pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: no sero respeitadas a no ser que as pessoas saibam que as infraes sero descobertas e multadas. Isso parece lgico, mas surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliao enquanto se concentram em atribuies urgentes mas, em ltima anlise, menos importantes. Quando a avaliao adiada, os prazos tambm so prorrogados, porque funcionrios comeam a sentir que pontualidade e qualidade no so importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades so deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionrios.

Organizao administrativa: centralizao, descentralizao, concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio; administrao direta e indireta; agncias executivas e reguladoras.

A Administrao Pblica atua mediante seus AGENTES, seus RGOS, suas ENTIDADES e atravs de TERCEIROS. Quando tratamos da organizao administrativa enfocamos preponderantemente os rgos e as entidades. rgos rgos "so centros de competncia institudos para o desempenho de funes estatais, atravs de seus agentes, cuja atuao imputada pessoa jurdica a que pertencem" (Hely Lopes Meirelles). Os elementos componentes dos rgos so: (a) funes ou competncias; (b) agentes e (c) cargos. As principais caractersticas dos rgos so: (a) no tm personalidade jurdica (no so sujeitos de direitos e obrigaes em nome prprio); (b) expressam a vontade da entidade a que pertencem; (c) so partes integrantes da Unio, do Distrito Federal, dos Estados, dos Municpios, das Autarquias ou das Fundaes Pblicas; (d) so meios ou instrumentos de ao das pessoas jurdicas; (e) so dotados de competncias ou atribuies especficas.Apostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 12

Classificao dos rgos Quanto posio estatal: (a) Independentes. So aqueles previstos na Constituio. Compem o Governo. No tm subordinao hierrquica. Seus titulares no so servidores pblicos em sentido estrito. Exemplos: Congresso Nacional, Assemblias Legislativas, Presidncia da Repblica, Tribunais (b) Autnomos. Esto imediatamente abaixo dos independentes. Possuem funes de direo e planejamento. Atuam com ampla autonomia administrativa, financeira e tcnica. Exemplos: Ministrios e Secretarias de Estado. (c) Superiores. Compem os autnomos. Possuem funes de direo e planejamento em reas especficas. No gozam de ampla autonomia. Exemplos: SRF do Min. da Fazenda; PGFN do Min. da Fazenda; SPU do Min. da Fazenda; DPF do Min. da Justia. (d) Inferiores. So subordinados hierarquicamente aos superiores. So unidades tipicamente executivos com reduzido poder de deciso. Exemplos: Delegacias da Receita Federal; Procuradorias da Fazenda Nacional; Delegacias do Patrimnio da Unio. Quanto estrutura: (a) Simples ou Unitrios. Constitudos por apenas um centro de competncia. No tm outro incrustado na sua estrutura. Exemplos: Portaria; Posto Fiscal; Seo; Setor. (b) Compostos. Constitudos por mais de um centro de competncia. Possui outro ou outros incrustados na sua estrutura. Exemplos: Uma Diviso que contenha duas ou mais sees ou setores. Quanto atuao funcional: (a) Singulares ou Unipessoais. Atuam ou decidem atravs de um nico agente. Exemplos: Presidncia da Repblica, Governadoria de Estado, Prefeitura. (b) Colegiados ou Pluripessoais. Atuam ou decidem pela maioria da vontade de seus agentes. Seus atos dependem de uma deciso conjunta. Exemplos: Conselhos, Colegiados. Na impugnao de atos de colegiados por mandado de segurana a autoridade apontada como coatora deve ser o presidente (ou dirigente) do rgo. Entes (ou entidades) Os entes (ou entidades) inseridos ou relacionados com a Administrao Pblica possuem a caracterstica comum de serem dotados de personalidade jurdica prpria. Assim, so titulares de direitos e obrigaes emApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 13

nome prprio. Temos, nesta categoria, os entes estatais (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios), as autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as fundaes no-autrquicas e as pessoas jurdicas de direito privado (prestadoras de servios pblico). Como foi dito anteriormente, os rgos integram a estrutura administrativa das entidades. Centralizao e descentralizao Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro, descentralizao a distribuio de competncias de uma para outra pessoa, fsica ou jurdica. J desconcentrao consiste na distribuio interna de competncias dentro da mesma pessoa jurdica. Na descentralizao poltica encontramos a presena de atribuies ou competncias prprias no decorrentes do ente central. o caso da federao brasileira. Na descentralizao administrativa as atribuies ou competncias distribudas decorrem do poder central. As trs modadalidades de descentralizao administrativa so: (a) territorial ou geogrfica - onde existe uma entidade local geograficamente delimitada. Exemplo: Territrios Federais; (b) por servios - onde h a criao de uma pessoa jurdica de direito pblico ou de direito privado e a atribuio a ela da titularidade e da execuo de determinado servio pblico. Exemplo: autarquia; (c) por colaborao - onde se verifica a presena de contrato ou ato administrativo unilateral de transferncia somente da execuo do servio pblico. Exemplo: concessionria de telefonia. O Decreto-Lei n. 200, de 1967, estabeleceu o princpio da descentralizao como um dos nortes da Reforma Administrativa federal. Entretanto, as hipteses elencadas no referido diploma legal (art. 10) no se caracterizam, em regra, como de descentralizao. A execuo de obras e servios pblicos poder ser direta (centralizada ou descentralizada) quando realizada pela prpria Administrao ou indireta quando realizada por particulares. Assim, o Decreto-Lei n. 200, de 1967, e a Constituio de 1988 utilizam inadequadamente os termos "direta" e "indireta", quando deveriam consignar "administrao centralizada" e "administrao descentralizada". A Lei n. 8.666, de 1993, ao regular as licitaes, define corretamente os conceitos presentes no Decreto-Lei e na Constituio (art. 6, incisos VII e VIII). A expresso "entidade paraestatal", embora no aparea na Constituio, visita, com alguma freqncia, as consideraes doutrinrias e jurisprudenciais, e mesmo leis ordinrias. Trata-se de noo imprecisa, no havendo convergncia significativa de entendimento acerca de sua abrangncia. Entidades da administrao indireta (a rigor, descentralizada) A Administrao Direta ou Centralizada composta por rgos sem personalidade jurdica prpria. So, naApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 14

esfera federal, os servios integrados (por subordinao) na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios (art. 4o., inciso I do Decreto-Lei n. 200/67). A Secretaria da Receita Federal e a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional so exemplos de rgos integrantes da administrao Pblica Federal Direta. J a Administrao Indireta ou Descentralizada, no plano federal, constituda pelas seguintes entidades, com personalidade jurdica prpria (art. 4o., inciso II do Decreto-Lei n. 200/67): Autarquias Segundo o art. 5o., inciso I do Decreto-Lei n. 200, de 1967, autarquia o "servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receitas prprios, para executar atividades tpicas da Administrao pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada". As principais caractersticas da autarquia so: (a) criao por lei; (b) personalidade jurdica de direito pblico; (c) capacidade de auto-administrao; (d) especializao dos fins ou atividades e (e) sujeio a controle ou tutela. As autarquias podem ser classificadas segundo vrios critrios. Adotando o da capacidade administrativa, temos as territoriais e as de servio. Pelo critrio estrutural, seriam fundacionais ou corporativas. O Banco Central do Brasil e o Instituto Nacional do Seguro Social so exemplos de autarquias. A Ordem dos Advogados do Brasil exemplo de autarquia corporativa. As diversas agncias reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANVISA, ANA, ANP, ANS, ANVS, ANTT, ANTAQ, entre outras) foram criadas por lei como autarquias. Fundaes governamentais Nos termos do art. 5o., inciso IV do Decreto-Lei n. 200, de 1967, fundao pblica "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo, e funcionamento custeado por recursos da Unio e de outras fontes.". O pargrafo terceiro do mesmo artigo estabelece que as fundaes pblicas "... adquirem personalidade jurdica com a inscrio da escritura pblica de sua constituio no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, no se lhes aplicando as demais disposies do Cdigo Civil concernente s fundaes". A rigor, o Poder Pblico pode criar dois tipos fundaes, denominadas em conjunto de governamentais. Um primeiro tipo seria a fundao de direito pblico submetida ao regime jurdico-administrativo. O segundo modelo seria a fundao de direito privado regida por normas do Cdigo Civil com derrogaes por normas de direito pblico. A natureza jurdica de cada fundao deve ser obtida da anlise cuidadosa da lei instituidora e dos atosApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 15

constitutivos (estatutos e regimentos). A fundao governamental pblica corresponde a uma modalidade de autarquia. J as fundaes governamentais privadas assumem conotao ou posio institucional idntica a das sociedades de economia mista e das empresas pblicas. Sociedades de economia mista Estabelece o art. 5o., inciso III do Decreto-Lei n. 200, de 1967, que sociedade de economia mista "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, criada por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam, em sua maioria, Unio ou entidade da Administrao Indireta". So exemplos destas entidades: a SERPRO e a CEF. Empresas pblicas Conforme o art. 5o., inciso II do Decreto-Lei n. 200, de 1967, empresa pblica "a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio ou de suas entidades da Administrao Indireta, criada por lei para desempenhar atividades econmica que o Govrno seja levado a exercer, por motivos de convenincia ou contingncia administrativa, podendo tal entidade revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito". So exemplos destas entidades: a PETROBRS e o Banco do Brasil. Semelhanas e distines entre as empresas pblicas e as sociedades de economia mista As caractersticas comuns so: (a) criao e extino por lei; (b) personalidade jurdica de direito privado; (c) sujeio ao controle estatal; (d) derrogao parcial do regime jurdico de direito privado por normas de direito pblico; (e) vinculao aos fins estabelecidos na lei de criao; (f) desempenho de atividade de natureza econmica e (g) destituio dos dirigente a qualquer tempo (Smula n. 8 do STF). Anote-se que as empresas estatais podem tanto executar atividade econmica de natureza privada (art. 173 da Constituio) como prestar servio pblico (art. 175 da Constituio). As diferenas bsicas entre as sociedades de economia mista e as empresas pblicas esto (a) na forma de organizao e (b) na composio do capital. A primeira, adota, no plano federal, a forma de sociedade annima com a presena de capital pblico e particular. J a segunda, pode assumir qualquer forma de direito com capital totalmente pblico. Controle administrativo sobre as entidades da administrao indireta O controle administrativo sobre as entidades da administrao indireta no um controle hierrquico, dada a vinculao, e no subordinao, ao Ministrio afim. Trata-se de uma fiscalizao da observncia daApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 16

legalidade e do cumprimento das finalidades conhecido como tutela. Neste sentido, a superviso ministerial, prevista no Decreto-Lei n. 200, de 1967, reafirmada na Lei n. 9.649, de 1998 (diploma legal que trata da organizao da Presidncia da Repblica e dos Ministrios), o principal dos instrumentos de controle administrativo. Categorias afins Servios Sociais Autnomos. So pessoas jurdicas de direito privado mantidos total ou parcialmente pelos cofres pblicos exercendo atividades privadas de interesse pblico. Apesar de criados mediante autorizao legislativa, no integram a Administrao Indireta do Estado. So conhecidos e tratados como entes de cooperao. Podemos arrolar o SESI, o SENAI e o SENAC como exemplos deles. Agncias reguladoras. Como antes afirmado, so organizadas como autarquias. Agncias executivas. a autarquia ou fundao governamental assim definida por ato do Executivo, com a responsabilidade de executar determinado servio pblico, liberada de certos controles e dotada de maiores privilgios, que celebrou com a Administrao Pblica um contrato de gesto. Os arts. 51 e 52 da Lei n. 9.649, de 1998, tratam desta nova figura. Organizaes sociais. So entidades privadas, sem fins lucrativos, que se valem de um contrao de gesto para realizar atividades pblicas (ensino, pesquisa cientfica, cultura, sade, proteo do meio ambiente, entre outras) com apoio, inclusive transferncia de bens e recursos, das pessoas polticas. No integram a Administrao Pblica Indireta. O Estado, com a parceria com as organizaes sociais, reduz sua atuao direta nestes setores. A Lei n. 9.637, de 1998, dispe sobre as organizaes sociais. Organizaes da sociedade civil de interesse pblico. , precipuamente, a atribuio de um status a uma entidade existente na sociedade. Neste caso, no h celebrao de contrato de gesto, e sim, de um termo de parceria. No se destinam a substituir o Poder Pblico na prestao de certos servios. A Lei n. 9.790, de 1999, disciplina a matria. Gesto de Processos Processo uma srie de aes que produz um resultado que agrega valor ao produto ou servio. O conjunto de aes sistemticas, baseadas em fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter estvel a rotina e implementar melhorias chamada de gesto de processos. Todo trabalho realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Os processos empresariais so atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Um Processo tem que ter as seguintes caractersticas: ContnuoApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 17

Independente de pessoas da organizao de produtos gerencivel

Subprocesso a primeira diviso de um processo. Um processo deve ser subdividido quando ele muito complexo. Define-se subprocesso como: Conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma parte especfica do processo, do qual recebe insumos e para o qual envia o produto do trabalho realizado por todas. Os subprocessos so componentes de um processo dentro de uma organizao que seguem linhas funcionais, recebendo entradas e gerando sadas dentro da prpria empresa. Um processo organizacional poder ser composto por vrios subprocessos. Atividade Todo processo composto de vrias atividades que, embora sejam igualmente importantes, tm papeis e responsabilidades diferenciados no conjunto. Atividade pode ser definida como sendo: Conjunto de instrues (conhecidas como procedimentos, normas e regras), mo-de-obra e tecnologias cujo objetivo o de processar as entradas para produzir parte do produto de um processo, a fim de atender aos objetivos de sua funo dentro da organizao. Thomas Koulopoulos define atividade como sendo: Unidade de trabalho executada por um nico responsvel, que tem condies determinadas de incio e fim. Procedimento Toda atividade, qualquer que seja sua natureza, subdivide-se em procedimentos. Existem dois tipos de procedimentos: os formais e os informais. O conjunto de informaes que indica para o responsvel por uma atividade como, quando e como que ele deve ser executada. J os procedimentos informais so considerados como o conjunto de prticas no escritas que o ocupante de um posto incorpora realizao de seu trabalho. Segundo a ISO 8402: Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida. PROCESSO COMO UM FLUXO DE TRABALHO Processo deve ser entendido como um fluxo de trabalho com inputs (insumos) e outputs (produtos/servios) claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqncia e dependem umas das outras numa sucesso clara. Essa idia vem da tradio da engenharia, que tambm deu origem idia de reengenharia.Apostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 18

Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimento. O mapeamento de processo o conhecimento e a anlise dos processo e seus relacionamentos com dados estruturados em viso top-down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso. EXEMPLO DE PROCESSO A ttulo de exemplo, podemos examinar o caso de uma editora de livros. O sucesso desta organizao depende do desempenho de seus processos. Uma falha no processo de divulgao poder comprometer os resultados do negcio. Por outro lado, um bom trabalho de divulgao e vendas pouco poder contribuir para reverter uma falha na escolha de um texto de contedo literrio pobre. Processos de uma Editora: Seleo de ttulos Edio de textos Impresso de livros Recebimento e armazenagem Divulgao Venda Entrega

Para a Administrao Pblica, considera-se contrato: todo e qualquer ajuste entre rgos ou entidades da Administrao Pblica e particulares, em que haja um acordo de vontade para a formao de vnculo e a estipulao de obrigaes recprocas, seja qual for a denominao utilizada. (Art. 2, Pargrafo [nico). Os contratos e seus aditamentos sero lavrados nas reparties interessadas, salvo os relativos a direitos reais sobre imveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartrio de notas e reconhecimento de firma (Art. 60). As reparties mantero arquivo cronolgico de seus autgrafos e registro sistemtico do seu extrato (Art. 60). obrigatria a publicao resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, como condio indispensvel para sua eficcia. (Art. 61, Pargrafo nico). O gerente de contratos deve manter em arquivo cpia dos contratos, de seus aditamentos e da publicao dos respectivos extratos ou smulas, disposio dos rgos de fiscalizao interna e externa. nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administrao, exceto o de pequenas despesas de pronto pagamento feitas em regime de adiantamento (Art. 60, Pargrafo nico).


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O instrumento de contrato obrigatrio nas contrataes fundamentadas em: a)Concorrncias; b)Tomadas de preos; c)Dispensas ou inexigibilidades de licitao cujos valores estejam compreendidos nos limites das modalidades de concorrncia ou tomada de preos; d)Compres de qualquer valor de que resultem obrigaes futuras. O instrumento de contrato facultativo nas contrataes fundamentadas em: a)Convites; b)Compras para entrega imediata e integral de que no resultem obrigaes futuras, independentemente de valor; c)Nos demais casos em que a Administrao puder substitu-los por outros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de servio. (Art. 62). A contratao somente ser efetuada quando existirem disposio os correspondentes recursos oramentrios. As minutas dos contratos, acordos, convnios ou ajustes e de editais de licitao devem ser previamente examinados e aprovados por assessoria jurdica da Administrao (Art. 38, Pargrafo nico).

A Lei de Licitaes e Contratos, Lei n 8666/93, prev, nas entrelinhas de seus artigos, que o Administrador Pblico deve organizar e implantar em rgos pblicos um sistema de gesto de contratos, compreendendo o gerenciamento, o acompanhamento e a fiscalizao da execuo at o recebimento do objeto. A gesto de contratos compreende: a)O gerenciamento dos contratos; b)A fiscalizao da execuo dos contratos; c)O recebimento dos objetos contratados.

Gerenciamento de contratos O gerenciamento de contratos um servio administrativo que compreende a gesto geral dos contratos e que poder ser exercido por um setor ou por um funcionrio e que trata das questes gerais relativas aos contratos, tais como: o controle dos prazos de vencimento ou de renovao dos contratos, questes ligadas ao reequilbrio econmico-financeiro, documentao, aos pagamentos e outras de amplitude geral. O Administrador Pblico, com o objetivo de se resguardar de responsabilidades, no que diz respeito aos contratos, dever adotar algumas providncias: a)Criar comisso permanente de licitaes, propiciando a especializao, ou comisses especiais de licitao para casos que requeiram conhecimentos especficos;Apostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 20

b)Implantar um servio de gesto de contratos. A implantao de um servio especfico de gesto de contratos, com estrutura fsica definida e de um sistema de controle, que pode ser informatizado, permite a profissionalizao e forma especialistas na rea, resguardando a responsabilidade do administrador; c)Designar um fiscal para cada contrato. O fiscal dever ser um funcionrio da Administrao, preferencialmente ocupante de cargo efetivo, designado pelo Ordenador de Despesa atravs de portaria ou termo prprio, com conhecimento do contratado ou ainda previsto no prprio contrato; d)Nomear um funcionrio ou comisso para receber o objeto da cada contrato, com o objetivo de se assegurar que o objeto que est sendo recebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado; e)Designar comisso permanente de sindicncia e de processo disciplinar, com o objetivo de apurar fatos e responsabilidades de forma segura. A sindicncia instrumento para investigar irregularidades sejam elas praticadas por servidores ou por funcionrios de empresas contratadas. No caso de sindicncia envolvendo procedimentos de contratados, o objetivo reunir provas de responsabilidade da contratada, para lastrear providncias tais como resciso contratual ou reparao de danos. O processo disciplinar visa punir servidor ou empregado pblico; f)Providenciar no sentido de que os servidores responsveis pela fiscalizao de contratos ou pelo recebimento dos objetos contratados sejam treinados para o exerccio das atividades pertinentes; g)Providenciar junto rea de recursos humanos em treinamento para preparar os empregados da contratada para trabalhar dentro da repartio pblica e dar-lhes conhecimento dos hbitos e posturas nos recintos oficiais; h)Orientar os servidores e empregados pblicos sobre como devero se relacionar com as empresas contratadas que exercem servios terceirizados. No lhes compete dar ordens, instrues ou repreend-los. No podem a eles atribuir tarefas particulares porque eles no so seus empregados. Eventuais observaes ou queixas devem ser levadas ao fiscal do contrato ao qual cabe adotar as providncias que forem necessrias.

Fiscalizao da execuo dos contratos Requisitado o objeto, efetuada licitao e celebrado o contrato, segue-se a fase de execuo. A Lei de Licitaes e contratos dispe em seu art. 67: A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, permitida a contratao de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribuio. A designao de um representante da Administrao obrigatria, eis que a lei dispe que: dever ser.... O acompanhamento e a fiscalizao da execuo do contrato so obrigatrios para todos os contratos que no se esgotem em um nico ato tal qual a compra de um bem j fabricado, como por exemplo, a aquisioApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 21

de um eletrodomstico. Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acompanhamento da execuo do contrato. Fiscalizar significa verificar se o contrato est sendo executado de acordo o que foi pactuado, atravs de observaes e aes junto ao preposto do contratado, tudo devidamente registrado e comunicado ao gestor do contrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato. A fiscalizao dever ser efetuada por um representante da Administrao e para ser tal representante, ele dever ter vnculo com rgo pblico, isto , ser servidor estvel, comissionado ou empregado pblico. O representante da Administrao ser especialmente designado, isto significa que para cada contrato deve ser designado um fiscal, mesmo que designado para fiscal vrios contratos, mas, para cada um, receber uma designao especfica. A designao do fiscal de contrato, efetuada pelo ordenador de despesa, dever constar do prprio instrumento de contrato ou formalizada em termo prprio, sendo ainda aconselhvel a designao de um suplente para atuar nos impedimentos do titular designado. A lei ainda permite a contratao de terceiros para assistir e subsidiar o fiscal do contrato referente suas atribuies. A Lei de Licitaes e Contratos inclui como motivo para a resciso contratual: o desatendimento das determinaes regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim como a de suas superiores. (Art. 78, VII).

Recebimento dos objetos contratados A Lei de Licitaes e Contratos determina que, executado o contrato, o seu objeto ser recebido provisoriamente pelo fiscal do contrato da seguinte forma: a)Em se tratando de obras e servios: mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao escrita do contratado. Isto significa que o contratado dever comunicar por escrito Administrao a concluso da obra ou a prestao do servio, para que, no prazo citado seja lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimento provisrio. Pela Administrao assina o fiscal do contrato e, pela contratada, poder ser o preposto. (Art. 73, I, a); b)Em se tratando de compras ou de locao de equipamentos: para fins de verificao da conformidade do material com a especificao. Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento farse- mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo. (Art. 73, II a e 1); c)Poder ser dispensado o recebimento provisrio e efetuado recebimento definitivo, mediante recibo, nos casos de:


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1.Gneros perecveis e alimentao preparada; 2.Servios profissionais; 3.Obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inc. II, alnea a da Lei 8666/93, desde que no se componham de aparelhos, equipamentos e instalaes sujeitos verificao de funcionamento e produtividade. A Lei de Licitaes e Contratos determina que a Administrao designe um servidor ou uma comisso para o recebimento definitivo do objeto do contrato, da seguinte forma: a) Em se tratando de obras e servios: Mediante termo circunstanciado assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais, sendo que tal prazo no poder ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital, observando-se que o contratado obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, s suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vcios, defeitos ou incorrees resultantes da execuo ou de materiais empregados. (Art. 73, I b, 1 e 3 e art. 69). b) Em se tratando de compras ou locao de equipamentos: aps a verificao da qualidade e quantidade do material e conseqente aceitao, sendo que, nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos demais casos, mediante recibo.(Art. 73, II, b e 1); c) Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificao citada no serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos prazos fixados, reputar-se-o como realizados, desde que comunicados Administrao nos 15 (quinze) dias anteriores exausto dos mesmos. (Art. 73, 4). d) A Administrao rejeitar, no todo ou em parte, obra, servio ou fornecimento executado em desacordo com o contrato. (Art. 76). A Lei de Licitaes criou a obrigao de nomear-se um servidor, representante da Administrao, especialmente designado para acompanhar e fiscalizar a execuo do contrato. o fiscal do contrato. (art. 67). A Lei tambm determinou que, executado o contrato, o seu objeto ser recebido definitivamente por servidor ou comisso designada pela autoridade. (art. 73). Enquanto o fiscal age durante o perodo de execuo do contrato, o recebimento do objeto se d depois da execuo: a Lei diz: executado o contrato.... O Fiscal fiscaliza a execuo, enquanto que o responsvel pelo recebimento do objeto verifica se o resultado do contrato corresponde ao estabelecido no contrato. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato. O sentido da lei o de assegurar que aquilo que foi contratado exatamente aquilo que est sendo recebido pelo contratante. O Administrador ao indicar quem ir receber o objeto do contrato dever atentar para que a pessoa indicada tenha perfil adequado, responsabilidade e conhecimento necessrio para o desempenho da tarefa. Em resumo, dever estar preparado, treinado. O primeiro ponto de cautela indicar quem ir receber o objeto. Mas isso no esgota a obrigao do gestor. Ele no pode indicar qualquer pessoa ou comisso, devendo indicar quem atenda o perfil para a tarefa e a este proporcionar o conhecimento dos critrios e das responsabilidades.


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Esta tarefa deve ser entregue a quem: a)Tenha recebido treinamento para tal fim; b)Tenha familiaridade com o objeto; c)Seja detalhista; d)Seja organizado; e)Esteja ciente de suas responsabilidades. Quem receber a tarefa deve, efetivamente, estar preparado. A ele devem ser fornecidos recursos materiais e tcnicos necessrios ao desempenho do ofcio. Quem d a tarefa tem que oferecer os meios para realiz-las. H, portanto, que ter cautela porque o recebimento do objeto uma linha de risco, tanto para o gestor que no nomeia quem vai receber, ou escolhe mal, tanto para quem incumbido da tarefa e no a executa com segurana. Planejamento estratgico O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). A Teoria Clssica da Administrao mostra quatro funes a serem desenvolvidas na gesto de qualquer organizao: Planejamento; Organizao; Direo e Controle. Nota-se que o Planejamento se coloca como a primeira das funes. Justifica-se isso, pois sem planos, os administradores no podem organizar eficientemente as pessoas, controlar resultados ou at mesmo dirigir de forma geral a instituio (STONER, 1995). O Planejamento Estratgico tem como caracterstica principal a preocupao com o longo prazo e com a gesto global da organizao. Caracteriza-se tambm como um processo atravs do qual os administradores definem os objetivos, a forma de busc-los (Estratgia) e as restries e capacidades internas e externas organizao. Na literatura acadmica existe extenso material sobre o planejamento estratgico voltado a empresas. Dentro desse material, encontram-se diferentes concepes sobre o processo ordem das diferentes fases, nomenclatura, ateno a um ou outro ponto - e diferentes nveis de complexidade mais qualitativos, mais quantitativos, uso de tcnicas analticas simples ou complexas.


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Autores clssicos como MINTZBERG (1992, 1994, 1996 e 2000) expe em sua obra sua prpria anlise da tcnica alm de apresentar as diferentes escolas do planejamento. Existem, tambm, materiais adaptados s realidades de pequenas e mdias empresas brasileiras, como o caso do modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001). Porm, nota-se que so poucas as publicaes dessa rea voltadas s organizaes do Terceiro Setor. Sabe-se que essas organizaes possuem peculiaridades que exigem adaptaes das tcnicas de modo a contemplar aspectos essenciais de seu desenvolvimento. Segundo FALCONER (1999) os quatro principais desafios para as instituies desta natureza no Brasil, muito diferentemente das empresas e rgos pblicos, a construo de uma maior transparncia perante os stakeholders, uma elevao significativa na qualidade dos servios, a sustentabilidade financeira dos programas e o desenvolvimento da capacidade de articulao com organizaes de outros setores da sociedade. Dentre os referenciais tericos sobre gesto de organizaes do Terceiro Setor, pode-se apontar DRUCKER (1997) como um dos principais trabalhos a tocar no assunto da gesto estratgica para o Terceiro Setor. Um exemplo de material especfico de planejamento estratgico j focado neste grupo de organizaes BRYSON e ALSTON (1996). A seguir explicado sucintamente o modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001), e traz-se contribuies do modelo de BRYSON e ALSTON (1996), que j traduz algumas das peculiaridades das organizaes do Terceiro Setor. No modelo Almeida (2001) o processo de planejamento pode ser divido em 5 grandes blocos, conforme a

Figura 1: Processo de Planejamento Estratgico. Fonte:Almeida (2001:42)Apostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 25

Orientao: Nesse bloco so definidas a misso e vocao da organizao objeto do planejamento. Diagnstico: Fase em que feita toda a anlise tanto de aspectos internos quanto da parte ambiental, procurando-se identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, a fim de se levantar as possveis estratgias a serem traadas.

Direo: Momento em que sero definidos estratgias, objetivos e metas e serem atingidos. Viabilidade: Bloco que composto dos instrumentos de verificao da viabilidade das decises tomadas.

Operacional: Caso sejam consideradas viveis as estratgias definidas, devem ser estabelecidas aes e um cronograma.

Norteado pela definio da misso e vocao, a fase de diagnstico determinante do sucesso de qualquer processo de planejamento estratgico, uma vez que composta por todos os exerccios e tcnicas que permitiro organizao aproveitar as pontos fortes, reduzir os pontos fracos, aproveitar oportunidades e evitar ameaas.

O modelo de BRYSON e ALSTON (1996), primeira vista, apresenta muitas semelhanas com o modelo de Almeida e com os demais modelos de planejamento estratgico, o que refora o pressuposto de que a tcnica e a ferramenta de PE muito semelhante independente da natureza da organizao. A principal diferena reside na nfase em determinadas fases e aspectos e no peso que certos conceitos, como a misso, tm na elaborao de um plano estratgico para o terceiro setor. Apresenta-se aqui uma contribuio, com base em BRYSON e ALSTON (1996) e ALMEIDA (2001) e modificaes feitas pelos autores. O processo sugerido est na Figura 2.Apostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 26

Estmulo ao P lanejamento Estratgico

Avaliao das Competncias

Contedo ExemploForma de Abordagem do problema social

Identificao da Estratgia Vigente

Definio dos objetivos Estratgia de Captao de Recursos

Definio da Misso

Definio de Estratgia de Atuao

Alianas Estratgicas etc...

Avaliao do Ambiente Externo

Definio de Indicadores

Implementao e Controle

Figura 2 Planejamento Estratgico para OTS Baseado em Bryson e Alston (1996) e Almeida (2001)

O processo pode ser traduzido na forma de perguntas simples, como feito abaixo: Etapa 1: Sabemos o que Planejamento Estratgico e como ele pode nos ajudar ? Etapa 2: O que estamos fazendo nos ltimos tempos? O que temos alcanado ? Etapa 3: Qual verdadeiramente a razo da existncia de nossa entidade? Etapa 4: Quais as principais caractersticas do ambiente fora da empresa? Como fazemos para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas Etapa 5: Quais os nossos pontos fracos e pontos fortes? Como potencializamos os pontos fortes e como reduzimos os pontos fracos? Etapa 6: Quais os objetivos para os prximos anos? Etapa 7: Que estratgias devemos seguir para alcan-los ? Com isso conclumos que: O Planejamento Estratgico deve ser um processo sistemtico e explcito mas que no deixe de lado os aspectos da intuio e criatividade da organizao. O Planejamento Estratgico deve ser participativo o processo deve partir de amplas discusses aApostilas Aprendizado Urbano Todos os direitos reservados 27

respeito da entidade, seus problemas, competncias e misso e estas discusses devem envolver a entidade toda. Quanto mais os objetivos estratgicos puderem ser estabelecidos numericamente melhor - Assim todos na empresa podero ter noo do quo longe ou perto esto de suas metas. Chama-se isso de adoo de indicadores.

Noes de processos licitatrios Para compreendermos o processo licitatrio,antes de tudo devemos conhecer a licitao.

Licitao o procedimento administrativo formal em que a Administrao Pblica convoca, mediante condies estabelecidas em ato prprio (edital ou convite), empresas interessadas na apresentao de propostas para o oferecimento de bens e servios. A licitao objetiva garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao, de maneira a assegurar oportunidade igual a todos os interessados e possibilitar o comparecimento ao certame ao maior nmero possvel de concorrentes. A Lei n 8.666 de 1993, ao regulamentar o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, estabeleceu normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. De acordo com essa Lei, a celebrao de contratos com terceiros na Administrao Pblica deve ser necessariamente precedida de licitao, ressalvada

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