Conquistando vantagem competitiva

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www.pwc.com.br Conquistando vantagem competitiva Estudo sobre benchmark da performance da função financeira As melhores equipes financeiras assumem a dianteira, direcionando seus negócios com sucesso pelo cenário comercial em constante mudança, aproveitando as oportunidades que se apresentam. Outras equipes são capazes apenas de reagir aos acontecimentos. O que as diferencia?

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Conquistando vantagem competitivaEstudo sobre benchmark da performance da função financeira

As melhores equipes financeiras assumem a dianteira, direcionando seus negócios com sucesso pelo cenário comercial em constante mudança, aproveitando as oportunidades que se apresentam. Outras equipes são capazes apenas de reagir aos acontecimentos. O que as diferencia?

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Apresentação

As empresas precisam de informações gerenciais proativas, e não reativas, para se ajustar a um ambiente de negócios instável e conseguir decidir rapidamente sobre as oportunidades que se apresentam. As equipes financeiras de primeira linha se caracterizam pela capacidade de identificar o que traz vantagem para a empresa e dar prioridade a esses aspectos. Isso é possível quando se tem acesso a dados confiáveis e atualizados e quando se investe em pessoal capacitado para fazer as análises que apoiarão a tomada de decisão.

Nesta quarta edição do relatório de análise comparativa da PwC sobre o desempenho da função financeira das empresas, questionamos se as informações gerenciais importantes são pertinentes e oportunas o suficiente para apoiar a tomada de decisão e se os riscos financeiros estão sendo administrados com eficácia.

O objetivo é entender até que ponto algumas equipes financeiras estão atordoadas pela incerteza e por mudanças constantes, passando a reagir aos acontecimentos de maneira defensiva, em vez de lidar com eles de forma proativa ou decisiva. Esperamos que o conteúdo aqui apresentado seja útil para nortear o trabalho de aperfeiçoamento da função financeira de sua empresa.

Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil

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Carta de abertura

É cada vez mais importante o papel que as equipes de finanças desempenham na tomada de decisões estratégicas e também na gestão de riscos e incertezas. Acostumadas a operar em um ambiente instável, as empresas dependem do trabalho feito por essas áreas para obter as informações que as ajudarão a competir em diferentes mercados.

Este relatório se baseia em dados detalhados de trabalhos de benchmark realizados em mais de 200 empresas clientes, algumas das quais são líderes globais em suas áreas de atuação. Ele mostra que, apesar do aumento observado nos orçamentos das áreas de finanças para cumprir as exigências de um novo ambiente comercial e regulatório muitas vezes desconhecido, as empresas cujo gasto é maior não necessariamente são as que apresentam o melhor desempenho em nossa análise comparativa.

A função de Finanças está sendo inexoravelmente levada a direções novas e ainda desconhecidas. Temas como a próxima geração de modelos de governança e de prestação de serviços financeiros estão na ordem do dia, assim como o impacto das novas tecnologias nas atividades transacionais, na gestão empresarial e na rotina das funções de Controladoria e Tesouraria. Cabe a todos nós, profissionais de Finanças, analisarmos essas tendências, anteciparmos cenários e construirmos nosso futuro. Com esta publicação, pretendemos dar uma pequena contribuição a este debate. Boa Leitura!

Luiz Eduardo Viotti Sócio Líder de Consultoria em Finanças PwC Brasil

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Sumário Introdução ........................................................................................................................ 7

Visão geral ........................................................................................................................ 8

O que diferencia as equipes de melhor desempenho? ...................................................... 12

Como atribuir valor às informações gerenciais .................................................................14

Planejando o futuro com confiança ..................................................................................16

Qual é o real valor do tradicional orçamento anual? ....................................................... 18

À altura da tarefa ............................................................................................................ 20

Rexam: Construindo uma plataforma para o crescimento ............................................... 22

Criando uma nova geração de profissionais de finanças .................................................. 24

O talento para o sucesso .................................................................................................. 26

Mais com menos ............................................................................................................. 27

Consolidação e evolução de serviços compartilhados ...................................................... 28

Centro de Atendimento ao Cliente da Balfour Beatty ...................................................... 30

A próxima geração dos modelos de governança e prestação de serviços financeiros ........ 32

Fortalecimento da supervisão e controle ......................................................................... 34

Controle mais firme sobre as exposições ......................................................................... 36

Os próximos desafios ....................................................................................................... 38

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Benchmark da função financeira 2012 5

80% dos participantes afirmam que a precisão

de suas previsões é crítica para conduzir os negócios,

mas apenas 45% acreditam que os resultados

são confiáveis.

As equipes financeiras que revisam periodicamente a integridade e a relevância de suas informações gerenciais produzemaproximadamente um terço dos relatórios comparativamente àquelas que não o fazem.

As melhores equipes financeiras adotam uma abordagem à gestão de talentos mais voltada para o futuro, com em média 30% mais profissionais em seus “bancos de talentos” quando comparados com o desempenho padrão.

Mais de 90% dos participantes acreditam ter implementado uma estrutura de governança para gerenciamento de riscos, porém menos de um quarto confia de fato na eficácia operacional dos controles-chave.

Somente cerca de 30% dos participantes contam com uma estratégia formal para alinhamento da estrutura tecnológica às necessidades de negócio.

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Conquistando vantagem competitiva6

Como classificamos as funções de finanças

No momento em que os departamentos de finanças procuram acompanhar as crescentes exigências regulatórias e de negócios, a análise de benchmark pode fazer uma avaliação clara dos pontos fortes, das deficiências e das áreas de aprimoramento, ao mesmo tempo que oferece uma base para medição de progressos.

Utilizando a estrutura de processo padrão da PwC para finanças, a análise combina avaliação qualitativa e métricas comparativas nas dimensões de business insight, eficiência e compliance/controle.

A dimensão business insight combina avaliações como a comparação do tempo gasto em análises e coleta de dados e a avaliação do grau de confiança da administração nas projeções produzidas.

A avaliação da eficiência considera uma gama de indicadores-chave, incluindo a complexidade dos sistemas e o tempo de fechamento/apresentação de relatórios. A dimensão compliance/ controle examina áreas como custos, prestação de contas e gestão de risco.

A análise resultante não só compara essas classificações em relação aos seus concorrentes como também avalia se a operação está equilibrada e se atinge os objetivos gerais do negócio.

Por exemplo, custos superestimados poderão, em algumas empresas, inibir a capacidade da função de proporcionar ideias e valor.

Como a área de finanças se posiciona em relação ao negócio para proporcionar um mecanismo eficaz de gestão de desempenho e de desafio?

Business Insight

A área de finanças tem os modelos de governança certos

para ser parceiro do negócio?

Compliance/ControleComo a área de finanças

garante o balanceamento adequado de controles

robustos sem afetar o negócio?

A área de finanças tem uma estratégia ideal de contratação de fornecedores?

Com que eficiência a área de finanças utiliza

a tecnologia?

Eficiência Que iniciativas a área de finanças poderia empreender para aumentar a eficiência e a eficácia de seus processos?

Org

aniza

ção Pessoal

Tecnologia

© 2012 PricewaterhouseCoopers LLP. Todos os direitos reservados

Como você equilibra as demandas concorrentes de ideias, eficiência e controle?

Processos de business insight• Estratégia e planejamento • Elaboração de orçamento e projeções • Análise empresarial• Planejamento tributário• Projetos de aprimoramento de desempenho

Processos de eficiência transacional• Contas a pagar• Faturamento de clientes/gestão de crédito• Contas a receber/cobrança• Contabilidade geral• Relatórios - financeiros/ externos• Relatórios - gerenciais

Processos de compliance/ controle• Tesouraria• Gestão de riscos financeiros• Controles de processo e compliance• Contabilidade fiscal e compliance

O modelo padrão de finanças da PwC proporciona uma base consistente de comparação

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Estrutura de avaliação de finanças da PwC

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Benchmark da função financeira 2012 7

Introdução

Bem-vindos ao quarto relatório anual de benchmark da PwC,1 que expõe as últimas conclusões de nossa análise de benchmark para mais de 200 empresas participantes.2

Neste relatório, examinamos as novas exigências impostas às funções de finanças e explicamos por que algumas equipes de finanças atuam com mais eficácia do que outras.

As organizações precisam de dados e análises que sejam claros e comparáveis para sustentar a melhoria e a transformação de suas funções de finanças e apoio ao negócio. As avaliações feitas por nossa divisão de benchmark (PwC Saratoga) visam suprir essa necessidade. Com base em avaliações de processos e em entrevistas com líderes de finanças e negócios, trabalhamos com clientes para comparar as demandas impostas às equipes financeiras com a eficiência da execução e a eficácia no apoio à tomada de decisão.

Conquistando vantagem competitiva baseia-se em dados detalhados coletados durante projetos realizados para mais de 200 dos maiores grupos globais. Este relatório faz parte de nossos serviços de benchmark que abrangem uma série de áreas de apoio integradas, como RH, TI e compras.

Por trás de Conquistando vantagem competitiva, está o papel cada vez mais crucial desempenhado pelas equipes financeiras na tomada de decisões estratégicas. A gestão de riscos e incertezas é uma parte importante desse contexto. Agora que se tornou norma a atuação em um ambiente volátil, o que as empresas mais precisam de suas áreas de finanças são ideias perspicazes sobre o futuro, para ajudá-las a competir em âmbito local, regional e global.

Apesar do aumento dos orçamentos destinados às áreas de finanças para atendimento às exigências de um ambiente comercial e regulatório novo e muitas vezes desconhecido, as empresas que gastam uma proporção maior de sua receita total nessa área não são necessariamente as que possuem o melhor desempenho

As funções financeiras com as classificações mais altas em business insight, eficiência e compliance/controle normalmente atuam a um custo menor como porcentagem da receita, o que reflete tanto a eficiência de suas operações como seu sucesso em estimular o crescimento da empresa.

em nossa análise comparativa. De fato, as funções financeiras com as classificações mais altas em business insight, eficiência e controle normalmente atuam a um custo mais baixo como porcentagem da receita, o que reflete tanto a eficiência de suas operações como seu sucesso no sentido de ajudar a estimular o crescimento da empresa. As equipes financeiras de primeira linha se caracterizam pela capacidade de identificar as questões que colocam a empresa em vantagem e de concentrar recursos nessas prioridades. Isso é conseguido com dados tempestivos e confiáveis e investimento nas pessoas capazes de fornecer análises comerciais. Estratégias eficazes de automatização, organização e compras também permitem que as equipes financeiras de melhor desempenho se concentrem no apoio à tomada de decisão, sem deixar de manter forte controle sobre os custos.

Nossa análise questiona se as principais informações gerenciais são suficientemente pertinentes ou tempestivas para terem utilidade verdadeira, e se os riscos financeiros são administrados com eficácia. O objetivo é entender até que ponto algumas equipes financeiras ficaram atordoadas pela incerteza e pela mudança, passando a reagir aos acontecimentos de maneira defensiva, ao invés de lidar com eles de forma suficientemente proativa ou decisiva.

Para fazer uma avaliação de benchmark ou discutir alguma das questões abordadas neste relatório, entre em contato com a PwC.

1 “PwC” designa a rede de firmas membros da PricewaterhouseCoopers International Ltd, cada uma delas uma entidade jurídica separada e independente

2 Este relatório utiliza estudos de benchmark de mais de 200 empresas, bem como uma avaliação comparativa aprofundada da função financeira de 72 empresas com operações no mundo todo, realizados entre janeiro e dezembro de 2011

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Visão geral

O que diferencia as equipes de finanças com desempenho no quartil superior em termos de business insight, eficiência e compliance/controle não é o quanto elas gastam – o que, na verdade, muitas vezes é menos que a média. O principal fator de diferenciação está no fato de elas terem conseguido fazer valer o investimento em pessoas, sistemas e novas estruturas operacionais.

Os CFOs enfrentam dificuldades para manter o valor para o acionista e fortalecer a gestão de riscos corporativos (enterprise risk management – ERM) diante da nova conjuntura econômica que emerge da crise financeira. A maioria dos participantes do estudo também busca aprimorar seus sistemas de relatórios internos e externos, na tentativa de fornecer as informações necessárias aos stakeholders de maneira mais rápida, mais alinhada e economicamente vantajosa.

Esses objetivos se refletem no tempo e no esforço extra dedicados ao fornecimento de insights estratégicos e comerciais, bem como ao fortalecimento do controle (ver Figura 1). Também está aumentando o investimento nas áreas de finanças como porcentagem da receita (ver Figura 2). Contudo, apesar de contar com mais recursos, a maioria das equipes financeiras sofre para fornecer as informações gerenciais mais exatas, mais tempestivas e mais proativas necessárias para aprimorar os relatórios, da gestão de riscos e do apoio à tomada decisão.

Figura 1 – Porcentagem do esforço financeiro

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012

Figura 2 – Custos, como porcentagem da receita

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012

0 20 40 60 80 100

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2010

2011

18%15%67%

16%14%70%

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201120102009

0,82

0,931,02

0,54 0,560,61

Insight

Compliance/Controle

Eficiência Mediana Quartil Superior

0 20 40 60 80 100

2009

2010

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18%15%67%

16%14%70%

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201120102009

0,82

0,931,02

0,54 0,560,61

Insight

Compliance/Controle

Eficiência Mediana Quartil Superior

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As equipes de finanças de alto desempenho gastam 17% a menos de tempo com

coleta de dados e 25% a mais em análise do que as equipes comuns.

Benchmark da função financeira 2012 9

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Informações gerenciais: de reativas a proativas

Cerca de 60% dos participantes ainda

dependem de planilhas manuais para elaborar

relatórios

A maioria das equipes financeiras acredita que seus orçamentos, previsões e relatórios de fechamento poderiam ser melhores. Chama atenção o fato de que, enquanto 80% dos participantes afirmam que a precisão de suas previsões é crítica para a operação da empresa, apenas 45% acreditam que os resultados são confiáveis.

Muitas vezes, o tempo gasto para fazer orçamentos e previsões é muito longo para proporcionar uma base válida para a tomada de decisões, e esse tempo pouco diminuiu nos últimos anos. A diferença entre as equipes financeiras de ponta e as medianas demonstra o que é possível fazer com dados, pessoas e abordagens certas, e provavelmente é um fator revelador da capacidade das empresas de aumentar seus lucros.

O diálogo periódico com as áreas de negócio contribui para assegurar que os recursos de finanças se concentrem nas informações gerenciais efetivamente úteis, eliminando muito desperdício de esforço. Quase metade dos participantes faz essas análises.

É impressionante que essas equipes produzam apenas cerca de um terço dos relatórios normalmente elaborados pela empresa média.

Diferenciando o bom do medianoApesar do aumento generalizado dos orçamentos dos departamentos financeiros, as equipes financeiras do quartil superior atuam com custos mais baixos como porcentagem da receita, não apenas porque elas são mais eficientes, mas também porque suas percepções ajudam a receita da empresa a crescer mais depressa que os custos correntes.

Essas equipes conseguem direcionar recursos com mais eficácia porque os requisitos de negócios são claramente identificados e transformados em prioridades. As equipes mais avançadas também estão desenvolvendo seus profissionais e adquirindo as capacidades analíticas necessárias para fornecer análises realmente úteis e instituir os controles necessários para promover a confiança nos dados usados.

O uso de tecnologia com dados incorretos é inútil

Muitos participantes recorrem a soluções manuais para atender à demanda crescente por relatórios. Cerca de 60% dos participantes ainda dependem de planilhas para elaborar relatórios. Outros fizeram investimentos consideráveis em tecnologia, mas em muitos casos veem pouca melhora na rapidez e na qualidade das informações gerenciais e dos relatórios requeridos pela regulamentação.

O fato é que a tecnologia não faz diferença se os dados não estão corretos. Um indício claro das

deficiências é o fato de que, enquanto cerca de metade dos participantes contam com um repositório de dados, somente 10% utilizam os padrões consistentes de dados (“taxonomia padrão”) necessários para a verdadeira comparabilidade.

Diferenciando o bom do medianoAs equipes de finanças de alto desempenho adotaram uma abordagem integrada aos processos, sistemas e dados de planejamento e relatórios gerenciais, na qual a obtenção de dados corretos é o primeiro passo.

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Fortalecer o gerenciamento de riscos da empresa é uma dificuldade comprovada

Mais de 90% das empresas participantes possuem uma função dedicada à gestão de riscos. No entanto, apenas cerca da metade (principalmente grupos da FTSE 100) acredita que conta com a estrutura necessária para monitorar, gerenciar e comunicar com eficácia riscos que afetam a empresa. Por vezes, há também um certo excesso de confiança na efetiva operação dos controles. Mais de 90% dos participantes instituíram políticas e estruturas de governança para administrar os riscos. No entanto, menos de 25% afirmam que os controles-chave foram efetivamente adaptados e testados para mitigar os riscos.

Diferenciando o bom do medianoAs empresas que gerenciam os riscos com eficácia ressaltam a importância de estruturas sólidas de governança e estreita cooperação entre as equipes de riscos e finanças, com o apoio de informações gerenciais tempestivas e confiáveis. Elas também estão reforçando a capacidade de detectar e gerenciar ameaças emergentes, por meio de análises mais eficazes de cenário e sensibilidade.

Como acompanhar o ritmo acelerado da evolução da demanda de talentos

Na transição que se observa da ênfase no processamento de transações para o maior apoio à tomada de decisão, as competências exigidas dos profissionais de finanças estão evoluindo, e muitas trajetórias tradicionais de carreira, iniciadas na contabilidade de transações e na elaboração de relatórios financeiros rotineiros, deixaram de ser uma opção. Hoje em dia, as empresas procuram pessoas dotadas de tino comercial e habilidades interpessoais para trabalhar com diferentes partes do negócio. Vê-se também um aumento da demanda por conhecimento financeiro especializado, em áreas como impostos e tesouraria. Para muitas empresas, o desafio é

recrutar e reter a combinação certa de competências para as diferentes funções.

Diferenciando o bom do medianoAs empresas que estão administrando seus talentos com mais eficácia não são necessariamente aquelas que pagam mais para atrair as pessoas certas no curto prazo, mas sim as que elaboram planos prospectivos sobre as competências necessárias, a forma de desenvolvê-las na empresa e os mecanismos de acompanhamento sistemático do desempenho em relação aos objetivos.

Desenvolvimento de serviços compartilhados ganha mais impulso

A adoção de serviços compartilhados continua a ganhar velocidade, com ênfase crescente na criação de centros de serviços de negócios multifuncionais, que procuram integrar o financeiro a outras funções de apoio, como TI, RH e compras. O financeiro costuma ficar situado em diversos locais dentro e fora do país, dependendo do seu papel, e muitas empresas estão criando centros de excelência em áreas como relatórios e impostos.

A experiência sobre como pôr em prática a “nova geração” desse modelo ressalta o quanto é importante assegurar que as estruturas de governança e as habilidades de gestão acompanhem o ritmo da crescente complexidade das operações dos serviços compartilhados. Também é essencial definir claramente as responsabilidades, tanto nos elementos que a empresa conservar como naqueles que ela terceirizar.

Benchmark da função financeira 2012 11

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O que diferencia as equipes de melhor desempenho?

• Abordagem voltada para o futuro, com previsões e análises contínuas para acompanhar o ritmo dos acontecimentos do mercado e prever riscos e oportunidades emergentes para a empresa.

• Tempo e recursos focados em atividades que contam. Em comparação com as equipes financeiras medianas, as de melhor desempenho dedicam menos 17% de tempo à coleta de dados e mais 25% de tempo à análise.

• Maior rapidez no preparo das principais informações gerenciais.Em comparação com as equipes comuns, as melhores equipes financeiras preparam previsões em menos da metade do tempo e elaboram orçamentos 25% mais rápido.

• Liberação de recursos financeiros para apoio mais eficaz à tomada de decisões. As melhores equipes financeiras empregam quase 40% mais pessoas em papéis de “parceria de negócios” e pagam cerca de 25% a mais do que as equipes comuns, para ajudar a atrair profissionais de qualidade.

• Planejamento aplicado à gestão de talentos. As melhores equipes financeiras declaram ter em seu contingente de talentos uma quantidade de pessoas com potencial especial em média 30% maior do que as equipes com desempenho comum.

• Fazer mais com menos. As melhores equipes financeiras operam a um custo cerca de 40% menor (porcentagem da receita) do que as equipes comuns.

• Fechamentos mais rápidos que liberam mais tempo para análise das informações financeiras importantes e suas implicações. As melhores equipes de finanças apresentam resultados 30-40% mais rápidos que as equipes comuns.

• Foco em economias futuras decorrentes da adoção de serviços compartilhados, por meio da criação de abordagens enxutas, serviços multifuncionais (finanças, RH, TI, compras) e modelos híbridos de compras que combinam operações terceirizadas e próprias.

• Uso mais inteligente da tecnologia para padronizar processos, proporcionar eficiências de escala e possibilitar a integração mais rápida de novas operações.

• Indicadores de desempenho (KPIs) atualizados e factíveis que permitam à administração acompanhar as melhorias e atacar gargalos e outros problemas.

Business Insight

Eficiência

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• Menor risco de erros. As melhores equipes financeiras automatizaram 70% mais controles-chave do que as equipes comuns.

• Eficácia na revisão e adaptação: os controles-chave são adaptados e avaliados para mitigação de riscos.

• A empresa não sofre o ônus de controles excessivos. Enquanto as equipes financeiras de primeira linha conseguem implementar controles na medida certa, a maioria das outras acredita que tem um número excessivo de controles e que seus controles internos não estão totalmente integrados aos processos de compliance, o que pode gerar uma carga de trabalho extra – e desnecessária.

Compliance/Controle

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Como atribuir valor às informações gerenciaisAs empresas precisam de informações gerenciais proativas, e não reativas, para se manterem a par de um ambiente de negócios instável e ter agilidade para aproveitar oportunidades.

Nunca foi tão importante quanto agora ter uma visão clara das operações da organização e de seus mercados, em um âmbito global. Para gerenciar exposições e aproveitar oportunidades, CEOs, CFOs e COOs precisam valer-se de uma visão consolidada e prospectiva do desempenho de todos os produtos, em todos os mercados e em relação aos principais clientes. No entanto, muitos ainda se utilizam de informações gerenciais reativas e não proativas.

Apesar do investimento constante observado em sistemas financeiros nos últimos anos, as esperadas melhorias em qualidade e rapidez na apresentação de relatórios não se concretizaram.

Como mostra a Figura 3, o tempo de elaboração de orçamentos, previsões e relatórios estatutários quase não se alterou. Os dados do estudo comparativo também revelam sérias preocupações quanto à exatidão das principais informações gerenciais.

As empresas maiores, em geral, conseguem apresentar relatórios com mais rapidez, apesar da maior complexidade; assim, elas têm mais tempo para analisar as implicações e preparar comunicados ao mercado.

Mais de 60% dos participantes estão envolvidos em várias iniciativas relativas à geração de informações essenciais para stakeholders internos e externos de maneira mais ágil e economicamente vantajosa. Uma das áreas de foco é o alinhamento entre os relatórios financeiros e os de riscos, embora na maioria dos casos esse processo permaneça em andamento.

Ajustes geram riscosÀ medida que crescem as demandas, muitas equipes financeiras veem-se obrigadas a lançar mão de ajustes nos sistemas e alternativas manuais para chegar a soluções táticas no curto prazo, embora esses ajustes possam ser caros e propensos a erro. Eles

também podem prejudicar tentativas subsequentes de alinhamento dos relatórios aos sistemas de planejamento de forma estratégica. Apenas cerca de 30% das equipes financeiras que participaram de nossos projetos de benchmark contam com uma estratégia formal para alinhar tecnologia e necessidades de negócios.

Figura 3 – Ciclo de preparação de orçamentos e previsões (dias)

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012

120 120

94 90

20112010 20112010

20 197 7

Quartil superior

Mediana

Orçamento Previsão

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A Figura 4 mostra as consequências desse amontoado de ajustes e soluções alternativas. Apesar da melhoria no ano passado, a maioria das equipes financeiras ainda gasta mais tempo com a coleta de dados do que com análises.

Até as equipes de melhor desempenho ainda podem avançar nessa área, que tem a menor diferença entre o quartil superior e a mediana de todo o estudo.

As empresas maiores são em geral capazes de apresentar relatórios mais rapidamente, embora as do quartil superior levem o mesmo tempo para fechar as contas e apresentar relatórios à diretoria (ver Figura 5). Quanto mais rapidamente as equipes de finanças conseguirem preparar as informações-chave, mais tempo elas terão para analisar as implicações e preparar comunicados ao mercado.

Filtro de relevânciaAs equipes financeiras de melhor desempenho também criam soluções de relatório com base em informações gerenciais relevantes, sem se deixar conduzir pela tecnologia. Uma parte essencial dessa abordagem é examinar periodicamente o que querem as pessoas da organização e se os produtos atendem a essas expectativas. Esse “filtro de relevância” permite que as equipes financeiras direcionem recursos para as informações gerenciais verdadeiramente importantes, eliminando muito desperdício de esforço.

Isso fica evidente no fato de que 47% dos participantes que fazem análises periódicas das necessidades de negócios tendem a produzir cerca de um terço dos relatórios padrão produzidos pela média das empresas. Também é revelador que mais de 50% desses relatórios sejam automatizados, em comparação com cerca de 30% das empresas de desempenho mediano.

Dados confiáveisEmbora os problemas de informações gerenciais costumem ser atribuídos a deficiências nos sistemas que geram os relatórios, a questão de maior importância está nas lacunas e incoerências dos dados usados – a tecnologia não gera nada sem dados de apoio. Para corroborar essa ideia, nota-se que, enquanto cerca de 50% dos participantes contam com um repositório de dados, apenas 11% aplicaram a taxonomia padrão requerida para a real comparabilidade em toda a empresa.

Conceber soluções sustentáveis para os problemas dos relatórios e tirar o máximo proveito da tecnologia requer a adoção de uma abordagem integrada de dados, sistemas e processos, na qual o primeiro passo é inserir os dados corretos. Assim, é possível gerar o suprimento, a governança e a uniformidade dos dados necessários em toda a empresa para fornecer informações gerenciais tempestivas, confiáveis e de alta qualidade.

A qualidade das informações gerenciais, por sua vez, também depende do rigor da estrutura de compliance/controle. Isso inclui uma combinação de controles concentrados no desempenho anterior, em áreas como reconhecimento de receitas, e indicadores de risco concentrados no futuro, como, por exemplo, um aumento das reclamações de clientes.

Apesar de observarmos o crescente uso de avançadas ferramentas de consolidação, muitas delas foram concebidas para obediência à Lei Sarbanes-Oxley e, portanto, exigem maior intervenção nos controles do que geralmente é necessário. Esse fato pode ser visto como uma carga adicional desnecessária sobre os controladores financeiros das empresas. O ideal é que os subsídios para as informações gerenciais venham de um sistema de ERP racionalizado, que compreenda toda a entidade e se apoie em governança centralizada, estruturas de fornecimento de dados bem administradas e uma única plataforma de relatórios.

Embora o custo e o esforço exigido para desenvolver recursos avançados de consolidação sejam significativos, restringindo-se assim na atualidade principalmente às empresas maiores, a experiência indica que as demandas de recursos são superadas pelos benefícios imediatos e de longo prazo.

Figura 4 – Porcentagem de tempo despendido em coleta de dados x análise

Figura 5 – Dias úteis para fechamento e reporte à diretoria

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012 Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012

0 3 6 9 12 15

FTSE 250

FTSE 100

Quartil superiorMediana0

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100

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140

Quartil superiorMediana

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Análise

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0 3 6 9 12 15

FTSE 250

FTSE 100

Quartil superiorMediana0

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140

Quartil superiorMediana

36

64

48

52

2010

40

60

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50

2011

Análise

Coleta de dadosQuartil superior

Mediana

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Planejando o futuro com confiança

A crise financeira representou um teste para a eficácia dos recursos de planejamento. As empresas inteligentes enxergaram os sinais e responderam com agilidade, enquanto outras foram pegas despreparadas. Obter uma capacidade de planejamento elevada será igualmente importante para prever e tirar o máximo proveito das oportunidades futuras.

Enquanto 80% dos participantes do estudo confiam na exatidão de suas previsões, apenas 45% acreditam que elas são substancialmente corretas. Com 120 dias para orçamentos e 19 para previsões, os tempos de ciclo normais também são muito longos para que se mantenham em geral válidos nas condições instáveis da atualidade (ver Figura 3). As empresas mais ágeis estão se concentrando nos principais determinantes de negócios (top down) em vez de preparar orçamentos bottom up. Muitas vezes, projeções de fluxos de caixa e análise de cenários são parte integrante dessas previsões, o que ressalta a maior ênfase nos fatores de risco e na probabilidade dos resultados.

A maioria das organizações não tem problemas para fazer previsões em ambientes estáveis. No entanto, a nova realidade dos negócios é tudo, menos estável, o que dá origem a um abismo entre a performance projetada e a real e diminui a confiança nos resultados do planejamento. Um dos pontos fracos implícitos nessa situação é a tendência ao desejo de superar o orçamento, em vez de procurar gerar previsões exatas e significativas.

Superar o que são de fato metas artificiais pode ser tão prejudicial para os negócios quanto ficar aquém das metas.

Além disso, processos e abordagens desconexos entre as diferentes partes da empresa dificultam a geração de planos e previsões integrados. Podemos citar como exemplo as dificuldades para integrar projeções de vendas e de produção, pois é comum os dois lados terem uma visão limitada da maneira como o mix de produtos e as variações dos custos de matérias-primas afetam as margens e a lucratividade.

Uma desvantagem frequente é sobrecarregar o processo de planejamento financeiro com dados excessivamente detalhados de clientes e produtos, o que pode diminuir a flexibilidade, aumentar o tempo do ciclo de planejamento e, em última análise, afetar a capacidade de tomar decisões de negócios em tempo hábil.

Embora o tempo utilizado na finalização de um orçamento ou na preparação de uma previsão varie naturalmente de setor para setor, a maioria dos participantes do nosso estudo admitiu que o tempo e o esforço que suas respectivas empresas gastam com planejamento financeiro são excessivos. O fato de as equipes de melhor performance serem capazes de fazer previsões em apenas sete dias confirma o que é possível fazer quando se emprega um maior foco.

As equipes financeiras de melhor desempenho levam apenas 7 dias para gerar previsões. As equipes medianas precisam de 19 dias.

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Benchmark da função financeira 2012 17

Previsões contínuasA adoção de previsões contínuas, baseadas nas mudanças das condições de negócios, oferece uma visão atualizada da possibilidade ou não de concretização dos objetivos e do impacto sobre metas e bônus. Além disso, seria um estímulo para as equipes de negócios considerarem riscos e oportunidades num futuro mais distante. Para muitas empresas, esse pode ser um passo muito audacioso para ser dado rapidamente. Seria mais razoável adotar primeiramente um processo de orçamento enxuto, combinado com um horizonte de previsão adequado; previsões contínuas de cinco trimestres são usadas com frequência.

Uma abordagem de orçamento base zero tornaria ainda mais valiosa essa reavaliação. No cenário ideal, esse processo seria apoiado em análise de variações e na capacidade de explicar por que as previsões mudaram de um período para o seguinte.

Ferramentas úteisEmbora reconheça que as planilhas sempre serão uma parte essencial do instrumental analítico, um número crescente de equipes financeiras passou a usar ferramentas de planejamento integrado, como SAP BPC ou Oracle/Hyperion Planning para simplificar o processo geral de planejamento financeiro, introduzir orçamentos e previsões baseados em determinantes

e reduzir o planejamento manual. Como resultado, o preparo de análises de sensibilidade, o planejamento de cenários e a integração de previsões e planos entre as diversas funções ficaram muito mais rápidos e fáceis.

A tecnologia, por si só, não é uma resposta; ela só deve ser implementada depois de outros elementos. O sucesso da transformação do planejamento financeiro requer a estreita cooperação

entre a administração corporativa, o departamento financeiro, as áreas funcionais e as unidades de negócios. Também requer uma mudança cultural, como argumenta David Jones a seguir em Qual é o valor do tradicional orçamento anual?

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Qual é o real valor do tradicional orçamento anual?

David Jones, diretor da equipe de Gestão de Performance Corporativa da PwC, avalia como a crise passada provavelmente acabará sendo o catalisador de uma reformulação do planejamento de negócios e da gestão de desempenho.

A elaboração de orçamentos e previsões é um dos pilares essenciais da boa gestão de negócios. A obtenção de informações realistas e consistentes para o planejamento é de importância crítica e permite à alta administração adaptar-se rapidamente às mudanças das condições de negócios e manter a confiança dos stakeholders externos. Porém, quando chegou a hora do verdadeiro teste, com a eclosão da crise financeira, um baixo número de empresas havia previsto ou traçado planos eficazes para lidar com ela.

A distância entre o projetado e o real só faz diminuir o valor do processo orçamentário na organização como um todo, enquanto os bônus baseados em orçamentos levam continuamente a decisões inadequadas.

Os dados do nosso último estudo de benchmark destacam até que ponto o processo tradicional de orçamento anual continua a ser a pedra fundamental do trabalho da área financeira e a consumir recursos consideráveis tanto do departamento de finanças como do restante da empresa. No entanto, a maioria dos orçamentos está falhando em acompanhar o ritmo das oscilações que passaram a ser a norma.

Um exemplo típico é o de uma empresa de varejo cujo objetivo máximo sempre foi cumprir o orçamento. No fim do primeiro semestre de um determinado ano, a empresa constatou que suas premissas de crescimento econômico eram exageradamente otimistas e que as metas orçamentárias não eram factíveis. As muitas centenas de planilhas usadas para preparar o orçamento tornavam mais difícil fazer o ajuste e responder à mudança. Evidentemente, fazia-se necessária uma abordagem mais ágil e reativa.

Outro exemplo é o da divisão de Vendas e Marketing de um fabricante que constantemente subestimava o volume de vendas e errava na previsão do mix de produtos. A equipe de produção, por sua vez, estava empenhada em atingir os volumes orçados, e tinha muito pouco conhecimento da lucratividade dos produtos e pouca confiança nas previsões dos colegas de Vendas e Marketing. A equipe financeira era constantemente chamada para eliminar as diferenças entre o Marketing e a Produção, mas seu

trabalho era prejudicado por causa de sistemas independentes e falta de padronização e integração. A empresa percebeu que, para maximizar a lucratividade, era preciso adotar uma abordagem de maior colaboração, apoiada em processos integrados de previsão e em uma plataforma adequada de planejamento baseado em direcionadores.

A distância entre o projetado e o real só faz diminuir o valor do processo orçamentário na organização como um todo, enquanto os bônus baseados em orçamentos levam continuamente a decisões inadequadas.

Deixar de lado o orçamento anual convencional pode ser um fator de angústia para algumas funções de finanças. Mas mesmo se algum dia voltarmos a um ambiente de planejamento mais estável, é difícil imaginar por quanto tempo esse processo poderá sobreviver diante de alternativas mais confiáveis e menos caras.

Conquistando vantagem competitiva18

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Foco nos direcionadores de negóciosAs empresas inteligentes passaram a adotar um horizonte de previsão contínua (a previsão contínua de cinco trimestres desfruta de grande popularidade em muitos setores). Elas utilizam técnicas de planejamento e previsão integradas baseadas em direcionadores de negócios, além de adotarem uma abordagem enxuta e focada às informações que são objeto de planejamento e previsão.

A abordagem baseada em direcionadores procura levar em conta, da maneira mais completa possível, os desdobramentos e cenários futuros que poderiam afetar a capacidade da empresa de atingir suas metas. Elas podem utilizar, por exemplo, indicadores externos para obter uma perspectiva do desempenho dos negócios internos, com ênfase na maneira de prever esses poucos direcionadores-chave com a maior precisão possível. Isso contribui para moderar as expectativas às vezes otimistas demais que são inerentes à alta administração e que deixam de levar em conta incertezas e contingências adversas.

Insights mais rápidosAs empresas que passaram para o método de previsão contínua conseguem elaborar o orçamento anual (que passou a ser também seu terceiro trimestre de previsão) com muito mais eficiência e eficácia do que as empresas que não adotam essa abordagem. A disciplina da previsão

contínua ajuda a traçar um quadro mais preciso do desempenho que serve de base para medir com mais precisão os resultados reais. Essa postura também estimula as equipes financeiras a basear as projeções na análise objetiva de evidências estatísticas e desempenho histórico real, em lugar de adaptá-las às expectativas da alta administração. Pelo que temos visto, as empresas que privilegiam a exatidão das previsões contam com processos de gestão de desempenho mais eficazes e, assim, têm um melhor desempenho.

Mudança culturalAs pessoas, as habilidades e os sistemas para instrumentalizar a previsão contínua já existem. Aparentemente, o principal obstáculo é cultural. As organizações que passaram para a orçamentação “simplificada” (light touch) ou até eliminaram totalmente o orçamento estão usando previsões eficazes e precisas para gerir a empresa. Atingir o orçamento deixou de ser o mantra; em vez disso, o foco passou a recair em fazer previsões exatas e atingir metas. Com isso, essas entidades deixaram para trás a cultura financeira tradicional e ingressaram em um ambiente de parceria de negócios, mais aberto e mais ágil. Uma mudança de cultura exige liderança e visão.

As empresas que passaram a utilizar a previsão contínua conseguem elaborar orçamentos anuais com muito mais eficiência e eficácia do que aquelas que não adotam essa abordagem.

Benchmark da função financeira 2012 19

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À altura da tarefa

As competências necessárias aos profissionais de finanças estão evoluindo e muitas trajetórias tradicionais de carreira deixaram de existir. As equipes de finanças que têm olhos no futuro procuram identificar quais serão as habilidades necessárias e como fomentá-las dentro da empresa.

Apesar de dedicarem mais tempo e recursos ao fornecimento de insights estratégicos e comerciais (ver Figura 1), a maioria das equipes de negócios ainda não alcançou o nível necessário de maturidade na análise. Já falamos dos problemas relacionados a dados e sistemas. Contudo, a qualidade das pessoas que efetuam as análises também é crucial para proporcionar apoio eficaz à tomada de decisões.

As recompensas sobem acompanhando a crescente ênfase em business insight. O custo anual do profissional médio de finanças é atualmente de £54.000, 10% mais que no ano passado. O custo médio dos profissionais de “insight” é de £85.000, um aumento de 9% em relação ao ano anterior.

Como mostra a Figura 6, o custo médio dos profissionais de insight continua a subir e é consideravelmente maior que a remuneração média do pessoal financeiro em geral (ver Figura 7). No entanto, contratar e desenvolver pessoas com as habilidades certas continua a ser um desafio.

De acordo com a recente pesquisa global da PwC com CEOs, os líderes empresariais acreditam que as pessoas mais difíceis de recrutar e reter são gerentes médios de alto potencial, que serão fundamentais para assumir os negócios no futuro. Finanças é uma das áreas em que as dificuldades em contratar os talentos certos são particularmente acentuadas.

Se considerarmos as empresas mais satisfeitas com a qualidade das informações gerenciais e insight proporcionado por suas respectivas equipes financeiras, verificamos que esses gerentes médios exercem um papel fundamental. Apesar de muitos não serem contadores por formação, eles costumam apresentar fortes capacidades de modelagem, tino comercial e capacidade de traduzir dados em linguagem de negócios do dia a dia.

Figura 6 – Custo médio de FTE de business insight (£1.000)

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012 FTE - equivalente a tempo integral

Figura 7 – Custo médio de FTE de finanças (£1.000)

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012 FTE - equivalente a tempo integral

3 Foram entrevistados 1.250 CEOs de 60 países no fim de 2011, como parte da 15ª Pesquisa Anual Global com CEOs da PwC, publicada em 25 de janeiro de 2012

MedianaQuartil superior

2009

2010

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97

78

85

107

72

912009

2010

2011

49

54

52

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Benchmark da função financeira 2012 21

Embora difícil de encontrar e desenvolver, essa combinação de competências, tanto de negócios quanto analíticas, pode proporcionar valiosos insights e visão da concorrência. Isso inclui a capacidade de reunir dados financeiros e não financeiros, por exemplo, para associar o impacto de campanhas de propaganda à receita, ou analisar os ganhos de margem líquida relacionados aos comentários e comportamentos de compra dos clientes. O atributo por trás dessa característica é a capacidade de transformar fileiras intermináveis de números em comentários e insights convincentes. Um aspecto presente em muitas dessas pessoas é o fato de já estarem na empresa há algum tempo, seja antes de ingressar no departamento financeiro, seja como parte do desenvolvimento da carreira.

Desenvolvimento de parceiros de negóciosEmbora o número de parceiros de negócios dedicados tenha permanecido em grande parte inalterado em relação ao ano passado (ver Figura 8), muitas equipes financeiras estão procurando adotar uma abordagem mais voltada para as equipes de linha de frente que têm contato com os “clientes”.

A parceria de negócios também está passando a ser vista como uma competência básica, aplicável a todo o leque de funções dentro do departamento financeiro.

As funções dedicadas de parceria de negócios são normalmente exercidas por pessoas mais experientes das equipes de finanças. Espera-se que elas tenham as habilidades e a experiência para trabalhar em conjunto com as unidades de negócios e as funções estratégicas da empresa a fim de influenciar, formular e executar a estratégia e o planejamento.

A parceria de negócios, como uma competência ampla, exige o entendimento dos direcionadores financeiros e de negócios, em conjunto com a capacidade e a disposição de questionar decisões e atuar como consultor de negócios em alguma especialidade técnica fundamental. Isto, por sua vez, requer rapidez mental e capacidade de colaborar com pessoas de toda a empresa.

As conclusões dos nossos dados de benchmark indicam que a parceria de negócios ainda não concretizou tudo o que se espera dela. Mais de 80% dos participantes promovem ativamente a parceria na organização, mas apenas cerca de 50% acreditam que a função

financeira exerce um papel ativo no sentido de influenciar a estratégia de negócios. Os outros 50% entendem que seu papel principal é fornecer apoio analítico à empresa.

Para muitas empresas, o desafio não está tanto nas competências, mas sim na definição do papel dos parceiros de negócios e das expectativas correspondentes, já que estas provavelmente variam de acordo com a área em que o profissional estiver atuando. Por exemplo, um parceiro de negócios incorporado à empresa precisa ter uma combinação de habilidades financeiras e conhecimento comercial para dar uma contribuição completa às atividades estratégicas e operacionais. Por outro lado, o foco principal de um parceiro de negócios corporativo é a comunicação com o mercado e a gestão de stakeholders. Eles precisam ter a capacidade de traduzir conhecimento técnico especializado em um entendimento claro e convincente do valor da empresa.

Quartilsuperior

Mediana

201120102009

1113

19 19 19

13

Figura 8 – Porcentagem de FTEs de finanças em funções de “parceiros de negócios”

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012

O que queremos dizer com “parceiro de negócios” e “business insight”?Business Insight significa análise e aconselhamento para apoiar o planejamento de negócios, a expansão geográfica, o uso eficaz de recursos e outras decisões importantes relativas à estratégia e aos investimentos. Os parceiros de negócios utilizam suas habilidades financeiras e comerciais para fornecer insights que norteiem as decisões de negócios e influenciem a estratégia.

As melhores equipes de finanças empregam quase

40% mais pessoas em papéis de “parceria

de negócios” e pagam cerca de 25% mais

que as funções financeiras típicas para atrair

profissionais de qualidade

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RexamConstruindo uma plataforma para o crescimento

A Rexam iniciou um projeto para transformar sua função financeira e permitir que ela se torne um parceiro de negócios ainda mais importante, proporcionando maior uniformidade nos processos e habilidades e reforçando sua contribuição no sentido de apoiar as decisões. Essa transformação faz parte de um programa de disseminação de melhores práticas e obtenção de maior uniformidade nas unidades de negócios da Rexam. Conversamos com Richard Smothers, diretor do Grupo Financeiro da Rexam, sobre os avanços dessa transformação e as principais prioridades no futuro.

A Rexam PLC é uma empresa líder global de embalagens para consumo, com fábricas em 25 países e cujas ações fazem parte do índice FTSE 100, da Bolsa de Londres. O objetivo do grupo é proporcionar retornos sustentáveis para os acionistas, tendo em mente os três C’s: custos, caixa e retorno sobre o capital.

A transformação da função financeira da Rexam tem por base um roteiro de três anos. As prioridades são criar estruturas que deem mais uniformidade ao grupo, formado em grande parte por aquisições; melhorar ainda mais o controle e aprimorar processos para liberar recursos que possam, assim, concentrar-se no apoio à tomada de decisões.

A Rexam também está procurando aprimorar seus processos de orçamentação e previsão, como parte do programa de transformação, passando de uma abordagem “bottom up” detalhada para uma abordagem mais simples e mais focada, e integrando os processos de orçamentação e previsão ao plano estratégico.

“O estudo de benchmark sobre despesas de vendas gerais e administrativas (VG&A) realizado pela PwC no ano passado ajudou a confirmar que nossas prioridades de mudança estão em grande parte corretas. Estamos aumentando o investimento em finanças de maneira direcionada para atender a necessidades de negócios, não somente agora, mas também no futuro”, disse Richard Smothers.

“A Rexam continua a lutar para crescer e conquistar participação no mercado, e o grupo todo reconhece que, como um negócio, precisamos ser flexíveis para atender às diferentes necessidades de clientes e dos mercados em que atuamos e, como grupo, precisamos criar modelos padronizados, que nos permitam disseminar melhores práticas e tomar as decisões comerciais corretas para a Rexam como um todo”, disse Richard.

“Com esse intuito, estamos fazendo investimentos significativos para obter um grau elevado de uniformidade na empresa – e a função de finanças é um elemento essencial dessa iniciativa”, acrescentou ele.

De acordo com Richard, uma parte importante desse projeto para a função de finanças é a capacitação em termos de planejamento e análise para acrescentar mais valor às decisões. “Estamos criando uma equipe de planejamento e análise do grupo para definir e determinar o nível adequado de habilidades, processos e sistemas necessários em toda a organização, aproveitando a experiência de nossos atuais recursos”, disse ele.

“Ao mesmo tempo, estamos aprimorando nossas metodologias de elaboração de relatórios de negócios e investimentos de capital.” Richard acredita que, como os processos de transações da empresa têm, em geral, alto valor e baixo volume, são poucas as oportunidades de utilizar serviços compartilhados nos processos financeiros básicos. “A meu ver, os processos ainda estão muito incorporados às unidades de negócios, e por esse motivo não contemplo a passagem para um modelo de serviços compartilhados ou centros de excelência. Mas o que desejamos, isto sim, é um grau de uniformidade e compartilhamento de melhores práticas por meio de modelos padrão já utilizados nas unidades de negócios”, disse ele.

Conquistando vantagem competitiva22

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Relatórios e planejamentoNo ano passado, a equipe financeira reformulou os relatórios para o conselho, que está satisfeito com o equilíbrio entre dados históricos e prospectivos. Uma das maiores prioridades é gerar níveis sistematicamente altos de insights. “A experiência e as habilidades das pessoas que fazem as análises de apoio determinam o grau de utilidade dessas análises. Estamos estabelecendo expectativas claras sobre como as análises devem ser efetuadas, para que elas possam apoiar nossas decisões de negócios”, afirmou Richard.

Outra área de foco é a previsão de fluxos de caixa. “Temos processos variados, mas verificamos que os fluxos de caixa são muitíssimo afetados por nossas posições de capital de giro: contas a receber, contas a pagar e estoques. Concluímos que não há muita vantagem em investir em um único sistema para procurar melhorar nossas previsões sem melhorar a governança e os relatórios envolvidos”, prosseguiu Richard. “No momento, estamos buscando melhorias na gestão do capital de giro: gestão de estoques, contas a receber, contas a pagar e os processos correspondentes, por meio da integração da gestão de capital de giro entre as equipes de finanças, operações, comercial e cadeia de suprimentos.”

passando de uma abordagem “bottom up” detalhada para outra mais simples e mais focada, e integrando os processos de orçamentação e previsão ao plano estratégico. “No ano passado, introduzimos claras expectativas corporativas ‘top down’. Como resultado, não houve muitas mudanças, porque as pessoas sabiam qual era seu objetivo”, disse Richard.

Gestão de talentosOutra grande prioridade mencionada por Richard é o desenvolvimento dos talentos necessários para reforçar o apoio aos negócios. “O desafio é definir e encontrar a combinação certa de habilidades de negócios, analíticas e técnicas, bem como contar com uma força de trabalho de maior mobilidade no nível sênior, capaz de transferir os valores, os modelos e as habilidades de negócios ao transitar por territórios novos e em desenvolvimento”, afirmou ele.

No ritmo de mudança dos negóciosNo tocante às prioridades para a função de finanças no sentido de apoiar a empresa no próximo ano, Richard ressalta a importância de alocar capital de forma disciplinada para aumentar os retornos, desafiando a base de

“O desafio é definir e encontrar a combinação certa de habilidades de negócios, analíticas e técnicas, bem como contar com uma força de trabalho de maior mobilidade no nível sênior, capaz de transferir os valores, os modelos e as habilidades de negócios ao transitar por territórios novos e em desenvolvimento.”

A Rexam também está procurando aprimorar os processos de definição de orçamento e previsão como parte do programa de transformação,

“Alcançaremos esse objetivo promovendo a uniformidade em nossa maneira de atuar – o que inclui tudo, desde controles, relatórios e planejamento, até habilidades”, acrescentou. Para concluir, Richard afirmou: “Obtivemos recordes de lucros, crescimento e retornos; temos um plano para compartilhar práticas recomendadas e promover a uniformidade por meio de modelos comuns, e acreditamos que isso irá assegurar o valor da função financeira como parceira de negócios. Isso, por sua vez, dará uma contribuição significativa para o sucesso da Rexam e a criação de valor para nossos acionistas.”

custos para maximizar as eficiências e melhorar mais ainda a gestão do capital de giro, a fim de assegurar a existência de caixa para fazer a empresa crescer.

Benchmark da função financeira 2012 23

Page 24: Conquistando vantagem competitiva

Conquistando vantagem competitiva24

Criando uma nova geração de profissionais de finanças

Mudanças nas exigências impostas às equipes financeiras e ao modo como elas se estruturam estão transformando as trajetórias de carreira e as competências essenciais requeridas dos profissionais de finanças.

Quase 80% dos líderes empresariais entrevistados na recente pesquisa global da PwC com CEOs citaram a gestão de talentos como prioridade estratégica essencial.

A área de finanças é um alvo importante do foco atribuído ao talento, e as estratégias de pessoal precisam estar claramente compatíveis com os objetivos gerais de negócios.

O papel mais proeminente das equipes financeiras na gestão de negócios está resultando em um afastamento das atividades básicas de processamento e controle para um envolvimento maior com a formulação da estratégia corporativa. As habilidades necessárias para que essas equipes desempenhem seu papel à frente do processo decisório evoluem rapidamente.

De um lado, as empresas reconhecem que bons profissionais financeiros exercerão um papel vital na gestão de riscos, o que permite aos gestores avaliar corretamente as oportunidades e aproveitá-las. De outro lado, elas reconhecem que a escassez de talentos em geral e as dificuldades em encontrar as pessoas certas para as funções importantes impedem o apoio à tomada de decisões.

Figura 9 – Grupo de talentos como porcentagem do quadro financeiro

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012

O papel mais proeminente das equipes financeiras na gestão de negócios está resultando em um afastamento das atividades básicas de processamento e controle para um envolvimento maior com a formulação da estratégia corporativa. As habilidades necessárias para que essas equipes desempenhem seu papel à frente do processo decisório evoluem rapidamente.

Equipes financeiras incorporadas a unidades de negócios estão sendo redirecionadas para atividades como: fornecimento de análises prospectivas, questionamento do desempenho e apoio comercial, para ajudar os dirigentes das empresas a tomar decisões eficazes com base em riscos calculados. Embora o departamento financeiro siga como responsável pelas atividades de centros de serviços compartilhados (CSC), a ênfase se deslocou para a formulação da estratégia e a necessidade de transparência a fim de manter a supervisão e administrar os riscos de negócios. Por outro lado, o papel da área de finanças na gestão de riscos se amplia para além do risco financeiro, passando a incluir a gestão de riscos corporativos. Cada vez mais, o conhecimento da gestão de compliance e riscos é visto como uma das principais competências de todos os papéis de finanças, pois ele é requerido para desafiar e conscientizar a entidade. Outro desdobramento digno de nota é a maior demanda de habilidades especializadas em áreas como impostos e tesouraria.

Quartil superior

Mediana

20112010

9

16

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26

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Benchmark da função financeira 2012 25

Existem planos de sucessão para mais

de 90% dos principais papéis nas

equipes de finanças de primeira linha, em

comparação com apenas cerca de 40%

nas equipes de desempenho médio

Atualmente, é exigido de todos – e não apenas das pessoas que atuam em papéis de parceria de negócios – um entendimento minucioso dos direcionadores comerciais da empresa e das habilidades interpessoais necessárias para trabalhar com as equipes de decisão.

O problema, para muitas equipes de finanças, é como recrutar e reter a combinação certa de competências para os diferentes papéis. As equipes de finanças com melhor desempenho estão adotando uma abordagem à gestão de talentos pensando mais no futuro. Para isso, é preciso identificar as pessoas com potencial especial (ver Figura 9), usando critérios claros e uniformes para ajudar a desenvolver habilidades, competências e comportamentos adequados para futuros cargos-chave.

Os líderes também estão criando planos de carreira claramente definidos para cargos mais elevados, e isso está contribuindo para reforçar o contingente de talentos e estimular sua retenção. Existem planos de sucessão para mais de 90% dos principais papéis nas equipes financeiras de primeira linha, em comparação com apenas cerca de 40% nas equipes de desempenho médio.

As equipes de melhor classificação também estão dando aos profissionais de finanças a oportunidade de obter experiência na empresa em geral e formar redes sociais, adquirir know-how sobre a organização e entender sua cultura e seus valores, o que será muito importante para um futuro papel de liderança.

Preparados para os próximos desafiosO treinamento sustenta o desenvolvimento de habilidades de negócios críticas, na medida em que vai além das competências estritamente técnicas, desenvolvendo liderança, comunicação e colaboração dentro da organização.

Vale ressaltar que os participantes de melhor desempenho gastam duas vezes mais com aprendizado e desenvolvimento do que a média. Alguns adotaram uma abordagem de 70% (treinamento on the job e experiência)/20% (trabalho em rede, relacionamentos e feedback)/10% (treinamento formal). Enquanto a parte referente aos “10” e aos “20” é, em geral, eficaz, a definição de uma abordagem estruturada ao treinamento on the job tem apresentado um grau maior de dificuldade.

Muitos dos que têm obtido bons resultados com os 10% de treinamento formal criaram programas internos de treinamento em finanças que são às vezes designados “academias financeiras”. Nosso estudo mostra que as equipes financeiras de melhor desempenho investiram na atualização de suas habilidades técnicas. Igualmente importantes foram as iniciativas de treinamento de grupos para implantar os valores da organização e o desenvolvimento de habilidades de liderança que possibilitam interações e comunicações eficazes na empresa como um todo.

Medindo o sucessoApesar de reconhecerem a importância dessas habilidades premium e de estarem dispostos a pagar para obtê-las, muitos dos participantes do nosso estudo de benchmark encontram dificuldades para saber se estão obtendo o valor correspondente, já que não contam com indicadores (KPIs) adequados nem estruturas de gestão de desempenho.Menos de 60% deles, por exemplo, afirmaram que planos padronizados de desenvolvimento de empregados são parte integrante de seus processos de avaliação de desempenho.

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O talento para o sucesso

Jackie Gittins é a líder da área de People and Change da equipe de Retail and Consumer da PwC no Reino Unido. Neste relatório, ela examina de que maneira a rapidez das mudanças de ambiente no departamento financeiro e na empresa em geral torna essencial que as organizações ultrapassem os requisitos e critérios tradicionais de gestão de desempenho, passando a considerar também quais habilidades e competências precisam ser desenvolvidas e adaptadas.

Para muitas empresas, a prioridade imediata é saber como agir diante do endurecimento da regulamentação e de uma inspeção de mercado mais intensa. Uma parte importante dessa resposta é definir uma abordagem mais sistemática e uniforme para compliance, controle e gestão de riscos. Tal abordagem é mais eficaz quando se baseia na mudança de comportamento e no maior envolvimento do pessoal, e não na introdução de uma nova camada de controle. De fato, muitos casos recentes de falhas em controles derivam de deficiências culturais e não de procedimentos, o que poderia ser caracterizado por má liderança em finanças, baixa motivação do pessoal e altos índices de rotatividade dos empregados. Aumentar a capacitação do pessoal e incentivar os empregados a tomar a iniciativa de melhoria das práticas de trabalho são atitudes que podem exercer um papel importante no sentido de criar o envolvimento e o compromisso necessários.

Embora seja fundamental manter um forte pipeline de talentos, muitas empresas estão procurando identificar futuros líderes com base no desempenho apresentado nos cargos atuais. Isso não constitui necessariamente um bom indicador de como eles vão se sair em posições mais elevadas, nem da provável mudança no que será exigido deles.

Futuros líderesEmbora seja fundamental manter um forte pipeline de talentos, muitas empresas estão procurando identificar futuros líderes com base no desempenho apresentado nos cargos atuais. Isso não constitui necessariamente um bom indicador de como eles vão se sair em posições mais elevadas, nem da provável mudança no que será exigido deles. Além disso, observa-se muitas vezes falta de uniformidade nos critérios de avaliação de futuros líderes em diferentes divisões e territórios operacionais da empresa. As empresas que possuem maior sucesso no desenvolvimento de bons líderes financeiros e que estimulam essas pessoas a comprometer-se de maneira duradoura com a organização

utilizam ferramentas prospectivas para identificar futuros líderes e administrar o planejamento da sucessão. Por trás desse processo, há um conjunto uniforme de critérios globais para avaliar as pessoas com potencial e criar planos de desenvolvimento, de preferência sob a liderança de gerentes experientes, como parte de seus requisitos de gestão de desempenho.

A rotação de gerentes tem um papel essencial na formação de melhor capacidade de desempenho e na criação de uma cultura corporativa aberta a mudanças, novas ideias e desenvolvimento de melhores práticas. De fato, o “know-how organizacional” que é resultado dessa rotação, do networking e da experiência é vital, mas muitas vezes não recebe o devido valor no desenvolvimento de líderes eficazes e ágeis.

O conhecimento da cultura de uma empresa e da dinâmica de seus negócios é particularmente útil para suscitar apoio e ajudar a entidade a atravessar períodos de mudança.

As academias de finanças têm exercido um papel crucial no sentido de desenvolver as habilidades e o comportamento necessários por parte dos profissionais de finanças atuais. Essas academias mostram melhor resultado quando existe apoio ativo e subsídios por parte tanto das equipes de direção como dos “clientes” mais importantes do departamento financeiro. O principal foco está em como utilizar com mais eficácia o pessoal de finanças e prepará-lo para planos de carreira estimulantes na organização. O treinamento em grupo pode ajudar os futuros líderes a desenvolver uma comunicação eficaz e a capacidade de formar equipes, enquanto os prepara para lidar com as complexidades e ambiguidades de um ambiente de negócios em rápida mudança e cada vez mais globalizado.

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Benchmark da função financeira 2012 27

Mais com menos

As funções de finanças com melhor desempenho ainda conseguem controlar rigidamente os custos. Isso indica que eficiência operacional e qualidade de ideias caminham lado a lado.

Apesar das crescentes demandas, a pressão para conter custos se intensificou, obrigando as equipes de finanças a encontrar o difícil equilíbrio entre atender a expectativas maiores e cortar despesas desnecessárias.

Os custos da função de finanças subiram pelo segundo ano consecutivo. Entre as empresas que fizeram parte do nosso benchmark, o aumento médio ficou em torno de 10%. A maior parte do esforço extra foi voltada para ampliar o planejamento, a análise e outras áreas de insight. A maioria das equipes financeiras também expandiu o trabalho de controle e compliance, o que inclui impostos, tesouraria e auditoria interna. O aumento das exigências é particularmente acentuado nas organizações maiores,

normalmente submetidas a uma inspeção mais intensa do mercado do que suas congêneres de porte médio, e, em geral, sujeitas a obrigações mais amplas de controle, compliance e relatórios. A Figura 10 mostra que as equipes de finanças das empresas incluídas no FTSE 100 gastam pelo menos 25% mais como proporção da receita do que uma equipe comparável do índice FTSE 250. No entanto, como a Figura 10 também destaca, os custos correntes da função financeira das empresas de melhor desempenho do FTSE 100 e do FTSE 250 são comparáveis, apesar das diferenças de escala e complexidade. Isso demonstra que é possível conter as despesas sem comprometer o leque, a qualidade e o valor da contribuição da equipe de finanças à empresa.

Os custos financeiros médios dos participantes do benchmark subiram 10% no ano passado.

Figura 10 – Custo de finanças como porcentagem da receita

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012

Quartil superior

Mediana

FTSE 100FTSE 250

0,75

0,61

0,95

0,58

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Conquistando vantagem competitiva28

Consolidação e evolução de serviços compartilhadosA localização dos centros de serviços compartilhados está se tornando menos importante para gerenciar a transição e alcançar os objetivos do que a governança e a gestão de relacionamento que cerca as operações.

Os serviços compartilhados continuam a evoluir, à medida que as equipes de finanças procuram melhorar a sua eficiência e a prestação de serviços.

Tendo o departamento financeiro à frente, muitas grandes empresas (p.ex., Procter & Gamble, Anglo American, Syngenta e GlaxoSmithKline) têm optado por modelos de compartilhamento de serviços de negócios multifuncionais, com ênfase em processos enxutos, que abrangem áreas como RH, TI e compras. Entre os benefícios auferidos estão governança comum, maior integração operacional e capacidade de tirar proveito de economias de escala em áreas como investimento em tecnologia. O escopo dos serviços compartilhados também se ampliou, passando do processamento de transações para áreas de maior valor agregado, como as de relatórios gerenciais e modelagem de dados.

A filosofia de enxugamento busca equilibrar a necessidade de, por um lado, manter os custos sob rígido controle, e, por outro lado, fornecer apoio à tomada de decisões e agilidade operacional para as empresas transitarem de um ambiente em mudança para outro. O alicerce é a

maior clareza quanto a quem são os usuários, do que eles precisam e como a área de finanças pode melhorar a prestação de serviços. Com isso, a equipe de finanças pode considerar o caminho crítico como um todo, para identificar e eliminar pontos de parada e desperdícios.

O Business CaseComo referência, a diferença salarial entre locais já existentes e offshore varia de 20% a 40%. A abordagem enxuta também pode proporcionar um forte impulso à racionalização e simplificação das operações. Em muitos casos, por exemplo, as operações de serviços de uma subsidiária menor podem ser absorvidas por um CSC sem aumentar o quadro de pessoal. Como temos visto, a industrialização dos processos operacionais e dos processos de compliance e controle correspondentes gera economias entre 15% e 20%. Maior escala operacional, padronização e eficiência também podem reduzir custos futuros de sistemas, possibilitar a integração mais rápida de novas operações, melhorar o desempenho de contas a receber e acentuar a tempestividade e a confiabilidade das informações gerenciais.

Figura 11 – Modelo de serviços de negócios compartilhados

Liderança funcionalDefine a estratégia,

estabelece a direção, funções especializadas

EmpresaIncorpora equipes

funcionais de parceiros de negócios para fornecer

o insight de negócios e impulsionar o desempenho

Serviços de negócios compartilhados geridos como uma empresa

• Gerencia clientes, níveis de serviços e contratos de outsourcing

• Monitora níveis de serviços e cobra pelos serviços prestados

• É independente de todas as unidades de negócios

• Tem um conselho de gestão com representantes de clientes

• Está em contínua evolução, em busca das melhores práticas

Relacionamento norteado por informações gerenciais e acordos de serviços

Serviços de negócios compartilhadosFunções de apoio gerenciadas como serviços de

negócios compartilhados do grupo

Outsource ou recursos offshore

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Benchmark da função financeira 2012 29

Tendências emergentesAs equipes de melhor desempenho diminuíram consideravelmente o quadro de pessoal, melhoraram o controle e a eficiência das operações de back office, obtendo ao mesmo tempo economias operacionais significativas por meio do compartilhamento de serviços e economias de escala. Por sua vez, as equipes mantidas na empresa conseguiram redirecionar seus esforços de apoio à decisão e exercer um papel muito mais amplo na definição de estratégias e gestão de desempenho.

Muitas empresas estão atualmente estudando como incrementar os ganhos de eficiência, desenvolvendo fortes modelos de governança e processos padrão. Muitos grandes grupos globais com operações de serviços compartilhados já maduras estão consolidando os serviços de negócios em centros europeus, americanos e de outras regiões, usando modelos de prestação de serviços onshore, near shore e offshore.

Cresce entre as empresas a implementação de modelos híbridos de compras (p.ex., Microsoft, GE, Alcoa, BP e Syngenta), nos quais processos transacionais anteriormente fornecidos por centros internos de serviços compartilhados são terceirizados, enquanto as atividades de maior valor agregado são mantidas dentro da empresa.

Muitas operações que dependem do idioma, como cobrança e consultas de fornecedores, migraram para centros near shore, enquanto as operações que não dependem do idioma, como contas a pagar, ficaram concentradas em importantes locais offshore, como Índia, China ou Filipinas, juntamente com locais emergentes na África do Sul e na América Latina. Aparentemente, é pequeno o número de grupos que aloca todas as suas operações terceirizadas a uma única empresa.

A Figura 11 mostra um exemplo típico do funcionamento de um centro de serviços compartilhados multifuncionais dentro de um amplo modelo operacional. Líderes funcionais de áreas como finanças e RH definem as políticas e as normas que regem tanto os parceiros de negócios como os serviços de negócios. Parceiros de negócios funcionais são incorporados a uma unidade de negócios, encarregados de formular estratégias, impulsionar o desempenho e questionar decisões. Boas habilidades de gestão de contratos e relacionamentos são cruciais para que isso funcione. Os centros de serviços de negócios são responsáveis pela operação eficiente da plataforma mundial de prestação de serviços e por permitir que a empresa responda às mudanças.

Gestão de riscosPreparar uma tese de negócios convincente para levar os serviços compartilhados à etapa seguinte pode ser difícil. À medida que os serviços compartilhados se tornam mais integrados e extensos, algumas empresas se preocupam com a maneira de gerenciar a migração das operações e assegurar a prestação eficaz de serviços. Há preocupações específicas quanto ao risco de segmentar processos de ponta a ponta. Algumas organizações também se preocupam com os desafios culturais e logísticos da completa terceirização ou offshoring.

Uma definição clara dos processos ponta a ponta e a certificação de que eles estejam enxutos e eficientes são as chaves da migração bem-sucedida. A experiência também confirma a importância de procedimentos sistemáticos de controles e compliance ao longo dos processos ponta a ponta, com o apoio de um avançado modelo de governança para assegurar a eficácia na prestação de serviços.

Esse contexto ocasionou uma mudança fundamental nas habilidades requeridas para gerenciar serviços de negócios globais. Embora o forte conhecimento de processos e sistemas continue importante, aumentou a ênfase na gestão de contratos, gestão de relacionamentos e parceria de negócios. O desafio que se apresenta é como desenvolver ou adquirir as habilidades e a experiência necessárias para obter maior eficácia nas parcerias, nos níveis de serviços e no controle.

Muitas empresas estudam agora como levar os ganhos de eficiência ao patamar

seguinte, desenvolvendo fortes modelos de governança e processos padrão.

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Centro de Atendimento ao Cliente da Balfour BeattyDe visão a realidade em 18 meses

O desenvolvimento e o sucesso de um centro de serviços compartilhados podem ser tanto um desafio cultural como físico. A capacidade da Balfour Beatty de montar seu novo Centro de Atendimento ao Cliente (CAC), colocá-lo em funcionamento e atingir os principais objetivos em apenas 18 meses, ressalta a importância de uma visão clara, de colaboração na organização e da ativa adesão dos colaboradores e dos usuários. Conversamos com Ian Dawson, diretor de Serviços de Negócios da Balfour Beatty, que dirige o CAC, e com David Osborn, autoridade líder em Design, a respeito do desenvolvimento do CAC e dos planos para o futuro.

Balfour Beatty é um grupo global líder em serviços de infraestrutura. As divisões e as empresas operacionais costumavam funcionar dentro de uma estrutura de federação. Embora o grupo contasse com operações de serviços compartilhados, elas se voltavam em geral para unidades ou divisões específicas, com variadas formas de benefícios advindos da implementação desses serviços compartilhados.

A mudança para um único CAC visava padronizar formas de trabalho no grupo e proporcionar economias de custos de mais de £10 milhões por ano. Simultaneamente, a Balfour Beatty estava iniciando a implementação do Oracle 12 em todo o Reino Unido.

A capacidade de agir com rapidez, além da atenção às pessoas e às questões culturais, foi fundamental para o sucesso da transformação.

O novo CAC foi uma grande mudança para a Balfour Beatty no Reino Unido, tanto em termos culturais como operacionais. A capacidade de agir com rapidez, além da atenção às pessoas e às questões culturais, foi fundamental para o sucesso da transformação.

O Business CaseO projeto começou com a criação de um esboço do modelo operacional, usado para ajudar a explicar o CAC e sua razão de ser para a alta administração. Uma versão aprimorada desse modelo foi apresentada ao conselho de administração no fim dessa fase de oito semanas. Durante esse período, a equipe conjunta PwC/Balfour Beatty definiu a baseline da avaliação e utilizou benchmarks internos e externos para avaliar os benefícios potenciais e os desafios da implementação.

A fase seguinte do projeto se concentrou na decisão sobre localização, organização, governança, processos e requisitos de TI necessários para que o CAC operasse com plena capacidade. O trabalho preliminar também incluiu uma avaliação do impacto das mudanças sobre as diferentes empresas e o preparo do plano de transição para transferir os processos comuns e as atividades para o novo CAC. Isso ajudou a formar a base de um business case atualizado.

Com o modelo em mãos, a Balfour Beatty começou a equipar o novo prédio, recrutar a equipe do CAC e implementar a estrutura de gestão dos serviços. Uma parte importante da fase de construção foi aprimorar

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a comunicação e o diálogo com os usuários de toda a organização.

Entre os desafios práticos estavam a definição de demanda (por exemplo, número de consultas esperadas) e a contratação de talentos para o novo local. Esses desafios eram agravados pela ambiciosa programação de transição em seis meses e pelos difíceis prazos de montagem de uma operação destinada a prestar serviços estáveis. Havia também um desafio cultural – passar de operações em grande parte autônomas para uma operação difícil, centralizada e focada no cliente. “Agimos acertadamente ao trazer especialistas para nos ajudar com seu conhecimento e experiência, que temos utilizado desde então”, disse Ian Dawson.

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No primeiro ano de atividades, o CAC empregava cerca de 230 pessoas e prestava serviços transacionais de finanças, folha de pagamento e compras a nove empresas em operação. Nesse primeiro ano, o CAC processou cerca de 600 mil faturas e 90 mil contracheques e recrutou pessoal especializado para atender cerca de 15 mil chamadas por mês.

Transição ambiciosaNo primeiro ano de atividade, o CAC empregava cerca de 230 pessoas e prestava serviços transacionais de finanças, folha de pagamento e compras a nove empresas em operação. Nesse primeiro ano, o CAC processou cerca de 600 mil faturas e 90 mil contracheques e recrutou pessoal especializado para atender cerca de 15 mil chamadas por mês. As taxas de chamadas perdidas caíram de cerca de 15% para menos de 5% durante o ano, indicando que a administração e os funcionários fizeram um grande avanço no sentido de equilibrar a demanda e a oferta, apesar do limitado volume inicial de dados. “Apesar de operarmos atualmente diferentes plataformas de sistemas, continuamos a fornecer serviços estáveis e uniformes a todos os nossos clientes. Nosso centro foi criado com base em uma visão de excelência operacional e serviços ao cliente e os resultados são visíveis à medida que avançamos em nossa jornada”, afirmou Ian Dawson.

Cumprimento de metasA taxa de chamadas perdidas é um dos diversos indicadores-chave de desempenho periodicamente atualizados e divulgados para todo o centro. Isso estimula o pessoal a trabalhar em equipe para atingir metas e objetivos, possibilitando ao mesmo tempo rápidas intervenções para solucionar eventuais problemas e contribuindo para aumentar a confiança dos empregados e da administração em sua capacidade de oferecer excelência em serviços. Apesar da agitação, os índices de saída voluntária de empregados são inferiores a 8%, um sinal de sua adesão a um modelo que, embora desafiador, também é capaz de proporcionar maior motivação e oportunidades de desenvolvimento.

Além de possibilitar sinergias entre os

processos essenciais de finanças e RH/folha de pagamento, o CAC também permitiu que o pessoal de finanças incorporado às empresas em operação atendessem melhor às necessidades de negócios da linha de frente. Como um número maior de processos transacionais rotineiros ficaram a cargo do CAC, as equipes de finanças nas empresas passaram a ter mais tempo para fornecer informações gerenciais relevantes, e outras melhorias desse tipo que estão em andamento. “Os benefícios não são visíveis apenas no nível das empresas em operação. Informações melhores no nível do grupo permitem que os altos executivos gerenciem os riscos com maior eficácia, proporcionando uma base mais fundamentada para a tomada de decisões estratégicas”, afirmou David Osborn. Tudo somado, o CAC pode constituir uma plataforma sólida para o crescimento e a expansão da Balfour Beatty no Reino Unido.

O diálogo e a colaboração foram críticos para superar as preocupações iniciais das empresas a respeito dos riscos percebidos, bem como o medo do desconhecido. O CAC e as empresas, em conjunto, fazem análises mensais de desempenho e preparam planos tendo em mente as estratégias das empresas em operação. Os diretores de linhas de serviços são responsáveis pela prestação de serviços, por meio da interação e do planejamento em conjunto com as equipes de gestão das empresas, enquanto as equipes de relacionamento com clientes (CRM, na sigla em inglês) interagem com as empresas no tocante a questões do dia a dia.

Desempenho e CRM também são impulsionados pelo compromisso do CAC com a transparência e os “valores” da empresa. Dispondo de poucos dados de linha de base, o centro de serviços tem usado um scorecard de status (estilo semáforo – verde, amarelo e vermelho) que contém os critérios de

desempenho, definidos em conjunto com os usuários. Depois do primeiro ano sob o comando do CAC, o centro conta agora com uma baseline e uma base de dados padrão de indicadores (KPIs, na sigla em inglês), o que pode ajudar a nortear e acompanhar as metas de desempenho. “Estamos prestes a lançar um novo sistema de relatório de desempenho, o que nos permitirá prosseguir com mais eficácia ainda na jornada rumo à excelência operacional”, nas palavras de Ian.

A segunda parte da transformação foi a introdução de uma única plataforma Oracle em toda a organização. Essa mudança proporcionará benefícios significativos, por harmonizar os processos ponta a ponta das diferentes empresas em operação. Também diminuirá o tempo e o esforço manual necessários para gerar as principais informações gerenciais em todos os níveis no Reino Unido, contribuindo para a obtenção de uma visão consolidada do risco e do desempenho em todo o país.

Agora em seu segundo ano, o modelo de gestão de serviços do CAC segue evoluindo. A equipe de suporte do aplicativo Oracle, sediada em Edimburgo e Basingstoke, fez recentemente a transição para a organização de serviços compartilhados, ampliando assim sua capacidade.

O sinal mais evidente do sucesso do CAC é a crescente confiança, em todo o Reino Unido, no fato de que os serviços compartilhados podem trabalhar para cada empresa em operação, o que é exemplificado pelo número cada vez maior de pedidos para ampliação do escopo dos serviços, que passaram a incluir áreas como contabilidade gerencial e mobilidade global. “Esperamos ótimos resultados”, disse Ian. “Começamos bem essa jornada de construção de uma organização de alto desempenho, encontramos uma forma eficaz de colaborar com nossos clientes e conquistamos a confiança do grupo em nossa capacidade de prestar um serviço com excelência, estabelecendo ao mesmo tempo uma plataforma para facilitar as mudanças futuras.”

Benchmark da função financeira 2012 31

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A próxima geração dos modelos de governança e prestação de serviços financeiros

O sócio de Consultoria da PwC Nick Atkin examina como as empresas estão revendo seu modelo operacional financeiro para se manterem atualizadas em relação a demandas, riscos corporativos e oportunidades comerciais que se apresentam.

Figura 12 – Divisão porcentual de FTE nas equipes de finanças com alto desempenho

Centro do grupo

Relações com investidores, Relatórios estatutários

do grupo, Impostos, Tesouraria, Seguros, Riscos

Finanças incorporadasGestão de desempenho, planejamento, orçamento, previsão, apoio comercial

Centros especializados (CoE)Relatórios gerenciais (dados), análises, parceria

de negócios em procedimentos, preparo de declarações estatutárias e de impostos

Mantido na área de

finanças 25 - 35%

Serviços de negócios

globais 65 - 75%

Centros globais de apoio/serviços compartilhadosCR, CP, Razão geral, RTR, OTC, PTP, Atendimento ao cliente, RH, TI,

Governança de processos e dados

Fonte: Análise da PwC

Com o apoio crescente das funções financeiras à tomada de decisões estratégicas e o amadurecimento das operações de serviços compartilhados, diversos grupos empresariais (p.ex., Astra Zeneca, Unilever e Pfizer) estão passando de um modelo de função financeira de três para quatro níveis (ver Figura 12). Essa atitude se apoia na revisão e elucidação de papéis individuais, expectativas e da forma de prestação dos serviços financeiros.

Muitas vezes, esse modelo contempla a redefinição do papel dos parceiros de negócios e de seu envolvimento com a empresa. Além disso, o modelo também prevê a revisão e upgrade de processos e sistemas para ajudar a aumentar a visibilidade, a qualidade, a uniformidade e o valor das informações gerenciais. Uma parte essencial do modelo é a forma de superar a variação de capacidades e de qualidade dos parceiros de negócios e as incompatibilidades em muitos dos sistemas de informação usados.

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Como mostra a Figura 12, a divisão de atividades entre funções financeiras mantidas e serviços de negócios compartilhados reflete a evolução do papel de finanças. As organizações líderes contam com 25-35% do pessoal nas funções mantidas na organização.

Embora a área de finanças seja a âncora principal, processos de serviços de negócios multifuncionais – abrangendo RH, TI e compras – estão se tornando mais comuns nas grandes organizações.

Os demais papéis estão migrando para operações compartilhadas. As equipes de finanças incorporadas são estimuladas a adquirir um conhecimento mais profundo e mais amplo dos negócios e fornecer análises prospectivas. As habilidades de gestão de relacionamentos são uma faceta importante do papel, pois os parceiros de negócios procuram envolver-se com os stakeholders, questionar o desempenho e dar apoio comercial.

Os parceiros de negócios são essenciais e, portanto, incorporados nos quatro níveis do modelo. As competências necessárias variam conforme o papel, dependendo de sua posição no departamento financeiro. Parceiros de negócios em equipes de finanças incorporadas, por exemplo, fazem recomendações sobre estratégia comercial e atividades operacionais, o que exige uma combinação de habilidades financeiras e tino comercial. Já o foco principal de um parceiro de negócios corporativo é a comunicação externa e a gestão de stakeholders. O segredo é conseguir traduzir conhecimento técnico especializado nas ações táticas necessárias para proteger e aumentar o valor da empresa.

Responsabilidade e supervisão As tarefas mais voltadas para rotinas e processos relacionadas a serviços especializados de finanças e apoio à tomada de decisões, tais como a compilação das baselines de orçamentos, relatórios e declarações de impostos, são em geral agrupadas nos centros de excelência.

Esses centros normalmente ficam diretamente subordinados ao centro corporativo, o que permite maior eficiência sem comprometer sua importância estratégica.

As operações de serviços de negócios globais ampliam-se cada vez mais, passando de centros de transações básicas para atividades de maior valor, como relatórios gerenciais. É frequente esses relatórios serem consolidados em centros de serviços regionais, de acordo com modelos de prestação de serviços onshore, near shore ou offshore.

Embora a área de finanças seja a âncora principal, processos de serviços de negócios multifuncionais – abrangendo RH, TI e compras – estão se tornando mais comuns nas grandes organizações.

Os parceiros de negócios são

essenciais nos quatro níveis do modelo de prestação de serviços financeiros, embora as competências variem conforme o papel, dependendo de sua posição no departamento financeiro.

Os benefícios decorrem da possibilidade de maior utilização de tecnologia e responsabilidade por processos ponta a ponta, sustentados por uma governança multifuncional comum.

A função financeira do grupo é responsável pela estratégia de finanças, que é aplicada pelas equipes de serviços de negócios e as equipes de finanças das unidades de negócios. Um bom nível de transparência ajuda a manter a supervisão corporativa, permitindo ao mesmo tempo um alto grau de autonomia em áreas como decisões de investimento.

O departamento de finanças do grupo também inclui equipes especializadas em áreas como auditoria interna ou planejamento tributário, normalmente voltadas para proteger o valor da empresa e gerenciar os riscos corporativos.

A questão é preencher esses cargos com pessoas dotadas de experiência e habilidades adequadas, para garantir que a empresa possa tirar o máximo proveito das oportunidades sem deixar de manter níveis eficazes de serviços, mitigação de riscos e controle. É importante garantir que a gestão de desempenho proporcione um equilíbrio entre objetivos e indicadores (que devem ser claramente definidos desde o início) da função financeira e da empresa como um todo.

O investimento em sistemas em áreas como aumento da automatização e autoatendimento evidentemente é benéfico, mas só pode ser feito se houver uniformidade e confiança suficientes nos dados utilizados.

Entre as outras prioridades, destaca-se a adaptação do treinamento e do desenvolvimento de carreiras a esse novo modelo.

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Fortalecimento da supervisão e controle

Embora reforçar gestão dos riscos corporativos seja uma alta prioridade para os CFOs, os dados do nosso estudo de benchmark destacam possíveis pontos fracos em termos de supervisão e controle. Mais de 90% dos participantes contam com uma função dedicada à gestão de riscos. No entanto, somente cerca de metade (principalmente empresas do FTSE 100) acredita que dispõe da estrutura necessária para monitorar, gerenciar e comunicar de maneira eficaz os riscos que afetam a empresa toda.

A combinação de instabilidade do mercado e regulamentação mais restritiva intensificou a necessidade de os CFOs manterem rigorosa supervisão sobre o risco operacional e formularem uma visão estratégica das exposições ao mercado. A avaliação eficaz dos riscos também é essencial para identificar oportunidades que outras empresas menos informadas podem deixar passar ou relutar em explorar.

As melhores equipes de finanças automatizaram 70% mais controles-chave do que as equipes medianas.

Visão integrada de risco e finanças Um desafio específico é saber como gerar uma visão integrada de risco e finanças. Os resultados precisam ser suficientemente rápidos, transparentes e bem controlados para satisfazer as expectativas até dos conselhos, agentes reguladores e investidores mais exigentes. Também precisam ser orientados para o futuro a fim de proporcionar uma base sólida para a realização periódica de previsões, análises de sensibilidade e planejamento de cenários.

Figura 13 – Porcentagem de controles-chave automatizados

Fonte: Estudo de benchmark da performance da função financeira 2012

Guardiões do controle Cada vez mais, as equipes financeiras passam a ser os guardiões dos controles da empresa, e não apenas dos controles financeiros, mesmo que a responsabilidade final ainda caiba à empresa como um todo. Os dados do nosso benchmark indicam que a maioria das empresas pode ter superestimado a eficácia desses controles. Embora mais de 90% dos participantes acreditem que a responsabilidade pelos controles da empresa esteja clara, menos de um quarto declara que os controles- -chave estão efetivamente avaliados e adaptados para mitigação de riscos.

Muitos participantes instituíram estruturas e políticas de governança para gerenciar os controles, mas poucos acreditam que elas operam adequadamente. Vale destacar o pequeno número de controles-chave que foram automatizados (ver Figura 13), embora isso facilite o compliance e diminua seu custo de manutenção.

As melhores equipes de finanças automatizaram 70% mais que as equipes medianas, com impacto evidente, por exemplo, nas taxas de erros no processo de contas a pagar, que são aproximadamente 45% mais baixas nessas organizações.

Além do mais, como herança da Lei Sarbanes-Oxley, quase 60% dos participantes acham que têm uma quantidade excessiva de controles, e 70% afirmam que os controles internos não estão totalmente integrados aos processos de compliance. Isso indica que a empresa arca com uma carga muito maior do que talvez fosse necessário.

Quartilsuperior 17%

10%Mediana

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Cada vez mais, as equipes de finanças se tornam os guardiões dos controles na empresa,

e não apenas dos controles financeiros, embora a responsabilidade final ainda caiba à

empresa como um todo.

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Controle mais firme sobre as exposições

O diretor da PwC Carl Sharman avalia como as restrições à liquidez e o aumento da volatilidade de ações, moedas/commodities e risco de crédito/contraparte provavelmente serão o catalisador de uma abordagem mais fundamentada e proativa à gestão de exposições financeiras corporativas.

O risco financeiro é uma prioridade. Os principais desafios são prever e mitigar a volatilidade do mercado e seu impacto sobre o desempenho e a liquidez. Essas movimentações raramente apresentam correlação e percorrem toda a cadeia de suprimento de corporate finance e capital de giro, com expressivo efeito dominó sobre as margens, os fluxos de caixa e a lucratividade.

No entanto, a resposta predominante ainda é em geral reativa. Apesar de haver certo grau de previsão, os riscos são projetados em grande parte com base em dados e tendências históricas. As decisões de compras, por sua vez, tendem a ser determinadas pelos preços, e não pela consideração mais ampla dos riscos; existe pouco monitoramento ativo para avaliar o desempenho e a eficácia dos hedges.

As equipes financeiras avançadas reconhecem que o planejamento futuro mais eficaz e a gestão de riscos mais ativa poderiam atenuar consideravelmente o nível e a incerteza de suas exposições.

A gestão eficaz de riscos permite que uma empresa apresente desempenho superior ao mercado, minimize surpresas referentes a lucros e mantenha uma vantagem competitiva. As empresas de melhor desempenho estão criando modelos claramente definidos para medir e gerenciar os riscos financeiros decorrentes da exposição à execução. O efeito disso é aumentar o controle financeiro, diminuir surpresas em termos de volatilidade e concentrar o foco na conversão de transações do livro de caixa em liquidez (ver Figura 14).

“A gestão eficaz de riscos permite que uma empresa supere o desempenho do mercado,

minimize surpresas referentes a lucros e mantenha uma vantagem competitiva.”

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Integrando a gestão de riscos Um dos mais importantes atributos das empresas de melhor desempenho é a abordagem integrada à gestão de riscos financeiros, que percorre todas as funções corporativas, incluindo finanças, tesouraria e compras, e utiliza um conjunto claro de KPIs, estruturas hierárquicas e papéis e responsabilidades formalizados em toda a empresa. Esse modelo, por sua vez, se insere em uma abordagem de risco que abrange toda a empresa e na qual a identificação, a avaliação e a gestão dos riscos operacionais e tecnológicos se integram aos riscos externos mais amplos (“macros”), tais como riscos econômicos, ambientais, políticos e de reputação.

A sustentação dessa abordagem é o desenvolvimento de sistemas analíticos e a modelagem de cenários mais sofisticados e prospectivos.

Há várias maneiras de intensificar a mitigação do risco, como hedging, repasse de aumentos de preços ao consumidor ou limitação do quanto os fornecedores podem repassar aumentos de preços. As equipes especializadas em riscos e finanças passaram a envolver-se mais com as decisões de compra. O planejamento de cenários pode contribuir para uma avaliação mais prospectiva dos riscos potenciais e ajudar a administração a identificar e avaliar as opções de mitigação.

É importante que as equipes financeiras estabeleçam um mandato claro como custodiantes dos ativos e passivos financeiros do grupo e protetoras do valor para o acionista. Sua esfera de atuação básica também deve incluir sua condição de especialistas em dados prospectivos e planejamento, assegurando liquidez suficiente e tempestiva e um nível aceitável de volatilidade dos resultados, continuamente submetidos a teste em cenários extremos, porém possíveis.

Figura 14 – Gestão de riscos financeiros e otimização da liquidez

Cadeia de suprimento de finanças e gestão de riscosDiretoria

Cadeia de suprimento física, produção e logística

Definir atolerância aos riscos

P2P Compra atépagamento

O2C Pedidoaté caixa

Definir apolítica de riscos

Comitê de riscos GE

Gestão do estoque

Relatórios econtroles financeiros

Valor de mercado da posição financeira

Efetividade econtabilização de hedge

Razão geral

1. Exposição 2. Mensuração 3. Política 4. Processo 5. Execução

E2E Exposição à execução

Gerenciar riscos eproteger o capital de giro

Otimizar a liquidez eo financiamento

Fluxos denegócios eexposições

Fluxos denegócios eexposições

Saídasde fluxosde caixa

Entradasde fluxosde caixa

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Os próximos desafios

Observamos o surgimento de um novo modelo de eficácia da função financeira e de uma nova geração de profissionais de finanças, no momento em que a complexidade, a volatilidade e a ambiguidade passam a ser regra, o crescimento se desloca para novos mercados e a agilidade estratégica passa a ser o principal diferencial competitivo. As equipes financeiras de primeira linha estão mais atentas e mais concentradas no papel de apoio à tomada de decisões, fazendo uso mais racional e eficiente de seus recursos para garantir resultados que fazem a diferença.

Acontecimentos recentes demonstraram que o passado é um mau indicador do futuro. Da mesma maneira, as antigas formas de trabalhar podem já não ser adequadas em um cenário comercial muito diferente.

Muitas equipes financeiras estão se transformando, mas persistem obstáculos culturais e operacionais. As mais avançadas concentram-se naquilo que constitui as verdadeiras necessidades da empresa, e não no que costumava ser produzido. Nessas empresas, os papéis e as expectativas dos parceiros de negócios são claramente definidos, e eles contam com ferramentas e treinamento para atuar de maneira adequada.

As equipes financeiras que enxergam longe já deram o salto cultural. Elas asseguram que as previsões sejam suficientemente tempestivas, precisas e sensíveis aos direcionadores de negócios, de tal forma que constituam uma base clara e realmente factível para a tomada de decisões estratégicas e à gestão do desempenho.

Por trás dessa atitude dos líderes está o reconhecimento de que as capacidades necessárias para proporcionar o apoio mais eficaz aos negócios estão mudando. Assim, as empresas de melhor desempenho adotam uma abordagem de longo prazo para identificar, desenvolver e recompensar as pessoas e habilidades certas.

Outros alicerces do sucesso são a adaptação do desenho organizacional e das estratégias de sourcing ao ambiente em mudança. Inclui-se aí a criação da “nova geração” de um modelo híbrido de sourcing, que alia operações terceirizadas e próprias, e procura tirar o máximo proveito das sinergias com as equipes operacionais, levando ao mesmo tempo o apoio à decisão para mais perto da linha de frente da empresa.

O que diferencia as melhores equipes das demais é a capacidade de modificar sua mentalidade e abordagem. Não faz muito sentido elaborar orçamentos anuais que, em grande parte, já estão desatualizados antes mesmo de serem submetidos à análise do conselho de administração. Da mesma forma, como os parceiros de finanças podem apoiar a empresa se seu treinamento, seus objetivos de desenvolvimento de carreira e seu desempenho ainda estão limitados a um estreito conjunto de critérios técnicos?

As equipes de finanças que enxergam longe já deram o salto cultural. Elas asseguram que as previsões sejam suficientemente tempestivas, precisas

e sensíveis aos direcionadores de negócios, de tal forma que constituam uma base clara e realmente factível para a tomada de decisões estratégicas e à gestão do desempenho. Isso é reforçado pelo estreito envolvimento com a empresa, o claro entendimento de seus objetivos comerciais e a disposição em questionar a estratégia quando necessário.

Essas exigências vão levar a função de finanças a direções novas e possivelmente desconhecidas. A capacidade de agregar e analisar com rapidez dados de desempenho de vários territórios operacionais será crucial para a eficácia da gestão das organizações globais da atualidade.

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Neste momento, em que os conselhos e os acionistas mudam a forma de avaliar e julgar o desempenho, são necessárias informações financeiras e não financeiras em áreas como risco, talentos e sustentabilidade. Por outro lado, o foco tradicional dos departamentos de finanças em riscos financeiros se amplia, à medida que a função avança para o centro da gestão de riscos corporativos.

Embora muitos dos papéis e planos de carreira tradicionais da área de finanças possam estar chegando ao fim, esses acontecimentos dão aos profissionais de finanças a oportunidade de criar para si um papel mais influente e estratégico no mundo em evolução dos negócios modernos.

O perfil do profissional de finanças típico também está mudando, com crescente expectativa de habilidades bem desenvolvidas de comprometimento e entendimento do negócio, além de uma visão técnica e analítica aguçada.

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Avaliação do benchmarking

No momento em que as funções de apoio buscam responder a novas exigências de negócios, nossa análise comparativa pode oferecer uma avaliação clara de pontos fortes e fracos e das áreas a serem aperfeiçoadas, além de uma base para medição de progressos.

A PwC fornece análise de benchmark das funções abrangidas por vendas, despesas gerais e administrativas (finanças, RH, TI, compras, vendas e marketing) de um amplo leque de empresas líderes internacionais. Com base em uma estrutura de avaliação uniforme que ajuda a entender o desempenho dessas áreas, os resultados permitem que o leitor compare o desempenho de sua

organização ao de outras empresas. Assim, é possível identificar áreas para melhoria e preparar uma proposta de mudança convincente. Atualizações periódicas permitem mapear o progresso e manter o ritmo de evolução.

Se desejar fazer uma avaliação de benchmark ou obter mais informações, entre em contato com Cida Hess ou acesse pwc.co.uk/financebenchmark.

Cida HessGerente Sênior

[55](11) [email protected]

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Contatos

Luiz [email protected] [55](11) 3674-3843

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