PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA

DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE

E ATUÁRIA,

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ELEMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE

NEGÓCIOS BASEADO NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

ALEX FALARARO E SILVA

SÃO PAULO - SP

2011

ALEX FALARARO E SILVA

ELEMENTOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE

NEGÓCIOS BASEADO NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento

de Administração da Faculdade de Economia, Administração,

Contabilidade e Atuária da Pontifícia Universidade Católica de

São Paulo, como pré-requisito para a obtenção do título de

Bacharel em Administração de Empresas, sob orientação do

professor João Gonçalves Monteiro Junior.

SÃO PAULO - SP

2011

Avaliação: .

Assinatura do orientador: .

AGRADECIMENTOS

Grato primeiramente ao Senhor Deus poderoso que me contemplou com o saber e

conhecimento para a elaboração deste trabalho. Que esta tese possa guiar empreendimentos

e empreendedores que favoreçam muitas vidas.

A meus pais que foram pacientes em tempos de afastamento para a dedicação do que aqui

resultou.

Agradeço também a Daniele que tem sido minha companheira desde o começo da geração

deste trabalho e que tem aperfeiçoado seu dom de paciência ao meu lado.

Sou grato também aos meus amigos que participaram dessa empreitada, ainda que

individualmente, ao meu lado.

Sumário

1. Introdução ........................................................................................................... 7

2. Metodologia ......................................................................................................... 9

3. Referencial Teórico............................................................................................. 9

3.1. Modelos de Negócios ............................................................................................................... 9

3.1.1. Conceitos .......................................................................................................................... 11

3.1.2. Componentes dos Modelos de Negócio .......................................................................... 21

3.2. Estratégia do Oceano Azul ..................................................................................................... 29

4. Análise e Convergência ................................................................................... 39

4.1. Problemas com a Predeterminação de Modelos de Negócios .............................................. 39

4.2. Modelos de Negócio no Oceano Azul .................................................................................... 42

5. Conclusão ......................................................................................................... 45

6. Referências Bibliográficas ............................................................................... 46

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Lista de Quadros

Quadro 1: Componentes apresentados por Afuah e Tucci (2003) apud Osterwalder (2004).. 23

Quadro 2: Elementos descritos por Alt e Zimmermann (2001) apud Osterwalder (2004) ....... 24

Quadro 3: Ontologia dos modelos de negócio comparada com a Literatura Revista

(Osterwalder, 2004). .............................................................................................................. 29

Quadro 4: Matriz para a direcionar um modelo de negócio ao Oceano Azul. Elaborado pelo

próprio autor. ......................................................................................................................... 44

Lista de Figuras

Figura 1: Conceito de modelo de negócio de Hamel (2000) apud Osterwalder. ..................... 25

Figura 2: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder (2009). .................................... 28

Figura 3: Simultaneidade entre Valor e Inovação(Kim e Mauborgne, 2005). .......................... 33

Figura 4: Strategy Canvas do Cirquedu Soleil (Kim e Mauborgne, 2005). .............................. 35

Figura 5: Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar para criar um Oceano Azul do Cirque de Soleil

(Kim e Mauborgne, 2005). ..................................................................................................... 36

RESUMO

As formulações de modelos de negócio na maioria das vezes são para atingir mercados já

existentes, fazendo com que o negócio passe a dividir ainda mais o mercado, compartilhando

clientes e fornecedores com outras empresas do mesmo ramo. Contudo, a Estratégia do

Oceano Azul é formulada para tentar romper as barreiras de modelos de negócio tradicionais

e mercados tradicionais, criando um novo mercado. Neste trabalho tentaremos orientar os

empreendedores na construção de um modelo de negócios dentro das diretrizes da

Estratégia do Oceano Azul, para que ele se beneficie de um mercado sem concorrência e

diferenciado.

Palavras-chave: Modelo de Negócios, Estratégia do Oceano Azul, Empreendedorismo,

Administração

1. Introdução

Desde os tempos mais antigos, o homem sempre planejou. E este planejamento, mesmo

que informal, introduzido nas organizações, mostrou sua utilidade facilitando a definição,

o controle e o gerenciamento de suas metas e objetivos. Posteriormente criando-se um

modelo formal de planejamento organizacional, o Plano de Negócios.

Precedendo um bom planejamento e sua preparação, os empreendedores devem ter

total compreensão do modelo de negócio que será adotado pela empresa. Ou seja, os

empreendedores devem ter em mente a estrutura necessária para exercê-lo, os recursos

necessários para a criação de valor e a estratégia adotada para a apresentação e

entrega de valor ao cliente, além de como a empresa obterá lucro nesta operação.

A idéia de modelos de negócios - Business Models - começou a se destacar com o

advento da Internet no decorrer dos anos 90, que possibilitou aos empreendedores e

gestores a criação de incontáveis formas de produzir, divulgar e entregar seus produtos e

serviços, tornando cada um destes único por sua característica diferenciada.

A evolução no número de estudos elaborados sobre o assunto é surpreendente, mas

aparentemente os pesquisadores não chegaram a um consenso sobre a real definição do

que é um modelo de negócios.Entretanto, já existem aspectos que são considerados

importantes e já permitem a formulação de um conceito, mesmo que abstrato as vezes.

“Modelo de negócios é considerado a descrição de como a

organização pretende criar valor através dos produtos e serviços

que oferece, da sua estrutura organizacional, da alocação de

recursos e de seus processos de interação com parceiros e

clientes, visando à criação de diferenciais e a sustentabilidade.”,

(LUCIANO, 2004, p.643).

Apesar de muitos pesquisadores freqüentemente adotarem definições particulares que se

enquadram no propósito de seus estudos (ZOTT, AMIT e MASSA, 2010), este trabalho

utilizará da convergência da conceituação de autores importantes em trabalhos recentes

sobre Modelos de Negócio, para formalizar, em caráter exploratório, quais fatores são

considerados importantes na construção de um modelo de negócios.Entretanto, seja por

um ou mais autores, o ponto central comum entre os conceitos é sobre sua forma de

criação de valor e as características que a tornam possível.

8

O significado do termo “modelo de negócios”, ou em inglês “business model”, não é o

fator principal de discussão neste trabalho, mas sim as características que devem ser

determinadas em sua elaboração. Não isentando este trabalho de buscar a mais

completa definição do termo abordado, para facilitar a compreensão deste estudo e a

determinação dos fatores que influenciam sua construção e execução.

Segundo ZOTT, AMIT e MASSA apud Ghaziani e Ventresca (2005), do ano 1975 ao ano

2000 aconteceram 1729 publicações contendo o termo “business model”, sendo que 90%

delas pertencem ao período de 1995-2000. A importância na clara definição do modelo

que será adotado por uma empresa pode ser visto nas mais diversas áreas e por

diferentes stakeholders.

A importância para o empreendedor está em reinventar o valor entregue ao cliente,

obtendo em troca um retorno sustentável; para o capitalista envolvido é importante

minimizar os riscos do investimento, entendendo melhor como se dará a operação da

empresa e o que a torna diferente das outras do mesmo segmento; para o cliente, é a

fácil compreensão e avaliação do valor que está sendo comprado; para o governo é o

aumento na geração de riqueza do país e a melhora na situação socioeconômica da

população; e para a sociedade é a melhora nas condições ambientais da região em que

vive e em seu potencial de aumento na qualidade de vida.

Segundo, Kotler e Keller (2006), para que uma empresa vença em uma economia

extremamente competitiva como a de hoje e com compradores cada vez mais racionais

diante de uma abundância de opções, ela deve ajustar o processo de entrega de valor,

selecionando, proporcionando e comunicando um valor superior.Porém, este processo se

torna cada vez mais difícil com o número de concorrentes que existem, por isso W. Chan

Kim e Renée Mauborgne(2005) sugerem a criação de novos mercados por meio da

Estratégia do Oceano Azul.

Ao contrário do Oceano Vermelho, que é o mercado caracterizado pela sangrenta briga

por liderança e divisão de receita marginal, o Oceano Azul leva a empresa a um ambiente

sem concorrência e com padrões ainda a serem estabelecidos. Forçando os

empreendedores a desenvolverem novos modelos de negócio e a criação de uma nova

segmentação ou de um novo mercado.

9

Este trabalho será elaborado com base em algumas descobertas já feitas sobre modelos

de negócio, mas tentando, pretensiosamente, tornar-se um manual que conduza os

empreendedores na construção de um modelo que leve o empreendedor ao Oceano

Azul. Assim, evitando o conflito concorrencial direto e alcançando segmentos ainda não

explorados, aumentando a probabilidade de sucesso de seu negócio e incentivando a

inovação nos negócios.

2. Metodologia

Com a intenção de ampliar e clarear os conceitos já existentes sobre modelos de

negócios e de uma melhor compreensão da aplicabilidade da Estratégia do Oceano Azul,

será utilizado a metodologia de pesquisa exploratória, expondo boa parte da bibliografia

mais relevante deste assunto e tentando convergi-las para pontos em comum.

Este trabalho, apesar de tentar torná-lo completo quanto aos assuntos abordados, não

tem pretensão alguma de ser criador de conhecimento até o dado momento, de forma

que o método exploratório de pesquisa é, segundo Gil apud SILVA et al. (2001, p. 20),

aquele que visa proporcionar maior familiaridade com os conceitos apresentados com

vistas a torná-lo explicito envolvendo, obviamente, o levantamento bibliográfico do tema e

a busca por uma ou mais soluções apropriadas para o questionamento em estudo.

Além disso, quanto à natureza dos meios utilizados para obtenção de informações e

dados para este estudo, poderemos classificá-lo como uma pesquisa bibliográfica, ou

seja, baseada em um material já publicado.

3. Referencial Teórico

3.1. Modelos de Negócios

Há muito vêm se escutando o termo modelo de negócios. Desde 1975 já são

encontrados, nos mais diversos artigos da área de administração, diferentes usos para o

termo “business model”. Ghaziani e Ventresca apud ZOTT et al. (2010)aprofundaram

seus estudos para extrair o histórico de publicações com o mencionado termo. De sua

pesquisa constataram que no intervalo dos anos de 1975 e 2000 foram publicados 1729

estudos e artigos que empregaram o termo já mencionado.

10

Contudo, o mais relevante aspecto encontrado na estatística divulgada pelos autores é

de que do total de publicações consideradas, cerca de 90% delas são datadas a partir de

1995, sendo os 10% restantes pertencentes ao período de 1975 a 1994. Os resultados

descobertos por ZOTT et al. (2010) são consistentes com a assunção de que três

grandes fatores começaram a direcionar a necessidade de inovação das empresas na

negociação de seus produtos:

(1) o primeiro, um fator tecnológico, que foi a exploração da Internet como meio de

comercialização nos anos 90, com o advento da World Wide Web. A Internet se adéqua

perfeitamente aos empreendedores mais novos que possuem um produto para vender,

mas precisam economizar nas despesas com espaço físico.Além disso, abriu-se uma

nova e diferente variedade estruturas e ações que as empresas podem tomar: desde a

exploração da necessidade de consumo; a estrutura organizacional das empresas, onde

estas já podem ter funcionários trabalhando remotamente; as multicanais de venda e

distribuição de produtos/serviços, como entrega via download; e outras incontáveis

maneiras de se agregar valor a um produto;

(2) como fator demográfico, o “aumento das necessidades” nas camadas mais inferiores

da pirâmide socioeconômica (Bottom of the Pyramid – BOP) dos mercados emergentes

aliado ao forte crescimento econômico destes mercados nos últimos anos. Também,

pressionadas pelas diferenças fundamentais entre os mercados e as diferentes classes

socioeconômicas, as empresas começam a notar a importância de se criar novos

modelos de comercialização de valores, desde o tipo de comunicação até a efetiva

entrega destes valores, elementos estes constituintes e importantes para uma bem

sucedida transação de bens/serviços.

(3) um terceiro fator que deve ter contribuído para o recente aumento de interesse pelo

estudo de modelos de negócios, foi o surgimento de empresas com operações e

tecnologias pós-industriais, como a biotecnologia e diferentes lógicas operacionais,

fatores estes que exigem radical mudança nas arquiteturas organizacionais e nas

estruturas de governança. (ZOTT et al., 2010)

Ao assumir a implicação destes fatores como motivadores dos estudos sobre modelos de

negócios, nitidamente vemos razão para que a maior parte destes estudos se dê com e-

business, negócios eletrônicos ou de empresas virtuais (MALONE et al.,2006). Assim

podemos traçar um paralelo a menção de BIGLIARDI et al. (2005) apud ZOTT et al.

11

(2010) de que estes modelos diferem primariamente nos tipos de produtos e serviços

vendidos e em termos de processos inovativos.

3.1.1. Conceitos

Apesar da divergência conceitual notada nos estudos de alguns dos autores mais

significativos nesta área de pesquisa, ZOTT et al. (2010) conclui que a jovem literatura

até então existente possui alguns temas em comum: (a) business models representam

uma nova unidade de analise entre a empresa e as redes de relacionamento; (b) a

incorporação de uma perspectiva holística das atividades da empresa; (c) são enfáticos

sumariamente quanto as atividades desenvolvidas; e (d) tentam ajudar a explicar como

se da o fluxo de produção de valor aos seus clientes e como este volta em forma de lucro

para a empresa.

Timmers apud OSTERWADER (2004) define modelos de negócios como a inclusão da

arquitetura de fluxo do produto, serviço e informação, uma descrição de benefícios para

os atores envolvidos no negócio e uma descrição de fontes de receita. Ele afirma ainda

que Timmers, para entender como uma empresa percebe seu modelo de negócios,

adiciona um modelo de marketing que é a combinação entre o business model e a

estratégia de marketing dos atores envolvidos.

Enquanto isso, Tappscot apud MALONE et al. (2006) foca no sistema de fornecedores,

distribuidores, provedores de serviço e infra-estrutura e nos consumidores que usam

primariamente a internet para comunicação e transações, caracterizando este sistema de

business-web ou “b-web”. Contudo, OSTERWALDER (2004) em seu estudo assume que

o “e” em “e-business” é um fenômeno temporário, que desaparecerá com o tempo,

porque a maioria dos modelos de negócios terá algum componente de TIC (Tecnologia

da Informação e Comunicação).Assunção esta, que acreditamos ser replicável no termo

“business-web”, onde neste caso o termo “web” nos remete ao fato de o negócio ser na

internet.

Weill e Vitale apud MALONE et al. (2006) incluem em sua definição “os papéis e

relacionamentos entre os clientes, parceiros e fornecedores da empresa, os principais

fluxos de produto, informação e recursos financeiros e os principais benefícios

conseguidos pelos participantes”.

12

Rappa apud MALONE et al. (2006) define um modelo de negócios como sendo “o

método de negociar pelo qual uma empresa pode sustentar-se” e nota que um modelo de

negócios é claramente sobre como uma empresa gera sua receita e onde está

posicionada na cadeia de valor. E, apesar de trabalhar com modelos virtuais, em alguns

deles podemos também caracterizar negócios não-virtuais, como restaurantes e lojas de

departamento.

De acordo com RAPPA (2004), nove grandes categorias são usadas para classificar um

numero de diferentes tipos de modelos de negócios que podem ser identificado sem

empresas na internet. Contudo, estes nove tipos possuem algumas sub-categorias, que

podemos também identificar em empresas que não são apenas do “mundo virtual”.

(i) Brokerage model (Modelo de intermediação), no qual os intermediários, ou

brokers, conectam compradores e vendedores e facilitam os mais diversos tipos

de transação. Podendo ser uma intermediação em negócios B2B (Business to

Business), B2C (Business to Consumer) ou C2C (Consumer to Consumer), onde

a receita gerada por estes brokers pode variar, mas mais comumente vem de

comissões ou taxas de intermediação por cada negócio concretizado. Exemplos

claros deste tipo são as Corretoras de Valores, serviço de headhunters, sites de

leilões e até mesmo serviços de cartão de débito ou crédito.

(ii) Advertising Model (Modelo de propaganda/publicidade), neste modelo se incluem

todas as empresas que normalmente são criadoras ou provedoras de conteúdo,

como portais de notícias, novelas e jornais televisivos, no qual a principal fonte de

receita são as propagandas inseridas por meio de banners e adwords (palavras

patrocinadas).

(iii) Information-Intermediary (Infomediary) model (Modelo de intermediação de

informações). Informação é um dos recursos mais valiosos hoje, principalmente

dados sobre hábitos de consumo e sobre a demografia dos consumidores.

Inclusive para os consumidores que fazem compras frequentemente, informações

sobre produtos e vendedores também são de grande utilidade. “Infomediários”

auxiliam compradores e vendedores a entender melhor determinado mercado.

Grandes exemplos são a comScore e o IBOPE.

(iv) Merchant Model (modelo mercador) Este é o modelo tradicional dos varejistas e

atacadistas de bens e serviços. Incluindo vendedores virtuais, “e-vendedores”,

lojas de venda por catálogo e tradicionais estabelecimentos “brick-and-mortar”,

que se referem a lojas físicas, entretanto Rappa, por tratar mais diretamente de

modelos “web-based”, cita o termo “click-and-mortar”, referindo-se a empresas

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que tem presença física mas usam a internet como um dos principais canais de

venda.

(v) Manufacturer direct model (modelo de manufatura direto). Modelo no qual o

produtor de um produto ou serviço vende diretamente ao consumidor (por meio de

compra, leasing ou licença de uso). Contudo, como RAPPA (2004) discute todos

os modelos baseando-se na web, ele menciona que este modelo surge quando

uma empresa deixa de distribuir seus produtos por meio de revendedores e passa

a usar também seu próprio canal na internet.

(vi) Affilliate model. Modelo de afiliados são os famosos programas de afiliados na

internet, no qual as lojas online oferecem incentivos para que outros sites

divulguem seus produtos, em geral são benefícios financeiros, como um pequeno

percentual das vendas concretizada graças ao propagador da oferta. Este modelo

é bem representado pela famosa troca de banners, pay-per-click e pequeno

comissionamento de vendas.

(vii) Community model(Modelo de comunidade)Modelo baseado na lealdade de

usuários que investem seu tempo e emoção no site. Muitas vezes contribuindo

com conteúdo ou até mesmo dinheiro. WIKIPEDIA E ONGS

(viii) Subscription model (Modelo de assinatura). Este modelo obtém entradas de

caixa por meio da venda de assinaturas periódicas (mensal ou anual geralmente),

independente da quantidade de uso. Há normalmente uma combinação entre

conteúdos gratuitos e “premium”, criando o famoso “freemium”. JORNAIS E

REVISTAS

(ix) Utitlity model. Que diz respeito aos negócios que cobram pelo uso do serviço,

raramente produtos estão inclusos neste sistema, já que ele deve medir o

consumo do usuário e cobrar por isso. Contudo existem modelos híbridos, como o

de telefonia, que trabalha com um modelo de assinatura mensal, garantindo uma

quantidade de uso mínimo ao consumidor, mas também cobra por minutos

excedentes ou ligações interurbanas e internacionais separadamente.

A tentativa de conceituação e predeterminação de modelos de negócio também se deu

em uma das mais conceituadas universidades tecnológicas, o Massachusetts Institute of

Technology - MIT.

O nomeado MIT Business Models Archetypes (BMA’s) foi elaborado e estudado numa

publicação recente a respeito da conceituação, das dimensões e dos elementos dos

modelos de negócios.

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MALONE et al. (2006) utilizam uma tipologia de modelos oferece uma definição

operacional, baseada em duas dimensões fundamentais de uma companhia, que podem

ser observada tanto nos e-business quanto nas empresas apenas fisicamente

consolidadas.

A tipologia assumida por MALONE et al. (2006) foi, de forma sucinta, cuidadosamente

elaborada pensando em ser de utilização intuitiva, onde diferentes pessoas

conseguissem identificar o modelo de negócios de uma mesma empresa como sendo o

mesmo, quando eles aparentam ser similares na criação de valor. Além de serem

categorias excludentes, podendo cada empresa se enquadrar em um deles apenas.

Com estes parâmetros para se criar modelos de negócio generalistas,MALONE et al.

(2006) chegaram a conclusão de que os critérios observáveis e genericamente

classificáveis nos modelos de negócios são dois:

(1) Os tipos de direitos negociados pelas empresas, que transmitem a legalidade dos

bens ou serviços adquiridos pelo comprador, gerando maior ou menor valor ao cliente, na

contramão podendo ser mais ou menos custoso para a empresa.

As formas de transmissão legal de direitos conferidos aos compradores de bens e

serviços são os seguintes:

a) Direito de propriedade ou posse. Este direito se traduz na entrega do

produto/serviço ao cliente, podendo posteriormente este utilizá-lo da forma como

bem desejar. Ser proprietário de um produto garante ao comprador poder vendê-

lo, consumi-lo, destruí-lo e usufruir de outras formas desde que amparado

legalmente para tal ação;

b) Direito de uso. Por meio contratual, o comprador, nesta operação também

conhecido como locador, passa a ter o direito de usufruir de um bem ou serviço

por um determinado período de tempo, sobre determinadas condições pré-

estabelecidas, onde ao termino do prazo acordado esse direito retorna ao

proprietário, que não perde o direito de posse sobre o ativo locado durante este

período, contudo submetendo e sendo submetido a determinadas condições,

como por exemplo, o direito de venda ou destruição do ativo locado normalmente

permanece com o proprietário;

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c) Direito de Intermediação. Quando uma empresa vende este direito, ela passa a

ser conhecida como intermediadora de uma negociação que exige duas

contrapartes, vendendo assim o esforço de “ligar” um (potencial) vendedor com

um (potencial) comprador e vice-versa, ficando a empresa com uma participação

no volume negociado entre as partes. Encaixam-se normalmente neste papel

corretores de imóveis que normalmente detém o direito de comprar, vender ou

alugar uma propriedade ao interesse do proprietário.

Contudo, uma ultima distinção que não poderia deixar de ser feita por MALONE et al.

(2006) é a de que os modelos de direitos vendidos podem ser sobre produtos/serviços

criados pelo seu negociador ou apenas vendidos, com no máximo uma pequena

alteração na forma sem alterar o conteúdo principal do ativo. Sendo assim, ficaram

conceituados também os títulos de Criadores e Distribuidores aos modelos de direitos.

E levada a esta última instancia, é que os modelos de vendas de direitos que Malone et

al. (2006) utilizam permite a classificação das empresas segundo alguns modelos de

direitos negociados por eles criado:

(i) O Criador, que compra matérias primas brutas / crus, materiais não

transformados ou componentes de fornecedores para simplesmente

transformar e vender o produto criado. Este modelo é o predominante dentre

as manufatureiras. O MIT BMA classifica uma companhia como Criadora,

quando ela mesma cria o produto vendido ou, mesmo que possua manufatura

terceirizada, faz transformações substanciais em seus produtos antes de

vendê-los;

(ii) Distribuidor compra um produto e revende o mesmo produto para terceiros,

podendo ainda agregar um pouco mais de valor ao produto diferenciando na

forma de entrega, de embalar ou prover o serviço de venda ao consumidor.

Modelo sempre presente nas empresas de atacado e varejo que revendem

produtos de outras marcas;

(iii) Locador, que é aquele que vende o direito de uso, mas não de posse de um

bem/serviço por um período de tempo determinado. Este tipo de negocio pode

atuar em diversos segmentos do mercado, não apenas lidando com ativos

físicos (casas e transporte aéreo), mas também com ativos financeiros, por

meio do empréstimo de recursos financeiros.

16

(iv) O último tipo pode ser chamado de Intermediador ou Corretor, que é aquela

empresa que facilitando a negociação entre compradores e vendedores que

por vezes encontram-se desconhecidos, mas também agindo por

determinações legais, principalmente quando se trata de ativos financeiros (na

compra de ações, cotas de fundos de investimento, etc.). O papel do corretor

normalmente é remunerado por uma taxa (comissão ou corretagem) advinda

do comprador do vendedor ou de ambos. Este modelo é mais comum em

corretoras de valores mobiliários e corretores de imóveis. (MALONE et al.,

2006)

(2) A outra característica observável que eles escolheram foram os tipos ativos vendidos,

que é o fator principal na determinação (a) do mercado que querem atingir e seu publico

alvo, (b) de onde vem a matéria prima para originar o produto vendido, (c) se o produto

será criado ou apenas distribuído determinando também a estrutura operacional da

empresa, (d) se o produto/serviço vendido precisa de transporte para entrega, (e) a

localidade da empresa, (f) quais serão os produtos concorrentes e os substitutos, entre

outros fatores estratégicos dependentes dos produtos e serviços oferecidos.

Sendo assim, MALONE et al. (2006) oferecem o seu apanhado de definições de modelos

de negócios baseados no tipos de ativos oferecidos aos clientes, enquanto estes podem

ser os seguintes:

(a) Físicos: ativos que incluem bens duráveis (como carros, casas, equipamentos da

linha branca, computadores), bens não duráveis (como alimentos, roupas e

produtos de higiene);

(b) Ativos financeiros: principalmente representado por dinheiro, mas também por

outros produtos como ações, títulos de credito e seguros (este ultimo que garante

um direito de potencial fluxo caixa positivo no futuro);

(c) Ativos intangíveis: estes principalmente lembrados pelas marcas e patentes que

uma empresa cria e pode revendê-las, bem como também conhecimento e

associação de nomes/marcas; e

(d) Ativos humanos: que apesar de poder ter uma conotação um tanto quanto imoral

a negociação de ativos humanos, estes ainda podem ser representados pelo

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tempo das pessoas e pelo esforço por estas empregado. Deve-se reconhecer

também inviabilidade da contabilização da compra ou venda deste tipo de ativo,

que é mais comumente “alugado” mediante uma taxa.

Portanto, é sobre a interação entre cada um dos tipos de ativos e cada um dos tipos de

direitos negociados pelas empresas, que os MIT Business Model Archetypes se pautam,

criando assim 16 categorias de modelos, mesmo que alguns deles, relacionados aos

ativos humanos, possam ser considerados ilegais ou raros de ocorrer. (MALONE et al.,

2006)

(i) Empreendedor: aquele que cria e vende ativos financeiros, normalmente cria

empresas tendo como finalidade o lucro com sua venda no futuro. Exemplos

disso são as empresas incubadoras e Angel Investors e outros investidores

que investem seus recursos em empresas ainda em estágio de inicial.

(ii) Manufatureiro: cria e vende ativos físicos. Na manufatura é predominante o

tipo Criador. Exemplos são Ford, EMBRAER, Vale.

(iii) Inventor: cria e vende ativos intangíveis como patentes e direitos de uso/cópia

(copyrights). Contudo, empresas que criam patentes que ela mesma detém

para uso próprio não se enquadram neste modelo, mas sim no modelo de

Locador de PI. Exemplos seriam empresas que vendem patentes de produtos

que criam para que outros possam fabricar e lucrar com a venda.

(iv) Criador humano: cria e vende ativos humanos, contudo vender humanos –

criados naturalmente ou artificialmente ou por meio da captura – é moralmente

repugnante e na maioria dos lugares considerado ilegal hoje em dia. Contudo,

este modelo deve ser especificado para propósitos de preenchimento do

estudo elaborado.

(v) Operador/negociador financeiro: compra e vende ativos financeiros, sem

transformá-los ou desenvolvê-los.Encaixam-se neste modelo Bancos e outras

instituições financeiras que investem por conta própria. Por exemplo, quando

um grande banco de investimento, BofA Merrill Lynch ou outro, se torna o

formador de mercado para determinados ativos financeiros (ações, títulos)

comprando-os com desconto do emissor e revendendo-os no mercado

secundário.

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(vi) Atacadista/varejista: é o tipo mais comum de distribuidor de ativos físicos, que

é apenas um revendedor de produtos, por exemplo Wal-Mart, Carrefour e

Submarino.com.

(vii) Negociador de propriedade intelectual (PI): Este modelo de negocio inclui

companhias que compram e vendem propriedade intelectual, como copyrights,

patentes, nomes de domínios. Por exemplo E-marcas.com.br.

(viii) Distribuidor humano: como mencionamos anteriormente, este modelo apenas

foi incluso para manutenção da lógica do estudo, pois este modelo é ilegal e

raramente encontrado na maioria dos lugares.

(ix) Locador financeiro (Financial Landlord): as empresas deste modelo concedem

ativos financeiros (dinheiro ou outros tipos de ativos) sob certas condições

(normalmente de tempo limitado e um custo para o uso dos recursos). Há dois

subtipos neste modelo de negocio:

a. Provedor de empréstimo: prove recursos financeiros, usualmente

empréstimo de dinheiro, para um uso de tempo limitado, obtendo como

receita uma taxa (juros). Exemplos: Banco Panamericano, Fannie Mae e

Caixa Econômica Federal, indiferentemente do propósito para o qual os

recursos são solicitados (financiamento de casa ou empréstimo pessoal).

b. Segurador: este tipo concede aos clientes uma reserva financeira que

poderá ser usada quando ocorridas determinadas condições (usualmente

acidentes ou qualquer tipo de dano). A taxa de remuneração deste serviço

é mais conhecida como “prêmio”. Neste modelo temos como exemplo a

Porto Seguro, Chubb Insurance.

(x) Locador físico: este modelo é facilmente definido, pois é a venda do direito de

usar determinados ativos físicos como locais (casa, apartamento, escritório,

estacionamento) ou equipamentos (carro, computador, maquinas agrícolas).

Dependendo do tipo de ativo o valor pago pelos clientes podem ser chamados

de “aluguel”, “lease”, “taxa de permissão” ou outro termo similar. Valores estes

pagos, os dois primeiros com periodicidade, principalmente utilizados no

segmento imobiliário (e.g. Accor Hotels) e de veículos (e.g. Localiza e Hertz

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Rent-a-car) e o terceiro podendo ser para uso um pagamento único ou

periódico em clubes de recreação (e.g. Walt-Disney World e Hopi-Hari) ou

transporte aéreas (e.g. American Airlines e Gol Linhas Aéreas).

(xi) Locador intelectual (Intellectual Landlord): licencia ou é remunerado por

permitir o uso limitado de ativos intangíveis. Existem três principais subtipos

desta categoria:

a. Publicador (Publisher): vende o uso limitado de informação, softwares,

bancos de dados não podendo o consumidor replicar, vender ou em

alguns casos divulgar o serviço adquirido. Ficando o direito com o

publicador. Exemplos são os jornais online de acesso pago, sistemas

como Microsoft Office que limita o uso a um numero de licenças para

acesso.

b. Gerente de marca: este obtém sua receita da permissão de uso de uma

marca, conhecimento ou outros elementos de sua marca. Neste modelos

estão inclusas taxas de remuneração de franquias para negócios como

restaurantes e cadeias de hotéis.

c. Atrator (Attractor): este gera receita por meio da “venda” da atenção (ativo

intangível) de outras pessoas. Neste caso o Attractor promove esforço

para criar (chamar) atenção de um determinado publico(-alvo) e usar este

ativo para beneficio próprio, ou seja, cobrar pela exposição de seu cliente

a esta audiência atingida. A fonte de receita é de anunciantes que pagam

para entregar uma mensagem a mencionada audiência. Este modelo tem

sido bastante utilizado pelas companhias de internet como Google,

Yahoo!, mas também por programas televisivos como novelas.

(xii) Prestador de serviços (Contractor): este modelo requere pessoas (ativos

humanos) que exercem o serviço vendido, por exemplo de consultoria,

atendimento médico, entrega de pacotes, educação, etc., sendo sua

remuneração baseada na quantidade de tempo que serviço precisa para ser

executado. Como exemplo temos a FedEx (Federal Express) e a Deloitte

Global Services. Em muitos casos, os prestadores de serviços também

precisam de ativos físicos para executar seu trabalho, contudo, se menos de

20

50% do valor de seu serviço é criado com base neste ativo ela pode manter

suas condições de prestadora de serviços.

Lembrando que o tipo de ativo que é “essencial” para a natureza do serviço

provido é que determina seu modelo. Por exemplo, transporte aéreo necessita

de ativos físicos (avião), cujo custo é o mais relevante, por isso companhias

aéreas são classificadas como Locadores físicos (Physical Landlords),

enquanto que o sistema de entrega da FedEx por exemplo apesar de exigir

ativos físicos, não constitui o serviço contratado , já que o serviço provido é o

de entrega, independente do meio de transporte utilizado.

(xiii) Intermediador financeiro: Neste caso incluem-se os intermediadores de

negócios com ativos financeiros, como corretores de seguros e de ações,

funções estas exercidas por muitas grandes instituições financeiras. Um outro

exemplos são as Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários e os Agentes

Autônomos autorizados pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), no

Brasil, cuja receita deriva da intermediação da negociação destes ativos,

conectando/ligando a ponta compradora com a vendedora (e vice-versa) ou o

individuo que quer executar uma operação financeira e o fornecedor de

recursos.

(xiv) Intermediador de recursos físicos: que intermédia compradores e vendedores

de ativos físicos, como as empresas eBay, Mercado Livre e Fernandez Mera.

(xv) Intermediador de PI: são poucos os que existem porém fornecem o serviço de

intermediação de compradores e vendedores de propriedade intelectual.

(xvi) Intermediador de recursos humanos: neste caso ligando normalmente

empregadores e empregados, trabalho, por exemplo, fornecido por head-

hunters, Robert Half e Vagas.com.

Um livro chamado Business Model Generation, escrito sob a orientação dos professores

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, teve a participação de 470 pessoas de 45 países

diferentes, onde cada um apresentou pesquisas próprias, casos particulares do ambiente

em que atuava, modelos de negócios desenvolvidos e restritos geograficamente,

experiências e pontos de vista de cada um.

21

Tal consenso levou a criação de muitos conceitos e ferramentas para a elaboração de

modelos de negócios, dos quais, dois começaram a ser bastante disseminados,

executados e aprovados mundialmente.

Por esse motivo, a definição de Modelos de Negócios que adotaremos neste trabalho

será a descrita neste livro, já que é uma das definições mais praticadas por

empreendedores em todo o mundo. Conclusão esta obtida após conversa com cerca de

20 empreendedores de vários países do continente americano.

A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and

captures value. (Osterwalder e Pigneur, 2009)

Numa tradução livre: “Um modelo de negócios descreve a racionalidade de como uma

organização cria, entrega e captura valor.”. Esta definição co-criada por Osterwalder e

Pigneur (2009) é a que utilizaremos neste trabalho, sendo que na prática incluirá ainda

todos os itens anteriormente mencionados por cada um dos autores, mas não se

restringindo a eles.

3.1.2. Componentes dos Modelos de Negócio

Como vimos, existe uma grande dificuldade na elaboração de modelos de negócios que

atendam a todo um mercado constantemente em mutação. É neste ponto onde se

percebe que, mesmo sem a definição de modelos específicos, a formulação do modelo

de negócio de uma empresa é de extrema importância, já que ele vai dizer

resumidamente qual o problema que a empresa quer resolver e como isso será feito.

Apesar de todos os diferentes estudos, elementos e dimensões apresentados até agora,

similaridades podem ser também encontradas criando se duas classificações globais,

segundo JANSEN et al. (2007):

(a) A primeira chamada de Modelo de Vendas (Revenue Model), que se refere a

maneira especifica pela qual uma empresa/organização é capaz de gerar

receitas/vendas. Esta se relaciona diretamente com o fluxo de caixa, de

informação e de materiais da companhia; e

22

(b) Uma segunda categoria chamada Modelo Integrado, que se refere à estratégia e

a configuração da organização e/ou da rede desenhada para explorar

oportunidades de negócios. De forma mais subjetiva e possivelmente inovativa,

com definições nas características da estratégia da empresa, a diferenciação no

relacionamento com os stakeholders envolvidos no processo de entrega de valor.

Após a tentativa de conseguir uma enumeração única e limitada sobre modelos de

negócios, a segunda classificação começa a nos parecer mais completa, já que ela

envolve todos os ambientes influenciados e influenciadores da empresa.Pois, mais do

que saber como gerenciar, o que vender e para quem, deve-se também compreender o

processo de operações no âmbito de parcerias, oportunidades, nichos e estrutura

organizacional.

Para a correta exploração de qualquer aspecto que permeie uma empresa e como ela vai

gerar resultados, o empreendedor deverá conhecer e estabelecer alguns critérios

mínimos e nesta seção tentaremos identificar estes critérios e quais são necessários para

a criação de um modelo de negócios.

Osterwalder (2004) reforça que em sua analise que os elementos descritos por vários

autores podem ser separados em dois grupos de acordo com a abordagem de cada um.

A primeira abordagem é centrada no produto e nos atores e redes de relacionamento do

negócio, enquanto a segunda abordagem é centrada no marketing, na qual os autores

também cobrem os aspectos da primeira categoria.

O primeiro exemplo da abordagem que desconsidera o modelo de marketing é o de

Afuah e Tucci apud OSTERWALDER (2004) que, para a elaboração de um modelo de

negócios, o empreendedor deve responder algumas perguntas e estas são originadas

nos componentes da Quadro 1 a seguir:

23

Quadro 1: Componentes apresentados por Afuah e Tucci (2003) apud Osterwalder (2004)

De forma um pouco diferente, a descrição de Stähler apud Osterwalder (2004) ainda

exclui modelos de marketing, considerando apenas quatro componentes de forma

generalista que são estes:

I. Proposta de Valor é como Stähler apud Osterwalder (2004) chama o valor

entregue para o cliente ou parceiro. Que responde a pergunta: “Qual valor é

entregue aos stakeholders?”;

II. Produtos / Serviços. É a descrição do que a empresa efetivamente produz e que

será provido ao mercado escolhido;

III. Arquitetura é o ponto onde o modelo de negócio aborda como se dá a criação de

valor, quais recursos são necessários e qual o papel de cada um dos agentes

envolvidos. Este elemento também é conhecido como “Cadeia de Valor”;

IV. Modelo de Vendas, ou seja, a descrição da fonte de renda da empresa e como

esta pode ser sustentável a longo-prazo. É basicamente a resposta da pergunta:

“Como a empresa ganha dinheiro?”

Chesbrough e Rosenbloom apud Osterwalder (2004), em outras palavras, lista seis

principais funções do modelo de negócios, sendo elas: (1) a articulação da proposição de

valor; (2) a identificação do segmento de mercado; (3) a estrutura da cadeia de valor; (4)

a estrutura de custos e o potencial de lucro; (5) a posição da empresa na cadeia de valor,

incluindo concorrentes diretos e empresas complementares; e (6) a formulação da

estratégia competitiva.

Componentes Questões para elaboração

Valor do ClienteO valor que vai oferecer aos clientes é algo distinto ou de mais

baixo custo do que de seus concorrentes?

EscopoPara quais clientes o valor será oferecido e quais

produtos/serviços possuem este valor?

PreçoDe onde vem a receita e quem pagará por qual valor e quando?

Quais as margens do mercado e o que as influencia?

Atividades conectadasQuais atividades a empresa deverá exercer para oferecer este

valor e quando?

ImplementaçãoQual a estrutura organizacional, sistemas, pessoas e ambiente

que se conectam melhor?

Habilidades (capacidade)Quais as habilidades necessárias  e quais ainda devem ser

obtidas? Existe alguma habilidade que permite a empresa se

diferenciar das demais e dificulta a imitação pelos concorrentes?

SustentabilidadeExiste algo que dificulta outras empresas de competirem com seu

negócio? O que vai manter a empresa gerando dinheiro e

sustentar esta vantagem competitiva?

24

Dois autores que listaram alguns elementos não mencionados por outros autores, foram

Alt e Zimmermann apud Osterwalder (2004) que incluem claramente fatores externos,

como podemos descrito na Quadro 2.

Quadro 2: Elementos descritos por Alt e Zimmermann (2001) apud Osterwalder (2004)

O segundo tipo de abordagem identificada por Osterwalder (2004) é a de elementos

específicos de marketing usados como elementos para o design de um modelo de

negócios. A Figura 1 mostra bem a estrutura de elementos determinada por Hamel apud

Osterwalder (2004).

Para Hamel apud Osterwalder (2004)modelo de negócio é simplesmente um conceito de

negócio que tem sido colocado em prática, mas para o qual pode se desenvolver uma

série de elementos.

Elementos Descrição

MissãoUma parte critica do modelo de negócio é desenvolver uma

compreensão elevada da visão geral, objetivos estratégicos e

proposição de valor, inclusive o produto básico.

EstruturaA estrutura determina os papeis dos diferentes agentes

envolvidos e o foco no segmento, consumidores e produtos.

ProcessosProcessos dão uma visão mais detalhada da missão e da

estrutura do modelo de negócio. Mostra os elementos usados na

criação de valor.

Vendas Este é o ponto principal de um modelo de negócio.

Questões LegaisQuestões legais que influenciam todos aspectos do modelo de

negócios e a visão geral da empresa.

Tecnologia

A tecnologia é que permite a boa atuação de uma empresa de TI

e modelos que dependem dela. Além disso, as mudanças

tecnologicas podem impactar o design dos modelos de negócios,

muitas vezes forçando uma mudança.

25

Figura 1: Conceito de modelo de negócio de Hamel (2000) apud Osterwalder.

Os elementos referidos por Hammel apud Osterwalder (2004) englobam praticamente

todas as características que uma empresa deve estudar, criando ainda conexões entre

elas que devem ser levadas em consideração. Das conexões e seus elementos diz-se o

seguinte:

I) Benefícios aos clientes: este é o link entre a estratégia principal e a interface com o

cliente. Define o pacote de benefícios que será entregue ao consumidor.

II) Configuração: testa conexão refere-se ao jeito único no qual as competências, ativos

e processos são combinados e inter-relacionados para suportar a estratégia.

III) Limites do Negócio: faz ponte em referencia as decisões que tem sido tomadas sobre

o que a empresa faz e como ela se relaciona com a parte externa de sua rede de

valor.

Sendo que cada um destes componentes se relacionam compartilhando alguns

elementos:

a) Interface com o cliente: Este elemento é composto de execução e suporte, ou

seja, como a empresa atinge os mercados através dos diferentes canais.

Informação e idéias é todo o conhecimento obtido com e para o cliente. Dinâmica

de relações se refere a natureza da interação entre produtor e consumidor.

Finalmente estrutura de preços explica o que você vai cobrar e como fará isso.

Fornecedores /

Parceiros / Alianças

Principais

Competencias / Ativos

Estratégicos /

Principais Processos

Missão do Negócio /

Ambiente

Mercadológico e

Produto / Base para

Diferenciação

Satisfação e Suporte /

Informação e idéias /

Dinamica de Relações /

Estrutura de Preços

CONEXÕES

Limites do NegócioConfiguraçãoBenefícios aos Clientes

Rede de ValorRecursos EstratégicosEstratégia PrincipalInterface com cliente

ELEMENTOS

26

b) Estratégia principal: Define a missão geral da empresa, que captura o para que

modelo de negócio foi desenhado. Além disso, determina o ambiente

mercadológico, especificando qual o segmento a ser atendido, e o produto que

oferecido. Finalmente, conseguindo mostrar como a empresa compete

diferenciando-se de seus competidores.

c) Recursos Estratégicos: Este elemento contém as principais competências do

negócio. Em outras palavras, profissionais com experiências, habilidades e

potencias únicos. Ele especifica o uso estratégico de recursos como infra-

estrutura, localização, marca, patentes. Ele explica o que exatamente as pessoas

farão.

d) Rede de Valor: Neste item é que descrevem os “arredores” da empresa, como

concorrentes, fornecedores, parceiros e alianças. Normalmente parceiros

fornecem complementos críticos para um produto ou solução final, enquanto

alianças representam o apoio de competidores que compartilham opiniões.

Todos elementos apresentados aqui apresentados tornam-se ainda mais validos quando

agregados uns aos outros, pois quanto mais o empreendedor conhece de seu negócio

melhor. Contudo, para qualquer discussão sobre modelos de negócios precisa-se de

conceitos que todos possam compreender e que sejam de fácil descrição. Além disso,

aparenta ser um desafio a criação métricas e indicadores para avaliação de modelos de

negócio, por isso eles devem ser o mais mensurável possível.

Foi pensando nisso e objetivando prover uma ontologia que permita descrever com

precisão o modelo de negócios de uma empresa, que Osterwalder (2004) identificou

quatro áreas principais onde todos os modelos estudados convergiam. Mesmo a escolha

destas áreas tendo sido baseada nos modelos de Balanced Scorecard (Kaplan e Norton

apud Osterwalder, 2004), Osterwalder não quis limitar se a este nível de descrição,

dividindo estes quatro pilares em nove blocos para a construção de um modelo de

negócios.

A seguir, a descrição tanto dos quatro pilares quanto de seus nove blocos. Contudo,

ressalta-se que, apesar de os nove blocos para construção de um modelo de negócio

terem sido elaborados por Osterwalder (2004), eles foram aperfeiçoados posteriormente.

I) Produto: Com informações como o tipo de negócio na qual a empresa está e os

produtos e a proposição de valor oferecido ao mercado;

27

A) Valor Proposto: consiste no pacote de produtos e/ou serviços que são entregues e

que são de valor para um determinado segmento consumidor. É ele que resolve

um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente.

II) Interface do Consumidor: Que descreve quem é o público-alvo, como os produtos e

serviços são entregues e como construir um relacionamento forte com eles.

A) Segmentos Consumidor: É formado pelo grupo de pessoas para os quais a

empresa pretende criar valor, sendo que este grupo possuem necessidades /

problemas extremamente semelhantes, sendo ainda este negócio passível de

lucratividade para que a empresa possa se sustentar.

B) Canais: Descreve como uma empresa interage com seu Segmento Consumidor,

tanto na forma de comunicação quanto na entrega do Valor Proposto;

C) Relacionamento com o Cliente: A determinação deste bloco vai depender dos

objetivos da empresa, mas no geral ele trata do tipo de relacionamento a empresa

quer estabelecer com seu Segmento Consumidor, se mais automatizado ou mais

personalizado.

III) Gerenciamento da Infra-estrutura: Como a empresa consegue um desempenho

eficiente nos aspectos logísticos e de infra-estrutura, com quem e com que tipo de

rede de negócios;

A) Atividades-Chave: São as ações práticas que as pessoas e as operações como

um todo devem exercer para criar o Valor Proposto e manter o Relacionamento

com o Cliente.

B) Recursos-Chave: Assim como as Atividades-Chave, eles são os recursos

necessários para se criar o Valor Proposto, podendo ser estes físicos, materiais,

financeiros ou intelectuais. São eles também que muitas vezes influenciam a

forma de uso dos Canais.

C) Parcerias-Chave: Uma aliança voluntária entre companhias que possuem

objetivos semelhantes de criação de valor, descreve a rede de fornecedores e

parceiros que permitem o bom funcionamento do modelo de negócio.

IV) Aspectos Financeiros: O que é o modelo de receita, a estrutura de custo e o modelo

sustentável do negócio.

A) Fluxo de Receitas: É o bloco que fala sobre como o modelo de negócio ganha

dinheiro, entregando o Valor-Proposto a cada um dos Segmentos Consumidor.

28

B) Estrutura de Custos: Descreve o custo para se criar o Valor Proposto, entregá-lo e

os custos mais significantes relativos aos Recursos-Chave. São todos custos

inerentes a operação do modelo de negócios.

Figura 2: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder (2009).

Como mencionado no final do item 3.1.1, havia uma outra ferramenta que tinha ficado

famosa por sua aceitação, esta foi o Business Model Canvas, uma ferramenta para

descrever, analisar e desenhar um modelo de negócios (Osterwalder e Pigneur, 2009).

Modelo este,que foi elaborado e testado, assim começando a ganhar espaço no mercado

por sua fácil compreensão e desenho, já que ele leva os planejadores a pensarem e

colocarem suas idéias práticas no papel de forma clara e objetiva. Além disso, durante os

nove anos de pesquisa e prática do Business Model Canvas, ele já foi testado em todo o

mundo, inclusive em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Goverment Services of

Canada e muitos outros (Osterwalder e Pigneur, 2009).

Os nove blocos para construção de um modelo de negócio levou a criação do Business

Model Canvas, que é a expressão gráfica de um modelo de negócios. Além disso a

escolha desses blocos como principais se deu através da análise e convergência dos

elementos apresentados por outros autores (ver Quadro 3). Contudo, Osterwalder (2004)

trabalhou melhor a questão ontológica, ou seja, de caracterização destes elementos, ao

contrário de muitos autores que apenas os mencionaram sem aprofundar sua definição.

29

Quadro 3: Ontologia dos modelos de negócio comparada com a Literatura Revista (Osterwalder, 2004).

3.2. Estratégia do Oceano Azul

“Muitas empresas acreditam que podem estabelecer uma

vantagem competitiva de longo prazo realizando atividades

similares as de seus concorrentes, mas de modo superior. Hoje,

no entanto, a concorrência é capaz de copiar em pouco tempo a

empresa operacionalmente eficaz, mediante a utilização de

benchmarking e de outras ferramentas (Kotler e Keller, 2006).

É essa consideração que nos permite afirmar que um modelo de negócios bem

desenhado pode levar as empresas a vencerem, mesmo num ambiente de elevada

concorrência, por meio de uma proposição de valor diferenciada, ou seja, inovadora.

Ontologia do Modelo de Negócios Stähler 2001 Afuah e Tucci 2003 Hamel 2000Chesbrough e

Rosenbloom 2000

Valor Proposto Valor Proposto Valor do Cliente

Escopo de

Mercado /

Produto

Valor Proposto

Segmento Consumidor EscopoEscopo de

Mercado

Segmento de

Mercado

Canais

Satisfação,

Suporte e Idéias

ao cliente.

Relacionamento com o ClienteDinamica de

Relacionamentos

Atividades-chave Arquitetura

Atividades

conectadas e

configuração de

Processos

Principais

Estrutura da

cadeia de valor

Recursos-chave Capacidade

Principais

competencias e

ativos

Parceiros-chave Arquitetura

Fornecedores,

parceiros e

coalizões

Posição na cadeia

de Valor

Estrutura de Custos Estrutura de custo Estrutura de Custo

Fluxo de ReceitasModelo de

ReceitaPreço e vendas Estrutura de Preço

30

Contudo, é compreensível que inovação no modelo de negócio não garante sucesso,

mesmo por que a citação acima pode ser observada muito bem com o que aconteceu

com um modelo de negócio inovador e de adesão recente no Brasil. O referido trata-se

do modelo de compras coletivas.

Este modelo foi criado e aplicado pelo Groupon em 2008, sendo que seu modelo de

venda consiste em dar um desconto entre 50% e 90% para os consumidores sobre

serviços pré-determinados, desde que consiga vender uma quantidade mínima de

cupons. A receita obtida com a vendados cupons pertence ao anunciante do serviço que

concedeu o desconto, sendo que parte desta receita (comissão) pertence ao Groupon.

Notem que não é um conceito tão complexo e que sua operacionalização não parece

oferecer nenhuma restrição imediata. Sendo assim, foi em fins de 2009 e início de 2010

que Júlio Vasconcelos, que na época morava nos Estados Unidos, conheceu o modelo

de negócio e resolveu trazê-lo para o Brasil.

Foi fundado no primeiro semestre de 2010, o primeiro site de compras coletivas do Brasil,

o Peixe Urbano. Contudo, por não ser um modelo de muitas restrições e de fácil

replicação, menos de um ano após a criação do Peixe Urbano já existiam mais de 1000

negócios do mesmo tipo, sendo que os que dominam o mercado com considerável

distância são apenas três: Groupon, Peixe Urbano e ClickOn, que inclusive foram três

dos pioneiros a ficarem famosos por este modelo num intervalo de dez meses. Das

outras centenas de concorrentes, sua diferenciação acontece apenas por serem focados

em regiões ou nichos mais específicos.

Note que, mesmo sendo um modelo de negócio inovador, em seu mercado, menos de

um ano após sua criação, não existe apenas uma empresa, mas pelo contrário,

centenas. Ou seja, caíram no chamado Oceano Vermelho (Kim e Mauborgne, 2005).

Em oposição ao Oceano Azul, este Oceano Vermelho é assim conhecido por ser fruto de

um ambiente hostil, um mercado explorado por um número tão grande de empresas que

suas margens e sua operacionalização começam a ser muito custosas, além de terem

que trabalhar com forte pressão concorrencial.

31

Enquanto isso, Oceanos Azuis representam os mercados ainda desconhecidos ou

inexplorados. Onde as regras e as barreiras não estão estabelecidas e não existem

concorrentes.

Ao posicionar-se no mercado brasileiro, o Peixe Urbano estava de olho no Oceano Azul a

sua frente. Mesmo que o modelo de negócio não fosse inexistente, este mercado não era

conhecido no Brasil e mesmo que fosse, ele ainda não havia sido explorado, o que

deixava uma enorme brecha para que qualquer empresa com o posicionamento correto

ganhasse destaque.

Entretanto, a criação de um Oceano Azul não precisa ser necessariamente uma inovação

radical, mas pode ser incremental, diferenciando apenas o Valor Proposto, o público-alvo,

a forma de interação com o consumidor ou qualquer outra característica que não altere

suas funções básicas.

O objetivo por trás da Estratégia do Oceano Azul é criar um ambiente onde a

concorrência se torne irrelevante, quebrando o velho paradigma do planejamento

estratégico que é baseado na competição entre as empresas e nos limitantes fatores de

guerra – terreno limitado e a necessidade de derrotar um inimigo para ter sucesso (Kim e

Mauborgne, 2005).

Sobre o sucesso financeiro das empresas que usam a Estratégia do Oceano Azul, um

estudo foi feito por Kim e Mauborgne (2005). Sobre o lançamento de empresas, foi

apurado que 86% dos negócios lançaram seus modelos direcionados para o oceano

vermelho, ou seja, 86% criaram estratégias que os levariam a ter características bem

similares a de seus concorrentes e a se focar em ser melhores que eles. Contudo, o lucro

gerado por essas empresas representa apenas 39% do total do mercado. Já os 14%

remanescentes das empresas lançaram seus negócios pensando em criar um oceano

azul e contabilizaram o corresponde a 61% do lucro total do mercado.

Observando o caso do Peixe Urbano e do Groupon, percebe-se que por um negócio

começar no Oceano Azul ele consegue oferecer um valor diferenciado, podendo se tornar

líder graças ao seu movimento estratégico. Contudo, isto não assegura que ele seja o

mais rentável ou que ele se perpetue com excelência e singularidade. Esta última

afirmação pode ser vista com antigas empresas que criaram Oceanos Azuis: a Ford com

o Modelo T; a GM com seus carros de apelo às emoções; a CNN com notícias em tempo

real 24 horas por dia; Starbucks com cafés de todos lugares do mundo e um ambiente

32

aconchegante; ou mesmo Cirque Du Soleil com seu espetáculo que agrega

apresentações teatrais com acrobacias circenses.

Apesar de cada um deles ter conseguido uma inovação de valor (value innovation), hoje

muitos deles não têm mais a liderança em seus mercados, ou possuem centenas de

concorrentes, ou já não possuem saúde financeira, devido às suas margens corroídas.

Mesmo assim, é importante a abordagem estratégica baseada no Oceano azul. Pois o

avanço tecnológico e a globalização têm permitido que um maior número de empresas

entre nos mercados já existentes e alcance o mundo todo, seja apenas com informações

sobre os produtos ou com uma efetiva distribuição, abandonando mercados locais e de

nichos.

Kotler e Keller (2006) propõem as estratégias genéricas de Porter para se atingir as

metas do negócio, dentre elas:

Liderança total em custos. Onde a empresa é modelada para conseguir obter o

mais baixo custo de produção e distribuição dentro de um mercado, para poder

oferecer para o cliente um produto com preço mais baixo que o dos concorrentes;

Diferenciação. Neste caso a empresa busca ser a melhor em algum dos aspectos

chaves de criação de valor para o cliente, seja na forma de distribuição, no

design, nos componentes utilizados, no local.

Todavia, se notarmos, estas estratégias nos levam a um ponto fora da Estratégia do

Oceano Azul. Pois, ao invés de trabalhar com um mercado e/ou produto diferente das

outras empresas já existentes elas utilizam os concorrentes como ponto de partida para

seu planejamento estratégico, simplesmente tentando agregar mais valor ou reduzir o

custo preço. Em contraste, na busca pela criação de um Oceano Azul, diferenciação e

baixo devem ser obtidos simultaneamente.

O que separa os vencedores dos perdedores na criação de oceanos azuis é exatamente

sua abordagem estratégica. Onde esta deve seguir uma lógica chamada “value

innovation” ou inovação de valor, na qual ao invés de tentar ser superior, o empreendedor

tenta fazer com que a concorrência seja irrelevante criando um novo espaço no mercado

(Kim e Mauborgne, 2005).

33

A Criação de Valor ajuda a incrementar o valor entregue ao cliente, contudo sem

inovação a empresa não se diferencia de seu concorrente ou consegue provar que este

valor seja motivo para os consumidores mudarem seus hábitos.

Inovação sem criação de valor tende a construir uma empresa futurista, podendo colocá-

la muito a frente de seu tempo, com características, tecnológicas ou não, ainda não

demandadas pelo consumidor ou com preço muito elevado para comercialização.

Value Innovation é uma forma estratégica de eliminar o value-cost trade-off e alinhar

inovação com utilidade, preço e posicionamento de custo (Kim e Mauborgne, 2005).

Figura 3: Simultaneidade entre Valor e Inovação (Kim e Mauborgne, 2005).

Como ilustrado na figura 3, eliminar a decisão de escolher entre valor e custo é que leva

a Inovação de Valor, pois desta forma a empresa poderá se focar em oferecer para o

cliente aquilo que é de maior valor para ele, reduzindo custo no que agrega menos valor,

podendo desta forma aumentar sua margem e talvez criar um mercado maior do que os

já existentes. É como o caso do Cirque du Soleil, que se tornou referência no estudo do

Oceano Azul.

A única maneira com que os circos vinham se diferenciando no mercado de

entretenimento era oferecendo mais animais, num ambiente com o maior número de

atrações possível. Entretanto o Cirque du Soleil percebeu que isso não elevava nem o

valor entregue ao cliente e nem o valor percebido por este.

34

Vendo um mercado com margens declinantes e uma demanda cada vez menor, devido

as maiores opções para entretenimento das crianças (como os vídeo games), além dos

elevados custos de manutenção, o Cirque du Soleil tornou-se referência na criação de

Oceanos Azuis, pois, diferente das estruturas de circos eles eliminaram os elementos de

mais alto custo, como os animais e os inúmeros picadeiros com múltiplos shows e os

palhaços mais famosos.

Sendo assim, não faz sentido a elevação de custos quando o valor proposto ao cliente

não é elevado. Foi assim que o Cirque du Soleil conseguiu redução em sua estrutura de

custos e diferenciação, já que ao eliminar estes fatores era necessário elevar o valor

proposto de alguma forma. E a forma encontrada foi oferecer shows com performances

mais sofisticadas e de maior riqueza artística e musical. Mantendo apenas três dos

elementos tradicionais de um circo: o picadeiro, porém mais encantador e sofisticado; os

palhaços, mas comum humor menos arlequinado e mais encantador; e os clássicos

shows acrobáticos.

Mas a pergunta que fica é: “Como quebrar o Oceano Vermelho existente e abrir um novo

espaço no mercado? E como explorá-lo?”

3.2.1. Ferramentas para a criação de um Oceano Azul

Um dos primeiros modelos para formulação e aplicação do Oceano Azul é o Strategy

Canvas. Ele é uma representação gráfica dos valores propostos pelas empresas (eixo

horizontal), onde elas competem e investem, e o nível de qualidade ou quantidade elas

estão entregando (eixo vertical) da perspectiva do mercado.

Na figura quatro estão representadas as curvas de valor do Cirque de Soleil e de seus

concorrentes observados na época de sua configuração.

Imaginemos primeiramente o Strategy Canvas sem a curva de valor do Cirque du Soleil,

onde temos as bases antes de montar o empreendimento. A partir dele, onde listamos os

principais valores entregues pelas empresas já no mercado pode-se visualizar o

posicionamento delas e constatar que embora os concorrentes sejam diferentes todos

oferecem o mesmo pacote de valor com pouca ou diferenciação.

35

Figura 4: Strategy Canvas do Cirque du Soleil (Kim e Mauborgne, 2005).

Para então elaborar uma estratégia, Kim e Mauborgne (2005) apresentam quatro bases

de ação (The Four Actions Framework), das quais cada uma responde a uma das

seguintes perguntas que formam a Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar:

a) Quais fatores o mercado mais considera que devem ser eliminados? Isso consiste

em eliminar elementos que freqüentemente são oferecidos, mas que não

aumentam a proposição de valor.

b) Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do mercado? Este

ponto consiste em eliminar acréscimos que normalmente excedem o necessário.

c) Quais fatores devem ser melhorados bem acima do padrão do mercado? Esta

pergunta ajuda a estabelecer um foco e valores que sejam mais elevados do que

os padrões de mercado.

d) Quais fatores devem ser criados que o mercado nunca ofereceu? É aqui que o

Oceano Azul é criado, quando descobre se outra fonte de valor para o cliente. É a

empresa fornecer um valor diferente do mercado, criando um novo mercado e

uma nova estrutura estratégica.

36

Figura 5: Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar para criar um Oceano Azul do Cirque de Soleil (Kim e Mauborgne, 2005).

Kim e Mauborgne (2005) sugerem ainda três características que ajudariam a formar uma

boa estratégia para entrar num mercado que já existe, mas com Inovação de Valor.

A primeira característica é Foco. Toda grande estratégia tem foco e o perfil estratégico de

uma companhia ou curva de valor deve mostrar isso claramente (Kim e Mauborgne,

2005).

Divergência é a segunda característica, pois quando uma empresa cria seu perfil

estratégico pensando em derrotar seus concorrentes ela acaba por se manter dentro do

Oceano Vermelho. Enquanto que, ao aplicar-se os Four Action Framework o negócio cria

seus próprios valores.

E a última característica é adquirir uma Mensagem Consistente, de forma que o negócio

seja facilmente compreendido pelo público-alvo e haja como propaganda para o que está

sendo oferecido.

A Estratégia do Oceano Azul possui como primeiro princípio reconstruir os limites do

mercado para derrubar a competição e criar oceanos azuis. Em seu estudo, Kim e

Maubourgne (2005) identificaram claros padrões para se criar o oceano azul. Mais

especificamente por meio de seis caminhos:

37

i. Olhar através das alternativas do mercado. Diferente de saber quais são os

produtos substitutos, deve se conhecer também que são os alternativos. Produtos

que oferecem as mesmas funcionalidades com o mesmo objetivo, mesmo que de

formas diferentes, são substitutos um do outro. Enquanto que os alternativos são

aqueles de formas e funções diferentes, mas que podem ser utilizados para o

mesmo propósito. Além disso, o empreendedor deve observar também quais são

os fatores que levam o consumidor a buscar os produtos alternativos. Um

exemplo interessante é quando a necessidade do segmento-alvo é de controlar

suas finanças. As pessoas podem comprar um software que auxilie nisso ou pode

montar uma planilha em Excel (substitutos), entretanto ela pode também utilizar

lápis e papel (alternativo).

ii. Examinar os grupos estratégicos dentro do mercado. Da mesma forma existem

pequenos grupos nichados em cada mercado e muitas vezes a criação de um

grupo beneficia um negócio por seu elevado Valor Proposto para aquele grupo

consumidor. Um exemplo é a academia americana Curves, cujo único público

atendido é o feminino, no qual cria-se um ambiente mais cômodo e apropriado

para que as mulheres façam seus exercícios e ainda cultivem sua vida social. Em

contraste com as academias tradicionais que podem ser inseguras para algumas

mulheres e oferecer menor atenção. É totalmente válido observar possibilidades

de se criar novos grupos estratégicos e mais ainda compreender o fluxo de

clientes entre eles.

iii. Observar a cadeia de compradores. A decisão de compra não é tomada

normalmente por um indivíduo apenas, mas esta é formada por uma cadeia de

compradores. Mesmo que a escolha por um produto seja feita pelo usuário, nem

sempre é ele mesmo que paga, de forma que este segundo ator também pode (ou

deve) fazer parte do grupo estratégico a ser atingido. Além disso, existem também

os influenciadores que são aqueles que podem mudar a decisão de compra do

usuário final. Normalmente as empresas acabam se focando em apenas um

grupo de compradores, enquanto que a tomada de decisão não é feita por um

apenas. Este é outro pensamento estratégico tradicional que deve ser quebrado.

Ao contrário de se focar apenas naquilo que é de valor para um dos atores que

participam da compra (mesmo que seja uma pessoa apenas), a empresa deve

ampliar sua visão sobre o consumidor e tentar descobrir novos valores a oferecer.

38

iv. Examine a oferta de produtos e serviços complementares. Poucos são os

produtos e serviços utilizados individualmente, sem precisar executar outras

ações ou que outras necessidades sejam supridas. Ir ao cinema pode consistir

apenas do entretenimento e do local em si, contudo para chegar lá o consumidor

passa por uma série de atividades que permitam usufruir deste serviço. Ele

precisa de um estacionamento seguro se for de carro ou de um transporte público

próximo caso não possua carro. Pode ser que precise até mesmo de uma babá

para seu filho pequeno, o que nem sempre é tarefa fácil de encontrar. As

empresas precisam entender o que acontece com seu consumidor antes, durante

e depois da compra. Deve-se buscar conhecer e eliminar os impeditivos do

consumo ou como utilizá-los para atrair o consumidor. Esta é outra forma de se

encontrar um Oceano Azul.

v. Examinar o apelo emocional e funcional aos compradores. Alguns mercados

possuem apelos mais emocionais, mexendo com as sensações do cliente,

enquanto outros mercados são completamente funcionais. Contudo, a inversão de

valores, que não é muito comum, pode resultar num valor agregado diferenciado.

Um caso bem interessante é da Cemex, uma das maiores produtoras de cimento

do mundo. No México a população é bem carente de recursos e seu consumo

ainda é mais prejudicado devido ao gasto extra que têm de fazer com as festas de

batismo e casamento, fazendo com que a construção de um cômodo possa

demorar até 7 anos. Sendo assim, ao invés de manter-se posicionada como seus

concorrentes, a Cemex optou por mudar seu simples apelo funcional para algo

mais emocional e criou um programa chamado Patrimonio Hoy. Neste programa a

pessoa contribuía com um valor semanal de aproximadamente 100 pesos, como

um consórcio, concorria a prêmios de 1000 pesos semanalmente. Contudo o

prêmio era em materiais da Cemex, mas, além disso, esse programa era vendido

com uma mensagem de que “a compra desse material de construção colocava-os

no caminho da construção de quartos de amor, onde risadas e felicidade

poderiam ser compartilhadas.” Ainda mais do que isso, o prêmio também envolvia

aulas de construção, o que aproximava ainda mais a marca das famílias daquela

sociedade. E foi mudando seu apelo, de funcional para emocional que a Cemex

conseguiu elevar a venda de seus cimentos a uma taxa de 15% ao mês, mesmo

com um preço mais elevado.

vi. Olhe através do tempo. Este é o sexto caminho que pode levar um empreendedor

a descobrir um Oceano Azul. Tempo é um dos fatores que está sempre

39

promovendo mudanças, seja por meio da evolução tecnológica ou da forma de

pensar das pessoas. A maioria das empresas tenta compreender a tendência e

projetá-la para conseguir sempre estar a frente, porém esta não é a maneira

correta de agir para se criar um Oceano Azul. A empresa que quiser seguir este

caminho deverá, ao invés de criar sua linha de tendência, compreender as

mudanças globais, não apenas do seu mercado, e como essas mudanças vão

afetar a concepção de valor para um público-alvo ao longo do tempo. Além disso,

Kim e Maubourgne (2005) sugerem que essa tendência observada deve ser (a)

decisiva para o seu negócio; (b) deve ser irreversível; e (c)ter uma trajetória clara.

4. Análise e Convergência

Neste capítulo tentaremos expor alguns pontos críticos e mais relevantes, que podem

ser excluídos ou destacados, tanto para a formulação de um modelo de negócios, quanto

para a construção da Estratégia do Oceano Azul.

É válido lembrar que nas definições de modelos de negócios e de seus elementos, a de

Osterwalder e Pigneur (2009) foi que melhor conseguiu consolidar os elementos

correspondentes a lógica de criação de valor da empresa. Além de ter testado e recebido

a aceitação de seu Business Model Canvas por grandes empresas e outros

empreendedores.

Sendo assim, ao ser citado o termo modelo de negócios ou business model estaremos

nos referindo a definição dada por Osterwalder e Pigneur (2009): “A business model

describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.”.

4.1. Problemas com a Predeterminação de Modelos de Negócios

Primeiramente, é essencial obtermos algumas conclusões a respeito do uso de Modelos

de Negócios. Pois, apesar de muitos autores tentarem predeterminar modelos de

negócios como fizeram MALONE et al. (2001) e Rappa (2004), após esta intensiva,

porém limitada pesquisa, em minha opinião dos critérios serem justificáveis utilizados,

tanto os modelos de Rappa (2004) quanto os de Malone et al. (2006) mostram-se

incompletos. Entretanto o primeiro deles aparenta ser bem mais específico e útil para os

empreendedores, pois os modelos descritos por MALONE et al. (2006) não abordam

40

características como por exemplo a forma como a empresa cria valor e sua relação com

os stakeholders. Vejamos um teste com as empresas Wikipédia, Groupon e Zynga.

A Wikipédia é a famosa “enciclopédia livre”, onde qualquer um com acesso a internet e

um pouco de conhecimento pode editar o conteúdo e que posteriormente é validado e

passa a fazer parte da maior enciclopédia do mundo. A Wikipédia hoje vive de

contribuições dos próprios usuários, que criam conteúdo, motivados normalmente pela

emoção ou desejo de difundir o seu conhecimento.

Observando atentamente os modelos apresentados por Rappa (2004), claramente a

Wikipédia se encaixa no Community Model, já que depende do engajamento e interesse

dos usuários em manter este serviço ativo.

Já dentro dos MIT BMA’s, de maneira ainda incerta, a enquadraria como “distribuidora”.

Não é criadora, pois quem cria o conteúdo dela são os usuários. Nem locadora, pois não

vende o direito de uso e nem intermediadora, já que também não conecta compradores e

vendedores ganhando uma comissão sobre as operações. Mesmo que esta afirmação

seja verdadeira, como ela fornece ativos intangíveis então se encaixaria no modelo

chamado de IP Trader, ou Negociante de Propriedade Intelectual. Entretanto esta não é

uma classificação que deixa claro qual é o modelo de negócios da Wikipédia, já que uma

empresa que compra e vende patentes se enquadraria na mesma categoria, porém

vendendo ativos completamente diferentes, por canais diferentes e impactando outros

tipos de stakeholders.

Isso já invalida um dos critérios de tipologias assumidos por MALONE et al. (2001), pois

esta classificação deixa de ser intuitiva, no sentido de capturar a essência de modelos de

negócios que parecem similares em como criam valor e colocá-los no mesmo grupo, pois

não é possível afirmarmos que o modelo da Wikipédia se parece com de qualquer

negócio de negociação de patentes ou de direitos autorais.

O Groupon, que é o maior site de compras coletivas do mundo, oferece gratuitamente

aos cadastrados promoções exclusivas, sendo comissionado pelas vendas. Apesar de

intermediador, não é de ativos físicos, mas sim intangíveis, pois o que as empresas

procuram nele é a sua valiosa base de dados, para os quais ele envia as ofertas,

tornando o Groupon uma ferramenta de marketing e não de vendas. Neste caso, o

modelo não é totalmente compatível com as categorias apresentadas por de Malone et

al. (2006),mas o mais próximo definitivamente seria o Intermediador de propriedade

41

Intelectual, mesmo a descrição desta categoria não deixe em nada claro o modelo de

negócio diferenciado do Groupon. Mostrando mais um erro de tipologia.

Lembrando que por modelo de negócios nos referimos a descrever a forma como um

negócio cria entrega e captura valor em suas operações.

Enquanto isso, nos modelos de Rappa (2004) o que mais se assemelha é o de

Infomediary, com Marketing de Incentivo, por não cobrar nada dos usuários, apenas seus

dados cadastrais que posteriormente são vendidos ou usados para target-advertising,

que no caso do Groupon a propaganda pode ser direcionada regionalmente.

Já a Zynga famosa por ser desenvolvedora de social games, que são jogos

disponibilizados dentro de algumas redes sociais, como o Farmville e Mafia Wars que os

usuários do Facebook têm acesso. Seu modelo de receita é derivado da venda de bens

virtuais, no qual os jogadores optam por comprar itens “Premium” para usar nestes jogos

virtuais e conseguirem melhores resultados em comparação com sua rede de amigos e

outros jogadores da rede.

Nos tipos de ativos vendidos classificamos como intangíveis, pois são principalmente

itens especiais para uso nos games e moeda virtual. E a forma como a Zynga vende

deve levar MALONE et al. (2006) a classificá-la, de forma duvidosa, como Inventora, já

que neste caso ela é criadora dos produtos intangíveis que vende. Segundo MALONE et

al. (2006), uma empresa é criadora quando compra materiais ou componentes para a

produção do produto final. A classificação de uma empresa nesta categoria, também se

dá desde que esta agregue valor substancial (acima de 50%) com o design e

desenvolvimento do produto. Agora uma pergunta para análise dos interessados neste

modelo de negócio e na metodologia de análise de MALONE et al. (2001), será que os

jogos da Zynga teriam ficado tão famosos se não tivessem sido lançados no Facebook?

Ou seja, será que o valor substancial agregado nos jogos da Zynga realmente veio do

design?

Não é com facilidade também que se consegue classificar a Zynga dentro dos modelos

ou das subcategorias definidas por RAPPA (2004). Uma das possibilidades seria o

Mercador Bit Vendor, pois este modelo refere-se a empresas que lidam estritamente com

produtos digitais (intangíveis), contudo que atua como vendedor ou revendedor e conduz

suas vendas e distribuição na Web. O que seria contraditório ao modelo de MALONE et

al. (2006) já que nele a Zynga seria classificada como “criadora”, pois “fabrica” seu

42

próprio produto de venda. Outra opção dentro dos modelos apresentados por Rappa

(2004) seria o de Manufatureiro com modelos de compra, que diz respeito aos negócios

fabricam os próprios produtos ou serviços, porém que vendem diretamente ao

consumidor, que não é o caso da Zynga, já que utiliza canais como Facebook, iTunes e

outros. Portanto, deixo inconclusivo o enquadramento da Zynga nos modelos de negócio

apresentados por RAPPA (2004).

Com estes exemplos fica claro como é inútil tentar enumerar e criar nomenclaturas para

os diferentes modelos de negócios, já que estes vêm evoluindo a cada dia que passa e

ficando cada vez mais complexos. A exemplo disso temos o Google, que é uma só

empresa com diversos serviços oferecidos, desde redes sociais até sistemas

operacionais para aparelhos móveis, como smartphones e tablets, porém que sua

principal fonte de receita é com propaganda, através da venda de links patrocinados e de

content-targeted advertising, que é o marketing direcionado aos usuários de acordo com

o conteúdo que ele acessa (RAPPA, 2011).

Sendo assim, não podemos manter classificações predeterminadas para encaixarmos

todos os modelos de negócio, já que a dinâmica do mercado, a evolução tecnológica e de

integração com a rede de internet, o rompimento de fronteiras e até mesmo a escassez

de recursos e novos marcos regulatórios forçam os empreendedores a criarem cada dia

uma nova maneira de explorar e propor novos valores aos clientes, que estão também

sempre mudando seus costumes.

4.2. Modelos de Negócio no Oceano Azul

Devido ao ambiente concorrencial extremamente agressivo que se vive dentro dos

mercados já existentes, os empreendedores têm sido motivados a inovarem na maneira

de geração de receita de seu negócio.

Kim e Maubourgne (2005) afirmam que o acelerado avanço tecnológico tem ampliado

substancialmente a capacidade produtiva da indústria fazendo com que a oferta exceda a

demanda. Além disso, a globalização e a internet têm permitido que os mais diversos

tipos de negócio se expandam para além de sua fronteira natal.

E estes não são fatores passageiros, mas permanentes. Um exemplo de empresa que

concede ao usuário comum a capacidade de produção é o site Mook.me, que permite a

criação de um protótipo de aplicativo para iPhone, com simples comandos de clicar e

43

arrastar os botões e itens desejados. Montar uma loja online também já se tornou

extremamente simples, pois existem plataformas-base que hospedam todos os seus

produtos e fazem integração com seu site e os meios de pagamento, de forma que o

usuário acessa e consegue fazer uma compra como em qualquer outro site profissional.

A construção de um modelo de negócio, como já foi apresentado, passa por todo o

planejamento da empresa e em todas as áreas. Contudo, ao analisarmos os elementos

apresentados por Kim e Maubourgne (2005), notamos que o principal fator considerado

de sucesso é a Inovação de Valor, ou seja, fazer com que a Proposição de Valor de seu

negócio não seja apenas um produto/serviço substituto mais barato ou com mais

funcionalidades, mas fazer com que a Proposição de Valor da empresa seja diferente e

mais elevada para o Segmento Consumidor que deseja atender e com um preço mais

competitivo.

Sendo assim, os Four Actions Framework podem ajudar, pois eles buscam diferenciar e

dar mais valor ao modelo de negócio com quatro ações: eliminando, reduzindo,

melhorando e criando elementos em comparação com as outras empresas. Entretanto

gostaria de propor e deixar claro que o empreendedor deveria utilizá-los apenas ao

término da construção do modelo de negócios, como uma ferramenta para garantir uma

verdadeira diferenciação de seu produto, ao contrário do proposto por Kim e Maubourgne

(2005) que demonstram sua utilização na construção do Oceano Azul, olhando primeiro

para os concorrentes antes da elaboração do modelo de negócio.

A utilização destas quatro bases pode ser muito útil após o termino da elaboração do

modelo de negócio, pois se ao final da elaboração de seu modelo de negócios o

empreendedor notar que este mercado já existe ou que seu segmento consumidor é

partilhado por outras empresas, poderá ainda inovar na criação de valor utilizando os

Four Actions Framework.

Ao aplicarmos estas quatro bases de ação sobre os pilares básicos para a criação de um

modelo de negócios apresentados por Osterwalder e Pigneur (2009), obtemos uma forma

de impulsionar a Inovação de Valor em cada uma destas características do modelo de

negócios. Ou seja, se trabalharmos na intersecção que acontece entre a construção de

um modelo de negócios e de um Oceano Azul teremos o exibido no Quadro 4.

Quadro 4: Matriz para direcionar um modelo de negócio ao Oceano Azul. Elaborado pelo próprio autor.

45

5. Conclusão

Como apresentado, um modelo de negócio não trata sobre aspectos da empresa

individuais, mas sim a lógica funcional da empresa de criação, entrega e retenção de valor,

de forma sustentável a longo prazo.

E assim como outro tipos de planejamento como um plano de marketing ou um plano de

negócios, ao desenhar o modelo de negócio de sua empresa, o empreendedor assegura ter

pensado na maioria dos aspectos que influenciam o negócio:

Na criação de valor conhecendo a demanda de mercado e o segmento consumidor,

entendendo quais recursos (financeiros, humanos e intelectuais) serão necessários

para produzir e será seu custo;

Na entrega de valor escolhendo os canais de melhor custo e que possam gerar

inovação de valor no produto/ serviço vendido; e

Na retenção de valor, fazendo com que o valor proposto possa ser produzido e

entregue de maneira suficiente a gerar um lucro escalável, ou seja, que permita

ganhos em escala e que este seja sustentável.

Por isso a importância da construção de um Oceano Azul, pois é assim que o modelo de

negócio adotado atingirá um diferencial e uma demanda diferente com, teoricamente,

melhores margens de lucratividade, já que no Oceano Azul não há a necessidade de

empreender esforços para derrotar os concorrentes, mas apenas em ganhar o consumidor.

Para formular seu modelo de negócio o empreendedor deverá identificar e conhecer bem

todas as características (1) do valor a ser proposto (o produto), (2) das formas de interação

com o consumidor (os canais utilizados, o segmento alvo e o tipo de relacionamento com

ele), (3) da infra-estrutura necessária para que isso aconteça (quais recursos, quais

habilidades, que atividades devem ser desenvolvidas e quais os tipos de parcerias podem

ser firmadas); além, claro (4) dos aspectos financeiros (como estrutura de custo e modelo de

receita, que não precisa ser necessariamente um apenas).

A busca por eliminar, reduzir, melhorar e criar elementos em cada uma dess as

características devem permitir ao empreendedor alcançar um Oceano Azul, mas isto não é

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certo, pois essa visão também depende das expectativas e proposições de valor do

empreendedor.

Ou seja, para aplicar a Estratégia do Oceano Azul na criação de um modelo de negócios,

uma das formas é definir as características de cada um dos elementos do Business Model

ponderando-os de acordo com os Four Actions Framework.

O empreendedor vai perceber que ao aplicar a matriz Eliminar-Reduzir-Melhorar-Criar

dentro dos quatro pilares e nos nove blocos para construção de um modelo de negócios ele

impacta também outros blocos do modelo de negócios. Por exemplo, no caso do Cirque de

Soleil, que ao eliminar as apresentações com animais, eliminou também os gastos que tinha

com estes animais. Ou seja uma pequena redução na proposição de valor que resultou num

elevado corte na estrutura de custos.

Sendo assim, resta-nos então motivar os empreendedores a utilizarem essas técnicas para

a formação de um modelo de negócios e do Oceano Azul. Lembrando que a correta

definição desses elementos poderá levá-lo a criar um bom modelo de negócio e um oceano

azul. Contudo sem assegurar que seu mercado seja mantido. Correndo o risco de ceder seu

oceano a um futuro concorrente, já que a inovação estática, ou seja, que não muda, não

garante fazer com que a empresa pioneira em um mercado seja também o líder

permanente, já que dependendo da abertura do segmento a novos concorrentes ele poderá

em pouco tempo tornar-se um oceano vermelho.

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