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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO
DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO E PLANEJAMENTO DE
AÇÕES NA CONSTRUÇÃO CIVIL
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
WILLY BIZERRA DE SANTANA
CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO
DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO E PLANEJAMENTO DE
AÇÕES NA CONSTRUÇÃO CIVIL
FEIRA DE SANTANA
2011
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO
DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO E PLANEJAMENTO DE
AÇÕES NA CONSTRUÇÃO CIVIL
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WILLY BIZERRA DE SANTANA
CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO
DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO E PLANEJAMENTO DE
AÇÕES NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Tecnologia da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito para a obtenção do título de bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. MSc. Florentino Carvalho Pinto
FEIRA DE SANTANA
2011
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WILLY BIZERRA DE SANTANA
CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO
DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO E PLANEJAMENTO DE
AÇÕES NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado para a obtenção do título de BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL e aprovado em sua forma final pela banca examinadora na Universidade Estadual de Feira de Santana.
Feira de Santana, 12 de setembro de 2011.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Prof. MSc. Florentino Carvalho Pinto
Mestre em Administração - Orientador
_____________________________________________________
Eng.º Luiz Alberto Moura Alves
Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal da Bahia, UFBA
_____________________________________________________
Prof. MSc. Cristóvão César Cordeiro
Mestre pela Universidade Federal Fluminense, UFRJ
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“Vivemos para servir aos que amamos. Na vida ninguém poderá nos furtar nada, porque tudo que nos pertence, levamos conosco: a dignidade, a bondade, a esperança.”
Edson C. Neto
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que me iluminou nos momentos mais difíceis
e me fez sentir capaz de chegar as minhas metas. Aos meus pais que sempre me
orientaram, acreditaram e acompanharam os meus passos em toda essa jornada, ao
meu irmão pelo acolhimento e carinho. A minha querida avó Isabel pelo amor e
cuidado que teve em todas as etapas de minha vida.
Agradeço aos eternos amigos do Tocantins por me proporcionar muitos
momentos de alegrias e aos meus amigos do Jardim Acácia dos quais guardo
muitas lembranças.
Agradeço a família Carneiro e em especial ao amigo Neilo pelo constante
apoio nos grandes momentos da minha vida e participação conjunta de felicidades.
Ao meu avô João de Anjo e grande amigo Hamilton Leite, que embora não
mais estejam conosco, me transmitem forças enérgicas para minha sobrevivência.
Agradecer aos meus mestres que compartilharam seus conhecimentos, em
especial ao meu orientador pela motivação, apoio e paciência durante a pesquisa e
ao Eng.º Luiz Alberto Moura Alves pela participação efetiva na complementação de
minha formação como Engenheiro. Aos meus amigos do curso de Engenharia Civil
e a Universidade Estadual de Feira de Santana por proporcionarem a realização de
um grande sonho.
Enfim, muito obrigado a todos que não citei, porém sabem da importância
exercida sobre o êxito dessa pesquisa.
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RESUMO
SANTANA, W. B. Construção Enxuta através da padronização dos proce ssos de produção e planejamento de ações na Construção C ivil . Feira de Santana, 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Estadual de Feira de Santana.
Durante muito tempo, a indústria da construção civil brasileira tem sido configurada expressivamente por um modelo tradicional de gerenciamento de produção, em que convertem os insumos em produtos. As atividades que estão inseridas nos processos desse modelo são negligenciadas, como por exemplo, inspeção, transporte e espera. Na tentativa de adequar às peculiaridades do setor, surge um modelo de produção moderno, denominado Construção Enxuta, que passa além de considerar as atividades de conversão, as atividades de fluxo. O presente trabalho discute as aplicações dos conceitos do novo modelo de gestão que visam minimizar desperdícios, padronizar os processos de produção, aperfeiçoar o tempo do processo e reduzir estoques no setor da construção civil. O Sistema Toyota de Produção e a Produção Enxuta são considerados o referencial teórico dessa nova forma de produzir. Aborda também o estudo do planejamento e controle de produção e sistema de gestão de qualidade, processos de decisiva importância para o aumento da eficiência e qualidade dos serviços e produtos.
Palavras-chave: Construção Civil; Construção Enxuta; planejamento e controle de
produção.
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ABSTRACT
SANTANA, W. B. Lean Construction through the standardization of pr oduction processes and action planning in construction . Feira de Santana, 2011. Conclusion Course (Graduate in Civil Engineering) – Universidade Estadual de Feira de Santana.
For a long time, the Brazilian construction industry has been significantly set by a traditional model of management of production, which convert inputs into outputs. Activities that are embedded in the processes of this model are neglected, such as inspection, transportation and waiting. In an attempt to fit the peculiarities of the sector, there is a modern production model, called the Lean Construction, which is also considering the conversion activities, the activities flow. This paper discusses the applications of the concepts of the new management model designed to minimize waste, standardize production processes, improve processing time and reduce inventory in the construction industry. The Toyota Production System and Lean Production are considered the theoretical framework of this new way of producing. It also deals with the study of planning and production control and quality management system, processes of decisive importance for increasing the efficiency and quality of services and products.
Keywords: Construction, Lean Construction, planning and production control.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A Estrutura do Sistema Toyota de Produção ........................................... 21
Figura 2 – A superprodução e os desperdícios (LEAN ENTREPRISE INSTITUTE, 2004) ...................................................................................................................... 24
Figura 3 – Produção em lotes versus fluxo unitário de peças (LIKER, 2005) ........... 24
Figura 4 – Sistemas puxados e kanban (SLACK; CHAMPERS; JOHNSTON, 2002) 25
Figura 5 – Processo de produção convencional baseado no modelo de conversão (KOSKELA, 1992) .................................................................................................. 26
Figura 6 – Produção como um processo de fluxo: ilustração simplista (KOSKELA, 1992) ...................................................................................................................... 28
Figura 7 – Linha de tempo da produção (OHNO, 1997) ............................................ 29
Figura 8 – Estrutura conceitual da construção enxuta (JOHANSEN E WALTER, 2007) ...................................................................................................................... 38
Figura 9 – Exemplo de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega valor (ISATTO, 2000) ............................................................................................. 42
Figura 10 – Minimização no número de passos na execução da alvenaria (ISATTO, 2000) ...................................................................................................................... 46
Figura 11 – Exemplo aplicação do princípio da transferência de processos (ISATTO, 2000) ...................................................................................................................... 48
Figura 12 – Fases do ciclo de planejamento (LAUFER; TUCKER, 1987) ................. 57
Figura 13 – Etapa de Planejamento de Longo Prazo (Adaptado de ISATTO, 2000) 59
Figura 14 – Etapa de Planejamento de Médio Prazo (Adaptado de ISATTO, 2000). 60
Figura 15 – Etapa de Planejamento de Curto Prazo (Adaptado de ISATTO, 2000) 61
Figura 16 – O sistema Last Planner e os níveis hierárquicos do planejamento (adaptado de BALLARD, 2000) ............................................................................. 62
Figura 17 – Símbolos usados no diagrama de processo .......................................... 64
Figura 18 – Exemplo de mapofluxograma de processo para serviço de desforma de Viga (SALES, 2004) ............................................................................................... 67
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Sugestões de aplicação dos princípios da produção enxuta (PICCHI, 2004) ...................................................................................................................... 40
Quadro 2 – Exemplo de folha de registro de processo (ISATTO, 2000) ................... 64
Quadro 3 – Exemplo de lista de conferência (Verificação de projeto estrutural) (ISATTO, 2000) ...................................................................................................... 65
Quadro 4 – Exemplo de ficha de controle de materiais (controle de almoxarifado) (ISATTO, 2000) ...................................................................................................... 68
Quadro 5 – Exemplo de cartão de produção por período (ISATTO, 2000) ............... 68
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10 1.1 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11 1.1.1 Problema da pesquisa ...................................................................................... 12 1.2 OBJETIVO ........................................................................................................... 13 1.3 METODOLOGIA .................................................................................................. 13 1.3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................. 14 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................... ....................................................... 15 2.1 PRODUÇÃO ARTESANAL ................................................................................. 15 2.2 PRODUÇÃO EM MASSA .................................................................................... 16 2.3 PRODUÇÃO ENXUTA ........................................................................................ 17 2.3.1 Os Pilares de sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT e Jidoka ...... 20 2.3.2 Fluxo Unitário de Peças (One Piece Flow) ....................................................... 23 2.3.3 Kanban, Sistema Puxado e JIT ........................................................................ 25 2.4 MODELOS DE PRODUÇÃO .............................................................................. 26 2.5 SURGIMENTO E CONCEITOS DE LEAN CONSTRUCTION ............................ 29
3 CONSTRUÇÃO CIVIL................................. ........................................................... 32 3.1 CENÁRIO ATUAL ............................................................................................... 32 3.2 CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL ...................... 35 3.3 ORGANIZAÇÃO DO CANTEIRO DE OBRAS ..................................................... 36 3.4 CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................................................................... 37 3.4.1 Aplicação dos princípios da construção enxuta ................................................ 39 3.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ....... 51 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO ............. ................................ 52 4.1 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO ............................................................ 55 4.2 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO .............. 55 4.2.1 Dimensão horizontal do planejamento ............................................................. 56 4.2.2 Dimensão vertical do planejamento ................................................................. 57 5 FERRAMENTAS APLICÁVEIS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA ..... ........................ 62 5.1 SISTEMA LAST PLANNER ................................................................................. 62 5.2 DIAGRAMA DE PROCESSOS ............................................................................ 63 5.2.1 Procedimentos para a elaboração do diagrama de processos ......................... 64 5.3 MAPOFLUXOGRAMA ......................................................................................... 66 5.3.1 Procedimentos para elaboração do mapofluxograma ...................................... 67 5.4 SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE ........................................................... 69 6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ........................................................................... 71 6.1 CONCLUSÕES .................................................................................................. 71 6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................................................. 73 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 74
10 1 INTRODUÇÃO
Embora a partir da década de 60 a indústria da construção civil nacional
tenha sido caracterizado por elevado desenvolvimento econômico, nos anos 80
e 90 o setor desestruturou-se, devido às instabilidades e oscilações políticas da
época. Até a década de 80, constituía-se de um número de obras
representativo aliado a poucas exigências no tocante à qualidade. Isto porque,
os clientes não eram preparados para exigirem os seus direitos consumidores.
A principal preocupação do setor era os indicadores financeiros, isto é, aqueles
que refletiam o retorno sobre o capital investido.
Desta maneira, as construtoras alcançavam altos lucros, pois os custos
elevados eram repassados para os preços dos produtos. Esse cenário
impossibilitou a inserção de novas tecnologias, mecanização nos processos
construtivos e formas de gestão de maior eficiência. Ou seja, havia pouca
preocupação com os indicadores não-financeiros, como por exemplo, os de
racionalização dos serviços, produtividade e satisfação do cliente.
Segundo Kotler (2000), nos dias atuais, o setor da indústria da
construção civil vem experimentando mudanças a partir da modificação do
perfil dos seus clientes. Os clientes têm exigido produtos de qualidade, preço
competitivo e com prazos menores de entrega. A indústria da construção civil
tem tentado se adaptar à essas novas exigências de mercado, adotando
técnicas de gerenciamento e de produção já há algum tempo utilizadas por
setores industriais (automobilísticos, por exemplo), com o objetivo de otimizar
seus processos e produzir produtos cada vez melhores e mais baratos. Sendo
assim, isto é, a possibilidade de obtenção de lucros passa está condicionada à
capacidade de redução de custos de produção e melhoria contínua da
qualidade do produto a ser entregue ao consumidor.
Durante muitos anos a construção civil tem desenvolvido suas atividades
com base em um modelo de administração de produção, com ênfase nas
atividades de conversão, as quais representam atividades de processamento
da forma ou substância de um material. Esse modelo negligencia as demais
11 atividades envolvidas na realização de um serviço, como inspeção, transporte e
espera, que não sejam consideradas com a devida importância
(KOSKELA,1992).
Devido aos princípios de gerenciamento tradicional, as atividades de
fluxo, normalmente, não têm sido controladas ou melhoradas. A preocupação
tem sido com as atividades de conversão. Isto tem levado a um complexo,
incerto e confuso processo de fluxo nos canteiros de obra e,
consequentemente, ao aumento de atividades que não agregam valor e
redução do custo final dos produtos (KOSKELA, 1992).
A necessidade de um novo modelo de gestão que explicasse, de
maneira transparente, as práticas da construção civil, levou ao surgimento de
Lean Construction que originou do Sistema de Produção da Toyota no Japão
na década de 50. O pioneiro a abordar os conceitos da Nova Filosofia de
Produção foi o finlandês Lauri Koskela e a partir da década de 90 firmou-se
como o novo paradigma gerencial de processos no setor da construção civil.
Em geral, a meta da aplicação dessa nova filosofia de pensamento, é
“enxugar” o processo produtivo das empresas almejando produzir somente
aquilo que é valor para os clientes.
1.1 JUSTIFICATIVA
As construtoras buscam melhorar a eficiência dos seus processos
produtivos, através da criação de um ambiente de transparência em seus
canteiros de obras, utilização de ferramentas, práticas de gerenciamento e
controle de produção. Desta forma, a apresentação dos conceitos da
Construção Enxuta, neste momento, contribui com a formulação de estratégias
de melhoria e apoio gerencial para estas empresas (KUREK, 2005).
12 Segundo Picchi (2004), são inúmeras as empresas que têm alcançado o
importante passo de estabilização dos processos produtivos, assegurando a
qualidade de seu produto. As empresas buscam formas de dar passos com
intuito de tornarem mais competitivas e obterem ganhos significativos de
produtividade.
A mentalidade enxuta é, sem dúvida, um caminho para este salto
esperado, como tem sido demonstrado, em diversos setores e por experiências
iniciais na construção. Por outro lado, a base propiciada por estes sistemas de
gestão, com a utilização de procedimentos padronizados, controle e melhoria
da qualidade, servem de apoio à implantação da Produção Enxuta (PICCHI,
2004).
Segundo Paliari (1999), se por um lado, a ocorrência das perdas de
materiais/ componentes tem uma expressão significativa, no que se refere à
possibilidade de redução dos custos de produção, por outro, as implicações de
tal ocorrência extrapolam o âmbito dos canteiros de obras, pois ao se
desperdiçar materiais/ componentes, estará implicando em desperdício de
recursos naturais.
A presente pesquisa visa aplicar uma ordenada sequência lógica nos
processos de produção do setor da construção civil a partir do estudo da
fundamentação teórica associada à Produção Enxuta e de métodos propostos
por autores evidenciados no decorrer da dissertação.
1.1.1 Problema da pesquisa
Como adaptar o planejamento de ações, controle de produção dos
processos e ferramentas de qualidade aos conceitos e técnicas da produção
enxuta na construção civil?
13 1.2 OBJETIVO
Este trabalho visa estudar as inovações e métodos existentes nos
sistemas de construção enxuta, com a padronização dos processos, redução
do desperdício através do planejamento das ações e gestão da qualidade,
adequando às obras de construção civil.
1.3 METODOLOGIA
O trabalho tem como metodologia inicial uma revisão bibliográfica, para
fundamentar o tema a ser estudado, a qual será realizada por meios de livros,
revistas, jornais, internet e tendo como principal fonte de pesquisa artigos
técnicos e teses.
Para o entendimento da filosofia enxuta no cenário econômico atual, foi
necessária a pesquisa da história e da evolução das metodologias de produção
da indústria automobilística que, por algumas vezes, marcou o cenário
econômico e cultural do mundo.
Foi importante também, o desenvolvimento de uma análise voltada para
a cultura e o modo de pensar da sociedade em cada etapa deste
desenvolvimento, assim como os principais problemas enfrentados e as
exigências estabelecidas no mercado.
A proposta metodológica deste trabalho é apresentar uma sequência
ordenada para que se alcance o objetivo proposto na pesquisa.
14 1.3.1 Caracterização da pesquisa
Este trabalho parte de teorias, hipóteses, observações e generalizações
existentes, porém com novas propostas e contribuições. Segundo
Contradriopoulos (1997), toda atividade científica participa de um processo
cumulativo de aquisição dos conhecimentos e considera a produção do
conhecimento científico como resultado de um processo cíclico de dimensões
ao mesmo tempo indutivas e dedutivas.
O modelo teórico a ser explanado é o Sistema Toyota de Produção.
Considera-se que a Produção Enxuta e sua implementação na construção civil
(construção enxuta) possuem o mesmo fundamento conceitual. A meta deste
trabalho é um estudo científico em que sugere melhorias para as empresas
como um todo baseado em um conjunto de ações que visem um planejamento
ordenado.
15 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 PRODUÇÃO ARTESANAL
Desde a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra no século XVIII, o
trabalho manual passou a dividir seu espaço nas atividades produtivas com a
mecanização. A força de trabalho das “indústrias” era composta, na grande
maioria, de artesãos habilidosos que produziam um pequeno número de
produtos. Esses trabalhadores conheciam perfeitamente os princípios da
mecânica e os materiais com que trabalhavam.
Segundo Womack, Jones e Ross (1992), as máquinas e ferramentas
dos anos 90 eram incapazes de cortar o aço com alta pureza, e os
fornecedores normalmente não utilizavam um sistema de metrologia. Por esse
motivo, era impossível a produção de dois carros iguais, embora fossem
fabricados de acordo com o mesmo projeto. As fábricas sequer tentavam
produzir em massa, pelo contrário, estudava-se em ajustar cada produto ao
exato desejo do consumidor individual. A perfeição do trabalho artesanal era
acentuada.
Por volta de 1905, centenas de companhias na Europa Ocidental e
América do Norte estavam produzindo em pequenos volumes e usando
técnicas artesanais. As características principais eram força de trabalho
altamente qualificada; organizações descentralizadas; um volume de produção
baixíssimo e alta variedade entre os produtos.
Devido à falta de volume para aprimorar o projeto de peças de fácil
montagem, tinha-se a dificuldade de associar os defeitos às últimas causas
assim que descobertos, para que nunca mais se repetissem. Por conseguinte,
o problema inicial acabava sendo frequentemente multiplicado e acumulado na
fase subsequente, o que acarretava perda de tempo e retrabalho.
16 Em suma, o sistema artesanal era incapaz de desenvolver novas
tecnologias e de assegurar boa qualidade na forma de confiabilidade e
durabilidade do produto.
Na intenção de atender as necessidades dos consumidores que
cresciam cada vez mais, as indústrias estudavam uma nova forma de produzir.
Então, após a primeira guerra mundial, a esmagadora maioria das indústrias
artesanais foi convertida para a produção em massa, uma nova concepção de
produção. Embora algumas indústrias não tenham conseguido evoluir,
sobrevivem até hoje, voltadas para pequenos nichos, compostas de
consumidores que tem a possibilidade de lidar diretamente com a fábrica.
2.2 PRODUÇÃO EM MASSA
A chave da produção em massa, ao contrário do que muitos pensavam,
se baseava em uma intercambiabilidade completa e consistente de partes, e na
simplicidade de uni-las. Um dos primeiros passos para tornar este processo
mais eficiente foi à divisão em partes, em cada estação de trabalho; nesse
caso o trabalhador poderia permanecer no mesmo local por todo o seu turno de
produção. Ford conseguiu esta intercambiabilidade entre partes em torno do
ano de 1908, e foi além, decidindo fazer com que o trabalhador realizasse
apenas uma única tarefa. Adiante, em 1913, ele estabeleceu uma linha de
montagem móvel e contínua, na qual o produto percorria a linha de produção
(WOMACK E JONES, 1998).
No modelo de produção em massa, os trabalhadores da linha de
montagem não tinham quaisquer responsabilidades quanto à qualidade do
produto; se recebessem peças defeituosas eles poderiam tanto usá-las como
deixar o carro passar sem esta peça para que isso pudesse ser corrigido mais
adiante. No final dos anos setenta o número de trabalhadores para o reparo de
defeitos em fábricas do oeste dos Estados Unidos aumentou significativamente
(DANLBAAR, 1997).
17
Segundo Amaral (2004), os EUA começaram a apresentar os primeiros
sinais de desgaste do modelo taylorista de produção. Isto se tornou evidente
por meio de queda nos índices de produtividade em meados do século XX, o
que levou a uma redução da competitividade da economia norte-americana no
contexto internacional.
Apesar das várias características inadequadas existentes no modelo de
produção em massa, Henry Ford representou uma grande influência na
indústria automobilística no início do século XX. Ele introduziu diversas
alterações na organização do trabalho na manufatura; dentre elas podem ser
citadas a padronização do produto final, a intercambiabilidade de peças e a
linha de montagem, um correia transportadora que leva o produto até o
operador (BAUMHARDT, 2002).
2.3 PRODUÇÃO ENXUTA
Na década de 50, após um período de dificuldade, parte da força de
trabalho da Toyota teve que ser demitida, devido a um colapso nas vendas. Até
então, após seus treze anos de funcionamento, a Toyota teria produzido um
total de 2.685 automóveis em todo o período; em contrapartida, as empresas
americanas de automóveis estavam produzindo 7.000 unidades em um único
dia (WOMACK E JONES, 1998).
Diante da necessidade de produzir pequenas quantidades de numerosos
modelos de produtos, Taiichi Ohno, engenheiro chefe da Toyota, estudou os
sistemas de produção norte-americanos, adaptou seus conceitos para a
realidade japonesa da época, que se caracterizava pela escassez de recursos
(materiais, financeiros, humanos e de espaço físico), e aplicou novas
abordagens para a produção industrial, o que acabou consolidando, na prática,
o chamado Sistema Toyota de Produção.
A nova concepção dos sistemas de produção originou-se a partir do
trabalho desenvolvido por Taiichi Onho e Shigeo Shingo. Eles começaram a
18 trabalhar com equipes e líderes de equipe. As equipes recebiam um grupo de
atividades de montagem e uma área da linha de produção, devendo trabalhar
juntas da melhor maneira para realizar as operações necessárias.
Em um próximo passo, ele deu às equipes as tarefas de organização da
área de trabalho, forneceu ferramentas para pequenos reparos e atribuiu a elas
as tarefas de verificação de qualidade (WOMACK E JONES, 1998).
Diferentemente dos artesãos, de maneira sistemática os trabalhadores
aprenderam a identificar a raiz do problema, implicando a correção para que
este mesmo problema nunca voltasse acontecer. À medida que os
trabalhadores adquiriram experiência em identificar e rastrear os problemas até
a raiz, o número de erros diminuiu drasticamente. Outras consequências foram
à minimização da necessidade de retrabalho e o aumento da qualidade dos
carros fabricados.
O objetivo do sistema Toyota era reduzir os estoques finais e
intermediários; para tal ele trabalhava com pequenos lotes de produção e uma
alta quantidade de entregas e transporte (SHINGO, 1996).
O interesse nas idéias do Sistema Toyota de Produção surgiu
principalmente pelo alto grau de competitividade que ele oferecia. Através da
análise das atividades envolvidas no processo, era possível identificar as
diferenças entre desperdício e valor, a partir da ótica de clientes e usuários
convencionais (KOSKELA, 2004).
Uma das principais características do Sistema Toyota de Produção é a
redução de perdas em todo o processo de produção. Segundo Shingo (1996),
perdas são vistas como qualquer ineficiência que leva ao uso de
equipamentos, materiais e mão-de-obra em quantidades maiores do que as
necessárias para a produção de um produto. Estas perdas podem ser tanto
desperdício de materiais quanto execução de tarefas desnecessárias, que
levam a custos adicionais e não agregam valor.
19
Em seu trabalho, Shingo (1996), identifica sete tipos de perdas:
1) Superprodução – perdas por produção superior àquela esperada;
2) Espera – perdas de tempo enquanto o produto está sendo convertido;
3) Transporte – perdas em tempo e esforço para o transporte de produtos e
materiais;
4) Processamento – perdas no próprio processamento do produto;
5) Estoque – perdas no uso de uma grande quantidade de estoque, que
mobiliza capital, mão-de-obra, espaço físico, entre outros;
6) Desperdício nos movimentos – perdas na realização de um número
superior ao necessário de movimentos para realizar uma tarefa;
7) Desperdício na elaboração de produtos defeituosos – perda física de
materiais e mão-de-obra.
Shingo (1996) aponta três diferenças básicas entre os sistemas Toyota e
Ford de produção:
1) Lotes grandes x produção em lotes pequenos – enquanto o sistema
Ford produz várias quantidades de poucos modelos, o sistema Toyota
produz pequenas quantidades de vários modelos;
2) Adoção da produção com modelos mistos no processo de montagem –
na produção de modelos mistos, pequenos lotes são utilizados,
eliminando a geração de estoques intermediários;
3) Operações de fluxo consistentes das peças à montagem – todas as
peças utilizadas para a montagem final do produto são produzidas em
pequenos lotes, gerando um fluxo contínuo de peças unitárias.
Contrariamente à linha de produção de Ford, que produzia milhares de
carros diariamente, Taiichi Ohno e seus associados alcançaram o fluxo
contínuo em uma linha de produção de baixo volume, aprendendo a trocar
rapidamente as ferramentas de um produto para o próximo, e reduzindo o
dimensionamento das máquinas de maneira que diferentes tipos de passos do
processo pudessem ser realizados imediatamente adjacentes uns aos outros,
mantendo um fluxo contínuo do produto (WOMACK E JONES, 1998).
20
Com o surgimento do Just-In-Time que foi criado pela Toyota, criou-se
uma nova maneira de coordenar o fluxo de materiais dentro do sistema de
fornecimento diário de suprimentos. Nesse sistema foi estabelecido que as
partes fossem produzidas apenas quando a próxima etapa as requisitasse.
O sistema de produção e gerenciamento desenvolvido na Toyota foi o
resultado de esforços de tentativa e erro para competir com a produção em
massa já estabelecida nas indústrias de automóvel americanas e européias
(SHINGO, 1996).
Toyoda e Ohno levaram mais de vinte anos para implantar este conjunto
completo de idéias dentro do Sistema Toyota de Produção. No final eles
obtiveram sucesso, trazendo melhorias relevantes na produtividade, na
qualidade do produto e na capacidade de resposta a mudanças do mercado
(WOMACK E JONES, 1998).
Sendo assim, para se conseguir a melhor qualidade, com o menor custo
e no menor tempo, o Sistema Toyota de Produção sustentou-se em dois
“pilares”: A autonomação ou Jidoka e o Just-in-Time (JIT).
2.3.1 Os Pilares de sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT e Jidoka.
Segundo Liker (2005), mesmo durante décadas sem documentar a
teoria do STP, a Toyota saiu-se muito bem na aplicação de melhorias internas
do sistema. Mas, à medida que as melhorias desenvolviam a tarefa de ensiná-
las para outras plantas e fornecedores, mostrava-se complicado. Devido às
dificuldades em difundir as práticas enxutas, Fujio Cho, discípulo de Taiichi
Ohno, desenvolveu uma representação simples do Modelo Toyota: uma casa
representada na figura que se segue.
21
Figura 1 – A Estrutura do Sistema Toyota de Produção
Em sua composição, cada elemento por si só é crítico, e o mais
importante é o modo como eles se complementam:
• O telhado, com as metas de melhor qualidade, menor custo e menor
lead time;
• As duas colunas externas, representando o JIT, provavelmente a
características mais visível e popularizada do STP; e a autonomação,
que com um toque humano, significa nunca deixar que um defeito passe
para a próxima estação;
• O centro do sistema, onde está a principal ferramenta do Sistema
Toyota, as pessoas;
• No alicerce está a estabilidade que é “preenchida” pelo
comprometimento dos trabalhadores.
O Just-In-Time surgiu da necessidade de se produzir somente o que o
cliente solicitasse, quando e na quantidade solicitada, já que os recursos eram
escassos e o mercado era limitado e variado. Com o JIT, a ordem do processo
produtivo foi invertida e os clientes passaram a “puxar” a produção, fazendo
com que cada processo só produzisse o que fosse demandado pelo processo
subsequente, possibilitando uma produção em fluxo contínuo, ou seja, sem
paradas (OHNO, 1997).
22
O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time de
produção. A implementação de um fluxo contínuo na cadeia de agregação de
valor normalmente requer a reorganização e rearranjo do layout fabril,
convertendo os tradicionais layouts funcionais para células de produção
compostas dos diversos processos necessários à fabricação de determinada
família de produtos.
A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em
células de produção é somente um pequeno passo em direção à
implementação da sistema lean. O que realmente conduz o fluxo contínuo é a
capacidade de implementarmos um fluxo unitário (um a um) de produção,
implicando na eliminação de estoques intermediários. Desta forma garantimos
a eliminação das perdas por estoque, perdas por espera e consequentemente
a diminuição do lead time.
A implementação de um fluxo contínuo torna necessário um perfeito
balanceamento das operações ao longo da célula de produção. Na Toyota, o
balanceamento das operações está fundamentalmente ligado ao conceito do
takt time. O takt time é o tempo necessário para produzir um componente ou
um produto completo, baseado na demanda do cliente. Ou melhor, o takt time
associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas.
Para operacionalização do JIT foi desenvolvido o método kanban –
“quadro de sinalização” – com o objetivo de indicar o que, quanto e quando era
necessário produzir. Além do kanban, o JIT só se tornou possível com o
rearranjo físico da fábrica, de modo que as máquinas passaram a ser dispostas
de acordo com o fluxo do produto; com maior frequência e menor tempo de
troca de ferramentas, possibilitando produzir em pequenos lotes de produtos
variados; e com o nivelamento da produção, buscando a otimização do
processo com um todo e não de cada etapa individual (SHINGO, 1996).
Em 1926, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar
automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada
ou quando os fios da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu
23 dispensar a atenção constante do operador durante o processamento,
possibilitando a supervisão simultânea de diversos teares.
A invenção revolucionária de Sakichi Toyoda aplicada às máquinas da
Toyota Motor Company deu origem ao conceito Jidoka que significa
autonomação. Ninben no aru Jidoka expressa o exato significado do conceito,
ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano. Jidoka
consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de interromper o
processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.
Embora o JIT e a Autonomação sejam considerados os pilares do STP,
ambos só foram possíveis porque foram sustentados pela idéia de melhoria
contínua e de trabalho padronizado. Também a relação estável com os
fornecedores é algo indispensável no STP, já que o atendimento do JIT
depende deles.
O STP foi o responsável pelo sucesso mundial da Toyota na década de
70, justamente quando a grande maioria das empresas passava por sérias
dificuldades. A percepção de que o STP se encaixava as necessidades do
ambiente competitivo ocidental, que começava a se configurar entre as
décadas de 70 e 80, foi o que originou o novo paradigma de produção,
chamado de “Lean Production” (WOMACK, JONES E ROSS, 1992).
2.3.2 Fluxo Unitário de Peças (One Piece Flow)
O pensamento enxuto observa o modo da produção em massa de
organizar as operações e produzir grandes estoques de trabalho em processo
(work in process – WIP). Quanto mais rápido os processos mais WIP se
formará. O sistema de produção em massa caracterizada pela superprodução
em grandes lotes acarreta ociosidade do estoque, ocupação de espaço físico e
problemas que passam despercebidos pela falta de transparência.
24
Figura 2 - A superprodução e os desperdícios (LEAN ENTERPRISE
INSTITUTE, 2004)
A célula do fluxo unitário de peças (Figura 3) reúne as fases de
fabricação de um produto ou serviço de forma que os processos ficam perto um
dos outros e não há acúmulo de estoque entre eles. No fluxo contínuo os
operários não finalizam um produto sem que o mesmo seja imediatamente
necessário na próxima etapa do processo. O resultado é a redução
considerável do tempo de fabricação, pois elimina a superprodução e o
estoque, concentrando-se apenas no tempo de valor agregado.
Figura 3 - Produção em lotes versus fluxo unitário de peças (LIKER, 2005)
25 2.3.3 Kanban, Sistema Puxado e JIT
Segundo LIKER (2005), o conceito do “sistema de puxar” é inspirado nos
supermercados americanos, onde os itens individuais são recolocados assim
que cada um deles começa a acabar na prateleira. A recolocação do material é
provocada pelo consumo. Aplicada a uma fábrica, o conceito significa que o
passo 1 em processo não deve produzir (reabastecer) peças antes que
próximo processo (passo 2) utilize todo o suprimento de peças do passo 1 (até
chegar a um pequeno estoque de segurança). No STP, quando o passo 2
chega a este estoque de segurança, aciona-se um sinal para requisição de
mais peças do passo 1. Na Toyota, cada passo do processo de produção tem
um medidor (kanban) para indicar a volta ao passo anterior quando o
reabastecimento de peças é necessário. Isso cria o “puxar”, sistema ilustrado
na Figura 4, que continua a acontecer para trás, no sentido do início do ciclo de
produção.
Figura 4 - Sistemas puxados e kanban (SLACK; CHAMPERS; JOHNSTON,
2002)
Para alcançar o processo ideal, ou seja, a produção ou realização de um
serviço exatamente quando este for necessário para o cliente, necessitamos de
um verdadeiro fluxo unitário de peças com estoque zero.
A maioria das empresas utiliza processos com muita perda, pois
desempenha o trabalho no passo 1 em grandes lotes antes de se tornar
26 necessário no passo 2. O “estoque em processo” deve ser armazenado,
registrado e mantido até que seja requisitado pelo passo 2.
Em suma, o JIT é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que
permite que a empresa produza e entregue produtos em pequenas
quantidades, com lead times curtos para atender as necessidades específicas
do cliente.
2.4 MODELOS DE PRODUÇÃO
Shingo (1996) observa a produção como uma rede de processos e de
operações. Os processos são fluxos de materiais ao longo do tempo e do
espaço. As operações são caracterizadas pelos trabalhos que devem ser
realizados para que a transformação seja realizada.
De acordo com Koskela (1992), o modelo de conversão, está baseado
em noções de gerenciamento e de organização que se fundamenta na
conversão de entradas em saídas. Em sua aplicação prática ocorre uma
abertura dos processos, em que o processo de conversão pode ser dividido em
subprocessos, que também trabalham com a conversão. Sendo assim, isto é, a
minimização do custo total do processo está diretamente relacionada com a
minimização do custo de cada subprocesso. Ademais, o valor das saídas de
um processo é associado com o valor de suas entradas.
FIGURA 5 – Processo de produção convencional baseado no modelo de
conversão (KOSKELA,1992)
27
Segundo Koskela (1992), a fundamentação da produção baseada no
modelo de conversão não é propícia para sistemas de produção complexos,
visto que, o modelo não reconhece outros fenômenos na produção além das
transformações, e não reconhece as atividades de transformação que não
atribuem valor ao produto final. Ou seja, os processos de fluxos físicos que
abrangem atividades de movimentação, espera e inspeção são negligenciadas
pelo modelo de produção baseado na transformação.
De acordo com Shingo (1996), através de uma análise separada dos
processos (fluxos de produtos) e das operações (fluxo de trabalhos) é possível
visualizar melhorias significativas no processo de produção. As operações, por
sua vez, dividem-se em dois tipos: aquelas que agregam valor, isto é,
atividades que constituem o processamento, transformando efetivamente a
matéria-prima, e aquelas que não agregam valor, como por exemplo,
desperdícios, retrabalhos e espera. Dentro deste enfoque é possível identificar
a necessidade inicial de eliminar ou reduzir ao máximo as atividades que não
agregam valor ao produto final, ao mesmo tempo em que as atividades de
conversão devem se tornar mais eficientes.
Um importante erro do modelo tradicional baseado na transformação é a
falta do fator tempo no estudo do processo de produção. Ao utilizar o novo
modelo de produção, que leva em consideração todos os processos e
operações de produção, o fator tempo é inserido. Esta introdução do tempo
implica em uma produção concebida como um processo físico, ao invés de
uma abstração econômica em termos de custo ou produtividade. Como
consequência percebe-se que é possível moldar o comportamento da produção
como um processo físico ao se utilizarem os modelos apropriados. Outro fator
importante é a percepção de que o tempo é consumido por dois tipos de
atividades ao se observar do ponto de vista do produto: as atividades de
transformação e as outras atividades, aparentemente atividades de não
transformação. Obviamente estas atividades de não transformação são
28 desnecessárias, ou seja, quanto menos atividades deste tipo, melhor
(KOSKELA, 2004).
Para melhoria de processos, Shingo (1996), identifica inicialmente quatro
elementos distintos no fluxo de transformação de matéria-prima em produtos:
1) processamento – o material passa por uma mudança física ou de
qualidade, como por exemplo, a montagem ou desmontagem;
2) inspeção – verificação se os padrões estabelecidos são seguidos;
3) movimento – o deslocamento de materiais ou produtos;
4) espera – período em que não ocorre nenhuma das atividades descritas
anteriormente; pode ainda ser dividido em espera do processo, em que
um lote inteiro espera o processamento do lote precedente, e espera do
lote, no qual todo o lote espera o processamento de uma peça.
Esta divisão dos processos também é feita por Koskela (1992), conforme
a Figura 6, a seguir. Ao realizar melhorias nestes elementos, uma melhoria
geral dos processos é obtida.
FIGURA 6 – Produção como um processo de fluxo: ilustração simplista
(KOSKELA, 1992)
A relação do cliente interno pode ser analisada como aquela do cliente
externo; entretanto, deve-se lembrar de que esta relação deve estar
subordinada à consideração do cliente final em si, sendo que a existência e a
lucratividade de um sistema de produção dependem diretamente da satisfação
desse cliente.
29 2.5 SURGIMENTO E CONCEITOS DE LEAN CONSTRUCTION
O conceito Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), é baseado no Sistema
Toyota de Produção (TPS) e foi desenvolvido em um ambiente de manufatura,
mais especificamente, na indústria automobilística. O termo “enxuto” foi
adotado por Womack e Roos (1992), visando caracterizar um novo paradigma
de produção, para contrapor ao paradigma tradicional da produção em massa.
A base da mentalidade enxuta é a eliminação de desperdícios. Na
definição de Taiichi Ohno (1997), “reduzir a linha do tempo, do momento que o
cliente faz o pedido até o ponto de receber o dinheiro, removendo os
desperdícios que não agregam valor ao longo desta linha”, conforme
representa a figura 7.
Pedido Linha do Tempo Dinheiro
(reduz pela remoção dos desperdícios sem valor agregado)
Figura 7 – Linha de tempo da produção (OHNO, 1997)
Nesse enfoque, introduz-se o conceito de construção enxuta como
gerador de melhorias. Esse plano ideal maximiza o valor do produto e minimiza
as perdas através de padronização de produtos e tarefas, bem como entrega
instantânea com estoque zero. Para sua aplicação na construção civil, é
necessária uma mudança na maneira de se enxergar e de se fazer a
construção.
Taiichi Ohno, um dos precursores do desenvolvimento da concepção do
pensamento enxuto, optou pela produção de pequenas quantidades de
numerosos modelos de produtos, para atender a uma demanda diversificada
(com foco no cliente) em substituição à padronização de produtos e obtenção
de redução de custos, através da produção de grandes quantidades (produção
em massa) adotada por Taylor (CORIAT, 1994). O resultado é a flexibilização
30 da produção. Para ganhar produtividade com essa diversidade, Ohno buscou a
“fábrica mínima”, voltando sua atenção para a redução dos recursos estocados
em fábrica tais como: materiais, equipamentos, recursos humanos e área
construída. A idéia era de que os estoques escondiam as ineficiências do
processo e a explicitação de problemas dava oportunidades para aprender e
melhorar o processo. A transparência predominava no ambiente de trabalho e
nos processos (CORIAT, 1994). Esta “fábrica mínima” exigia mão de obra
multifuncional e que desempenhasse, também, atividades de planejamento e
controle de produção.
Picchi (2004) reúne os esforços de alguns autores mais recentes, para
generalizar o Sistema Toyota de Produção e entender o Lean Thinking. O autor
reúne os cinco princípios de Womack e Jones (1998) para compreender a
Produção Enxuta:
1) Valor: especificar e melhorar o valor. A grande ênfase deste princípio
é que o valor deve ser identificado a partir da ótica do cliente.
Embora pareça óbvio, são inúmeros os exemplos de empresas que
projetam seus produtos e determinam a forma como os serviços
serão prestados, negligenciando aspectos fundamentais para os
clientes.
2) Cadeia de Valor: identificar a cadeia de valor e remover os
desperdícios na realização de um produto, desde a matéria prima até
sua entrega ao consumidor final. Observam-se inúmeras atividades
que não agregam valor, do ponto de vista do cliente como:
transportes, estoques, retrabalhos. Em geral diversas empresas
participam desta cadeia de valor, com visão restrita a suas
atividades, não enxergando os enormes desperdícios que ocorrem,
considerando-se a cadeia como um todo.
3) Fluxo: fazer o produto fluir. A produção ideal, do ponto de vista da
Mentalidade Enxuta, é um fluxo contínuo, peça a peça, sem estoques
intermediários e nem paradas durante o processamento. Isto traz
31
inúmeros benefícios, dentre os quais: menor lead times (tempos de
produção), obrigatoriedade de qualidade em 100% e eliminação de
vários tipos de desperdícios, tais como movimentos e transportes
desnecessários.
4) “Puxar”: deixar o cliente “puxar”. Para a Mentalidade Enxuta,
produzir mais que o necessário, criando estoques (superprodução) é
a forma de desperdício mais combatida, inclusive por ser esta uma
cultura largamente difundida pela produção em massa. Produção
enxuta significa produção na quantidade certa, na hora certa,
somente para atender a demanda.
5) Perfeição: gerenciar em direção à perfeição. Melhoria contínua, com
participação dos níveis operacionais, identificando as causas dos
problemas, faz parte da Mentalidade Enxuta.
Considerando o contexto, surge a preocupação em relação à
capacidade da indústria da construção civil quanto à sobrevivência e à
evolução no ambiente contemporâneo, uma vez que estas trazem a
característica de serem atrasadas tecnologicamente, de adotarem mão-de-obra
desqualificada e de apresentarem elevado desperdício de material, de mão-de-
obra e outros recursos (MARUOKA, 2003).
32 3 CONSTRUÇÃO CIVIL
O trabalho está inserido na vida do homem desde a civilização. A
princípio o trabalho era a forma de sobrevivência e ao iniciar esta luta, o
homem além da alimentação, buscava também proteção, tanto assim que
desenvolveu utensílios e aprendeu devagar a transformar elementos da
natureza para seu benefício próprio. Desta forma, surgiram as primeiras obras
de engenharia, mesmo que ainda rudimentares feitas através da
experimentação e da evolução do conhecimento leigo.
Durante muitos anos de experiência e a conquista do conhecimento
científico da matemática, física e química, o ser humano passou a conhecer as
características dos materiais, as possibilidade do seu uso, as leis físicas e as
equações necessárias da matemática. Com aplicação dessas ciências surgiu
à engenharia civil com o propósito de estudar e desenvolver técnicas e
conhecimentos no sentido de atender as necessidades de habitação,
saneamento, transportes, etc.
No entanto para atender estas necessidades foram criadas empresas
voltadas para execução de “obras de engenharia”. Estas empresas deram
origem ao setor da construção civil.
3.1 CENÁRIO ATUAL
Segundo Koskela (2004), em contraste com a maioria das produções
industriais, a produção artesanal prevaleceu amplamente na construção na
primeira metade do século XX, e persistiu até a segunda metade do século. A
evolução da construção não foi similar à da manufatura, na qual a
33 produtividade aumentou durante o século XX devido às mudanças nos modelos
de produção.
A organização do projeto de construção é normalmente uma
organização temporária, projetada e montada com o fim de desenvolver um
projeto particular. Esta organização é constituída por diferentes companhias e
escritórios de projeto, que não necessariamente tenham trabalhado junto antes,
e que estão ligados ao projeto por meio de diversos acertos contratuais. A
natureza temporária da organização se estende à força de trabalho, que pode
ser contratada para um projeto em particular, ao invés de permanentemente.
Esta característica reflete a natureza única de um produto construído: várias
alternativas de produto podem ser utilizadas, cada uma requerendo um
especialista para projeto e para instalação (KOSKELA, 2004).
A indústria baseada no modelo tradicional de produção, segundo
Baumhardt (2002), é visto com uma indústria com processos obsoletos,
improdutivos e geradores de desperdício; estas características também podem
ser encontradas na indústria da construção civil. Vários são os fatores que
levam a estas características, como a necessidade para a produção de uma
grande variedade de materiais provenientes de diversas fontes, e do uso de
mão-de-obra muitas vezes sem treinamento, improvisada e com baixo nível
tecnológico e cultural.
É possível perceber, segundo Branco (2004), que a construção civil
apresenta uma relação interna e externa entre seus componentes bem mais
complexa do que o pressuposto pelas técnicas de gestão tradicionais. Os
processos da construção civil, especialmente, na área de edificações, estão
sendo vistos com maior responsabilidade por parte das empresas envolvidas.
Nota-se uma preocupação dos profissionais e empresários em buscar novas
formas de ação que os torne mais competitivos.
34 A construção trabalha com base em cronogramas, e a princípio com um
cronograma bem estruturado: com equipes que trabalham de acordo com este
cronograma deveria ser atingido um desempenho máximo na construção.
Entretanto, raramente projetos ocorrem desta maneira. Vários percalços
ocorrem ao longo do processo que podem afetar a programação proposta.
Caso haja muitas folgas no cronograma, as datas finais são mantidas, mas em
situações com menos folgas há uma pressão para que as equipes acelerem a
produção (BALLARD E HOWELL, 1997).
A incerteza é um elemento bastante presente na construção, feito como
um processo de desenvolvimento de produtos. O objetivo deste processo é
identificar e resolver as relações entre meios e fins, desde o desenvolvimento
do projeto até a fase da construção. Sendo assim, a construção é um diferente
tipo de produção em comparação com a manufatura, na qual há maior
incerteza a variação do fluxo (BALLARD E HOWELL, 1997).
Ao se trabalhar com a construção, os envolvidos estão acostumados a
verificar a utilização de recursos, deixando de lado outros itens envolvidos no
processo, como o fluxo de trabalho. Uma das razões que leva a esta falta de
visão é a inabilidade dos participantes individuais do projeto. Muitas vezes são
buscadas melhorias no desempenho individual das operações e não na
melhoria no desempenho do projeto.
Grande parte das empresas que buscam desenvolver seu processo de
produção para obter maior produtividade, redução de desperdícios e melhoria
da qualidade, tem uma preocupação em equacionar o custo e a qualidade dos
empreendimentos. Contudo, a alteração das características atuais do processo
de produção de edifícios representa um grande desafio para estas empresas
(BRANCO, 2004).
35 3.2 CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Para Ballard e Howell (1997), a construção é fundamentalmente
diferente da manufatura que deu origem a Produção Enxuta. Querer
transformar os processos construtivos nos do tipo da manufatura, com iniciativa
de normalização e repetição de processos, poderá ser fácil em projetos
pequenos, simples e de longa duração, mas torna-se extremamente
complicado efetuar o mesmo para projetos mais dinâmicos, isto é, os que são
rápidos, complexos e imprevisíveis. Mais do que tentar tornar a construção
numa produção do tipo da manufatura deve-se desenvolver uma cultura lean
adaptada a uma construção dinâmica.
Frente às indústrias onde já são aplicadas com sucesso a Produção
Enxuta, a construção civil apresenta uma natureza diferenciada, Lauri Koskela
(1992) chama a atenção para três particularidades da natureza da construção,
a saber:
1) Natureza específica de cada projeto;
2) Produção estabelecida em determinado local e em torno do produto;
3) Multi-organização de diversas especialidades e de caráter temporário.
O relacionamento com o cliente também é diferenciado. O tipo de cliente
depende da zona onde o produto é estabelecido e este tem a possibilidade de
ver o produto e interferir em sua produção.
Outra característica desse setor é o fato de estar sujeitos a fatores
variáveis como o tipo de solo, a ação sísmica, ao vento e as ações agressivas
dos agentes naturais, a restrição física das proximidades, a aplicação de
códigos e legislação específica, os períodos de requisição e aprovação, o clima
da região, entre outros.
36 3.3 A ORGANIZAÇÃO DO CANTEIRO DE OBRAS
A concepção de um canteiro de obras é definida, segundo Saurin (1997),
como “o planejamento do layout e da logística das instalações provisórias,
instalações de movimentação e armazenamento de materiais e instalações de
segurança”.
A otimização de um canteiro de obras significa setorizar e organizar,
espacialmente, a maneira de dispor os materiais, os funcionários,
equipamentos e instalações necessárias ao processo de produção, objetivando
a realização das tarefas diárias, segundo um cronograma de execução, no
menor tempo possível, com a racionalização dos recursos disponíveis, ou seja,
recursos materiais (insumos, equipamentos e ferramentas), recursos humanos
(mão-de-obra) e financeiros (SAURIN,1997).
Esta abordagem tem o objetivo de proporcionar transparências aos
processos físicos, podendo-se identificar e compreender o fluxo de materiais e
o motivo das falhas relacionadas à ocorrência de perdas. O layout pode ser
entendido, segundo Saurin (1997), como a disposição física de homens,
materiais, equipamentos, áreas de trabalho e de estocagem e, de modo geral,
a disposição racional dos diversos serviços dentro de um local de trabalho.
Segundo Heineck et al. (2001), modificações no layout de canteiro de
obra ajudam, também, a aumentar a segurança e higiene na obra, criando um
ambiente agradável para os trabalhadores; influenciam na diminuição dos
problemas ergonômicos; proporcionam maior facilidade de controle dos
estoques de materiais e, consequentemente, contribuem para a redução de
perdas, além de minimizar o efeito do duplo manuseio.
37
A mentalidade enxuta (Lean Thinking), em canteiros de obra, possibilita
criar um ambiente ideal para o recebimento, transporte e armazenagem dos
insumos, numa obra de edificações, bem como no processamento inicial de
corte e montagem das matérias-primas, além de auxiliar na concepção do
layout dos canteiros, de forma a minimizar a adoção de critérios subjetivos,
para a disposição física dos setores, tornando o processo mais sistemático e
criterioso.
A importância da definição de um layout, adequado para a indústria da
construção, pode ser verificado através da influência que exerce sobre as
atividades de fluxo, como o armazenamento, movimentação de materiais,
equipamentos e aproveitamento de mão-de-obra.
3.4 CONSTRUÇÃO ENXUTA
Os vários problemas da construção levaram ao desenvolvimento de
esforços na busca por melhorias, de acordo com Koskela (1992). Esses
esforços incluem industrialização e mecanização, tentativas de mudar relações
contratuais e organizacionais, computação integrada e automação na
construção, qualidade e, recentemente, a Lean Construction (KOSKELA,
2004).
A partir da década de 80 é registrada no setor da construção civil uma
tendência para a aplicação de ferramentas de Gestão da Qualidade Total. Este
sistema surgiu para melhorar os processos produtivos, mas interage
principalmente com as necessidades parciais de uma empresa, não atuando
diretamente na eficiência do sistema de produção (SALES, 2004).
A análise de desperdícios apresentadas por Ohno foi criada com base
na análise da manufatura, em que operações que não geram valor podem ser
identificadas e eliminadas. Contudo, em sistemas imprevisíveis como a
38 construção há uma maior dificuldade em identificar quais operações são
desperdícios; talvez seja possível perceber depois que a atividade ocorreu,
mas devido à complexidade é possível que em uma próxima vez o sistema se
comporte de maneira distinta.
Na comunidade da construção enxuta atualmente parece haver a
compreensão da complexidade da indústria e da dependência mútua de seus
participantes. Novas idéias, apresentadas na Figura 8, a seguir, foram
incorporadas ao desenvolvimento e à aplicação de suas técnicas e de aspectos
humanos da construção enxuta (JOHANSEN E WALTER, 2007).
FIGURA 8 – Estrutura conceitual da construção enxuta (JOHANSEN E
WALTER, 2007)
Ao utilizar a filosofia da construção enxuta uma empresa transfere o
máximo de tarefas e responsabilidades para os operários, as pessoas que
realmente agregam valor ao produto (SANTOS E FARIAS FILHO, 1998).
39 3.4.1 Aplicação dos princípios da construção enxuta
Santos (1999) apud Bernardes (2003) constata que, a aplicação de
algumas ferramentas lean, em canteiro de obras, apresenta-se de maneira
isolada e fragmentada, mas argumenta que estas iniciativas são passos
importantes na disseminação do uso de técnicas da Construção Enxuta, em
canteiro de obra, porém a implementação destes conceitos, de maneira
integrada, aumenta o escopo de ação, certamente, trará resultados mais
relevantes.
Para Picchi (2004), as aplicações observadas até o momento da
Mentalidade Enxuta, no fluxo de obra, também focam, principalmente, na
aplicação isolada de ferramentas. Estas aplicações demonstram que as
ferramentas lean podem ser aplicadas em canteiros de obras, apesar das
características específicas da construção. Esta forma de aplicação leva a
resultados limitados e ocorre, também, em setores manufatureiros mais
próximos do ambiente onde o conceito lean foi desenvolvido. O grande desafio,
tanto para pesquisas futuras, quanto para empresas e profissionais, que
busquem a aplicação prática do Lean Thinking, no setor da construção, é a
busca de metodologias que traduzam formas de implementação dos princípios,
para o ambiente da construção, sendo a aplicação específica de ferramentas
uma decorrência.
Rother e Shook (1999) apud PICCHI, 2004, enfatizam que a aplicação
do Lean Thinking, em um ambiente produtivo, deve iniciar por uma análise do
fluxo de valor porta a porta. Isto inclui todo o fluxo de informação e materiais,
da matéria-prima ao produto acabado, dentro dos limites da unidade estudada,
o que, no caso da construção, equivaleria a uma obra. Isso possibilita que
todas as melhorias e aplicação de ferramentas fiquem subordinadas a uma
visão sistêmica, cujo objetivo é melhorar o fluxo como um todo, e não
melhorias pontuais.
40
Os níveis superiores de desempenho obtidos pelo Sistema de Produção
são decorrentes, na realidade, da aplicação dos princípios lean, não só na
produção, mas também na empresa toda, constituindo-se um sistema de
negócio que abrange desenvolvimento de produtos e processos, relações com
clientes e fornecedores, gestão de pessoas, finanças (WOMACK e JONES,
1988; LIKER, 2005).
No Quadro 1 apresentam-se as sugestões de Picchi (2004) para
aplicação dos conceitos de Lean Thinking, ao fluxo de obra, de maneira mais
ampla e integrada.
Princípios Exemplos de ferramentas já aplicadas na construção
Sugestões para a aplicação mais amplas e integradas
Valor
> Iniciativas de racionalização construtiva, em geral, visando a redução de custos, sem partir de uma identificação sistemática do que é valor, para o cliente, como regra geral.
> Identificação do que é valor para o cliente. > Revisão sistemática de processos construtivos visando aumentar o valor oferecido ao cliente, tanto reduzindo os desperdícios, quanto oferecendo novas características desejadas.
Fluxo > Aplicação de mapeamento de processos.
> Mapeamento do fluxo de valor, considerando informações e materiais. > Desenho de um estado futuro de fluxo de valor identificando as melhorias necessárias e ferramentas decorrentes.
Fluxo e Valor
> Aplicação de ferramentas específicas, tais como controles visuais e poka-yoke, em aspectos de segurança. > Uso de last planner para melhorar a estabilização de fluxos de trabalho. > Uso de work structuring para identificação e minimização de desperdícios em processos.
> Criação de fluxo entre atividades, revendo a estrutura e divisão de trabalhos entre equipes e entre operadores, de forma a minimizar interrupção e espera entre atividades. Adoção de trabalho padronizado, definindo sequência, ritmo, estoques.
41
Puxar > Aplicação de just-in-time entre serviços ou fornecimento de materiais específicos.
> Utilização extensiva de formas de comunicação direta, para puxar, no momento que sejam necessários, serviços, componentes e materiais.
Perfeição
> Uso de sistemas de qualidade com foco prioritário em padronização de aspectos do processo que afetam o produto.
> Adoção de processos que possibilitem a rápida exposição de problemas. > Estabelecimento, na base hierarquia funcional, de procedimentos sistêmicos de melhoria e aprendizado contínuos, acionados sempre que ocorra qualquer variação no trabalho padronizado.
Quadro 1 – Sugestões de aplicação dos princípios da produção enxuta
(PICCHI, 2004)
Koskela (1992) e diversos autores apresentam um conjunto de princípios
para a gestão de processos. Explanam exemplos de aplicação destes
princípios e os benefícios proporcionados, no sistema de produção, através de
modificações tecnológicas simples. São onze os princípios discutidos a seguir:
1) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
Para Koskela (1992), as atividades podem ser definidas com: a)
atividades que agregam valor ou atividades de transformação/ conversão de
material ou informação, na direção do que é requerido pelo consumidor; b)
atividades que não agregam valor, também denominadas de desperdício;
atividades que consomem tempo, recursos e espaço, mas que não
acrescentam valor ao produto.
Este é um dos princípios fundamentais da Construção Enxuta, segundo
o qual a eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas
reduzidas, não só através da melhoria da eficiência das atividades de
conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas atividades de
fluxo (ISATTO et al., 2000). Isso significa reduzir as atividades que consomem
42 tempo, recurso ou espaço, mas não contribuem para atender aos requisitos
dos clientes (KOSKELA, 1992).
O estudo e a elaboração de um arranjo físico do canteiro, que minimiza
distâncias entre os locais de descarga de materiais e seu respectivo local de
aplicação, podem reduzir a parcela das atividades de movimentação (SANTOS,
1999 apud BERNARDES, 2003).
A utilização do processo de planejamento e controle da produção facilita
a implementação deste princípio da Lean Construction, à medida que busca
reduzir as atividades de movimentação, inspeção e espera, bem como aquelas
que consomem tempo, mas não agregam valor ao ciente final (BERNARDES,
2003).
Figura 9 – Exemplo de situação na qual se eliminou uma atividade que não agrega valor (ISATTO, 2000)
43
2) Aumentar o valor do produto através da considera ção das
necessidades do cliente
Segundo Koskela (1992), o valor não é uma qualidade inerente ao
processo de conversão, mas é gerado como consequência do atendimento aos
requisitos do cliente. O cliente pode ser o consumidor final ou a próxima
atividade no processo de produção. A aproximação prática a este princípio
passa por sistematizar a projeção para os fluxos, onde o cliente é definido para
cada estágio e suas necessidades analisadas.
Para Isatto et al. (2000), este princípio pode ser atendido, ao longo do
processo de projeto, com a disponibilização de dados relativos aos requisitos e
preferências dos clientes finais, através de pesquisas de mercado e avaliações
pós-ocupação de edificações. O mesmo autor exemplifica a aplicação deste
princípio, no processo de produção, com o controle de tolerâncias dimensionais
de uma tarefa, para que os processos seguintes não sejam dificultados.
3) Reduzir a variabilidade
A padronização de procedimentos é, normalmente, o melhor caminho
para conseguir reduzir variabilidade, tanto na conversão quanto no fluxo do
processo de produção (SHINGO, 1996).
Para Bernardes (2003), existem várias razões para se reduzir a
variabilidade no processo produtivo. Inicialmente, do ponto de vista do cliente,
um produto uniforme é mais bem aceito. No que tange aos prazos de
produção, a variabilidade tende a aumentar o tempo de ciclo, bem como o
percentual de atividades que não agregam valor.
Segundo Isatto et al. (2000), existem diversos tipos de variabilidade,
relacionados ao processo de produção, como por exemplo, a variação
44 dimensional dos materiais entregues, a variabilidade existente na própria
execução de um determinado processo e a variabilidade da demanda, que está
relacionada aos desejos e às necessidades dos clientes de um processo.
Os mesmos autores sugerem a aplicação deste princípio, através de
procedimentos padronizados de execução de processos, reduzindo o
surgimento de problemas e eliminando incidências de retrabalho.
O processo de planejamento e controle da produção facilita a
implantação deste princípio, na medida em que se busca a proteção da
produção, através da consideração sistemática de tarefas passíveis de serem
executadas, e da identificação das reais causas dos problemas, o que permitirá
uma tomada de decisão mais condizente com a realidade da obra
(BERNARDES, 2003).
4) Reduzir o tempo do ciclo de produção
Santos (1999) apud Bernardes (2003), conclui que uma das formas de
minorar as atividades que não agregam valor é através da sincronização do
fluxo de materiais e mão-de-obra, bem como do desenvolvimento de
programações mais repetitivas e padronizadas.
O fluxo de produção pode ser caracterizado pelo tempo de ciclo de
produção, que é o tempo necessário para que uma peça particular percorra o
fluxo. Esse processo pode ser implementado pelo processo de planejamento e
controle da produção, na medida em que se consegue reduzir a parcela das
atividades que não agregam valor ao processo produtivo, através das decisões
nos diferentes níveis de planejamento (BERNARDES, 2003).
45
Isatto et al. (2000), apresentam algumas vantagens da redução do
tempo de ciclo, com a entrega mais rápida ao cliente, a gestão dos processos
torna-se mais fácil, o efeito aprendizagem tende a aumentar, a estimativa das
futuras demandas é mais precisa e o sistema de produção torna-se menos
vulnerável às mudanças de demanda.
Heineck e Machado (2001) apud Pozzobon et al. (2004) sugerem
vantagens no uso da linha de balanço em relação às demais técnicas, em
decorrência de sua eficiência em responder às perguntas básicas do
planejamento, referentes a quando fazer, o que fazer, quanto fazer, onde fazer
e com que recursos fazer.
Para Bernardes (2003), um planejamento de médio prazo (tático) aliado
ao ritmo das equipes de produção, é um instrumento potencial para que o fluxo
seja analisado na busca da sincronização. No nível de curto prazo
(operacional), as ações destinadas à proteção, para a produção possibilitam a
continuidade das operações no canteiro, diminuindo a variabilidade e seu
consequente tempo de ciclo.
5) Simplificar através da redução do número de pass os ou partes
A simplificação pode ser entendida como a redução do número de
componentes num produto ou a redução do número de pares ou estágios num
fluxo de materiais ou informações (BERNARDES, 2003). Através da
simplificação pode-se eliminar atividades que não agregam valor ao processo
de produção, pois quanto maior o número de componentes ou de passos num
processo, maior tende a ser o número de atividades que não agregam valor
(ISATTO et al., 2000).
46 Os mesmos autores apresentam formas de atingir a simplificação, como
a utilização de elementos pré-fabricados, o uso de equipes polivalentes e o
planejamento eficaz do processo de produção, buscando eliminar
interdependências e agregar pequenas tarefas em atividades maiores.
Bernardes (2003), apresenta a implementação destes princípios, através
do planejamento e controle da produção, na medida em que se consegue
estabelecer, durante a etapa de preparação do processo de planejamento e
desenvolvimento da produção, zonas de trabalho similares. Isto pode garantir
certa repetitividade ao processo facilitando a identificação de possíveis
simplificações.
Figura 10 – Minimização no número de passos na execução de alvenaria (ISATTO, 2000)
6) Aumentar a flexibilidade na execução do produto
A primeira vista isto parece contraditório com a simplificação. Na
realidade podem ser complementares. O projeto de produtos ou componentes
modulares pode ser combinado com redução do tempo dos ciclos e maior
transparência (KOSKELA, 1992).
Segundo Isatto et al. (2000), o aumento de flexibilidade de saída está
também vinculado ao conceito de processos, como gerador de valor, e refere-
se à possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos
47 clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. A aplicação
desse princípio pode ocorrer na redução do tamanho dos lotes, no uso de mão-
de-obra polivalente, na customização do produto, no tempo mais tarde
possível, e na utilização de processos construtivos, que permitam a
flexibilidade do produto, sem grande ônus para a produção, ou seja, a
flexibilidade permitida, planejada (ISATTO et al., 2000).
7) Aumentar a transparência do processo
Pode-se diminuir a possibilidade de ocorrência de erros na produção,
proporcionando maior transparência aos processos produtivos. Isso ocorre
porque à medida que o princípio é utilizado, podem-se identificar problemas
mais facilmente, no ambiente produtivo, durante a execução dos serviços
(KOSKELA, 1992).
Para este autor, a identificação desses problemas é facilitada,
normalmente, pela disposição de meios físicos, dispositivos e indicadores, que
podem contribuir para uma melhor disponibilização da informação nos postos
de trabalho. Pouca transparência no processo incrementa propensão ao erro e
diminui a motivação para melhorias.
Isatto et al. (2000), citam algumas formas de aumentar a transparência
no processo como: a remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e
tapumes; utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização e
demarcação de áreas; emprego de indicadores de desempenho, que tornam
visíveis atributos do processo e a aplicação de programas de melhorias da
organização e limpeza do canteiro como o 5S.
Esse princípio pode ser implementado através do processo de
planejamento e controle da produção, na medida em que se disponibilizam
48 informações, de acordo com a necessidade de seus usuários no ambiente
produtivo (BERNARDES, 2003).
Figura 11 – Exemplo aplicação do princípio da transferência de processos (ISATTO, 2000)
8) Focar o controle no processo global
O controle de todo o processo possibilita a identificação e a correção de
possíveis desvios, que venham a interferir sobremaneira no prazo de entrega
da obra (BERNARDES, 2003).
Para Isatto et al. (2000), um grande risco dos esforços de melhorar um
subprocesso é sub-otimizar essa atividade específica, dentro de um processo,
com um impacto reduzido (ou até negativo) de desempenho global. De acordo
com os autores, esse princípio pode ser aplicado na medida em que haja
mudança na postura, por parte dos envolvidos na produção, no que tange à
preocupação sistêmica dos problemas. Nesse caso, a integração entre os
diferentes níveis de planejamento (longo, médio e curto prazo) pode facilitar a
implantação desse princípio (BERNARDES, 2003).
49
9) Introduzir melhoria contínua no processo
Segundo Koskela (2002), os esforços para a redução do desperdício e
do aumento do valor do produto devem ocorrer de maneira contínua na
empresa. O princípio de melhoria contínua pode ser alcançado na medida em
que os demais vão sendo cumpridos.
Iniciativas de apoio e dignificação da mão-de-obra são importantes.
Pode-se destacar a utilização de caixa de sugestões, a premiação pelo
cumprimento de tarefas e metas, o estabelecimento dos planos de carreira, a
adoção das medalhas por distinção, entre outros (POZZOBON et al., 2004).
Para Isatto et al. (2000), o trabalho em equipe e a gestão participativa
constituem os requisitos essenciais para a introdução de melhoria contínua no
processo.
Esse princípio pode ser implementado através do processo de
planejamento e controle da produção na medida em que são analisadas as
decisões tomadas, para a correção de desvios oriundos da coleta de dados do
plano de curto prazo (BERNARDES, 2003).
10) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxo s e conversões
Para Koskela (1992), no processo de produção há diferenças de
potencial de melhoria em conversões e fluxo. Em geral, quanto maior a
complexidade do processo de produção, maior é o impacto das melhorias e
quanto maiores os desperdícios inerentes ao processo de produção, mais
proveitosos os benefícios nas melhorias do fluxo, em comparação com as
melhorias na conversão.
50
O mesmo autor ainda complementa que a questão central é que
melhorias no fluxo e na conversão estão intimamente interligadas: a) melhores
fluxos requerem menor capacidade de conversão e, portanto, menores
investimentos em equipamentos; b) fluxos mais controlados facilitam à
implementação de novas tecnologias na conversão; c) novas tecnologias na
conversão podem acarretar menor variabilidade e, assim, benefícios no fluxo.
Nesse contexto é necessário que exista um equilíbrio entre ambas.
Isatto et al. (2000), sugerem para a aplicação deste princípio, uma
consciência, por parte da gerência de produção, de que é necessário atuar em
ambas as frentes. Primeiramente, eliminar perdas nas atividades de transporte,
inspeção e estoque de um determinado processo e, apenas posteriormente,
avaliar a possibilidade de introduzir uma inovação tecnológica.
Para Bernardes (2003), esse princípio deve ser observado durante a
etapa de projeto, bem como ao longo da formulação da estratégia de ataque à
obra.
11) Referenciais de ponta ( benchmarking )
Consistem em um processo de aprendizado, a partir das práticas
adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas líderes, num
determinado segmento ou aspectos específicos (ISATTO et al., 2000).
Os mesmos autores reúnem linhas gerais, para a aplicação deste
princípio: conhecer os processos próprios da empresa; identificar boas práticas
em outras empresas similares; entender os princípios por trás dessas boas
práticas e adaptar as boas práticas encontradas à realidade da empresa.
51 3.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
Com a mudança de conceitos a produção na construção civil, mudou a
velha forma de ver a produção e passou a visualizar sob o prisma de novo
modelo da construção enxuta. Isatto (2000) justifica que o modelo conversão
não é errado, mas apresenta-se ineficiente frente a gama de complexidade dos
sistemas produtivos e dos novos conceitos de eficiência e eficácia atualmente
considerados.
Conceitos apenas não promovem mudanças se não tiverem métodos e
técnicas para que seja possível operacionar, transformar em ações aquilo que
é pretendido pelas definições teóricas. Sendo assim a fixação das bases
teóricas que deve orientar a produção deve acontecer e estar muito bem
definida e organizada. Recursos práticos em uma obra viabilizam alinhar o
sistema produtivo com o modelo desejado.
A estratégia da organização lida com as definições conceituais e define
o modelo bem como, as diretrizes a serem seguidas. O nível tático deve
assimilar esses conceitos trabalhando entre o campo teórico e o operacional,
possibilitando condições para que a produção aconteça de acordo com o
sistema proposto.
Devem-se operacionar os conceitos de forma a torná-los aplicáveis. Isto
é, as mudanças são necessárias operar a produção sob a ótica da construção
enxuta. Essas devem ser relativas ao assunto no processo de solução de
problemas e tomada de decisões abrangendo assim atitudes gerenciais.
52 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
A indústria da construção no país tem sofrido nos últimos anos devido ao
crescente grau de competição existente entre as empresas do setor. A
globalização dos mercados, o crescente nível de exigência por parte dos
consumidores e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a
realização de empreendimentos têm estimulado as empresas a buscar
melhores níveis de desempenho, através de investimentos em gestão e
tecnologia da produção. Assim, a função produção vem assumindo um papel
cada vez mais estratégico na determinação do grau de competitividade das
empresas de construção.
Neste quadro, o processo de planejamento e controle da produção
passa a cumprir um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo
tem um forte impacto no desempenho dos processos. As deficiências no
planejamento e controle são as principais causas da baixa produtividade do
setor, das elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.
Segundo Isatto (2000), existem várias causas da falta de planejamento
na indústria da construção civil, que são:
a) Falta de visão de processo: O planejamento e controle da produção
normalmente não são analisados como um processo gerencial, sendo
confundido com o trabalho isolado de um setor da empresa ou a simples
aplicação de técnicas para a geração de planos. Os planos gerados sob
esta sistemática carecem tanto de uma base de informações
consistentes, quanto de procedimentos que garantam a disseminação
das informações geradas aos seus usuários, num formato adequado e
no tempo certo. Várias são as atividades desenvolvidas no PCP,
incluindo a coleta e o processamento de dados, o envio de informações,
a realização de reuniões, a elaboração de planos e a tomada de
53
decisão. Sendo um processo gerencial, o planejamento deve ser
adequadamente modelado, planejado e controlado.
b) Negligência da Incerteza: A incerteza é frequentemente negligenciada,
sendo que muitas pessoas têm a errônea expectativa de eliminá-la
através de um estudo detalhado das atividades e operações, já nas
etapas iniciais do empreendimento. A incerteza é inerente ao processo
de construção em função da variabilidade do produto e das condições
locais, na natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo é
controlado pelo homem, e da própria falta de domínio das empresas
sobre seus processos.
É comum a elaboração antecipada de planos de obra excessivamente
detalhados, cuja atualização demanda grande esforço. Em geral, quanto
maior o prazo entre a elaboração de um plano e sua execução, maior
tende a ser o nível de incerteza existente. Logo, os planos que
apresentam a combinação horizonte de longo prazo com alto grau de
detalhamento tendem a ser pouco eficazes. Por outro lado, o esforço
despendido para a elaboração de tal tipo de plano, por vezes, é
realizado em detrimento do esforço que poderia estar sendo empregado
na coleta e difusão de informações pertinentes aos horizontes de médio
e curto prazo, para os quais o nível de incerteza tente a ser menor. Isto
não significa que se deve negligenciar o planejamento da produção nas
fases iniciais do empreendimento. Ao contrário, nestas fases são
tomadas decisões que proporcionam um impacto global no
empreendimento, tais como definições de tecnologias a serem
empregados, ritmos dos serviços previstos e plano de ataque da obra.
c) Informalidade do Planejamento: A execução da obra é guiada por um
planejamento informal, realizado, de forma improvisada pelo mestre de
obras ou pelo engenheiro responsável, que tem pouca relação com o
planejamento formal realizado a nível tático. Quando muito detalhados,
54
os planos táticos tendem a se tornar rapidamente desatualizado, sendo,
por esta razão, ignorados pela gerência operacional.
A falta de um planejamento operacional formal e da vinculação deste
aos demais níveis de planejamento resulta na falta de planos de
alocação de materiais, equipamentos e mão-de-obra de médio e longo
prazo, acarretando a utilização ineficiente desses recursos. De uma
forma geral, a excessiva informalidade dificulta o estabelecimento de
consistência entre diferentes níveis de planejamento, dificultado a
comunicação entre os vários setores da empresa.
d) Necessidade de Mudanças Comportamentais: A melhoria do PCP
envolve não só aspectos técnicos, mas também mudanças de caráter
comportamental. Tais mudanças são necessárias para que haja um
efetivo envolvimento dos agentes do processo de produção no processo
de planejamento.
Podem ser destacadas duas principais barreiras para este envolvimento.
A primeira dela refere-se à falta de percepção por parte de gerentes de
produção quanto aos benefícios do planejamento. É comum encontrar
nestes profissionais uma cultura de “tocador de obras”, ou seja, uma
postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na sua
experiência e intuição, sem o devido planejamento, uma vez que esta
tarefa é considerada perda de tempo. Pela falta de planejamento, forma-
se, então, um círculo vicioso, já que passa a existir a necessidade de um
profissional com o perfil de “tocador de obras”. A outra barreira refere-se
à necessidade de trabalho em equipe. Em geral, a execução do
planejamento necessita da participação de várias pessoas, incluindo um
profissional com tempo disponível para processar os dados coletados e
gerar planos de obra, o gerente de produção, que é o principal tomador
de decisões, mestre de obras, sub-empreiteiros, equipe de suprimentos,
entre outros. Se este trabalho em equipe não for devidamente
gerenciado, dificilmente o processo de planejamento e controle
alcançará um estágio de consolidação.
55 4.1 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO
Existem muitas definições de planejamento na literatura, não existindo
um consenso sobre a abrangência do termo (LAUFER; TUCKER, 1987). O
ponto comum das diversas definições se concentra no fato de considerar o
planejamento como um processo de antecipação de um futuro desejado.
Laufer e Tucker (1987) definem o planejamento como um processo de
tomada de decisão com objetivo de antecipar uma ação no futuro, com a
utilização de meios eficazes para realizá-la. Segundo Formoso (2000), o
planejamento pode ser definido como o processo de tomada de decisão que
envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para
atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle.
4.2 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
O planejamento ocupa uma posição central nas funções do gerente.
Suas responsabilidades podem variar de acordo com a filosofia organizacional
e com as contingências, mas o planejamento invariavelmente permanece um
ingrediente essencial de seus deveres (LAUFER; TUCKER, 1987).
Com relação à construção civil, muitos esforços sobre este tema de
pesquisa têm sido realizados nas últimas décadas, principalmente no
desenvolvimento de técnicas para a produção de planos. Entretanto, o
progresso das técnicas não fez desaparecer as insatisfações com as
aplicações e resultados do planejamento de construção (LAUFER; TUCKER,
1987).
56 Segundo Laufer e Tucker (1987), são quatro os objetivos básicos do
PCP:
1) Assistir o gerente na direção da empresa;
2) Coordenar as várias entidades envolvidas na construção do
empreendimento;
3) Possibilitar o controle da produção;
4) Permitir a comparação de alternativas, facilitando a tomada de decisão.
O processo de planejamento e controle da produção pode ser
representado através de duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A
dimensão vertical refere-se às etapas pelas quais o processo de planejamento
e controle da produção é realizado. A dimensão horizontal refere-se à
vinculação das etapas citadas com os diferentes níveis gerenciais de uma
organização (LAUFER; TUCKER, 1987).
4.2.1 Dimensão horizontal do planejamento
Segundo Laufer e Tucker (1987), o processo de planejamento pode ser dividido
em cinco etapas:
1) Planejamento do processo de planejamento;
2) Coleta da informação;
3) Preparação dos planos;
4) Difusão da informação;
5) Avaliação do processo de planejamento.
57
A Figura 12 apresenta esquematicamente a dimensão horizontal do
planejamento.
FIGURA 12 - Fases do ciclo de planejamento (LAUFER; TUCKER, 1987)
Nota-se na figura 9 que as cinco etapas do planejamento formam dois
ciclos de controle: o ciclo de preparação e avaliação do processo, que tem
caráter intermitente e refere-se às definições do processo de planejamento e
controle, com o horizonte e o nível de detalhes do planejamento, a frequência
de replanejamento e do grau de controle a ser efetuado; e o ciclo do
planejamento e controle, que se repetem várias vezes durante a realização de
um empreendimento, em diversos níveis hierárquicos, baseado nas definições
formuladas a partir do ciclo anterior. É importante observar que a função
controle diferencia-se do simples monitoramento da produção, pois o controle
pressupõe a realização de ações corretivas, enquanto o monitoramento
restringe-se à coleta e processamento de dados (ISATTO et al, 2000).
4.2.2 Dimensão vertical do planejamento
Em função da complexidade típica de empreendimentos de construção e
da variabilidade de seus processos, em geral existe a necessidade de dividir o
58 planejamento e controle da produção em diferentes níveis hierárquicos
(LAUFER; TUCKER, 1987). A hierarquização é uma das principais formas de
proteger a produção contra os efeitos nocivos da incerteza e da variabilidade
(ISATTO et al, 2000). Segundo Bernardes (2003), pode-se definir três grandes
níveis hierárquicos no planejamento e controle da produção: estratégico, tático
e o operacional. No nível estratégico são definidos os objetivos estratégicos do
empreendimento, definindo o escopo e as metas do empreendimento com a
definição dos prazos para alcançar os objetivos estabelecidos, a partir do perfil
do cliente. Neste nível, as decisões tomadas para a preparação dos planos
estão relacionadas a questões de longo prazo (HOPP; SPEARMAN, 1996). No
nível tático são definidos os meios e suas limitações para que as metas sejam
alcançadas. Busca-se vincular as metas fixadas no plano estratégico com
aquelas designadas no plano operacional, servindo de elo entre o
planejamento de longo e de curto prazo. Finalmente, o nível operacional refere-
se à seleção do curso das ações através das quais as metas serão alcançadas
(LAUFER; TUCKER, 1987). Assim, faz-se a designação das tarefas para as
equipes e realiza-se o controle do processo.
A seguir se abordam três níveis de planejamento passíveis de serem
aplicados na construção civil. São eles:
1) Planejamento Global ou de Longo Prazo: tem como horizonte todo o
período de construção e tem como objetivo a definição dos ritmos das
atividades que constituem as grandes etapas construtivas do
empreendimento como, por exemplo, a estrutura, a alvenaria e as
instalações (MENDES JR.; HEINECK, 1998). Em função do fluxo de
recursos financeiros desenvolvidos no estudo de viabilidade e da
estimativa de custo, são dadas instruções para a coordenação destas
atividades (TOMMELEIN; BALLARD, 1997).
O plano mestre deve ser atualizado periodicamente, em função de
mudanças no andamento na obra, motivadas por atrasos na execução,
mudanças no fluxo de receitas, ou por outros fatores. As principais
59
atividades envolvidas nesta etapa do processo são as seguintes (Figura
13):
Figura 13 – Etapa de Planejamento de Longo Prazo (Adaptado de ISATTO,
2000)
2) Planejamento de Médio Prazo: normalmente considera-se uma janela
móvel de tempo, dentro da qual os pré-requisitos das tarefas vão sendo
gradativamente realizados. É elaborado para permitir que o gerente
possa sistematicamente identificar as tarefas que podem ser
programadas nas semanas seguintes e remova as restrições existentes
para que as mesmas possam ser executadas. Se não for possível
remover as restrições, deve ser realizada uma reprogramação das
tarefas. O plano referente à primeira semana serve de base para a
preparação do plano de curto prazo (BALLARD; HOWELL, 1996). As
principais atividades envolvidas no planejamento de médio prazo são as
seguintes (Figura 14):
60
Figura 14 – Etapa de Planejamento de Médio Prazo (Adaptado de ISATTO,
2000)
A realização do planejamento de médio prazo é normalmente de
responsabilidade da gerência da obra. Em cada ciclo de replanejamento são
geradas informações, que dão transparência à alta direção da empresa, quanto
ao andamento da obra. Através desta retro alimentação que se garante
consistência entre os vários níveis de planejamento.
3) No planejamento de curto prazo são listadas as tarefas a serem
realizadas, podendo somente ser incluídas aquelas para as quais os
materiais, ferramentas e equipamentos necessários para a execução
estão disponíveis (TOMMELEIN; BALLARD, 1997). Esse plano deve ser
realizado de forma participativa, de forma a obter o comprometimento
dos responsáveis pelas tarefas. O horizonte de tempo adotado neste
nível é, em geral, de uma semana, podendo ser alterado em função do
grau de incerteza existente. A eficácia do planejamento de curto prazo é
controlada por meio de um indicador de eficiência dos planos: o PPC
(Percentual de Planos Completos), dado pelo quociente do número de
tarefas concluídas pelo número de tarefas planejadas (BALLARD, 2000).
61
A investigação e a correção das causas da não-realização dos planos
levam à melhoria contínua (KOSKELA, 2004). A figura 15 representa em
linhas gerais a etapa de planejamento de curto prazo, cujas principais
atividades são as seguintes:
Figura 15 – Etapa de Planejamento de Curto Prazo (Adaptado de ISATTO,
2000)
62 5 FERRAMENTAS APLICÁVEIS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA
5.1 SISTEMA LAST PLANNER
O sistema Last Planner, concebido por Ballard e Howell (1996), foi
desenvolvido inicialmente como o propósito de aumentar a confiabilidade dos
planos de curto prazo e proteger a produção dos efeitos nocivos da
variabilidade. É voltado à gestão da produção na Construção Civil e busca
incorporar ao processo de PCP a visão de fluxo (SANTOS, 1999).
No sistema Last Planner o processo de planejamento e controle é
hierarquizado, conforme sugerido por Laufer e Tucker (1987), sendo
constituído por um planejamento de longo prazo (master planning), um
planejamento de médio prazo e um planejamento de curto prazo, denominado
de plano de comprometimento (BALLARD; HOWELL, 1996). A Figura 16
apresenta esquematicamente o sistema Last Planner.
Figura 16 - O sistema Last Planner e os níveis hierárquicos do planejamento
(adaptado de BALLARD, 2000)
63 Para Ballard (2000), existem algumas características que se consideram
importantes para uma boa qualidade aos programas de trabalhos semanais,
como:
- de acordo com o projeto e as estratégias de produção estabelecida no plano
mestre, definir uma sequência apropriada de atividades;
- determinar, em função da capacidade das equipes que serão usadas,
quantidades apropriadas de trabalho;
- verificar se as atividades definidas têm todos os recursos necessários
disponíveis.
5.2 DIAGRAMA DE PROCESSOS
Através dessa ferramenta pode visualizar os fluxos na produção, pois ela
representa a forma como um processo acontece. Esse instrumento
basicamente depois de selecionar o processo desejado, estabelece as
matérias primas e o produto final, descrevendo tudo que acontece no processo
de produção, através de um estudo dos símbolos para transportes, inspeções,
estoques e processamentos, possibilitando melhorar esse processo. Tem como
objetivos:
- Permitir a visualização e análise do processo, contribuindo para a
transparência do processo;
- Avaliar a relação entre a quantidade de atividades de fluxo e a quantidade
total de atividades do processo;
- Permitir a quantificação de outros indicadores de processo, como tempo de
processo, distâncias e número de pessoas envolvidas.
O diagrama de processo se baseia no uso de símbolos que representam
os tipos de atividades descritas na Figura 17.
64
Figura 17 – Símbolos usados no diagrama de processo
5.2.1 Procedimentos para a elaboração do diagrama de processos
- Definir o processo que se deseja analisar, identificando claramente os pontos
que marcam o início e o fim do processo, as matérias primas e os produtos
finais;
- Identificar a estrutura do produto, onde cada material, componente e produto
final recebem uma letra de identificação para facilitar o registro futuro do
processo;
- Representar o diagrama na forma como exposto abaixo, adicionando-se a
identificação das atividades e outras informações coletadas.
Quadro 2 – Exemplo de folha de registro de processo (ISATTO, 2000)
65 - Registros de imagens: é popular o ditado que diz que “uma imagem vale mais
que mil palavras”. A ferramenta aqui proposta consiste em registrar por meio de
fotos ou vídeos as etapas do processo para documentação e avaliação,
contribuindo para uma avaliação qualitativa dos processos, identificando
possíveis problemas existentes nos mesmos, na tentativa de evidenciar pontos
críticos dos processos produtivos e também boas práticas e oportunidades de
melhorias.
- Listas de conferências: são basicamente relações de itens acompanhados de
outras colunas com títulos elaborados pelo usuário para simples
preenchimento, sendo atribuído a cada item aquilo que o título da coluna
marcada em sua linha conferir. Isatto (2000) sugere usar em tais colunas “sim”,
“não” e “não se aplica”, sinalizando que o item foi ou não atendido ou então é
uma solução não avaliável. Comumente tais listas são chamadas de check
lists. Auxiliam a melhoria contínua na medida em que se registram nelas os
melhores procedimentos e práticas da empresa, de forma que as diversas
obras de uma empresa utilizem para verificar se estão adequadas aos itens
propostos.
Como exemplo pode citar o check list de projetos dentro de uma empresa, tais
como projetos elétricos, hidrossanitários, arquitetônicos, estrutural, dentre
outros. Segue a seguir o check list de um projeto estrutural, onde são
marcadas as colunas de “sim”, “não” e “não se aplica”, conforme descrito
anteriormente.
ITENS A VERIFICAR SIM NÃO NA Altura de piso a piso coerente com Projeto de Arquitetura ou informações da Divisão de Projetos Inclinação de lajes descobertas conforme informações da Divisão de Projetos O posicionamento dos pilares e vigas se está coerentes com o Projeto de Arquitetura A altura do cintamento se está adequada para instalações elétricas, hidráulicas e esgoto, conforme informações da Divisão de Projetos Os poços de iluminação, ventilação e reentrâncias, se estão coerente com Projeto de Arquitetura
66 As plantas de forma se foram executadas sempre que existir redução de pilares A disposição das vagas de automóveis em relação aos pilares se está conforme Projeto de Arquitetura ou se está funcional com base no raio de giro Os casos em que a viga deverá ser invertida, com base no Projeto de Arquitetura: guarda-corpo de rampa, muros de divisa, etc.
Quadro 3 – Exemplo de lista de conferência (Verificação de projeto estrutural)
(ISATTO, 2000)
5.3 MAPOFLUXOGRAMA
O mapofluxograma, figura 15, é a representação do sequenciamento das
atividades apresentadas no diagrama de processo em uma forma espacial
(plantas ou croquis), e permite uma maior transparência da visualização de
movimentação de materiais. Segundo Gehbauer (2002) citado em Sales
(2004), essa ferramenta é um esboço que mostra os deslocamentos e as
relações entre as situações de um processo de produção, podendo, desta
forma, auxiliar na visualização de restrições e cruzamentos de fluxos.
Sua utilização mostra-se eficiente no planejamento de distribuição física
dos elementos do canteiro e pode ser usado, durante o desenvolvimento de
atividades, para avaliar mudanças em relação ao que foi planejado, podendo
ser analisado e revisto. A representação de pessoas e equipamentos também
pode ser apresentada nesse tipo de ferramenta, permitindo uma melhor
visualização do processo. Uma característica importante dos mapofluxogramas
é que eles são representados em planos horizontais, havendo assim a
necessidade de muito deles para o caso de atividades que ocorrem em vários
pavimentos de uma obra vertical (SALES, 2004).
67
Figura 18 - Exemplo de mapofluxograma de processo para o serviço de
desforma de Viga (SALES, 2004)
5.3.1 Procedimentos para elaboração do mapofluxograma
- Definir o processo que se deseja analisar, fazendo da mesma forma que o
diagrama de processos;
- Identificar os locais onde ocorrem as diferentes atividades do processo,
providenciando as plantas referentes a tais locais;
- Registrar o processo acompanhando seu fluxo;
- Buscar identificar pontos passíveis de melhoria, tais como trajetos longos,
cruzamento de fluxos, falta de linearidade nos fluxos, etc.
- Planilhas para controle de consumo de materiais: por muito tempo o foco
sobre perdas na construção estava sobre desperdício de materiais. O controle
do consumo de materiais desenvolveu-se sempre voltado a comparar
quantidades consumidas, seja de tempo ou de quantidades de materiais. Deve-
se dar especial atenção ao cálculo dessas quantidades previstas, para que se
tenham dados confiáveis sem serem escondidas perdas consideradas
“normais”. Assim, essa ferramenta é constituída por jogos de planilhas nas
68 quais se registram quantidades consumidas e comparam-se, então, com as
previstas, possibilitando agir corretivamente se houver sinal de desperdício.
Quadro 4 – Exemplo de ficha de controle de materiais (controle de
almoxarifado) (ISATTO, 2000)
- Fichas de controle de produção: esse instrumento é formado por um sistema
de cartões cuja função é registrar as quantidades produzidas pelos operários
de forma a possibilitar a mensuração do rendimento do trabalho. O controle
pode ser feito medindo-se as quantidades produzidas em determinados
períodos ou medindo-se o tempo gasto para a produção de determinadas
quantidades.
Quadro 5 – Exemplo de cartão de produção por período (ISATTO, 2000)
69
Não é objetivo detalhar essas ferramentas, mas sim afirmar que elas
podem auxiliar no controle da produção de acordo com os fundamentos da
Construção Enxuta.
5.4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
A Indústria da construção civil, na última década, tem sido marcada por
uma busca do desenvolvimento tecnológico. Muitas empresas têm procurado
tornarem-se mais competitivas através da implantação de novas tecnologias
construtivas, pela busca na melhoria e padronização dos seus processos
internos, pelo estabelecimento de relacionamentos mutuamente benéficos com
seus fornecedores e, principalmente, pelo atendimento das necessidades de
seus clientes (BAIOTTO, 1999).
Nos tempos atuais o mercado consumidor exige continuamente produtos
e serviços de melhor qualidade e menor custo, o que ocasiona uma verdadeira
maratona entre as empresas de construção civil para conquistarem seus
clientes (BAIOTTO, 1999).
Uma das iniciativas, tanto das empresas construtoras como dos
fornecedores de materiais, tem sido a implantação de sistemas de gestão da
qualidade em micro, pequenas, médias e grande empresas. Tais ações podem
contribuir em muito para a melhoria do desempenho no setor da construção na
busca do alcance da eficácia de seus processos internos e do produto final.
Os sistemas de gestão da qualidade preconizados pela série de normas
ISO 9000 especificam requisitos normativos que quando implantados e
70 mantidos fornecem evidências suficientes para o alcance da eficácia de seus
processos. Esta norma estabelece requisitos que favorecem a implantação de
um sistema de gestão da qualidade estruturado os quais especificam desde as
responsabilidades que competem à alta administração, passando pela
regulamentação de processos de aquisição e execução de serviços, até a
garantia dos produtos aos clientes.
É verificado que a aplicação dos princípios da ISO 9000 na construção
civil ainda não conseguiu, nem em âmbito internacional quanto nacional,
garantir resultados adequados para a qualidade dos empreendimentos de
Construção Civil (SANTOS, 2003). Segundo Santos, isso se deve em grande
parte por uma característica do setor, cujo meio de produção não é em série,
sendo elaborado em condições unitárias com grande quantidade de
instrumentos e ferramentas com baixa automatização e padronização.
O sistema de gestão a qualidade visa assegurar que o produto será
concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer as necessidades do
cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da qualidade tem se
preocupado em evitar falhas, buscando atingir um planejamento adequado e
melhorando os processos, que são: planejamento; garantia e controle da
qualidade.
É válido notar que, uma das principais tendências em gestão da
construção civil é a construção enxuta, minimizando o desperdício de material,
aumentando a reciclagem e reuso dos materiais. Outra tendência forte é a
padronização e integração das atividades desde a concepção até a entrega,
melhorando a qualidade do produto final.
71 6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
6.1 CONCLUSÕES
O Sistema Toyota de Produção, fundamento de estudo da presente
pesquisa, foi responsável pela transformação de paradigma no que se refere
aos processos de produção. A partir de tal sistema, a produção passou a ser
observada de forma global e sistêmica, isto é, o processo começou a ser
observado como um todo.
Essa nova filosofia de produção é caracterizada pela capacidade de
observar os desperdícios em cada etapa do processo e as oportunidades de
melhoria contínua. Substituiu-se não somente a técnica, mas também a
filosofia, a forma de enxergar o processo com relação a desperdícios e
melhorias nos sistemas de produção, embasados em antigos conceitos. Logo,
essa teoria pretende que a produção não seja mais observada a partir da lógica
da produção, mas sim sob a ótica dos fluxos e valor.
As técnicas Just-in-Time (JIT) e Controle de Qualidade Total (TQC)
associado as suas diversas ferramentas são os fundamentos que sustentam a
nova base conceitual. Dessa forma, considera-se que é possível minimizar
perdas e desperdícios, reduzir custos e otimizar processos na execução das
atividades de uma obra do setor da construção civil.
O planejamento global da produção, realizado a partir da lógica dos
fluxos, agrupa os diversos projetos de um empreendimento e responsáveis, no
intuito de colaborar com informações essenciais para eliminação de futuros
desperdícios e busca contínua pela racionalização de cada etapa dos
processos de produção. Um grande alimentador desse sistema contínuo é o
72 planejamento prévio de tudo que se pretende fazer, com visão crítica e análise
criteriosa de cada atividade a fim de entender como a mesma pode contribuir
para a melhoria do processo como um todo.
Um aspecto importante discutido no decorrer da pesquisa é a influência
favorável e importante do sistema de gestão de qualidade integrada ao
processo como um todo, pois esse sistema influi de forma contínua e direta em
todas as etapas do processo garantindo uma produção racional. Ou melhor, a
padronização do Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) colabora de forma
relevante para implantação da filosofia do planejamento nos canteiros de obra,
otimizando as atividades e fazendo com que possamos observar de forma mais
nítida as possíveis perdas e desperdícios.
O presente estudo criou um conjunto de ações explanados de maneira
simples e objetiva, que visam auxiliar profissionais ligados à construção civil
pensar e agir sob a ótica desse novo paradigma de gerenciamento, bem como
desenvolver um planejamento orientado.
A grande relevância da sistemática dos processos está na sua visão
integrada. Assim, temos um sistema completo e dinâmico de planejamento,
avaliação e otimização dos processos. Fundamentadas pelos conceitos de
construção enxuta, essa sistemática apresenta uma sequência de passos a
serem operacionalizados. A preocupação foi centrada em simplificar técnicas e
ferramentas já existentes, procurando aproximar a linguagem teórica o máximo
possível da prática. Ressalta-se o fato de que a sistemática proposta objetiva
ser um meio de planejar as etapas de produção das obras e antecipar a
execução de seus processos.
A complexidade de aplicação de ferramentas e técnicas lean em um
setor pouco qualificado como a construção civil só obterá êxito se for feito de
73 maneira gradual e simplificada. Isto porque, em uma vertente temos a
comunidade científica à frente do pensamento. Em outra, no entanto, temos um
agrupamento de trabalhadores formado por diretores, engenheiros projetistas,
gerentes de obras, técnicos de planejamento, mestre de obras, encarregados,
pedreiros, carpinteiros, serventes, inseridos na rotina das obras, em sua grande
parte governados por antigos conceitos. Em ambas vertentes, ainda existem
extremos, ou seja, pessoas ligadas a conceitos ainda em formação, muitas
vezes ainda tratados com ensaios teóricos, e outros operando através de
técnicas ultrapassadas, governadas por conceitos obsoletos, mas que
funcionam. O fato é que precisamos ligar e estabelecer um elo de troca entre
essas pessoas para que se possa, dessa maneira, levar a mudança de
paradigma de gestão do setor da construção civil.
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A partir de todos os conhecimentos que foram adquiridos no decorrer da
realização dessa pesquisa, pode-se fazer algumas sugestões para o
desenvolvimento de estudos futuros:
a) Pesquisa mais ampla do uso do novo modelo de gestão;
b) Realizar um estudo que possibilite monitorar o desenvolvimento de uma
empresa que pretende iniciar a implantação da Construção Enxuta;
c) Criação de diretrizes voltadas à aplicação de ferramentas da construção
enxuta em empresas do setor da construção civil.
74
REFERÊNCIAS
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