Consultoria Interna
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CONSULTORIA INTERNA: UMA NOVA FORMA DE ATUAO PARA O PROFISSONAL DE RECURSOS HUMANOS
Autor(a): Jacqueline Elizabeth dos Santos Timossi / Sirley Aparecida Arajo Dias
RESUMO
Diante das inmeras mudanas ocorridas nas organizaes, as reas de Recursos
Humanos (RH) tambm foram afetadas e, em algumas delas, foi alterada a sua forma de
atuao. Nesse contexto se consolida a atuao do RH como consultor interno. O
presente artigo apresenta um breve histrico da evoluo da rea de RH e evidencia os
conceitos de consultoria, tendo como objetivo geral identificar, por meio de pesquisa
bibliogrfica, a contribuio da consultoria interna em recursos humanos para as
organizaes. Para tanto busca conceituar consultoria, seus tipos e etapas, identificar o
perfil do consultor interno, pesquisar as atividades desenvolvidas por esse e os papis
desempenhados no exerccio de sua funo, no detalhamento de seus objetivos
especficos. A metodologia adotada foi a pesquisa bibliogrfica, com consulta a
diversos autores direcionados ao tema. Aps anlise dos dados obtidos nas pesquisas,
pode-se inferir que o consultor interno tem um papel muito importante na organizao
na execuo de seu trabalho, funcionando como apoio interno ao gerente e sendo
responsvel por assessorar de forma consistente esse cliente interno, o que, por sua vez,
pode contribuir para o desenvolvimento das organizaes.
Palavras-chave: Consultoria. Consultoria Externa. Consultoria Interna de Recursos
Humanos.
1 INTRODUO
Na era do conhecimento, as pessoas fazem a diferena. Tanto para um pas, quanto para uma empresa. Se no passado o potencial de sucesso de uma nao era atribudo a
recursos naturais, infra-estrutura e capital, hoje se reconhece que a diferena est na
qualidade de sua dimenso social (ROSA, 2002).
Essa diferena abrange um conjunto de elementos, como valores, cultura e viso de uma
sociedade e que delimitam as normas de conduta, de acordo com os modelos mentais
existentes. A globalizao trouxe caractersticas positivas ao mundo empresarial, devido
ampliao de conhecimento e internacionalizao de produtos e servios. Isso pode
ser considerado fator de influncia na economia. Com o aumento da complexidade de
negcios e a evoluo na rea tecnologia, as pessoas viram-se obrigadas a desenvolver
suas habilidades. A criatividade e a inovao passaram a ser valorizadas. A necessidade
de mudana nos processos, nos sistemas organizacionais e nas pessoas despertou nas
organizaes a importncia de um trabalho de consultoria, na medida em que novas
formas de gesto passam a ser exigidas no cenrio atual (ROSA, 2002).
Diante desse contexto, pode-se questionar: Qual a contribuio da consultoria interna
em recursos humanos para as organizaes? Portanto, o presente artigo tem como
principal objetivo identificar, por meio de pesquisa bibliogrfica, a contribuio da
consultoria interna em recursos humanos para as organizaes. Tem ainda como
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objetivos especficos: conceituar consultoria, seus tipos e etapas. Tambm busca
identificar o perfil do consultor interno, pesquisar as atividades desenvolvidas por esse e
os papis desempenhados no exerccio de sua funo. A metodologia adotada foi
pesquisa explicativa que consiste em identificar fatores que determinam ou contribuem
para ocorrncia do fenmeno. Aprofunda o conhecimento da realidade utilizada para
registrar, analisar e interpretar os fenmenos estudados, tendo como preocupao
primordial identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos
fenmenos.
O presente artigo est dividido em quatro partes. Nessa primeira parte trata do contexto
das organizaes, os objetivos geral e especficos. Na segunda parte conceitua
consultoria, discorre sobre consultoria externa e interna aponta as competncias
requeridas do consultor interno de recursos humanos. Elenca as principais atividades
desenvolvidas por esse profissional e seus diversos papis na organizao. Na parte da
metodologia discute, por meio de pesquisa bibliogrfica, de maneira explicativa, a
importncia do consultor interno de uma organizao. Em sua ltima parte apresenta as
concluses finais desse estudo.
2 REFERENCIAL TERICO
Nessa seo sero apresentados os conceitos que norteiam o presente trabalho. Entende-
se o conceito de consultoria como prestao de servios e seus processos, os conceitos
de consultor como agente de mudana na organizao e alguns mtodos para a
divulgao de seu trabalho. Tambm sero abordados os conceitos de cliente e a relao
entre cliente e consultor. A definio de consultoria externa e consultoria interna.
Aprofundando o tema de consultoria interna, apresenta-se as competncias requeridas
ao consultor interno, as atividades desenvolvidas por ele e os diversos papis que ocupa
na organizao.
2.1 Consultoria
Trata-se de um servio, que por natureza baseia-se na prestao de um conselho, num mtodo de diagnosticar um problema ou oportunidade para pensar e agir num modelo
de ajuda para delinear alternativas e apoiar decises (ROSA, 2002 p.186).
Orlickas (1998, pg. 22) define que consultoria o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do
tema, provido de remunerao por hora ou por projeto, para um determinado cliente.
Block (1991, pg.2) afirma que consultoria qualquer ao tomada em relao a um
sistema do qual o consultor no faz parte e que esse sistema existe independente do
consultor. Em sua definio, consultor a pessoa est em posio de ter alguma influncia sobre um indivduo, um grupo ou uma organizao, mas que no tem poder
direto para produzir mudanas programas de implementao.
Consultor, do latim consultore, aquele que d ou pede conselhos. Antigamente, a
funo de consultor era executada por religiosos ou ocupantes de funes de atividades
especficas, como advogados, mdicos ou contadores. Com o passar do tempo, a
consultoria passou a ser a forma encontrada pelas organizaes como resposta s
necessidades surgidas pela evoluo da administrao, principalmente em de gesto de
pessoas (LEITE et al., 2005).
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Quando algum pede uma orientao e o outro diz o que pode ser feito, j existe uma
atuao de consultor. Todas as vezes que se aconselha algum diante de uma escolha
acontece um processo de consultoria. Quando voc no e tem controle direto sobre pessoas e mesmo assim quer que elas ouam o que voc diz e prestem ateno a seus
conselhos, j existe uma situao de consultoria (BLOCK, 1991, pg.1). O autor ainda cita que as pessoas que recebem conselhos so chamadas clientes. Na sua definio, o
cliente pode ser um nico indivduo, um grupo de trabalho ou a prpria empresa.
A consultoria pode ser prestada por meio de um processo, em que o consultor leva seus
clientes ao entendimento de questes relevantes sobre determinado assunto,
pesquisando e selecionando opes, avaliando riscos e vantagens, definindo o caminho
a ser tomado ou concluso que possa ser tirada. A atuao do consultor pode ser como
consultor de processo, quando adota a postura de facilitador, sem impor modelos nem forar direcionamentos. J quando o consultor domina determinado assunto e ajuda seu
cliente no diagnstico ou na soluo de uma necessidade, sua atuao como consultor de contedo. Apesar de haver consultores que tendem mais para um destes tipos de atuao, a maioria atua nas duas formas (ROSA, 2002).
A funo do consultor na prestao de servios a de fazer um diagnstico da empresa,
fornecer informaes relevantes para reflexo e criar um clima de apoio para a
conscientizao dos empresrios, influenciando na deciso de implementar mudanas.
O consultor, seja externo ou interno, deve ser um agente de mudana na empresa em
que atua. Deve estar comprometido com o servio aos seus clientes e a todos que so
direta ou indiretamente influenciados pelo seu trabalho. Agente de mudana a pessoa
que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. aquele
que inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudana. O verdadeiro trabalho de
consultoria consiste em saber transformar a ajuda num processo que favorea
gradativamente a autonomia e a aprendizagem (ROSA, 2002).
Os servios de consultoria, diferente de outros servios, no devem ser vendidos. Eles
devem ser comprados pelo cliente. O consultor deve tornar seu trabalho conhecido no
mercado, em vez de sair oferecendo e vendendo seus servios. Para a divulgao de seu
trabalho, pode utilizar algumas tcnicas mercadolgicas, como: folhetos explicativos
dos servios; palestras e conferncias; publicaes; apresentao por antigos clientes;
consolidao de marca prpria (OLIVEIRA, 2007). Segundo o autor, o plano de carreira
para atuar como consultor, deve ser baseado pela sustentao conceitual, experincia
com foco de atuao e publicaes, com apresentaes e debates.
Existem duas modalidades de consultoria: externa e interna. A seguir, apresentam-se as
duas definies de consultoria, sendo que a externa utilizada para demonstrar as
atividades que so realizadas por um profissional externo organizao, bem como as
vantagens e desvantagens desta modalidade de consultoria.
2.2 Consultoria Externa
Os empregos convencionais inibem a flexibilidade de uma pronta resposta ao cenrio do
mercado. Desta forma, muitas empresas esto adotando a prtica de contrato de
trabalhadores temporrios. Com isto, a diversidade est aumentando e a as pessoas
passam a executar funes diferentes. Os empregados tradicionais muitas vezes no
possuem objetividade e empatia para lidar com as novidades e desempenhar os papis
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que a empresa requer. Este fato tem levado muitas empresas a recorrem assistncia de
consultores externos, que, mesmo fazendo parte da folha de pagamento da empresa,
agem com mentalidade de fornecedor (GIL, 2006),
Consultoria externa um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da
referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da
situao (OLIVEIRA, 2007).
O consultor externo o profissional autnomo ou vinculado a uma empresa de
consultoria. Este profissional tende a ter maior experincia e maior aceitao nos
escales superiores da empresa cliente, onde as contrataes so normalmente feitas
pela alta direo, por apresentar maior imparcialidade e no estar envolvido nas
questes dirias da empresa cliente. Isto pode ser considerado uma vantagem na
contratao deste profissional. Acentua-se ainda que, devido ao fato de no fazer parte
da organizao-cliente, tem alguma liberdade e pode correr mais riscos, considerando
que algumas orientaes dadas ao cliente, tornam-se mais fceis de serem tratadas
quando o consultor no funcionrio da mesma (OLIVEIRA, 2007).
Segundo o mesmo autor, existem vantagens e desvantagens na contratao da
consultoria externa. As vantagens so: maior experincia, por realizar o mesmo servio
em diversas empresas; maior aceitao nos escales superiores da empresa-cliente
(geralmente quem o contrata a alta administrao); poder correr riscos; maior
imparcialidade, por no estar envolvido nas rotinas da empresa-cliente. As desvantagens
so: menor conhecimento das informalidades da empresa-cliente; no possuir poder
formal, devido a no pertencer estrutura hierrquica da empresa-cliente; menor acesso
informal a pessoas e grupos; no ter presena diria.
Tendo apresentado o conceito de consultoria externa e definido suas atividades e
caractersticas, apresenta-se a seguir o conceito de consultoria interna: seu histrico,
conceitos, objetivos, vantagens e desvantagens, na tentativa de identificar quais so as
suas contribuies para as organizaes.
2.3 Consultoria Interna
A rea de recursos humanos vem passando por diversas transformaes. No passado era
representada pelo Departamento de Pessoal e os profissionais eram executores de
tarefas rotineiras e burocrticas. Com as mudanas no cenrio, os profissionais desta
rea passaram execuo de tarefas voltadas ao recrutamento, seleo, treinamento,
desenvolvimento, cargos e salrios. Nos tempos atuais, existe o desafio de que a rea de
RH deixe de ser simplesmente um centro de custos para transformar-se em um centro de
lucro. Assim, muitas empresas, em busca de se adaptar s mudanas e ao cenrio, esto
passando muitas de suas atividades para especialistas em consultoria (CHIAVENATO,
1996).
Pessoas no so recursos. Pessoas so capazes de pensar, criar, sentir, amar e transformar, inclusive a si prprias (ROSA, 2002 pg.188). Com esta afirmao, o autor sugere substituir a expresso consultoria interna de recursos humanos por consultoria de gesto de pessoas, pois, segundo ele, abre-se um horizonte mais amplo e atraente, com a perspectiva de promover o pleno aproveitamento do talento humano.
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Os limites das organizaes sofreram mudanas. As relaes trabalhistas esto mais
flexveis e o vnculo trabalhista no significa exclusividade de se atuar na mesma
empresa internamente. Vrios assuntos so compartilhados por pessoas e parceiros em
situaes diversas de trabalho e de negcios. Torna-se assim, difcil identificar quem
interno ou externo empresa (ROSA, 2002).
Esta mudana de cenrio vem provocando tambm uma mudana nas empresas,
principalmente na rea de RH. Os profissionais de RH que antes limitavam sua atuao
apenas a um departamento, como recrutamento e seleo, passaram a ampliar sua
funo ao tornarem-se consultores internos, abrindo uma perspectiva enriquecedora,
desempenhando o papel de profissionais polivalentes. Tambm veio valorizar o trabalho destes profissionais, melhorando sua motivao, sua contribuio para a
melhoria de processos na empresa e conseqentemente sua remunerao (ROSA, 2002).
O autor ainda cita que, no passado, a contribuio polivalente era restrita aos
consultores externos, mas no cenrio atual as empresas buscam aproveitar plenamente
todas as competncias do profissional de RH e que, independentemente de ser externo
ou interno, cabe ao consultor que trabalha com gesto de pessoas, saber identificar
interlocutores relevantes que atuam na cadeia produtiva ou de valor.
Consultoria interna de recursos humanos um processo que exige que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, atue de forma
multidisciplinar (ORLICKAS, 1998, pg.32).
Segundo Block (2001), o consultor interno fica situado numa parte da hierarquia e nas
polticas atuais da organizao. Assim, o consultor um facilitador, orientado para dar
suporte s reas da organizao.
Este profissional representado por um funcionrio da empresa com perfil generalista
de sua rea de atuao, atuando como ligao entre o cliente interno e a gerncia ou
direo da rea. (ORLICKAS, 1998).
Por fazer parte do quadro de funcionrios, sua presena na empresa diria. Esse fato
pode ser considerado uma vantagem por ele possui maior acesso s pessoas, maior
conhecimento dos aspectos informais da empresa, participar efetivamente da avaliao e
do controle do processo inerente ao trabalho efetuado e, de certa forma, possui poder
informal (OLIVEIRA, 2007).
A consultoria em gesto de pessoas vista como uma interveno planejada e cuidadosa
no somente na organizao, mas em processos de mudana que influenciam os
indivduos, os grupos humanos e a coletividade. O papel do consultor interno, sua
relao com o cliente e seu perfil profissional tem fundamental importncia na rea de
gesto de pessoas. As organizaes possuem variadas demandas e necessidades, que
exigem do consultor um olhar sensvel e crtico das diversas situaes, bem como a
busca contnua de uma imparcialidade para que possa fazer seus diagnsticos e
aconselhamentos (LEITE et al., 2005).
Orlickas (2008) relata que um dos maiores objetivos da consultoria interna prover a
organizao de informaes descentralizadas, facilitando o fluxo de comunicao e
informaes, empregando-os eficientemente.
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Oliveira (2007) cita as vantagens e desvantagens da atuao deste profissional. Segundo
esse mesmo autor, as vantagens so: maior conhecimento dos aspectos informais da
empresa, por ser funcionrio da mesma; presena diria; maior acesso a pessoas e
grupos da empresa, por fazer parte da equipe; participao efetiva na avaliao e no
controle do processo inerente ao trabalho efetuado; ter poder informal, devido maior
interao com as pessoas e os grupos da empresa. J as desvantagens so: menor
aceitao nos escales superiores da empresa; possuir menos experincia e menor
liberdade de dizer e fazer as coisas.
Aps definio da consultoria interna, com enfoque na rea de recursos humanos
(gesto de pessoas), o objetivo a seguir consiste em identificar as competncias
requeridas do profissional que exerce a funo de consultor interno na organizao.
2.4 Competncias requeridas do Consultor Interno de Recursos Humanos
O consultor de recursos humanos, ou gesto de pessoas, deve reunir conhecimentos e
cultivar competncias essenciais ao sucesso profissional, sempre pautado por uma
conduta tica (LEITE et al., 2005).
Orlickas (1998, p.58), descreve as competncias requeridas ao profissional para atuar
como consultor interno.
So elas:
Ser um agente de mudanas;
Estar comprometido com os resultados;
Estar inteirado dos acontecimentos internacionais e da situao da organizao;
Mostrar racionalidade e iseno;
Ter um bom nvel de cultura geral;
Conhecer sua rea de atuao;
Agregar conhecimentos;
Ter facilidade de dilogo e relacionamento;
Estabelecer uma relao de confiana;
Ter perfil negociador;
Colocar nfase nas pessoas;
Ter comportamento tico;
Ter perfil inovador;
Ter disposio para assumir riscos;
Ter senioridade (experincia) e equilbrio;
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Ter pensamento estratgico;
Saber compartilhar responsabilidade;
Perceber e lidar com sentimentos;
Propor aes que possam ir raiz do problema;
Saber lidar com resistncias.
Alm destas competncias, o consultor interno deve ter o domnio de conhecimentos
cientficos relativos gesto, que devem ser constantemente atualizados. Estes
conhecimentos devem abranger as reas do comportamento organizacional e gesto de
pessoas, alm de teorias de liderana, gesto estratgica, arquitetura organizacional,
gesto de custos e qualidade, psicologia da aprendizagem e didtica, gesto de projetos,
metodologia de pesquisa, estatstica e legislao trabalhista. Os consultores internos
tambm devero ser conhecedores de ferramentas de informtica, como softwares para
edio de textos, planilhas e grficos. Devido aos desafios da economia globalizada,
desejvel ao profissional que quer chegar excelncia, desenvolver o domnio de
lnguas estrangeiras (LEITE et al., 2005).
De acordo com Leite (et al., 2005), s habilidades, competncias e atitudes esperadas de
um consultor de gesto de pessoas, acrescentam-se:
Observador, atento e discreto;
Emptico;
Excelente ouvinte;
Flexvel emocionalmente;
Bom pensador analtico e sistmico;
Paciente e perseverante;
Bom educador;
Bom vendedor;
Inteligente e criativo;
Disciplinado e bom administrador;
Autoconfiante e otimista.
Green (2002), citado por Leite (et al., 2005), alerta para o fato de que as empresas que
desejam aproveitar seus quadros de especialistas de recursos humanos para atuarem
como verdadeiros e eficazes consultores internos devem investir na mudana de
mentalidade de seus especialistas, para que compreendam o significado de parceiro estratgico.
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Identificadas as competncias requeridas para o consultor interno de recursos humanos,
sero descritas a seguir as atividades, bem como os diversos papis deste profissional no
exerccio de sua funo.
2.5 Atividades desenvolvidas pelo consultor interno e seus diversos papis na
organizao.
Segundo Rosa (2002), o consultor interno desempenha o papel de profissional
polivalente, sendo capaz de identificar necessidades variadas de seus interlocutores e de
construir com eles solues originais e complexas. um profissional que, durante o
processo de consultoria, entende a necessidade de seu cliente interno, agrega
conhecimentos com focos estratgicos, tcnicos, socioculturais e atua de forma que a
atividade seja exercida da melhor maneira possvel, buscando sempre uma maior
produtividade e o melhor desempenho. Especificamente, no foco desse artigo, o cliente
interno pode ser um gerente, um grupo ou a organizao (Block, 1991) e, em alguns
desses processos, o gerente acompanhado diretamente pelo consultor interno em
recursos humanos. A idia de que o gerente precisa fazer gesto de pessoas e para isso
conta com o consultor interno de RH.
Gil (2006, p.66) cita que, ao consultor interno de recursos humanos, compete o
desempenho de inmeros papis, de acordo com fatores diversos, como o porte da
empresa, a natureza dos produtos, as polticas gerenciais.
Dentre os papis citados pelo autor, destacam-se:
Comunicador, quando comunica de maneira eficaz com os vrios setores internos e
externos da organizao.
Selecionador, quando prope critrios e elabora instrumentos para seleo e adaptao
das pessoas na empresa.
Treinador, quando elabora projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Avaliador de desempenho, quando auxilia a definir padres e construir instrumentos
para esta finalidade.
Analista de cargos, quando participa dos processos com objetivo de identificar
requisitos que as pessoas devem possuir para ocupar determinado cargo e seu nvel de
remunerao.
Motivador, quando utiliza de estratgias adequadas para aumentar os nveis de
satisfao, interesse e realizao das pessoas.
Lder, quando direciona seu trabalho na conduo de equipes e lidera reunies.
Negociador, quando assessora as negociaes com funcionrios, clientes e sindicatos.
Gestor de qualidade, quando atua na implantao, implementao e acompanhamento
de programas de qualidade.
Coach, quando apia o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.
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Conforme Schein (1972), citado por Mancia, (2004), o papel do consultor orientar e
oferecer respostas, porm no de sua responsabilidade a deciso final.
A autora refere-se postura do consultor interno baseando-se em nove papis bsicos:
Observador
Reflexivo
Facilitador
Conselheiro
Coach
Professor
Assessor tcnico
Especialista
Modelador de comportamento.
Para Uhlfelder (1993) citado por Mancia (1998), os papis so classificados em sete:
Professor/treinador,
Facilitador de grupos,
Lder,
Conselheiro,
Expert
Preparador
Facilitador
Gebelein (1989) citado por Mancia, (1998) idem anterior apresenta que os consultores
internos podem assumir diferentes papis, mas desempenham trs tipos primrios:
Iniciador, quando incumbido das responsabilidades bsicas que envolvem o trabalho.
Especialista, quando oferece seu conhecimento especializado.
Facilitador, quando com seu domnio em tcnicas educacionais, contribui para que o
cliente resolva seus prprios problemas, ajudando-o a diagnostic-los e solucion-los.
O consultor deve ser, em sua atuao, um facilitador dos processos de mudana,
mediante o comprometimento produzido com seus gestores, com os formadores de
opinio e com os profissionais de gesto de pessoas. Ele tambm pode prestar servios
mais tcnicos, apresentando e implementando contedos. Desta forma, os
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conhecimentos, as competncias e o incentivo permanente constituem os meios atravs
dos quais o levem a adotar uma postura de apoio que seja transformadora e assertiva.
Tal comportamento deve fundamentar as aes, as reunies e encontros intermediados
pelo consultor. A maioria dos empregados das organizaes concentra seus esforos em
suas atividades, com foco no cumprimento de metas e prazos, em busca de resultados,
concentrando suas energias exclusivamente nos problemas do dia a dia. Neste contexto,
o papel de catalisador, incentivador de talentos e interaes mais criativas e produtivas
entre os empregados deve ser desempenhado pelo consultor como sua grande
prioridade. (LEITE et al., 2005)
3. METODOLOGIA
Para a realizao deste trabalho, optou-se por uma pesquisa bibliogrfica.
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos (GIL, 2002, p.44).
A principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela
que poderia pesquisar diretamente (GIL, 2002, p.44).
A pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referenciais tericos
publicados em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da
pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as
contribuies culturais ou cientficas do passado existentes sobre um determinado
assunto, tema ou problema. Por vezes, realizada independentemente, isto , percorre
todos os passos formais do trabalho cientfico, em particular, em alguns setores das
Cincias Humanas (BERVIAN; CERVO, 1996, p.48).
Pesquisa bibliogrfica definida como O levantamento de toda a bibliografia j publicada, em forma de livros, revistas, publicaes avulsas e imprensa escrita. Sua
finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito
sobre determinado assunto. (MARCONI; LAKATOS, 2001, p.43).
Apesar de no ter sido consultada toda a bibliografia j escrita, foram efetuadas diversas
pesquisas que permitiram aprofundamento do tema.
3 ANALISE DOS DADOS
luz do referencial terico pesquisado, pode-se perceber que os autores apresentam
uma nova forma de atuao para o profissional de recursos humanos. Trata-se de uma
atuao inovadora em relao ao papel tradicional da rea, considerando a atuao
departamentalizada em contraposio atuao generalista do consultor interno de
recursos humanos. Quando apresentados os papis que o consultor pode desempenhar,
pode-se perceber que complementam as atividades do profissional de RH, e que, a partir
desses papeis, possvel apoio a atuao do gerente como gestor de pessoas. As
atividades desempenhadas pelo consultor esto relacionadas com as atividades da rea
de recursos humanos, conforme QUADRO 1 a seguir. Trata-se de uma representao
das atividades desenvolvidas pela rea de RH, em seus sistemas de atuao.
QUADRO 1
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PROCESSOS E SUBPROCESSOS DE RH
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
Processos de Proviso de Pessoas Processos de Aplicao de Pessoas Processos de
Manuteno de Pessoas Processos de Desenvolvimento de Pessoas Processos de
Monitorao de Pessoas
Recrutamento, Seleo, Planejamento de RH Desenho de cargos, Anlise e descrio,
Avaliao de Desempenho Remunerao, Benefcios, Higiene/Segurana,Relaes
Sindicais Treinamento,Desenvolvimento de Pessoas, Desenvolvimento Organizacionais
Banco de dados, Controles, Sistemas de Informaes
Fonte: Chiavenato, 2002, p.157
Percebe-se que o QUADRO 1 contempla a atuao departamentalizada, ou seja, o nvel
de especializao do profissional de RH mediante aprimoramento das especialidades.
Entretanto a efetividade de sua atuao ultrapassa as especialidades e prope o perfil
generalista.
No QUADRO 2 percebe-se mais claramente os processos relacionados com as reas de
RH, tanto na administrao de pessoal, como de recursos humanos e o papel da
consultoria interna de RH. Nota-se o papel estratgico do consultor, com foco no
desenvolvimento de pessoas, porm sempre alinhado s estratgias da empresa. Nesse
sentido aponta para a evoluo da atuao e para a possibilidade de atuao estratgica
da rea de RH.
QUADRO 2
MODELOS DE GESTO DE RH
Modelo Administrao de pessoal Administrao de recursos humanos Consultoria
interna de recursos humanos
Concepo sobre as pessoas. So alocados de acordo com a sua experincia e a sua
especializao. Valorizao das experincias. Valorizao das competncias e do capital
intelectual.
Aes Direcionadas ao cumprimento das rotinas operacionais, visando legislao
vigente. Mediante especialidades. Com foco em atingir os objetivos estratgicos da
empresa, com viso global e ao local.
Objetivos Fazer cumprir controles administrativos e a legislao trabalhista. Selecionar
e treinar. Ajustar s estratgias de RH as estratgias da empresa, preparando-o para o
futuro.
Reporte A mdia gerncia ou diretoria. Em muitas empresas, hoje, reporta-se rea
financeira. A diretoria de recursos humanos. Ao principal executivo da empresa,
visando facilitar a tomada de deciso.
Polticas Inexistentes. Implcitas. Algumas vezes, formalizada. Explcitas, formalizadas
e relacionadas aos objetivos estratgicos da empresa.
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Processos Execuo de trabalhos no prazo. Solucionar problemas. Pr ativos, buscando
melhoria contnua e alinhado estratgia da empresa.
Oramento Pessoas so despesas. Treinamento um custo necessrio. Treinamento
investimento, pois direcionado para que o colaborador se torne um diferencial e
contribua para os resultados da empresa.
Viso perante a concorrncia Gesto tradicional. Especializada. Esto em acordo com a
estratgia da empresa, visando otimizao de trabalhos, facilitando a tomada de
deciso e a perenidade da empresa.
Foco Cumprimento da legislao. Atender demandas. Resultado para o negcio,
consultoria ao board (conselho de administrao) e ao cliente interno.
Resultados Pagamento de salrios e benefcios. Atender as demandas. Qualidade.
Retorno para acionistas e para colaboradores.
Fonte: ORLICKAS, 2008, p.29
Em relao anlise de dados, nota-se que o consultor interno tem uma atuao mais
ampla em relao aos demais profissionais da rea de recursos humanos.
4 CONSIDERAES FINAIS
Diante dos conceitos e fatos apresentados, conclui-se que a consultoria interna em
recursos humanos para as organizaes tem um papel muito importante.
A rea de recursos humanos passou por transformaes a partir da implementao da
consultoria interna. O consultor interno tem a funo intervir nos processos, dar suporte
para a implementao das mudanas, agindo como apoio estratgico para o gestor. O
consultor, dentro dos perfis e papis citados ao longo deste artigo, por possuir uma
viso sistmica e conhecimento amplo, deve ser o facilitador que ir auxiliar o gestor a
implementar mudanas na busca de melhores resultados para a organizao. A razo de
existir a consultoria interna est em facilitar processos para que o gestor possa conciliar
discurso e prtica, buscando transformar potenciais em performance, viabilizando os
resultados desejados na liderana de pessoas e grupos. Sendo muitas e variadas as
funes exercidas pelo consultor interno, trata-se de um profissional altamente
qualificado, preparado para assumir desafios, sempre alinhado com a viso, misso e
valores da empresa em que atua. Suas atividades so estratgicas no sentido de levar os
gestores a implementar as mudanas sugeridas, tendo sempre como foco o resultado a
ser alcanado.
Em atendimento ao objetivo geral destacado nesse artigo conclui-se que foi possvel
identificar a contribuio da Consultoria Interna de Recursos Humanos para as
organizaes. O material pesquisado aponta que existem ganhos em se instituir essa
forma de atuao ao fornecer apoio efetivo ao gerente ou organizao.
O presente artigo encerra apontando o importante papel da consultoria interna de
recursos humanos, citando que se apoiado em sua funo, o consultor poder
desenvolver estratgias, atuando de maneira alinhada aos gestores e contribuindo como
facilitador no processo de tomada de deciso.
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REFERNCIAS
BERVIAN, Pedro Alcino & CERVO, Amado Luiz. Metodologia cientfica. 4. ed. So
Paulo: Makron Books, 1996, 242 p.
BITENCOURT, Cludia e colaboradores. Gesto contempornea de pessoas: novas
prticas, conceitos tradicionais. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
BLOCK, Peter. Consultoria, o desafio da liberdade. So Paulo: Makron Books,
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