Contabilidade Gerencial

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CENTRO UNIVERSITRIO DO TRINGULO

ALEXANDRE ALMEIDA JUNIORANA PAULA DOS SANTOS NEIVADANIELA CRISTINA SILVAEDUARDO LUS HORDONES SOARESJEANNE GONALVES DA SILVALVIA SILVA CORRANAYARA LOPES DA SILVA

A IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NAS ORGANIZAES

UBERLNDIA/MG2014/02CENTRO UNIVERSITRIO DO TRINGULO



Trabalho Interdisciplinar apresentado ao 6 perodo do Curso de Cincias Contbeis do Centro Universitrio do Tringulo de Minas Gerais.Orientador: Gustavo Teruki

UBERLNDIA/MG2014/02CENTRO UNIVERSITRIO DO TRINGULO



Trabalho Interdisciplinar apresentado ao 6 perodo do Curso de Cincias Contbeis do Centro Universitrio do Tringulo de Minas Gerais.Orientador: Gustavo Teruki

Data Aprovao: ___/___/___________________________________Gustavo Teruki

UBERLNDIA/MG2014/02

Resumo

Este trabalho descreve a origem da contabilidade, seus objetivos e importncia; o conceito de micro e pequena empresa de acordo com a legislao vigente e como a contabilidade gerencial como ferramenta pode auxiliar na tomada de deciso nas micro e pequenas empresas. Alm disto, apresenta um estudo de caso com a aplicabilidade das ferramentas gerenciais em uma pequena empresa do ramo de bijuterias e joias.

Palavras Chaves: Contabilidade gerencial, Micro e pequena empresa, Tomada de deciso.

SUMRIO

Introduo51.Definio de micro e pequena empresa62.Contabilidade Gerencial72.1.Ferramentas Tradicionais x Contemporneas92.2.Benefcios da Contabilidade Gerencial em Micro e Pequenas Empresas103.ESTUDO DE CASO133.1. Apresentao da Empresa133.2.Planejamento e controle oramentrio153.3.Anlise das demonstraes contbeis173.3.1.Anlise Vertical173.3.2.Anlise Horizontal183.3.3.Anlise por Quocientes183.3.4.Anlise das Demonstraes Contbeis 2011 a 2013233.4.Apurao de custos e determinao do preo de venda273.4.1.Tcnicas para formao do preo de venda283.4.2.Precificao Thas Diaz303.5.Ponto de equilbrio e margem de contribuio313.5.1.Margem de Contribuio313.5.2.Ponto de Equilbrio333.6.Balacend Scorecard343.7.Planejamento Tributrio363.7.1.Objetivo do Planejamento Tributrio36Concluso39Referncias bibliogrficas40Anexos41

Introduo

Este trabalho relata sobre a importncia da Contabilidade Gerencial para s Micro e Pequenas Empresas, mostrando a necessidade de se ter acesso s informaes teis que possibilitem ao gestor administrar seu negcio de maneira eficiente. O foco deste estudo a de apresentar os benefcios alcanados com a utilizao da contabilidade gerencial pelas microempresas e empresas de pequeno porte. A funo da contabilidade, que a de fornecer informaes que ajudaro os gestores na administrao de uma empresa, desconhecida pela maioria dos pequenos empresrios que tomam suas decises baseados apenas na experincia que acreditam ter. As maiorias dos contadores, por sua vez, apenas se dedicam a cumprir obrigaes fiscais, e deixam de assessorar seus clientes no que diz respeito a principal finalidade da contabilidade. A contabilidade gerencial pode e deve ser utilizada pelas pequenas empresas, tornando-se uma ferramenta indispensvel na tomada de deciso.O planejamento um dos principais pontos de partida para o desenvolvimento das funes gerenciais, sendo um importante processo de reflexo que precede a ao de tomada de deciso. A habilidade do gestor em utilizar-se da Contabilidade Gerencial como ferramenta de gesto e suporte ao planejamento contribui fortemente para o sucesso da empresa.Para ilustrar o tema proposto, ser utilizado a empresa Thas Dias Acessrios Ltda como estudo de caso. Sero trabalhados os assuntos neste estudo de caso: apresentao e definio de micro e pequenas empresas, descrever a contabilidade gerencial e sua utilidade e aplicabilidade, mostrar exemplos de controles gerenciais que podero ser utilizados pela pequena empresa e mostrar os resultados positivos da utilizao destas ferramentas.Definio de micro e pequena empresa

Os pequenos negcios empresariais so formados pelas micro e pequenas empresas (MPEs) e pelos microempreendedores individuais (MEIs).A Lei Complementar 128/2008, que altera a LC 123/2006, em seu artigo 3 define a microempresa e empresa de pequeno porte de acordo com a receita bruta, a qual no inciso 1 definida como o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria, o preo dos servios prestados e o resultado nas operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos. Sendo assim, se enquadra como microempresa a empresa, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, que aufira no ano calendrio receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e, no caso de empresa de pequeno porte receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos mil reais).Outra classificao dada pelo SEBRAE[footnoteRef:1], no Brasil existem 6,4 milhes de estabelecimentos. Desse total, 99% so micro e pequenas empresas (MPEs). As MPEs respondem por 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado (16,1 milhes). [1: SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas]

De acordo com o Portal do Empreendedor, no Brasil existem 3,7 milhes de MEIs (dezembro/2013).As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o nmero de empregados e com o faturamento bruto anual.Tabela 1 Definio de porte de estabelecimentos segundo o nmero de empregadosPorteComrcio e ServiosIndstria

Microempresa (ME)At 9 empregadosAt 19 empregados

Empresa de pequeno porte (EPP)De 10 a 49 empregadosDe 20 a 99 empregados

Empresa de mdio porteDe 50 a 99 empregadosDe 100 a 499 empregados

Grandes empresas100 ou mais empregados500 ou mais empregados

Fonte: SEBRAE, anurio do trabalho na micro e pequena empresa 2013, p. 17.Tabela 2 Classificao dos pequenos negcios, segundo o faturamento bruto anualPorteFaturamento Bruto Anual

Microempreendedor individualAt R$ 60 mil

MPEMicroempresa (ME)At R$ 360 mil

Empresa de pequeno porte (EPP)Acima de R$ 360 mil at R$ 3,6 milhes

Fonte: SEBRAE, anurio do trabalho na micro e pequena empresa 2013, p. 17Contabilidade Gerencial

A contabilidade existe desde o surgimento da humanidade. Com o passar dos anos, o homem foi acumulando riquezas e a comunidade crescendo, fazendo com que surgisse a necessidade de novas formas de cuidar dos seus bens. Ento, a partir da, surgiram os primeiros vestgios de um registro contbil e com ele a histria da contabilidade.Segundo S, Admite-se, pois, que h cerca de 20.000 anos, o homem j registrava os fatos da riqueza em contas, de forma primitiva buscava, assim memorizar aquilo que dispunha e que no precisava mais buscar na natureza, porque armazenava. (S, Antonio Lopes, 1997, pg. 20)Com a modernizao da contabilidade, pela evoluo da escrita contbil, natural que novas ideias surjam e, com isso a contabilidade como as outras matrias, se torna uma cincia, ganhando seu espao e aprimorando os conhecimentos at ento acumulados, para ganhar seu espao e tornar-se de fato uma cincia.Como vimos contabilidade uma cincia que surgiu da necessidade de se ter informaes sobre a riqueza que se possui e, com o passar do tempo, do patrimnio como um todo (Hoss, 2006). Esta evoluo deu a tal cincia uma conotao mais relevante, como diz Crepaldi: a contabilidade um instrumento da funo administrativa que tem como finalidade controlar o patrimnio das entidades, apurar o resultado das entidades e prestar informaes sobre o patrimnio e sobre o resultado das entidades aos diversos usurios das informaes contbeis (CREPALDI, 2002. pg.16.)Ainda para Crepaldi (2002) a cincia que estuda e controla o patrimnio das entidades, mediante o registro, a demonstrao expositiva e a interpretao dos fatos nele ocorridos (...).Nota-se, portanto, que a contabilidade pode ser de fundamental importncia para a empresa, pois, assim ter controle do seu patrimnio e poder obter as informaes necessrias para tomada de deciso a qualquer momento. Observa-se, ento, que a contabilidade pode oferecer vrias ferramentas que auxiliam na gesto e, principalmente, na tomada de deciso. Assim destacamos a contabilidade gerencial, voltada principalmente ao usurio interno que tem a liberdade de mold-la de acordo com sua necessidade de informao, utilizando os registros e controlesPara Srgio de Iudcibus, a Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, contabilidade de custos, na anlise financeira e de balanos etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio (IUDCIBUS, 1987. pg. 15.)Ou seja, a contabilidade gerencial pode apresentar uma viso mais clara da situao de uma entidade, pois, no tem uma regra a seguir, a no ser a de facilitar e auxiliar na tomada de deciso.Desta forma, a contabilidade gerencial consiste em um acumulo de informaes com base nos registros dirios e que por sua vez so utilizados para a tomada de deciso almejando alcanar um resultado futuro, conforme mostra o fluxo abaixo.

Figura 1 Fluxo da contabilidade gerencialAcmulo de InformaesTomada de DecisoObjetivoAvaliao e ControlePassadoPresenteFuturo

Fonte: Elaborao prpria

Uma ferramenta que pode auxiliar a contabilidade gerencial o controle interno, o qual Crepaldi (1998) define como o sistema, de uma empresa, que compreende o plano de organizao, os deveres e responsabilidades e todos os mtodos e medidas adotadas com a finalidade de: Salvar/guardar os ativos; Verificar a exatido e fidelidade dos dados e relatrios contbeis e de outros dados operacionais; Devolver a eficincia nas operaes; Comunicar e estimular o cumprimento das polticas, normas e Procedimentos administrativos adotados. (CREPALDI, 1998. pg. 41)Portanto, o controle interno abrange a organizao como um todo, ou seja, cada parte da empresa tem suas funes, suas normas e procedimentos e pessoas responsveis por eles, assim, ele tem a finalidade de fazer com que cada parte desempenhe corretamente a sua funo seguindo as rotinas j estabelecidas e fazendo modificaes sempre que necessrio, para tornar a organizao eficiente.

2.1. Ferramentas Tradicionais x Contemporneas No processo de gesto das organizaes destaca-se a grande utilizao de artefatos (modelos e sistemas gerenciais) que oferecem recursos para resolver os problemas gerenciais enfrentados pelas empresas (GUERREIRO; PEREIRA; REZENDE, 2008). Para Oyadomari et al. (2008) os Artefatos de Controle Gerencial podem ser definidos como tcnicas de planejamento e controle de gesto com foco no desempenho da organizao. Neste sentido, Artefatos podem ser considerados como as atividades, instrumentos para avaliao de desempenho, sistema de informao, modelos e sistemas de gesto, que so utilizadas pelos profissionais da rea contbil (GUERREIRO; JNIOR; SOUTES, 2011).Algumas pesquisas sobre o uso de ferramentas de contabilidade gerencial, tradicionais e modernas, vm ganhando espao na literatura no Brasil. A pesquisa de Frezatti (2005) identificou a utilizao das prticas de contabilidade gerencial em empresas brasileiras de grande e mdio porte. Nesta mesma linha, o estudo de Oyadomari et al. (2008), procurou identificar os fatores que influenciam as empresas brasileiras quanto adoo das prticas e instrumentos de contabilidade gerencial, apresentando quais destas prticas so utilizadas pelas empresas. Guerreiro, Jnior e Soutes (2011) verificaram a utilizao de artefatos de contabilidade gerencial e a sua relao com o desempenho empresarial. Da mesma forma, a pesquisa de Morais, Coelho e Holanda (2012) buscou examinar associao entre a existncia de artefatos de contabilidade gerencial e o desempenho operacional de empresas brasileiras. Gonzaga et al. (2010) verificou a associao entre o tamanho das empresas e a utilizao das ferramentas que compe o SCG[footnoteRef:2]. [2: SCG Sistema de Contabilidade Gerencial]

Os artefatos de controle gerencial foram identificados no estudo de Teixeira et al.(2011). Este estudo buscou identificar, junto s 200 maiores empresas do Estado do Esprito Santo, a utilizao de artefatos modernos de contabilidade gerencial bem como a relao entre a utilizao de artefatos tradicionais e modernos com o desempenho econmico destas empresas. Os artefatos, tradicionais e modernos, identificados no estudo de Teixeira et al. (2011) e apresentados neste estudo, so destacados na tabela 3.

Tabela 3 - Ferramentas Tradicionais x Contemporneas

2.2. Benefcios da Contabilidade Gerencial em Micro e Pequenas EmpresasA contabilidade consiste na coleta, apresentao e interpretao dos dados das transaes comerciais, e uma importante ferramenta para os negcios, podendo informar ao empresrio o lucro obtido, como tambm o desenvolvimento da empresa. O mercado em geral passou a se interessar por essas informaes contbeis, como governo, credores, investidores, sindicatos trabalhistas, e principalmente os administradores das empresas.Existe uma forte ligao da Contabilidade com o processo de informao e comunicao nas empresas, no estando limitada a registrar os dados que afetam o patrimnio da empresa, mais tendo o compromisso de transformar esses fatos contbeis, em informaes que sirvam de base para projees, comparaes, controles, planejamento, enfim, que auxiliem a gesto e a tomada de deciso.Nos tempos atuais a informao uma poderosa ferramenta de gesto disposio dos empresrios, extradas das demonstraes contbeis da empresa, traando o planejamento estratgico. A partir destas informaes, os empresrios das MPE[footnoteRef:3]'s modernas devem se estruturar visando o instrumento de informao para deciso e controle, ajudando a capacitar os gestores com os objetivos da organizao e com o uso eficiente de seus recursos, fazendo necessrio mensurao destas informaes, para concluso do modelo decisrio. [3: MPE Micro e Pequenas Empresas]

A adaptao das MPE's para os novos paradigmas do mercado exige capacidade de inovao, flexibilidade, rapidez, qualidade, produtividade, dentre outros requisitos, o que torna cada vez mais importante e estratgico, o papel que a Contabilidade Gerencial exerce na vida de uma empresa, mostrando ao administrador maior competitividade para enfrentar os desafios do mercado, ajudando-o a atingir suas metas, possibilitando uma viso das operaes regulares da empresa, de modo a melhorar os controles, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente, sempre como pensamento frente com a estratgia de atuao no mercado.A necessidade de se ter informaes cada vez mais teis e confiveis se tornou imprescindvel. As informaes da Contabilidade Gerencial incluem dados estimado usados pela administrao na conduo de operaes dirias, no planejamento das operaes futuras e no desenvolvimento de estratgias de negcios integradas. Os relatrios devem fornecer medidas objetivas de operaes passadas e subjetivas de futuras decises, para ampliar as oportunidades de negcios mostrando informaes mais claras, precisa e focadas na tomada de deciso.A Contabilidade Gerencial capacita o empresrio a assumir riscos, porque o conscientiza e ajuda a escolher oportunidade de mercado e promove a viso necessria sobre seu negcio. Dessa maneira, demonstra que necessrio que o pequeno empresrio tenha conhecimento e tome conscincia da importncia da realizao de uma Contabilidade completa e eficiente que reflita a realidade da empresa, no s da apurao dos resultados mensais, mas de que maneira ele foi alcanado.Os Micro e Pequenos Empresrios que lutam para consolidao de seus negcios, necessitam de profissionais com foco em gesto empresarial, orientando os processos no mbito dessas organizaes. de extrema importncia que os gestores das MPE's possuam uma viso generalista no exerccio de suas atividades, utilizando as demonstraes contbeis no apenas para prestao de contas com Fisco, mais sim utilizando as informaes para a tomada de deciso, para que no se torne mais um caso nas estatsticas de mortalidade de MPE'sA Contabilidade Gerencial no obrigatria, portanto as empresas nem sempre se utilizam dela, mais a devida implantao gradativa da Contabilidade Gerencial e suas informaes com relatrios adequados realidade da empresa, fundamental para que consiga atingir seus objetivos, podendo salvar uma empresa da falncia.Segue abaixo a listagem das ferramentas que sero trabalhadas ao longo do trabalho: Planejamento e controle Oramentrio Anlise das demonstraes contbeis Apurao de custos e determinao do preo de venda Ponto de equilbrio e margem de contribuio Balanced Scoredcard[footnoteRef:4] [4: Balanced Scoredcard = medio e gesto de desempenho que ser apresentada nos prximos captulos.]

Planejamento Tributrio

ESTUDO DE CASO

3.1. Apresentao da EmpresaFundada pelos scios empreendedores Thas Diaz Teixeira e Clcio Barbosa Filho, parceria que se iniciou durante o curso de graduao em Administrao de Empresas, a Thas Diaz Acessrios iniciou suas atividades em 28 de dezembro de 2006, na Galeria Central localizada na Avenida Afonso Pena, centro da cidade de Uberlndia, Minas Gerais, atuando no segmento de criao, produo e venda de acessrios finos, destinados ao pblico feminino. Inicialmente a empresa funcionava somente como ateli, onde a scia Thais era responsvel pelas reas de criao, produo e de compras e o scio Clcio, responsvel pelas funes administrativas e comerciais. Em 2008, com o crescimento da produo e das vendas, a empresa mudou-se para um espao comercial situado no Bairro Altamira e contratou alguns funcionrios para a produo das peas e atendimento das consultoras, nico canal de distribuio da empresa. Nesta poca, ela chegou a ter 101 consultoras independentes, entre ativas e inativas[footnoteRef:5]. [5: Inativas -> que no prestam servio]

Com intuito de fortificar a marca Thas Diaz Acessrios e ampliar suas foras de vendas, em novembro de 2009, a Empresa passou a ter mais um canal de distribuio, o showroom. Portanto, transferiu suas atividades para um espao alugado no centro da cidade, localizado na Rua Machado de Assis, n 709, onde permanece at o momento. Simultaneamente ao showroom, outro canal adotado foram os representantes comerciais autnomos atualmente, so cinco representantes - que revendem os produtos aos lojistas e so remunerados com comisso. Em 2011 a composio societria sofreu alteraes com a entrada de mais uma scia, Maria Rita Mendes do Nascimento, que passou a gerenciar duas reas: Administrativa e Financeira. Thais continua gerenciando as mesmas reas e Clcio administra o Comercial e o Marketing. Alm dos scios que executam os processos operacionais em suas respectivas reas, a empresa possui 4 colaboradores na rea de produo e contrata cerca de 36 colaboradores terceirizados conforme a demanda de produo.Atualmente, a Thas Diaz Acessrios comercializa seus produtos em Uberlndia e regio, Goinia (Gois), Marlia (So Paulo), Curitiba (Paran), Rio Grande do Norte e Paraba.Figura 2 - Logo Thas Diaz

Fonte: Thais DiazMisso A misso da Thas Diaz Acessrios atender pessoas dinmicas e empreendedoras que queiram ter autonomia e independncia financeira, atravs da comercializao de acessrios finos, confeccionados artesanalmente, proporcionando bem estar e autoestima.

Viso Atravs de uma filosofia de melhoramento contnuo, sempre buscaremos desenvolver relaes, processos, produtos e servios que superem as expectativas de nossos clientes, para com isto termos nossa marca reconhecida internacionalmente pela qualidade e design de nossos produtos.

Valores Honestidade: valor primordial tanto nas relaes humanas quanto nas relaes entre instituies e sociedade. Por este motivo privamos por atos e declaraes verdadeiras; Responsabilidade: uma empresa responsvel aquela que responde por seus atos e de outrem, alm de se ver como parte fundamental da sociedade, promovendo o crescimento sustentvel da mesma; Respeito: em uma sociedade cada vez mais heterognea preciso tratar cada pessoa com acatamento, reconhecendo sua individualidade e valorizando a importncia de cada um; Criatividade: uma caracterstica natural do ser humano e est intimamente ligada ao nosso ramo de negcios. a capacidade de criar produtos e processos inovadores que atendam a uma determinada necessidade, alm disso, a criatividade tambm uma forma de identificar problemas e propor solues simples e eficientes para estes; Kaizen: palavra japonesa que significa melhorias contnuas, graduais na vida em geral. Acreditamos que sempre possvel fazer melhor, sempre haver algo para aprimorar tanto em relao aos nossos produtos e processos quanto em relao a cada pessoa envolvida no negcio. Nenhum dia dever passar sem alguma melhoria, este processo de aprimoramento contnuo nunca deve acabar.

Segue abaixo modelo dos produtos que so comercializados pela empresa. Figura 3 - Produtos Thas Diaz

Fonte: Thas Diaz

3.2. Planejamento e controle oramentrioOramento a parte de um plano financeiro estratgico que compreende a previso de receitas e despesas futuras para a administrao de determinado exerccio (perodo de tempo). Aplica-se tanto ao setor governamental quanto ao privado, pessoa jurdica ou fsica.Oramento empresarial tem como objetivo identificar os componentes do planejamento financeiro com a utilizao de um sistema oramentrio, entendido como um plano abrangendo todo o conjunto das operaes anuais de uma empresa atravs da formalizao do desempenho dessas funes administrativas gerais.Um oramento, em contabilidade e finanas, a expresso das receitas e despesas de um indivduo, organizao ou governo relativamente a um perodo de execuo (ou exerccio) determinado, geralmente anual, mas que tambm pode ser mensal, trimestral ou plurianual.O oramento deriva do processo de planejamento da gesto. A administrao de qualquer entidade pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, deve estabelecer objetivos e metas para um perodo determinado, materializados em um plano financeiro, isto , contendo valores em moeda, para o devido acompanhamento e avaliao da gesto.O estudo do oramento, segundo alguns autores, remonta dcada de 1920. Na verdade, a gesto organizacional vem tendo saltos de qualidade desde a Revoluo Industrial no Sculo XIX. Esta evoluo na gesto proporcionou diversas tcnicas na elaborao dos oramentos, partindo do oramento tradicional. Surgiram ento o Oramento de Desempenho, o Sistema de Planejamento, Programao e Oramento (PPBS), o Oramento Base Zero, o Oramento-Programa, o Beyond Budgeting, o Rationalisation des Choix Budgetaires, dentre outras.Entendem-se por despesa todos os gastos da pessoa ou organizao que podem, inclusive, ser classificados de acordo com os fins a que se destinam. Receita sinnimo dos provimentos recebidos, que tambm podem ser classificados basicamente em receitas patrimoniais (relativas a rendas geradas por propriedades), rendas extraordinrias (essencialmente oriundas de operaes financeiras, como emprstimos a juros) e rendas tributrias, exclusivas de governos.Os oramentos estatais ou pblicos so representaes dos diversos gastos de um governo, que envolvem sade, educao, transportes, segurana e defesa, essencialmente. Uma das principais funes do poder poltico definir o oramento a partir das receitas geradas pelos impostos e outras formas de arrecadao. Essa atribuio recai tanto sobre o poder executivo quanto sobre o poder legislativo, nas democracias: o executivo prope e fiscaliza a execuo do oramento, e o legislativo analisa e aprova-o. No Brasil, a partir da promulgao da Constituio Federal de 1988, o Chefe do Poder Executivo possui a competncia de iniciar as leis que estabelecero o Plano Plurianual (PPA), as Leis de Diretrizes Oramentrias (LDO) e o oramento (LOA). No Brasil, o rgo responsvel pela elaborao e acompanhamento do oramento pblico federal a Secretaria de Oramento Federal (SOF), do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG).4 Em Portugal, esse rgo a Secretaria de Estado do Oramento, do Ministrio das Finanas.A maioria dos estados tambm prev mecanismos de fiscalizao do oramento pblico por parte do poder judicirio. O Brasil adotou o processo misto, onde o Executivo elabora o projeto de lei do oramento, para posterior encaminhamento ao Legislativo, que o emenda e aprova-o. A prpria Constituio Federal estabelece que cada Poder deve acompanhar e avaliar sua execuo financeira, contbil, dentre outras, tendo o Legislativo a competncia de exercer o Controle Externo das coisas pblicas.A parte do Direito que estuda as leis sobre oramentos pblicos o Direito Fiscal ou Oramentrio, ramificao do Direito Financeiro.Apesar de ser planejado com mais ou menos cuidado, um oramento pode ser cumprido risca, ou com sobras ou com falta de recursos planejados.O Grupo limitou-se a aplicabilidade da parte terica deste tpico devido ao fato de haver uma equipe no mesmo perodo trabalhando especificamente sobre este assunto (Conforme instrues do orientador).

3.3. Anlise das demonstraes contbeisA anlise das demonstraes contbeis objetiva extrair informaes das Demonstraes Financeiras para a tomada de decises. MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise Financeira de Balano. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998. 471p. (cap.1 p.17)

3.3.1. Anlise VerticalA anlise atravs do mtodo vertical tem como principal objetivo, comparar cada conta do Balano e da Demonstrao de Resultado, com o seu respectivo grupo e cada grupo com o total. Demonstra a anlise vertical o ndice de participao relativa das contas dentro de um conjunto, permite-nos a comparao de balanos de perodos diferentes bem como comparao dos balanos entre as empresas.3.3.2. Anlise HorizontalO mtodo horizontal de anlise tem por objetivo verificar ano a ano a evoluo da empresa, quer na origem dos capitais, como tambm na aplicao dos capitais e na Demonstrao do Resultado. Este mtodo s tem aplicabilidade quando usamos dois balanos. Devemos atribuir, para o ano de fundao ou primeiro ano, o ndice percentual igual a 100%.

3.3.3. Anlise por QuocientesAnlise da aplicao dos capitais, anlise da situao financeira, anlise da situao econmica, anlise da situao rentabilidade, anlise da circulao de valores e anlise da situao geral da empresa.

3.3.3.1. ANLISE DA APLICAO DOS CAPITAIS

Imobilizao do Capital em Giro O quociente encontrado na diviso do valor do Ativo Permanente pelo valor do Capital em Giro a frao que a Diretoria destinou, dos capitais que estavam a seu servio, para aplicao em bens de carter fixo, necessrios ou no para a manuteno de sua atividade. Usaremos em toda a anlise a unidade monetria de $ 1,00 equivalente a 100% (cem por cento).

Imobilizao do Patrimnio LquidoO quociente encontrado indica a participao de recursos do P.L. na constituio do Ativo Permanente da empresa.

Influncia do Capital de Terceiros no Ativo Total A relao que vamos estabelecer mostra se o capital de terceiros domina a empresa. Para isso vamos comparar se os Bens mais Direitos pertencem, em porcentagem maior, a Capital Prprio ou Capital de Terceiros.

Participao de Capitais de 3os (ENDIVIDAMENTO)O quociente encontrado indica quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada $ 1,00 de capital prprio. Indica o nvel de endividamento da empresa.Composio do EndividamentoIndica qual o percentual de obrigaes a curto prazo em relao s obrigaes totais.

3.3.3.2. ANLISE DA SITUAO FINANCEIRA

Liquidez GeralPara chegarmos na liquidez geral de qualquer empresa necessrio compararmos todo capital circulante diante de todo capital de terceiros. A incluso deste resultado dos valores a longo prazo define a posio em que se encontra a sociedade em termos gerais, financeiramente.

Liquidez CorrentePela comparao das disponibilidades mais os valores a receber a curto prazo, at 360 dias da data do Balano, contra os valores a pagar a curto prazo, encontraremos o ndice de liquidez da sociedade.

Liquidez SecaNo considerando os estoques, no quociente de liquidez a seco, a empresa pode conhecer se tem condies de pagar o que deve a curto prazo sem utilizar, nesse pagamento, qualquer valor de seu estoque de mercadorias.

Liquidez ImediataEste quociente representa o valor de quanto dispomos imediatamente para saldar nossas dvidas de curto prazo. Indica qual a capacidade imediata de pagamento das obrigaes de curto prazo da empresa.

3.3.3.3. ANLISE DA SITUAO ECONMICA

A comparao que fazemos entre Vendas, Custos, Despesas e Lucro obtido, estabelece para ns qual a situao econmica da sociedade, cujo balano vamos analisar:

Custo das Mercadorias Vendidas e Receita Lquida de VendasVerificamos pela relao, quanto a empresa gastou no setor produtivo, para obter o produto que foi vendido, com matrias primas, embalagens, mo de obra, encargos sociais, etc., enfim os gastos diretamente necessrios existncia do produto.

Despesas Operacionais e Receita Lquida de VendasAlm dos gastos do setor produtivo, toda empresa tem aqueles do setor administrativo, como as despesas de administrao, de Vendas e financeiras. muito importante verificarmos por esta anlise, o comportamento dos gastos administrativos.

Custo Total Operacional e Receita Lquida de VendasA soma do custo dos produtos vendidos com as despesas operacionais igual ao custo total operacional. Este total deve ser bem controlado para conseguirmos o resultado positivo.

Lucro Operacional e Receita Lquida de VendasDo resultado alcanado pela empresa no encerramento do Exerccio pela diferena entre Receita e Custo Total, denominamos lucro operacional.

4.3.3.4. ANLISE DA RENTABILIDADE Todo investimento de capital na sociedade tem como primordial objetivo alcanar, para o investidor, um resultado positivo. Para isto necessrio que o administrador aplique bem o capital.

Giro do AtivoIndica quanto a empresa obteve de venda lquida para cada $ 1,00 de investimento total.

Margem LquidaIndica quanto a empresa obteve de lucro lquido para cada $ 1,00 de venda lquida

Rentabilidade do Ativo Indica quanto a empresa obteve de lucro lquido para cada $ 1,00 de investimento total.

Rentabilidade do Patrimnio LquidoIndica quanto a empresa obteve de lucro lquido para cada $ 1,00 de capital prprio investido na empresa.

4.3.3.5. ANLISE DA CIRCULAO DE VALORESA Circulao de Valores merece tratamento adequado de controle para conhecermos qual a velocidade do Capital em setores da empresa como: Produo, Vendas, Contas a Receber, Contas a Pagar e Tesouraria.

Prazo Mdio de Renovao dos Estoques (P.M.R.E.) Indica qual o tempo mdio que a empresa leva entre comprar as mercadorias ou matrias primas necessrias fabricao dos produtos, produzir os produtos, se for o caso, e vender os mesmos. Utilizaremos a frmula de Rotao dos Estoques comparando o Custo das Mercadorias Vendidas com o Estoque.Para encontrarmos o nmero de dias, usaremos o ano comercial de 360 dias.

Prazo Mdio de Recebimento de Vendas (P.M.R.V.)Com o produto pronto para ser vendido, a administrao da empresa precisa adotar qual o prazo que devemos dar ao cliente para pagar as duplicatas.Atravs da frmula de Rotao das Duplicatas a Receber podemos chegar ao nmero de dias concedidos aos clientes.Sua comparao obtida entre as vendas dos produtos e o saldo de duplicatas a receber.

Prazo Mdio de Pagamento de Compras (P.M.P.C.) No relacionamento entre Compras de materiais e saldo de Fornecedores encontraremos o nmero mdio de dias que a empresa tem para pagar as compras a prazo.

Ciclo Operacional (C.O.)O tempo que levamos para comprar, produzir (se for o caso), vender, mais o tempo que concedemos aos clientes para pagar as vendas, igual ao ciclo operacional da empresa, ou seja, corresponde ao nmero de dias, em mdia, que a empresa tem que esperar entre a data da compra de mercadorias e a data do recebimento das vendas.C.O. = PMRE + PMRV

Ciclo de Caixa (C.C.) Ciclo FinanceiroO tempo que a empresa espera entre a data do pagamento de suas compras (sada do caixa) e o recebimento das vendas (entrada no caixa) igual ao ciclo de caixa, tambm chamado de ciclo financeiro.C.C. = C.O. (-) PMPC

3.3.3.6. Anlise da Situao GeralAps a obteno de todos os dados pela aplicao do mtodo por quociente vamos resumir em um nico quadro toda a anlise.Para entendermos bem o seu funcionamento, necessrio se torna conhecer, em primeiro lugar, o resultado percentual das anlises que conclumos nas aulas anteriores.Em seguida transferiremos as porcentagens para este quadro da Anlise Geral, afim de compararmos com os ndices ideais das empresas slidas.Tais ndices constaro na coluna com o ttulo FIXADO dentro dos parmetros mnimos e mximos.O resultado encontrado nos quadros de anlises constar na coluna com o ttulo REAL.Nas ltimas duas colunas constaro: Coluna 1, como sendo situao SATISFATRIA e Coluna 2, situao INSATISFATRIA.Os resultados no satisfatrios sero discutidos para tomada de deciso empresarial.Cada ressaltar que os ndices da coluna FIXADO so apenas para fins didticos.

Anlise das Demonstraes Contbeis 2011 a 2013As demonstraes de resultado de exerccio encontram se em anexo a este trabalho, segue abaixo as anlises realizadas pelo grupo juntamente com o quadro resumo dos indicadores.Na anlise horizontal, temos:A empresa inicialmente possua mais saldo em caixa e bancos, ao longo dos anos esses valores gradativamente diminuram (100% - 76% - 55,1% respectivamente), isto , o nvel de liquidez da empresa foi declinando.As vendas eram quase 100% vista no primeiro ano, nos anos seguintes houve um aumento considervel na conta de valores a receber de 11249% em 2012 e 2013 nas vendas a prazo, o que impactou muito o caixa.Houve aumento tambm dos valores na conta de fornecedores: 1292% em 2012 e 17986% em 2013, o que significa que a empresa deixou de comprar vista e passou a comprar a prazo. A receita bruta variou positivamente ao longo do perodo analisado. E as despesas operacionais tambm variaram muito, porm de forma negativa. No ano de 2012 as receitas aumentaram em torno de 30% em relao a 2001, enquanto que, as despesas operacionais aumentaram cerca de 63%. J no ano de 2013, as receitas tiveram acrscimo de mais ou menos 47% e as despesas operacionais 20%. Na anlise vertical verificamos que:2011No ano de 2011, o caixa representava 77% do total do ativo e os bancos 14%, isto , alto nvel de liquidez. J a cartela de clientes expressava apenas 0,20%.O passivo circulante apenas 13% do total do passivo e o no circulante apenas 15%, no entanto, a empresa tem mais capital prprio do que de terceiros, evitando financiamentos e taxa de juros. Por outro lado, a empresa poderia estar realizando outros investimentos e utilizaria o capital de terceiros para exercer suas atividades.O custo da mercadoria representa 28% em relao receita bruta e as despesas operacionais em torno de 58%. O lucro lquido apenas 12% do total da receita. 2012Em 2012, no balano patrimonial, o caixa simboliza 57% e os bancos 9% do total do ativo e as contas a receber 22%. A empresa ainda apresenta alta liquidez, j que o circulante representa 88% do ativo total. No passivo, verificou-se que fornecedores so uma pequena parcela do passivo total expressando apenas 2%. J os emprstimos e financiamentos representam 62% da soma total do passivo, significando que boa parte do capital da empresa est nas mos de terceiros, enquanto que de capital social ela tem 45%. Na demonstrao de resultado, o custo da mercadoria representa 45% e as despesas operacionais 74% do faturamento total da empresa, sendo estes valores bastante elevados em relao ao faturamento, gerando ao final do exerccio um prejuzo que representa -19% da receita bruta do ano de 2012. 2013No ativo do ano de 2013, temos caixas e bancos expressando 55% da somatria do ativo. E os valores a receber so 30% do total do ativo. Neste ano, a empresa ainda possvel um percentual elevado de ativo circulante na empresa.Os fornecedores representam neste ano 34%, os emprstimos e financiamentos 43% do passivo total e o capital prprio 60%. O capital da empresa est mais concentrado nas mos de terceiros, o que pode ser positivo caso este seja mais barato que o capital prprio. Em relao ao faturamento de 2013, o custo da mercadoria simboliza 33% do bruto, j as despesas operacionais so 48% do faturamento totalizando 81% do total das receitas. Neste ano a empresa obteve lucro de 18% em relao s receitas brutas. Tabela 4 - Resumo Anlise Vertical e Anlise Horizontal 2011-2013201120122013201120122013

ContaAVAVAVAHAHAH

A. Circulante100%98%98%100%103%76%

A. No Circulante0%2%2%100%0%0%

P. Circulante13%68%86%100%540%511%

P. No Circulante16%2%3%100%15%15%

PL71%30%11%100%44%12%

RB105%107%107%100%130%147%

RL100%100%100%100%128%144%

LB71%55%66%100%99%134%

LL13%-19%18%100%-191%202%

Fonte: Elaborao PrpriaA anlise vertical e horizontal, portanto auxiliam o conhecimento de como esto as aplicaes e origens da empresa. No entanto, existem outras ferramentas mais sofisticadas e que demonstram resultados mais consistentes. So elas chamadas de ndice de anlise financeira, liquidez, rentabilidade e indicadores de atividades ou de performance, sendo que cada um tem uma interpretao e finalidade particulares.

Tabela 5 Anlise por coeficientesIndcesFrmulaAno

201120122013

Anlise da Estrutura e Aplicao dos Capitais

EndividamentoCT / CP0,402,368,21

Composio endividamentoPC / CT0,460,970,97

Imobilizao do Capital Prprio(invest+imob+intang)/CP0,000,060,21

Imobilizao do Capital em Giro(invest+imob+intang)/Ativo0,000,020,02

Influncia do Cap. terceiro no Ativo TotalCT/ Ativo0,290,700,89

Anlise da Situao Financeira (Liquidez)

Liquidez geral(AC + RLP) / (PC + PNC)3,481,401,10

Liquidez correnteAC/PC7,611,451,14

Liquidez seca(AC - Estoques) / PC7,611,451,14

Liquidez imediataDisponibilidades / PC6,981,000,66

Anlise da Situao Econmica

CVM e Receita Liquida de VendasCVM / Rec. Liq. Vendas0,290,450,34

Despesas Op. e Receita liquida de vendasDesp. Op. / Rec. Liq. Vend.0,580,740,48

Custo operacional e Rec. liquida de vendasCVM + D.Ope. / R. Liq. V.0,871,190,82

Lucro operacional e Rec. Liquida de vendasLucro op. / Rec. Liq. Vend.0,710,550,66

Anlise de Rentabilidade

Giro do ativoRec. Liq. Vendas / Ativo1,642,013,03

Margem brutaLucro bruto/ Rec. Liq. Vend.0,710,550,66

Margem liquidaLucro lq. / Rec. Liq. Vend.0,13-0,190,18

Rentabilidade do ativoLucro lquido / Ativo0,21-0,390,55

Rentabilidade do PLLucro Lquido / PL0,30-1,295,02

Anlise da Circulao de Valores

Prazo mdio de renovao de estoques(Estoque x 360)/CMV000

Prazo mdio de recebimento de vendas(Duplic.*360)/(Rec.Liq + Imp.)03833

Prazo mdio de pagamento de compras(Fornec.*360)/ Compras17123

Ciclo operacional PMRE + PMRV03833

Ciclo financeiroCO - PMPC-130-89

Fonte: Elaborao Prpria

Leitura dos Quocientes

Anlise da Estrutura e Aplicao dos CapitaisEndividamento: Para cada R$ 1,00 de Capital Prprio investido na empresa em 2013, existem R$ 8,21 de Capital de Terceiros investidos na empresa.Composio do Endividamento: Para cada R$ 1,00 de dvidas, R$ 0,97 so dvidas em Curto Prazo.Imobilizao do Capital Prprio: Para cada R$ 1,00 de Capital Prprio investido na empresa, R$ 0,21 foram imobilizados.Imobilizao do Capital em Giro: Para cada R$ 1,00 investido na empresa, R$ 0,02 foram imobilizados. Influncia do Capital de Terceiros no Ativo Total: Para cada R$ 1,00 investido na empresa, R$ 0,89 so financiados por Capital de Terceiros.

Anlise da Situao Financeira (Liquidez)Liquidez Geral: Para cada R$ 1,00 de dvidas a empresa possui, R$ 1,10 em ativos, com exceo dos Investimentos e Intangveis.Liquidez Corrente: Para cada R$ 1,00 de dvidas de Curto Prazo, existem R$ 1,14 de bens e direitos de Curto Prazo.Liquidez Seca: Para cada R$ 1,00 de dvidas de Curto Prazo a empresa possui, R$ 1,14 de bens e direitos de Curto Prazo, sem considerar os estoques.Liquidez Imediata: Para cada R$ 1,00 de dvidas de Curto Prazo a empresa possui, R$ 0,66 de disponibilidades imediatas.

Anlise da RentabilidadeGiro do Ativo: Para cada R$ 1,00 investido na empresa em 2013, a Receita Lquida foi de R$ 3,03.Margem Lquida: Para cada R$ 1,00 de Receita Lquida o Lucro Lquido foi de R$ 0,18.Rentabilidade do Ativo: Para cada R$ 1,00 investido na empresa em 2013, o Lucro Lquido foi de R$ 0,55.Rentabilidade do Capital Prprio: Para cada R$ 1,00 de Capital Prprio investido na empresa em 2013 o Lucro Lquido foi de R$ 5,02.

Anlise da Circulao de ValoresPrazo Mdio de Renovao dos Estoques (PMRE): A empresa no demorou para vender seus estoques em 2013.Prazo Mdio de Recebimento de Vendas (PMRV): A empresa demorou em mdia, 33 dias para receber suas vendas.Prazo Mdio de Pagamento de Compras (PMPC): A empresa demorou em mdia, 123 dias para pagar suas compras.Ciclo Operacional (C.O.): A empresa demorou em mdia, 33 dias entre a compra do estoque, venda e recebimento de venda.Ciclo Financeiro (C.C.): A empresa demorou em mdia, 89 dias entre a data de pagamento das compras (Sada de caixa) e a data de recebimento das vendas (Entrada de caixa).

3.4. Apurao de custos e determinao do preo de venda generalizada a ideia de que uma das finalidades da Contabilidade de Custos o fornecimento do preo de venda. Segundo Bruni (2004, p. 322), Trs processos distintos podem ser empregados na definio de preos e costumam basear-se: nos custos, no consumidor ou na concorrncia. Por sua vez, Martins (2006, p. 218) complementa que: Para administrar preos de venda, sem dvida necessrio conhecer o custo do produto; porm essa informao, por si s, embora seja necessria, no suficiente. O autor pondera ainda que: Alm do custo, preciso saber o grau da elasticidade da demanda, os preos de produtos dos concorrentes, a estratgia de marketing da empresa e tambm o tipo de mercado em que a empresa atua.Dentro do que se conhece numa economia de mercado, os preos so definidos em decorrncia dos mecanismos e foras da oferta e da procura. O mercado o grande responsvel pela fixao dos preos, e no os custos de obteno dos produtos. (MARTINS, 2006, p. 220). Desta forma, muito mais provvel que uma empresa analise seus custos e suas despesas para verificar se vivel trabalhar com um produto, do que ela determinar o preo em funo daqueles custos ou despesas.[...] No deveramos usar os dados internos da empresa sobre como fabricar os produtos para determinar os preos. Devemos escutar o mercado e precificar os produtos de acordo com as percepes de valor dos consumidores. (CORBET NETO, 1997, p. 137).

3.4.1. Tcnicas para formao do preo de vendaUm processo de tomada de deciso em que os custos exercem papel fundamental representado pela formao dos preos dos produtos ou servios que sero comercializados.

3.4.1.1. Tcnica orientada pelo custeio baseado em atividades (ABC)Atravs do mtodo ABC, busca-se identificar as atividades que contribuem, de forma especfica e a mais direta possvel no processo produtivo. Utilizando ferramentas prprias, procura-se identificar todos os gastos relacionados s atividades produtivas, transferindo os recursos consumidos nestas atividades para o produto ou servio. Atribuindo aos produtos os custos de cada atividade, o valor unitrio pretende ser o mais correto possvel, contribuindo para que o preo de venda a ser formado guarde relao especfica com o resultado deste produto. Outro objetivo deste mtodo e a identificao das atividades que agregam valor, e as que no agregam, sob a ptica do mercado que atua.

3.4.1.2. Tcnica orientada pelo mtodo de custeio varivelSegundo Martins (2006, p. 178 - 179), os custos variveis so de fcil identificao e alocao nas atividades ou produtos. J na apropriao dos custos fixos, existem dois tipos de problemas: o fato de serem no total independentes dos produtos e volumes, o que faz com que seu valor por unidade dependa diretamente da quantidade elaborada, e tambm o critrio de rateio, j que, dependendo do que for escolhido, pode ser apropriado um valor diferente para cada unidade de cada produto.Desta forma, toda e qualquer parcela de custo fixo que queira-se imputar, no existir apenas se houver a produo e venda do produto ou servio, existir independente dele. De que adianta ento ficar imputando-se para cada unidade de produto uma parcela do custo fixo? Essa parcela depender da quantidade de produto e da forma de rateio, e no de cada unidade em si. Chega-se assim ao conceito de margem de contribuio por unidade, que a diferena entre o preo de venda e a soma do custo e despesa variveis de cada produto; o valor que cada unidade efetivamente traz empresa de sobra entre sua receita e o gasto que de fato provocou e que lhe pode ser imputado sem erro.Multiplicando-se a margem e contribuio unitria pela quantidade de produto ou servio vendido, tem-se a margem de contribuio total. Desse montante, deduzindo os custos e despesas fixos, chega-se ao resultado da empresa, que pode ser lucro (se positivo) ou prejuzo (se negativo).

3.4.1.3. Tcnica orientada pela concorrnciaNos mtodos de formao de preos de venda orientados pelo mercado, a empresa poder decidir pela fixao com base nos preos praticados pelo mercado, dispensando menos ateno a seus prprios custos ou procura de seus produtos.Dessa forma, os preos de venda definidos pela empresa podero ser iguais, inferiores ou superiores queles praticados no mercado, dependendo dos objetivos e das possveis influncias dos componentes do sistema em que est inserida.Quando a empresa decide adotar este procedimento, por que ela desconhece quase por completo sua estrutura interna, ou, ainda, aparenta confiar nessa estrutura, ou, ento, seu sistema de informaes baseia-se apenas nos custos integrais e histricos.Embora a tendncia seja a determinao dos preos de venda tomando-se como referncia cada vez mais os fatores de mercado, e cada vez menos os fatores internos da empresa, torna-se imprescindvel que a empresa tenha uma noo de preo mnimo de seu produto.Por isso o mtodo baseado nas caractersticas do mercado requer dos administradores profundo conhecimento do funcionamento do mercado (estrutura, competidores, situao de oferta e demanda para produtos especficos), o que lhes possibilitar estabelecer uma estratgia de preos, que podero ser elevados, se dirigidos classe de renda alta, ou baixos, se dirigidos s demais classes socioeconmicas.

3.4.2. Precificao Thas Diaz

A estratgia de preo da Thas Diaz de maximizar a participao de mercado. Nesse setor, o lucro est concentrado no alto volume de vendas e no no lucro unitrio. Portanto, a empresa acredita que se aumentar seu volume de vendas pode aumentar sua participao no mercado e no longo prazo aumentar seus lucros. Com um breve conhecimento do comportamento da demanda necessrio que seja feita uma estimativa de quanto so os seus custos fixos e os custos variveis, para que possa levar para o mercado uma oferta de preo melhor que a do seu concorrente e com isso consiga cumprir com suas obrigaes e tambm agregar valor para os seus scios. Os custos diretos envolvem os custos do produto e da embalagem. Os custos indiretos e despesas fixas no so incorporados no preo de venda, portanto, no utilizado nenhuma forma de rateio dos custos. Dentro da faixa de preos possveis, determinados pela demanda de mercado e pelos custos da empresa, esta dever levar em conta os custos, preos e possveis reaes de preos dos concorrentes. A Thas Diaz observa, atravs de pesquisa de campo, os preos dos seus concorrentes diretos e realiza adequaes quando h discrepncias muito grandes.A empresa trabalha em duas modalidades de vendas sendo atacado e varejo. No atacado a empresa venda para distribuidoras que por sua vez vende para lojas e por fim ao consumidor final. J no varejo a empresa vende por meio da sua loja, consultoras e representantes comerciais.O preo determinado pelos custos variveis e pela margem de lucro. Este preo repassado aos canais de distribuio da seguinte forma: Consultoras: as peas so etiquetadas com preos 100% acima do preo de atacado. Dessa forma, ao venderem os produtos, as consultoras tero 100% de margem de lucro. Apesar das consultoras comprarem os produtos, elas no podem aumentar os preos, pois isto gera um conflito entre os canais de vendas. Porm, elas tm a liberdade de concederem descontos e vantagens na forma de pagamento; Representantes comerciais: os produtos vendidos pelos representantes tambm tm preo 100% maior que o do atacado. O lojista emite o pagamento Thas Diaz. A diferena que os produtos so consignados e a empresa paga ao representante uma comisso pelo resultado das vendas; Showroom: o preo dos produtos no showroom tambm 100% acima do preo de atacado. A margem de lucro obtida repassada consultora, caso o consumidor j for seu cliente. Atacado: a empresa no forneceu informaes sobre esta modalidade.Os clientes B2B[footnoteRef:6] e B2C[footnoteRef:7] podem fazer seus pagamentos pelos cartes Visa, Mastercard e American Express em at 3 parcelas. Alm disso, cheques so aceitos mediante consulta. [6: B2B Relao de negcio empresa/empresa] [7: B2C Relao de negcio empresa/consumidor]

3.5. Ponto de equilbrio e margem de contribuio

3.5.1. Margem de Contribuio Sabemos que os custos de uma empresa podem ser agrupados em custos fixos e custos variveis. Custos fixos so aqueles que tendem a permanecer constantes em seu total, embora haja variaes no volume de atividades da empresa, ou seja, apesar do seu total pode variar de um perodo para o outro.Porm, em cada perodo de tempo ele no afetado pela quantidade de produo ou vendas. Um exemplo tpico so os impostos prediais, que podem aumentar de um ano para o outro, porem permanecem constantes em um dado ano. Custos Variveis so aqueles que em seu total variam de acordo com as alteraes no volume de atividades, como o caso das matrias primas, luz e fora etc., porem unitariamente no variam. A Margem de contribuio e conhecida tambm por contribuio para o lucro, contribuio para cobrir os custos fixos e proporcionar lucro, contribuio para o custo fixo, saldo marginal, receita marginal, lucro marginal e outras denominaes, refere se a diferena entre e preo da venda e o custo varivel, ou seja:Tabela 6 - Margem de Contribuio R$Preo de venda(unitrio).................... 1.000(-) custo varivel(unitrio).................. 400Margem de contribuio unitria....... 600


Isso significa que para cada R$ 1,00 de ventas contribui com R$ 0,60. Para cobrir o total dos custos fixos da empresa e, se possvel, conforme o volume de unidades produzidas e/ou vendidas, tambm para proporcionar lucro. O conceito de margem de contribuio nos leva tambm noo da Demonstrao Marginal de Contas e Lucros e Perdas, que antiortodoxa. Supondo se que a empresa em considerao esteja fabricando e/ou vendendo 600 unidades e que seu custo fixo seja de R$ 300.000, temos:Tabela 7 - Demonstrao marginalDemonstrao marginal da conta de lucros e perdas R$Vendas: 600 unidades a R$1.000.................. 600.000(-) custo varivel 600 unidades a R$ 400.................................. 240.000Margem de contribuio ............................... 360.000 (-) custo fixo ................................................. 300.000Lucro lquido ................................................ 60.000


Aplicando essa ferramenta na empresa Thais Diaz Acessrios temos os seguintes dados da margem de contribuio:Tabela 12 - Clculo de Margem de Contribuio da Empresa Receita Total (-) Despesas Variveis (-) Custos Variveis = MC % 100% 6,58% 31,30% 62,12% R$ 162.089,71 ( 10.670,37 ) ( 50.736,47 ) 100.682,87

Fonte: Elaborao prpriaIsso significa que dos produtos vendidos no ano de 2013 proporcionou uma quantia de R$ 100.682,87 para acarar com os custos e despesas fixas mensais no perodo.

3.5.2. Ponto de Equilbrio Uma vez obtida a margem de contribuio e o seu respectivo ndice, o ponto de equilbrio da empresa que estamos exemplificando pode ser calculado das seguintes maneiras:

Tabela 8 - Formula ponto de equilbrioPonto de Equilbrio = ________custo fixo________ (em unidades) margem de contribuio unidade

Fonte: Elaborao PrpriaPortanto:Tabela 9 - Calculo ponto de equilbrioPonto de Equilbrio = R$ 300.000 = 5.000unidades (em unidades) 600


Evidentemente, multiplicando se 500 unidades por R$ 1.000 (preo da venda unitrio), obtm se R$ 500.000, que o volume monetrio de produo e/ou vendas para atingir se o ponto de equilbrio.Temos ainda:Tabela 10 - Formula ponto de equilbrio (Volume)Ponto de Equilbrio = ___________custo fixo_________ (volume monetrio) ndice da margem de contribuio

Fonte: Elaborao PrpriaLogo:Tabela 11 - Calculo ponto de equilbrio (volume)Ponto de Equilbrio = R$ 300.000 = R$ 500.000 (volume monetrio) 0,60

Fonte: Elaborao PrpriaNaturalmente, dividindo se R$ 500.000 por 1.000 (preo da venda unitrio), obtm se 500, que o nmero de unidades produzidas e/ou vendidas no ponto de equilbrio.Como a informao de margem de contribuio por produto unitria no foi fornecida pela empresa, significa que a Thas Dias ter que vender/faturar no mnimo R$ 118.172,30 reais anuais ou uma mdia mensal de R$ 9.847,69 para que o resultado da empresa seja igual a zero, ou seja, ela arque com todos os custos e despesas fixas e variveis.

Tabela 13 - Clculo do ponto de equilbrio da empresa%Valor

Receita Total100% R$ 118.172,30

(-) Despesas Variveis-6,58%-R$ 7.775,74

(-) Custos Variveis-31,30%-R$ 36.987,93

(=) MC62,12% R$ 73.408,63

(-) Despesas Fixas-62,12%-R$ 73.408,63

(=) Resultado0,00% R$ 0,00

Fonte: Elaborao prpriaPE = Custo Fixo/ Margem de Contribuio

3.6. Balacend ScorecardBalanced Scorecard umaferramenta de planejamento estratgicona qual a entidade tem claramentedefinidasas suasmetaseestratgias, visando medir odesempenho empresarialatravs de indicadores quantificveis e verificveis.A metodologia BSC (Balanced Scorecard) foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, atravs de um artigo onde definiam parmetros para avaliao e melhoramento do desempenho das empresas.O mtodo consiste em determinar de modo balanceado as ligaes de causa/efeito entre osquatro indicadoresde avaliao das empresas, que so: Financeiro:criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos; Clientes:saber qual o grau de satisfao dos clientes com a empresa; Processos internos:a empresa deve identificar se h produtos com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovao dos seus produtos; Aprendizado e crescimento:diz respeito capacidade e motivao do pessoal, e a um melhor sistema de informao na empresa.Na anlise do BSC (Balanced Scorecard), se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguir ter um melhor desempenho, permitindo a concepo de novas estratgias.O BSC est relacionado com a viso e estratgia de uma empresa, duas reas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.Segue abaixo o mapa estratgico como sugesto para aplicao na empresa do estudo de caso.

Tabela 14 - Mapa Estratgico (BSC)PERSPECTIVASMAPA DA ESTRATGIAOBJETIVOS ESTRATGICOSINDICADORESMETASAES

FINANCEIRAAMPLIAR AS PARCEIRIAS PARA ATENDER MAIS CLIENTESATENDER O PBLICO DAS LOJAS VISANDO CRESCIMENTO CONTINUOLUCRO E CARTEIRA DE CLIENTESAUMENTO DE PELO MENOS 20% DO FATURAMENTO BRUTOEXPANDIR O MERCADO PARA CIDADES DO INTERIOR

CLIENTESPROMOVER PARCERIAS COM AS INDUSTRIAS PARA CHEGAR A PREOS CADA VEZ MAIS BAIXOS COM PRODUTOS DE QUALIDADEVENDER CADA VEZ MAIS PARA O PBLICO DE BAIXA RENDAINDICE DE SATISFAO DO CLIENTEAUMENTO DE 5% DOS CLIENTES AO SEMESTREDIVULGAO DOS DESCONTOS ATRAVS DO EMAIL E DO CARTO FIDELIDADE

PROCESSOS INTERNOSMELHORAR OS PROCESSOS INTERNOS ATRAVES DA IMPLANTAO DE CARTO FIDELIDADEMELHORAR O ATENDIMENTO INTERNO UTILIZAO DO CARTO FIDELIDADEAUMENTAR EM 10% A UTILIZAO DO CARTO FIDELIDADE ANUALMENTEELABORAR INSTRUES DE TRABALHO

APRENDIZADO E CRESCIMENTOCAPACITAR OS COLABORADORES EM CURSOS VOLTADOS PARA QUALIDADE DO SERVIO E ATENDIMENTOCAPACITAO DA MO DE OBRA DEIXANDO O COLABORADOR CADA VEZ MAIS QUALIFICADOAMPLIAR O GRAU DE ESPECIALIZAES DOS COLABORADORES50 HORAS DE TREINAMENTOS POR COLABORADORES NO SEMESTREFECHAR PARCERIA COM INSTITUIES PARA TREINAMENTOS PRESENCIAL E ONLINE


3.7. Planejamento TributrioO Planejamento Tributrio trata de uma maneira de se planejar a reduo de impostos em uma empresa, o que dever refletir positivamente ou negativamente nos resultados. uma ferramenta muito importante e que se faz necessria em nossos dias devida extrema competitividade que atinge nosso empreendimento. A atividade preventiva estuda o planejamento tributrio, inicialmente, a prioridade dos atos e negcios jurdicos que o agente econmico (empresa, instituio financeira, cooperativa, associao e outros.) pretende realizar.Sua finalidade obter a maior economia fiscal possvel, reduzindo a carga tributria para o valor realmente exigido por lei.Portanto, devem-se estudar e identificar todas as alternativas legais aplicveis ao caso ou existncia de lacunas (brechas) na lei, que possibilitem realizar a operao pretendida, da forma menos onerosa possvel para o contribuinte, sem contrariar a lei.H alternativas legais vlidas para grandes empresas, mas que so inviveis para as mdias e pequenas, dado o custo que as operaes necessrias para execuo desse planejamento podem exigir. A relao custo/benefcio deve ser muito bem avaliada. No h mgica em planejamento tributrio, apenas alternativas, cujas relaes custo/benefcio variam muito em funo dos valores envolvidos, da poca e do local. As taxas de mortalidade das empresas no Brasil so alarmantes e o maior desafio para as novas empresas que se lanam no mercado, permanecer nele. Em um levantamento recente temos os seguintes dados. a) - Empresas com at 2 anos de existncia (49,4% de mortalidade); b) - Empresas com at 3 anos de existncia (56,4% de mortalidade); c) - Empresas com at 4 anos de existncia (59,9% de mortalidade);

3.7.1. Objetivo do Planejamento TributrioO Planejamento tributrio, em tese, est diretamente ligado lucratividade e realidade proporcionada pela possvel reduo de impostos, no entanto, h o entendimento de que os procedimentos lcitos que proporcionem uma menor carga tributria influenciam na formao do preo de venda de mercadorias. Os objetivos do planejamento tributrio esto evidenciados para: a) - Evitar a incidncia do tributo nesse caso adotam de procedimentos com o fim de evitar a ocorrncia do fato gerador. b) - Reduzir o montante do tributo as providncias sero no sentido de reduzir a base de clculo ou alquota do tributo; c) - Retardar o pagamento do tributo o contribuinte adota medidas que tm por fim postergar o pagamento do tributo, sem ocorrncia da multa. O objetivo primordial do planejamento visa a reduo ou transmisso do nus econmico dos tributos, podendo igualmente ocorrer situaes em que o nus no provm diretamente da obrigao tributria principal, e sim dos deveres fiscais acessrios, a manuteno de escriturao contbil, a apresentao de documentos.Segue abaixo simulao de como seria a realidade da Thas Diaz no Lucro presumido:

Tabela 15 - Simulao: Lucro PresumidoThas Diaz Acessrios

Demonstrao do Resultado do Exerccio

Perodo: 01/01/2013 a 31/12/2013

DRE

Receita Operacional BrutoR$ 162.089,71

Dedues

(-)Pis s/ FaturamentoR$ 1.053,58

(-) Cofins s/ FaturamentoR$ 4.862,69

(-) ICMS s/ VendasR$ 2.413,70

(-)IRPJ s/ FaturamentoR$ 1.945,08

(-) C.S.S.LR$ 1.750,57

Receita Operacional LiquidaR$ 150.064,09

(-)Total Custo Mercadoria e ServiosR$ 50.736,47

Lucro BrutoR$ 99.327,62

(-)Despesas OperacionaisR$ 73.408,63

Lucro LquidoR$ 25.918,99


Segue abaixo a realidade da empresa no regime atual, simples nacional:

Tabela 16 - Simples Nacional (Regime Atual)Thas Diaz Acessrios

Demonstrao do Resultado do Exerccio

Perodo: 01/01/2013 a 31/12/2013

DRE

Receita Operacional BrutoR$ 162.089,71

Dedues

(-)Simples NacionalR$ 8.256,67

(-) ICMS s/ VendasR$ 2.413,70

Receita Operacional LiquidaR$ 151.419,34

(-)Total Custo Mercadoria e ServiosR$ 50.736,47

Lucro BrutoR$ 100.682,87

(-)Despesas OperacionaisR$ 73.408,63

Lucro LquidoR$ 27.274,24


Evidentemente, o simples at o momento em termos de resultado lquido mais vantajoso do que o presumido, devido ao fato do faturamento da empresa no ser elevado. A diferena entre a opo pelo lucro presumido e simples e que se optasse pelo presumido a empresa desembolsaria cerca de R$ 1.500,00 adicionais. Concluso

O presente trabalho teve como objetivo abordar a contabilidade gerencial e o uso desta pelas micro e pequenas empresas, verificando a importncia das informaes geradas para a tomada de deciso.Dentre as ferramentas da contabilidade gerencial, as consideradas indispensveis para uma boa administrao, de acordo com a pesquisa, so: os controles internos, os sistemas de custeio/precificao e as anlises das demonstraes contbeis.Com a intensa concorrncia e com o mercado em constante mutao, o empresrio no pode mais tomar suas decises baseadas na experincia que julga ter. A contabilidade, em especial a contabilidade gerencial est mais presente do que nunca nas decises e no cotidiano das empresas. O pequeno empresrio deve cobrar de seu contador maior participao no que diz respeito a assessoria e ao apoio na administrao de sua empresa. O contador, por sua vez deve abandonar a figura de mero cumpridor das obrigaes fiscais e como um mal necessrio s organizaes empresariais e ser um agente de transformao, um assessor nas decises tomadas, algum que extraia dos nmeros as informaes necessrias para as decises, um suporte a administrao segura.Desta maneira, a Thas Diaz deve sempre procurar seguir sua filosofia de valores da empresa com o propsito de alcanar o objetivo/misso empresarial. As ferramentas gerenciais vistas durante o trabalho so de extrema importncia para que a empresa alcance o seu objetivo.Sendo assim, a mesma deve manter contato aproximado com o contador, para o alinhamento das informaes e orientao no que diz respeito ao mtodo de precificao/custeio, planejamento tributrio e coleta e anlise das demonstraes contbeis.Referncias bibliogrficas

Anlise de Sistema de Controle Gerencial, disponvel em: http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_831.pdf - Acesso em 05/09/2014 Ferramentas gerenciais aplicado a micro empresas, disponvel em: http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/2/Aridelmo%20-%20a%20utilizacao%20de%20ferramentas.pdf Acesso em 15/09/2014 A importncia da contabilidade gerencial, disponvel em: http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/2/CCG031.pdf - Acesso em 20/09/2014 Balanced Scorecard, disponvel em: http://www.significados.com.br/bsc-balanced-scorecard/ - Acesso em 01/10/2014 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Riode Janeiro: Campus, 1997. MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos. 2. ed. So Paulo: Atlas,1992. BLATT, Adriano. Anlises de balanos estrutura e avaliao das demonstraes financeiras e contbeis. So Paulo: Makron, 2001. FRANCO, Hilrio. Estrutura, anlise e interpretao de balanos. 15. ed. So Paulo: Atlas, 1992. COGAN, Samuel. Custos e Preos formao e anlise. So Paulo: Pioneira, 2002. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2006 BRUNI, Adriano Leal. Gesto de Custos e Formao de Preos: com aplicaes na calculadora HP 12C e Excel. So Paulo: Atlas, 2004.

Anexos

Tabela 17 - Balano Patrimonial 2011BALANO PATRIMONIAL 2011

ATIVOPASSIVO

CONTAR$AHAVCONTAR$AHAV

CIRCULANTE64.150,63100,0%100,0%CIRCULANTE8.430,40100,0%13,1%

Caixa49.947,23100,0%77,9%Fornecedores96,00100,0%0,1%

Bancos conta mov.8.868,71100,0%13,8%Obrigao com pessoal1.515,86100,0%2,4%

Bancos conta aplic.0,00100,0%0,0%Encargos fiscais0,00100,0%0,0%

Duplicatas a receber133,44100,0%0,2%Encargos sociais251,40100,0%0,4%

Impostos a compensar0,00100,0%0,0%Proviso encargos trabalhistas2.101,33100,0%3,3%

Adiantamento a funcionrios1,25100,0%0,0%Proviso encargos tributrios220,15100,0%0,3%

Adiantamento a fornecedores5.200,00100,0%8,1%Alugueis a pagar0,00100,0%0,0%

(-) Prov. Dev. Duv.0,00100,0%0,0%Adiantamento de clientes0,00100,0%0,0%

Estoque0,00100,0%0,0%Outras contas a pagar0,00100,0%0,0%

Despesas do exe. Seg.0,00100,0%0,0%Cheques a compensar4.245,66100,0%6,6%

Outros crd.0,00100,0%0,0%Emprstimos e financiamentos0,00100,0%0,0%

NO CIRCULANTE0,00100,0%0,0%NO CIRCULANTE10.000,00100,0%15,6%

Realizvel a Longo Prazo0,00100,0%0,0%Crditos de pessoas ligadas10.000,00100,0%15,6%

Duplicatas a receber0,00100,0%0,0%Provises trabalhistas0,00100,0%0,0%

Emprstimos/Adiantamentos0,00100,0%0,0%Emprstimos e financiamentos0,00100,0%0,0%

Investimentos0,00100,0%0,0%

Investimentos0,00100,0%0,0%PATRIMONIO LIQUIDO45.720,23100,0%71,3%

Participaes societrias0,00100,0%0,0%Capital social30.000,00100,0%46,8%

Imobilizado0,00100,0%0,0%Reservas0,00100,0%0,0%

Imobilizado0,00100,0%0,0%Lucro ou Prejuzo acumulado15.720,23100,0%24,5%

(-) Depreciao0,00100,0%0,0%Lucro perodo0,00100,0%0,0%

Intangvel0,00100,0%0,0%Ajuste no perodo0,00100,0%0,0%

Direito Autoral0,00100,0%0,0%

Marcas e Patentes0,00100,0%0,0%

TOTAL64.150,63100,0%100,0%TOTAL64.150,63100,0%100,0%


Tabela 18 Demonstrao de Resultado do Exerccio 2011DEMONSTRAO DE RESULTADO DE EXERCCIO 2011

CONTAR$AHAV

RECEITA OPERACIONAL BRUTA110.482,70100,0%105,0%

Venda de mercadorias110.482,70100,0%105,0%

(-) DEDUES DA RECEITA BRUTA-5.265,68100,0%-5,0%

SIMPLES NACIONAL-5.265,68100,0%-5,0%

DEMAIS IMPOSTOS E CONTRIBUIO0,00100,0%0,0%

(=) RECEITA OPERACIONAL LIQUIDA105.217,02100,0%100,0%

(-) CUSTO MERCADORIA E SERVIOS-30.326,53100,0%-28,8%

CUSTO OPERACIONAL-30.141,53100,0%-28,6%

CUSTO COM SERVIOS PRESTADOS-185,00100,0%-0,2%

(=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO74.890,49100,0%71,2%

(-) DESPESAS OPERACIONAIS-61.398,98100,0%-58,4%

Despesa com pessoal-33.502,03100,0%-31,8%

Prestao de servios-5.437,53100,0%-5,2%

Contribuies e doaes-905,67100,0%-0,9%

Impostos e taxas-403,13100,0%-0,4%

Arrendamento mercantil-2.901,00100,0%-2,8%

Despesa com veculos-5.117,80100,0%-4,9%

Multas-38,70100,0%0,0%

Publicidade e propaganda-927,90100,0%-0,9%

Gratificaes0,00100,0%0,0%

Bens dedutveis como despesas-218,71100,0%-0,2%

Despesas financeiras-502,10100,0%-0,5%

Despesas com depreciao-450,00100,0%-0,4%

Outras despesas operacionais-10.994,41100,0%-10,4%

(+/-) OUTRAS REC./DESP. NO OP.0,00100,0%0,0%

(=) LUCRO LIQUIDO OPERACIONAL13.491,51100,0%12,8%



ATIVOPASSIVO



Caixa37.948,1176,0%56,7%Fornecedores1.240,081291,8%1,9%

Bancos conta mov.6.321,9571,3%9,4%Obrigao com pessoal1.532,00101,1%2,3%

Bancos conta aplic.997,430,0%1,5%Encargos fiscais618,840,0%0,9%

Duplicatas a receber15.010,6511249,0%22,4%Encargos sociais305,89121,7%0,5%

Impostos a compensar0,000,0%0,0%Proviso encargos trabalhistas0,000,0%0,0%





Despesas do exe. Seg.0,000,0%0,0%Cheques a compensar0,000,0%0,0%

Outros crd.0,000,0%0,0%Emprstimos e financiamentos41.755,330,0%62,4%

NO CIRCULANTE1.150,000,0%1,7%NO CIRCULANTE1.507,4715,1%2,3%

Realizvel a Longo Prazo0,000,0%0,0%Crditos de pessoas ligadas0,000,0%0,0%

Duplicatas a receber0,000,0%0,0%Provises trabalhistas1.507,470,0%2,3%





Imobilizado1.150,000,0%1,7%Reservas0,000,0%0,0%

Imobilizado1.150,000,0%1,7%Lucro ou Prejuzo acumulado-10.067,50-64,0%-15,0%


Intangvel0,000,0%0,0%Distribuio de Lucro0,900,0%0,0%



TOTAL66.931,98104,3%100,0%TOTAL66.931,98104,3%100,0%


Tabela 20 Demonstrao de Resultado de Exerccio 2012DEMONSTRAO DE RESULTADO DE EXERCCIO 2012

CONTAR$AHAV





DEMAIS IMPOSTOS E CONTRIBUIO S/ VENDAS-1.973,120,0%-1,5%


(-) CUSTO MERCADORIA E SERVIOS-60.376,79199,1%-44,8%

CUSTO OPERACIONAL-60.376,79200,3%-44,8%

CUSTO COM SERVIOS PRESTADOS0,000,0%0,0%





Contribuies e doaes-388,0042,8%-0,3%


Arrendamento mercantil-17.417,46600,4%-12,9%

Despesa com veculos-948,0018,5%-0,7%

Multas-2,576,6%0,0%

Publicidade e propaganda-3.945,00425,2%-2,9%

Gratificaes-6.120,000,0%-4,5%

Bens dedutveis como despesas-421,00192,5%-0,3%

Despesas financeiras-7.188,851431,8%-5,3%

Despesas com depreciao0,000,0%0,0%


(+/-) OUTRAS REC./DESP. NO OP.0,000,0%

(=) LUCRO LIQUIDO OPERACIONAL-25.787,33-191,1%-19,1%



ATIVOPASSIVO



Caixa27.526,6955,1%55,0%Fornecedores17.267,0117986,5%34,5%

Bancos conta mov.791,348,9%1,6%Obrigao com pessoal2.858,82188,6%5,7%

Bancos conta aplic.0,000,0%0,0%Encargos fiscais1.321,870,0%2,6%

Duplicatas a receber15.010,6511249,0%30,0%Encargos sociais212,5584,5%0,4%

Impostos a compensar44,160,0%0,1%Proviso encargos trabalhistas0,000,0%0,0%





Despesas do exe. Seg.0,000,0%0,0%Cheques a compensar0,000,0%0,0%

Outros crd.0,000,0%0,0%Emprstimos e financiamentos21.397,630,0%42,8%

NO CIRCULANTE1.150,000,0%2,3%NO CIRCULANTE1.535,2715,4%3,1%

Realizvel a Longo Prazo0,000,0%0,0%Crditos de pessoas ligadas0,000,0%0,0%

Duplicatas a receber0,000,0%0,0%Provises trabalhistas1.535,270,0%3,1%





Imobilizado1.150,000,0%2,3%Reservas0,000,0%0,0%

Imobilizado1.150,000,0%2,3%Lucro ou Prejuzo acumulado-24.541,08-156,1%-49,1%


Intangvel0,000,0%0,0%Ajuste no perodo-24,360,0%0,0%



TOTAL50.027,7178,0%100,0%TOTAL50.027,7178,0%100,0%


Tabela 22 - Demonstrao de Resultado de Exerccio 2013DEMONSTRAO DE RESULTADO DE EXERCCIO 2013

CONTAR$AHAV





DEMAIS IMPOSTOS E CONTRIBUIO (ICMS)-2.413,700,0%-1,6%


TOTAL CUSTO MERCADORIA E SERVIOS-50.736,47167,3%-33,5%

(-) CUSTO OPERACIONAL (CMV)-49.805,81165,2%-32,9%

(-) CUSTO COM SERVIOS PRESTADOS (FRETE)-930,66503,1%-0,6%





Contribuies e doaes-48,595,4%0,0%


Arrendamento mercantil0,000,0%0,0%

Despesa com veculos0,000,0%0,0%

Multas-61,67159,4%0,0%

Publicidade e propaganda-395,4542,6%-0,3%

Gratificaes0,000,0%0,0%

Bens dedutveis como despesas0,000,0%0,0%

Despesas financeiras-7.174,951429,0%-4,7%

Despesas com depreciao0,000,0%0,0%


(+/-) OUTRAS REC./DESP. NO OP.0,000,0%0,0%

(=) LUCRO LIQUIDO OPERACIONAL27.274,24202,2%18,0%


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