Contabilidade Gerencial no Agronegócio Laerte Florindo e Outro · contabilidade gerencial no...
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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Ciências Contábeis Daiana Piona de Souza Fabiana Soares Ivanilce Aparecida de Mello Contabilidade Gerencial no Agronegócio Laerte Florindo e Outro LINS – SP 2009
Transcript of Contabilidade Gerencial no Agronegócio Laerte Florindo e Outro · contabilidade gerencial no...
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Daiana Piona de Souza
Fabiana Soares
Ivanilce Aparecida de Mello
Contabilidade Gerencial no Agronegócio
Laerte Florindo e Outro
LINS – SP
2009
1
DAIANA PIONA DE SOUZA
FABIANA SOARES
IVANILCE APARECIDA DE MELLO
CONTABILIDADE GERENCIAL NO AGRONEGÓCIO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis sob a orientação da Profª M. Sc Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa e orientação técnica da Profª M. Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2009
2
Souza, Daiana, Piona de; Soares, Fabiana; Mello, Ivanilce Aparecida de.
Agronegócio: Laerte Florindo e Outro / Daiana Piona de Souza; Fabiana Soares; Ivanilce Aparecida Mello. – – Lins, 2009.
84p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências
Contábeis, 2009.
Orientadores: Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa; Heloisa Helena Rovery
da Silva.
1. Agronegócio. 2. Relatórios Gerenciais. 3. Contabilidade Gerencial. I Título.
S714a
3
DAIANA PIONA DE SOUZA
FABIANA SOARES
IVANILCE APARECIDA DE MELLO
CONTABILIDADE GERENCIAL NO AGRONEGÓCIO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Profª Orientadora: M. Sc. Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa
Titulação: Mestre em Contabilidade Avançada pela Universidade de Marília
Assinatura: ____________________________
1° Prof (a): ______________________________________________________
Titulação________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ____________________________
2° Prof (a): ______________________________________________________
Titulação________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ____________________________
S714a
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A DEUS
Obrigado por tudo, obrigado por colocar em minha vida
pessoas especiais que fazem da minha vida o que é hoje,
agradeço por tudo.
AOS PAIS APARECIDA E JAIR
Agradeço por estar na minha vida, e por fazerem de
mim o que sou hoje. E que nos momentos em que precisei de
ajuda vocês estavam lá dispostos a me ajudar, não
importando a hora, o momento ou a situação, mas eu sabia
que vocês iriam me ajudar. E rezo a Deus todos os dias por ter
pais que são exemplo que vida, que batalham para construção
de uma família, digna e que fazem do seu suor sua
felicidade. Obrigado!
DAIANA PIONA DE SOUZA
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A DEUS
Primeiramente agradeço a Deus por ter me ajudado a vencer
mais uma etapa da minha vida.
AOS FAMILIARES
Dedico este trabalho de modo especial a minha família.
Agradeço a todos pelo incentivo e compreensão que sempre
recebi, principalmente de meus pais José e Regina, meus
irmãos Felipe e Fernando, e minha querida avó Maria, pois a
conclusão deste trabalho, só foi possível com a força e
confiança que vocês sempre me deram.
Também dedico em especial a Senhorita Solange Maria a
qual tornou este sonho possível.
AOS PROFESSORES E AMIGOS
Aos professores e amigos que colaboraram para realização
desse trabalho.
Muito obrigada a todos.
FABIANA SOARES
6
A DEUS
Agradeço primeiramente a Deus, na sua infinita bondade,
por ter dado mão e braços, para que pudessem agarrar e
segurar seus ensinamentos, sabedoria e coragem para atingir
os objetivos de minha vida.
AOS FAMILIARES
Agradeço aos familiares pela presença constante de carinho e
apoio sempre fortificando o meu futuro. Não há palavras
suficientes que expresse minha gratidão.
“que Jesus, José e Maria sejam luz para todos os seus dias!”
IVANILCE APARECIDA DE MELLO
7
AGRADECIMENTOS
A DEUS
Agradecemos primeiramente a Deus, que iluminou nosso
caminho, mostrando a direção correta para que
conseguíssemos chegar ao fim de uma realização e o começo
de um sonho. Obrigado Senhor, por fazer parte de nossas
vidas principalmente nos momentos de sabedoria, alegrias e
esperança. Apesar dos momentos difíceis em que pensávamos
que não iríamos conseguir, vinha uma voz dizendo vão em
frente, continuem o caminho que será longo, porem quando
chegarem ao fim terá uma recompensa valiosa, do fruto deste
trabalho. Obrigada Senhor por nos dar força e podermos
concluir mais uma etapa de nossas vidas.
À EMPRESA
A Laerte Florindo e Outro que nos abriu as portas para a
elaboração deste trabalho, que confiou em nossa capacidade
de realização e organização do trabalho, fornecendo
informações para a conclusão de um sonho. Nosso muito
obrigado.
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AOS PROFESSORES
Obrigado por mostrar um mundo de possibilidade e desafios
que teremos a frente, e por acreditar que possamos conseguir
mesmo que seja impossível.
ESPECIALMENTE À ROSIANE E HELOISA HELENA
Por acompanhar cada evolução de nosso trabalho, até mesmo
quando não tínhamos ânimo, para continuar, vocês estavam
lá dando apoio e palavras de conforto e sabedoria dizendo
para continuar e não desistir.
Agradecemos por tudo que fizeram por nós e por ter
acreditado em nosso potencial. Obrigado por acreditar.
AOS AMIGOS
Por acompanhar cada passo de nossa vida, por saber quando
precisamos de um obro amigo para desabafar e compartilhar
alegrias. Amigo é um tesouro difícil de encontrar, quando
encontrados devem ser guardados em um lugar especial,
deverá guardá-lo no coração, pois, amigos são tesouros e
deverão ser guardados para sempre.
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RESUMO
Atualmente o agronegócio é o segmento econômico de maior valor em termos mundiais, sendo que a produção agrícola tem respondido muito bem as expectativas e vem servindo como âncora para todos os programas econômicos do país elevando a balança comercial brasileira. O Brasil encontra-se em 4º lugar no ranking mundial em exportação de produtos do agribusiness. O termo agribusiness significa o conjunto de negócio relacionado à agricultura dentro do ponto de vista econômico. A empresa Laerte Florindo e Outro atua há dez anos na agricultura, com o plantio de hortaliças como o pimentão, berinjela, e o tomate. A Contabilidade Gerencial é um fator fundamental para as empresas rurais que atuam no ramo do agribusiness. A elaboração de relatórios gerenciais é fundamental para a empresa, que tem por base, dados e informações contábeis, tornando-se importante para a tomada de decisão. Possuindo dados diversificados, torna-se uma ferramenta indispensável, pois fornece informações que relatam os custos de atividades, processos, produtos, serviços e clientes da empresa. Com base em todos os aspectos observados na pesquisa destaca-se a influência dos seus benefícios visando instrumentos que auxiliam nas decisões para as melhorias futuras. Os relatórios gerenciais permitem acompanhar e analisar a situação econômica e financeira da empresa de forma clara e precisa proporcionando aos proprietários, sócios e acionistas o acompanhamento de todo o processo de desenvolvimento dos planos, para tomada de decisões seguras, de acordo com o que foi planejado.
Palavras-chave: Contabilidade Gerencial. Agribusiness. Relatórios Gerenciais
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ABSTRACT
Currently, agribusiness is the economic sector of higher value in world
terms, is that the agricultural production has corresponded very well to
expectations and goes serving as an anchor to all economics programs and
raising the Brazilian trade balance. The Brazil it is met in 4th place in the world
ranking in exports of agribusiness´s products. The term agribusiness means the
set of businesses related to agriculture within the economic point of view. The
Laerte Florindo and Outro Company acts to ten years in agriculture, with the
planting of vegetables such as peppers and tomatoes. The Management
Accounting is a fundamental factor for businesses rural that work in the area of
agribusiness. The preparation of management reports is critical to the company,
which is based, data and accounting information, becomes very important for
decision making. Possessing diverse data, it becomes an indispensable tool,
since it provides informations that report the costs of activities, processes,
products, services and company´s customers. Based on all the aspects
observed in the search it is detailed the influence of its benefits viewing
instruments that help in decisions to future improvements. The management
reports to accompany and to analyze the company´s economic and financial
situation of clean form and accurately proportionating to owners, partners and
shareholders the accompaniment the entire process of plans´developing to
taking secure decisions in accordance with what was planned.
Keywords: Managerial Accounting. Agribusiness. Management Reports
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Período de plantação ..................................................................... 24
Quadro 2: Fluxo de caixa mensal ................................................................... 48
Quadro 3 Fluxo de caixa mensal .................................................................... 49
Quadro 4: Fluxo de caixa diário1ª semana ..................................................... 50
Quadro 5: Fluxo de caixa diário 2ª semana .................................................... 50
Quadro 6: Fluxo de caixa diário 3ª semana .................................................... 51
Quadro 7: Fluxo de caixa diário 4ª semana .................................................... 51
Quadro 8: Fluxo de caixa diário 5ª semana .................................................... 52
Quadro 9: Fluxo de caixa planejado ............................................................... 53
Quadro 10: Custo da mão de obra .................................................................. 54
Quadro 6: Previsão de faturamento ................................................................ 56
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Empresa Laerte Florindo e Outro .................................................... 16
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ABC: Custo Baseado em atividades
a. C: Antes de Cristo
BP: Balanço Patrimonial
DRE: Demonstração dos Resultados
DMPL: Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido
DFC: Demonstração dos Fluxos de Caixa
DVA: Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados
DOAR: Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos
12
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................ 14
CAPÍTULO I – EMPRESA LAERTE FLORINDO E OUTRO .......................... 16
1 EMPRESA ............................................................................................ 16
1.1 História ................................................................................................. 17
1.1.1 Objetivos e valores ............................................................................... 17
1.1.2 Estrutura organizacional e física .......................................................... 18
1.1.3 Política de recursos humanos .............................................................. 19
1.1.4 Responsabilidade sócio-ambiental ....................................................... 19
1.2 Áreas de atuação ................................................................................. 20
1.2.1 Mercado nacional. ................................................................................ 20
1.2.2 Destino das embalagens tóxicas .......................................................... 21
1.2.3 O produto ............................................................................................. 22
1.3 Período das operações ....................................................................... 22
1.3.1 Processo produtivo ............................................................................... 23
1.3.2 Preparo do solo .................................................................................... 23
1.3.3 Plantio e manejo ................................................................................... 24
1.3.4 Irrigação e adubação ............................................................................ 24
1.3.5 Combate as pragas .............................................................................. 25
1.4 Colheita ................................................................................................ 25
1.4.1 Tipos de podas ..................................................................................... 26
1.5 O processo de comercialização ........................................................... 27
1.5.1 Transporte ............................................................................................ 27
1.5.2 Vendas ................................................................................................. 27
1.5.3 Variedades de tomate in natura ........................................................... 28
1.5.4 Variedades de tomate para a indústria ................................................. 29
CAPÍTULO ll – CANTABILIDADE GERENCIAL NO AGRONEGÓCIO ........ 30
2 CONCEITO DO AGRONEGÓCIO ....................................................... 30
13
2.1 Atividades rurais e agrícolas ................................................................ 31
2.1.1 Logística em agronegócio .................................................................... 31
2.1.2 Produção agrícola ................................................................................ 33
2.2 Origem da contabilidade gerencial ....................................................... 33
2.2.1 A contabilidade gerencial ..................................................................... 34
2.2.2 Evolução e mudanças na contabilidade gerencial ................................ 35
2.2.3 Plano de negócio .................................................................................. 36
2.2.4 Planejamento estratégico ..................................................................... 37
2.2.5 Fluxo de caixa ...................................................................................... 38
2.3 Custos .................................................................................................. 39
2.3.1 Custos fixos .......................................................................................... 40
2.3.2 Custos variáveis ................................................................................... 40
2.3.3 Custos diretos ...................................................................................... 41
2.3.4 Custos indiretos .................................................................................... 41
2.3.5 Custo ABC ............................................................................................ 42
2.4 Mão de obra ......................................................................................... 42
2.4.1 Mão de obra direta ............................................................................... 43
2.4.2 Mão de obra indireta ............................................................................ 43
2.5 Despesas ............................................................................................. 43
2.5.1 Despesas administrativa ...................................................................... 44
2.5.2 Despesas operacionais ........................................................................ 44
2.5.3 Relatórios gerenciais ............................................................................ 44
2.5.4 Elaboração dos relatórios gerenciais ................................................... 45
CAPÍTULO lll – IMPLANTAÇÃO DE RELATÓRIOS CONTÁBEIS NA
EMPRESA LAERTE FLORINDO E OUTRO .................................................. 46
3 RELATÓRIO CONTÁBIL-GERENCIAL ............................................... 46
3.1 Tipos de relatórios ............................................................................... 46
3.1.1 Relatórios exigidos pela lei .................................................................. 47
3.1.2 Relatórios não exigidos por lei ............................................................. 47
3.2 Fluxo de caixa ...................................................................................... 49
3.2.1 A implantação do fluxo de caixa ........................................................... 49
3.2.2 Relatório de fluxo de caixa ................................................................... 50
3.2.3 Fluxo de caixa mensal .......................................................................... 50
14
3.2.4 Fluxo de caixa diário ............................................................................ 50
3.2.5 Fluxo de caixa planejado ...................................................................... 53
3.3 Mão de obra direta ............................................................................... 54
3.3.1 Relatório do custo da mão de obra ...................................................... 54
3.3.2 Custo da mão de obra .......................................................................... 54
3.4 Previsão de faturamento ...................................................................... 55
3.4.1 Relatório de previsão de faturamento .................................................. 55
3.4.2 Previsão de faturamento ...................................................................... 55
3.4.3 A influência dos relatórios gerenciais para o processo de tomada de
decisão ........................................................................................................... 56
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ................................................................... 57
CONCLUSÃO ................................................................................................. 58
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 60
APÊNDICES ................................................................................................... 63
15
INTRODUÇÃO
Atualmente o agronegócio tem sido um dos setores que vem se
desenvolvendo a cada dia, para garantir a permanência e crescimento
sustentável buscam agregar valor aos seus produtos. Para que isso ocorra às
empresas estão recorrendo à contabilidade gerencial como um instrumento
para a administração das empresas, tendo um enfoque os relatórios gerenciais
que são de suma importância e indispensáveis para a tomada de decisão.
A empresa Laerte Florindo e Outro, consiste em buscar informações
contábeis para desenvolver relatórios gerenciais para a elaboração de um
planejamento eficiente e eficaz, que supra as necessidade da empresa.
A contabilidade gerencial trata-se de um processo de identificação,
analise e interpretação de dados extraídos da contabilidade financeira, para
transformá-los em informações que auxiliarão no processo de ações presentes
e futuras. Buscando suprir informações validas e efetivas no modelo decisório
do administrador, a contabilidade gerencial tem uma característica que enfoca
varias técnicas e procedimentos conhecidos na contabilidade financeira, na
analise de balanços, permitindo visualizar valores reais e sua rentabilidade por
área ou por produto dando objetividade e focando na avaliação, planejamento e
controle empresarial.
Pelo fato de a empresa não ter um relatório gerencial para tomada de
decisão, objetivou-se neste trabalho, a identificação dos mesmo, bem como o
fluxo de caixa, fluxo de caixa diário, custo da mão de obra direta e a previsão
de faturamento, contribuindo ao empresário informações necessárias para a
elaboração dos relatórios gerenciais, e consequentemente, direcioná-lo na
tomada de decisão.
Diante do exposto, somando-se a pesquisa exploratória realizada
questionou-se: Implantação de relatórios contábeis na empresa é um
importante instrumento para a tomada de decisão?
Surgiu, então, a seguinte hipótese: As informações geradas pela
contabilidade gerencial são ferramentas que propiciam subsídios para que os
gestores possam analisar o aumento da produtividade, a rentabilidade e
competitividade da produção agrícola na gestão e tomada de decisões acerca
16
dos negócios.
Para demonstrar a veracidade da questão levantada, foi realizada uma
pesquisa de campo na empresa Laerte Florindo e Outro no período de
fevereiro a Setembro de 2009, onde objetivou-se determinar os relatórios
contábeis para a tomada de decisão, descrever o processo produtivo da
plantação de tomate, analisar a importância do fluxo de caixa mensal e diário,
custo da mão de obra e a previsão de faturamento, para a elaboração de
relatórios contábeis.
Os métodos de pesquisa utilizados foram:
Método de observação sistemática, através do qual foram observadas e
acompanhadas as etapas do processo de plantio do tomate para elaboração
dos relatórios gerenciais entre outros.
Método histórico, através do qual foram observados e analisados os
dados e evolução da história da empresa e do tomate.
As técnicas aplicadas foram as seguintes:
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice C);
Roteiro do Método Histórico (Apêndice D);
Roteiro de entrevista para o Empresário Rural (Apêndice E);
Roteiro de entrevista para o Contador (Apêndice F);
Roteiro de entrevista para os Funcionários (Apêndice G).
O presente trabalho é constituído de três capítulos:
Capitulo l: Apresenta a empresa estagiada com um breve histórico, sua
evolução, estrutura organizacional e todo o seu processo operacional.
Capítulo ll: Trata da descrição da contabilidade gerencial e os aspectos a
ela relacionados.
Capítulo lll: Demonstra a elaboração de relatórios gerenciais.
Finalizando encontram-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão.
17
CAPÍTULO I
LAERTE FLORINDO E OUTRO
1 EMPRESA
A Laerte Florindo e Outro é uma empresa familiar sediada na cidade de
Sabino/SP, região Noroeste do estado. Sua atividade está ligada diretamente à
agricultura.
A empresa possui o sistema de rodízio das terras, com finalidade de recuperar
solos e a não proliferação das pragas.
Atua no plantio e na comercialização de hortaliças e milho, é uma empresa
rural e possui características de um condomínio agrícola.
Está localizada na estrada SAB 354, bairro Riqueza, fazenda São Benedito da
Riqueza, na cidade de Sabino/SP, inscrita sob o CNPJ/CEI 3760002918-88.
(APÊNDICE H)
É uma empresa familiar, com transmissão de lições de pai para filho e vem
obtendo através dos anos uma enorme trajetória de sucesso.
Fonte: Elaborada pelas autoras
Figura 1: Empresa Laerte Florindo e Outro
18
1.1 Histórico
A história da empresa Laerte Florindo e Outro mistura-se com a da
família, pois a atividade de cultivo com terras são práticas que foram
transmitidas e aperfeiçoadas através das gerações.
O Sr. Carlos Alberto Florindo teve experimentos de plantio do tomate
com seu tio o Sr. José Carlos Ulian por dois anos. Após esse período,
continuou a cultivar tomate com pouco sucesso.
Em 1999, reuniu coragem e empreendedorismo convidando seu pai para
a constituição da empresa Laerte Florindo e Outro como pessoa jurídica.
O negócio da família começou pequeno e de forma tímida. Com o
passar dos anos, além do tomate, passaram a cultivar outras hortaliças como
pimentão, berinjela e pepino.
A comercialização desses produtos era feita por intermediários, o que
muitas vezes resultava na falta de pagamentos, causando sérios conflitos.
Com a ampliação da cultura, os sócios perceberam a necessidade de
centralizar as vendas e o recebimento pelos seus produtos.
Nesse momento, iniciou-se todo o processo de reestruturação, vindo a
empresa Laerte Florindo e Outro a entregar toda sua produção a um único
comprador.
Possuidor de um box no Ceasa, o empresário, Sr. Adelar Luiz Sensi,
vulgo “Sapuca”, e morador da cidade de Veranópolis/RS, compra toda a
produção e, com sua frota de veículos e de terceiros, os produtos são
encaminhados para São Paulo e toda região Sul do país.
A empresa mantém o foco na lavoura de tomate, mas não descarta
outras hortaliças, que geram também muita produtividade e rentabilidade.
1.1.1 Objetivos e Valores
A empresa Laerte Florindo e Outro tem como prioridade a qualidade dos
produtos. Busca variedade de tomate com qualidade diferenciada para
19
alcançar maior produtividade.
A opção da empresa de investir no tomate é o fortalecimento da
demanda que cresce a cada dia e por ser um produto de ótima aceitação no
mercado.
Diante da nova realidade nacional, a empresa busca valorização dos
seus módulos, contribuindo para a redução de danos causados ao meio
ambiente e destaca-se pela preocupação com a ética, a cidadania e a saúde
dos consumidores, a menor dependência de insumos e agrotóxicos
implementando a produção com responsabilidade social.
1.1.2 Estrutura organizacional e física
A empresa localiza-se na estrada SAB 354, bairro Riqueza, na fazenda
São Benedito da Riqueza, município de Sabino/SP.
Possui estrutura organizacional centralizada, isto é, por se tratar de
empresa familiar as tomadas de decisões e o acompanhamento das lavouras
são feitos diretamente por seus proprietários.
Para facilitar o acompanhamento das atividades, os proprietários contam
com um gerente geral, com colaboradores fixos e funcionários contratados
temporariamente para o período de colheita.
A empresa é constituída de aproximadamente oito setores. (Apêndice A)
Todos os setores são acompanhados e orientados diretamente pelos
proprietários.
Os empresários possuem outras atividades, cada um em separado do
outro, ou seja, não têm participação na empresa.
O escritório Rumo Certo localizado na Avenida Duque de Caxias, 469,
na cidade de Sabino/SP, é responsável pela contabilidade da empresa.
A estrutura física da empresa é constituída por 65 hectares, onde se
encontram plantados 400.000 pés de tomate, sendo 80% da produção da
variedade Parão por possuir melhor aceitação dentre os consumidores, 10% da
produção das variedades Juliana e Gaúcho. Os outros 10% são destinados a
hortaliças variadas.
20
A empresa possui um barracão onde são guardados os implementos
agrícolas, um sala para armazenar os insumos, outra para agrotóxicos, uma
guarita e uma área reservada para o depósito das embalagens vazias dos
agrotóxicos. Possui também acomodações para os colaboradores realizarem
suas refeições com mesas e bancos de madeira e com sanitários feminino e
masculino.
1.1.3 Política de Recursos Humanos
A empresa conta com aproximadamente trinta funcionários do começo
até o final da lavoura e cerca de cem funcionários no período da colheita.
Por possuir formação familiar, na empresa não há política de recursos
humanos definida. Em sua maioria os funcionários adicionados no período da
colheita são contratados de municípios vizinhos, trazidos em ônibus.
A definição de cargos e salários também não é padronizada, pois as
contratações acontecem de acordo com as necessidades. O processo de
contratação dos trabalhadores da lavoura é feito pelo escritório contábil Rumo
Certo.
A rotatividade de funcionários muda a cada ano, pois os colaboradores
são contratados no início da colheita e exonerados no final dela,
permanecendo somente os colaboradores fixos até o desmanche dos tutores e
posteriormente alguns tratoristas para o plantio, manejo e colheita do milho,
sendo essa cultura totalmente mecanizada.
1.1.4 Responsabilidade sócio-ambiental
Na empresa, a questão ambiental é levada a sério, possui medidas de
prevenção do meio ambiente e manancial e mantém cuidado necessário com a
destinação das embalagens vazias de agrotóxicos, conservando-as em local
adequado até completar um carregamento e serem transportadas à empresa
21
especializada localizada no corpo da nota fiscal, sendo a mais próxima a
cidade de Bilac/SP.
Outra preocupação constante da empresa é para com o uso adequado
dos equipamentos de segurança. A empresa fornece boné, óculos, caneleiras e
sapatos de segurança a todos os funcionários.
1.2 Áreas de atuação
A empresa está inserida no agronegócio, atuando na plantação, cultivo,
colheita e venda de hortaliças e milho.
Desde sua fundação, o tomate está entre os cultivos que os proprietários
comercializam, por ser um produto que possui grande demanda no mercado
em todo o país, e por ser a principal matéria-prima de produtos essenciais ao
consumo humano como sucos, polpas, molhos e extratos.
1.2.1 Mercado nacional
O agronegócio tem exercido importante papel no crescimento econômico
brasileiro.
O desenvolvimento científico e tecnológico e a modernização da
atividade rural, através de pesquisas e expansão da indústria de máquinas e
implementos, contribuíram para a transformação da Laerte Florindo e Outro no
aumento da produtividade e da qualidade.
O tomate é um fruto destinado ao consumo humano e ocupa o segundo
lugar à mesa do consumidor. O Brasil está entre os 10 maiores produtores de
hortaliças, sendo o principal fator da expansão da cultura, o aumento do
consumo. Esse crescimento está relacionado, entre outros fatores, com a fusão
das redes de fast food, que utilizam o tomate nas formas frescas e
processadas.
Essa produção é encontrada nas regiões Centro-oeste, Sudeste e Sul do
22
país, obedecendo às épocas distintas de cada região.
O consumo atinge tanto classes sociais baixas, quanto a de renda mais
elevada. Com a introdução de cultivares mais resistentes, o tomate chega ao
consumidor final em bom estado de conservação.
1.2.2 Destino das embalagens tóxicas
Os agrotóxicos podem ser definidos como quaisquer produtos de
natureza biológica, física ou química que têm a finalidade de exterminar pragas
ou doenças que ataquem as culturas agrícolas.
No Brasil, ao longo das duas últimas décadas, o monitoramento de
resíduos de agrotóxicos em alimentos foi marcado por esforços isolados de
órgãos estaduais de saúde que, apresentando a falta de ações coordenadas
impediu que o país tivesse conhecimento mais preciso da situação dos
agrotóxicos em produtos agrícolas.
O principal motivo para dar destinação final correta para as embalagens
vazias de agrotóxicos é diminuir risco de saúde das pessoas e da
contaminação do meio ambiente.
A destinação final de embalagens vazias de agrotóxicos determina
responsabilidades para agricultor, canal de distribuição, fabricante e poder
público. Entende-se por responsabilidade dos canais de comercialização dentro
no sistema de destinação final, onde a venda do produto, deverá constar na
nota fiscal o local indicado para entrega, disponibilizando o local de
recebimento, e no momento da entrega das embalagens o agricultor receberá
um comprovante e orientações e conscientização sobre o uso adequado das
embalagens.
O agricultor deve preparar as embalagens vazias para serem devolvidas
nas unidades de recebimentos, sendo que cada tipo de embalagem recebe um
tipo de tratamento:
A tríplice lavagem das embalagens é um procedimento indispensável após o
uso completo do produto, pois além de evitar desperdício dele, a remoção de
resíduo no interior da embalagem torna mais fácil após a sua utilização,
23
evitando-se assim a aderência do produto na parede da embalagem. O método
manual consiste no esvaziamento completo da embalagem, despejando-se o
conteúdo no tanque do pulverizado. Logo após este processo adiciona-se água
limpa nela, completa ¼ do seu volume e agita-se por 30 segundos. Por fim, a
água da lavagem é despejada no interior do tanque do pulverizador. Todo esse
processo deve ser realizado três vezes consecutivas para que o resultado
tenha validade.
As embalagens vazias devem ser devolvidas junto com suas tampas e
rótulos quando o agricultor reunir uma quantidade que justifique o transporte. O
empresário rural tem prazo até 1 ano depois da compra para devolver as
embalagens vazias.
O agricultor deverá devolver as embalagens vazias na unidade de
recebimento indicada pelo revendedor no corpo da nota fiscal.
1.2.3 O produto
Conhecido popularmente como um legume, mas, na verdade é uma
fruta. Sendo um dos vegetais que causa mais dificuldade em sua classificação.
Cultivado em quase todo o mundo, o tomate é originário da região
Andina, seu nome científico é LYCOPERSICON ESCULENTUM, de sabor
equilibrado contendo 5% de açúcares e ácidos orgânicos e 95% de água.
(APÊNDICE I)
O tomate é um alimento funcional devido os altos teores de vitaminas A
e C e de licopeno, substância que está presente tanto no produto fresco quanto
no processado e auxilia na prevenção de cânceres.
1.3 Período das operações
As propriedades químicas, físicas e biológicas dos solos devem ser
consideradas antes da decisão de se efetuar os plantios, devendo-se evitar
24
áreas que tenham possibilidade de encharcamento, com topografia muito
irregular e que apresentem manchas ou bancos de areia, cascalho ou pedras.
Quanto aos aspectos biológicos, é importante evitar áreas com presença
de patógenos, recorrendo aos históricos dos plantios anteriores.
Quanto às propriedades físicas do solo, deve-se escolher áreas com
solos leves, isto é, com boa distribuição de areia e argila que deverão ser
profundas e permeáveis.
Deve-se também coletar amostras de solo para análise química.
Havendo necessidade da aplicação de calcário, deverá ser feita dois meses
antes do plantio e no período em que ainda ocorram as chuvas.
A correção do solo é de fundamental importância na tomaticultura, uma
vez que esses insumos representam em média 20% a 25% do custo da
produção.
1.3.1 Processo produtivo
Em meados de janeiro, aproveitando a temporada das chuvas, ocorre o
preparo do solo com maquinários, (lavrar, gradear, nivelar e adubar) no
território demarcado para o plantio.
Anos atrás, a empresa preparava as próprias mudas num viveiro
devidamente coberto com sombrite e a compra de sementes era feita em lojas
especializadas com certificação garantida.
Recentemente, adaptando-se aos segmentos e reduzindo custos com
mão de obra, a Laerte Florindo e Outro adquire as mudas já prontas com cerca
de 10 cm em bandejas de isopor com aproximadamente 288 células.
1.3.2 Preparo do solo
Existem várias opções de preparo do solo, e a escolha depende da
disponibilidade de equipamentos, da textura, do grau de compactação do solo
25
e do sistema de plantio. (APÊNDICE I)
O preparo do solo na empresa obedece a um rigoroso sistema. São
abertos sulcos ou covas, sempre em nível, onde serão aplicadas as adubações
minerais e orgânicas, proporcionando melhor aproveitamento dos nutrientes
pelo solo. A adubação orgânica é importante, pois, além de promover o
crescimento da planta, aumenta a produção e eleva o teor de matéria orgânica
no solo.
1.3.3 Plantio e manejo
Atualmente, todas as áreas cultivadas com o tomateiro destinado tanto
ao processamento industrial quanto ao consumo in natura, são plantadas com
mudas produzidas em bandejas e transplantadas com auxílio de máquinas ou
manualmente.
As mudas transportadas para o local de plantio devem ser protegidas
com sombrite e irrigadas frequentemente para evitar o dessecamento.
O transplante deve ser realizado com o solo umedecido
antecipadamente. (APÊNDICE L)
Na empresa pesquisada, o transplante é feito manualmente, divididos
em períodos, em quatro talhões plantados em períodos alternados, para a
disponibilidade do produto durante toda a safra.
Meses Fevereiro/Março Março/Abril Abril/Maio Maio/Junho
Quantidade
de mudas
plantada
100.000 100.000 100.000 100.000
Fonte: Elaborada pelas autoras
Quadro 01: Período de apuração
1.3.4 Irrigação e adubação
26
A irrigação anteriormente era feita por valas e apresentava despesas
maiores com combustíveis e mão de obra.
Recentemente implantou-se o sistema de gotejamento obtendo-se
economia do diesel em 50% e da mão de obra em 40%.
O sistema de gotejamento que acontece a cada hora é de três litros de
água/pé, retirado de açude através de motor. Essa água é transportada por um
eficiente sistema de tubulação, passando por filtros e finalmente chegando ao
pés de tomate. (APÊNDICE M)
A partir do momento em que ocorre a colocação da muda na terra, a
irrigação acontece todos os dias até o final da colheita.
1.3.5 Combate às pragas
Na Laerte Florindo e Outro, o controle das pragas do tomateiro, tais
como insetos e ácaros, não se restringe ao controle químico e biológico. O
manejo eficiente é obtido nas seguintes proporções:
a) adotar rotação de terras;
b) manter a lavoura livre de ervas daninhas e parasitas;
c) utilizar cultivadores adaptados de acordo com a região;
d) destruir os restos culturais logo após a colheita.
Outras medidas também são adotadas pela empresa para que se
tenham bons resultados na produção, como por exemplo, controle periódico
das bordas da lavoura, utilizar os insumos conforme orientações do agrônomo
e bulas dos produtos adquiridos, desinfetar vasilhames e meio de transporte
para reduzir a disseminação entre o local e obedecer às recomendações
quanto a dosagem, horário e frequência das pulverizações. (APENDICE H)
As principais pragas do tomateiro são: traças, mosca branca, ácaros,
larvas minadoras, tripés, pulgões, lagarta rosca e militar, broca grande e
pequena e burrinho.
1.4 Colheita
27
Com muitos ramos e caule flexível, o tomateiro tem sua colheita depois
de 90 a 100 dias do início do transplante. Como o tomate continua
amadurecendo fora do pé, pode ser colhido verde.
Existem dois tipos de colheita:
a) colheita mecanizada: feita pela colheitadeira mecânica que tem
capacidade de colher 15 toneladas por hora, cortando a planta rente
ao solo, sendo a parte aérea separada dos frutos por meio de intensa
vibração, ainda não existe esse processo na região;
b) colheita manual: feita em várias etapas levando-se em consideração o
preço do tomate e a quantidade de frutos a serem colhidos, podendo
ou não acelerar a maturação dos frutos reduzindo ou aumentando as
irrigações.
O período de maturação dos frutos depende do clima da região, do
estado nutricional e da quantidade de água disponível para as plantas. Caso a
lavoura esteja com maturação irregular, não se deve esperar o
amadurecimento da maioria dos frutos, pois as pencas inferiores podem
apodrecer. (APÊNDICE O)
A colheita deve ter início nos carreadores, com a distribuição das caixas
nas laterais e o centro deve ficar livre para a passagem do trator que leva as
caixas com aproximadamente 25 kg/cada para que seja feita a seleção dos
produtos de primeira e segunda, para logo em seguida incorporar as caixas no
caminhão que fará o transporte pelas rodovias. (APÊNDICE P)
A colheita de tomate in natura na região de estudo é realizada em média
por 100 funcionários devidamente registrados. Esses colhedores chegam à
lavoura pela manhã, entre as 6 e 7 horas, com duas horas de descanso. No
final do dia, por volta das 17 horas, o ônibus os leva de volta à cidade.
1.4.1 Tipo de podas
Na lavoura, as podas são necessárias e simples. A poda ou desbrota é a
eliminação de qualquer broto que apareça lateralmente, evitando-se a
concorrência de luz e nutrientes, favorecendo o desenvolvimento do fruto.
28
A poda das folhas ou desfolhas visa à iluminação das folhas à medida
que a planta cresce também para evitar a concorrência da luz e nutrientes e
melhorar a ventilação no interior da lavoura.
A poda do ápice ou ponteiro tem por objetivo limitar o crescimento
vertical da planta tão logo o ponteiro alcance o arame de sustentação.
Feita a carga, com as caixas corretamente enfileiradas, os caminhões
carregados fazem o transporte até o Ceasa. No auge da produção, são
colhidas 2.000 caixas acomodadas em fileiras nos caminhões.
1.5 O processo de comercialização
A empresa agrícola oferece produtos de alta qualidade, visando à saúde
do consumidor final.
O produto já selecionado é transportado de trator até o caminhão, que
fica estacionado em solo firme, geralmente nas laterais da lavoura.
Essa operação é feita por homens denominados cargueiros.
1.5.1 Transporte
Na empresa, o transporte é de total responsabilidade do comprador, ou
seja, o Sr. Adelar Luiz Sensi. (APÊNDICE O)
Os caminhões e as carretas são de sua empresa e há outros de
terceiros para o escoamento da produção.
1.5.2 Vendas
Apesar dos avanços tecnológicos em termos pós-colheita e ser um
produto perecível, o transporte envolve custos altos e exige elevada eficiência
29
logística. O comércio do tomate in natura é bastante regionalizado e
dificilmente ocorre entre continentes.
O produtor comercializa o tomate por caixas e o comprador comercializa
por quilo.
1.5.3 Variedades de tomate in natura
A produção de tomate de mesa no Brasil vem passando por
transformações tecnológicas na última década. São cultivares que apresentam
cultivos tutorados ou envarados e são consumidos de forma in natura.
Na Laerte Florindo e Outro, até pouco tempo, predominava o tomate de
mesa, o tipo Santa Cruz, ocupando cerca de 80% do mercado.
Atualmente, o consumidor está muito preocupado com a saúde, o que o
torna mais exigente não só quanto à qualidade, mas também com produtos
livres de agrotóxicos e com adubação orgânica o que eleva o preço do produto,
mas com boa aceitação pelo consumidor.
A partir de 1988, a empresa passou a utilizar-se de sementes híbridas
de cultivares de tipo Longa Vida, que trouxe à mesa do consumidor um fruto
firme, de tamanho grande e pesado, de coloração vermelho intenso, formato
redondo e vida de prateleira longa.
Existem três métodos para se obter um cultivar híbrido do tipo longa
vida:
a) através de métodos convencionais de melhoramento genético, onde
se busca descendentes diretamente de cultivares de tomate de
indústria;
b) através de métodos convencionais de melhoramento genético pela
utilização de mutantes de amadurecimento introduzidos nas linhagens
parentais através de sucessivos cruzamentos;
c) através de técnicas da moderna biologia molecular, conhecida como
os transgênicos. Atualmente no Brasil, não é comercializada esta
técnica.
O tomate longa vida in natura tem aumentado consideravelmente a sua
30
participação no mercado brasileiro, representando cerca de 70% de aceitação,
oferecendo maior flexibilidade para o produtor na hora da colheita, menor perda
nas operações de embalagens, transporte e comercialização dos frutos no
varejo.
Para a empresa, produzir tomate de mesa tem sido um bom negócio,
porém, para aumentar a rentabilidade é necessário investir em tecnologia,
visando aumentar a produtividade, a qualidade e aproveitar a obtenção de
melhores preços.
1.5.4 Variedades de tomate para a indústria
Cultivados em grandes áreas, predomina a colheita manual, mas a
colheita mecânica vem evoluindo nos últimos anos.
Conhecido com tomate rasteiro é destinado à indústria para o
processamento de sucos, polpas, molhos prontos, extratos, etc.
De modo geral, a produção de tomates destinados ao processamento é
realizada por agricultores contratados pelas agroindústrias, sendo eles os
responsáveis pelo plantio e colheita.
Deve-se possuir um eficiente sistema de transporte para essa variedade,
devido à alta perecibilidade do produto. Estimam-se maiores perdas devido a
grandes porcentagens de água em sua composição.
Na Laerte Florindo e Outro não se cultiva esta variedade.
31
CAPÍTULO II
CONTABILIDADE GERENCIAL NO AGRONEGÓCIO
2 CONCEITO DO AGRONEGÓCIO
Com a fixação do homem à terra, formaram-se comunidades, surgindo
organizações das mais diferenciadas no que se refere ao modo de produção,
tendo a formação de propriedades diversificadas quanto à agricultura e à
pecuária. Com o passar dos tempos, descobriram que as sementes das plantas
devidamente lançadas ao solo, podiam germinar crescer e frutificar e que
animais podiam ser domesticados e criados em cativeiro. É o começo da
agricultura e da fixação do homem a lugares predefinidos, onde as
propriedades rurais eram diversificadas, com várias culturas e criações
diferentes.
As atividades agrícolas são classificadas como temporárias e
permanentes. As culturas agrícolas temporárias são aquelas que estão sujeitas
ao replantio após a colheita, tendo um período de vida muito curto entre o
plantio e a colheita, como exemplo o tomate. Já as culturas agrícolas
permanentes são as que proporcionam mais de uma colheita ou produção, sem
que haja o replantio após a colheita e que apresenta um prazo de vida útil
superior a um ano, como por exemplo, plantação de café.
O agronegócio é toda relação comercial e industrial envolvendo a cadeia
produtiva agrícola. Também chamado Agribusiness é o conjunto de negócios
relacionados à agricultura dentro do ponto de vista econômico. O agronegócio
divide-se em três partes:
a) antes da porteira: está relacionada ao produtor rural, podendo ir
desde pequeno e médio produtor até empresa jurídica;
b) pré-porteira: são as indústrias que fornecem insumos, maquinários,
fertilizantes entre outros para a produção rural;
c) pós-porteira: está relacionado ao consumidor final, ou seja, vai da
compra, transporte e a venda dos produtos agropecuários ou
32
agrícolas até chegar à mesa do consumidor.
O agronegócio é o segmento econômico de maior valor em termos
mundiais, sua importância relativa varia para cada país. O agronegócio,
sobretudo a produção agropecuária, tem respondido muito bem as expectativas
e vem servindo como âncora para todos os programas econômicos do país e
salvando a balança comercial brasileira.
Atualmente a agricultura brasileira desempenha um grande papel na
sociedade, gerando diversos produtos agrícolas, e tendo a responsabilidade do
abastecimento alimentar da população do país.
2.1 Atividades rurais e agrícolas
É considerada atividade rural tudo o que envolve a exploração das
atividades agrícolas, pecuárias, a extração vegetal e animal, a transformação
de produtos agrícolas e pecuários, sem que sejam alteradas a composição e as
características do produto in natura realizada pelo próprio agricultor ou criador,
com equipamentos e utensílios usualmente empregados nas atividades rurais.
A agricultura é o conjunto de técnicas utilizado para cultivar plantas com
o objetivo de obter alimento e matéria-prima.
2.1.1 Logística em agronegócio
O termo logística está sendo muito utilizado ultimamente, devido ao
crescimento dos centros urbanos, da distância entre os centros de produção e
os de consumo, da necessidade de diminuição de custos e de perdas de
produtos e da competição entre fornecedores e distribuidores.
Logística é um modo de gestão que cuida especialmente da
movimentação dos produtos, inclusive nas diferentes cadeias produtivas do
agronegócio.
33
Em sua forma mais ampla, climaticamente, a logística em agronegócio
ocorre em três etapas distintas.
A logística de suprimentos que em uma cadeia produtiva agroindustrial,
cuida especialmente da forma como os insumos e os serviços fluem até as
empresas, para disponibilizá-los tempestivamente e reduzir os custos de
produção ou de comercialização.
A logística das operações de apoio à produção agropecuária contém
uma gestão do processo produtivo, quanto a suprimentos de insumos, tem de
procurar conduzir o empreendedorismo para conseguir eficácia e eficiência e,
do ponto de vista da logística, procurar a racionalização dos processos
operacionais para transferência física dos materiais, que envolve também
informações sobre estoques e plano de aplicação de cada produto, quantidade
e época de uso.
Os produtos agropecuários de modo geral são perecíveis, variando
quanto ao grau de perecibilidade de produto a produto. Por isso, cada um
necessita de tratamento pós-colheita diferenciado e precisam de cuidados
como: transporte rápido e cuidadoso, embalagens apropriadas.
Outro fator que muito influencia na logística em agronegócio é o inerente
às características dos produtos rurais, quanto a sua distribuição especial, aos
volumes individuais de produção e a organização da produção.
“Para melhor entendimento a importância da logística de distribuição no
agronegócio é importante relembrar algumas características dos produtos
agropecuários e dos produtos rurais.” (ARAUJO, 2005, p. 103.)
Obtida a produção, a logística se ocupará da movimentação física dos
produtos, como transporte interno, manuseio, armazenagem primária, estoque
primário, entregas, estoque final e controles diversos.
Outra característica dos produtos agrícolas é a sazonalidade da
produção, sendo que alguns produtos são colhidos uma única vez ao ano em
cada região, porque são dependentes das condições climáticas. Devido à
sazonalidade da produção agropecuária, a armazenagem é imprescindível
durante toda a comercialização e durante todo o ano, inclusive nos períodos de
entressafras.
A armazenagem no setor de agroindústrias pode ser classificada como
qualquer uma das classes citadas, dependendo do porte e da localização
34
delas. Cada produto necessita de um tipo de armazenagem específico. Para
qualquer situação, cada produto tem seu ponto ótimo de conservação e a
armazenagem terá que ser adaptada a essa condição.
Existindo diferentes modalidades de transporte, o desafio para o
administrador é exatamente definir a melhor opção de transporte, quando
existem alternativas, ou na melhor escolha de onde investir, quando existem
locais alternativos.
2.1.2 Produção agrícola
A produção agrícola compreende o conjunto de atividades desenvolvidas
no campo, necessárias ao preparo do solo, que compreende as operações
necessárias para colocá-los em condições ideais para a etapa de plantio. A
colheita é a operação final no campo, tendo sua produção em ponto específico
e exige uma operação diferenciada.
2.2 Origem da contabilidade
Há diversos registros de que as civilizações antigas já possuíam um
esboço de técnica contábil. Há relatos das primeiras escritas contábeis que um
escriba egípcio contabilizou nos negócios efetuados pelo seu país no ano 2000
a.C. Seu desenvolvimento surgiu com a necessidade de acompanhar a
evolução do patrimônio.
No século XV, Frei Lucca Pacioli criou o método das partidas dobradas.
Publicou sua obra em Veneza, em 1.494, mostrando um trabalho pioneiro que
descreveu o princípio contábil segundo o qual todo lançamento a crédito, em
uma conta, faz com que se inicie outra conta, em que é registrada a mesma
importância a débito, e vice-versa.
35
Na verdade, não se pode falar em contabilidade, mesmo que rudimentar sem a invenção da escrita e dentro dela, da habilidade de contar, ou seja, antes das primeiras manifestações da capacidade matemática do ser humano. Antes mesmo da partida dobrada que com visto, somente aparecia, mas tarde, provavelmente na Itália, a contabilidade em suas formas rudimentares era capaz de avaliar bens, direitos e obrigações, periodicamente, derivar, portanto o Patrimônio Líquido das entidades. (IUDICIBUS; MARION, 2000, p. 277)
Com o decorrer do tempo, a contabilidade tornou-se a principal
ferramenta para controlar o desenvolvimento e mutações patrimoniais das
grandes empresas rurais, após o surgimento do capitalismo que impulsionou e
aumentou sua eficácia, acompanhando o avanço econômico e institucional da
sociedade.
2.2.1 A Contabilidade gerencial
A Contabilidade Gerencial surgiu após a Revolução Industrial, em
meados do século XVIII, quando só existia a Contabilidade Financeira ou
Contabilidade Geral. Com avanço das indústrias, a função de contador tornou-
se mais complexa. Sendo um dos instrumentos mais poderosos para a
administração de uma empresa, a contabilidade gerencial tem como enfoque
os relatórios gerenciais que são de suma importância e indispensáveis para a
tomada de decisões. Seu objetivo é facilitar o planejamento, controle para as
tomadas de decisões, a fim de planejar e corrigir possíveis falhas na empresa,
proporcionando aos gestores um melhor gerenciamento.
O uso da contabilidade gerencial é opcional e, se for questionada a duplicidade da informação e de registros, pode-se argumentar que os princípios devem ser obrigatoriamente seguidos para efeito legais, estatísticos, fiscais e de contabilidade financeira, enquanto os registros gerenciais são feitos a partir de necessidades internas concretas que se justificam. (PIZZOLATO, 2000, p. 21)
A contabilidade gerencial trata-se de um processo de identificação,
adaptação, mensuração, análise e interpretação de dados extraídos da
contabilidade financeira, para transformá-los em informações que auxiliarão no
processo de ações presentes e futuras, abrangendo também outros assuntos
36
relacionados à contabilidade, como a contabilidade de custo, a financeira, o
fluxo de caixa e os relatórios gerenciais entre outros assuntos que a
contabilidade gerencial abrange.
Segundo Padoveze (2007), a contabilidade gerencial é relacionada com
o fornecimento de informações para os administradores – isto é, aqueles que
estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e controle de
suas operações.
Voltada unicamente para a administração de empresas, a contabilidade
gerencial procura suprir informações válidas e efetivas no modelo decisório do
administrador, tendo uma característica que enfoca várias técnicas e
procedimentos conhecidos na contabilidade financeira, na de custo, na análise
financeira e de balanço.
Um contador gerencial, pelo visto, deve ser elemento com formação bastante ampla, inclusive com conhecimento, se não das técnicas, pelo menos dos objetivos de resultados que podem ser alcançados com métodos quantitativos. (IUDÍCIBUS, 2006, p. 22)
A contabilidade gerencial permite a visualização dos valores reais e suas
rentabilidades por área ou por produto dando objetividade e focando na
avaliação, planejamento e controle empresarial.
Sua função é manter os gestores com informações atualizadas e auxiliá-
los na tomada de decisões na empresa, tendo caráter estritamente
confidencial, voltado para o ambiente interno da empresa.
2.2.2 Evolução e mudança na contabilidade gerencial
Cada estágio da evolução da contabilidade representa adaptação para
um novo conjunto de condições que as organizações enfrentam pela reforma, e
adição aos focos e tecnologias utilizadas anteriormente, com a combinação do
velho e o novo, sendo que o velho é reformado para ajustar-se com o novo em
combinação, formando um novo conjunto de condições para o ambiente
gerencial.
A contabilidade gerencial desenvolveu-se em quatro estágios.
37
Antes de 1950, o foco estava na determinação do custo e controle
financeiro, através do uso das tecnologias de orçamento e contabilidade de
custos, assim foi definido o primeiro estágio.
Por volta de 1965, o foco foi mudado para o fornecimento de informação
para o controle e planejamento gerencial, pelo uso de tecnologia tais como
análise de decisão e contabilidade por responsabilidade, sendo caracterizado
como o segundo estágio.
Em 1985, a atenção foi focada na redução do desperdício de recursos
usados nos processos de negócios, pelo uso das tecnologias de análise de
processo e administração estratégica de custos, esse foi o terceiro estágio.
Já em 1995, a atenção foi mudada para a geração ou criação de valor
através do uso efetivo dos recursos, e do uso de tecnologias tais como exame
dos direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista, e inovação
organizacional, caracterizando-se como o quarto estágio.
2.2.3 Plano de negócio
Um plano de negócio é um projeto específico, desenvolvido para
produzir determinado resultado.
O desenvolvimento do plano de negócio conduz obrigatoriamente o
empreendedor ou o empresário a concentrarem-se na análise do ambiente de
negócio, nos objetivos, nas estratégias, nas competências, na estrutura, na
organização, nos investimentos e nos recursos necessários, bem como no
estudo da viabilidade do modelo do negócio.
De acordo com BERNADI (2008) desenvolver um plano de negócio
envolve cinco etapas distintas:
a) idéias e concepção do negócio;
b) coleta, preparação de dados;
c) análise dos dados;
d) montagem do plano;
e) avaliação do plano.
Todo processo do plano de negócio é lastreado em muita reflexão,
38
muitas dúvidas, incertezas e questionamento. À medida que o processo se
aprofunda, novas reflexões, dúvidas e questões surgem.
2.2.4 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é importante a fim de que a empresa
estabeleça metas e ideias de controle sobre os recursos utilizados de forma
que se atinjam os objetivos estipulados.
O propósito do planejamento pode ser definido como desenvolvimento de processo, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, 2007, p. 05)
O planejamento estratégico identifica-se como estudo prévio a fim de
organizar o trabalho de cada departamento de contabilidade ou controladoria,
porém, obedece a um roteiro e é dividido em diversas fases para fins em que
se destina a empresa, como a divisão do trabalho a ser efetuado, pesquisa de
dados para elaboração de um plano, implantação do serviço e do plano
elaborado; fiscalização dos trabalhos durante a implantação do plano,
observação do funcionamento do plano e ajuste das falhas surgidas dentro do
comércio, do contrato, do ajuste ou trato mercantil.
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2007, p. 17-18).
O planejamento é racional, pois age sobre os recursos e possibilidades
reais existentes, contendo experiência, conhecimento, tecnologia e
aproveitamento de oportunidade, podendo construir formalmente uma realidade
esperada pela formulação estratégica inicial, assim podendo ser flexível a
ponto de absorver as novas realidades.
O resultado do planejamento é o projeto e a implantação dos processos
39
específicos que a empresa usa para levar a cabo suas estratégias. A empresa
monitora o desempenho desse processo em termos de objetivos primários e
secundários.
2.2.5 Fluxo de caixa
É um instrumento pelo qual o administrador financeiro planeja e
administra os números da empresa, isto é, as entradas e saídas de dinheiro do
caixa da empresa. Existem dois tipos de fluxo de caixa: o fluxo de caixa
planejado que se trata de planejar, antever, o fluxo de dinheiro num período
futuro. O fluxo de caixa planejado é uma ótima ferramenta que permite
prognosticar os encaixes e desencaixes do período, fornecendo ao gestor
informações antecipadas de excesso de caixa. A empresa que utiliza o fluxo de
caixa planejado consegue reduzir a necessidade de capital de giro, diminuir
custos financeiros e dispor de liquidez. O fluxo de caixa pode ser elaborado em
período anual, mensal, quinzenal e até mesmo semanal, dependendo das
necessidades, do interesse e do tamanho da empresa.
O objetivo básico de fluxo de caixa planejado é o de projetar as entradas e saídas de recursos financeiros, num determina do período, avaliando a necessidade de captar recursos ou ampliar os excedentes de caixa. (TOFOLI, 2008, p.69)
O fluxo de caixa real registra os acontecimentos efetivos de
movimentação de numerários da empresas registrando os valores efetivamente
transacionados. Significa que deverá ser lançado em uma planilha todas as
entradas e saídas de dinheiro do caixa da empresa e, em seguida, fazer uma
comparação com o fluxo de caixa planejado e observar as diferenças
existentes entre ambos, avaliando as justificativas encontradas.
A maior parte dos fluxos de caixa importantes de uma empresa
relaciona-se às atividades operacionais, existindo dois tipos de métodos para
reportar, na demonstração, os fluxos de caixa das atividades operacionais que
são: o método direto e o método indireto.
40
O fluxo de caixa apresenta-se como uma ferramenta de aferição e interpretação das variações dos saldos do disponível da empresa. É o produto final da integração do contas a receber com o conta a pagar, de tal forma que, quando se comparam as contas recebidas com as contas pagas tem-se o fluxo de caixa realizado, e quando se comparam as contas a receber com as contas a pagar, tem-se o fluxo de caixa projetado. (SÁ, 1998, p. 03).
O método direto demonstra as origens e as aplicações do caixa
operacional, em que a principal origem do caixa operacional é o recebimento
das vendas dos consumidores, incluindo o pagamento aos fornecedores de
mercadoria e o pagamento de salários aos funcionários. A diferença entre
esses recebimentos e pagamentos é o fluxo de caixa operacional. A principal
vantagem do método direto é que ele demonstra as origens e as aplicações de
caixa na demonstração de fluxo de caixa.
O principal objetivo do fluxo de caixa é dar uma visão das atividades desenvolvidas, bem como as operações financeiras que são realizadas diariamente, no grupo do ativo circulante, dentro das disponibilidades, e que representam o grau de liquidez da empresa. (ZDANOWICZ, 2002, p. 41).
O método indireto reporta o fluxo de caixa operacional, começando pelo
lucro líquido e ajudando-o com receitas e despesas que não envolvem
entradas nem saídas de dinheiro. Ou seja, o lucro líquido contábil é ajustado
para determinar o montante líquido de caixa das atividades operacionais. A
principal vantagem do método indireto é que ele destaca as diferenças entre o
lucro líquido contábil e o fluxo de caixa das atividades operacionais. Devido a
essa vantagem, a maioria das empresas utiliza o método indireto para
demonstrar o fluxo de caixa operacional.
2.3 Custos
Nascida em meados do século XVIII, junto com o advento da revolução
industrial, tornando-se o trabalho do contador mais complexo, a Contabilidade
de Custos tem duas funções relevantes que são: o auxílio ao controle e a ajuda
às tomadas de decisões. Fornece dados importantes para o estabelecimento
41
de padrão, orçamentos e outras formas de previsão e, num estágio
imediatamente seguinte, acompanha o acontecido para comparação com os
valores anteriormente definidos.
É importante se conhecer a relevância da contabilidade de custos sob o
aspecto de um processo que visa à otimização dos limitados recursos
disponíveis para que qualquer organização possa prosperar, constituindo assim
uma implantação com finalidades específicas dentro de um modelo gerencial e
de uma estrutura organizacional.
De acordo com Warren, Reeve e Fess (2008), custo é um desembolso
de caixa, ou seu equivalente, ou o compromisso de pagar em espécie no
futuro, com o propósito de gerar receitas. Um esquema básico de contabilidade
de custo consiste em separar custos e despesas, a apropriação dos custos
diretos aos produtos e mediante rateio de custos indiretos aos produtos.
2.3.1 Custos fixos
Os custos fixos são custos que não variam e que são necessários ao
funcionamento da empresa, independentemente da produção ou não desta ou
daquela unidade, mesmo ocorrendo oscilações no volume de produção por
curtos períodos de tempo. Os custos fixos por unidade dependem do volume
de produção, sendo que quanto maior for o volume, menor será o custo e vice-
versa. Também existem os custos semifixos, que contêm, em sua formação de
valor, uma parcela fixa e outra que varia com a atividade, já que o custo
semifixo sempre apresentará o gasto da parte fixa, como por exemplo,
despesas com assinatura de telefonia mais os impulsos.
É de importância ressaltar que qualquer custo está sujeito a mudanças
devido às variações que sofrem com a intensidade de esforço ou do serviço.
2.3.2 Custos variáveis
42
Conforme Padoveze (2008), é importante salientar que a variabilidade
de um custo existe em relação a um determinador específico. Sendo assim
para serem custos variáveis, os custos têm que ter uma relação direta ou
proporcional ao volume de produção, vendas ou outras atividades. Um exemplo
fácil são as comissões sobre vendas que variam devido à quantidade de
produtos vendidos, gerando assim uma comissão sobre vendas.
Variando na mesma proporção do aumento ou diminuição da produção,
os custos variáveis são alocados aos produtos ou aos serviços, proporcionando
à administração maiores informações sobre a relação existente entre os custos.
Um custo é considerado semivariável se sua variação não é na mesma
proporção da variação do volume de produção ou vendas. Dado um aumento
de produção, o custo aumenta mas não, o mesmo percentual do aumento do
volume.
2.3.3 Custos diretos
Classificados como diretos, podem ser identificados diretamente aos
produtos, basta ter uma medida de consumo, sendo fisicamente identificados
para um segmento particular sob consideração. Assim, se o que está sob
consideração é uma linha de produtos, então os materiais e a mão de obra
envolvida em sua manufatura seriam ambos os custos diretos. Estes custos
podem ser mensurados com facilidade.
2.3.4 Custos indiretos
Todos os custos indiretos só podem ser apropriados, por sua definição,
de formas indiretas aos produtos, isto, é mediante estimativas, critério de
rateio, previsão de comportamento de custos. São os gastos industriais que
não podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos produtos ou a outro
segmento ou atividade operacional.
43
Todos os custos indiretos só podem ser apropriados, por sua própria definição, de forma indireta aos produtos, isto é, mediante estimativas, critérios de rateios, previsão de comportamento de custos etc. (MARTINS, 2006, p. 79).
Os custos indiretos variáveis são padronizados normalmente através da
construção de taxas predeterminadas em relação a uma medida de atividade
escolhida.
2.3.5 Custo ABC
O custo ABC conhecido com Activity – Basead. Costing ou Custo
Baseado em Atividades - é um método de custeio que procura reduzir
sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos
indiretos. O custo ABC é definido como um método de custeamento que atribui
primeiro os custos para as atividades, e depois para os produtos baseados no
uso das atividades de cada produto, é fundamental no conceito produtos
consomem atividades e atividades consomem recurso. Também o ABC pode
ser útil na tomada de decisões de precificação em que as operações de
produto envolvem grande quantia de custos indiretos de fabricação.
“O ABC é uma ferramenta que permite melhor visualização dos custos
através das análises das atividades executadas dentro da empresa e suas
respectivas relações com o produto. (MARTINS, 2006, p. 103.)”
Apoiando-se no planejamento, execução e mensuração do custo das
atividades para obter vantagens competitivas, utiliza-se o ABC que se
caracteriza por decisões estratégicas como: redesenho do produto, eliminação
de desperdício, alteração no processo de formação de preço, entre outros.
Com essa análise do ABC, o valor deve ser realizado sempre sob a óptica do
cliente, interno ou externo, isto é, daquele que recebe o bem ou serviço gerado
pela atividade.
2.4 Mão de obra
44
O custo da mão de obra pode se dar de maneira direta e indireta.
2.4.1 Mão de obra direta
A mão de obra direta normalmente é determinada pela quantidade de
horas necessárias do pessoal, ou da quantidade de funcionários diretos, em
todas as fases dos processos de fabricação do produto. Sabendo quanto
tempo cada um trabalhou no produto e preço da mão de obra, é possível
apropriá-la diretamente ao produto.
Mão-de-obra direta é aquela relativa ao pessoal que trabalha diretamente sobre o produto em elaboração, desde que seja possível a mensuração do tempo despendido e a identificação de quem executou o trabalho, sem necessidade de qualquer apropriação indireta ou rateio. (MARTINS, 2006, p.133.)
A base para a valorização dos custos de mão de obra direta deve incluir
toda remuneração dos trabalhadores mais os encargos sociais de caráter
genérico. Utiliza-se o critério de custo médio horário dos salários de cada
departamento de produção ou da atividade de processo por onde passa o
produto, através dos centros de custos ou centro de acumulação por
atividades.
2.4.2 Mão de obra indireta
Os gastos relativos ao pessoal da produção que necessitam de algum
critério de rateio para sua apropriação ao produto são classificados como mão
de obra indireta.
2.5 Despesas
45
Despesas é qualquer desembolso já efetuado, ou ainda a ser efetuado,
que reduz o ativo ou aumenta o passivo e, em qualquer caso, reduz o
patrimônio. São gastos necessários para vender e enviar os produtos, que
estão gastos ligados às áreas administrativas e comerciais. O custo do produto,
quando vendido, transforma-se em despesas.
2.5.1 Despesas administrativas
Despesas administrativas são aquelas necessárias para administrar a
empresa, de modo geral, são gastos nos escritórios visando à direção ou à
gestão da empresa, como honorários, salários e encargos sociais do pessoal.
2.5.2 Despesas operacionais
São consideradas como despesas operacionais aquelas pagas ou
incorridas para vender produtos e administração de empresa.
2.5.3 Relatórios gerenciais
O relatório gerencial tem como finalidade complementar dados da
movimentação ocorridos no período, que inicialmente são evidenciados pela
demonstração de resultados. Contém um conceito básico de que os relatórios
estão nas origens de recurso e nas aplicações de recursos.
“Certos relatórios financeiros, todavia, são válidos tanto sob o ponto de
vista do interessado externo à empresa quanto sob o ponto de vista da
gerência. (IUDÍCIBUS, 2006, p. 21)”
Recai para a contabilidade gerencial todo procedimento técnico ou
relatório contábil feito sob medida para a utilização da tomada de decisão entre
46
alternativas conflitantes ou na avaliação de desempenho.
2.5.4 Elaboração dos relatórios gerenciais
A elaboração dos relatórios gerenciais é uma peça positiva dos estudos
realizados e das conclusões de todos os fenômenos que ocorreram dentro do
sistema contábil da empresa, podendo versar sobre assuntos econômicos,
financeiros, perícias, auditorias e até propondo mudanças no conjunto,
devendo-se obedecer a uma ordem para a elaboração.
A elaboração dos relatórios gerenciais deve adaptar à forma e necessidade de influência de seus diretores, sem deixar de tentar influenciá-las também no sentido da contabilização suas necessidades informativas em formas repetitivas de relatórios, emanada do sistema contábil. (IUDÍCIBUS, 1998, p. 285).
Os relatórios gerenciais devem ser feitos de acordo com a necessidade
de cada empresa devendo ser claros, objetivos, de fácil entendimento e
direcionados a atender as necessidades de seus usuários com a finalidade de
avaliação de desempenho e de comunicação dentro da empresa.
Os relatórios gerenciais contábeis constituem uma das formas importantes por meio das quais a estratégia é comunicada por toda organização. Bons relatórios contábeis são os que centram a atenção nos fatores que são fundamentais para o sucesso da estratégia adotada. (PADOVEZE, 2002, p. 152).
Os relatórios gerenciais são elaborados pela controladoria e suas
qualidades estão asseguradas em todos os processos por onde passam. São
destinados basicamente aos gerentes, diretores e colaboradores da empresa.
47
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DE RELÁTORIOS CONTÁBEIS NA EMPRESA LAERTE
FLORINDO E OUTRO
3 RELATÓRIOS CONTÁBIL-GERENCIAIS
Os relatórios gerenciais são importantes ferramentas para a otimização
do processo decisório da empresa e neles devem constar informações de
todos os acontecimentos, previsões futuras baseadas em orçamentos,
fornecendo ao administrador condições de tomar as melhores decisões para a
empresa. É a ferramenta pela qual as informações são transmitidas,
fornecendo subsídios, tendo um papel importante no controle dos fatos.
Os relatórios devem dar suporte e apoio aos processos de gestão,
relatar somente o que realmente aconteceu, sempre de forma clara e precisa, a
fim de que sejam facilmente entendidos pelos seus usuários, pois a tomada de
decisões depende, em grande parte, da quantidade e da qualidade das
informações recebidas, pois se as informações contém dados incorretos, o
usuário terá erros em seus relatórios.
3.1 Tipos de relatórios
Não existe uma regra para realizar um relatório, assim sendo, cada
empresa adota um sistema que atenda as suas necessidades.
Nos relatórios para supervisores, deve constar a produtividade, para
superintendentes, serão fornecidos dados diários ou semanais para obtenção
de noções gerais da empresa, para gerentes, são feitos comparações com
dados de meses ou anos anteriores.
Além das demonstrações financeiras relacionadas, tem-se as notas
explicativas, que são complementos às demonstrações, dispostos aos
48
processos de gestão, através das informações que possibilitem a real situação
da empresa. (APÊNDICE B)
3.1.1 Relatórios exigidos pela lei
Para fins exclusivo da Lei nº 11.638/07, as empresas que atingirem no
ano anterior saldos de ativo total superior a R$ 240 milhões ou receita bruta
anual superior a R$ 300 milhões, são consideradas sociedades de grande
porte. Estas companhias deverão apresentar, além das demonstrações
normais, as Demonstrações dos Valores Adicionados (DVA) e as
Demonstrações de Mutações do Patrimônio Liquido (DMPL), esta substituindo
a demonstração dos lucros e prejuízos acumulados.
3.1.2 Relatórios não exigidos pela lei
Os relatórios não exigidos por lei são as Demonstrações das Origens e
Aplicação de Recursos (DOAR) e orçamentos que descrevem o futuro, que são
fundamentais para as decisões empresariais.
3.2 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é um instrumento pelo qual o gestor planeja e
administra a entrada e saída de dinheiro da empresa, permitindo prognosticar
os encaixes e desencaixes do período, fornecendo aos gestores informações
antecipadas.
3.2.1 A implantação do fluxo de caixa
49
A implantação do fluxo de caixa diário ou mensal na empresa fará com
que ela administre melhor seus números, isto é, administrar as entradas e
saídas de dinheiro do caixa da empresa.
Com a implantação do fluxo, de caixa o empresário saberá os dias em
que o caixa terá um fluxo maior de dinheiro, decorrente das vendas, e
controlará melhor as saídas nos dias em que o fluxo de dinheiro for menor,
principalmente quando não ocorrer receitas para suprir as necessidades da
empresa, como pagamento de funcionários entre outros.
3.2.2 Relatório de fluxo de caixa
O objetivo deste relatório é demonstrar detalhadamente o
acompanhamento mensal de entrada e saída de dinheiro na empresa,
demonstrando o total de entradas em dinheiro que a empresa teve e onde
foram utilizadas essas entradas, como é o caso da empresa que utilizou as
entradas para o pagamento de funcionários, despesas administrativas,
arrendamentos, honorários, entre outros. Possibilita visualizar cada movimento
que a empresa teve em relação ao caixa.
O fluxo de caixa diário demonstra as entradas e as saídas que a
empresa teve ao final do dia, detalhando cada movimento que a empresa teve
com relação ao dinheiro. O fluxo de caixa diário possibilita ao empresário
gerenciar os dias em que ocorre um fluxo maior de dinheiro.
3.2.3 Fluxo de caixa mensal
Atividades
Operacionais Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
1. Saldo anterior 0,00 (15.175,00) (39.868,75) (73.925,00) (39.013,75) 26.823,75
2. Vendas à vista 0,00 0,00 0,00 85.000,00 136.000,00 220.000,00
3. Subtotal 0,00 (15.175,00) (39.868,75) 11.075,00 96.986,25 246.823,75
50
(continuação)
4. Compra a vista 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5. INSS 2.925,00 5.118,75 7.556,25 11.488,75 16.412,50 16.412,50
6. Confederativa 180,00 315,00 465,00 707,00 1.010,00 1.010,00
7. FGTS 720,00 1.260,00 1.860,00 2.828,00 4.040,00 4.040,00
8. Salários 8.100,00 14.175,00 20.925,00 31.815,00 45.450,00 45.450,00
9. Arrendamento 1.250,00 1.250,00 1.250,00 1.250,00 1.250,00 1.250,00
10. Pró-Labore 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
11. Contador 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
12. Subtotal 15.175,00 24.118,75 34.056,25 50.088,75 70.162,50 70.162,50
Saldo do caixa do dia (15.175,00) (39.868,75) (73.925,00) (39.013,75) 26.823,75 176.661,25
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 2: Fluxo de caixa mensal
(continuação)
Atividades
Operacionais Julho Agosto
1. Saldo anterior 176.661,25 303.998,75
2. Vendas à vista 197.500,00 190.000,00
3. Subtotal 374.161,25 493.998,75
4. Compra a vista 0,00 0,00
5. INSS 16.412,50 16.412,50
6. Confederativa 1.010,00 1.010,00
7. FGTS 4.040,00 4.040,00
8. Salários 45.450,00 45.450,00
9. Arrendamento 1.250,00 1.250,00
10. Pró-Labore 1.000,00 1.000,00
11. Contador 1.000,00 1.000,00
12. Subtotal 70.162,50 70.162,50
Saldo do caixa do dia 303.998,75 423.836,25
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 3: Fluxo de caixa mensal
A elaboração do fluxo de caixa mensal demonstra os períodos em que a
empresa possui um fluxo de caixa maior, porém há períodos em que não
ocorre esse fluxo e sim a saída dele em quantidade maior.
No fluxo de caixa mensal o administrador pode visualizar as entradas e
51
saídas avaliando os períodos em que tem um fluxo de caixa maior. As saídas
são decorrentes de encargos financeiros, salários e despesas em geral,
podendo variar de período a período. A empresa que trabalha com o fluxo de
caixa mensal, tem como objetivo gerenciar as entradas e as saídas,
proporcionando-a um desenvolvimento melhor.
3.2.4 Fluxo de caixa diário
Atividades
Operacionais
Segunda
Terça
Quarta
01/04
Quinta
02/04
Sexta
03/04
Sábado
04/04
1. Saldo anterior (73.925,00) (73.925,00) (72.592,00) (69.592,00)
2. Vendas à vista 2.000,00 2.583,00 3.000,00 2.754,00
3. Subtotal (71.925,00) (71.342,00) (69.592,00) (66.838,00)
4. Compra a vista 0,00 0,00 0,00 0,00
5. INSS 0,00 0,00 0,00 0,00
6. Confederativa 0,00 0,00 0,00 0,00
7. FGTS 0,00 0,00 0,00 0,00
8. Salários 0,00 0,00 0,00 0,00
9. Arrendamento 0,00 1.250,00 0,00 0,00
10. Pró-Labore 1.000,00 0,00 0,00 0,00
11. Contador 1.000,00 0,00 0,00 0,00
12. Subtotal 2.000,00 1.250,00 0,00 0,00
Saldo do caixa do dia (73.925,00) (72.592,00) (69.592,00) (66.838,00)
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 4: Fluxo de caixa diário 1ª semana
(continuação)
Atividades
Operacionais
Segunda
06/04
Terça
07/04
Quarta
08/04
Quinta
09/04
Sexta
10/04
Sábado
11/04
1. Saldo anterior (66.838,00) (93.590,00) (93.718,00) (86.218,00) (80.018,00) (85.756,75)
2. Vendas à vista 5.063,00 2.700,00 7.500,00 6.200,00 5.750,00 3.950,00
3. Subtotal (61.775,00) (90.890,00) (86.218,00) (80.018,00) (74.268,00) (81.806,75)
4. Compra a vista 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5. INSS 0,00 0,00 0,00 0,00 11.488,75 0,00
6. Confederativa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
52
(continuação)
7. FGTS 0,00 2.828,00 0,00 0,00 0,00 0,00
8. Salários 31.815,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
9. Arrendamento 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
10. Pró-Labore 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
11. Contador 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12. Subtotal 31.815,00 2.828,00 0,00 0,00 10.602,83 0,00
Saldo do caixa do dia (93.590,00) (93.718,00) (86.218,00) (80.018,00) (85.756,75) (81.806,75)
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 5: Fluxo de caixa diário 2ª semana
(continuação) Atividades
Operacionais
Segunda
13/04
Terça
14/04
Quarta
15/04
Quinta
16/04
Sexta
17/04
Sábado
18/04
1. Saldo anterior (81.806,75) (78.906,75) (77.406,75) (75.313,75) (73.213,75) (71.783,75)
2. Vendas à vista 2.900,00 1.500,00 2.800,00 2.100,00 1.430,00 1.680,00
3. Subtotal (78.906,75) (77.406,75) (74.606,75) (73.213,75) (71.783,75) (70.103,75)
4. Compra a vista 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5. INSS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6. Confederativa 0,00 0,00 707,00 0,00 0,00 0,00
7. FGTS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
8. Salários 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
9. Arrendamento 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
10. Pró-Labore 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
11. Contador 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12. Subtotal 0,00 0,00 707,00 0,00 0,00 0,00
Saldo do caixa do dia (78.906,75) (77.406,75) (75.313,75) (73.213,75) (71.783,75) (70.103,75)
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 6: Fluxo de caixa diário 3ª semana
(continuação)
Atividades
Operacionais
Segunda
20/04
Terça
21/04
Quarta
22/04
Quinta
23/04
Sexta
24/04
Sábado
25/04
1. Saldo anterior (70.103,75) (65.016,75) (62.363,75) (59.963,75) (58.163,75) (55.363,75)
2. Vendas à vista 5.087,00 2.653,00 2.400,00 1.800,00 2.800,00 5.275,00
3. Subtotal (65.016,75) (62.363,75) (59.963,75) (58.163,75) (55.363,75) (50.088,75)
4. Compra a vista 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5. INSS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
53
(continuação)
6. Confederativa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7. FGTS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
8. Salários 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
9. Arrendamento 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
10. Pró-Labore 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
11. Contador 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12. Subtotal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saldo do caixa do dia (65.016,75) (62.363,75) (59.963,75) (58.163,75) (55.363,75) (50.088,75)
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 7: Fluxo de caixa diário 4ª semana
(continuação) Atividades
Operacionais
Segunda
26/04
Terça
27/04
Quarta
28/04
Quinta
29/04
Sexta
20/04
Sábado
01/05
1. Saldo anterior (50.088,75) (47.563,75) (46.463,75) (44.663,75) (42.513,75) (39.013,75)
2. Vendas à vista 2.525,00 1.100,00 1.800,00 2.150,00 3.500,00
3. Subtotal (47.563,75) (46.463,75) (44.663,75) (42.513,75) (39.013,75)
4. Compra a vista 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5. INSS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6. Confederativa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7. FGTS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
8. Salários 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
9. Arrendamento 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
10. Pró-Labore 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
11. Contador 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12. Subtotal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saldo do caixa do dia (47.563,75) (46.463,75) (44.663,75) (42.513,75) (39.013,75)
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 8: Fluxo de caixa diário 5ª semana
O fluxo de caixa diário demonstra detalhadamente o que ocorreu no
caixa da empresa naquele dia, se houve mais entradas ou saídas e vice-versa.
54
Neste caso o administrador saberá os dias em que há mais entradas do
que saída, podendo então administrar as entradas para os dias em que as
saídas são maiores, para que não ocorra do caixa ficar negativo.
3.2.4 Fluxo de caixa planejado
Atividades
Operacionais Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro/10 Fevereiro/10
1. Saldo anterior 423.836,25 505.371,90 477.446,63 458.165,97 428.807,53 410.357,09
2. Vendas à vista 165.000,00 10.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3. Subtotal 588.836,25 515.371,90 477.446,63 458.165,97 428.807,53 410.357,09
4. Compra a vista 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5. INSS 12.741,09 8.385,47 4.965,78 4.225,10 3.417,10 3.282,50
6. Confederativa 707,00 454,50 202,00 101,00 101,00 202,00
7. FGTS 2.828,00 1.818,00 808,00 1.750,70 942,70 808,00
8. Salários 31.815,00 20.452,50 9.090,00 9.191,00 9.191,00 9.090,00
9. Arrendamento 1.250,00 1.250,00 1.250,00 1.250,00 1.250,00 1.250,00
10. Pró-Labore 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
11. Contador 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
12. 13º Salário 0,00 0,00 0,00 9.292,00 0,00 0,00
13. Férias 0,00 0,00 0,00 1.548,64 1.548,64 0,00
14. 13º Salário
proporcional 7.549,43 4.645,63 3.871,36 0,00 0,00 0,00
15. Férias
proporcionais 7.549,43 4.645,63 3.871,36 0,00 0,00 0,00
16. GRRF 3.086,40 1.939,20 1.616,00 0,00 0,00 0,00
17. Rescisão
contratual 13.938,00 11.615,00 11.615,00 0,00 0,00 0,00
18. Subtotal 83.464,35 57.205,93 39.289,50 29.358,44 18.450,44 16.632,50
Saldo do caixa do dia 505.371,90 458.165,97 408.157,13 428.807,53 410.357,09 393.724,59
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 9: Fluxo de caixa planejado
O fluxo de caixa planejado quando elaborado de maneira adequada,
pode suprir as necessidades da empresa. Este planejamento proporciona ao
55
empresário uma visão futura das entradas e saídas do caixa, fornecendo
informações antecipadas aos empresários em relação ao caixa da empresa. O
desenvolvimento do fluxo de caixa planejado pode ser elaborado em períodos
mensais, anuais ou de acordo com que a empresa necessitar.
3.3 Mão de obra direta
A mão de obra direta está relacionada a funcionários que estão
envolvidos com a produção.
3.3.1 Relatório do custo da mão de obra
A função deste relatório é mostrar detalhadamente o custo da mão de
obra, desde o início da plantação até o término, com a finalidade de mostrar
quanto cada funcionário custa para a empresa, desde o salário até a rescisão
contratual.
3.3.2 Custo da mão de obra
Meses
Quantidade
de
funcionários
Salário
Bruto
INSS
8% Confederativa FGTS
Salário
líquido
JANEIRO 20 9.000,00 720,00 180,00 720,00 8.100,00
FVEREIRO 35 15.750,00 1.260,00 315,00 1.260,00 14.175,00
MARÇO 50 23.250,00 1.860,00 465,00 1.860,00 20.925,00
56
(continuação)
ABRIL 70 35.350,00 2.828,00 707,00 2.828,00 31.815,00
MAIO 100 50.500,00 4.040,00 1.010,00 4.040,00 45.450,00
JUNHO 100 50.500,00 4.040,00 1.010,00 4.040,00 45.450,00
JULHO 100 50.500,00 4.040,00 1.010,00 4.040,00 45.450,00
AGOSTO 100 50.500,00 4.040,00 1.010,00 4.040,00 45.450,00
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 10: Custo da mão de obra
3.4 Previsão de faturamento
A previsão de faturamento é a mais básica de todas as funções
gerenciais, pois baseia-se em dados anteriores.
3.4.1 Relatório de Previsão de faturamento
A finalidade deste relatório é visualizar a previsão de faturamento, para o
ano de 2010, tendo um aumento de 10%, na plantação de pés de tomate.
Com o aumento de pés de tomate, aumentará a área em que serão
plantadas as hortaliças e, consequentemente crescerá o número de
funcionários que serão contratados conforme a necessidade da empresa,
principalmente quando auge na colheita, e as vendas terão um aumento, mas
isso dependerá do valor do produto e se não houver nenhuma mudança
climática.
3.4.2 Previsão de faturamento
57
Faturamento em 2009 Previsão para
faturamento em 2010
Vendas 1.003.500,00 1.103.850,00
Funcionários 100 110
Pés de tomate 400.000 440.000
Fonte: Elaborado pelas autoras
Quadro 11: Previsão de faturamento
3.4.3 A influência dos relatórios gerenciais para o processo de tomada de
decisão
O objetivo da contabilidade gerencial é gerar relatórios que orientem
empresários e diretores nas tomadas de decisões.
Os relatórios gerenciais são informações processadas pela contabilidade
e geradas em forma de relatórios práticos e objetivos. Estes relatórios orientam
empresários e diretores nas tomadas de decisões, com objetivo de uma
decisão ágil e eficaz.
Os relatórios gerenciais devem ser constituídos por meios de dados
elaborados de forma a adaptar-se as características de cada empresa, cujos
objetivos já foram definidos. Devem ser dados com qualidade e em quantidade
suficiente, visando sempre a qualidade de suas informações gerenciais e , por
conseqüência, a seus produtos.
Visando fornecer à empresa a maneira de agir no presente e fornecer
base para o planejamento futuro para obter melhores resultados nas tomadas
de decisões.
Relatórios contábeis é a exposição resumida e ordenada de dados
colhidos pela contabilidade com objetivos de demonstrar todas as informações
necessárias para que os usuários tomem decisões rápidas.
58
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Após estudos realizados na empresa Laerte Florindo e Outro, conclui-se
que o ponto a ser melhorado na empresa está relacionado à contabilidade
gerencial, pois não existe um fluxo de caixa diário ou mensal na empresa e
relatórios gerenciais para tomada de decisão.
Por ser uma empresa que atua há 10 anos no mercado de agronegócio,
que cultiva hortaliças temporárias, devido à sazonalidade da produção, acabam
ocorrendo gastos e não há geração de receita.
Propomos a implantação do fluxo de caixa, através do qual o empresário
poderá planejar e gerenciar melhor as entradas e saídas da empresa, bem
como mostrar a real situação do caixa, proporcionando um planejamento
estruturado e eficaz, para o desenvolvimento da mesma perante o mercado
atual.
59
CONCLUSÃO
Após a pesquisa realizada, concluímos que a contabilidade gerencial é
uma ferramenta muito importante no processo decisório, atendendo às
necessidades dos usuários e fornecendo informações em tempo hábil.
Com o atual mercado competitivo, onde decisões devem ser tomadas a
todo momento, faz-se necessário para qualquer empresa que busca qualidade
em seus produtos e resultados para a organização, a obtenção de tecnologia
capaz de proporcionar as exigências que o mercado impõe.
É nesse ponto que o Sistema de Informação Contábil-Gerencial mostra-
se como uma ferramenta indispensável, diagnosticando a qualquer momento a
real situação empresarial, apontando os pontos fortes e fracos da organização,
de forma ágil, objetiva e principalmente confiável. Diante de tais informações, a
gerência terá todas as condições para um bom planejamento das atividades
empresariais e corrigir possíveis falhas, na busca da otimização dos resultados.
O que apresentamos foi apenas um início, existem outras ferramentas
gerenciais que podem auxiliar na tomada de decisões e no controle das
organizações.
Esse gerenciamento é irrigado com informações necessárias para que
os objetivos organizacionais se materializem da forma esperada. Assim, a
sustentação para a execução de suas atividades.
No desenvolvimento desta pesquisa, constatamos, que a empresa
Laerte Florindo e Outro se preocupa com a qualidade de seus serviços e sua
competitividade no mercado.
O trabalho procurou mostrar como é importante o controle de fluxo de
caixa, exemplificando os métodos e as técnicas que deverão ser usadas e
assim usufruir da gestão do mesmo que nos oferece.
A utilização do controle do fluxo de caixa e relatórios gerenciais
proporcionam aos proprietários estimativas futuras, e organizações sobre suas
entradas e saídas de recursos. A técnica quando bem utilizada favorece a
busca de lucratividade e honrando com seus compromissos, sem prejudicar o
potencial de liquidez da empresa.
60
A finalização deste trabalho proporcionou aos seus componentes um
alto grau de satisfação e conhecimento e através disso um desenvolvimento
profissional de satisfação e conhecimento e através disso um desenvolvimento
profissional auferido.
Com tudo isso, deixamos espaço aberto para novas pesquisas e
respeito da contabilidade gerencial sejam realizadas, pois as mudanças são
constantes perante este milênio globalizado
61
REFERÊNCIAS
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62
Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/origem_da_contabilidade_gerencial/27745/. Acesso em 20 Julho 2009. MARION, J. C. Contabilidade e controladoria em agribusiness. São Paulo: Atlas, 1996. ______. Contabilidade Empresarial. 14 ed. São Paulo: Altas S/A, 2009. MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 9 ed. São Paulo: Atas, 2006. NEEVES. S.; VICECONTI, P. E. Contabilidade de custo: um enfoque direto e objetivo. 7 ed. São Paulo: Frase, 2003. PADOVEZE, C. L. O papel da contabilidade gerencial no processo empresarial de criação de valor, São Paulo, Maio a Agosto de 1999. Disponível em: http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad21/o_papel.pdf. Acesso em: 05 de ago. 2009. ______. Sistema de informação contábeis: fundamentos e analises. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2002. ______. Contabilidade Gerencial: Um enfoque em sistema de informação contábil. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2007. ______. Contabilidade Gerencial: Um enfoque em sistema de informação contábil. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2008. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceito, metodologia e prática. 23 ed. São Paulo: Atlas 2007. PEROSSO, B. G; VICENTE, G. P. Destinação final de embalagens de agrotóxicos e seus possíveis impactos ambientais, Barretos, 2007. Disponível em: http://www.feb.br/cursos_engcivsc/TCCDestinacaoFinalEmbalagensAgrotoxicosPossiveisImpactosAmbientais.pdf. Acesso em 03 de set 2009. SÁ. C. A. Gerenciamento do fluxo de caixa. Apostila São Paulo: top Eventos,
63
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64
APÊNDICES
65
APÊNDICE A - Organograma da empresa
Figura 1: Organograma da empresa
PROPRIETÁRIOS
GERENTE GERAL
PREPARO
DO SOLOPLANTIO
IRRIGAÇÃO E
ADUBAÇÃO
COLHEITA E
SELEÇÃO
TRANSPORTE
E CARGA
ADMINISTRAÇÃO
66
APÊNDICE B – Relatórios gerenciais exigidos por lei e não exigidos por
lei
Figura 2: Relatórios gerenciais exigidos por lei e não exigidos por lei
Relatórios Gerenciais
Obrigatório (pela Lei das Sociedades por
Ações)
Sociedade Anônima
Capital Aberto
BP, DRE, DMPL, DFC, DVA
Capital Fechado
BP, DRE, DLPAC, DFC
Limitada
Grande Porte
BP, DRE, DLPAC, DFC
Médias, Pequenas e Micros
BP, DRE, DLPAC
Não Obrigatórios
Relata o passado
DOAR Balanço Social
Relata o futuro
Orçamento
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APÊNDICE C - Roteiro de observação sistemática
I – IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Ramo de atividade:
Início da atividade:
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Origem
2 Evolução
3 Dificuldades encontradas pelos profissionais
4 Perspectivas de negócio
68
APÊNDICE D - Roteiro histórico
I – IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Ramo de atividade
Início da atividade
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Origem
2 Evolução
3 Dificuldades encontradas pelos profissionais
4 Perspectivas de negócio
69
APÊNDICE E - Roteiro de entrevista para o empresário rural
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo/Função:
Profissão:
Escolaridade:
Experiências profissionais:
Residência/Cidade/Estado:
II – QUESTÕES
1 – Como surgiu à idéia de se tornar um empresário rural?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 – As perdas são freqüentes em relação ao plantio?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3 – Quais as medidas utilizadas para prevenção de doenças?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
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4 – Onde são levadas as embalagens vazias de agrotóxicos ?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5 – Qual a melhor satisfação em relação ao agronegócio?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
..............................................................................................................................
71
APÊNDICE F - Roteiro de entrevista para o contador
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo/Função:
Profissão:
Escolaridade:
Experiências profissionais:
Residência/Cidade/Estado:
II – QUESTÕES ESPECIFICAS
1 – Qual o principal ponto a se considerar sobre o sistema de custeamento
implantado na empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 – Qual a diferença do custo em uma lavoura de tomate a de uma loja?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3 – A contabilidade oferece alguma forma de relatórios gerenciais para analise
da lucratividade da produção?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
72
4 – Qual a importância da Contabilidade Gerencial no agronegócio?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5 – Como é desenvolvido a Contabilidade Gerencial na Empresa Laerte
Florindo e Outro?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6 – Qual o beneficio da Contabilidade Gerencial?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
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APÊNDICE G - Roteiro de entrevista para os funcionários
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo/Função:
Profissão:
Escolaridade:
Experiências profissionais:
Residência/Cidade/Estado:
II – Questões
1 – Quando e como é feito a desbrota do tomate?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 – Por que o uso de equipamentos de segurança ajuda no trabalho?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3 – Quais são os tipos de doenças mais comuns que pode afetar a lavoura?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4 – Quais são os tipos mais comum de tomates para revenda?
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...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
APÊNDICE H - Empresa Laerte Florindo e Outro
Foto 1: Empresa Laerte Florindo e Outro
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Foto 2: Empresa Laerte Florindo e Outro
APÊNDICE J - Tomate
Foto 1: Pés de tomate
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Foto 2: Pés de tomate
APÊNDICE I - Preparo do solo
Foto 1: Pés de tomate
Foto 1: Preparo do solo
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Foto 2: Preparo do solo
APÊNDICE L - Plantio
Foto 1: Plantio
78
Foto 2: Plantio
APÊNDICE M - Irrigação
79
Foto 1: Irrigação
Foto 2: Irrigação
APÊNDICE N – Pulverização
80
Foto 1: Pulverização
Foto 2: Pulverização
81
APÊNDICE O - Colheita
Foto 1: Colheita do tomate
Foto 2: Colheita do tomate
82
APÊNDICE P - Seleção
Foto 1: Seleção do tomate
Foto 2: Seleção do tomate
83
APÊNDICE Q – Transporte
Foto 1: Transporte
Foto 2: Transporte
84
APÊNDICE R - Implementos agrícolas
Foto 1: Implementos agrícolas
Foto 2: Implementos agrícolas
85
APÊNDICE S - Desmanche
Foto 1: Desmanche da lavoura
Foto 2: Desmanche da lavoura
86
APÊNDICE T - Transporte de funcionários
Foto 1: Transporte dos funcionários
![CONTABILIDADE GERENCIAL[1]](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/557202114979599169a2e7d8/contabilidade-gerencial1-55b3466b3bf57.jpg)
