conteudo comportamento organizacional nova norma -...

Comportamento Organizacional S U M Á R I O

SUMÁRIO

ABERTURA .................................................................................................................................. 5

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 5

OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 5

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 7

PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 8

MÓDULO 1 – ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 9

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 9

UNIDADE 1 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 9

1.1 COTIDIANO ............................................................................................................................................................................ 9

1.2 COMPETITIVIDADE ............................................................................................................................................................. 9

1.3 PESSOAS E OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 10

1.4 CARACTERIZAÇÃO ............................................................................................................................................................ 10

1.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 10

1.5 DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO ................................................................................................................................ 11

1.6 DIVISÃO DO TRABALHO ................................................................................................................................................. 11

1.7 FUNÇÕES BÁSICAS ........................................................................................................................................................... 12

1.8 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS ..................................................................................................................................... 12

1.9 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................................ 13

1.10 CORRESPONDÊNCIAS .................................................................................................................................................... 14

1.11 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 14

1.12 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 14

UNIDADE 2 – INDIVÍDUOS E GRUPOS ................................................................................................ 15

2.1 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL ................................................................................................................................. 15

2.2 DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO ............................................................................................................... 15

2.3 INTERAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 15

2.4 VARIÁVEIS ............................................................................................................................................................................ 16

2.5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................................................... 16

2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 17

2.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 17

UNIDADE 3 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 17

MÓDULO 2 – ELEMENTOS CLÁSSICOS ................................................................................... 19

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 19

UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO ................................................................................................................. 19

1.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 19

1.2 CORRENTES TEÓRICAS .................................................................................................................................................... 19

1.3 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ....................................................................................................... 20

1.3.1 PRIORIDADES ................................................................................................................................................................... 21

1.3.2 QUESTIONAMENTOS .................................................................................................................................................... 21

1.4 TEORIAS X E Y ..................................................................................................................................................................... 21

1.5 TEORIA DOS DOIS FATORES .......................................................................................................................................... 22

1.5.1 FATORES DE SATISFAÇÃO ........................................................................................................................................... 22

Comportamento OrganizacionalS U M Á R I O

1.6 TEORIA DAS NECESSIDADES ........................................................................................................................................ 22

1.7 TEORIA DA EXPECTATIVA ................................................................................................................................................ 23

1.8 LIMITAÇÕES TEÓRICAS ................................................................................................................................................... 23

1.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 24

1.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 24

UNIDADE 2 – PERCEPÇÃO E ATITUDE ................................................................................................ 24

2.1 PERCEPÇÃO ......................................................................................................................................................................... 24

2.1.1 ETAPAS DA PERCEPÇÃO ............................................................................................................................................... 24

2.1.2 SELEÇÕES PRÉVIAS ....................................................................................................................................................... 25

2.1.3 FATORES INTERVENIENTES ........................................................................................................................................ 26

2.1.4 PERSONALIDADE ........................................................................................................................................................... 26

2.1.5 AUTOCONCEITO ............................................................................................................................................................. 27

2.1.6 DISTORÇÕES NA PERCEPÇÃO ................................................................................................................................... 27

2.1.7 TOMADA DE DECISÃO ................................................................................................................................................. 27

2.2 ATITUDE ............................................................................................................................................................................... 28

2.2.1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS ....................................................................................................................................... 28

2.2.2 ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS ............................................................................................................................... 28

2.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 29

2.4 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 29

UNIDADE 3 – LIDERANÇA ................................................................................................................... 29

3.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 29

3.2 TEORIAS TRADICIONAIS .................................................................................................................................................. 29

3.2.1 TEORIA DOS TRAÇOS .................................................................................................................................................... 30

3.2.2 TEORIA COMPORTAMENTAL ...................................................................................................................................... 30

3.2.3 TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL .................................................................................................................. 31

3.3 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS ....................................................................................................................................... 31

3.3.1 LIDERANÇA VISIONÁRIA .............................................................................................................................................. 32

3.3.2 LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS .................................................................................................................. 32

3.3.3 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL ......................................................................................................................... 32

3.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 33

3.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 33

UNIDADE 4 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO .................................................................................... 33

4.1 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 33

4.2 ETAPAS .................................................................................................................................................................................. 34

4.3 BARREIRAS ........................................................................................................................................................................... 34

4.3.1 PRINCIPAIS BARREIRAS ................................................................................................................................................. 34

4.4 CANAIS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO ..................................................................................................................... 35

4.5 CANAIS INFORMAIS DE COMUNICAÇÃO ................................................................................................................. 36

4.6 LINGUAGEM NÃO VERBAL ............................................................................................................................................ 36

4.7 LINGUAGEM ELETRÔNICA ............................................................................................................................................ 36

4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 37

4.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 37


Comportamento Organizacional S U M Á R I O

MÓDULO 3 – CULTURA E POLÍTICA ......................................................................................... 39

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 39

UNIDADE 1 – PODER ........................................................................................................................... 39

1.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 39

1.2 TIPOS DE PODER ............................................................................................................................................................... 40

1.3 TRANSFORMAÇÃO EM AÇÕES ..................................................................................................................................... 40

1.4 COMPORTAMENTO POLÍTICO ...................................................................................................................................... 40

1.4.1 FATORES FACILITADORES ........................................................................................................................................... 41

1.5 FONTES DE PODER ........................................................................................................................................................... 42

1.6 COALIZÕES .......................................................................................................................................................................... 42

1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 43

1.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 43

UNIDADE 2 – CONTROLE .................................................................................................................... 43

2.1 CONTROLE ORGANIZACIONAL .................................................................................................................................... 43

2.2 TIPOS DE CONTROLE ....................................................................................................................................................... 44

2.3 O EXERCÍCIO DO CONTROLE E A CULTURA ............................................................................................................ 44

2.4 CONTROLE E TECNOLOGIA ........................................................................................................................................... 44

2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 45

2.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 45

UNIDADE 3 – CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 45

3.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 45

3.2 CULTURA .............................................................................................................................................................................. 45

3.2.1 VALORES E CRENÇAS ................................................................................................................................................... 46

3.2.1.1 CATEGORIA DOS PRESSUPOSTOS ........................................................................................................................ 46

3.2.2 RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS .................................................................................................................................. 47

3.2.3 RITOS ORGANIZACIONAIS .......................................................................................................................................... 47

3.2.4 HISTÓRIAS, MITOS E TABUS ....................................................................................................................................... 48

3.2.5 HERÓIS, NORMAS E COMUNICAÇÃO ...................................................................................................................... 49

3.3 MUDANÇA CULTURAL .................................................................................................................................................... 49

3.3.1 ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA ............................................................................................................................ 50

3.4 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................ 50

3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 50

3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 51

UNIDADE 4 – MUDANÇA, INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE ..................................................................... 51

4.1 MUDANÇA PLANEJADA .................................................................................................................................................. 51

4.2 CAUSAS DA MUDANÇA PLANEJADA ........................................................................................................................ 51

4.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA ............................................................................................................................................ 51

4.4 TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA ........................................................................................................................ 52

4.5 ENFRENTAMENTO DA RESISTÊNCIA .......................................................................................................................... 52

4.6 MAIOR FONTE DE RESISTÊNCIA .................................................................................................................................. 53

4.7 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO .......................................................................................................................................... 53

4.7.1 PROCESSO CRIATIVO .................................................................................................................................................... 54

4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 55

4.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 55


Comportamento OrganizacionalS U M Á R I O

MÓDULO 4 – DESENVOLVIMENTOS CONTEMPORÂNEOS ..................................................... 57

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 57

UNIDADE 1 – MENTORIA E COACHING .............................................................................................. 57

1.1 COACHING .......................................................................................................................................................................... 57

1.2 FUNÇÃO DO COACHING ................................................................................................................................................ 57

1.3 RAZÕES E HABILIDADES ................................................................................................................................................ 58

1.4 ETAPAS DO COACHING ................................................................................................................................................... 58

1.5 MENTORIA ........................................................................................................................................................................... 60

1.6 PAPEL DO MENTOR .......................................................................................................................................................... 60

1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 60

1.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 60

UNIDADE 2 – TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................ 61

2.1 GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO ................................................................................................................................ 61

2.2 TIPOS DE EQUIPES ............................................................................................................................................................ 61

2.3 MODELO DE EFICÁCIA .................................................................................................................................................... 62

2.4 CUIDADOS ........................................................................................................................................................................... 62

2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 63

2.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 63

UNIDADE 3 – GESTÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA ..................................................................... 63

3.1 EDUCAÇÃO E UNIVERSIDADE CORPORATIVAS ...................................................................................................... 63

3.2 EDUCAÇÃO FORMAL VERSUS EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................................................................ 63

3.2.1 MISSÃO .............................................................................................................................................................................. 64

3.3 OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................... 64

3.4 E-LEARNING ........................................................................................................................................................................ 64

3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 64

3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 64

UNIDADE 4 – CONSULTORIA .............................................................................................................. 65

4.1 CONSULTOR ........................................................................................................................................................................ 65

4.2 HABILIDADES DE CONSULTORIA ................................................................................................................................ 65

4.3 PRESTAÇÃO DO SERVIÇO ............................................................................................................................................... 65

4.4 FASES DO PROCESSO ...................................................................................................................................................... 66

4.5 FOCOS DO PROCESSO .................................................................................................................................................... 67

4.6 OBSTÁCULOS ..................................................................................................................................................................... 68

4.7 SUGESTÕES ......................................................................................................................................................................... 69

4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69

4.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 69


MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ................................................................................................ 71

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 71

Comportamento Organizacional A B E R T U R A

5

ABERTURA

APRESENTAÇÃO

Em Comportamento Organizacional, teremos uma visão geral do que são as organizações e

de como elas se relacionam com os indivíduos que a compõem.

Abordaremos também os estudos clássicos sobre o comportamento humano advindos de diversas

áreas – como a psicologia e a sociologia –, bem como os elementos que fazem parte da vida

organizacional – a política e o poder.

Finalmente, observaremos alguns temas surgidos recentemente, tais como a educação corporativa,

a consultoria e o trabalho em equipe.

OBJETIVO E CONTEÚDO

O objetivo do Comportamento Organizacional é desenvolver capacidade analítica para

compreender a relação entre indivíduo e organização, de forma contextualizada, ou seja, levando

em consideração o espaço e o tempo em que ocorre.

Para tanto, Comportamento Organizacional foi estruturado em cinco módulos, nos quais foi

inserido o seguinte conteúdo...

Módulo 1 – Organizações

Neste módulo, analisaremos a organização como uma unidade social conscientemente

coordenada, composta por duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente

contínua, com o intuito de atingir um objetivo comum.

Dessa forma, descreveremos as organizações a partir das partes que as constituem.

Veremos que a estrutura organizacional diz respeito, ainda, à divisão e à especialização

do trabalho – sua diferenciação – e ao modo como é coordenada e controlada – sua

integração.

A seguir, identificaremos as principais características de uma estrutura organizacional

e, em função dessas características, classificaremos os principais tipos de organizações.

Fecharemos este módulo falando de indivíduos e grupos, fatores determinantes do

comportamento organizacional.

Módulo 2 – Elementos clássicos

Neste módulo, abordaremos os elementos clássicos do comportamento organizacional.

Comportamento OrganizacionalA B E R T U R A

6

O primeiro é a motivação – que se refere a como fazer para que os indivíduos trabalhemde maneira adequada e entusiasmados com a realização de sua tarefa. Em seguida, apercepção e a atitude – que se referem à forma como o indivíduo percebe o outro naorganização e como ele reage à percepção do outro sobre si mesmo. O terceiroelemento diz respeito à liderança e trata de como formar bons líderes, de quais são ascaracterísticas que um bom líder deve possuir para que as organizações operem demaneira adequada. Por fim, o quarto elemento diz respeito ao processo de comunicaçãoe trata de como fazer para que a comunicação aconteça de forma eficiente dentro dasorganizações.

Todos os quatro elementos têm por objetivo fazer com que o indivíduo desempenhemelhor sua tarefa dentro da organização para que, consequentemente, ela possa terum desempenho mais adequado em busca de seu objetivo.

Módulo 3 – Cultura e política

Neste módulo, nosso foco será a cultura e a política organizacional, permeadas pelopoder e pelo controle.

Analisaremos as bases e as fontes do poder, assim como as estratégias paratransformação do poder em ações – ou seja, o fazer política. Veremos que a políticapode ser legítima – política normal do dia a dia organizacional – ou ilegítima – violaçãodas regras estabelecidas na organização. Apresentaremos, ainda, as principais teoriasorganizacionais sobre o poder.

A seguir, discutiremos três questões bastante relacionadas – mudança, inovação ecriatividade. Veremos que, para eliminar as resistências, o processo de mudança temde ser planejado na organização. Fecharemos este módulo apontando as principaisteorias organizacionais sobre essa questão.

Módulo 4 – Desenvolvimentos contemporâneos

Neste módulo, abordaremos com detalhe os quatro processos apontados comoprincipais atribuições da administração – planejamento, organização, liderança econtrole.

Veremos em que consistem e como funcionam os processos de mentoria e coaching,bem como sua importância na organização. Trataremos, ainda, da universidadecorporativa, bem como da consultoria – suas implicações e fatores determinantes.

Módulo 5 – Encerramento da disciplina

Neste módulo, além da avaliação deste trabalho, você encontrará algumas divertidas

opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos

anteriores: caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre neles

e bom trabalho!

Comportamento Organizacional A B E R T U R A

7

BIBLIOGRAFIA

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991.

Este livro trata de como influenciar e causar impacto na implementação da qualidade

nas decisões. Confiança mútua e parceria são elementos fundamentais no

relacionamento cliente-consultor. Este, portanto, é um guia prático para o

desenvolvimento das habilidades de exercer influência em pessoas que tomam

decisões.

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo:

Pioneira, 1992.

Este livro, basicamente, tem três objetivos – introduzir ao leitor os termos e conceitos

necessários para uma compreensão abrangente do comportamento organizacional e

da gerência; dar aos alunos um panorama geral de um curso típico de comportamento

organizacional, bem como de sua aplicação nas organizações contemporâneas; por

fim, oferecer uma base suficiente na área, de modo a capacitar alunos para a leitura de

textos sobre comportamento organizacional em publicações especializadas e

acadêmicas.

CARVALHO, Cristina Amélia. Poder, conflito e controle nas organizações modernas. Maceió: EDUFAL,

1998.

Este trabalho pretende expor a dimensão das categorias do poder, do conflito e do

controle, no nível organizacional de análise.

FLEURY, Maria Tereza Leme (coord). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

Aborda o presente, o passado e o futuro dos profissionais dentro das organizações. A

obra é uma coletânea sobre os recursos humanos e a gestão de pessoas, sob a visão de

15 renomados pesquisadores e professores da FEA/USP.

FREITAS, Maria Éster de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Makron,

1991.

Esta obra possibilita uma compreensão da problemática cultural das organizações,

mostrando a influencia do conservadorismo nos processos de mudanças benéficas

para as empresas.

HALL, Richard H. Organizações, estrutura e processos. São Paulo: Prentice Hall, 1984.

Tem a finalidade de trazer à luz as principais mudanças pelas quais as organizações

estão passando e explicar por que é tão importante estudá-las, além de oferecer ao

aluno o conteúdo necessário sobre os processos sociais e suas formas estruturadas

mais frequentes e significativas.

Comportamento OrganizacionalA B E R T U R A

8

MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo:

Atlas, 1995.

Sintetiza as propostas destinadas à realização prática do planejamento de estruturas

organizacionais como projetos a serem adequados a cada uma das cinco configurações

puras em que ele classifica as organizações bem como cada tipo intermediário

existente.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

O livro de Robbins trata sobre o comportamento organizacional em três níveis –

individual, em grupo e no sistema. Além disso, traz numerosos exemplos reais e recentes

que ajudam o leitor a compreender melhor os temas abordados.

PROFESSOR-AUTOR

Marcelo Milano Falcão Vieira é Ph.D. em Administração pela

University of Edinburgh, na Escócia, Mestre em Administração Pública

pela Universidade Federal de Santa Catarina e Bacharel em Ciências

Contábeis pela Fundação Universidade Federal do Rio Grande – RS.

Leciona na Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da

Fundação Getulio Vargas – EBAPE/FGV – desde 2002. Também lecionou

na Universidade Federal de Pernambuco – UFPE – de 2000 a 2003 e na

Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS – de 1998 a 1999. É pesquisador na área desde

1995.

Comportamento Organizacional M Ó D U L O 1

9

MÓDULO 1 – ORGANIZAÇÕES

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, analisaremos a organização como uma unidade social conscientemente

coordenada, composta por duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua,

com o intuito de atingir um objetivo comum.

Dessa forma, descreveremos as organizações a partir das partes que as constituem. Veremos que

a estrutura organizacional diz respeito, ainda, à divisão e à especialização do trabalho – sua

diferenciação – e ao modo como é coordenada e controlada – sua integração.

A seguir, identificaremos as principais características de uma estrutura organizacional e, em função

dessas características, classificaremos os principais tipos de organizações.

Fecharemos este módulo falando de indivíduos e grupos, fatores determinantes do comportamento

organizacional.

UNIDADE 1 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1.1 COTIDIANO

As organizações fazem parte de nosso dia a dia. Estudamos em organizações, trabalhamos em

organizações, fazemos nossas refeições em organizações, exercemos nossa fé em organizações.

Escolas, empresas, restaurantes e igrejas são algumas organizações que fazem parte de nossa

vida.

1.2 COMPETITIVIDADE

Nossa relação com as organizações – além de ser constante e multifacetada – dá-se

em um ambiente de extrema competitividade.

Mudança, certeza e inovação são temas que fazem parte da rotina organizacional e exigem

profissionais cada vez mais criativos, dinâmicos e com um conhecimento sólido na área de

gestão.

Nesse sentido, temos de compreender o que são organizações, de que forma elas se estruturam

e que variáveis a influenciam.

Mudança, certeza e inovação são típicas dos novos tempos.

Comportamento OrganizacionalM Ó D U L O 1

10

1.3 PESSOAS E OBJETIVOS

De acordo com Robbins, uma organização é uma unidade social conscientemente coordenada,

composta por duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, com o

intuito de atingir um objetivo comum.

Para que exista uma organização, é necessária a existência de pessoas, as quais devem

ter um objetivo comum.

1.4 CARACTERIZAÇÃO

As organizações não são compostas apenas por pessoas e objetos, elas necessitam de vários

mecanismos que vão auxiliar seu funcionamento.

As organizações, de acordo com Daft, são entidades sociais dirigidas para metas.

As organizações possuem um limite identificável e contam com sistemas de atividade

deliberadamente estruturados.

Para Hall, as organizações são caracterizadas...

§ pela existência de autoridade, normas e controles;

§ pelos tipos de relações sociais que possibilitam;

§ pelo recrutamento e pela seleção que promovem;

§ por sua estrutura de incentivos;

§ pela promoção da estratificação social;

§ pela existência de formas distintas de diferenciação.

1.4.1 EXEMPLO

No restaurante, o gerente exerce sua autoridade para controlar o trabalho do cozinheiro e do

operador de caixa.

O cozinheiro e o operador de caixa terão de exercer tarefas predefinidas e de cumprir

normas de higiene e segurança.

Para funcionar, um pequeno restaurante precisa de, pelo menos, um

cozinheiro e um operador de caixa. Tanto um quanto o outro devem saber que o

objetivo do restaurante é obter lucro com as refeições.

Em contrapartida, o cozinheiro e o operador de caixa receberão um salário

e outros benefícios para que as metas da empresa sejam alcançadas.


11

1.5 DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO

Segundo Bowditch e Buono, os padrões de trabalho e as disposições hierárquicas –

que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma organização –

podem ser definidos como estrutura organizacional.

A divisão e a especialização do trabalho remetem à diferenciação e ao modo como é

coordenada e controlada a estrutura organizacional.

A diferenciação trata do quanto o trabalho é segmentado em partes, em um sistema organizacional.

A diferenciação pode ser horizontal, vertical, pessoal ou espacial.

A integração é a qualidade do estado de colaboração entre departamentos que devem obter

determinado esforço em função das pressões do ambiente.

1.6 DIVISÃO DO TRABALHO

Mintzberg considera, como requisitos fundamentais para uma estrutura organizacional,

tanto a divisão do trabalho, em diferentes tarefas, quanto a coordenação entre essas

tarefas.

Os cinco mecanismos básicos por meio dos quais as organizações podem coordenar suas tarefas,

controlá-las e efetivar a comunicação são...

Ajustamento mútuo...

§ coordenação das tarefas por meio da comunicação informal;

§ controle por meio de operadores – mecanismos utilizados, geralmente, por

organizações mais simples.

Supervisão direta...

§ coordenação das tarefas por meio de uma pessoa que fornece instruções e monitora

as ações de um conjunto de trabalhadores;

§ comunicação – que pode ser formal;

§ controle por meio de uma única pessoa.

Padronização dos processos...

§ coordenação de trabalho complexo com tarefas simples e rotineiras por meio da

especificação e programação do trabalho;

§ comunicação formal;

§ controle por meio de manuais e normas.

A estrutura organizacional diz respeito à divisão, à especialização do trabalho

e à integração entre elas.


12

Padronização das saídas...

§ coordenação de trabalho e tarefa mais complexos por meio da padronização dos

resultados do trabalho – especificação das dimensões ou do desempenho dos

produtos;


§ controle por meio da pessoa que executa o trabalho.

Padronização das habilidades...

§ coordenação de trabalho – não passível de padronização de processos nem de

resultados – por meio de treinamentos;


§ controle indireto.

1.7 FUNÇÕES BÁSICAS

Para Hall, a estrutura organizacional deve atender, basicamente, a três funções...

§ produzir e atingir metas;

§ minimizar ou regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização;

§ exercer poder, tomar decisões e executar atividades.

1.8 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

As principais características de uma estrutura organizacional, apontadas por Hall, são...

§ complexidade – relaciona-se ao número de componentes ou à diferenciação da

organização;

§ formalização – relaciona-se à definição ou à padronização das atividades dos cargos

da organização;

§ centralização – relaciona-se à localização da autoridade que toma decisões na

organização.

Há ainda outras características citadas por Hall...

...tamanho – capacidade física, pessoal disponível, insumos, produtos e recursos da

organização...

...tecnologia – operações e conhecimento técnico – consideradas a natureza da tarefa

da produção ou da prestação de serviços...

...ambiente – social e físico em que se insere a organização...

...escolha estratégica – definição, em longo prazo, metas e objetivos básicos do

empreendimento, adoção de linhas de ação e alocação de recursos para a obtenção

das metas estabelecidas.


13

1.9 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

As estruturas das organizações refletem suas características diversas.

A partir dos mecanismos de coordenação e das características de uma organização, Mintzberg

estabelece cinco configurações organizacionais básicas...

Estrutura simples...

§ organização pequena e jovem, com sistema técnico pouco sofisticado;

§ coordenação por meio de supervisão direta;

§ componente-chave – cúpula estratégica;

§ centralização e estrutura orgânica.

Podemos citar como exemplos de estrutura simples o departamento governamental, uma loja

varejista de médio porte, uma corporação dirigida por um empreendedor agressivo...

Burocracia mecanizada...

§ organização grande e madura, com sistemas técnicos regulados e não

automatizados;

§ coordenação por meio de padronização dos processos;

§ componente-chave – tecnoestrutura;

§ alguma centralização, formalização do comportamento e especialização do trabalho.

Podemos citar como exemplos de burocracia mecanizada as siderúrgicas, os correios, a prisão...

Burocracia profissional...

§ organização complexa, com sistemas técnicos não regulados e não sofisticados;

§ coordenação por meio de padronização de habilidades;

§ componente-chave – núcleo operacional;

§ descentralização, especialização do trabalho, realização de treinamentos.

Podemos citar como exemplos de burocracia profissional as universidades, os hospitais...

Divisionalizada...

§ organização antiga e de grande porte – em mercados diversificados –, com sistemas

de controle de desempenho;

§ coordenação por meio de padronização de resultados;

§ componente-chave – linha intermediária;

§ agrupamento por mercado.

Podemos citar como exemplos de divisionalizadas as grandes corporações, a universidade com

diversos campi...


14

‘Adhocracia’...

§ organização jovem – administrativa ou operacional, em ambientes complexos e

dinâmicos –, com sistemas técnicos sofisticados;

§ coordenação por meio de ajustamento mútuo;

§ componente-chave – assessoria de apoio na adhocracia administrativa, núcleo

operacional na adhocracia operacional;

§ descentralização, especialização do trabalho, estrutura orgânica e existência de

instrumentos de interligação.

Podemos citar como exemplos de adhocracia um órgão espacial, uma fábrica de produtos

petroquímicos, uma empresa de filmes...

1.10 CORRESPONDÊNCIAS

Considerados os tipos de organização, podemos identificar correspondências entre os mecanismos

de coordenação, as partes e a estrutura das organizações...

1.11 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

1.12 EXERCÍCIO

Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.


15

UNIDADE 2 – INDIVÍDUOS E GRUPOS

2.1 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

As pessoas trazem para a organização um pouco de suas emoções, seus interesses, seus anseios

e seus medos.

Em contato com outras pessoas, elas estabelecem distintas relações entre si e mantêm

diferentes comportamentos diante dos objetivos, das cobranças e dos incentivos que

se apresentam.

As pessoas influenciam, diretamente, o funcionamento das organizações.

O termo indivíduo, segundo Ferreira...

...diz respeito à pessoa, considerada quanto a suas características particulares, físicas e

psíquicas.

Um trabalhador de uma organização é, antes de tudo, um ser humano único, dotado de um

determinado caráter, de forças, de fraquezas, de ansiedades, de resistência e de limitações.

2.2 DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO

Temos diferentes comportamentos diante dos objetivos, das cobranças e dos incentivos oferecidos

ou a nós impostos.

2.3 INTERAÇÃO

Quando interagimos com outras pessoas, compartilhando crenças e valores, formamos

grupos.

Conforme o tipo de relacionamento que estabelecem, esses agrupamentos, segundo Casado,

podem constituir...

Um grupo...

...que compartilha crenças, valores e visões de mundo semelhantes.

...que possui uma identidade e pode ser considerado como um todo.

Um trabalhador é afetado tanto por sua interação com os outros quanto

pelo ambiente.


16

Uma equipe...

...que possui um objetivo comum, claro e bem formulado.

...na qual cada indivíduo utiliza suas habilidades para cumprir suas tarefas em

prol do cumprimento do objetivo maior comum a todos.

Um time...

...que compartilha valores, busca resultados comuns e possui um alto grau de

comprometimento.

...no qual cada indivíduo utiliza suas habilidades e potencialidades em prol do

cumprimento do objetivo maior comum a todos.

2.4 VARIÁVEIS

Além de apresentar diferentes estágios evolutivos, um grupo é caracterizado pelas seguintes

variáveis...

§ tamanho – número de componentes do grupo diante do objetivo estabelecido;

§ regras – padrões morais, valores e regras de funcionamento do grupo – que sinalizam

a seus componentes o reconhecimento dos comportamentos considerados válidos

e legítimos;

§ papéis – ações manifestadas individualmente pelas pessoas – e a elas atribuídas –

que auxiliam os componentes do grupo a compreenderem suas expectativas

mútuas;

§ ritmo – dinâmica das forças, da comunicação, das ações e da tomada de decisões

que interferem nas relações e no alcance de resultados do grupo;

§ linguagem – padrões de comunicação de linguagem verbal, não verbal ou simbólica,

que – em função de sua forma e conteúdo – influenciam a sobrevivência e a

defesa do grupo.

2.5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Devemos compreender a importância de identificar qual a influência do

comportamento organizacional.

O comportamento organizacional liga-se, diretamente, ao sucesso ou ao fracasso das

organizações.

A preocupação com a influência do comportamento organizacional existe

em função da variedade de relações entre os indivíduos e os grupos de uma

organização.


17

Segundo Robbins...

...o comportamento organizacional é o campo que estuda o impacto que os indivíduos, os

grupos e a estrutura da organização têm sobre o comportamento dentro das organizações,

com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria organizacional.

2.6 SÍNTESE


2.7 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – CENÁRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os

cenários culturais no ambiente on-line.


19

MÓDULO 2 – ELEMENTOS CLÁSSICOS

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, abordaremos os elementos clássicos do comportamento organizacional.

O primeiro é a motivação – que se refere a como fazer para que os indivíduos trabalhem de

maneira adequada e entusiasmados com a realização de sua tarefa. Em seguida, a percepção e a

atitude – que se referem à forma como o indivíduo percebe o outro na organização e como ele

reage à percepção do outro sobre si mesmo. O terceiro elemento diz respeito à liderança e trata

de como formar bons líderes, de quais são as características que um bom líder deve possuir para

que as organizações operem de maneira adequada. Por fim, o quarto elemento diz respeito ao

processo de comunicação e trata de como fazer para que a comunicação aconteça de forma

eficiente dentro das organizações.

Todos os quatro elementos têm por objetivo fazer com que o indivíduo desempenhe melhor sua

tarefa dentro da organização para que, consequentemente, ela possa ter um desempenho mais

adequado em busca de seu objetivo.

UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO

1.1 DEFINIÇÃO

Uma das questões mais discutidas pelos pesquisadores e pelas pessoas envolvidas no mundo das

organizações é o processo de motivação no ambiente de trabalho.

Nos últimos anos, diversas teorias têm sido formuladas para tentar explicar as razões

pelas quais o desempenho dos indivíduos varia tanto na consecução de suas tarefas.

Motivação são os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento humano, definem

Stoner e Freeman.

1.2 CORRENTES TEÓRICAS

As principais teorias clássicas da administração, apesar de levarem em conta apenas fatores

internos à organização, ligados ao trabalho – como equipamentos, custos de produção e mão de

obra –, já se preocupavam em saber quais elementos eram os mais eficazes para a motivação dos

operários que trabalhavam nas fábricas.

De acordo com Stoner e Freeman, existem dois grandes conjuntos de correntes teóricas

que estudam a motivação humana.

As pessoas agem de acordo com os diferentes estímulos que elas recebem.


20

As teorias de conteúdo tentam explicar quais elementos são efetivamente responsáveis pela

motivação...

§ teorias clássicas;

§ teorias das necessidades;

§ teorias X e Y;

§ teoria dos dois fatores.

As teorias do processo tentam explicar como se dá o processo de motivação...

§ teorias das necessidades;

§ teoria da expectativa;

§ teoria do estabelecimento;

§ teoria da equidade.

A teoria do reforço é bem diferente das teorias de conteúdo e das teorias de processo.

1.3 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Segundo a teoria da hierarquia das necessidades – uma das mais conhecidas e discutidas teorias

acerca da motivação –, formulada por Abraham H. Maslow, os seres humanos possuem necessidades

ordenadas hierarquicamente e que precisam ser satisfeitas.

Há outra abordagem quanto às correntes teóricas da administração,

denominada teoria do reforço.


21

Fisiológica...

Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

Segurança...

Segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

Social...

Afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.

Estima...

§ fatores internos de estima – respeito próprio, realização e autonomia.

§ fatores externos de estima – status, reconhecimento e atenção.

Autorrealização...

Crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.

1.3.1 PRIORIDADES

Para Maslow, as necessidades fisiológicas e de segurança – necessidades básicas – são aquelas

que devem ser atendidas antes de todas as outras.

Atendidas as necessidades básicas, as pessoas seriam motivadas pelo desejo de pertencer a

algum grupo, de serem aceitas socialmente e reconhecidas por aqueles com os quais interagem.

Haveria ainda a vontade de se sentirem realizadas em suas vidas.

Por último, as necessidades de autorrealização, ou seja, a necessidade de crescer continuamente

e o alcance do potencial de cada indivíduo são aquelas que encerrariam a hierarquia.

1.3.2 QUESTIONAMENTOS

A teoria da hierarquia das necessidades, apesar de sua importância para o estudo da motivação, é

alvo de críticas por parte de muitos pesquisadores.

Segundo Robbins, a afirmação de que a motivação é consequência de necessidades

ainda não satisfeitas é questionável.

1.4 TEORIAS X E Y

Questionamos também a ideia de que o movimento em direção a um nível

de necessidades tem como pressuposto a satisfação das necessidades em um

nível anterior.

As teorias X e Y – formuladas por Douglas McGregor – constituem dois

grupos de suposições sobre como os administradores enxergam seus

subordinados no processo de trabalho.


22

A teoria X pressupõe que os indivíduos são seres preguiçosos por natureza e tendem

a rejeitar o trabalho sempre que podem, sendo a segurança o fator mais importante

para eles.

As pessoas, de acordo com essa teoria, devem ser coagidas a trabalhar, sob ameaça de punição.

A teoria Y pressupõe que o trabalho é algo tão natural quanto o ato de descansar ou se

divertir e pode ser realizado de forma voluntária.

De acordo com essa teoria, as pessoas buscam assumir responsabilidades, sendo o trabalho uma

fonte de satisfação.

Notamos que a teoria X tem uma visão bastante negativa sobre o trabalho, ao passo

que a teoria Y é bem mais otimista.

1.5 TEORIA DOS DOIS FATORES

A teoria dos dois fatores – formulada por Frederick Herzberg – propõe dois conjuntos de fatores

distintos...

§ fatores higiênicos – levam o indivíduo a uma grande insatisfação no trabalho;

§ fatores motivacionais – levam o indivíduo a uma grande satisfação no trabalho.

Os fatores de insatisfação estariam relacionados...

...à política organizacional – objetivos, normas e valores...

...aos relacionamentos – com o supervisor, com os demais membros da organização

bem como vida pessoal e status...

...às condições de trabalho – salário, segurança.

1.5.1 FATORES DE SATISFAÇÃO

Os fatores de satisfação estariam relacionados...

§ à realização;

§ ao reconhecimento;

§ ao trabalho em si;

§ à responsabilidade;

§ ao progresso;

§ ao crescimento.

1.6 TEORIA DAS NECESSIDADES

A teoria das necessidades – formulada a partir dos estudos de David McClelland – apresenta três

necessidades socialmente adquiridas que determinam o comportamento do indivíduo em seu

ambiente de trabalho.


23

Essas três necessidades são...

Necessidade de realização...

§ aperfeiçoar-se profissionalmente, de maneira contínua;

§ estabelecer objetivos e metas que possam nos guiar no trabalho;

§ obter sucesso e, consequentemente, reconhecimento.

Necessidade de poder...

§ influenciar, de alguma forma, o outro – fazer com que ele coloque em prática

alguma ação sob aquela influência.

Necessidade de associação...

§ relacionar-se, de forma amigável, com os colegas de trabalho e, consequentemente,

saber que pertence a um grupo.

1.7 TEORIA DA EXPECTATIVA

A teoria da expectativa, formulada por Victor H. Vroom, propõe que a motivação é fruto de três

expectativas por parte dos empregados...

§ expectativa de esforço-desempenho – grau de esforço que iremos despender para

obter um bom desempenho na tarefa que devemos realizar;

§ expectativa de desempenho-recompensa – ganho que teremos em função do bom

desempenho na realização de nosso trabalho;

§ expectativa de valência – valor da recompensa que receberemos como resultado

de nosso empenho na realização da tarefa.

1.8 LIMITAÇÕES TEÓRICAS

Diversas teorias tentam explicar ou compreender como os indivíduos são motivados

para o trabalho em suas organizações.

As teorias de conteúdo...

...procuram construir modelos universais que possam ser aplicados por qualquer

organização, em qualquer contexto.

As teorias de processo...

...preferem explicar como a motivação ocorre – os processos de pensamento pelos

quais as pessoas decidem como agir.

A teoria do reforço...

...estuda como as consequências de comportamentos passados afetam o futuro.


24

A crítica pode ser percebida como algo negativo – como uma repreensão,

um descontentamento – ou pode ser percebida como algo positivo – como um

incentivo.

1.9 SÍNTESE


1.10 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – PERCEPÇÃO E ATITUDE

2.1 PERCEPÇÃO

A percepção, de acordo com Soto, é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam

suas impressões sensoriais, visando dar significado ao ambiente de que fazem parte.

A percepção faz com que os indivíduos tenham visões ou interpretações diferentes,

ou até contraditórias, de um mesmo fato ou pessoa, de modo que podemos perceber

uma crítica em relação a nosso trabalho de maneira distinta.

2.1.1 ETAPAS DA PERCEPÇÃO

Entre as diversas perspectivas teóricas de percepção, a abordagem de processamento de

informações – segundo Bowditch e Buono – considera a percepção como um processo que

ocorre em cinco etapas...

Atenção seletiva...

Filtragem das informações recebidas em categorias significativas – padrões organizados

na mente, que determinam as reações dos indivíduos.

Codificação...

Confirmação de que determinado comportamento ou evento possui características

que o enquadrem no esquema de codificação do indivíduo.

Devemos enxergar essas teorias criticamente.

A maioria delas surgiu nos Estados Unidos e pauta-se em características que

podem não fazer parte de outras culturas – como, por exemplo, o individualismo,

típico daquele país.


25

Armazenagem e retenção...

Processo em longo prazo que retém na memória determinado fato, pessoa ou situação.

Recuperação...

Recuperação de informações, em função tanto do esquema de codificação do indivíduo

quanto de pontos de vista ou acontecimentos momentâneos.

Julgamento...

Processo que interage com a recuperação de informações, já que é influenciado pela

capacidade e pela facilidade de recuperação de informações relevantes, bem como

pela visibilidade do evento ou comportamento.

2.1.2 SELEÇÕES PRÉVIAS

De acordo com Soto, no ato da percepção, existem fatores que influenciam os indivíduos a

selecionarem e focarem sua atenção em determinados fenômenos, deixando os demais em

segundo plano.

Os motivos que influenciam a percepção podem estar relacionados ao passado imediato

ou aos interesses permanentes do indivíduo.

Em uma reunião, devemos focar a atenção no tema da discussão. Contudo,

há pessoas que têm a atenção focada em conversas e assuntos paralelos.


26

2.1.3 FATORES INTERVENIENTES

Além de fatores externos – intensidade, tamanho, mudança, repetição dos estímulos – os fatores

internos – motivações, interesses e valores – influenciam a percepção dos indivíduos...

2.1.4 PERSONALIDADE

De acordo com Bowditch e Buono, a percepção também é influenciada pela personalidade.

A personalidade, em termos gerais, é o que caracteriza o indivíduo, influenciando sua

percepção e seu comportamento no trabalho.

Nossa personalidade é influenciada, basicamente, por três fatores.

Os fatores são...

§ os traços fisicos e o revestimento biológico, que limitam a forma como nos

adaptamos ao meio;

§ a socialização e a cultura do grupo ou da sociedade da qual fazemos parte;

§ os eventos e as sensações por nós vivenciados.


27

2.1.5 AUTOCONCEITO

De acordo com Bowditch e Buono, a visão que o indivíduo possui de si mesmo – seu autoconceito

– também influencia a percepção.

O autoconceito se fundamenta em fatores que interagem entre si...

§ valores – refletem o que consideramos importante na vida e tendem a

formar nosso caráter;

§ crenças – refletem nossa concepção de mundo e de como ele funciona;

§ competências – refletem a eficácia de nossa capacidade e de nossa habilidade

de nos relacionarmos com o mundo;

§ metas pessoais – refletem os objetivos ou eventos futuros por nós

perseguidos para satisfazer nossas necessidades.

2.1.6 DISTORÇÕES NA PERCEPÇÃO

Uma série de distorções pode afetar nossa percepção...

§ percepção seletiva – interpretamos, seletivamente, o que vemos, considerando

nossos antecedentes, nossas experiências e nossas atitudes;

§ efeito de halo – pautamos nossa impressão geral sobre uma pessoa, considerando

apenas uma característica dela;

§ projeção – atribuímos características próprias a uma pessoa;

§ estereótipo – formulamos juízos a respeito de um indivíduo, considerando nossa

percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte;

§ efeito de contraste – avaliamos e qualificamos uma pessoa, considerando as

características de uma outra.

2.1.7 TOMADA DE DECISÃO

Uma das maiores contribuições da percepção é sua influência no processo de tomada

de decisão.

O processo de tomada de decisão de estrutura tem início, basicamente, a partir da...

...percepção da situação analisada...

...proposição de alternativas...

...valorização de alternativas...

...escolha de alternativas.


28

2.2 ATITUDE

Para Bowditch e Buono, além da percepção, a atitude é também um determinante do

comportamento organizacional...

Um estímulo pode ser um acontecimento, uma pessoa, um lugar – de forma positiva

ou negativa.

As atitudes possuem três componentes fundamentais...

§ cognitivo – crenças, conhecimentos e avaliação dos estímulos recebidos;

§ afetivo – emoções;

§ comportamental – tendência a nos comportarmos de certa maneira, reagindo a

nossas emoções.

2.2.1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

Para Bowditch e Buono, a atitude possui quatro características básicas...

§ direção – posição favorável, desfavorável ou neutra nossa em relação a um

acontecimento, um fato, uma pessoa ou uma situação;

§ intensidade – força do componente afetivo que determinará nosso comportamento;

§ saliência – importância da atitude de um ser humano em relação à atitude de outro

sobre o mesmo aspecto;

§ diferenciação – quantidade de valores e crenças que constituem nossa atitude e a

tornam distinta ou não da atitude de outras pessoas.

2.2.2 ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS

As atitudes que são desenvolvidas ao longo do tempo, por meio de experiências e observações,

nem sempre resultam em bons resultados para uma organização.

Esse processo de mudança deve ser justificado e explicado aos membros da

organização.

O gestor deve...

...levar as pessoas a examinar suas crenças e valores...

...mostrar que as suposições atuais das pessoas estão conflitantes com o que está

acontecendo naquele momento, na organização...

...articular e comunicar novas crenças e novos valores...

...tentar fazer com que novas crenças e novos valores sejam adotados.

Atitude é a predisposição de um indivíduo a reagir a um estímulo.


29

Cabe ao gestor criar estratégias para mudar a atitude dos funcionários.

2.3 SÍNTESE


2.4 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – LIDERANÇA

3.1 DEFINIÇÃO

Segundo Prentice, podemos definir o processo de liderança como a realização de uma meta por

meio da direção de colaboradores humanos.

A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades

específicas é líder.

A liderança ocorre de forma espontânea, a partir do momento em que membros de determinado

grupo veem uma pessoa capaz de oferecer algo que queiram alcançar.

A forma com que o líder se comunica com o grupo é importante. É fundamental que

o líder incorpore o discurso que defende em suas próprias atitudes e que esse discurso

faça sentido para os integrantes, levando-os a perceber que há uma compatibilidade

de interesses entre ambos.

3.2 TEORIAS TRADICIONAIS

O objetivo das pesquisas é compreender melhor como membros de um determinado

grupo são influenciados pela figura de seu líder.

Para Maximiano, é necessário que o líder transmita uma mensagem que

esteja de acordo com os problemas e interesses do grupo e que seja oferecida

alguma forma de recompensa desejada por seus componentes.

Ao longo do tempo, diversas pesquisas têm sido desenvolvidas na área

organizacional.


30

As principais teorias sobre liderança são...

...abordagem de traços...

...perspectiva comportamental ou funcional...

...visão situacional ou contingencial.

Contudo, nenhuma dessas teorias pode explicar, completamente, o processo de

liderança.

3.2.1 TEORIA DOS TRAÇOS

Segundo Bowditch e Buono, a teoria dos traços fundamenta-se na crença de que os

líderes possuem certas características pessoais que os diferem de seus seguidores.

A teoria dos traços cita como características do líder a inteligência, a dominância, a autoconfiança,

os altos níveis de energia e atividade, além de seus conhecimentos relacionados às tarefas.

Apesar das críticas, a teoria dos traços foi bastante importante por dar os primeiros

passos na tentativa de identificar as características básicas que fazem com que o líder

exerça influência sobre seus subordinados.

Nelson Mandela e Martin Luther King foram grandes líderes mundiais. No mundo dos

negócios, temos Ken Chenoult, presidente da American Express e Luiza Trajano,

presidente de varejos Magazine Luiza.

3.2.2 TEORIA COMPORTAMENTAL

Outra contribuição para os estudos sobre a liderança surgiu a partir de experiências

realizadas com grupos de crianças, durante as décadas de 30 e 40.

O grupo que apresentou melhor desempenho, em termos quantitativos...

...foi aquele em que a liderança autocrática foi utilizada.

O grupo que apresentou melhor desempenho, em termos qualitativos, e maior grau de satisfação...

...foi aquele em que a liderança democrática foi utilizada.

O objetivo dos estudos era avaliar os efeitos causados por três estilos de

liderança sobre o desempenho e a satisfação dos integrantes dos grupos.

Alguns dos atributos identificados podem estar relacionados à liderança em

situações específicas.


31

O grupo que apresentou pior desempenho, em termos quantitativos e qualititativos, e menor

grau de satisfação...

...foi aquele em que a liderança laissez-faire foi utilizada.

3.2.3 TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL

Recentemente, a ideia de que não há um estilo único de liderança que seja mais eficaz do que

outros ganhou espaço na área comportamental, resultando no desenvolvimento de teorias da

liderança situacional.

Não há um modo de liderança ideal para toda e qualquer situação.

O estilo de liderança mais eficaz é o contingencial, ou seja, aquele que se ajusta à situação com a

qual a empresa se depara em um determinado momento.

Há momentos em que o estilo autoritário – cuja principal preocupação é a produção –

é mais eficaz, e há situações em que o estilo democrático – cuja principal preocupação

são as pessoas – é o ideal.

Para a perspectiva situacional da liderança, os líderes mais eficazes são aqueles capazes de

adaptar seus estilos de liderança às exigências de um grupo específico.

Contudo, é necessário resolver o problema de como avaliar a situação enfrentada

pelos líderes na organização.

3.3 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS

Não devemos separar o líder de seu contexto, assim como não podemos separar o

homem de seu ambiente de trabalho.

As teorias contemporâneas de liderança são...

...a liderança visionária...

...a liderança baseada em princípios...

...a liderança transformacional.

Duas teorias situacionais se destacam – o modelo de Fiedler e o modelo de

Hersey-Blanchard.

As teorias desenvolvidas mais recentemente, denominadas teorias

neocarismáticas, evitam separar a organização e os líderes do contexto maior em

que estão inseridos, ou seja, do ambiente externo.


32

3.3.1 LIDERANÇA VISIONÁRIA

A liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar uma visão de futuro de longo

prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização.

O termo visão sempre foi explorado na área da administração.

A visão está bastante relacionada ao futuro da organização, às oportunidades do dia a dia e aos

mecanismos de identificação dessas oportunidades pela organização.

A visão deve direcionar e influenciar as ações dos membros da organização.

A liderança visionária é aquela que cria uma visão de futuro que ajuda os membros da organização

a atingirem seus objetivos e a melhorar a situação atual de forma contínua.

3.3.2 LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS

A liderança baseada em princípios – por Stephen Covey – mostra que o papel do líder

não pode ser separado de sua pessoa.

Se princípios básicos como honestidade, humildade, coragem e empatia estão presentes na

personalidade dos líderes organizacionais, eles estarão presentes nos ensinamentos e nas ideias

desses mesmos líderes.

Os líderes devem conhecer também as técnicas de liderança.

Contudo, as técnicas por si só não bastam, pois o líder deve transmitir confiança a todos que a ele

são subordinados.

Os subordinados devem perceber a boa intenção e os sólidos princípios de seu líder.

3.3.3 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Os líderes transformacionais estão focados no desenvolvimento de pessoas, levando-as a uma

reflexão individual, a trabalharem de forma independente, a se dedicarem a alguma coisa – uma

causa, um produto, uma ideia – e a buscarem padrões de desempenho que vão além de seu

próprio cargo.

Washington Olivetto, fundador e presidente da W/Brasil, Jorge Gerdau,

presidente da Gerdau, Arthur Sendas, presidente das Sendas, são líderes brasileiros

com um enorme interesse em obter resultados positivos.

De acordo com a teoria de Stephen Covey, o que o líder diz deve ser

compatível com seus atos e com o que realiza em sua vida, pois isso faz com que

surja uma relação de confiança entre ele e os subordinados.


33

A teoria transformacional...

...preocupa-se com o crescimento e o desenvolvimento individuais...

...faz com que ocorra uma mudança dos níveis de consciência das pessoas...

...estimula o pensamento crítico dos liderados...

...estimula o questionamento da visão dos próprios líderes.

A liderança transformacional difere da ideia de que o papel dos líderes é apenas motivar seus

liderados quanto ao cumprimento de metas e à adoção de um determinado comportamento.

3.4 SÍNTESE


3.5 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

4.1 COMUNICAÇÃO

A comunicação – segundo Dubrin – é um processo de trocas de informações, por meio do qual

são utilizadas palavras, letras, símbolos...

...e outras formas de transmissão de mensagens não verbais, ou seja, que não fazem

uso de palavras.

O processo de comunicação está diretamente relacionado à percepção.

As pessoas interpretam os elementos da linguagem verbal e da linguagem não verbal em função

de sua formação e interesses, o que pode gerar dificuldades na comunicação.

Por meio da comunicação, são colocadas em prática as funções administrativas

essenciais ao funcionamento da organização.

No ambiente de trabalho, a comunicação entre pessoas e grupos ocorre a

todo momento.


34

As barreiras fazem com que as mensagens enviadas sejam interpretadas de

forma equivocada pelo receptor.

4.2 ETAPAS

O processo de comunicação – segundo Wagner III e Hollenbeck – pode ser dividido em três

etapas...

§ codificação da mensagem – processo por meio do qual o comunicador transforma

uma ideia em símbolos de linguagens comuns a outras pessoas e, em consequência,

em uma mensagem que será transmitida a alguém.

§ meio de comunicação – canais de uma mensagem – comunicação oral,

comunicação escrita e comunicação não verbal – que se deseja transmitir.

§ decodificação da mensagem – processo em que o receptor traduz, em sua mente,

a mensagem que foi enviada para ele – a ideia abstrata que partiu do comunicador

é transformada em outra ideia ou imagem mental pelo receptor.

4.3 BARREIRAS

Existem problemas – ruídos – que podem interferir no processo de comunicação,

distorcendo a mensagem enviada.

A distorção da mensagem pode ocorrer por...

...codificação errada da mensagem...

...escolha equivocada do meio de transmissão da mensagem...

...decodificação ou recebimento errado da mensagem – as não verbais, especialmente,

em que os gestos são muito utilizados.

Sendo assim, as barreiras à comunicação podem estar relacionadas com o emissor da mensagem,

com o receptor e, até mesmo, com o ambiente.

As barreiras à comunicação são mais evidentes quando as mensagens são mais

complexas, quando despertam determinadas emoções por parte do receptor ou quando

as mensagens exigem que o receptor altere sua forma usual de decodificá-las.

4.3.1 PRINCIPAIS BARREIRAS

As principais barreiras à comunicação são...

Motivação e interesses baixos...

Não transmitimos de forma desejada a mensagem por desmotivação e desinteresse

do receptor.


35

Linguagem inadequada...

Devemos estruturar a linguagem, adequando-a a nosso receptor.

Filtro...

Filtramos ou adulteramos informações para torná-las mais aceitáveis ao receptor.

Percepção seletiva...

O receptor decodifica a mensagem de acordo com seus interesses, suas crenças e suas

necessidades.

Comunicação não verbal insuficiente...

A comunicação verbal – palavras, letras e símbolos – é mais eficaz quando a

complementamos com a comunicação não verbal.

Sobrecarga de informações...

Excesso de informações que nosso receptor recebe em um curto período de tempo.

Habilidades de comunicação deficientes...

Nosso emissor não possui, plenamente, habilidades de comunicação, deturpando a

mensagem e dificultando sua compreensão.

Problemas da comunicação eletrônica...

Em função de sua impessoalidade, as mensagens eletrônicas podem parecer frias se

comparadas às mensagens verbais.

4.4 CANAIS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO

Os canais de comunicação são os meios pelos quais as mensagens são transmitidas, do transmissor

ao receptor da mensagem.

De acordo com Dubrin, os canais formais de comunicação são os caminhos oficiais

para o envio de informações dentro e fora das organizações.

As mensagens fluem por meio do organograma, que indica os canais a serem seguidos

pela mensagem.

Os canais formais de comunicação podem ser...

Comunicação descendente...

As mensagens fluem de um nível hierárquico superior a um nível inferior, ou seja,

quem ocupa um posto de comando transmite mensagens a seus empregados.

Comunicação ascendente...

As mensagens fluem de um nível hierárquico inferior a níveis superiores, mantendo a

administração informada sobre os problemas que ocorrem na organização como um

todo.


36

Comunicação horizontal...

As pessoas que ocupam um mesmo nível hierárquico transmitem mensagens entre si,

para trabalharem conjuntamente.

4.5 CANAIS INFORMAIS DE COMUNICAÇÃO

Os canais informais de comunicação são, de acordo com Dubrin, a rede de comunicação não

oficial que complementa os canais formais de uma organização.

Os canais informais de comunicação são importantes, pois diminuem a distância

existente entre os diversos níveis hierárquicos da organização.

A comunicação espontânea que ocorre entre dois amigos na organização é um exemplo de

comunicação informal.

4.6 LINGUAGEM NÃO VERBAL

Na quase totalidade de nosso tempo, estamos comunicando conhecimentos, pensamentos e

ideias, mas não nos damos conta de que boa parte da comunicação que fazemos é não verbal.

A comunicação não verbal, ou seja, a expressão facial, o olhar, a postura do corpo, os

gestos, a maneira de vestir – possibilita-nos darmos conta de nossas ações bem como

da ação dos que estão a nosso redor.

4.7 LINGUAGEM ELETRÔNICA

A tecnologia, ao mesmo tempo em que melhorou bastante o processo de comunicação

no ambiente de trabalho, criou novas barreiras ao processo de comunicação.

Precisamos compreender que...

...o fato de não estarmos vendo nosso destinatário não significa que devemos tratá-lo,

em nossas mensagens, como um estranho...

...devemos procurar transmitir uma boa imagem de nós mesmos, a fim de que nosso

receptor traduza nossa mensagem de forma positiva...

...devemos lembrar que estamos demandando tempo de nosso receptor.

A linguagem não verbal, especialmente os gestos, pode complementar ou

contradizer nossas mensagens.

Uma característica das mensagens enviadas por e-mail no ambiente de

trabalho é sua impessoalidade,o que pode tornar a mensagem mais áspera do que

caso ela fosse transmitida pessoalmente.

Os canais informais de comunicação não seguem a hierarquia estabelecida

no organograma.


37

4.8 SÍNTESE


4.9 EXERCÍCIO






39

MÓDULO 3 – CULTURA E POLÍTICA

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, nosso foco será a cultura e a política organizacional, permeadas pelo poder e pelo

controle.

Analisaremos as bases e as fontes do poder, assim como as estratégias para transformação do

poder em ações – ou seja, o fazer política. Veremos que a política pode ser legítima – política

normal do dia a dia organizacional – ou ilegítima – violação das regras estabelecidas na organização.

Apresentaremos, ainda, as principais teorias organizacionais sobre o poder.

A seguir, discutiremos três questões bastante relacionadas – mudança, inovação e criatividade.

Veremos que, para eliminar as resistências, o processo de mudança tem de ser planejado na

organização. Fecharemos este módulo apontando as principais teorias organizacionais sobre essa

questão.

UNIDADE 1 – PODER

1.1 DEFINIÇÃO

Segundo Morgan, o poder é o meio pelo qual os conflitos de interesse são resolvidos.

Segundo Robbins...

...o poder, na perspectiva organizacional, é a capacidade de um indivíduo influenciar o

comportamento do outro, existindo, dessa forma, uma dependência do segundo em

relação ao primeiro.

O poder sobre determinada pessoa só ocorre...

...quando ela deseja obter alguma coisa controlada por uma outra pessoa...

...quando as alternativas da pessoa que se encontra na relação de dependência são

limitadas, de modo que seu comportamento estará de acordo com a vontade da outra

pessoa.

A relação de dependência que um indivíduo possui em relação a outro é o

aspecto mais importante do poder.


40

1.2 TIPOS DE PODER

Para Robbins, existem cinco tipos de poder, isto é, fontes que possibilitam a determinado indivíduo

ou grupo influenciar os demais...

Poder coercitivo...

Poder baseado no medo, que emana da aplicação – ou possibilidades de aplicação –

de frustrações causadas por impedimentos e controles.

Poder de recompensa...

Poder baseado na submissão que resulta da distribuição de benefícios tidos como

valiosos.

Poder legítimo...

Poder que resulta de uma posição hierárquica formal na organização e que é aceito

por seus membros.

Poder de talento...

Poder que resulta da influência fundamentada em competências, conhecimento ou

habilidades específicas.

Poder de referência...

Poder que resulta da posse de características pessoais ou recursos desejáveis por

aqueles que são influenciados.

1.3 TRANSFORMAÇÃO EM AÇÕES

Segundo Robbins, algumas estratégias podem traduzir o poder em ações específicas...

§ razão – uso de fatos e dados para apresentarmos, racionalmente, ideias;

§ amabilidade – uso de elogios, postura de humildade, criação de um clima favorável

antes de pedirmos algo;

§ coalizão – união com outras pessoas a fim de obter apoio para realizarmos algo;

§ barganha – uso de negociação por meio de trocas de benefícios para obtermos

apoio;

§ afirmação – uso de regras e normas para obtermos obediência;

§ autoridades superiores – obtenção de apoio de níveis hierárquicos mais altos para

realizarmos algo;

§ sanções – uso de recompensas, punições ou avaliações, para obtermos apoio.

1.4 COMPORTAMENTO POLÍTICO

Quando os funcionários de uma organização traduzem seu poder em ações,

eles estão fazendo política.


41

O comportamento político corresponde às atividades que não são requeridas como parte do

papel formal da organização, mas que podem influenciar a distribuição de vantagens e

desvantagens dentro dela.

O comportamento político pode ser...

...legítimo – quando se refere à política normal do dia a dia da organização...

...ilegítimo – quando viola as regras estabelecidas na organização.

1.4.1 FATORES FACILITADORES

Para Robbins, os fatores que contribuem para o comportamento político são...


42

1.5 FONTES DE PODER

Morgan identificou algumas fontes de poder que dão aos membros de uma organização meios

de impor seus interesses e resolver – ou perpetuar – o conflito organizacional...

§ autoridade formal – poder legitimado que resulta do direito de comandar e do

dever da obediência;

§ controle de recursos escassos – poder que resulta do controle de recursos, ou seja,

dinheiro, materiais, tecnologias e fornecedores;

§ uso da estrutura organizacional, regras e regulamentações – poder que resulta do

uso de instrumentos racionais que objetivam facilitar o desempenho do trabalho;

§ controle de processos decisórios – poder que resulta do controle do conhecimento

e das informações;

§ controle de fronteiras – poder que resulta do controle das fronteiras, ou seja, do

acesso a informações críticas e interação da unidade organizacional com o mundo

exterior;

§ trato da incerteza – poder que resulta da habilidade de trato com a incerteza;

§ controle da tecnologia – poder que resulta do controle da tecnologia básica e do

conhecimento dos detalhes complexos da operação;

§ alianças interpessoais, controle de organizações informais – poder que resulta de

alianças, coalizões e redes interpessoais com diversos indivíduos;

§ controle da contraorganização – poder que resulta da capacidade de contrabalancear

o poder de grupos rivais;

§ simbolismo e gerenciamento de sentido – poder que resulta da capacidade de

administrar o significado e as interpretações de uma realidade específica;

§ poder existente – poder que resulta da capacidade de administrar o poder para

obter mais poder.

1.6 COALIZÕES

Segundo Robbins, quando a busca do poder individual não é possível de ser realizada,

o poder é exercido por meio de formação de coalizões.

A coalizão ocorre quando pessoas se juntam por meio da combinação de recursos

próprios e aumentam seus ganhos individuais.

As coalizões mais bem sucedidas são aquelas que se formam rapidamente e logo desaparecem,

após a realização dos objetivos.

Em muitas organizações, segundo Morgan, uma coalizão dominante pode controlar

importantes áreas da vida organizacional.

Tais coalizões são construídas em torno de figuras-chave da organização – os diretores ou o

presidente.


43

Há ocasiões em que as coalizões são formadas por atores menos poderosos que buscam apoio de

outros atores, com vistas ao aumento do poder de forma conjunta...

...e há outras ocasiões em que as coalizões são formadas por atores poderosos que

buscam tão somente consolidar o poder já possuído por eles.

1.7 SÍNTESE


1.8 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – CONTROLE

2.1 CONTROLE ORGANIZACIONAL

Diversos estudiosos das organizações têm tentado definir, ao longo do tempo, o que é e como

funciona o controle, uma vez que essa variável está no centro do estudo da administração...

Warhurst...

Estuda o controle de alguns grupos sobre outros na organização, em função de recursos

de poder – o controle está intimamente relacionado ao poder.

Carvalho...

Estuda a luta travada entre os diversos grupos, que atuam na organização, pelo controle

dos instrumentos de poder.

Morgan...

Estuda a organização – por fazer parte de um ambiente maior, a sociedade – como

reprodutora das estruturas de poder e controle que nela se encontram.

Silva...

Estuda o controle como um processo de busca de redução da incerteza.

Cada membro participa da coalizão, a partir de alguma exigência feita, vista

como o preço da participação.


44

Rosen e Baround afirmam que o computador é uma inusitada e poderosa

ferramenta de exercício de controle.

2.2 TIPOS DE CONTROLE

Muitas tipologias sobre o controle organizacional têm sido criadas ao longo dos anos.

A tipologia criada por Perez Vilariño e Schoenherr sugere três tipos de controle...

§ controle direto – exercido por meio da imposição de ordens e vigilância explícita –

realizado em empresas de pequeno porte, em prisões, em hospitais psiquiátricos e

em muitas fábricas.

§ controle estrutural – exercido por meio de normas, regulamentos, divisão hierárquica

e critérios de seleção de pessoal – realizado em grandes organizações burocráticas.

§ controle difuso – exercido por meio de aspectos culturais – realizado em

universidades e associações, que possuem rituais e vocabulários próprios que unem

seus membros.

2.3 O EXERCÍCIO DO CONTROLE E A CULTURA

Segundo Silva...

...nas organizações totais, como as prisões, o alvo do controle é o corpo físico, e a base de

engajamento é a coerção...

...nas organizações econômicas, como as organizações burocráticas, o alvo do controle é

o comportamento, e a base de engajamento é o cálculo...

...nas organizações ideológicas, como os partidos políticos, o alvo do controle é a visão de

mundo, e a base de engajamento é a identificação.

Tais práticas são guias de ações, comportamentos e decisões.

Muitas vezes, nas organizações, práticas de sucesso em períodos passados são internalizadas por

seus membros e se transformam em fórmulas prontas para serem utilizadas sempre que situações

similares ocorrerem.

2.4 CONTROLE E TECNOLOGIA

Diversos teóricos das organizações vêm realizando estudos a respeito do uso da

tecnologia como um eficaz mecanismo de controle que se faz presente nos dias

atuais.

A cultura é também um meio de controle. O principal papel da cultura é a

redução da incerteza que temos em relação aos outros e ao futuro.


45

Herman, Burris e Perrow mostram a evolução dos tipos de controle ao longo do tempo.

Primeiramente, o controle era exercido de forma direta, alguém dava ordens a outras

pessoas e elas obedeciam.

Depois, o controle passou a ser feito por meio de normas e regras.

Hoje, o controle é exercido por meio da tecnologia, que tem a capacidade de influenciar

as ideias, as crenças e os valores das pessoas.

2.5 SÍNTESE


2.6 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1 DEFINIÇÃO

Os pressupostos básicos são respostas aprendidas em valores esposados.

Esses valores são inventados, descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo, no processo

de aprendizagem, para lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna.

Uma vez que tais pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem

validados, eles serão ensinados aos demais membros da organização como a maneira

mais correta de perceber, pensar e sentir os problemas.

3.2 CULTURA

A cultura, segundo Schein, apresenta três níveis...

...artefatos e criações – trata-se da tecnologia, da arte e dos modelos de comportamento

– visíveis e audíveis – às vezes, não decifrados...

...valores – trata-se dos valores conscientes, em alto grau...

...pressupostos básicos – trata-se do relacionamento com o ambiente, do tempo e da

natureza da realidade humana – geralmente invisíveis e anteriormente conscientes.

Segundo Schein, a cultura organizacional consiste em um modelo de

pressupostos básicos.


46

Os valores, as crenças, os pressupostos, os ritos, os rituais, as cerimônias, as histórias, os mitos, os

tabus, os heróis, as normas e a comunicação são os principais elementos da cultura organizacional.

3.2.1 VALORES E CRENÇAS

Os valores, segundo Deal e Kennedy, são as crenças e os conceitos básicos em uma

organização que constituem o coração da cultura.

Além disso, os valores definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem

os padrões a serem alcançados pela organização...

...além de fornecerem o senso de direção comum para todos e um guia para o

comportamento diário.

Os valores influenciam o desenho organizacional, pois indicam quais questões são prioritárias na

organização...

...e desempenham um papel vital na determinação da ascendência profissional do

funcionário.

Os valores podem ainda comunicar ao mundo exterior qual é a expectativa em relação à

organização.

3.2.1.1 CATEGORIA DOS PRESSUPOSTOS

Os pressupostos podem ser assim categorizados...

§ natureza dos relacionamentos – como são assumidos os relacionamentos entre os

membros da organização;

§ natureza humana – como são considerados os seres humanos;

§ natureza da verdade – como são reveladas por autoridades externas ou

determinadas por um processo de investigação e teste;

§ capacidade do ambiente de determinar ou ser determinado;

§ universalismo/particularismo – como são adotados os padrões de avaliação e

tratamento de indivíduos na organização.

De acordo com Freitas, a descrição dos elementos que constituem a cultura

organizacional, a forma como eles funcionam e as mudanças comportamentais

provocadas por eles permitem uma análise mais completa da organização.

As crenças e os pressupostos correspondem à expressão daquilo que é tido

como verdade na organização, atendendo às necessidade de consistência e

ordem.


47

3.2.2 RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS

Essas manifestações são importantes, pois...

...comunicam e guiam os padrões de comportamento aceitáveis...

...chamam a atenção para a forma correta de execução dos procedimentos...

...estabelecem maneiras para a diversão dos indivíduos...

...exercem uma influência visível e penetrante...

...possibilitam o exercício da criatividade, reduzindo conflitos e possibilitando a

inovação...

...exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos indivíduos na organização.

3.2.3 RITOS ORGANIZACIONAIS

A figura ilustra os diversos momentos em que os ritos ou rituais existentes ocorrem nas

organizações. Os ritos, no caso, estão no centro da figura, e as entradas ao redor são os momentos

em que eles ocorrem.

Segundo Deal e Kennedy, os ritos, os rituais e as cerimônias são exemplos de

atividades planejadas que refletem práticas expressivas, fazendo com que a

cultura organizacional se torne mais tangível e coesa.


48

Os tais ritos organizacionais mais comuns são...

3.2.4 HISTÓRIAS, MITOS E TABUS

As histórias são narrativas baseadas em eventos já ocorridos, que trazem informações a respeito

da organização e reforçam o comportamento existente, por enfatizar como esse comportamento

se ajusta ao ambiente organizacional.

Os mitos são histórias não sustentadas por fatos, mas por valores organizacionais.

De acordo com Wilkins, as histórias, além de mapearem como as coisas são feitas por determinado

grupo, são símbolos e apresentam eventos concretos, capazes de exemplificar princípios e objetivos

compartilhados.

As histórias apresentam scripts capazes de ensinar as decisões que são aceitáveis em

determinadas situações.

Geralmente, os tabus não são mencionados pela organização, por remeterem a tragédias e

discriminações ali ocorridas.

Fonte – FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Makron, 1991.

Os tabus orientam o comportamento, demarcando áreas de proibições,

evidenciando o aspecto disciplinar da cultura e enfatizando o que não é

permitido.


49

3.2.5 HERÓIS, NORMAS E COMUNICAÇÃO

Os heróis personificam os valores, condensam a força de uma organização e são

responsáveis por sua criação. Eles são caracterizados por intuição, visão, experimentação

e apreciam cerimônias.

Os heróis, natos ou criados, têm como função...

...tornar o sucesso atingível...

...fornecer modelos...

...simbolizar a organização para seu ambiente...

...preservar as características especiais da organização...

...estabelecer padrões de desempenho...

...motivar e influenciar os empregados de forma duradoura.

As normas, segundo Allen, consistem no comportamento sancionado.

A comunicação, segundo Schall, diz respeito à interação dos indivíduos...

...com a troca de mensagens ou transações simbólicas por verbalizações, vocalizações

e comportamentos não verbais...

...com significados que, após o uso repetido, tornam-se aceitos e assumidos.

3.3 MUDANÇA CULTURAL

De acordo com Fleury e Fisher, uma mudança cultural bem-sucedida deve...

§ obter o comprometimento dos heróis;

§ reconhecer as ameaças e incertezas do ambiente;

§ tornar rituais os elementos centrais no processo;

§ treinar novos valores e padrões de comportamento;

§ construir símbolos tangíveis na organização;

§ saber que, mesmo sob influência e ajuda externas, a mudança é um processo

provocado pelos membros da organização.

Por meio do comportamento sancionado, os indivíduos são recompensados

ou punidos, confrontados ou encorajados.

As normas representam a maneira de se comportar e agir na organização.


50

3.3.1 ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA

Para melhor administrar a mudança cultural, devemos...

...reconhecer que as pessoas são resistentes às mudanças...

...reconhecer que o consenso terá influência na aceitação e na boa vontade para com

o processo...

...exprimir e enfatizar a confiança...

...ver a mudança como construção de habilidades...

...dar tempo para que os indivíduos se habituem e consolidem a mudança...

...convencer os indivíduos de que a mudança se ajusta ao mundo real.

3.4 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

Para Bowditch e Buono, a cultura se ocupa da natureza das crenças e das expectativas a respeito

da vida organizacional, sendo o clima um indicador que demonstra o quanto as crenças estão

sendo concretizadas.

O clima organizacional mede o grau de satisfação das pessoas diante das expectativas, em relação

a como deveria ser o trabalho em uma organização.

O clima organizacional é a percepção sintetizada da atmosfera e do ambiente da organização.

Desse modo, ele possui implicações...

...na satisfação dos funcionários com o trabalho e com a organização...

...no desempenho, nos padrões de comportamento e na interação em grupos.

Os questionários aplicados aos funcionários devem envolver questões sobre relacionamento

com os colegas, recompensas, desempenho, autonomia, estrutura...

3.5 SÍNTESE


Para obter o perfil da organização, podemos nos utilizar de questionários

junto aos funcionários.


51

3.6 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – MUDANÇA, INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

4.1 MUDANÇA PLANEJADA

A mudança organizacional planejada pode ser definida – segundo Thomas e Bennis – como o

projeto e a implementação de uma inovação, de novas políticas, de objetivos, de alterações em

operações.

As alterações na estrutura organizacional geram um novo comportamento por parte

dos que foram atingidos por elas.

A mudança planejada busca preparar a organização como um todo – ou grande parte dela – para

se adaptar às mudanças significativas do ambiente e, dessa forma, alcançar novos objetivos.

4.2 CAUSAS DA MUDANÇA PLANEJADA

Existem três razões pelas quais as organizações realizam programas de mudança planejada...

§ mudanças ambientais ameaçam a sobrevivência da organização – a organização

tem de, constantemente, interagir com seu ambiente externo para garantir a venda

de seus produtos e serviços;

§ mudanças ambientais oferecem novas oportunidades de prosperidade – uma

mudança – dependendo da perspectiva adotada pelo gestor – pode representar

uma mudança ou uma oportunidade;

§ a estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças

ambientais – muitas organizações vêm tentando alterar suas estruturas

organizacionais para, dessa forma, responderem a um ambiente externo cada vez

mais complexo e mutável.

4.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA

De acordo com Robbins, diversas pesquisas na área de comportamento organizacional indicam

que tanto as organizações quanto seus membros tendem a resistir às tentativas de mudanças.

A resistência às mudanças é um fato positivo, já que oferece um certo grau de

estabilidade e previsibilidade em relação ao comportamento dos membros das

organizações.

Às vezes, transformações nos ambientes interno e externo fazem com que

as organizações realizem pequenas alterações em sua estrutura.


52

O conflito que as mudanças causam é um fato positivo uma vez que estimula a discussão entre os

indivíduos.

A resistência à mudança é um fato negativo quando dificulta a adaptação dos membros

da organização e, com isso, prejudica o progresso da organização como um todo.

4.4 TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA

A resistência à mudança pode ser de dois tipos...

§ aberta e imediata – quando os funcionários se manifestam contrariamente de

forma clara – protestos ou greves;

§ implícita – quando há falta de motivação para o trabalho – aumento do absenteísmo,

aumento dos erros cometidos...

A fonte de resistência individual...

...está relacionada a características humanas básicas – como o hábito, a segurança, o

medo do desconhecido, o receio de que possa ser despedido ou que o salário seja

diminuído.

A fonte de resistência organizacional...

...decorre do fato de as organizações serem naturalmente conservadoras, resistindo a

qualquer tentativa de alteração do status quo. A ameaça às relações de poder

estabelecidas e a ameaça para alguns especialistas, resultante da introdução de nova

tecnologia, são alguns exemplos desse tipo de fonte.

4.5 ENFRENTAMENTO DA RESISTÊNCIA

Algumas táticas costumam ser sugeridas aos agentes de mudança para enfrentar a resistência...

Educação e comunicação...

Propiciar a comunicação pode minimizar a resistência uma vez que isso ajuda os

funcionários a compreenderem a lógica da mudança.

Participação...

É necessário estimular a participação do funcionário em uma determinada decisão

uma vez que uma pessoa que tenha participado de uma decisão não deverá resistir às

mudanças que ela traz.

A resistência à mudança tem duas fontes ou origens diferentes – a individual

e a organizacional.

A discussão faz com que os indivíduos tomem a decisão apropriada em

relação ao que está sendo proposto.


53

Facilitação e apoio...

É preciso oferecer benefícios ao funcionário com vistas à diminuição da resistência –

terapia, treinamento ou licença remunerada.

Negociação...

É bom negociar com os funcionários um pacote de recompensas que atenda a suas

necessidades – especialmente, quando a resistência provém de uma fonte que detém

posição de poder.

Manipulação...

Influenciar os funcionários resistentes por meio da distorção dos fatos e da sonegação

das informações não é uma boa opção – pode levar a mais resistências caso as pessoas

se sintam usadas.

Cooptação...

Conquistar os líderes dos grupos de resistência, oferecendo a eles prioridade na tomada

de decisões sobre as mudanças a serem implementadas, também não é recomendável

– pode levar a mais resistências, caso as pessoas se sintam usadas.

Coerção...

Ameaçar, direta ou indiretamente, os funcionários resistentes é igualmente negativo –

trata-se de desvantagens iguais às da manipulação e da cooptação.

4.6 MAIOR FONTE DE RESISTÊNCIA

Robbins afirma que os agentes internos de mudança – aqueles que ocupam altos

escalões na organização – são as maiores fontes de resistência à mudança.

Os agentes internos de mudança temem que uma alteração nas condições que lhes proporcionaram

uma posição de poder possa prejudicá-los de alguma forma.

Em alguns casos, os agentes internos podem até sugerir ou implementar determinadas

mudanças, mas essas mudanças costumam ser pequenas.

É mais fácil uma mudança surgir a partir de ações de agentes externos à organização.

4.7 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

A velocidade das mudanças coloca as empresas diante da necessidade de se adaptarem,

continuamente, a seus ambientes, marcados por grande competitividade e desenvolvimento

tecnológico.

Uma mudança pode também surgir de administradores afastados da

estrutura do poder central.


54

É imprescindível que as organizações se preocupem em desenvolver a criatividade de

seus profissionais, visto que a organização pouco criativa corre riscos de sobrevivência.

Muitas vezes, é difícil administrar pessoas criativas, pois costumam questionar a

autoridade e desobedecer às ordens que consideram não ter sentido.

Ao mesmo tempo, pessoas criativas tendem a ser mais originais e flexíveis, pois preferem a

complexidade à simplicidade das situações que surgem.

Inovação é a transformação de uma nova ideia...

...em uma nova empresa...

...em um novo serviço...

...em um novo processo...

...em um novo método de produção.

As organizações nem sempre conseguem transformar as ideias surgidas a partir do talento de

seus empregados em novos produtos, processos ou serviços.

Para permitir que as organizações usem a criatividade com mais eficácia, os

administradores precisam conhecer o processo de inovação e tomar providências para

encorajá-lo.

4.7.1 PROCESSO CRIATIVO

O processo criativo de inovação envolve as seguintes etapas...

Geração de ideias...

Trata-se de uma etapa que depende, principalmente, das informações que as

organizações possuem sobre o mercado em que atuam e sobre os membros que

nelas trabalham.

A partir dessas informações, surge a possibilidade de buscar inovações.

Desenvolvimento de ideias...

Trata-se dos valores e das características da empresa, que podem facilitar ou inibir o

desenvolvimento das ideias criativas.

Nesse processo, a estrutura organizacional é fundamental para facilitar o fluxo de

informações.

Criatividade é a geração de uma nova ideia.


55

Implementação...

Trata-se da implementação do processo criativo, que consiste nas etapas que levam

uma solução ou uma invenção até o mercado.

Portanto, é a concretização das ideias que foram geradas e desenvolvidas por meio da

transformação em produtos ou em serviços – cujo destino é o mercado.

Stoner e Freeman ressaltam que é essencial que uma organização estabeleça um

clima permissivo, um clima que encoraje a exploração de novas ideias e novas formas de

realizar as coisas.

Um clima de estímulo ao processo criativo é, portanto, condição essencial para que as empresas

se adaptem ao ambiente e, com isso, tenham maiores chances de sobrevivência.

4.8 SÍNTESE


4.9 EXERCÍCIO

Vimos, nesta unidade, que a mudança organizacional planejada pode ser definida – segundo

Thomas e Bennis, como o projeto e a implementação de uma inovação, de novas políticas, de

objetivos, de alterações em operações.





57

MÓDULO 4 – DESENVOLVIMENTOS CONTEMPORÂNEOS

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, abordaremos, com detalhe, os quatro processos apontados como principais

atribuições da administração – planejamento, organização, liderança e controle.

Veremos em que consistem e como funcionam os processos de mentoria e coaching, bem como

sua importância na organização. Trataremos, ainda, da universidade corporativa, bem como da

consultoria – suas implicações e fatores determinantes.

UNIDADE 1 – MENTORIA E COACHING

1.1 COACHING

Coaching significa...

...ajudar os empregados a se dedicarem e a se entusiasmarem no cumprimento de

seus objetivos...

...ajudar os empregados a melhorar seu desempenho...

...ajudar os empregados a promoverem seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Em um relacionamento de coaching – segundo Porché e Niederer –, a clareza é fundamental

para o alcance dos resultados pretendidos pelo participante.

Cabe ao orientador a garantia de que o orientando não tenha dúvidas a respeito dos

resultados que almeja.

Contudo, o termo coach, nos últimos anos, tem sido usado no meio acadêmico para designar –

segundo Gil – o profissional que se compromete a apoiar as pessoas que visam alcançar

determinado resultado, por meio de um processo denominado coaching.

1.2 FUNÇÃO DO COACHING

Para Gil, são finalidades do processo de coaching...

§ ajudar o empregado a descobrir seu potencial de trabalho;

§ ajudar o empregado a perceber as oportunidades e a se libertar de suas limitações;

§ fornecer suporte para o empregado gerenciar seu próprio medo, questionando

premissas e paradigmas;

O termo coach veio do jargão esportivo e é usado para designar o papel do

técnico que procura transformar atletas em campeões.


58

§ ajudar o empregado a definir seus objetivos e suas metas, assegurando a direção

correta;

§ apoiar o empregado na descoberta e na avaliação objetiva das competências

necessárias ao melhor desempenho;

§ ajudar o empregado a superar obstáculos – crenças, atitudes e condutas – à realização

profissional;

§ dar e receber feedback para motivação e melhoria do desempenho do empregado;

§ fornecer suporte e estrutura para melhor comunicação com a equipe de

gerenciamento de conflitos;

§ favorecer a percepção das deficiências profissionais do empregado;

§ auxiliar na correção da conduta no trabalho do empregado;

§ encorajar o crescimento pessoal e profissional do empregado.

1.3 RAZÕES E HABILIDADES

Diversas são as razões para uma organização estabelecer um processo de coaching...

§ a contratação de trainees;

§ a melhoria do desempenho empresarial;

§ os períodos de transição na organização;

§ as situações de fracasso por parte do empregado;

§ o desempenho inadequado;

§ as decisões pessoais ou a iniciativa do funcionário.

Segundo Gil, para estabelecer uma relação de confiança com seu orientando, o coach deve ter as

seguintes habilidades...

§ paciência;

§ imparcialidade;

§ interesse pelas pessoas;

§ disponibilidade para escutar;

§ responsabilidade;

§ habilidade para se comunicar;

§ sólidos conhecimentos e experiência;

§ flexibilidade;

§ autoconfiança;

§ empatia.

1.4 ETAPAS DO COACHING

Um roteiro de coaching consiste em um processo gradual, que se inicia com o relacionamento

entre o participante e o orientador, sendo finalizado com o cumprimento dos objetivos do

participante.


59

Relacionamento...

Estabelecimento de uma relação para obter credibilidade, compartilhando valores e

consolidando a confiança entre o orientador e o orientado.

Contrato por resultados...

Estabecimento do processo de coaching formalmente e por escrito.

Ação...

Ações previstas para a produção de resultados relevantes.

Diálogo...

Conversas direcionadas para encurtar a distância entre o nível de resultados atual e o

pretendido.

Eventos importantes...

Datas específicas para a verificação do atual estágio de cumprimento dos objetivos

pretendidos pelo participante e do feedback por parte do orientador.

Ação/diálogo...

Repetição das etapas ação para o futuro e diálogo.

Desempenho – resultados...

Verificação dos resultados que foram alcançados, e se esses estão de acordo com o

que, inicialmente, foi proposto.


60

1.5 MENTORIA

O processo de mentoria – ou mentoring, segundo Gil – possui algumas semelhanças com o

processo de coaching.

Contudo, o processo de mentoria é restrito aos empregados que têm muito potencial e que se

revelam promissores para a organização...

...mas que precisam de ajuda para ter um desempenho mais elevado.

Para Robbins, os programas de mentoria dizem respeito ao relacionamento entre um jovem

funcionário – um protegido – e um funcionário mais velho ou mais experiente...

...para apoiar o desenvolvimento pessoal e o avanço da carreira do individuo mais

jovem.

1.6 PAPEL DO MENTOR

De acordo com Robbins, o papel do mentor inclui...

Instrução...

Desenvolve as habilidades de seu protegido.

Aconselhamento...

Oferece apoio e ajuda a seus protegidos para que eles aumentem a confiança própria.

Patrocínio...

Busca de uma posição de destaque para seus protegidos na organização, usando a

política para que eles consigam obter promoções e aumentos salariais.

1.7 SÍNTESE


1.8 EXERCÍCIO



61

UNIDADE 2 – TRABALHO EM EQUIPE

2.1 GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO

Uma equipe de trabalho – segundo Robbins – difere de um grupo de trabalho.

Um grupo de trabalho é composto, em geral, por dois ou mais indivíduos que interagem entre si

com o intuito de compartilhar informações e tomar decisões para ajudar, individualmente, seus

membros em suas áreas de responsabilidade.

O desempenho do grupo de trabalho é apenas o somatório das contribuições de cada

um de seus membros.

A equipe de trabalho difere do grupo de trabalho por gerar uma sinergia positiva por meio de um

esforço coordenado – o nível de desempenho é maior do que o somatório das contribuições

individuais dos membros.

2.2 TIPOS DE EQUIPES

De acordo com Robbins, em uma organização, os tipos mais comuns de equipes são...

Equipe de soluções de problemas...

Grupo de funcionários de um mesmo departamento que se reúne algumas horas por

semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de

trabalho, mas raramente tem autoridade para implementar, unilateralmente, essas

sugestões.

Equipe de trabalho autogerenciada...

Grupo de funcionários que realiza trabalhos relacionados ou interdependentes e

assume responsabilidades – como planejamento, controle, tomada de decisões

operacionais e sua consequente implementação.

Equipe multifuncional...

Grupo de funcionários – do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da

organização – que se reúne para cumprir uma tarefa, trocar informações, desenvolver

novas ideias, solucionar problemas ou coordenar projetos complexos.

Equipe virtual...

Equipe que usa a tecnologia da informática para juntar, fisicamente, seus membros –

dispersos geograficamente – para compartilhar informações, tomar decisões, realizar

tarefas e atingir seus objetivos comuns.

O uso extensivo de equipes, por parte de uma organização, gera o potencial

para que esta aumente seus resultados sem aumentar suas entradas, ou seja, o

número de membros.


62

Trata-se de uma equipe que pode incluir membros da mesma organização ou fazer a ligação com

membros de outras organizações.

2.3 MODELO DE EFICÁCIA

A eficácia de uma equipe depende do projeto do trabalho, de sua composição, do contexto em

que ela se insere e do processo.

Vejamos um modelo de eficácia de equipes de trabalho...

2.4 CUIDADOS

Muitas vezes, os administradores utilizam, de forma equivocada, as equipes em situações

próprias para o trabalho individual.

Robbins sugere três perguntas para determinar se o trabalho seria realmente mais bem realizado

em equipe...

§ o trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa?

§ a tarefa cria um propósito comum ou um conjunto de metas para os membros da

equipe, que seja mais do que a soma de seus objetivos individuais?

§ os membros da equipe são interdependentes?

Robbins adverte que nem sempre o trabalho em equipe é o mais adequado

para as organizações.


63

2.5 SÍNTESE


2.6 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – GESTÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

3.1 EDUCAÇÃO E UNIVERSIDADE CORPORATIVAS

Como, nos dias de hoje, o mundo muda constantemente, os indivíduos e as organizações procuram-

se manter atualizados frente aos acontecimentos.

A universidade corporativa é uma estratégia das organizações públicas e privadas para

desenvolver competências e ampliar o estoque de conhecimento que elas possuem.

Competência está relacionada à produção de conhecimento nas organizações, de modo que

este seja transformado em novos produtos ou serviços.

3.2 EDUCAÇÃO FORMAL VERSUS EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A educação corporativa difere da educação formal ou tradicional.

A educação corporativa é um sistema de aprendizagem direcionado aos indivíduos que trabalham

na organização e, segundo Eboli...

...procura alinhar as habilidades humanas, por ela desenvolvidas, às estratégias da

organização.

Segundo Vergara e Raivos, as universidades corporativas...

...são doutrinárias, pois proporcionam um treinamento formal que dissemina valores,

culturas e tradições próprias das organizações.

As universidades tradicionais...

...propiciam a reflexão, os questionamentos e as críticas ao ambiente de negócios.

A educação corporativa, segundo Vergara e Raivos, tem estado no centro das

atenções da administração.

Formam-se conhecimentos orientados à utilização prática na organização.


64

3.2.1 MISSÃO

Formar significa ainda promover a gestão do conhecimento organizacional – geração, assimilação,

difusão e aplicação do conhecimento – por meio de aprendizagem ativa e contínua, ou seja...

...o objetivo principal da universidade corporativa é desenvolver as competências

empresariais e humanas consideradas críticas para que as estratégias de negócio sejam

viabilizadas.

3.3 OBJETIVOS

Os objetivos gerais da universidade corporativa são...

§ disseminar a ideia de que o fator que diferencia as empresas é o capital intelectual;

§ despertar a vocação para o aprendizado;

§ incentivar e estruturar atividades relacionadas ao autodesenvolvimento;

§ motivar e reter os maiores talentos na organização;

§ contribuir para que o clima organizacional seja o mais saudável possível;

§ responsabilizar cada talento pelo processo de autodesenvolvimento.

3.4 E-LEARNING

De acordo com Meister...

...o ensino a distância – e-learning –, implementado por algumas universidades

corporativas, está assumindo um importante papel por possibilitar que o funcionário

possa estudar a qualquer hora e em qualquer lugar.

Segundo Vergara e Raivos...

...os recursos multimídia dão uma contribuição significativa para que as universidades

corporativas configurem-se como inovadores laboratórios de aprendizagem.

3.5 SÍNTESE


3.6 EXERCÍCIO


Estudar a qualquer hora e em qualquer lugar acelera o aprendizado.

A missão de uma universidade corporativa é, de acordo com Eboli, formar e

desenvolver talentos na gestão dos negócios.


65

UNIDADE 4 – CONSULTORIA

4.1 CONSULTOR

Segundo Block, consultoria é o processo no qual um indivíduo – consultor – está em posição de

realizar alguma influência sobre outro indivíduo, grupo ou organização.

Contudo, o consultor não possui o poder direto de produzir e implementar mudanças.

4.2 HABILIDADES DE CONSULTORIA

O esquema a seguir representa um quadro geral de habilidades de consultoria, pontuando

habilidades técnicas, interpessoais e de consultoria propriamente ditas.

4.3 PRESTAÇÃO DO SERVIÇO

Para Cardoso e Cunha, a prestação do serviço de consultoria – assim como toda relação humana

– apresenta uma parte explícita e uma parte implícita da realidade, isto é...

...a cena do atendimento em consultoria pode ser comparada a um iceberg, com uma

parte que é visível a todos e uma outra parte não evidente, implícita...

Fonte: BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991. p.10.


66

No momento da consultoria, as questões de poder, geralmente implícitas, podem-se tornar mais

evidentes quando a situação é analisada pela ótica do ter e do saber...

O ter representa a propriedade, o acesso aos recursos e os meios para realizar aquilo

que se deseja, e o saber simboliza o domínio da informação e do conhecimento, a

competência e a capacidade para gerar soluções.

4.4 FASES DO PROCESSO

O processo de consultoria pode ser sintetizado em cinco fases...

Fase 1 – entrada e contato...

Contato inicial com o cliente sobre um projeto específico.

Nessa reunião, devem ser verificados...

§ o problema a ser analisado;

§ o grau de conhecimento do consultor sobre o assunto;

§ as expectativas do cliente;

§ a forma de iniciar o projeto.


67

Fase 2 – coleta de dados e diagnósticos...

Reunião de informações em que o consultor apresenta seu ponto de vista sobre o

problema.

Nessa reunião, devem ser ser definidos...

§ o funcionário que auxiliará a definir o problema;

§ os métodos e os tipos de dados a serem coletados;

§ o tempo de coleta;

§ a forma de relato e de documentação dos dados.

Fase 3 – ‘feedback’ e a decisão de agir...

Planejamento, em que são estabelecidas...

§ as metas últimas do projeto;

§ a escolha dos melhores passos e ações;

§ as melhores intervenções.

Fase 4 – implementação...

Colocação do planejamento anterior em ação, que, em geral...

§ deve ser realizada pelo gestor, com eventuais envolvimentos do consultor;

§ geralmente, têm início com um evento educacional, para introduzir a

mudança;

§ o evento educacional é seguido por reuniões ou treinamentos.

Fase 5 – Extensão, reciclagem ou término...

Início a partir da avaliação do evento principal...

§ avaliação sucedida pela decisão de extensão ou não do projeto a outros

setores em virtude do resultado alcançado;

§ no caso de continuidade, o processo é reciclado e um novo contrato passa

a ser discutido;

§ no caso de encerramento, o término é legítimo e deve ser bem conduzido.

4.5 FOCOS DO PROCESSO

Definição do cliente – identifica para quem o serviço será prestado, ou seja...

§ identifica quem vai ser atendido;

§ identifica o porquê de ser atendido;

§ sabe para que servirá o serviço.

Análise da demanda – identifica por que e para que o serviço foi solicitado, ou seja...

§ conhece as informações sobre o serviço a ser prestado;

§ relaciona o consultor com o serviço;

§ checa a habilidade para a venda – a demanda pode ser espontânea ou provocada.

Para Cardoso e Cunha, as bases do atendimento de consultoria possuem

dois focos...


68

4.6 OBSTÁCULOS

Por meio de padrões estereotipados de comportamento, Cardoso e Cunha apontam alguns tipos

de conduta que podem atrapalhar o processo de consultoria...

O autossuficiente...

Trata o consultor como um mal necessário e não se sente cliente. Logo, considera o

cliente seu maior problema e não cuida de sua relação com ele, atuando com foco

técnico.

O onipotente...

Fantasia soluções irreais, além de não suportar ou enfrentar dificuldades. Logo, sente-

se obrigado a resolver todos os problemas e deixa de perceber as dificuldades.

O dependente...

Vê o consultor como um salvador e não se vê com responsabilidade no processo. Logo,

enxerga o cliente como todo-poderoso e se sente impotente diante dos obstáculos.

O omisso...

Não cumpre os compromissos e retarda sempre a solução dos problemas. Logo, deixa

as dificuldades crescerem, esperando que o cliente as resolva, e retarda o enfrentamento

de conflitos e problemas.

O bonzinho...

Não discorda, não critica e não relata suas necessidades, com receio de ofender. Logo,

não entra em confronto com o cliente e, por tentar agradar, promete o impossível.

O autoritário...

Quer um consultor que obedeça às ordens e não sabe negociar, utilizando prazos

como argumento. Logo, quer um discípulo obediente e não considera as necessidades

do outro, utilizando a técnica como argumento.

O sabe-tudo...

Considera que nada tem a aprender e não aceita críticas. Logo, possui soluções prontas

e vê o cliente como um leigo.

O boicotador...

Possui discurso favorável às soluções, mas trabalha para que elas não se concretizem.

Logo, não se compromete com os resultados desejados pelo cliente.

O perfeccionista...

Acha que sempre falta alguma coisa, é muito exigente e detalhista, além de estar

sempre insatisfeito. Logo, quer mais sofisticação e detalhes do que o cliente precisa.

Ele descobre cada vez mais problemas, fazendo trabalhos intermináveis.


69

O fracassado pelo êxito...

Tem dificuldades para visualizar o sucesso, antecipa catástrofes e tende a se culpabilizar

quando assume lugar de autoridade. Logo, possui visão maniqueísta do poder e

tendência à culpa, além de possuir receio de correr riscos.

4.7 SUGESTÕES

No intuito de contornar os obstáculos encontrados ao longo do processo de consultoria, Block,

Cardoso e Cunha sugerem alguns caminhos...

...enfatizar o relacionamento...

...enfatizar os resultados...

...estabelecer uma relação de colaboração...

....resolver os problemas de uma vez por todas...

...dar atenção não só aos problemas técnicos e administrativos mas também aos

relacionamentos...

...comprometer-se com o cliente.

4.8 SÍNTESE


4.9 EXERCÍCIO





Há certos caminhos que podem ser tomados para que tenhamos um

trabalho de qualidade...


71

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

APRESENTAÇÃO

Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus

conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para

seu exame final. São elas...

§ caça-palavras;

§ jogo da memória;

§ jogo da caça;

§ jogo do labirinto.

A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência

ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas

de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.

Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou

de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –

tem de estar sujeito a críticas... sugestões... redefinições. Por estarmos cientes desse processo,

contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.

Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para

a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.

Então? Preparado?

conteudo comportamento organizacional nova norma -...

Documents

Transcript of conteudo comportamento organizacional nova norma -...