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Gestão de Pessoas S U M Á R I O

1

SUMÁRIO

ABERTURA .................................................................................................................................. 7

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7

OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9

PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................................................... 10

MÓDULO 1– MOTIVAÇÃO ......................................................................................................... 11

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11

UNIDADE 1 – DESAFIOS ATUAIS ......................................................................................................... 11

1.1 TEMPO DE MUDANÇAS .................................................................................................................................................. 11

1.2 COMPETIÇÃO ..................................................................................................................................................................... 11

1.3 COMPARTILHAMENTO DO PODER ............................................................................................................................. 12

1.4 ENERGIA INTRÍNSECA ...................................................................................................................................................... 12

1.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 13

1.5 MOTIVAÇÃO NA EMPRESA ............................................................................................................................................ 13

1.6 DIFERENÇAS INDIVIDUAIS ............................................................................................................................................ 14

1.6.1 QUESTÃO BÁSICA .......................................................................................................................................................... 14

1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 15

UNIDADE 2 – TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO ...................................................................................... 15

2.1 TEORIA DE MASLOW – NECESSIDADES PRIMÁRIAS ............................................................................................ 15

2.1.1 TEORIA DE MASLOW – NECESSIDADES SECUNDÁRIAS .................................................................................. 15

2.1.2 ALGUMAS CRÍTICAS ..................................................................................................................................................... 16

2.2 TEORIA DE HERZBERG .................................................................................................................................................... 16

2.3 TEORIA DE MCCLELLAND.............................................................................................................................................. 17

2.4 TEORIA DA EXPECTATIVA, DE VROOM, E DA EQUIDADE, DE ADAMS ............................................................. 17

2.5 RECONHECIMENTO .......................................................................................................................................................... 17

2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 18

UNIDADE 3 – MECANISMOS DE DEFESA ............................................................................................. 18

3.1 MECANISMOS PSICOLÓGICOS .................................................................................................................................... 18

3.1.1 RACIONALIZAÇÃO, FANTASIA, PROJEÇÃO ............................................................................................................. 19

3.1.2 DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO, SUBLIMAÇÃO ................................................................................................. 19

3.1.3 ISOLAMENTO, COMPENSAÇÃO, REGRESSÃO ....................................................................................................... 20

3.1.4 APATIA, GENERALIZAÇÃO, SOMATIZAÇÃO ............................................................................................................ 20

3.2 OUTROS MECANISMOS DE DEFESA .......................................................................................................................... 21

3.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 21

UNIDADE 4 – FORÇAS E FUNÇÕES ..................................................................................................... 21

4.1 FORÇAS ENERGÉTICAS .................................................................................................................................................... 21

4.1.1 ORIGEM FAMILIAR......................................................................................................................................................... 22

4.2 FUNÇÕES PSÍQUICAS ...................................................................................................................................................... 22

4.2.1 FUNÇÕES PSÍQUICAS E MOTIVAÇÃO ..................................................................................................................... 23

4.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23

UNIDADE 5 – AUTODESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 24

5.1 SIGNIFICADO DO TRABALHO ....................................................................................................................................... 24

S U M Á R I O Gestão de Pessoas

2

5.1.1 SIGNIFICADOS INDIVIDUAIS ..................................................................................................................................... 24

5.2 ELEMENTOS DO TRABALHO SIGNIFICATIVO ......................................................................................................... 25

5.3 AUTOCONHECIMENTO ................................................................................................................................................... 25

5.3.1 BUSCA SUBJETIVA ......................................................................................................................................................... 25

5.4 CONTRATO PSICOLÓGICO ............................................................................................................................................. 26

5.5 LIMITAÇÕES ........................................................................................................................................................................ 26

5.6 AUTOESTIMA ...................................................................................................................................................................... 27

5.7 INTERAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 27

5.8 ACEITAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 28

5.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 28

UNIDADE 6 – PODER NAS ORGANIZAÇÕES ....................................................................................... 28

6.1 CONCEITUAÇÃO DE PODER .......................................................................................................................................... 28

6.2 FONTES DE PODER ........................................................................................................................................................... 29

6.3 REINVENTANDO O PODER ............................................................................................................................................. 30

6.3.1 PODER DO AUTOCONHECIMENTO ......................................................................................................................... 30

6.3.2 PODER DO AUTODESENVOLVIMENTO .................................................................................................................. 31

6.3.3 PODER DA MENTE FLEXÍVEL ..................................................................................................................................... 31

6.3.4 PODER DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ........................................................................................................ 31

6.3.5 PODER DO COMPROMISSO, DO ENGAJAMENTO ............................................................................................... 32

6.3.6 PODER DA INCERTEZA ................................................................................................................................................. 32

6.3.7 PODER DA AGLUTINAÇÃO DE FORÇAS ................................................................................................................. 32

6.3.8 PODER DO RECONHECIMENTO DE OPÇÕES, DE MÚLTIPLAS POSSIBILIDADES ..................................... 32

6.3.9 PODER DA INTUIÇÃO ................................................................................................................................................... 33

6.3.10 PODER DE SENSO COLETIVO DE DESTINO ....................................................................................................... 33

6.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 33

UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 33

MÓDULO 2 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ......................................................................... 35

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 35

UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS ................................................................................................... 35

1.1 DADO .................................................................................................................................................................................... 35

1.2 INFORMAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 35

1.3 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 36

1.3.1 COMUNICAÇÃO INTERNA .......................................................................................................................................... 36

1.3.2 COMUNICAÇÃO EXTERNA .......................................................................................................................................... 36

1.4 OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE ............................................................................................................................... 37

1.4.1 ESSÊNCIA DA SUBJETIVIDADE ................................................................................................................................. 37

1.4.2 ENTENDIMENTO NA COMUNICAÇÃO ................................................................................................................... 37

1.4.3 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 38

1.5 COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL ................................................................................................................ 38

1.5.1 PARTICULARIDADES DA COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL ................................................................................. 38

1.6 FATORES INTERVENIENTES ............................................................................................................................................ 39

1.6.1 ATITUDES .......................................................................................................................................................................... 39

1.7 FATORES INTERVENIENTES – SITUAÇÃO .................................................................................................................. 41

1.8 FATORES INTERVENIENTES – CONTEÚDO E FORMA ........................................................................................... 42


3

1.8.1 LINGUAGEM .................................................................................................................................................................... 42

1.8.2 CONTEÚDO DA MENSAGEM ..................................................................................................................................... 43

1.8.3 EXCESSO DE INFORMAÇÕES ..................................................................................................................................... 43

1.9 FATORES INTERVENIENTES – VALORES E COSTUMES ........................................................................................ 43

1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 44

UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO ESCRITA ............................................................................................. 44

2.1 INSTRUMENTOS E ATIVIDADES ................................................................................................................................... 44

2.1.1 ATIVIDADES INTENCIONAIS DE COMUNICAÇÃO .............................................................................................. 45

2.2 RELATÓRIOS ........................................................................................................................................................................ 45

2.2.1 TIPOS DE RELATÓRIO .................................................................................................................................................... 45

2.2.2 ESTRUTURA DOS RELATÓRIOS .................................................................................................................................. 46

2.3 MENSAGENS ELETRÔNICAS.......................................................................................................................................... 47

2.3.1 ALGUMAS DESVANTAGENS ....................................................................................................................................... 47

2.3.2 CUIDADOS ........................................................................................................................................................................ 47

2.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 48

UNIDADE 3 – COMUNICAÇÃO ORAL ................................................................................................. 48

3.1 APRESENTAÇÃO ORAL ..................................................................................................................................................... 48

3.1.1 PREPARAÇÃO ................................................................................................................................................................... 48

3.1.2 ALGUNS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 49

3.1.3 OUTROS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 49

3.1.4 OUTROS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 50

3.2 REUNIÕES ............................................................................................................................................................................ 50

3.2.1 EXECUÇÃO ....................................................................................................................................................................... 50

3.2.1.1 MAIS CUIDADOS ......................................................................................................................................................... 51

3.2.2 REGISTRO .......................................................................................................................................................................... 51

3.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 52


MÓDULO 3 – TRABALHO EM EQUIPE ...................................................................................... 53

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 53

UNIDADE 1 – FUNCIONAMENTO DAS EQUIPES ................................................................................. 53

1.1 INTEGRAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 53

1.2 TIPOS DE GRUPOS ............................................................................................................................................................ 53

1.2.1 TRANSIÇÃO ENTRE GRUPOS ...................................................................................................................................... 54

1.3 OTIMIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES ............................................................................................................................. 54

1.4 ENRIQUECIMENTO DAS IDEIAS ................................................................................................................................... 55

1.4.1 ILUSTRAÇÃO .................................................................................................................................................................... 55

1.5 RISCOS E COMPROMETIMENTO .................................................................................................................................. 56

1.5.1 AUTONOMIA VERSUS SOBERANIA .......................................................................................................................... 56

1.6 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 56

1.7 NECESSIDADES DA EQUIPE .......................................................................................................................................... 57

1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 57

UNIDADE 2 – DIFERENÇAS INDIVIDUAIS ............................................................................................ 57

2.1 VALORES E CRENÇAS ...................................................................................................................................................... 57

2.2 FUNÇÃO PSÍQUICA ........................................................................................................................................................... 58


4

2.3 TIPOS DE INTELIGÊNCIA ................................................................................................................................................ 58

2.3.1 INTELIGÊNCIA MUSICAL ............................................................................................................................................. 59

2.3.2 INTELIGÊNCIA CORPORAL-CINESTÉSICA .............................................................................................................. 59

2.3.3 INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA .................................................................................................................. 59

2.3.4 INTELIGÊNCIA LINGUÍSTICA ..................................................................................................................................... 60

2.3.5 INTELIGÊNCIA ESPACIAL ............................................................................................................................................. 60

2.3.6 INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL .................................................................................................................................. 60

2.3.7 INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL ................................................................................................................................. 61

2.4 CONCLUSÃO ....................................................................................................................................................................... 61

2.5 DIFERENÇAS CULTURAIS ................................................................................................................................................ 61

2.6 DIMENSÕES CULTURAIS ................................................................................................................................................ 62

2.6.1 SOCIEDADE BRASILEIRA .............................................................................................................................................. 62

2.6.2 AUTORIDADE E SEDUÇÃO .......................................................................................................................................... 63

2.6.3 EXECUTIVO BRASILEIRO .............................................................................................................................................. 63

2.6.4 LATINIDADE E AFRICANICIDADE ............................................................................................................................. 63

2.7 GERAÇÃO ............................................................................................................................................................................. 64

2.8 CARÁTER E TEMPERAMENTO ....................................................................................................................................... 64

2.9 DIFERENÇAS ........................................................................................................................................................................ 65

2.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 65

UNIDADE 3 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ................................................................................ 65

3.1 INDIVIDUALISMO E FRAGMENTAÇÃO ...................................................................................................................... 65

3.2 REDE CONCEITUAL ........................................................................................................................................................... 66

3.2.1 ORIENTAÇÃO DE AÇÕES .............................................................................................................................................. 66

3.3 APRENDIZAGEM COLETIVA ........................................................................................................................................... 67

3.3.1 RELEVÂNCIA DO LÍDER ................................................................................................................................................ 67

3.4 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 68

3.5 FEEDBACK ........................................................................................................................................................................... 68

3.6 NEGOCIAÇÃO E ÉTICA .................................................................................................................................................... 68

3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69


MÓDULO 4 – CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA .................................................................... 71

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 71

UNIDADE 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIA ....................................................................................... 71

1.1 COMPETÊNCIA ................................................................................................................................................................... 71

1.2 MENTALIDADE GLOBAL ................................................................................................................................................. 72

1.2.1 IMPLICAÇÕES .................................................................................................................................................................. 72

1.3 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS ........................................................................................................................................ 72

1.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 73

1.4 TIPOS DE COMPETÊNCIAS ............................................................................................................................................. 73

1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 74

UNIDADE 2 – COMPETÊNCIA NA EMPRESA ....................................................................................... 74

2.1 RELAÇÃO DIALÉTICA ....................................................................................................................................................... 74

2.1.1 AMBIENTE EMPRESARIAL ........................................................................................................................................... 74

2.2 CAPACIDADES .................................................................................................................................................................... 75


5

2.2.1 USO DA INFORMAÇÃO ................................................................................................................................................ 75

2.2.2 CRIATIVIDADE ................................................................................................................................................................. 75

2.2.3 ALIANÇAS ......................................................................................................................................................................... 76

2.2.4 LIDAR COM MUDANÇAS, LIDERAR, APRENDER ................................................................................................... 76

2.2.5 ANÁLISE DE SITUAÇÕES ............................................................................................................................................. 77

2.2.5.1 ENTENDIMENTO DO PROCESSO........................................................................................................................... 77

2.2.6 MOBILIZAÇÃO DE RECURSO ..................................................................................................................................... 78

2.2.7 SINERGIA ........................................................................................................................................................................... 78

2.2.8 APRENDIZAGEM COLETIVA ....................................................................................................................................... 78

2.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ........................................................................................................................................ 79

2.3.1 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ..................................................................................... 79

2.4 IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................................ 80

2.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIA ........................................................................................................................................ 80

2.5.1 NECESSIDADES ............................................................................................................................................................... 81

2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 81

UNIDADE 3 – CAPTAÇÃO DE TALENTOS ............................................................................................ 81

3.1 ATRAÇÃO DE TALENTOS ................................................................................................................................................ 81

3.2 CAPTAÇÃO ........................................................................................................................................................................... 82

3.3 ETAPAS DA CAPTAÇÃO .................................................................................................................................................... 82

3.3.1 FONTES DE CAPTAÇÃO INTERNA ............................................................................................................................. 83

3.3.2 FONTES DE CAPTAÇÃO EXTERNA ............................................................................................................................ 83

3.4 EXECUÇÃO DA CAPTAÇÃO ............................................................................................................................................ 84

3.5 AVALIAÇÃO DA CAPTAÇÃO ........................................................................................................................................... 85

3.6 SELEÇÃO DOS TALENTOS .............................................................................................................................................. 85

3.6.1 TESTES DE CONHECIMENTO ..................................................................................................................................... 85

3.6.2 TESTES PSICOLÓGICOS ............................................................................................................................................... 86

3.6.3 TESTES SITUACIONAIS ................................................................................................................................................. 86

3.6.4 DINÂMICAS DE GRUPO ............................................................................................................................................... 87

3.6.4.1 OBSERVAÇÕES ............................................................................................................................................................. 87

3.6.5 ENTREVISTA ..................................................................................................................................................................... 87

3.6.5.1 ENTREVISTAS ESTRUTURADAS, SEMIESTRUTURADAS, NÃO ESTRUTURADAS ..................................... 88

3.6.5.2 MOMENTO DA ENTREVISTA ................................................................................................................................... 88

3.6.5.3 PERGUNTAS AO CANDIDATO ................................................................................................................................. 88

3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 89

UNIDADE 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 89

4.1 GESTÃO DE DESEMPENHO ........................................................................................................................................... 89

4.1.1 AVALIAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 89

4.2 FINALIDADES E CONSEQUÊNCIAS ............................................................................................................................. 90

4.2.1 DIFICULDADES ............................................................................................................................................................... 90

4.3 TRADIÇÃO ............................................................................................................................................................................ 90

4.3.1 PROBLEMAS ..................................................................................................................................................................... 91

4.4 DESAFIO ............................................................................................................................................................................... 91

4.5 NOVA LÓGICA .................................................................................................................................................................... 92

4.5.1 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS .................................................................................................................................... 92

4.5.2 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 93


6

4.6 AVALIAÇÃO 360 GRAUS .................................................................................................................................................. 94

4.6.1 TIPOS DE DIÁLOGOS .................................................................................................................................................... 94

4.6.2 CARÁTER EDUCATIVO .................................................................................................................................................. 95

4.6.2.1 QUESTÕES ..................................................................................................................................................................... 95

4.6.3 ALGUMAS DIFICULDADES ......................................................................................................................................... 95

4.6.3.1 OUTRAS DIFICULDADES .......................................................................................................................................... 96

4.6.3.2 MAIS DIFICULDADES ................................................................................................................................................ 96

4.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 96

UNIDADE 5 – SISTEMA DE RECONHECIMENTO .................................................................................. 97

5.1 INCENTIVOS ........................................................................................................................................................................ 97

5.1.1 RECONHECIMENTO ...................................................................................................................................................... 97

5.2 TIPOS DE RECOMPENSAS .............................................................................................................................................. 97

5.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................................................................................................... 98

5.4 IMPORTÂNCIA DO RECONHECIMENTO .................................................................................................................... 98

5.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 99


MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO .............................................................................................. 101

APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 101

Gestão de Pessoas A B E R T U R A

7

ABERTURA

APRESENTAÇÃO

A temática Gestão de Pessoas é da maior importância porque as empresas podem ser tudo,

mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e

estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer

metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. Dito de outra maneira,

empresas são construções sociais. Logo, aqui analisaremos como as competências podem ser

desenvolvidas e geridas, de modo que a empresa possa, no ambiente de negócios, atingir os

resultados esperados.

Pessoas não são recursos – como materiais, financeiros, informacionais, tecnológicos... Pessoas,

com suas competências, são geradoras de recursos. Por isso, aqui não há referências a elas como

recursos humanos – expressão comum nas empresas.

Ao optar por fazer o Gestão de Pessoas, você optou também por participar de um novo método

de ensino – o ensino a distância. Dessa forma, você terá bastante flexibilidade para realizar as

atividades nele previstas. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar, ele foi planejado

para ser concluído em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendário, o tempo de que

você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. Lá estarão agendados todos os trabalhos,

inclusive aqueles a serem realizados em equipe ou encaminhados, em data previamente

determinada, ao Professor-Tutor.

OBJETIVO E CONTEÚDO

No Gestão de Pessoas, refletiremos sobre as interações humanas, de modo a contribuir para a

sua atuação, de forma consequente, no ambiente de negócios.

Sob esse foco, o Gestão de Pessoas foi estruturado em cinco módulos, nos quais foi inserido

o seguinte conteúdo...

Módulo 1 – Motivação

Neste módulo, focalizaremos a complexidade do processo motivacional, examinando

os diferentes fatores envolvidos na motivação. Trataremos então das principais teorias

sobre motivação e de alguns dos mecanismos de defesa dos quais, inconscientemente,

lançamos mão para resistir a alguma frustração. Demonstraremos ainda a importância

do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho para o

processo motivacional. Discutiremos o que é poder, suas fontes e como ele pode ser

reinventado.

A B E R T U R A Gestão de Pessoas

8

Módulo 2 – Processo de comunicação

Neste módulo, apresentaremos a comunicação como um processo que vai além das

palavras, no qual o sucesso depende do adequado equilíbrio de diferentes fatores.

Discutiremos esses fatores, de modo que possamos obter uma comunicação mais

eficiente. Finalmente, focalizaremos as principais atividades de comunicação escrita e

oral no contexto da empresa, com orientações para realizá-las com sucesso.

Módulo 3 – Trabalho em equipe

Neste módulo, refletiremos sobre a importância do trabalho em equipe, e sobre as

condições para o adequado desenvolvimento e o funcionamento de equipes.

Conceituaremos equipe e explicitaremos como ela funciona. Salientaremos, a seguir,

a importância de reconhecer as diferenças entre os membros de uma equipe, de

modo a lidarmos, adequadamente, com elas. Finalmente, trataremos do

desenvolvimento de equipes.

Módulo 4 – Conhecimento e competência

Neste módulo, refletiremos sobre a competência como apropriação e produção, por

cada pessoa, de conhecimentos e experiências coletivamente construídos.

Focalizaremos ainda a competência da empresa e como essa competência precisa ser

gerenciada. Descreveremos também as etapas da captação e da seleção de talentos,

enfatizando a importância do processo na obtenção de vantagem competitiva para a

empresa. Focalizaremos a necessidade de avaliar, continuamente, o desempenho das

pessoas, identificando, dessa forma, os requisitos e as características da gestão renovada

do desempenho. Trataremos também da importância do sistema de reconhecimento

e recompensa, oferecendo sugestões para seu funcionamento.

Módulo 5 – Encerramento

Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas

opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos

anteriores – caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom

trabalho!

Gestão de Pessoas A B E R T U R A

9

BIBLIOGRAFIA

BARTLETT, C.; GHOSHAL, S. A organização individualizada: talento e atitude como vantagem

competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Os autores, com base em seis anos de pesquisa e centenas de entrevistas realizadas na

década de 90, apresentam o modelo gerencial da organização individualizada, na qual

a máquina industrial cede lugar ao propósito e à cultura corporativa; o valor do indivíduo

é o vetor de criação de valor na organização.

BERGAMINI, C. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.

A autora apresenta parâmetros que reformulam os antigos paradigmas da administração

de pessoas em situação de trabalho e lança novos desafios à necessidade de mudanças.

Aponta que a reformulação começa dentro de cada um, mas que jamais se transformará

em realidade caso se permaneça no isolamento de uma ilha dentro do oceano

turbulento de ameaças em que vivemos.

BERLO, David Kenneth. O processo da comunicação: introdução a teoria e pratica. Rio de Janeiro:

Fundo de Cultura, 1963. 266p.

Este livro trata da forma como as pessoas se comunicam. Compreende, essencialmente,

o campo de ação e o objetivo da comunicação, os fatores que entram no processo e o

papel da linguagem no comportamento humano. Examina os comportamentos das

pessoas e as relações entre quem fala e o ouvinte, entre o escritor e o leitor, entre o

artista e a plateia. Explora a natureza complexa do processo de comunicação. Identifica

e descreve os fatores que influenciam a comunicação e seus resultados. Busca algum

meio de tratar o processo que aumente a compreensão e a efetividade, mas evite a

distorção ou a simplificação excessiva.

CAPRA, Fritjof. A teia da vida. São Paulo: Cultrix, 1997.

Nesta obra, Capra propicia uma síntese brilhante das descobertas científicas recentes,

como a teoria da complexidade, a Teoria Gaia, a Teoria do Caos e outras explicações das

propriedades dos organismos, sistemas sociais e ecossistemas.

FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.). Gestão estratégica do conhecimento:

integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.

Um livro muito estimulante. Praticamente pela primeira vez, há a tentativa de se juntarem

processos, ferramentas e mesmo conceitos até então introduzidos de forma fragmentada

nas organizações. Essa visão integrada, conectada, é vital para uma compreensão da

sinergia de importantes elementos – aprendizagem, conhecimento e competências –

para a competitividade das organizações, e cujo sentido pode e deve ser contemplado

em uma qualificada gestão estratégica de pessoas.

A B E R T U R A Gestão de Pessoas

10

LOBOS, J. A personalidade executiva: o passaporte para gestão por competência e desenvolvimento

de equipes. São Paulo: Negócio, 2001.

O autor parte da premissa de que as pessoas são psicologicamente diferentes e não

vão mudar. Consequentemente, recomenda que, se for conveniente se dar bem com

elas, devemos flexibilizar nossa maneira de ser, ajustando nossas preferências ao mundo

executivo. Este livro explora como se conhecer melhor para tornar possível um melhor

conhecimento do outro e então interagir com este de forma mais efetiva.

PROFESSORA-AUTORA

Sylvia Vergara é doutora em Educação pela Universidade Federal do

Rio de Janeiro, mestre em Administração pela Fundação Getulio Vargas,

administradora de empresas e pedagoga pela Universidade do Estado

do Rio de Janeiro, com estágio na Beckman High School, New York. Além

disso, é professora titular da Escola Brasileira de Administração Pública e

de Empresas da Fundação Getulio Vargas, pesquisadora, palestrante, e

consultora de organizações privadas e públicas, autora dos livros Projetos

e relatórios de pesquisas em administração, Métodos de pesquisa em

administração, Métodos de coleta de dados no campo e Gestão de pessoas. Também co-organizou

os livros Gestão com pessoas e subjetividade e Administração com arte – experiências vividas de

ensino aprendizagem, todos publicados pela Editora Atlas.

Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1

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MÓDULO 1– MOTIVAÇÃO

APRESENTAÇÃO

Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir pessoas, vivem redefinindo seus

mercados, mudando suas estratégias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo

em constante mudança, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcançar o

nível de competência desejado.

Sob essa ótica, neste módulo, analisaremos os diferentes fatores envolvidos na motivação, de

modo a verificar o quanto ela nos afeta.

Trataremos ainda de alguns mecanismos de defesa, dos quais, inconscientemente, lançamos mão

para resistir a alguma frustração. Elencaremos também as forças energéticas e as funções psíquicas

que influenciam nossos processos motivacionais.

Finalmente, demonstraremos a importância do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e

do significado do trabalho para o processo motivacional.

UNIDADE 1 – DESAFIOS ATUAIS

1.1 TEMPO DE MUDANÇAS

A busca de adaptação por parte das empresas manifesta inúmeras relações entre elas e o que

ocorre no ambiente em que atuam.

Tal processo atesta sua pertinência quando abordamos a empresa sistemicamente, e

não como entidade imune ao que se passa no contexto mais amplo.

Essas mudanças configuram uma teia de relacionamentos, dialeticamente cooperativos e

conflitivos.

Toda a dinamicidade do mundo contemporâneo traz para as empresas novas

necessidades no que se refere a formas de organização do trabalho e novas

necessidades de aprendizagem...

...não só para lidar com a complexidade do mundo que nos impacta mas também com

o alto grau de incerteza que essas mudanças nos provocam.

1.2 COMPETIÇÃO

A competição entre as empresas exige – cada vez mais e o mais rápido possível – a geração de

inovação. Inovar é uma forma de a empresa se diferenciar de outras.

M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas

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Para inovar, a empresa precisa...

...ser ética, de modo a poder ser escolhida por clientes, talentos e investidores.

...aprender a lidar com a subjetividade dos clientes e com a participação do consumidor

no processo produtivo.

...gerar comprometimento em toda a cadeia de valor – empregados, clientes,

fornecedores, acionistas.

...ter profissionais sensíveis às mudanças do ambiente.

1.3 COMPARTILHAMENTO DO PODER

A visão da empresa deve ser a de processo, não a de hierarquia.

Nesse processo, faz-se necessário compartilhar o poder.

Ao contrário do que ocorre em uma operação matemática, em que a divisão gera

partes menores, quando o poder é dividido, o efeito é multiplicado.

É preciso reconhecer, em ações, a relevância das pessoas no processo produtivo, investir no

desenvolvimento de competências, captar, selecionar e recompensar pessoas por competência,

além de gerar referências de desempenho.

Considerando essas premissas, um grande desafio posto às empresas é, sem dúvida,

provocar a motivação nas pessoas.

1.4 ENERGIA INTRÍNSECA

Motivação não é um produto acabado, mas um processo que se configura a cada

momento, no fluxo permanente da vida.

Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa,

é um motivo para a ação.

A motivação nos é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de

nossas necessidades interiores.

Ou seja, a palavra-chave aqui é parceria!

Consequentemente, faz-se necessário aprender coletivamente, focar o

desempenho das equipes, adquirir, produzir e compartilhar informações – tanto as

operacionais quanto as táticas.


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A motivação é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo

a motivar-nos.

Por ser intrínseca, não é coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou àquilo. Ninguém

motiva ninguém. Nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular,

incentivar, provocar nossa motivação.

1.4.1 EXEMPLO

Vejamos o caso de Romário e de Marcelinho Carioca no começo de 2003.

Ambos foram estimulados por propostas milionárias de clubes do Qatar – Al-Saad e Al Ettehad,

respectivamente – a se transferirem para lá.

Romário recebeu uma proposta de US$ 1,5 milhão por 100 dias no clube, e Marcelinho, de US$

650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O segundo recusou.

Certamente, há estímulos secundários nas propostas, mas o que salta aos olhos é o dinheiro. Para

um, foi motivador; para o outro, não.

É comum não entendermos por que determinada pessoa não se sente motivada para

fazer alguma coisa quando nós nos sentimos.

1.5 MOTIVAÇÃO NA EMPRESA

Nem sempre altos executivos compreendem por que o pessoal operacional não veste a camisa da

empresa... por que às vezes falta tanto ao trabalho... e por aí afora.

Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salários... têm secretárias... não marcam o cartão

de ponto... se precisam ir ao médico, à escola dos filhos ou à academia de ginástica, abrem

espaços em suas agendas de trabalho sem ter de dar satisfações a quem quer que seja.

Mais ainda... O pessoal operacional também não participa das decisões que o afeta... não pode

atrasar-se ou faltar sob a pena de perder parte do salário...

Não estamos discutindo aqui o motivo que leva o pessoal operacional a faltar ao trabalho –

doenças do filho, necessidades da família... – nem se o executivo precisa ou não relaxar, porque

toma decisões que põem em jogo a sobrevivência da empresa.

Não é esse o ponto.

Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a

primeira está dentro de nós, e o segundo, fora.

Sem falar que estamos sempre querendo que todos sejam nossa imagem e

semelhança...


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O que importa é que as situações que motivam os executivos estão ausentes na vida do pessoal

operacional e vice-versa.

Logo, a energia, a força que impulsiona os executivos não é a mesma que instiga o

pessoal operacional.

1.6 DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

Aqui Freud nos daria uma bela lição. Ele nos diria que são nossos conteúdos psicológicos –

diferentes de pessoa para pessoa – que nos encaminham em determinada direção, embora tais

conteúdos possam servir-se de fatores externos.

Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados.

O caráter de interioridade da motivação nos diz que ela é experimentada por cada

pessoa, não sendo, portanto, generalizável.

1.6.1 QUESTÃO BÁSICA

A questão básica é...

Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas

tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilógicas, malucas, muito

certinhas, completamente sem parâmetros ou desprovidas de 'glamour'?

Isso ocorre porque as pessoas têm...

...valores diferentes...

...necessidades diferentes...

...interesses diferentes...

...organização familiar diferente...

...background cultural diferente...

...formação profissional diferente.

Enfim, uma história de vida diferente que condiciona suas motivações.

Compreender diferenças é exigência que se impõe.

Pessoas que gostam de ler, por mais ocupadas que sejam, sempre arranjam

um tempo para a leitura...

Entusiastas de ginástica sempre conseguem um tempo para malhar...


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1.7 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

UNIDADE 2 – TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

2.1 TEORIA DE MASLOW – NECESSIDADES PRIMÁRIAS

Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu uma teoria tomando como eixo a questão das

necessidades humanas. Para ele, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente, e a busca

para satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma direção.

Maslow distingue dois tipos de necessidades – primárias e secundárias. As necessidades

primárias – que formam a base da hierarquia – são...

Necessidades fisiológicas...

Dizem respeito a nossa sobrevivência. São as necessidades mais baixas na hierarquia –

fome, sede, sono, sexo...

Necessidades de segurança...

Estão relacionadas a nossa necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou

imaginária – salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria, emprego...

2.1.1 TEORIA DE MASLOW – NECESSIDADES SECUNDÁRIAS

Segundo Maslow, as necessidades secundárias são as afetivo-sociais, as de estima e as de

autorrealização, estas últimas constituindo o topo da hierarquia.

Necessidades afetivo-sociais...

Referem-se a nosso desejo de amar e de sermos amados, de pertencermos a um

grupo.

Necessidades de estima...

Relacionam-se a nossa autoestima, ao desejo de sermos reconhecidos, de termos

prestígio, status.

Necessidades de autorrealização...

Dizem respeito à realização de nosso próprio potencial, como, por exemplo, em tarefas

desafiadoras.

Para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas,

elas vão dando lugar às que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia. Contudo, isso não

é, digamos, engessado.

Por exemplo, se estamos com muita fome, não queremos saber de ficar fazendo

outras coisas, mesmo que isso realize nosso potencial.


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2.1.2 ALGUMAS CRÍTICAS

A teoria de Maslow – ainda que largamente aceita – tem sofrido críticas. Uma delas, por exemplo,

é que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa

para pessoa.

Algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivo-

sociais na base da hierarquia.

Também é possível que os cariocas coloquem, nessa posição, a necessidade de

segurança.

Também é plausível que algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurança, a despeito

de usufruírem de situação financeira que deixaria outros indivíduos muito confortáveis.

Também é possível que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a

completar sua obra.

2.2 TEORIA DE HERZBERG

Frederick Herzberg, na década de 60, focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria.

Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho...

Fatores higiênicos...

Localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos a nós. Nessa categoria, estão

elencados salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelos de gestão,

relacionamento com os colegas...

Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de nos causar insatisfação, mas não chegam

a nos causar também satisfação. Um bom salário pode não ser garantia de satisfação no

trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes, os fatores higiênicos causam insatisfação.

Fatores motivacionais...

São intrínsecos, isto é, dizem respeito a nossos sentimentos de autorrealização e

reconhecimento. Se presentes, causam-nos satisfação. Se ausentes, deixam de causar

satisfação, mas não chegam a nos causar insatisfação.

A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos

de satisfação a seus próprios talentos, e os de insatisfação, às forças ocultas, ao inimigo que está lá

fora.

Logo, satisfação ou insatisfação são questões de ego.


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2.3 TEORIA DE MCCLELLAND

David McClelland, novamente, tomou como eixo de sua teoria a questão das necessidades.

Diferentemente de Maslow, ele argumenta que não nascemos com necessidades – elas são

adquiridas socialmente. Ou seja, McClelland diz que as necessidades podem ser aprendidas, além

de não terem uma hierarquia.

McClelland identificou três tipos de necessidades...

Poder...

Refere-se a nossas relações com as pessoas, ao status, ao prestígio, às posições de

influência...

Afiliação...

Diz respeito ao que Maslow chamou de afeto.

Realização...

É concernente à autoestima e à autorrealização.

2.4 TEORIA DA EXPECTATIVA, DE VROOM, E DA EQUIDADE, DE ADAMS

A teoria da expectativa, de Victor Vroom, relaciona desempenho com recompensa.

Se considerarmos que, se virarmos a noite na frente de um computador, nosso chefe

nos elogiará – e isso é o que todos queremos –, então viraremos a noite.

Se considerarmos que ele não dará a menor bola, dormiremos.

Já a teoria da equidade, de J. Stacy Adams, considera que nos sentiremos mais ou menos motivados

para o trabalho na medida em que percebamos – ou não – a presença da justiça, da igualdade nas

relações de trabalho.

Favoritismo seria considerado iníquo, injusto. Logo, quando percebemos isso,

desmotivamo-nos.

2.5 RECONHECIMENTO

Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for – jardinagem, decisão mercadológica,

desenvolvimento de um aplicativo –, colocamos nele nosso raciocínio, nossa emoção, nossa

capacidade motora, enfim, colocamo-nos no trabalho. Produto e produtor não se separam.

Nesse sentido, o trabalho nos pertence, já que nele colocamos nosso esforço.

Por outro lado, é natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser reconhecidos. Se

é assim, queremos a recompensa pelo esforço que despendemos.


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Quando o reconhecimento acontece, dá-se a plenitude. Aí ocorre uma coisa fantástica... somos

capazes de liberar potencialidades, competências, características pessoais que nem nos dávamos

conta de que possuíamos.

O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente,

dos amigos, até da humanidade em geral – como no caso dos cientistas.

2.6 SÍNTESE


UNIDADE 3 – MECANISMOS DE DEFESA

3.1 MECANISMOS PSICOLÓGICOS

Quando o reconhecimento não se dá, ocorre o contrário da plenitude – a frustração, o vazio.

Como não podemos enfrentar o vazio, buscamos preenchê-lo por meio de mecanismos de

defesa.

Mecanismos de defesa são, quase sempre, inconscientes. Embora, no fundo, a base de

todos eles seja psicológica, podemos agrupá-los em quatro ordens – psicológicos,

sociológicos, químicos e tecnológicos.

São mecanismos de defesa psicológicos...

§ a racionalização;

§ a fantasia;

§ a projeção;

§ o deslocamento;

§ o simbolismo;

§ a sublimação;

§ o isolamento;

§ a compensação;

§ a regressão;

§ a apatia;

§ a generalização;

§ a somatização.

Além disso, o reconhecimento pode-se manifestar por meio de uma

promoção, de uma viagem prêmio, de um novo cargo, de uma palavra, de um

gesto, de um olhar.


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3.1.1 RACIONALIZAÇÃO, FANTASIA, PROJEÇÃO

Racionalização é uma justificativa que damos para o que sentimos ou fazemos.

A racionalização se aplica sob medida à fábula de La Fontaine A raposa e as uvas.

A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, lá no alto, mas não podia

alcançá-las. Então racionalizou – Também, eu não queria. Elas estão verdes.

Aplica-se, da mesma forma, ao caso de alguém que comprou um bilhete da loteca, certo de que

iria ganhar. Afinal, até sonhou que estava dirigindo uma Ferrari.

A pessoa não ganhou e racionalizou – Ser rico é tão chato...

Fantasia é um devaneio, é a troca do mundo que temos por aquele com o qual

sonhamos.

Projeção é vermos, nos outros, coisas que, em verdade, são nossas. O inimigo está

sempre lá fora.

Por exemplo, uma pessoa com um talento incrível para esquecer tarefas e chegar atrasada foi

transferida e projetou – Meu chefe me persegue.

3.1.2 DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO, SUBLIMAÇÃO

Deslocamento ocorre quando uma emoção associada a uma ideia que é para nós inaceitável

transfere-se para outra, aceitável.

Por exemplo, quando queremos matar nosso chefe e, obviamente, não podemos, o

que fazemos? Gritamos com nossos parentes, chutamos o cachorro, atiramos pratos na

parede...

Simbolismo é a representação de um fato psicológico por outro equivalente.

Por exemplo, uma mulher, sofrendo assédio sexual e sentindo enorme desdém por

quem a assedia, cospe no chão.

Sublimação é o processo de descarregar a energia em ações socialmente aceitáveis.

Por exemplo, uma mulher que quer ter filhos, mas não pode tê-los porque não é

casada e está submissa aos valores de uma época em que não se admitia produção

independente. A solução que ela encontra é criar cães.


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3.1.3 ISOLAMENTO, COMPENSAÇÃO, REGRESSÃO

Isolamento se revela no estar só na multidão.

É o caso, por exemplo, daquela pessoa que, nas situações menos propícias a isso, pega

um livro e, na leitura, isola-se do mundo que a cerca.

É também o caso daquela aluna que vai sempre às aulas de óculos escuros, sem grau,

sem estar com conjuntivite, e senta-se no fundo da sala – isola-se do grupo.

Compensação é um mecanismo que permite cobrir deficiências pelo desenvolvimento de outras

capacidades.

Por exemplo, alguém que é ruim em redação pode compensar isso cultivando uma

letra bonita.

Regressão significa não se comportar de acordo com a idade que se tem.

Por exemplo, a criança que vai ganhar um irmãozinho e volta a chupar o dedo.

3.1.4 APATIA, GENERALIZAÇÃO, SOMATIZAÇÃO

Apatia é o ato de não ser contra nem a favor; muito pelo contrário.

É o caso, por exemplo, de um engenheiro, altamente motivado, a quem o chefe mandou

que fizesse um projeto de casas populares.

O engenheiro passou dias e noites em frente ao computador, debruçado sobre pranchetas e

concluiu seu trabalho imprimindo-o.

Entregou-o ao chefe em uma manhã. O chefe olhou, desdenhosamente, e disse...

Está uma droga!

Além disso, rasgou a planta. Naquele momento, o chefe não rasgou um papel, rasgou a alma do

funcionário.

O resultado é a apatia do engenheiro em relação a outros projetos.

Generalização é o ato de atribuir a um grupo maior de pessoas ou à humanidade aquelas verdades

desagradáveis a nosso ego. O que é particular torna-se universal.

Por exemplo, políticos de todo o mundo são falsos; todos os italianos falam demais; o

ser humano não presta.

Somatização refere-se a algum tipo de doença provocada por conteúdos psicológicos.


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Por exemplo, uma pessoa que, toda vez que é contrariada em relação a seus objetivos,

tem taquicardia; outra desenvolve tendinite justo no braço direito, com que digitava

sua tese de doutorado, que não via chegar ao fim.

3.2 OUTROS MECANISMOS DE DEFESA

Outros mecanismos de defesa são...

Mecanismos de defesa sociológicos...

Dizem respeito ao estar em sociedade. Se nos sentimos deprimidos, podemos ir ao

shopping center comprar roupas novas. Consumismo exacerbado é, pois, um mecanismo

de defesa sociológico.

Mecanismos de defesa químicos...

São concernetes ao uso de fumo, drogas e álcool.

Mecanismos de defesa tecnológicos...

São aqueles que se valem da tecnologia – por exemplo, pessoas que não conseguem

sair da frente de um computador, dia e noite.

Os mecanismos de defesa não são deliberados, são quase sempre inconscientes. Quando

intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual.

Importante é saber que o comportamento das pessoas é o resultado de diferentes

motivações.

O que motiva uma pessoa pode não motivar outra.

E mais... o que nos motiva em determinado momento pode não motivar em outro.

3.3 SÍNTESE


UNIDADE 4 – FORÇAS E FUNÇÕES

4.1 FORÇAS ENERGÉTICAS

De um modo geral, temos forças energéticas de três níveis...

Biológico...

Manifestam-se como desejo de alimento, de água, de sexo, de movimento... ou seja,

aquilo que Maslow designou como necessidades fisiológicas.


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Psicológico...

São o ciúme, a esperança, a inveja, o orgulho, o sentimento de culpa, o remorso, o

desejo de justiça, a vaidade, a generosidade, o senso moral... Algumas dessas forças –

como a inveja, por exemplo – destroem a nós mesmos. Junto com o ódio, a inveja é o

mais destruidor dos sentimentos.

Espiritual...

São o amor – o amor universal, não o amor de uma pessoa por outra, estritamente

considerado –, a compaixão, a intuição...

4.1.1 ORIGEM FAMILIAR

Muitas de nossas forças energéticas são fecundadas em nossa célula familiar. Por isso, muitos de

nossos comportamentos na empresa têm origem em nossas famílias.

Sobre esse processo, Laurent Lapierre esclarece...

A hereditariedade biológica tem uma influência que deve ser reconhecida em seu justo

valor. Do mesmo modo, a herança sociocultural dos diferentes meios no seio dos quais o

sujeito é criado, educado e civilizado tem uma influência inegável sobre o psiquismo.

As figuras dos pais podem estar interiorizadas como ativamente benevolentes ou

perseguidoras, amantes ou dominadoras, o que leva o sujeito a utilizar mecanismos

psicológicos bem conhecidos, como a negação, a idealização, a inveja, o desprezo...

4.2 FUNÇÕES PSÍQUICAS

Jung afirma que temos quatro funções psíquicas básicas, responsáveis pelo modo de conhecer, e

das quais outras derivam. São elas...

§ o pensamento;

§ a percepção – sensação;

§ o sentimento;

§ a intuição.

Nossa personalidade é, em grande parte, animada por esses objetos

introjetados.


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O pensamento e a sensação são conscientes.

O sentimento pode ser consciente ou inconsciente, mas a intuição é inconsciente.

Consciência é o complexo de representações percebidas pelo eu como tal.

Inconscientes são as referências do eu não percebidas por ele como tal.

O pensamento e o sentimento são funções racionais porque se caracterizam pela primazia das

funções racionais ou de julgamento.

A sensação e a intuição são irracionais – não racionais – porque não se baseiam em juízos

racionais, mas na intensidade da percepção.

4.2.1 FUNÇÕES PSÍQUICAS E MOTIVAÇÃO

Todos possuímos essas quatro funções, mas há sempre o predomínio de uma sobre as outras...

Uma pessoa, com um certo tipo psicológico predominante, pode ser motivada para uma tarefa e

não para outra.

Um tipo predominantemente intuitivo não se sentirá motivado para tarefas rotineiras.

Um tipo predominantemente racional se sentirá motivado para trabalhos de

planejamento.

Ou seja, ninguém é igual a ninguém!

O que interessa aqui é percebermos a relação entre função psíquica predominante em uma

pessoa e motivação para a realização de determinada tarefa.

Também interessa percebermos que o processo motivacional é extremamente rico,

incluindo necessidades, satisfação, expectativas, valores, modelos mentais e,

certamente, o significado que atribuímos ao trabalho.

4.3 SÍNTESE


A descoberta de nosso tipo psicológico pode-nos ajudar a entender por que

colocamos nossa energia em uma coisa e não em outra, também pode-nos ajudar

a entender o que motiva as outras pessoas.


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UNIDADE 5 – AUTODESENVOLVIMENTO

5.1 SIGNIFICADO DO TRABALHO

Autores como Christophe Dejours têm afirmado que as organizações são lugares propícios ao

sofrimento, ao tédio, ao desespero e ao desconforto existencial.

Outros como Diane Tracy afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo

trabalho e envereda pelo caminho da mediocridade.

Se não concordamos com esses posicionamentos, certamente, é porque nos sentimos

motivados para o trabalho.

Se concordamos com eles, provavelmente, é porque nosso trabalho não nos apresenta

um significado que o justifique.

Encontrar um significado no trabalho nos motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando

nossos interesses e nossas competências pessoais com os objetivos e as competências

empresariais.

5.1.1 SIGNIFICADOS INDIVIDUAIS

Descobrir o significado do trabalho que executamos é imprescindível. Essa busca é um processo

de aprendizagem que pode ser difícil, mas é compensador.

Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivações também o são.

Alguém pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econômico-financeiros, e todas

as suas possibilidades em termos de aquisição de bens e serviços.

Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre

significado.

Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudável, de ser amado,

de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decisões, de realizar tarefas

intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou outra coisa qualquer.

Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre

significado.

O significado dá certa direção e indica as formas pelas quais as coisas fazem

sentido para nós.

Vejamos como o significado do trabalho é diferente para as pessoas...


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5.2 ELEMENTOS DO TRABALHO SIGNIFICATIVO

De um modo geral, segundo Willis Harman e John Hormann, existem elementos que estão

presentes em um trabalho significativo.

Por exemplo...

...promoção da aprendizagem e do desenvolvimento pessoal.

...oportunidade de desempenhar um papel nas atividades da sociedade.

...promoção da sensação de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que

desenvolve a autoestima.

...oportunidade de produzir bens e serviços desejados pela sociedade.

...promoção de satisfação.

5.3 AUTOCONHECIMENTO

Conhecer a si próprio não é tarefa trivial nem produto acabado. É um processo que não termina

nunca. O que vale aí é nossa predisposição para a busca. Resgatando o filósofo Sócrates e o

oráculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo.

Há muitas maneiras de nos conhecermos, mas todas elas partem de um ponto – a

vontade de fazê-lo.

E mais... A humildade de reconhecer que pouco conhecemos de nós mesmos.

Nós somos a régua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referência

para avaliar o outro e chegar a conclusões.

5.3.1 BUSCA SUBJETIVA

O autoconhecimento é subjetivo, diferente daqueles conhecimentos que podem ser avaliados

em programas formais.

O autoconhecimento é um conhecimento sentido, vivenciado.

Contudo, como podemos fazer isso se não conhecemos essa régua?

Qual é o significado do trabalho para cada um de nós?


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O autoconhecimento é um conhecimento encoberto, mas que é possível descobrir.

E essa descoberta, nós a fazemos pela vida afora.

A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento.

O autoconhecimento e o autodesenvolvimento, provavelmente, permitirão que entendamos

nossas motivações e as dos outros, e, a partir daí, contribuamos para que tal motivação, realmente,

conduza à ação que a empresa espera.

5.4 CONTRATO PSICOLÓGICO

Conhecendo-nos, descobriremos o que nos motiva. Podemos então avaliar se o que o trabalho

representa para nós é compatível com essa motivação.

Encontrando significado no trabalho, iremo-nos sentir motivados a realizá-lo.

Lucramos nós e lucra a empresa em um contrato psicológico que, em essência, é um conjunto de

expectativas.

De um lado, esperamos da empresa uma série de recompensas que irão satisfazer

nossas necessidades.

Por outro lado, a empresa espera que nós despendamos nossas energias para satisfazer

seus objetivos.

5.5 LIMITAÇÕES

A literatura é rica em receitas de bolo para provocar a motivação nas pessoas – por exemplo,

memorize o nome das pessoas.

Tais técnicas, nem sempre, dão certo. Elas podem ajudar, mas é engano imaginar que sejam

suficientes. Afinal, a subjetividade humana não funciona como engrenagem de máquina.

Sabemos que motivação é um processo intrínseco, ou seja, está no interior de cada

pessoa.

Entretanto, um gestor pode provocar essa motivação por meio de estímulos – que não

se confundem com a pura e simples aplicação de técnicas.

O que nos motiva para o trabalho?

As técnicas são limitadas!


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5.6 AUTOESTIMA

Logo, como gestores, devemos...

...elogiar, incentivar, confiar, apostar nas pessoas.

...estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.

...reconhecer o trabalho realizado e explicitar esse reconhecimento. Às vezes, basta

um parabéns!

...desafiar as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência. Afinal, todos nós temos

um potencial pronto a desabrochar.

...ser solidário com as pessoas.

...reafirmar-lhes o valor como seres humanos que são.

E, por fim, não devemos jamais...

...constranger uma pessoa na frente de outra. Isso dói muito, humilha, fere a

autoestima.

5.7 INTERAÇÃO


§ explicitar os resultados empresariais desejados. Se eles não forem comunicados, que

rumo as pessoas poderão tomar?

§ explicitar as recompensas individuais e as coletivas oferecidas pela empresa em

um processo de reconhecimento pelo esforço despendido;

§ educar, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo é, indubitavelmente, a forma mais

eficaz de educar, e nós, membros de um grupo social, quer queiramos, quer não, de

alguma forma, somos educadores;

§ fazer com que a ação corresponda ao discurso. Quando as palavras correm para um

lado e as ações para outro, o que se ensina é incoerência, desconfiança, insergurança;

A autoestima, fundamental na motivação, precisa ser massageada!

Precisamo-nos comunicar eficientemente.

Comunicando-nos podemos favorecer um ambiente de segurança e compatilhar

responsabilidades.


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§ compartilhar autoridade. Temos a tendência a delegar tarefas sem compartilhar a

autoridade necessária para realizá-las, desprezando, dessa forma, a força do

comprometimento embutida na autoridade. O comprometimento funciona como

cumplicidade na busca e na realização dos objetivos e das competências

empresariais.

5.8 ACEITAÇÃO

Todos temos nossos pontos fortes e fracos, nossos talentos e nossas limitações.

Quando nos sentimos aceitos, participamos mais e somos mais produtivos, desenvolvemos melhor

nosso potencial.


...aceitar as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós, indistintamente, temos

forças e fraquezas. Devemos investir nas forças.

...permitir que as pessoas errem e incentivá-las a aprenderem com o erro. A questão

crucial não é errar, mas insistir no erro. Temos de evitar esses grandes erros pela aceitação

dos pequenos, desde que deles possamos tirar lição.

...respeitar o tempo das pessoas. Há pessoas que, quando vamos com a farinha, jã estão

vindo com o bolo. Há outras que, quando vamos com a farinha, ainda estão matutando

sobre o motivo de levar a farinha. Umas não são, necessariamente, mais inteligentes do

que as outras. Apenas os ritmos são diferentes. Não devemos nos irritar com isso.

...dar às pessoas o direito de expressar seus sentimentos.

5.9 SÍNTESE


UNIDADE 6 – PODER NAS ORGANIZAÇÕES

6.1 CONCEITUAÇÃO DE PODER

Poder é um conceito que admite múltiplos focos de análise.

Falamos em poder da burocracia, poder do pensamento positivo, poder do chefe, querer é poder,

poder institucional, poder do mercado, poder sem limites, mão invisível do poder, poder da eminência

parda...

Focalizaremos aqui o poder nas organizações.

O poder é uma relação porque ele só existe se existir alguém sobre o qual ele é exercido.


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São as pessoas que exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de estruturas, estratégias,

objetivos, informações ou outra coisa qualquer.

Assim sendo, o poder é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos.

Sob essa ótica, o conceito de liderança se aplica a poder; logo, liderança é poder.

Mais ainda... Para que um líder exerça seu poder de influência sobre uma pessoa,

precisa, no mínimo, identificar suas motivações.

6.2 FONTES DE PODER

Para J. Kenneth Galbraith, há três principais fontes de poder...

Personalidade...

A personalidade refere-se a qualquer característica pessoal. Nas sociedades primitivas,

tal característica era a força física. Nos dias atuais, pode ser a inteligência, a conduta

moral, a capacidade de nos expressarmos adequadamente...

Para Galbraith, a personalidade revela um estágio mais antigo do exercício do poder.

Por esse motivo, é tão sedutora a nossos instintos arcaicos, seduzindo jornalistas,

comentaristas de televisão... porque podem aparecer na telinha, enquanto a

propriedade e a organização não permitem isso.

Propriedade – riqueza...

A propriedade compra a submissão. O dinheiro fala. Nas palavras de Gailbraith, o

empregador curva os trabalhadores a seu objetivo, o homem rico submete seu motorista,

o grupo de interesse específico compra os políticos, o libertino domina sua amante...

Organização...

A organização refere-se a grupos organizados – empresas, movimentos sociais urbanos

e rurais, escolas, hospitais, igrejas... É a fonte de poder mais importante na era

contemporânea.

Como diz o velho ditado, a união faz a força . Para Galbraith, hoje em dia, uma

personalidade – por mais atraente que seja – necessita da organização para respaldar-

lhe o poder. Ao deixá-la, deixa também o poder que exercia.

Logo, existe um relação entre motivação, liderança e poder.


30

O declínio do poder emanado da personalidade e da propriedade deve ser atribuído, certamente,

ao crescimento dos grupos organizados. Entretanto, para Galbraith, personalidade, propriedade e

organização não são mutuamente excludentes, ou seja, pode haver uma combinação entre elas.

A personalidade, por exemplo, faz uma boa dupla com a propriedade.

Por outro lado, a propriedade faz uma boa dupla com a organização e com uma

personalidade dominante.

As combinações são variadas.

6.3 REINVENTANDO O PODER

O poder é exercido por pessoas, individual ou coletivamente.

É fantástico quando descobrimos que Henry Ford, o mago da indústria automobilística,

ao afirmar que os clientes poderiam adquirir carros de qualquer cor, desde que fossem

pretos, seria refutado nos dias atuais, porque os clientes também exercem poder.

Nesse caso, o da opção de cores.

Ford referia-se aos clientes externos, mas no exercício do poder, podemos incluir os internos.

A mudança de modelo mental de Ford lhe permitiria reinventar o poder.

Podemos destacar 10 reinvenções do poder. São elas...

§ autoconhecimento;

§ autodesenvolvimento;

§ mente flexível;

§ comunicação interpessoal;

§ compromisso;

§ incerteza;

§ aglutinação de forças;

§ reconhecimento de possibilidades;

§ intuição;

§ senso coletivo de destino.

6.3.1 PODER DO AUTOCONHECIMENTO

Cada pessoa é a régua com a qual avalia tudo e todos. Logo, é preciso compreender o

funcionamento dessa régua, sob pena da pessoa ficar deslocada no mundo.

Veremos, a seguir, cada uma delas detalhadamente...


31

O autoconhecimento pode nos fortalecer e levar-nos à própria mudança do conceito

de poder.

É possível ter uma visão da empresa que se deseja, mas esta não se tornará realidade se não for

coletivamente construída.

Por outro lado, soluções que dizem respeito às melhores maneiras de se obter resultados

e de se enfrentar a turbulência da era contemporânea, por exemplo, podem ser

extremamente ricas quando apresentadas por quem está mais próximo de onde as

coisas acontecem.

O autoconhecimento pode levar-nos a valorizar o poder compartilhado, e este, como vimos, pode

ser fator motivacional.

6.3.2 PODER DO AUTODESENVOLVIMENTO

Adultos são responsáveis por seu próprio desenvolvimento.

Quando falamos em desenvolvimento, consideramos todas as dimensões humanas...

§ física;

§ emocional;

§ intelectual;

§ espiritual.

6.3.3 PODER DA MENTE FLEXÍVEL

Mente flexível é mente plástica, aquela que, abandonando a rigidez de uma só resposta, encontra

soluções variadas para os problemas.

6.3.4 PODER DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A comunicação interpessoal pode provocar boas indagações – aquelas que clarificam problemas –,

ela pode provocar também boas respostas.

O poder da comunicação interpessoal está na obtenção de pontos de vista diferenciados,

terreno fértil para soluções criativas.

Sentindo-se menos ameaçada, mais segura e reconhecendo que sozinha

ninguém dá conta das respostas rápidas exigidas pelo novo ambiente de negócios,

cada pessoa pode vir a valorizar o poder compartilhado.

O conhecimento que adquirimos é patrimônio nosso.

O poder da comunicação interpessoal é altamente contributivo.


32

6.3.5 PODER DO COMPROMISSO, DO ENGAJAMENTO

Se compartilharmos poder, é bem provável que provoquemos a motivação das pessoas, que elas

se sintam comprometidas com os resultados e engajem-se na tarefa de obtê-los.

O poder do engajamento pode ser aferido na riqueza de processos e de resultados.

6.3.6 PODER DA INCERTEZA

Sempre queremos ter certeza de tudo.

A organização burocrática trabalha com controle e previsibilidade.

Estaremos perdidos? Claro que não.

A incerteza pode levar-nos à inovação, à experimentação – se bem-sucedida, ótimo; se malsucedida,

aprendemos com o erro –, à melhoria contínua, ao risco consequente.

A incerteza pode afastar teias de aranha mentais.

6.3.7 PODER DA AGLUTINAÇÃO DE FORÇAS

Com Galbraith, aprendemos o poder da organização, da associação na facilitação de processos e

na obtenção de resultados

6.3.8 PODER DO RECONHECIMENTO DE OPÇÕES, DE MÚLTIPLAS POSSIBILIDADES

Associado ao poder da mente flexível, o poder do reconhecimento da existência de opções pode

levar a resultados bastante criativos.

A produção criativa tem duas dimensões centrais, quais sejam...

§ originalidade;

§ relevância.

Ser original significa que o ato criativo representa algo mais do que um próximo passo lógico.

Ser relevante significa que tal ato seja apropriado a uma situação.

Movimentos criativos podem levar a empresa a renovar-se.

Afinal, como podemos planejar sem certezas?

Criatividade não é privilégio de alguns deuses, criatividade é um potencial

existente em todas as pessoas que deve ser estimulado no ambiente de trabalho.

O potencial precisa ser reconhecido.


33

6.3.9 PODER DA INTUIÇÃO

A intuição tem o poder de expandir a consciência e de encontrar formas integradas de

conhecimento.

6.3.10 PODER DE SENSO COLETIVO DE DESTINO

O senso coletivo de destino pode levar-nos a exercitar o amor, esse princípio de ação organiza,

comunica, anima.

Como diz o cardiologista Dean Ornish, as necessidades humanas básicas não são apenas comida

e bebida, mais o amor e as conexões sociais.

E mais, a taxa de ataque cardíaco é menor em muitos lugares da Europa, onde impera um estilo de

vida mais ameno, em que as relações sociais são baseadas na cooperação e não na competição .

Assim, sobre tudo o que se deve guardar, guarda teu coração, porque dele procedem as saídas da

vida – Provérbios 4:23.

Por seu turno, Edgard Morin, o célebre filósofo francês da atualidade, que veio ao Brasil várias

vezes, afirma que o amor é complexidade emergente e vivida; a mais vertiginosa computação é

menos complexa do que o menor gesto de ternura . Quanta sabedoria, hein?

6.4 SÍNTESE


UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os

cenários culturais no ambiente on-line.


35

MÓDULO 2 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

APRESENTAÇÃO

Comunicação é um processo, além de ser a essência das relações interpessoais. No entanto, é o

maior problema com que se defrontam as empresas. Como são muitos os fatores que interferem

no processo, falhas ocorrem com frequência. Propiciar a compreensão desses fatores e ajudar a

lidar melhor com eles para obter uma comunicação mais eficiente são os propósitos deste módulo,

já que a comunicação adequada possibilita que a empresa alcance os resultados esperados.

Abordaremos, inicialmente, os conceitos básicos sobre o processo de comunicação, discutindo, a

seguir, a comunicação verbal e a não verbal, bem como sobre os fatores intervenientes no processo.

Continuando, trataremos de atividades intencionais de comunicação escrita e, também, a oral.

Indicaremos obras do cenário cultural relacionadas ao tema do presente módulo e, finalmente,

proporemos atividades.

UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS

1.1 DADO

Dados são números, palavras, figuras que, por si sós, não contêm qualquer sentido.

Desse modo, não podem ser confundidos com comunicação.

Se ouvimos que 26 alunos de uma turma foram aprovados, a que conclusão poderíamos chegar?

Para chegar a uma conclusão, esse dado deve estar contextualizado, transformando-se então em

informação.

Por exemplo, 26 alunos de uma turma de 30 foram aprovados. Aí podermos saber – a

turma é estudiosa ou a prova estava muito fácil.

Nesse caso, devemos buscar novos dados para concluir se a turma é estudiosa ou se a prova

estava fácil.

A obtenção de novos dados deve ser acompanhada de interpretação, de análise.

1.2 INFORMAÇÃO

No entanto, é uma rua de mão única, isto é, não exige que haja a apreensão por parte de quem a

recebe.

Informação é, portanto um dado contextualizado, interpretado, de modo a

ganhar sentido, a dar significado.


36

1.3 COMUNICAÇÃO

Comunicação, entretanto, é uma rua de mão dupla – é um processo interacional. A mensagem

deve ser recebida e decodificada pelo receptor.

A comunicação ocorre quando o receptor consegue interpretar a mensagem de acordo com a

intenção do emissor e quando o emissor capta o que pode ser assimilado pelo receptor.

Dessa forma, a ponte entre emissor e receptor é construída – há uma compreensão recíproca e

um sentido compartilhado, há entendimento.

A comunicação tem sido, nos últimos anos, tema de debates intensos no âmbito da

gestão.

Muitos têm tratado a comunicação como um mero instrumento, o que é um engano...

...embora muitos a usem como um instrumento de poder e de coerção, de transmissão

de ordens.

1.3.1 COMUNICAÇÃO INTERNA

Impulsionadas pela rentabilidade, eficiência, eficácia e racionalidade, muitas pessoas, no universo

das empresas, costumam considerar a palavra – um recurso da comunicação – como perda de

tempo e dinheiro.

Isso não ocorre apenas no mundo da gestão – afeta também os universos político,

escolar e das mídias.

Comunicar parece ser, na maior parte do tempo, transmitir informação.

No entanto, não há como impedir que pessoas tentem comunicar-se verbalmente

durante o período em que estão trabalhando juntas.

Muitas vezes, para que decisões sejam tomadas e tarefas sejam realizadas, é necessário

que as pessoas se comuniquem por palavras ou por gestos.

1.3.2 COMUNICAÇÃO EXTERNA

Além da comunicação interna à organização, temos a comunicação externa – com clientes,

fornecedores, acionistas e stakeholders em geral.

É uma relação social, uma interação, uma teia que é tecida pelos envolvidos.

Essa interação assume grande importância na produção de um serviço.


37

Nosso objetivo é que o cliente julgue, positivamente, o serviço prestado...

...e que cliente e produtor considerem aceitáveis as formas de negociação de preço,

qualidade e prazo.

1.4 OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE

A objetividade permite construir...

...modelos, técnicas, instrumentos e normas de validade geral, além da socialização

dos conhecimentos.

A subjetividade, no entanto, é...

...nosso espaço interior, é a essência da condição humana, aquilo que faz com que

sejamos reconhecidos como indivíduo único no mundo.

1.4.1 ESSÊNCIA DA SUBJETIVIDADE

A subjetividade carrega em si valores, motivações, expectativas, background cultural, cacoetes

profissionais, preconceitos, disponibilidade para aprender e resistências.

Em outras palavras, a subjetividade carrega nossa história de vida.

Ela pode-se expressar por meio de emoções, sentimentos, palavras e posturas corporais.

1.4.2 ENTENDIMENTO NA COMUNICAÇÃO

A objetividade e a subjetividade – por estarem presentes no processo de comunicação – constroem

a ponte entre emissor e receptor. No entanto, às vezes, essa ponte é mal construída e corre o

perigo de desabar.

Isso é o natural da vida. Tudo o que temos de fazer é buscar, constantemente, o entendimento das

diferenças para que a comunicação aconteça...

...ou seja, para que a intenção do emissor possa ser adequadamente interpretada pelo

receptor.

Precisamos tratar a comunicação em sua complexidade, o que envolve

reconhecer objetividades e subjetividades humanas.

Todo ser humano é dotado de objetividade e de subjetividade.

Nesse sentido, promovem a comunicação.


38

A comunicação é uma troca que exige aprendizado contínuo e disponibilidade de cada um de

nós para que esse aprendizado ocorra.

1.4.3 EXEMPLO

Se, por exemplo, quisermos comprar um software de gerenciamento para nossa empresa e não

sabemos nada sobre isso, primeiro devemos passar ao vendedor as informações necessárias.

A comunicação, por seu turno, exige que o vendedor capte nossas reais necessidades e o valor

que atribuímos ao que desejamos, o que implica sensibilidade para captar a subjetividade implícita

no desejo de comprar um software.

1.5 COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL

Comunicação verbal é aquela que se processa por meio de palavras, faladas ou escritas.

Comunicação não verbal é aquela que não emprega palavras, que se processa por diferentes

expressões e comportamentos capazes de comunicar o não dito.

Por exemplo, expressões do rosto – dos olhos, em particular –, do corpo, o tom da voz,

a forma pela qual nos vestimos, sentamos à mesa...

1.5.1 PARTICULARIDADES DA COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

Imaginemos uma reunião...

Se uma pessoa fica ruborizada, ela envia ao outro uma mensagem que pode ser de

vergonha, cumplicidade, raiva ou outro sentimento qualquer.

Se fica pálida, também pode estar enviando uma mensagem de medo ou de espanto,

por exemplo.

Existem também outras formas de comunicação não verbal...

...como imagens expressas por desenhos ou fotografias, bastante utilizadas em peças

publicitárias e que, muitas vezes, confirmam o ditado popular segundo o qual uma

imagem vale mais do que mil palavras.

É um engano pensarmos que só nos comunicamos falando ou escrevendo.

A informação é pré-requisito no processo de comunicação.

Vejamos a diferença entre comunicação verbal e não verbal...


39

1.6 FATORES INTERVENIENTES

Uma vez que aqueles com quem pretendemos comunicar também fazem parte do processo,

conhecer um pouco essas pessoas pode tornar a comunicação mais eficaz.

Devemos tentar observar, ao construir uma estratégia de comunicação, o ponto de

vista de quem vai recebê-la.

1.6.1 ATITUDES

Vejamos alguns fatores intervenientes relacionados às atitudes dos participantes...

Atitude defensiva ou preconceituosa...

Atitudes defensivas ou preconceituosas – sejam de nossa parte, sejam de nosso

receptor – criam dificuldades à necessária sintonia entre o que queremos transmitir

e o que o outro deve receber. Sintonia, nesses caso, não quer dizer concordância,

apenas entendimento.

O respeito ao próximo e às diferenças, a forma de falarmos e de prestarmos a informação

e a análise criteriosa da informação recebida figuram entre os principais cuidados a

serem tomados para evitar que atitudes defensivas ou preconceituosas possam, de

algum modo, prejudicar a comunicação.

Pressa...

Existem pessoas que não nos deixam terminar a exposição de um raciocínio – já nos

cortam ou logo pensam que não precisamos continuar a transmissão, seja porque já

entenderam tudo, seja porque a mensagem não é importante, e não têm tempo para

ficar ouvindo.

Por outro lado, o transmissor deve ter em conta o tempo de que o receptor dispõe para

absorver a informação, a relevância dessa informação e se esta já não é do conhecimento,

tácito ou explícito, do receptor.

O receptor, por sua vez, deve buscar ter consciência de seus conhecimentos e, de

qualquer maneira, deve ter habilidade e cordialidade suficientes para permitir a

comunicação.

Quase sempre a comunicação não verbal é bem mais sutil do que a verbal.

O processo de comunicação é alimentado por vários fatores intervenientes.

Alguns deles se relacionam às atitudes dos participantes.


40

Desinteresse...

Outras pessoas, enquanto conversamos com elas, correm os olhos ao redor, não nos

fixam, não escutam, não dialogam. Há pessoas que só se interessam por sua própria

fala.

No entanto, quem deseja a comunicação deve procurar, de algum modo, despertar a

atenção e o interesse da outra pessoa – embora nem sempre seja possível.

Interlocutor errado...

Às vezes, percebemos, no meio da conversa, que estamos falando com a pessoa

errada, seja porque ela não tem competência para decidir sobre algo, seja porque ela

não quer compartilhar soluções.

Devemos ter um conhecimento prévio da pessoa ou do grupo com quem pretendemos

nos comunicar. Nem sempre existe essa possibilidade, mas, quando existe, evitamos

desperdício de tempo e há comunicação.

Desconfiança...

Há pessoas que, quando desconfiam de nossas reais intenções, nem ouvem o que

estamos dizendo.

A criação de um elo de confiança é fundamental para gerar a comunicação. O emissor

precisa inspirar credibilidade.

Tendência a julgar...

Quando uma pessoa julga fatos, situações, pessoas sem nem mesmo informar-se

corretamente, não há comunicação possível.

Nesses casos, provavelmente, a comunicação só será possível quando o tempo, o fato,

as pessoas ou as experiências mostrarem contradições em relação às convicções

adquiridas. No entanto, em alguns casos, as pessoas abandonam suas convicções.

Opiniões formadas...

Pessoas com opiniões formadas sobre algo podem resistir, consciente ou

inconscientemente, a aceitar uma opinião contrária às suas. Fincam o pé e dali não

arredam.

Há casos radicais, como o dos fanáticos e o dos céticos. Os primeiros inclinam-se ante

uma palavra inexoravelmente, e sequer admitem a existência de outras. Os segundos

recusam qualquer envolvimento.

Fanáticos, céticos ou outros menos radicais esquecem que aceitar uma opinião não

significa aderir a ela. Significa admitir a possibilidade de coexistência de opiniões

contrárias.


41

1.7 FATORES INTERVENIENTES – SITUAÇÃO

Alguns fatores que interferem na comunicação estão ligados à situação em que ela ocorre...

Posições hierárquicas...

Nesse caso, entra em jogo a questão do poder, e as formas pelas quais as pessoas se

sentem e se manisfestam diante dele.

É possível, por exemplo, que mesmo sem compreender a mensagem, um funcionário

cale-se diante de seu chefe. É possível também que um chefe, pensando que é o dono

do mundo, use palavras rudes para com seu funcionário. Nesses casos, a comunicação

não acontece.

A falha na comunicação causada pelo medo do funcionário quanto a possíveis reações

agressivas ou depreciativas do chefe, é uma grande fonte de erros, ineficiências,

desperdícios de tempo e de recursos, prejuízos e retrabalho.

Momento...

Às vezes, tentamos comunicar algo em um momento absolutamente impróprio, o que

faz todo nosso esforço ir por água abaixo.

Por exemplo, podemos estar com horário marcado para uma entrevista importante e

alguém nos detém para falar algo que poderia ser falado em outra ocasião.

Nós nem ouvimos... É preciso, portanto, ter sensibilidade para ver se o momento é ou

não oportuno.

Por outro lado, algumas vezes, perdemos informações importantes por acharmos que

o momento não é adequado, quando, na verdade, a informação a receber é mais

importante do que nossa ocupação no momento.

Logo, nesse caso, faz-se necessário o bom senso das duas partes – comunicador e

comunicado.

Local...

Podemos falar em locais barulhentos. Imaginemos uma obra ao lado da empresa em

que trabalhamos, britadeiras a nossa volta e os membros de nossa equipe tentado

comunicar-se. O que acontece?

Podemos também falar da casa e da empresa, locais nos quais estamos presentes.

Muitas pessoas não gostam de falar de trabalho quanto estão em casa com a família, à

noite, nos fins de semana ou em férias.

Uma vez que as pessoas têm papéis sociais diferentes, em locais diferentes, é preciso

saber com quem estamos tentando nos comunicar.


42

Por exemplo, uma mesma mulher atua como funcionária na empresa, como mãe e

esposa em casa, como cliente em uma loja, como motorista no trânsito...Caso a

comunicação esteja direcionada à funcionária, o mais adequado é que ocorra na

empresa, não nesses outros locais, embora nem sempre, devido ao momento ou à

urgência, isso seja possível.

Interrupções...

Em uma reunião com nosso chefe, estamos tentando desenvolver um bom argumento.

Chega alguém atrasado, todo sorridente, falando alto, cumprimentando a todos... Uma

festa! Nossa argumentação tem de voltar à estaca zero...

Devemos, contudo, ter em mente que nem todas as interrupções são desnecesárias e

inoportunas e, ainda que o sejam, é preciso saber lidar com a falta de bom senso alheia.

Quando a comunicação sofre interrupções, é possível também que tenhamos falhado

em algum ponto, por exemplo, na escolha do local ou do momento.

Canal...

E-mail ou telefone podem não ser canais adequados se olhar nos olhos e ler a expressão

corporal forem fatores fundamentais.

O uso do e-mail é adequado quando for importante ter um registro escrito da informação,

além das facilidades inerentes com relação a tempo, local e comunicação de todos os

interessados ao mesmo tempo, estejam eles em qualquer lugar.

O telefone, notadamente o celular, também pode ser um facilitador nos quesitos

relacionados a tempo e deslocamentos, com visíveis economias associadas a esses

quesitos.

1.8 FATORES INTERVENIENTES – CONTEÚDO E FORMA

Vejamos outros fatores que influenciam a qualidade do processo de comunicação...

§ linguagem;

§ conteúdo da mensagem;

§ excesso de informações.

1.8.1 LINGUAGEM

Há expressões usadas pelo emissor que ensejam interpretações diferentes das que ele deseja ou

que são ininteligíveis para o receptor.

Desse modo, é importante considerarmos o conhecimento do público a quem se

destina a comunicação.

Além disso, devemos ter bom senso e habilidade no sentido de utilizar uma linguagem

adequada ao público-alvo da comiunicação.


43

Se a linguagem for demasiadamente erudita, provavelmente, não será entendida e perderá sua

eficiência.

Se, por outro lado, for muito pobre, pode não gerar interesse, ou mesmo respeito, por

parte desse público.

1.8.2 CONTEÚDO DA MENSAGEM

Além disso, nosso receptor pode retirar de nossa fala somente as partes que lhe agradam ou só as

que lhe causam rejeição...

...e se sente cheio de razões para assumir certos posicionamentos desfavoráveis.

1.8.3 EXCESSO DE INFORMAÇÕES

Informações muito além das necessárias mais atrapalham do que ajudam.

É preciso levar em consideração o tempo de que se dipõe. Além disso, o ambiente

favorável para que a comunicação aconteça inclui o interesse do receptor e pode ser

muito desinteressante perder tempo com informações supérfluas, repetitivas e

desnecessárias.

1.9 FATORES INTERVENIENTES – VALORES E COSTUMES

Outros fatores que interferem no processo de comunicação são...

Modos diferentes de interpretação...

Por causa de nossa própria história de vida, podemos ter interpretações diferentes de

um mesmo acontecimento.

Diante da insatisfação de um cliente, por exemplo, poderemos argumentar que o

produto era mesmo ruim. Poderemos ainda dizer que o produto era bom, mas que o

cliente foi mal atendido...

Uma única palavra nossa pode fazer surgir imagens diferentes na cabeça dos

outros.

Se o conteúdo for desagradável ou desconhecido por nosso receptor, pode

inibir seu alinhamento com nossa intenção.

Isso também impacta no quesito tempo.


44

Valores pessoais...

Havendo afinidade de valores, nosso receptor corre o risco de aceitar,

incondicionalmente, o que lhe dizemos, independentemente de ser verdade ou ficção,

coerente ou incoerente, consistente ou inconsistente. Não havendo essa afinidade,

uma barreira pode acabar sendo construída.

O desafio está em reconhecer a afinidade – ou não – de valores, e evitar que ela

obstrua os canais de comunicação e a veracidade da informação que a comunicação

acolhe.

Costumes...

Pessoas de culturas diferentes podem ter problemas de comunicação.

Será que um empresário japonês apreciará os tapinhas nos braços, tão comuns

entre os brasileiros?

Devemos respeitar e procurar entender os costumes alheios.

1.10 SÍNTESE


UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO ESCRITA

2.1 INSTRUMENTOS E ATIVIDADES

A todo momento, espontaneamente, estamo-nos comunicando ou, pelo menos, tentando-nos

comunicar, já que isso é a essência das relações humanas.

Além desse movimento espontâneo e natural, existem instrumentos úteis para informação e

comunicação na empresa. São eles...

§ jornais internos;

§ panfletos;

§ pôsteres;

§ manuais;

§ quadros de aviso;

§ intranet.

Há, ainda, atividades que são, deliberadamente, levadas a efeito com o intuito de comunicar algo.

Tais atividades são dirigidas a um auditório – entendido esse termo como um grupo de

leitores ou de ouvintes.

É em função de um dado auditório que as atividades de comunicação devem-se desenvolver.


45

Essas atividades são consideradas eficazes quando aumentarem o número de leitores e ouvintes

convencidos. Em vista disso, o conhecimento daqueles com quem pretendemos estabelecer

comunicação é de fundamental relevância.

2.1.1 ATIVIDADES INTENCIONAIS DE COMUNICAÇÃO

Entre as atividades intencionais de comunicação, destacamos aqui...

§ os relatórios

§ as mensagens eletrônicas

§ a apresentação oral

§ as reuniões.

Relatórios têm um caráter mais informativo, ao passo que reuniões são mais comunicacionais.

Imaginemos quatro círculos concêntricos.

Relatórios estariam no centro – portanto, no círculo menor – e reuniões nas bordas, no

círculo maior.

2.2 RELATÓRIOS

Relatórios são registros da ocorrência de um fato e, portanto, fazem parte da memória da empresa.

Eles podem servir como base para a tomada de decisões ou para a definição de estratégias.

2.2.1 TIPOS DE RELATÓRIO

Quanto a sua natureza, os relatórios podem ser...

Gerenciais...

Registram atos e fatos administrativos. Podem ser mensais, trimestrais, semestrais ou

anuais. São dirigidos a acionistas, gestores e até ao público em geral. Às vezes, podem

funcionar como uma estratégia de marketing.

Nesse escopo, inserem-se, por exemplo, relatórios que tratam de atividades

relacionadas à sustentabilidade econômica, social e ambiental da empresa.

De rotina...

Registram o andamento de atividades correntes. Se temos dúvida sobre o que aconteceu

no dia x, no departamento y, devemos consultar este relatório.


46

Cadastrais...

Registram referências de pessoas, organizações, ativos e outros elementos que

componham o sistema daquela empresa. Muitos deles são ótimos para mala direta.

Outros, como o cadastro de funcionários, podem ser utilizados para o controle de

acesso à empresa e, com isso, aumentar a segurança.

De inspeção...

Dizem respeito ao registro de ocorrências, enfatizando causas, consequências,

irregularidades, desvios a padrões estabelecidos, adequações, correções...

Programas de qualidade total, certamente, utilizam muito esse tipo de relatório.

De pesquisa...

Informam conclusões parciais ou finais de investigação técnico-científica. Às vezes,

servem até para argumentações políticas.

2.2.2 ESTRUTURA DOS RELATÓRIOS

Os relatórios – sejam quais forem – têm uma estrutura geral à qual se agrega a estrutura específica

daquele tipo de relatório.

A estrutura geral tem três partes...

Introdução...

Parte em que devemos informar o objetivo do relatório e sua justificativa. É o momento

de atrair a atenção do leitor.

Desenvolvimento...

Por ser o corpo do relatório, devemos dividi-lo em seções, todas ordenadas segundo

uma determinada lógica. Este é o campo da análise. O relatório deve ser desenvolvido

de maneira que facilite o entendimento de quem está lendo. Dessa forma, essa parte

do relatório deve ter em conta não apenas a estrutura, mas também a clareza e a

fluidez do texto.

Conclusão...

Nela devemos apresentar o que a análise nos permitiu compreender. Aqui também é

o espaço para sugestões e recomendações.

Há quem faça relatórios imensos, enfadonhos, cheios de erros de português, pouco claros, que

causam rejeição logo no início, mesmo que o assunto seja importante.

Também não devemos sacrificar a clareza da mensagem em nome de uma pretensa erudição,

expressa por termos excessivamente rebuscados e em desuso.

Não podemos transformar um relatório em um romance que agradaria a gregos e

troianos, mas devemos buscar síntese e clareza.


47

2.3 MENSAGENS ELETRÔNICAS

Um recurso muito utilizado nos dias correntes é a mensagem eletrônica.

Uma de suas vantagens é que ela não exige nossa presença e de nosso receptor em um mesmo

momento...

...como, às vezes, exigem o telefonema e a comunicação face a face.

2.3.1 ALGUMAS DESVANTAGENS

As desvantagens da mensagem eletrônica são...

As pessoas tendem a pensar que se livraram de um problema só porque enviaram uma

mensagem a alguém.

As pessoas tendem a enviar mensagens tolas, desnecessárias, humorísticas, de

propaganda... que entopem a caixa postal.

Às vezes, lançando mão do anonimato que as redes permitem, alguns enviam

mensagens que buscam denegrir a imagem de outros.

Se muitas são as mensagens recebidas, o receptor tende a ter dificuldade em selecionar

aquelas que são relamente importantes.

Temos de abrir a caixa de mensagens todos os dias, o que nos toma muito tempo; caso

contrário, as mensagens se acumulam e, com elas, o estresse.

Há o risco de as mensagens caírem em mãos indesejáveis.

Disseminam o gosto por abreviações. Saudações passa a ser sds, beijos podem ser bjs

e outras tantas invenções que desestimulam o treinamento para uma redação fluente

e rica.

Revelam carências no uso correto do idioma.

2.3.2 CUIDADOS

É extremamente indelicado entupir a caixa postal de um colega de trabalho com mensagens que

não lhe dizem respeito. Também é necessário citar o assunto do e-mail e assiná-lo.

No uso de mensagens eletrônicas, alguns cuidados devem ser observados.

A mensagem eletrônica funciona como um registro de que uma mensagem

foi emitida e até recebida, mesmo que não respondida.


48

Por exemplo...

...o texto deve ser curto, objetivo e concatenado.

...devemos ter o cuidado de relê-lo antes de dispararmos a remessa.

...devemos usar corretamente a língua portuguesa.

Além disso, devemos observar se o destinatário e os que estão em cópia são as pessoas que

queremos que recebam a mensagem. Enviar, desnecessariamente, uma mensagem com cópia

para uma porção de pessoas deve ser evitado.

2.4 SÍNTESE


UNIDADE 3 – COMUNICAÇÃO ORAL

3.1 APRESENTAÇÃO ORAL

A apresentação oral exige uma fase de preparação – antes da ocorrência do evento – e outra de

avaliação, após a ocorrência.

Ao prepararmos uma apresentação oral, devemos definir...

§ o conteúdo – o que será apresentado;

§ o objetivo – por que será apresentado;

§ o auditório – a quem será apresentado;

§ a data – quando será apresentado;

§ o horário – qual o tempo de duração;

§ o local – onde será apresentado;

§ a linguagem e o equipamento audiovisual – como será apresentado.

3.1.1 PREPARAÇÃO

A fase de preparação exige estudo do que será apresentado, pois, se formos questionados,

precisamos ter respostas.

Devemos ter o cuidado de nos prepararmos para um auditório heterogêneo – pessoas

diferenciadas pelo caráter, pelo temperamento, pelas visões de mundo, pelos valores,

pelas motivações...

Tal preparação requer argumentos múltiplos para conquistar as diferentes pessoas.

É educado acusar o recebimento de uma mensagem.


49

Entretanto, os múltiplos argumentos devem ser coerentes por si só e entre si.

Um requisito importante é o de saber lidar com as diferenças.

O respeito a outras visões e a habilidade de lidar com diferenças são extremamente

necessários.

A preparação exige também harmonização emocional para não perdermos o fio da meada e

podermos brilhar!

3.1.2 ALGUNS CUIDADOS

A apresentação oral nos exige determinados cuidados...

§ certificar-nos de que conhecemos bem o assunto. Podemos ser testados;

§ evitar memorizar o conteúdo. Se nos der um branco, ficamos perdidos;

§ vestir-nos, adequadamente, para a ocasião;

§ informar ao auditório o objetivo e o conteúdo da apresentação;

§ informar também se as pessoas que nos ouvem podem interromper-nos no

momento em que desejarem ou propor que a interação verbal ocorra ao final de

nossa apresentação;

§ concatenar ideias, dar-lhes uma sequência lógica para não cairmos em contradição,

não sermos repetitivos;

§ jamais dizer Eu teria mais coisas a falar, mas o tempo é curto.

Nossa apresentação deve ser planejada para o tempo de que dispomos. Uma alternativa é indicar

aos ouvintes como eles podem se aprofundar no assunto.

3.1.3 OUTROS CUIDADOS

Outros cuidados são ainda necessários...

Prestar atenção no auditório, olhar nos olhos de cada pessoa, sentir suas reações, e

redirecionar a fala e o tom de voz conforme essas reações...

Devemos ainda usar, adequadamente, o espaço físico do qual dispomos...

...não ficar parado o tempo todo nem ficar andando de um lado para o outro.

...usar gestos adequados.

...ter postura ereta.

...não cruzar os braços nem pôr as mãos nos bolsos.

Nos casos em que não houver um microfone disponível, devemo-nos

certificar de que nosso tom de voz é audível por todos.


50

3.1.4 OUTROS CUIDADOS

Nas apresentações, devemos considerar ainda...

...mudar o tom e o ritmo da voz conforme o que estejamos falando naquele momento.

Para ilustrar o conteúdo devemos...

... contar histórias, mitos, fábulas, usar metáforas. As pessoas gostam de ouvi-los.

...ficar descontraído, mas atentos.

...sorrir.

...não usar vícios de linguagem como então, né?, tá?, entendido?, sabe?

...não usar gírias e palavrões, nem contar piadas inoportunas.

Ao terminar a apresentação, devemos nos lembrar de dizer Obrigado.

3.2 REUNIÕES

As reuniões devem ter três momentos – o da preparação, o da execução e o do registro.

Ao prepararmos uma reunião, devemos definir...

§ o objetivo da reunião, isto é, para que as pessoas vão se reunir;

§ os participantes;

§ a data da reunião;

§ o horário;

§ o tempo presumido de duração;

§ a pauta, ou seja, o conteúdo da reunião;

§ quem conduzirá a reunião;

§ o local da reunião.

3.2.1 EXECUÇÃO

A execução de uma reunião diz respeito à reafirmação do objetivo da reunião, o que ela deve

alcançar e do que deve tratar.

Informações devem ser transmitidas, discussões devem acontecer, decisões devem

ser tomadas, compromissos devem ser assumidos, anotações devem ser feitas.

Após a apresentação, devemos fazer, nós mesmos, uma avaliação de como

nos saímos, e de como podemos melhorar para a próxima apresentação.


51

Ao contrário do debate – no qual cada pessoa preocupa-se, sobretudo, com o triunfo de seu

posicionamento –, a discussão deve ser uma busca sincera da verdade.

Trata-se aqui de construir entendimento recíproco que possa ser a garantia do sucesso

coletivo.

Reuniões, quando bem conduzidas, são excelente fonte de aprendizagem de interação

humana.

A condução da reunião exige algumas habilidades do condutor, tais como...

...clareza de linguagem e objetividade, obtenção da participação de todos os envolvidos,

manutenção de um clima de respeito e de sinceridade, reorientação de ideias e de

posicionamentos, aceitação de críticas, foco no objetivo, respeito ao tempo definido.

3.2.1.1 MAIS CUIDADOS

O condutor da reunião deve estar sempre atento para não deixar o foco da reunião ser desviado.

Se for necessário, deve interromper, de modo cortês, determinado participante, fazendo-

o voltar ao foco da reunião para que, dessa forma, ela possa cumprir seu objetivo no

tempo definido.

3.2.2 REGISTRO

Após a reunião, uma ata – ou um relatório – deve ser redigida e entregue a todos os participantes,

de modo que fique registrado do que tratou a reunião.

Esse procedimento facilita o acompanhamento das realizações das decisões tomadas.

É importante que, além de tarefas, as reuniões definam quem são os responsáveis por cada uma

das tarefas e que tudo isso esteja registrado no relatório.

Há quem odeie reuniões – alegam que são inúteis, tomam muito tempo das pessoas,

costumam ser dominadas por jogos de poder, desviam-se do assunto principal.

Ora, isso acontece em reuniões claramente mal administradas.

Conversas paralelas e interrupções que atrapalhem a fluidez da reunião não

devem acontecer.

O registro deve ser conciso, informando o objetivo da reunião, os

participantes, a data, o horário e o local em que foi realizada, as decisões tomadas

e os compromissos assumidos.


52

Mesmo que uma reunião aconteça no refeitório, na hora do almoço, ainda assim é preciso bem

administrá-la.

Uma reunião mal planejada e administrada, extremamente longa, gera desinteresse,

irritabilidade, dispersão.

3.3 SÍNTESE






53

MÓDULO 3 – TRABALHO EM EQUIPE

APRESENTAÇÃO

A velocidade da era da informação traz, de um lado, a necessidade de respostas rápidas, as quais,

muitas vezes, têm de ser individuais, testando a competência daquele que responde. No entanto,

a velocidade também exige múltiplas competências. E como um indivíduo, sozinho, não pode dar

conta de todas elas, faz-se necessário o trabalho em equipe – temática deste módulo.

Assim sendo, neste módulo, trataremos do funcionamento das equipes, salientando a importância

de reconhecermos as diferenças entre os membros de uma equipe. A seguir, discutiremos a

aprendizagem e o desenvolvimento das equipes.

UNIDADE 1 – FUNCIONAMENTO DAS EQUIPES

1.1 INTEGRAÇÃO

Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas.

Para que esse conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que tenha um

elemento de identidade que as una, estando elas fisicamente próximas ou não.

Esse elemento de identidade, de natureza simbólica, está revelado nas normas, nos

processos, nos objetivos, nas estratégias, nas competências, na situação...

Não se trata aqui de homogeneizar as pessoas. Trata-se de integrar as diferenças individuais em

um todo que, embora preservando-as, seja maior do que elas.

Em uma equipe, os relacionamentos são em rede, e as competências têm prevalência

sobre a hierarquia.

Em geral, há, em cada equipe, uma liderança. Isso significa que uma empresa não tem

um único líder, mas vários líderes – uma empresa é o celeiro de várias lideranças.

Para que uma equipe se constitua, é necessário que haja um grupo de pessoas.

1.2 TIPOS DE GRUPOS

O psicólogo inglês Bion afirma que, quando um grupo se reúne, este constitui, simultaneamente,

dois tipos de grupos simbólicos – grupo de trabalho ou refinado e grupo primitivo...

Grupo refinado...

Este grupo valoriza a experiência e a aprendizagem, e possui elementos de ordem e

de organização. Está disposto a reformular suas regras e aberto para aprender.

Predominantemente, está voltado para a tarefa que tem de ser realizada.


54

Grupo primitivo...

É um tipo de grupo basicamente impermeável à experiência. Se a experiência mostra

que o grupo está errado, este argumenta que a experiência é que está errada. Este

grupo odeia aprender porque isso significa pôr em xeque muitas de suas pressuposições

e muitos de seus comportamentos.

1.2.1 TRANSIÇÃO ENTRE GRUPOS

Um grupo refinado pode, de um momento para outro, comportar-se primitivamente.

Isso acontece, por exemplo, quando...

...uma companhia de aviação chama os passageiros para embarque e, a despeito dos

assentos marcados, as pessoas disputam o portão de entrada.

...as pessoas, em uma reunião social, conversando polidamente, são convidadas a se

servir e disputam o acesso aos pratos.

A passagem do grupo refinado para o primitivo tende a surgir em situações de alguma ameaça

como, por exemplo, alguém do grupo refinado não poder colocar a valise de mão no

compartimento da aeronave bem próximo a seu assento ou ver seu prato preferido acabar antes

de ter acesso a ele.

Uma equipe traduz-se como um grupo refinado, mas nem sempre. Somos humanos.

Portanto, existem, em cada um de nós, as características que levam a constituir um

grupo primitivo.

1.3 OTIMIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

Há, pelo menos, quatro vantagens de trabalhar em equipe...

§ agilidade na captação e no uso das informações;

§ enriquecimento das ideias;

§ comprometimento;

§ assunção de riscos.

Do jeito como o mundo muda, não é mais possível – como tradicionalmente tem acontecido em

administração – o topo da organização decidir como as coisas têm de ser feitas, o corpo médio

gerencial decodificar essas decisões para o pessoal das bases e este implementá-las.

O corpo médio gerencial é o deus Hermes da administração. A mitologia

grega conta que Hermes, deus menor, decodificava a mensagem dos deuses

maiores para os mortais. Hermes promovia, então, a interação desses deuses com

os mortais.


55

Nos dias atuais, percorrendo caminhos tão longos, quando a mensagem chegar às bases, já era...

A primeira vantagem do trabalho em equipe é a otimização das informações por meio da agilidade

na captação e em seu uso.

1.4 ENRIQUECIMENTO DAS IDEIAS

Embora possamos admitir que, no geral, as equipes produzem menos – e, às vezes, mais lentamente

– ideias do que pessoas trabalhando individualmente, as ideias produzidas por uma equipe são

mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes visões pessoais

do fenômeno sob estudo.

Uma pessoa na frente de um computador vê algo bem diferente do que uma outra vê,

posicionada atrás do computador.

A descrição mais completa de um computador deve ser feita, em conjunto, pelas duas

pessoas, já que, de seu ângulo, cada uma vê apenas parte do objeto.

Isso que se passa com posições físicas pode ser comparado a posições políticas, ideológicas,

técnicas, culturais e assim por diante.

Daí advém a riqueza do trabalho em equipe multidisciplinar, aquela que, composta por

pessoas de diferentes formações escolares e profissionais, busca romper com a visão

fragmentada que temos das coisas.

1.4.1 ILUSTRAÇÃO

Roberto Crema, dessa forma, ilustra tal visão...

Cada um aperta, ‘ad infinitum’, o parafuso que lhe cabe. A genial sátira de Chaplin, ‘Tempos

modernos’, muito bem o demonstra.

O filósofo pensa, o matemático calcula, o seminarista reza, o padeiro faz pão, o poeta

sente, o marceneiro martela, o místico delira, o cientista comprova, o professor ensina... e

tantos parafusos mais.

Alienados da consciência da inteireza, sofremos de um tipo de invalidez psíquica e de certa

imbecilidade funcional.

Enfim, de infelicidade crônica.

Vejamos como é ilustrada a riqueza do trabalho de uma equipe...


56

1.5 RISCOS E COMPROMETIMENTO

Equipes ainda têm, como vantagem, uma tendência maior a assumir riscos, porque a

responsabilidade pelos resultados fica compartilhada.

Podemos deixar vir à tona o que está em nós interiorizado, pois existe grande probabilidade de a

equipe obter resultados criativos.

Mais ainda... Quando o poder é compartilhado – como no caso do trabalho em equipe –, em

geral, sentimo-nos responsáveis pelo resultado e nos engajamos no processo.

O componente de cumplicidade faz-nos sentir motivados.

1.5.1 AUTONOMIA VERSUS SOBERANIA

Na sociedade agrícola e na industrial, prevalecia a imposição – chefe e subordinados. Entretanto,

a sociedade atual, da informação e do conhecimento requer outro tipo de relação, porque pessoas

informadas questionam. Contudo, não é o caso de pensarmos em uma empresa plenamente

democrática, porque isso não existe.

Autonomia não é sinônimo de soberania – autonomia tem seus limites.

Anthony Giddens, sociólogo inglês, considera a autonomia uma terceira via...

...uma via que incorpora o lado bom do controle e valores, como liberdade e justiça.

...uma via que fala menos em ordem, e mais em convencimento e negociação.

1.6 COMUNICAÇÃO

Bion foi um estudioso da operação interna de grupos. Suas conclusões podem ser, sem dúvida,

extrapoladas para o funcionamento das equipes.

Quando ingressamos em um grupo, este, simbolicamente, faz-nos promessas de reconhecimento

e recompensa se nos comportarmos conforme o esperado pelo grupo.

Se não for dessa forma, o grupo acena-nos com o ostracismo..

Contudo, às vezes, aquele que o grupo considera como tendo um comportamento

divergente é mantido.

A operação interna básica de um grupo é a comunicação, que está associada

à operação de manutenção, a qual visa impedir que o grupo se desfaça.


57

Tal situação se dá porque o grupo precisa ilustrar o que é um comportamento

equivocado ou precisa de um bode expiatório sobre o qual lançar a culpa se alguma

coisa não der certo.

1.7 NECESSIDADES DA EQUIPE

Schutz afirma que os grupos humanos têm três necessidades interpessoais básicas...

Necessidade de inclusão...

Revela-se na fase inicial de formação do grupo. É como se fosse uma fase de exploração

do terreno, na qual buscamos encontrar nossa posição no grupo – será aceita? ficará à

margem? terá o sentimento de 'pertencimento'?

Nesta fase, as ideias estão imprecisas e o senso de propósito não é ainda compartilhado.

Necessidade de controle...

Apresenta-se depois da fase de inclusão. É marcada por sutis jogos de poder. É a queda

de braço simbólica; às vezes, o choque de lideranças.

Necessidade de afeição...

Revela-se depois da fase de controle, com trocas afetivas, comunicação verbal e não

verbal, manifestações de carinho e de hostilidade, de harmonia e de tensão, de alegria

e de tristeza. É a fase do reconhecimento de diferenças.

Para Schutz...

§ nem sempre as fases aqui apresentadas acontecem nessa ordem;

§ a sequência das fases pode repetir-se;

§ o que une as pessoas no grupo é o abraço psicológico.

1.8 SÍNTESE


UNIDADE 2 – DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

2.1 VALORES E CRENÇAS

Inúmeras diferenças podem ser apontadas entre os membros de uma equipe. Entre elas,

destacamos...

§ os valores e as crenças;

§ a função psíquica predominante;

§ o tipo de inteligência;

§ a cultura;


58

§ a geração;

§ o caráter;

§ o temperamento.

Uma das diferenças entre os membros da equipe diz respeito a seus valores e suas crenças, a suas

visões de mundo e às motivações que orientam seus comportamentos.

Ou seja, os critérios que as pessoas usam para avaliar determinada situação estão atrelados a sua

própria história de vida.

Como diz Gareth Morgan...

As organizações são espaços nos quais existem interesses potencialmente diversos e

conflitantes.

2.2 FUNÇÃO PSÍQUICA

Outra diferença em relação aos membros de uma equipe diz respeito à função psíquica

predominante – sensação, sentimento, razão, intuição –, sobre a qual Jung teorizou.

Uma equipe produz trabalho de melhor qualidade se seus membros têm funções

psíquicas predominantes diferentes, porque a carência de um dos membros pode ser

suprida por outro.

Por exemplo, se uma pessoa predominantemente intuitiva começa a sonhar demais, o colega

predominantemente racional lhe diz – Ponha os pés no chão...

Ao contrário, se uma pessoa racional tende a se limitar demais em dado momento, o colega

intuitivo pode lhe dizer – Voe, arrisque, sonhe...

E assim elas se complementam, como o dia e a noite, o sol e a lua, a superfície e a

profundidade, o masculino e o feminino, o yin e o yang...

2.3 TIPOS DE INTELIGÊNCIA

Outra diferença, em relação aos membros de uma equipe, está relacionada a seus tipos de

inteligência. Howard Gardner define inteligência como...

...a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes em um

determinado ambiente ou em uma comunidade cultural. A capacidade de resolver

problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser atingido

e localizar a rota adequada para esse objetivo.

Os problemas a serem resolvidos variam desde teorias científicas até composições

musicais para campanhas políticas de sucesso.


59

Gardner descreveu sete tipos diferentes de inteligência – musical, corporal-cinestésica, lógico-

matemática, linguística, espacial, interpessoal e intrapessoal.

Imaginemos qual seria a inteligência predominante em...

...Picasso...

...Madame Curie...

...Martin Luther King...

...Sidarta Gautama...

2.3.1 INTELIGÊNCIA MUSICAL

A inteligência musical é a capacidade de lidar com a música – tocar determinado instrumento

musical e compor.

Gardner menciona que certas partes do cérebro, caracteristicamente localizadas no hemisfério

direito, desempenham papel relevante na produção musical.

Essa é a inteligência de Moreira Lima e de Tom Jobim, por exemplo.

2.3.2 INTELIGÊNCIA CORPORAL-CINESTÉSICA

A inteligência corporal-cinestésica relaciona-se ao movimento corporal, cujo controle está no

córtex motor. Nos destros, o domínio desse movimento está no hemisfério esquerdo do cérebro.

Segundo Gardner...

...a capacidade de usar o próprio corpo para expressar uma emoção – como na dança –,

jogar um jogo – como em um esporte – ou criar um novo produto – como no planejamento

de uma invenção – é uma evidência dos aspectos cognitivos do uso do corpo.

Ana Botafogo e Pelé são exemplos de inteligência corporal-cinestésica.

2.3.3 INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA

A inteligência lógico-matemática é, frequentemente, relacionada ao pensamento científico.

Incessantemente pesquisada por psicólogos, a inteligência lógico-matemática é, no dizer de

Gardner, o arquétipo – modelo, padrão, conceito maior – da inteligência pura.


60

Acrescenta o autor...

Há idiotas sábios que realizam grandes façanhas no cálculo, mesmo que continuem sendo

tragicamente deficientes na maioria das outras áreas. As crianças-prodígio, na

matemática, existem em grande número. O desenvolvimento dessa inteligência nas

crianças foi cuidadosamente documentado por Jean Piaget e outros psicólogos.

Nosso conhecido Einstein, provavelmente, é um bom exemplo de inteligência lógico-

matemática.

2.3.4 INTELIGÊNCIA LINGUÍSTICA

A inteligência linguística diz respeito à linguagem e, tal como a lógico-matemática, tem sido

privilegiada nos estudos sobre inteligência.

É a que têm, por exemplo, bons advogados, alguns chefes de seitas religiosas e bons

vendedores.

É o caso também de nossos poetas e escritores de sucesso – Olavo Bilac, Machado de

Assis, Carlos Drummond de Andrade...

2.3.5 INTELIGÊNCIA ESPACIAL

A inteligência espacial é a necessária às artes visuais e à solução de problemas espaciais.

Como exemplo desse tipo de inteligência, Gardner cita a menina autista Nadia.

Arquitetos, engenheiros, artistas plásticos são bons exemplos de inteligência espacial.

Niemeyer, Di Cavalcanti e Picasso são exemplos bem ilustrativos desse tipo de

inteligência.

2.3.6 INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL

A inteligência interpessoal se manifesta na capacidade de interação com outras pessoas.

Nas palavras de Gardner...

A inteligência interpessoal está baseada em uma capacidade nuclear de perceber

distinções entre os outros; em especial, contrastes em seus estados de ânimo,

temperamentos, em suas motivações e intenções.

Em formas mais avançadas, essa inteligência permite que um adulto experiente perceba

as intenções e os desejos de outras pessoas, mesmo que elas os escondam.

Para Gardner, os lobos frontais do cérebro desempenham papel importante na inteligência

interpessoal.


61

Essa foi, provavelmente, a inteligência predominante em Martin Luther King. É a

inteligência necessária aos negociadores.

2.3.7 INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL

A inteligência intrapessoal diz respeito ao autoconhecimento, aos aspectos internos,

subjetivos de uma pessoa.

Afirma Gardner...

‘Inteligência intrapessoal´ é o acesso ao sentimento da própria vida, à gama das próprias

emoções, à capacidade de discriminar essas emoções, e, eventualmente, rotulá-las e utilizá-

las como uma maneira de entender e orientar o próprio comportamento.

Gardner ainda acrescenta, comparando a inteligência interpessoal com a intrapessoal...

A inteligência interpessoal nos permite compreender os outros e trabalhar com eles; a

inteligência intrapessoal nos permite compreender a nós mesmos e trabalhar conosco.

A inteligência intrapessoal deve ter sido a predominante em Sidarta Gautama – o Buda.

2.4 CONCLUSÃO

Cada um de nós tem todos os tipos de inteligência apontados por Gardner, mas um predomina

sobre os demais. Assim sendo, pessoas de alto desenvolvimento em um tipo de inteligência

podem ter baixo desenvolvimento em outro.

Todos esses tipos de inteligências estão presentes em uma equipe.

A inteligência interpessoal é a predominante nos líderes das equipes, enquanto a

inteligência intrapessoal é a que mais facilita o comportamento harmonioso da equipe.

2.5 DIFERENÇAS CULTURAIS

Uma diferença significativa – sobretudo quando se trata de equipes formadas por pessoas com a

mesma nacionalidade, mas de regiões diferentes, ou formadas por pessoas de nacionalidades

distintas – é a questão cultural.

A cultura ocidental valoriza, sobretudo, o trabalho individual.

O ideal é aproveitar cada inteligência no que ela tem de melhor.

Cultura é o conjunto de valores, crenças e produção de um determinado

grupo social.


62

Na escola, todo o processo de recompensa e punição é baseado no desempenho

individual.

Na empresa, cargos e planos de carreira são tradicionalmente baseados em

desempenho individual.

Temos ainda de considerar a cultura particular na qual cada empresa está inserida – a de um país,

de uma região, de um estado, de uma cidade... –, ou seja, a cultura que constrói a empresa e que,

dialeticamente, é por ela construída.

2.6 DIMENSÕES CULTURAIS

Inúmeros são os estudos sobre cultura. Destacaremos aqui o de Hofstede – um clássico –, que

estudou a IBM em 60 países do mundo ocidental e do oriental, trabalhando com quatro dimensões

básicas...

§ individualismo e coletivismo;

§ nível em que se evita a incerteza;

§ distância de poder;

§ masculinidade e feminilidade.

Segundo Hofstede, uma sociedade individualista é aquela na qual a pressão interna é o principal

meio de controle, e o sentimento de culpa, um elemento de grande influência.

Já a sociedade coletivista é aquela na qual a pressão social externa é o principal meio de controle,

e o sentimento de vergonha ou desonra, um elemento muito forte.

Ministros e executivos japoneses, por exemplo, matam-se quando sofrem acusações

da sociedade.

2.6.1 SOCIEDADE BRASILEIRA

Hofstede assegura que o Brasil...

§ possui uma sociedade coletivista – embora não das mais coletivistas –, sendo mais

coletivista do que a japonesa;

§ é um dos países onde mais se busca evitar a incerteza, e onde é grande a distância

do poder – entendida tal distância como a aceitação da distribuição desigual de

poder;

§ é também um pouco mais feminino do que masculino – masculinidade refere-se

a valores associados à assertividade, firmeza, à aquisição de dinheiro e de bens;

feminilidade diz respeito a valores associados aos relacionamentos entre pessoas,

preocupação com o próximo e com a qualidade de vida.


63

2.6.2 AUTORIDADE E SEDUÇÃO

Para Hofstede...

As organizações brasileiras, geralmente, apresentam uma distância de poder tão grande

que parecem lembrar a distribuição de renda nacional e o passado escravocrata.

A forma como trabalhadores e executivos são tratados parece, de um lado, basear-se em

controles do tipo masculino, o uso da autoridade, e, de outro, em controle de tipo feminino,

o uso da sedução.

Esses traços de nossa cultura definidos por Hofstede podem tanto facilitar como dificultar o

trabalho em equipe.

A grande distância do poder, por exemplo, que talvez explique nosso gosto pela

hierarquia burocrática é um dificultador da formação de equipes autogerenciadas.

Em compensação, a feminilidade ajuda na comunicação entre os membros da equipe.

Aproveitando os pontos fortes de nossa cultura, podemos otimizar o trabalho das

equipes.

2.6.3 EXECUTIVO BRASILEIRO

Evocando o antropólogo brasileiro Roberto DaMatta, é fácil reconhecermos que o brasileiro aprecia

as relações sociais.

Ao chegar à empresa, um americano diria – Você viu como as bolsas despencaram?

O brasileiro diria – Ontem fui a uma festa de arromba!

O brasileiro vê a empresa como sua casa. É comum ouvir – Fulano está na casa? Leia-

se... Fulano está na empresa?

Às vezes, o brasileiro faz do empresário o pai, com quem convive entre tapas e beijos. O paternalismo

é um traço forte da cultura brasileira, daí o gosto, por exemplo, por políticos que prometem ações

assistencialistas ou por chefes protetores.

2.6.4 LATINIDADE E AFRICANICIDADE

O gosto por ideias gerais de retórica e de literatura, de paixão pelo jogo e horror à solidão,

de desigualdade entre os sexos, de busca de felicidade no presente, de intensa expressãode emoções, de amor ao espetáculo, de exaltação da paixão amorosa e de dramatizaçãoda morte.

Fernando Motta aponta ainda como traços da cultura brasileira...


64

Em suma, um quadro de intensa latinidade e ‘africanicidade’.

Hoje, em função da globalização, é comum encontrarmos equipes formadas por pessoas deculturas diferentes. Logo, hoje os conflitos não estão somente relacionados à economia ou à

política, mas também à cultura.

2.7 GERAÇÃO

A maior parte das pessoas que estão no mercado de trabalho pertence à Geração Baby Boomers,

à Geração X e à Geração Y.

Geração Baby Boomers é composta pelas pessoas que nasceram, mais ou menos, entre

1948 e 1963.

A Geração X diz respeito às pessoas que nasceram mais ou menos entre 1964 e 1977.

A Geração Y nasceu, mais ou menos, entre 1978 e 1994.

A partir daí vem a Geração Z.

2.8 CARÁTER E TEMPERAMENTO

Existem ainda diferenças relacionadas a caráter e a temperamento...

É possivel que, em uma equipe, encontremos aquela pessoa bem-humorada , que tem

o dom de desviar nossa atenção do que, no momento, interessa, mas também de

levantar o astral do grupo.

É possível que encontremos o brigão, aquele cuja máxima é Se hay gobierno, soy

contra. Ele tem o dom de irritar ou amedrontar o grupo, mas também de provocar-lhe

esforço de argumentação e de desenvolvimento da inteligência interpessoal.

Há o tímido, aquele que não consegue expor seus pontos de vista. Tem o dom de, às

vezes, fazer perder propostas que poderiam ser valiosas, mas, igualmente, o de

fortalecer sua capacidade de provocar a motivação.

É possível que encontremos o presunçoso, o homem vaidoso. Tem o dom de nos atrair,

acriticamente, por seus grandes feitos, mas também o de provocar nos o exercício da

crítica.

Há o doutor sabe-tudo, bem informado. Às vezes, consegue irritar com sua sapiência,

mas, iguamente, consegue levar-nos a fortalecer nossas argumentações.

Todas essas gerações têm valores, prioridades, interesses, motivações,

características diferentes.


65

Há o cauteloso, aquele que pisa sobre ovos. Tem o dom de deixar-nos impacientes –

Qual é o ponto? Qual é o ponto? –, mas também o de levar-nos a revelar nosso

autocontrole e domínio técnico.

É possível encontrar o conciliador, hábil na arte de negociar. Tem o dom de ser entedido

como aquele que fica em cima do muro mas também o de ensinar que negociar é uma

excelente forma de resolver divergências.

Há ainda o tufão, um redemoinho. Tem o dom de nos levar – sem tempo para pensar – a

fazer o que ele quer; mas, igualmente, tem o dom de ensinar-nos a ter os pés firmes no

chão.

2.9 DIFERENÇAS

Thich Nhat Hann afirma que são palavras de Buda...

Se alguém estiver em uma margem e quiser ir para a outra, terá de usar um barco ou

atravessar o rio a nado.

Não se pode, simplesmente, rezar – ‘Oh, outra margem, por favor, venha até aqui para que

eu possa caminhar sobre você!’

Para um budista, rezar sem praticar não implica a verdadeira prece.

Da mesma forma acontece com a questão das diferenças. Não podemos mudar as pessoas.

Podemos sim praticar formas de lidar com elas, o que implica aprendizagem.

2.10 SÍNTESE


UNIDADE 3 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

3.1 INDIVIDUALISMO E FRAGMENTAÇÃO

Nossa cultura tem privilegiado a aprendizagem individual.

Na família, na escola, na empresa, tradicionalmente, o individualismo tem sido reforçado.

No entanto, mesmo essa aprendizagem individualizada nem sempre tem alcançado

os resultados pretendidos.

Lidar com diferenças não é fácil, mas é preciso praticar...


66

Essa circunstância aponta para a questão do significado como fator fundamental à aprendizagem.

Estudos têm demonstrado que a apreensão de algo de forma descontextualizada – tão ao gosto

da fragmentação de nosso pensamento cartesiano e tão comum no cotidiano – pode ter efeito

em curto prazo, mas é inócua no longo prazo.

Não é por acaso que, quando conectadas a histórias, metáforas, imagens, isto é, quando

envolvem memória vivencial e elaboração mental, as informações têm possibilidade

de ser guardadas por longo tempo.

3.2 REDE CONCEITUAL

Elaboração é a ligação da nova informação a algo já conhecido, seja para confirmá-lo, seja para

rejeitá-lo, seja ainda para acrescentar-lhe novos elementos.

Jean Piaget nos chamou a atenção sobre isso. Cada novo conceito que elaboramos junta-se a

outros que já elaboramos. Essa conexão de conceitos forma, então, uma rede; forma nossa rede

conceitual, que se desfralda no plano abstrato das ideias.

Uma rede conceitual pode ser bem grande ou pequenina... pode ter fios grossos, ou frágeis e

sutis... pode ter uma só cor ou ser multicolorida.

Cada um de nós é que tece sua própria rede. A experiência de vida que cada um de nós tem é

única e, por esse motivo, só nós podemos tecer nossa rede.

É um equívoco, portanto, quando alguém diz – Vamos trocar experiências.

Ninguém troca experiências.

Experiências são vividas.

O que trocamos são informações acerca da experiência vivida.

3.2.1 ORIENTAÇÃO DE AÇÕES

Quanto maior nossa rede conceitual, mais possibilidades a rede apresenta para nos orientar e nos

reorientar as ações.

O termo arquétipo – significando conceito do conceito, conceito maior, como lembra

Pierre Lévy – vem de arché, que significa primeiro, e de týpos, que era o buril para

cunhar moedas na Grécia antiga.

Um buril podia gerar milhares de moedas.


67

Do mesmo modo, um conceito pode gerar milhares de outros. Dessa forma, nossa rede aumenta.

O conhecimento é um recurso inexaurível.

3.3 APRENDIZAGEM COLETIVA

Se a busca do significado – algo que dê sentido às coisas – é importante na aprendizagem individual,

igualmente o é na coletiva – aquela inerente às equipes.

Uma informação em si mesma, dentro de uma equipe, é de pouca valia no processo de

aprendizagem. Precisa ter um significado – ou seja, dar significado a uma informação é conectá-

la a outras informações.

Os significados atribuídos às informações são diferentes para cada pessoa, pois, se a informação

pode ser a mesma para todos, a rede individual na qual essa informação está inserida,

contextualizada, não o é.

Para que o coletivo compartilhe um mesmo significado, então não basta que cada pessoa receba

a mesma informação.

A organização burocrática, em que pontificam as mensagens escritas sob o argumento

de que, dessa forma, elas não sofrem distorções individuais, é, portanto, uma ilusão.

3.3.1 RELEVÂNCIA DO LÍDER

Certamente, para que encontremos o significado em um coletivo, é necessário reunir as

informações e as redes individuais de associações que lhes dão um significado. Daí a relevância

da comunicação, da discussão grupal, do viver com outras pessoas, do cruzar com suas histórias de

vida.

É aí que a atuação do líder se torna relevante.

O papel do líder é o de facilitador e instigador da discussão grupal, aquela capaz de...

§ trocar informações sobre as redes individuais;

§ provocar a equipe para clarificar suas posições;

§ instigar a empatia;

§ monitorar as possibilidades que existem apesar das diferenças;

§ reorientar tais possibilidades.

O compromisso do líder é com o desenvolvimento da equipe.

Distorções são, na verdade, contextos representados pelos valores, pelas

crenças e pela rede conceituada de cada pessoa.


68

3.4 COMUNICAÇÃO

Uma equipe tem de saber a que vem.

Tem de ter a consciência do propósito que a sustenta e a move.

A comunicação é a base do trabalho em equipe.

Pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados, em uma comunicação franca, aberta e em

clima de respeito mútuo.

Problemas precisam vir à tona e ser resolvidos. Ideias inovadoras precisam ser lançadas e discutidas.

As informações precisam fluir porque esse fluxo afasta as pessoas da alienação, inimiga do

engajamento.

3.5 FEEDBACK

O feedback contínuo – realimentação de um processo com informações – acerca de nosso

desempenho face aos objetivos empresariais...

...é fundamental no trabalho em equipe.

...é um recurso de aprendizagem individual e coletiva.

...permite que nós e a equipe revejamos ou fortaleçamos nossas posições, corrijamos

rumos e façamos ajustamentos se necessário.

...tem de ser honesto e, no caso de se referir a desempenhos deficientes, não precisa

ferir a autoestima de ninguém. A verdade pode – e deve – ser dita com respeito.

3.6 NEGOCIAÇÃO E ÉTICA

Uma habilidade relevante no trabalho em equipe é a negociação – busca por um acordo.

Uma qualidade de extrema importância, nesse caso, é a humildade intelectual, necessária ao

reconhecimento de que é preciso aprender sempre.

De fundamental relevância é também a conduta ética, que nos desestimula a guardar informações

fundamentais aos processos de trabalho por medo de perder o poder do controle.

Afinal, ninguém se compromete com o que desconhece...

Vejamos a importância do feedback...


69

Ou seja, viver e aprender!

Além disso, estimula-nos a avaliar situações em conjunto e a buscar formas de corrigir

erros, aprender com eles e aperfeiçoar acertos.

3.7 SÍNTESE






71

MÓDULO 4 – CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA

APRESENTAÇÃO

Hoje admitimos a necessidade de as empresas se adaptarem ao novo, incerto e turbulento

ambiente de negócios, e, no entanto, nem sempre, reconhecemos a necessidade de novas

competências de cada pessoa e dos grupos. É como se empresas flexíveis, adaptáveis às mudanças,

comprometidas com a aprendizagem e socialmente responsáveis conseguissem ser tudo isso

sem ter pessoas com idênticas características. Não existem empresas competentes sem pessoas

competentes. A gestão do conhecimento contribui para a formação de competência, que é fonte

de vantagem competitiva.

O desenvolvimento de pessoas vem sendo discutido como uma forma de lidar com as mudanças

em curso e as que ainda estão por vir. Desenvolvimento de pessoas inclui os processos, e os

programas de aprendizagem e de desenvolvimento intelectual, emocional e comportamental, e

a gestão do conhecimento produzido, com o objetivo de gerar competência individual e

organizacional de modo que a empresa possa alcançar vantagem competitiva.

Sob essa ótica, neste módulo, discutiremos o conceito de organizações de aprendizagem.

Trataremos ainda da gestão do conhecimento e da competência como apropriação e produção,

por cada pessoa, de conhecimentos e experiências coletivamente construídos.

UNIDADE 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIA

1.1 COMPETÊNCIA

Competência é uma capacidade específica de executar uma ação em um nível de habilidade que

seja suficiente para se alcançar o efeito desejado.

Quando essencial, a competência traz vantagem competitiva.

Vantagem competitiva é aquilo em que somos fortes e que nos distingue de outros.

Faz a diferença.

No termo competência, estão embutidas três palavras-chave...

§ capacidade – saber, saber ser;

§ execução – fazer;

§ habilidade – saber fazer.

A vantagem competitiva da Toyota era uma produção enxuta; a do

McDonald's, a rapidez no atendimento; a da PETROBRAS, a prospecção em águas

profundas; a do Wall Mart, a logística.


72

1.2 MENTALIDADE GLOBAL

Ao apresentar um guia gerencial para a globalização, Rhinesmith diferencia competência de

mentalidade global.

Para ele, pessoas de mentalidade global são as que...

§ investem em imagens mais amplas;

§ aceitam a vida como um equilíbrio de forças contraditórias que precisam ser

analisadas e geridas;

§ focam o processo de modo a aprender com o inesperado;

§ dão valor à diversidade, às diferenças e ao trabalho em equipe;

§ veem a mudança como oportunidade de aprendizagem;

§ sentem-se à vontade com surpresas e ambiguidades;

§ buscam, continuamente, estar abertas a si mesmas e aos demais;

§ repensam limites e encontram novos significados;

§ mudam direção e conduta.

1.2.1 IMPLICAÇÕES

Deluiz afirma que é preciso saber ser competente, o que implica...

§ ousadia;

§ flexibilidade;

§ inovação;

§ um processo contínuo de construção, descontrução e reconstrução de si mesmo.

1.3 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

Rhinesmith associa à mentalidade global seis características pessoais...

Conhecimento...

Refere-se ao saber amplo e profundo, cobrindo aspectos técnicos e do negócio, e

contribuindo para gerir, adequadamente, o processo competitivo.

Conceituação...

Diz respeito ao pensamento abstrato, à capacidade de ser simultaneamente

especializado e holístico na maneira de pensar, o que implica conciliar, no campo das

ideias, análise e síntese.

Flexibilidade...

Refere-se à adaptabilidade necessária para lidar com as mudanças rápidas do ambiente,

o que permite ser capaz de lidar com processos ao invés de regras.


73

Sensibilidade...

É aquela característica sutil, necessária para lidar com as diferenças individuais presentes

nas empresas. Requer que estejamos emocionalmente estáveis, abertos para outros

pontos de vista e predispostos a questionar suposições, valores, convicções...

Julgamento...

Diz respeito à avaliação, à qualidade de lidar com a incerteza cada vez mais presente

nas decisões.

Reflexão...

Refere-se à característica de nos voltarmos para nosso interior, pensarmos sobre dados

e fatos explicitados ou ocultos, pensarmos sobre as contradições e sutilezas das

interações humanas, oferecendo a cada um de nós a perspectiva necessária para lidar

com as exigências de um aprendizado contínuo.

1.3.1 EXEMPLO

Rhinesmith argumenta que uma competência só se estabelece quando a mentalidade é

transformada em comportamento e quando uma característica pessoal é aplicada.

Por exemplo, uma pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças individuais e, no

entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.

A sensibilidade se transforma em competência quando usamos para nos conhecer e conhecer os

outros, bem como para criar, desenvolver, manter ou participar de equipes de trabalho.

1.4 TIPOS DE COMPETÊNCIAS

Rhinesmith arrola seis tipos de competências...

Gestão da competitividade...

Refere-se à capacidade de coletar informações em uma base global e utilizá-las.

Gestão da complexidade...

Diz respeito ao que Peter Senge chamou de pensamento sistêmico. Trata-se da

capacidade de lidar com muitos interesses que concorrem entre si, com contradições,

com conflitos.

Gestão da adaptabilidade...

Está relacionada à flexibilidade e à disposição para a mudança.

Gestão de equipes...

Diz respeito à capacidade para lidar com múltiplas habilidades funcionais, níveis

diferenciados de experiências e múltiplas origens culturais.


74

Gestão da incerteza...

Refere-se à capacidade de lidar com as mudanças contínuas pelo equilíbrio adequado

entre fluxo e controle.

Gestão do aprendizado...

Relaciona-se à capacidade de aprender sobre si mesmo assim como facilitar o

aprendizado dos outros.

1.5 SÍNTESE


UNIDADE 2 – COMPETÊNCIA NA EMPRESA

2.1 RELAÇÃO DIALÉTICA

Pascal, um filósofo do século passado, afirmava que o homem não passa de um caniço, o caniço

mais fraco da natureza; mas é um caniço pensante.

De fato, outros animais mal nascem e já estão-se virando sozinhos, enquanto o homem

precisa de cuidados por muitos e muitos anos.

No entanto, diferentemente dos outros animais, o homem é um ser racional e, portanto,

capaz de desenvolver competências.

O ser humano constrói a sociedade e, dialeticamente, é construído por ela.

2.1.1 AMBIENTE EMPRESARIAL

No ambiente empresarial, cada pessoa, cada grupo, cada empresa precisa ser competente, de

modo a adicionar tanto valor econômico quanto social.

Nesse sentido, existe uma relação dialética entre a competência individual e a da

empresa.

A competência individual deve satisfazer às expectativas da empresa, e a valorização dessa

competência pela empresa é capaz de transformá-la.

Podem existir pessoas competentes em uma empresa incompetente, mas não pode haver uma

empresa competente sem pessoas competentes.

O ambiente empresarial não se limita, contudo, ao interior de uma empresa com seus funcionários,

terceirizados, prestadores de serviço por tempo determinado. Ao contrário, amplia-se para abrigar

fornecedores, distribuidores, franqueados, enfim, a cadeia de valor da empresa.


75

2.2 CAPACIDADES

Já que a economia está-se tornando cada vez mais complexa...

Já que a informação, rapidamente, pode tornar-se obsoleta, ultrapassada...

Já que a tecnologia está disponível para um grande contingente de empresas...

...o que faz a diferença?

Pessoas fazem a diferença, pois são capazes de...

§ gerar, buscar e usar informações;

§ julgar, antecipar consequências;

§ decidir;

§ criar;

§ trabalhar em equipe;

§ estabelecer alianças;

§ lidar com mudanças;

§ liderar;

§ aprender continuamente.

2.2.1 USO DA INFORMAÇÃO

Vivemos em uma época na qual há excesso de informações, o que significa dizer que pessoas são

capazes de gerá-las.

A habilidade que agora se faz necessária é a de selecionar e usar as informações que, de fato,

contribuem para a solução de um problema ou para uma inovação – processo de introdução de

novidades. Por outro lado, a informação é pré-requisito para a comunicação, e esta é a essência

das interações humanas.

Diante de uma situação, somos capazes de julgá-la, de antecipar, antever consequências

e decidir, isto é, escolher uma opção entre as possíveis.

A vida é um rosário de decisões – umas bem simples, do cotidiano, e outras bem

estratégicas, das quais depende a própria sobrevivência das empresas.

2.2.2 CRIATIVIDADE

Todos somos capazes de criar.

Para John Kao, criatividade é um processo por meio do qual ideias são geradas, desenvolvidas e

transformadas em valor.

Sem dúvida, as pessoas fazem a diferença!


76

Eunice Alencar assinala como centrais, no ato criativo, as dimensões de relevância e originalidade,

ou seja, todo ato criativo deve ser apropriado a uma situação e representar algo mais do que o

próximo passo lógico.

Criatividade engloba inovação, mas nem toda inovação é um ato criativo, podendo

representar apenas uma novidade para determinado contexto.

2.2.3 ALIANÇAS

Considerando a velocidade das mudanças que hoje ocorrem no mundo, e a necessidade de gerar

e gerenciar conhecimento, equipes são de fundamental relevância.

Nesse caso, não importam o cargo, o salário, a circunscrição a uma área específica da empresa –

importam as competências.

Logo, as pessoas podem vir de diferentes áreas, reunindo-se para fazer frente a um desafio.

Somos capazes de...

...trabalhar em equipe...

...constituir alianças...

Somos capazes de estabelecer alianças entre nós... entre unidades de uma mesma

empresa... entre empresas... entre empresas, municípios e países... entre países, com

vistas à consecução de um propósito comum...

2.2.4 LIDAR COM MUDANÇAS, LIDERAR, APRENDER

É natural do ser humano estar em um constante vir a ser, o que significa a ocorrência de mudanças

em si mesmo.

Essa característica aponta a possibilidade de lidarmos com as mudanças a nosso redor.

Somos capazes de nos mobilizar e mobilizar os outros, influenciando suas decisões e

ações.

Somos capazes de liderar indivíduos e grupos de modo que os resultados desejados

pela empresa sejam alcançados.

Somos capazes de aprender continuamente, em um processo que nunca tem fim, pois

todo fim é, em si, um novo começo.

Em síntese, criatividade é um desvio do estabelecido, um desvio do padrão,

é uma transgressão.


77

Somos capazes de ter...

§ competência técnica para exercer nossa função;

§ competência social para interagir com outras pessoas;

§ competência de negócio para buscar os resultados empresariais pretendidos.

2.2.5 ANÁLISE DE SITUAÇÕES

Em um mundo complexo, turbulento e cheio de surpresas como este em que vivemos, somos

competentes quando, atentos ao mundo, percebemos indícios da iminência de uma situação

imprevista que perturba a normalidade...

Agimos, prontamente, na solução dos problemas que emergem nessa situação... analisamos essa

situação, identificando causas e consequências... buscamos verificar o que aprendemos com ela,

a fim de evitar problemas semelhantes.

Somos diferentes das máquinas.

Estas não são passíveis de aprendizagem e auto-organização.

2.2.5.1 ENTENDIMENTO DO PROCESSO

Zarifian lembra que, da mesma forma que não podemos separar o trabalho da pessoa que o

realiza, também não podemos separar a situação da pessoa que a enfrenta.

O entendimento da situação apoia-se em conhecimentos e habilidades adquiridos. No

entanto, a cada situação, eles são transformados, gerando novos conhecimentos e,

portanto, novas competências.

Competência, portanto, implica...

§ saber agir;

§ saber aprender;

§ agir responsavelmente;

§ mobilizar pessoas;

§ integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades;

§ ter visão estratégica.

A competência extrapola um conhecimento encapsulado em uma tarefa.

Diz respeito muito mais a como se age em uma situação profissional.

Vejamos a dinâmica do processo.


78

2.2.6 MOBILIZAÇÃO DE RECURSO

Construímos nossa competência pela mobilização de recursos que já incorporamos –

conhecimento, experiência, qualidades pessoais, mentalidade global, características pessoais –

bem como pela mobilização da rede de recursos de nosso ambiente.

Recursos são, portanto, o saber ser, o saber, o saber fazer, o que implica buscar conhecer-

nos e desenvolver-nos.

Entretanto, competência carece de aprendizagem social, coletiva, carece de comunicação, isto é,

de interação com outras pessoas.

Essa aprendizagem é nosso alimento.

Somos portadores e produtores de competência.

2.2.7 SINERGIA

A capacidade de agir com competência depende, em parte, da riqueza do ambiente, do que ele

nos oferece e da possibilidade de acesso – nossa e de grupos – à rede de recursos de que é

formado o ambiente.

O conceito de competência também não é estático. Ao contrário, é bastante dinâmico.

O que é uma competência para uma empresa hoje poderá não o ser amanhã, conforme

suas definições estratégicas mudem.

Além disso, não existe uma só maneira de ser competente em relação à solução de um problema

ou à inovação e outras tantas coisas.

Por isso, a possibilidade de articular, sinergicamente, as diferentes competências individuais acaba

por gerar a competência coletiva, fundamental a uma empresa.

2.2.8 APRENDIZAGEM COLETIVA

Qualquer empresa carece de aprendizagem, isto é, da aquisição e da elaboração de competências,

a fim de que possa manter-se viva e competitiva.

Le Boterf lembra que a dimensão coletiva da aprendizagem pode ocorrer, pelo menos, de duas

maneiras...

§ pela circulação de ideias e difusão de práticas construtivas de novas

competências – a aprendizagem coletiva e individual aumenta com a

diversidade de interpretações produzidas;


79

§ pela criação de relações entre as competências preexistentes com o objetivo de

confrontar saberes individuais – daí, o saber ser, isto é, a humildade intelectual, a

harmonia emocional e a ética são indispensáveis.

Para que o processo de aprendizagem coletiva se mantenha vivo, atuante, é preciso...

§ tornar os conhecimentos adquiridos explícitos e acessíveis a todos os membros da

empresa;

§ trocar informações sobre experiências com especialistas e generalistas;

§ constituir uma efetiva comunidade de prática;

§ trabalhar em equipe.

O que constitui a aprendizagem é o processo pelo qual assimilamos, construímos e aperfeiçoamos

competências na interação com o grupo.

2.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Segundo Hamel e Prahalad, competência essencial é...

...o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar

um benefício particular para os clientes.

Dito de outra forma... uma competência essencial tem valor percebido pelo cliente. Faz a

diferença; é difícil de ser imitada porque envolve conhecimento tácito, explícito e

dinamicidade.

2.3.1 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Rumelt vê determinadas características nas competências essenciais...

Abrangência corporativa...

As competências fornecem sustentação a vários produtos, serviços, negócios da

empresa, e não somente a uma área específica. O foco é sistêmico.

Estabilidade no tempo...

As competências são mais duradouras do que os produtos e evoluem mais lentamente

do que eles.

Evidentemente, a construção é individual é única, mas o alimento é coletivo

e deve compor a competência da empresa.

As empresas precisam ser competentes, isto é, deter aquelas competências

que são essenciais a seu negócio e outras que são adjuntórias.


80

Aprendizagem ao fazer...

Quanto mais se trabalhar nas competências no dia a dia, mais elas serão aperfeiçoadas

e, portanto, maior diferença farão em relação ao concorrente.

Local competitivo...

A competição de produto-mercado é a expressão superficial de uma competição mais

profunda – a que se dá no campo das ideias e ações.

2.4 IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

O processo de identificação de competências implica...

§ a definição do direcionamento estratégico da empresa;

§ a identificação das competências essenciais ao negócio, à luz do direcionamento

estratégico;

§ a identificação das competências de cada área ou de cada processo, à luz das

competências essenciais da empresa;

§ a identificação de competências individuais e de equipe, à luz das competências

de cada área ou de cada processo.

Se cada um de nós deve, permanentemente, construir novas competências, cada empresa deve,

permanentemente, atrair e manter pessoas competentes, bem como incentivar o aprendizado

contínuo.

2.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Gestão por competência refere-se a processos que visam reconhecer, manter e ampliar

conhecimentos, habilidades e comportamentos no trabalho, orientados para os resultados

pretendidos pela empresa.

Normalmente, a gestão por competências se articula às políticas de captação, seleção

e desenvolvimento de pessoas, e de gestão de desempenho.

Para facilitar esse processo, as empresas devem registrar quem nelas tem competência para

negociação... quem é competente para lidar com a imprensa... quem é hábil em auditoria... quem

é competente para analisar e resolver problemas críticos... quem trabalha muito bem em equipe...

Enfim, devem ficar registradas as pessoas e suas competências, de modo a que a

empresa possa acioná-las nos momentos precisos.

Incentiva esse aprendizado a empresa que o valoriza e, naturalmente,

reconhece-o.


81

2.5.1 NECESSIDADES

Para que todo o processo de gestão de competências possa ocorrer, é necessário ainda que a

empresa tenha o desenvolvimento de pessoas como decisão estratégica, que invista nos recursos

necessários e que ela mesma, como uma comunidade, aprenda continuamente.

O que hoje é competência essencial amanhã pode tornar-se uma fonte de problemas e dificuldades

se a empresa não for capaz de mudar, caso isso seja necessário.

O processo de desenvolvimento de competências é dinâmico. É preciso investir no

desenvolvimento de novas competências enquanto as antigas ainda estão rendendo frutos.

Se a competência essencial da empresa lhe traz vantagem competitiva, aprender

novas competências de modo a manter essa vantagem é tarefa que se impõe.

2.6 SÍNTESE


UNIDADE 3 – CAPTAÇÃO DE TALENTOS

3.1 ATRAÇÃO DE TALENTOS

Em uma época em que o conhecimento é que faz a diferença, pessoas são de vital importância.

Nesse caso, é preciso atrair aquelas que tenham potencial para atualizar suas competências

continuamente – dado que o processo é dinâmico – e que, de fato, possam contribuir para o

sucesso da empresa.

A atração de uma pessoa por uma determinada empresa depende dela própria – seus valores,

suas motivações, suas expectativas, sua visão de mundo – em confronto com o que a empresa

oferece.

Se queremos status, é possível que nos sintamos atraídos por uma empresa de renome.

Isso funciona como um sobrenome que agregamos a nosso nome – Fulano, da Embraer.

Se desejamos oportunidades de crescimento, é possível que nos atraiam empresas

que investem em desenvolvimento de pessoas e gestão de competências.

Se valorizamos qualidade de vida, é possível que nos atraiam empresas flexíveis.

A aprendizagem na empresa deve ser coletiva.

Mais ainda, quanto mais utilizado, mais o conhecimento cresce.


82

No entanto, pesquisas têm revelado que, em geral, a estabilidade no emprego ou a possibilidade

de trabalhar em uma grande empresa já não atraem tantos talentos quanto no passado.

Contemporaneamente, pessoas são atraídas por empresas nas quais vejam a

oportunidade de se desenvolverem, aprenderem coisas novas, engajarem-se em

projetos, autogerenciarem suas tarefas e serem reconhecidas.

3.2 CAPTAÇÃO

Captação é o processo que provê a empresa de talentos que serão, em um segundo

momento, selecionados em função de suas competências atuais e potenciais individuais.

As competências do talento serão confrontadas com as competências existentes ou desejadas

pela empresa, conforme suas escolhas estratégicas.

Na captação...

...de um lado, temos o candidato e suas expectativas de ser acolhido com respeito e

cordialidade, e, se não incluído no processo seletivo, ainda assim guardar da empresa

uma impressão favorável...

...de outro lado, temos a empresa, que espera ter candidatos congruentes com suas

expectativas.

3.3 ETAPAS DA CAPTAÇÃO

A captação envolve várias etapas, sendo as principais...

§ o planejamento;

§ a execução;

§ a avaliação dos resultados.

O perfil de competências que a empresa deseja, certamente, é aquele coerente com as

competências empresariais existentes e com as desejadas.

Uma empresa pode, por exemplo, desejar fundar uma universidade corporativa, mas

não tem ainda a competência para tal.

Então vai buscar, no mercado, pessoas que a tenham – provavelmente, pessoas com

formação ou experiência em Educação e que tenham também vocação para negócios.

A captação é um processo de mão dupla.

O planejamento diz respeito à definição tanto do perfil de competências

que a empresa deseja quanto das fontes de captação.


83

3.3.1 FONTES DE CAPTAÇÃO INTERNA

No que diz respeito às fontes de captação de talentos, elas são várias e podem diferir se a

captação é interna ou externa. A escolha adequada das fontes de captação é extremamente

relevante para que a empresa possa atrair, no caso externo, ou manter, no caso interno, as pessoas

que deseja.

Nos processos internos, isto é, quando a empresa deseja captar talentos no interior dela mesma,

ela investe na possibilidade de ascensão profissional ou de flexibilização profissional. Uma pessoa

pode aspirar a um cargo de maior nível hierárquico ou a outro que esteja atrelado a uma outra

área dentro da empresa.

Se a captação é interna, as fontes podem ser...

Intranet...

A intranet é um canal de baixo custo e considerável rapidez. Espalha-se como foguete

por toda a empresa e é capaz de mobilizar pessoas se o que a empresa oferece é

atraente. Além disso, também é democrático.

Jornais da empresa...

Quase todas as empresas têm seu jornalzinho, seja eletrônico, seja no velho e bom

papel. Também é um canal interessante.

Chefes e funcionários...

Chefes e funcionários, em geral, igualmente, são um canal adequado se as pessoas na

empresa tiverem, de fato, o senso de equipe, de reconhecimento da competência

alheia, de comprometimento com os resultados e até de humanidade.

3.3.2 FONTES DE CAPTAÇÃO EXTERNA

Para a captação externa, em geral, empresas dispõem de um banco de dados de candidatos,

construído com currículos enviados, quase sempre via internet, por candidatos ou por funcionários

da própria empresa que os indicam. O custo é baixo.

As fontes de captação externas podem ser...

Internet...

Se, por exemplo, a empresa quer alguém com competência para lidar com o mundo

virtual, a internet pode ser a escolha adequada.

Jornais e revistas...

Anúncio em jornais e revistas de grande circulação é outra fonte de captação de

talentos. É uma fonte tradicional, cujo custo é elevado se comparado ao da internet.

Conforme o perfil de competências que a empresa deseja, tal ou qual jornal pode ou

não ser o mais adequado.


84

Televisão...

A televisão também é uma fonte de captação. No princípio de 2003, por exemplo, a

Marinha de Guerra a utilizou. O custo é elevado.

Escolas e universidades...

Escolas e universidades são uma fonte interessante, pelo menos quando a empresa

possui um programa de estágio e de trainees. Muitas universidades promovem eventos

no quais a empresa monta um stand, apresenta-se ao público universitário e este

preenche fichas cadastrais com vistas a candidatar-se a um emprego. Há também o

caso de empresas que vão, diretamente, a determinados cursos das universidades na

busca de talentos.

Associações de classe...

Associação de classe – OAB, por exemplo – também são uma fonte de captação

adequada notadamente para o preenchimento de cargos que requeiram, sobretudo,

competência técnica,

Agências privadas...

Existem as agências de emprego privadas, que oferecem talentos. O custo é alto, mas

quando a empresa deseja rapidez e pessoas com competências bastante específicas,

pode valer a pena.

Agências de governo...

Existem também as agências de governo e outras associadas a organizações não

governamentais sem fins lucrativos. Nesses casos, o custo é baixo.

‘Headhunters’...

Headhunters – isto é, profissionais que se especializaram em identificar executivos –

também são uma fonte de captação de talentos. Eles têm a habilidade de descobrir

uma pessoa com tais e quais competências trabalhando em uma empresa X, e

estabelecer a ponte entre essa pessoa e a empresa que deseja alguém com tais

competências. Se tudo der certo, a pessoa muda de emprego.

Rede de contato...

Rede de contato, isto é, profissionais da área no mercado, é outra fonte – forte – de

captação de talentos. Afinal, são profissionais que conhecem os que atuam na área.

3.4 EXECUÇÃO DA CAPTAÇÃO

Na fase de execução...

§ se a captação é externa, em geral, analisamos o curriculum vitae, chegando a

resultados;

§ se a captação é interna, avaliamos o histórico da vida profissional do candidato, seu

desempenho nas funções atuais e seu potencial para outras competências.


85

A análise de curriculum vitae permite verificar se o candidato...

§ muda frequentemente de empresa;

§ desempenhou novas funções;

§ ascendeu profissionalmente;

§ passou longo tempo sem outra atividade ao deixar um emprego;

§ é claro e objetivo na descrição de suas tarefas;

§ elogia a si próprio ou, ao contrário, apequena seus feitos.

3.5 AVALIAÇÃO DA CAPTAÇÃO

Na fase de avaliação dos resultados, definem-se os candidatos que serão submetidos à seleção.

As informações sobre o candidato devem ser agora cotejadas com as competências

que a empresa deseja adquirir, manter ou desenvolver.

3.6 SELEÇÃO DOS TALENTOS

Uma vez tendo atraído talentos, precisamos selecionar aqueles cujas competências atuais e

potenciais estejam mais alinhadas ao perfil de competências definido para aquele cargo e aquela

função, porém não engessadas nele, ou seja...

...a pessoa selecionada deve ter potencial para assumir outros cargos e outras funções,

de acordo com suas habilidades e seu conhecimento.

O processo de seleção é, portanto, uma escolha cujo ponto de partida são as competências que

a empresa deseja adicionar e as que os candidatos possuem.

Esse processo requer que o selecionador tenha conhecimento profundo da empresa

assim como capacidade de, empaticamente, colocar-se no lugar do candidato, sentindo

seu coração, sua capacidade mental, seus valores e suas motivações.

3.6.1 TESTES DE CONHECIMENTO

Testes de conhecimento são aqueles que objetivam medir os conhecimentos gerais dos

candidatos, assim como os específicos. Tanto podem ser orais quanto escritos, de forma

impressa ou eletrônica.

Os testes de conhecimentos gerais visam medir o grau de informação do candidato sobre aspectos

econômicos, sociais, culturais, políticos do momento atual e sobre as tendências futuras.

Que tipo de experiência deve ter o candidato?

Que características pessoais são necessárias?

Essas são questões que nos podem auxiliar nesse momento.


86

Esses testes podem ainda medir a informação que o candidato tem acerca do segmento

de mercado em que a empresa atua e acerca da própria empresa.

Os testes de conhecimento específico dizem respeito às competências técnicas exigidas para os

cargos e as funções pretendidos pelo candidato.

Os testes de conhecimentos gerais e específicos estão atrelados ao saber e ao saber

fazer.

Esses testes devem ser realizados em local adequado, sem interrupções, com informações claras

ao candidato sobre como o teste será realizado e seu tempo de duração. O candidato deverá ser

informado sobre a data em que os resultados do teste serão divulgados.

A empresa já revela o respeito que tem por talentos tomando todas essas providências.

3.6.2 TESTES PSICOLÓGICOS

Testes psicológicos objetivam avaliar o tipo de personalidade, o nível de inteligência, a concentração

de atenção e outras características do candidato.

Em geral, o candidato é submetido a uma bateria de testes que, quase sempre, é aplicada e

avaliada por psicólogos. Aqui há um risco...

Existem pessoas que já sabem a manha do teste, tornam-se craques em dar as respostas

que vão ao encontro das expectativas da empresa.

Depois, uma vez admitidas, essas pessoas revelam-se bem o contrário do que delas se

espera.

3.6.3 TESTES SITUACIONAIS

Testes situacionais são aqueles que simulam uma situação para o candidato resolver, ou

seja, apresentam-lhe um problema do dia a dia de trabalho que ele deverá analisar

para propor uma solução e dizer como a implementaria.

O problema deve, de fato, dizer respeito a situações com as quais o candidato se

defrontará, certamente, em seu cargo ou em sua função.

Se extrapolar um pouco, deverá medir o potencial para outros cargos e outras diferentes

funções, testando o saber e o saber fazer.

A validade desses testes depende da qualidade das informações passadas ao

candidato.


87

A apresentação do problema deverá ser precedida por informações reais sobre...

§ o objetivo da contratação;

§ as competências exigidas para o cargo e para a função;

§ o que a empresa espera em termos de resultado;

§ a cultura da empresa;

§ a forma pela qual ela opera;

§ a tecnologia e as competências de que dispõe.

O candidato deverá dispor de local adequado para o teste, informações claras sobre a duração,

sobre o material de apoio de que disporá e sobre a data em que os resultados serão divulgados.

3.6.4 DINÂMICAS DE GRUPO

Dinâmicas de grupo são situações nas quais vários candidatos são avaliados em conjunto.

Na interação com outras pessoas, a empresa busca identificar as características da personalidade

do candidato, seus valores, seu estilo de vida, suas formas de se relacionar, seu grau de maturidade,

seu perfil psicológico.

O teste pode, portanto, revelar o saber ser do candidato. Jogos e vivências aí se inserem. Ambos

são atividades lúdicas. No entanto, o jogo revela uma situação de competição; enquanto vivência,

de cooperação.

3.6.4.1 OBSERVAÇÕES

Em uma dinâmica de grupo, é possível observar...

§ o surgimento de lideranças;

§ a forma pela qual o grupo vai buscar integrar-se;

§ a fluidez ou não do processo de comunicação;

§ a distribuição do poder;

§ a facilidade ou dificuldade que alguém tem para trabalhar em equipe;

§ a capacidade para lidar com imprevistos, com situações adversas e com opiniões

divergentes.

Às vezes, uma dinâmica consegue que o próprio candidato retire sua máscara, seu verniz ou, ao

contrário, traga à tona competências desejáveis.

3.6.5 ENTREVISTA

Entrevistas têm por objetivo esclarecer impressões que o candidato cause, e dele

obter informações e posicionamentos diante de perguntas que lhe são dirigidas.

Aqui o importante é garantir que ninguém seja ridicularizado, constrangido,

manipulado.


88

As entrevistas também permitem avaliar a expressão oral e corporal do candidato, assim como a

rapidez, a consistência, a coerência e a maturidade das respostas, mesmo a perguntas

aparentemente descabidas.

A entrevista também é uma ótima oportunidade para a empresa oferecer mais informações

sobre si mesma ao candidato, de modo que ele julgue se de fato quer fazer parte dos quadros

dessa empresa.

Existem casos em que o candidato impressiona o entrevistador – é hábil em dizer o que o

entrevistador quer ouvir, além de ser sedutor.

Ademais, apresenta um curriculum vitae que destaca sucessos e enche os olhos de quem o

entrevista. É selecionado e, algum tempo depois, a empresa descobre que ele não era bem o que

dizia ser.

O custo para a empresa é alto nessa situação – custo com o processo de seleção, com

a demissão e com os resultados negativos apresentados pelo selecionado já empregado.

3.6.5.1 ENTREVISTAS ESTRUTURADAS, SEMIESTRUTURADAS, NÃO ESTRUTURADAS

As entrevistas podem ser...

§ estruturadas – são padronizadas;

§ semi-estruturadas – comportam certa padronização, mas têm espaço para perguntas

abertas;

§ não-estruturadas – as perguntas vão sendo feitas em função das respostas que vão

sendo dadas pelos candidatos.

3.6.5.2 MOMENTO DA ENTREVISTA

As entrevistas podem também...

§ ser feitas por uma única pessoa ou por mais de uma, às vezes, até com futuros

chefiados do candidato, com fornecedores, com clientes, com futuros chefes;

§ ser realizadas com um candidato de cada vez, ou com um grupo deles, ou seja,

podem ser individuais ou coletivas;

§ dar-se várias vezes com o mesmo candidato.

3.6.5.3 PERGUNTAS AO CANDIDATO

Em quaisquer dos casos, as perguntas devem dar a oportunidade ao condidato de relatar...

§ fatos importantes de sua vida profissional;

§ seu grau de comprometimento com a empresa que o abrigou;

§ seu sentimento acerca de algum fato agradável ou desgradável que tenha ocorrido;

§ ações que empreendeu;

Logo, a compatibilidade entre candidato e empresa é necessário.


89

§ lideranças quer exerceu;

§ gosto pelo que executou;

§ seu posicionamento diante da vida.

3.7 SÍNTESE


UNIDADE 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

4.1 GESTÃO DE DESEMPENHO

Gestão de desempenho é o processo de avaliação formal do desempenho das pessoas,

de seu agir – individualmente e em equipe – em conformidade com os resultados

pretendidos pela empresa.

É uma ferramenta gerencial que deve pautar-se por uma visão sistêmica, holística, que contemple

a empresa e o ambiente no qual ela atua, que forneça informações para tomadas de decisão no

que concerne às consequências da avaliação e que auxilie a gestão de pessoas.

É uma tarefa extremamente complexa e, em muitas empresas, uma questão não resolvida.

4.1.1 AVALIAÇÃO

A gestão de desempenho deve, periodicamente, possibilitar avaliar quanto os resultados alcançados

por cada pessoa e por cada equipe, no cotidiano das situações rotineiras e das imprevistas que

enfrentam, de fato, expressam as competências desejadas pela empresa em busca da obtenção

de resultados.

Avaliações podem incluir certificação de competências – algo parecido com certificação

de sistemas de qualidade.

Inclui observação do funcionário na atividade laboral, provas escritas e testes práticos.

Há empresas que utilizam o Balanced Scorecard – BSC –, uma ferramenta para implementação e

controle de estratégias em quatro dimensões – financeira, clientes externos, processos internos,

e aprendizado e crescimento.

É um sistema integrado. Em sua dimensão de aprendizado e crescimento, objetiva

estabelecer metas e programas de desenvolvimento das pessoas alinhados à missão

da empresa, além de controlar os resultados.


90

4.2 FINALIDADES E CONSEQUÊNCIAS

A partir de seus resultados, a empresa pode decidir investir nas pessoas, contribuir...

§ para seu aprendizado;

§ para o crescimento de seu acervo de conhecimentos e habilidades;

§ para o desenvolvimento de suas competências;

§ para sua movimentação lateral;

§ para a assunção de tarefas mais complexas.

Ou, ao contrário, pode decidir dispensar uma pessoa caso não veja adequação entre ela e o

pretendido pela empresa.

4.2.1 DIFICULDADES

Pautando-se no fato de que o ambiente de negócios é altamente competitivo e, portanto, requer

pessoas também competitivas, é preciso descartar as que assim não se apresentam, e isso pode

soar como desumanidade.

A lógica de mercado não deve nem precisa ser cruel. No entanto, tem seus próprios fins e sua

natureza, diferentes daqueles que regem outras organizações.

Em função das avaliações realizadas, a gestão de desempenho pode...

...decidir por captar, interna e externamente, outras pessoas...

...desencadear processos que provoquem a motivação nas pessoas...

...recompensá-las...

A gestão de desempenho deve ter sempre como foco os resultados que a empresa pretende

alcançar e que, em grande parte, dependem das competências de seus membros.

4.3 TRADIÇÃO

Historicamente, as empresas têm construído instrumentos de avaliação de base matemática,

padronizados, com ênfase em detalhes técnicos, focados somente em desempenhos individuais.

Em geral, chefes atribuem graus e classificam as pessoas como em um ranking de

vestibular, informando-lhes a classificação que obtiveram.

Como qualquer avaliação, a de desempenho também não tem um fim em si

mesma. Ela é meio.

Demitir alguém é sempre difícil...


91

Indicadores numéricos são importantes e, portanto, devem ser considerados. Contudo, devemos

dar a eles a dimensão que têm, com seus limites.

Pessoas não podem ser avaliadas da mesma forma pela qual avaliamos resultados

financeiros, por exemplo.

Isso seria sinônimo de simplificar a condição humana, reduzindo-a somente a um

número.

Além disso, classificar pessoas pode fomentar a competição interna destrutiva e

enfraquecer a cooperação em busca de resultados.

4.3.1 PROBLEMAS

Outro problema é que instrumentos padronizados, muitas vezes, deixam de considerar as

peculiaridades das culturas locais, o que é equivocado, mesmo em um mundo globalizado. Como,

em geral, a fonte dos instrumentos são estudos norte-americanos, o que vale para Washington

passa a valer também para Brasília.

Tais instrumentos pouco verificam a contribuição das pessoas, individualmente consideradas, e

também de equipes, para os resultados empresariais – isso em uma época em que o discurso

empresarial é o de valorização de equipes.

Por outro lado, dar o poder de decisão acerca do desempenho de uma pessoa somente a seu

chefe é atribuir a este um grau tal de inteligência e sensibilidade que torna desnecessária a

contribuição de todos os envolvidos.

Além disso, facilita o favoritismo – no caso brasileiro, muito evidente, pois não raro

predominam as relações interpessoais.

Por isso, urge que a empresa se valha de outra opção, de outra lógica.

4.4 DESAFIO

O desafio nos processos de avaliação é gerenciar o desempenho das pessoas, avaliando resultados

de indivíduos e de equipes, de modo a sustentar ou construir a vantagem competitiva da empresae, ao mesmo tempo, ser ético.

Uma nova lógica na avaliação do desempenho implica vê-la no contexto da

gestão do desempenho, o que significa responder à seguinte pergunta...

Avaliar para quê?


92

Certamente, o objetivo desse processo é avaliar para redirecionar competências,

fortalecê-las, realizar o potencial da empresa de ser uma organização de aprendizagem,

reconhecer e recompensar desempenhos...

...e, se necessário, dispensar aquelas pessoas cujas competências não se alinham às

desejadas pela empresa.

4.5 NOVA LÓGICA

Uma nova lógica na avaliação de pessoas implica, necessariamente, reconhecer-lhes o diferencial

competitivo que representam.

Implica reconhecer que competência é muito mais do que qualificação para um posto

de trabalho – refere-se a conhecimento técnico, interpessoal e do negócio.

Implica também reconhecer que ninguém entregará sua competência adquirida a

uma empresa que não souber gerenciar desempenhos.

A gestão de desempenho requer, naturalmente, a avaliação de resultados, o que poderá ser um

forte instrumento para provocar a motivação nas pessoas, assim como despertar e manter o gosto

pela construção coletiva do conhecimento e pelo desenvolvimento de competências.

A gestão de desempenho requer o reconhecimento de que o trabalho é prática social,

o que significa dizer que existe a ação individual, mas ela pode ser fortalecida ou

enfraquecida pela cultura que a abriga.

4.5.1 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Uma nova lógica exige avaliar o porquê de um resultado obtido por determinada pessoa. Nenhuma

ação está desvinculada de uma situação.

Como se comportam os chefes?

Qual é a política da empresa?

Qual é o grau de humildade intelectual, de respeito às pessoas, de sensibilidade que têm

seus dirigentes?

Considerar questões como essas, certamente, caracteriza uma nova gestão de desempenho.


93

4.5.2 CARACTERÍSTICAS

Uma gestão do desempenho sintonizada com os novos tempos deve ter as seguintes

características...

Estar vinculado ao negócio e aos resultados que a empresa espera obter...

Como dizia Sêneca, não há vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige .

Ser suficientemente flexível para incorporar diversidades...

Não importa, por exemplo, se uma pessoa não consegue redigir com facilidade, se o

que se espera dela é a capacidade de negociar com clientes. No entanto, se há a

necessidade de formalizar um projeto, saber redigir é fundamental.

Utilizar metodologias de avaliação de processos e de resultados que sejam participativas...

Afinal, quando as pessoas participam de algo, sentem-se motivadas, responsáveis pelos

resultados.

Estimular o desenvolvimento de competências multiplas...

É claro que não podemos ser, ao mesmo tempo, ótimos goleadores, ótimos goleiros,

ótimos centroavantes, mas podemos ser tudo isso se a necessidade se apresentar.

Além disso, as competências também não podem ficar restritas aos aspectos técnicos.

Temos de ter competência interpessoal e compreensão do negócio para o qual

contribuímos.

Valorizar o esforço individual e o coletivo...

Isso é bastante eficaz para neutralizar competições internas provocadas por medo de

ser despedido, por medo de perder o status, por inveja.

Verificar e recompensar esforços...

Ou seja, o esforço individual para os resultados da equipe e o esforço da equipe para os

resultados da empresa. Verificar e recompensar o assumir a responsabilidade por uma

situação.

Estimular o diálogo...

O feedback na hora certa, a conversa construtiva, seja entre chefe e chefiado, entre

chefe e equipes, seja entre pares. A prática de mentoria é muito útil nesse sentido.

Mentor é o que auxilia outro a clarificar ideias, a fazer escolhas... é aquele que ouve,

que aconselha, que guia. Um mentor aceita o outro como ele é, inspira confiança, dá

feedback, reflete sobre seu próprio desempenho, dialoga sem perder o foco.

Utilizar múltiplas fontes de avaliação...

Chefe, chefiados, pares, clientes, usuários, fornecedores. Trata-se do que se designa por

avaliação 360 graus, um olhar plural.


94

4.6 AVALIAÇÃO 360 GRAUS

Muito mais focadas no controle em si, as tradicionais práticas de avaliação de pessoas têm sido

substituídas ou, pelo menos, acompanhadas de outras que permitam o desenvolvimento de

competências que contribuam para o sucesso da empresa.

Entre elas, destaca-se a avaliação 360 graus.

A palavra-chave desse tipo de avaliação é diálogo.

Esse diálogo se dá entre as pessoas que afetam os resultados e que são afetadas por

eles – chefes, chefiados, pares, clientes e usuários, fornecedores, a própria pessoa.

4.6.1 TIPOS DE DIÁLOGOS

O foco da avaliação deve ser...

Chefes...

Essa avaliação tradicional deve ser preservada.

Chefiados...

É necessária uma cultura organizacional que permita ao chefe ver, nesse tipo de

avaliação, não uma insubordinação ou um abuso, mas um insumo para que ele se torne

um chefe melhor.

Pares...

Às vezes, os pares são bastante rígidos se movidos pela conhecida máxima - se a

farinha é pouca, quero o meu pirão primeiro . Se, no entanto, não se sentirem ameaçados,

poderão perceber que dar e receber feedback é bastante útil para seu próprio

crescimento.

Clientes e usuários...

Deveriam ser mais ouvidos! Afinal, é para eles que organizações em geral desenvolvem

produtos e serviços. Portanto, aferir-lhes o grau de satisfação é tarefa que se impõe.

Muitas vezes, as pessoas se tornam clientes de uma empresa não pelos maravilhosos

produtos que vende ou pela marca impressa nesses produtos, mas por causa da forma

como são atendidas. Bom atendimento tem grande chance de tornar clientes e usários

fiéis.

Fornecedores...

Como parte da cadeia de valor da empresa, também devem ser ouvidos. Por meio

deles, por exemplo, é fácil detectar favorecimentos ou condutas éticas.


95

Nós mesmos...

É uma grande competência nos avaliarmos. Requer humildade, abandono de

sentimentos de medo ou culpa, substantiva inteligência intrapessoal. Esse tipo de

avaliação tem ainda o mérito de dar voz àquele que está sendo avaliado por outros. É

democrático e pode levar à tomada de consciência de comportamentos contributivos

ou não.

4.6.2 CARÁTER EDUCATIVO

A avaliação centrada no diálogo abre passagem para o feedback.

Dá muito mais trabalho do que pegar um papel e atribuir pontos a uma pessoa.

Contudo, é infinitamente superior porque tem caráter educativo.

Em uma época em que as empresas necessitam das competências das pessoas até

para neutralizar possíveis hecatombes econômicas ou sobreviver a elas, a educação

assume foros de grande importância.

4.6.2.1 QUESTÕES

Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribuídas a nós?

Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribuídas a nosso chefe?

Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribuídas a nossos colegas?

Um desafio na avaliação de desempenho refere-se à contribuição de cada pessoa para o sucesso

da equipe e de cada equipe para o sucesso da empresa.

4.6.3 ALGUMAS DIFICULDADES

São as dificuldades da avaliação 360 graus...

§ conforme seus valores, suas motivações, suas expectativas, seus interesses, seu

background cultural, background profissional – enfim, conforme sua história de

vida –, as pessoas percebem as outras e os fenômenos sociais que as abrigam.

Percepção é sempre seletiva. Essa circunstância já aponta a diversidade de

interpretações que o desempenho de alguém pode suscitar;

Além do mais, a avaliação 360 graus tem muito mais chances de promover

justça do que a centrada em uma só pessoa.

A autoavaliação e a avaliação do contexto podem partir de perguntas

como...


96

§ a própria empresa pode não saber quais competências deseja manter, quais as que

necessita adquirir, quais as que precisa desenvolver para alcançar os resultados que

pretende. Às vezes, nem tem muita firmeza sobre quais são os resultados desejados;

§ uma cultura de pouca aceitação de erros provoca nas pessoas medo de se

responsabilizarem por uma situação – tende a ocorrer busca de culpados, como

em um inquérito policial;

§ gestores podem ter dificuldade para, em um processo dialógico, definir e negociar

meta, recursos, escopo decisório e planos de ação com seus chefiados. Muitas

vezes, gestores cobram resultados e, no entanto, arbitrariamente, tomam medidas

dificultadoras do alcance desses resultados. Cria-se um paradoxo – a pessoa tem a

obrigação de apresentar resultados, mas não tem o direito de tomar medidas que

os viabilizariam.

4.6.3.1 OUTRAS DIFICULDADES

São outras dificuldades da avaliação 360 graus...

§ certas pessoas têm aversão a conflitos; não vêem o lado bom que eles possuem;

§ certas pessoas sofrem com críticas e cobranças. Estressam-se, desgastam-se;

§ há pessoas que preferem a cultura top-down, de cima para baixo, na qual a

participação, e suas implicações de direitos e deveres está ausente;

§ há pessoas descomprometidas com resultados próprios, da equipe e da empresa;

§ a abundância de fatores intervenientes no processo de comunicação pode ser um

obstáculo ao diálogo.

4.6.3.2 MAIS DIFICULDADES

Ainda há mais dificuldades da avaliação 360 graus...

A própria pessoa pode não saber o que a empresa espera dela. Se não sabe, qualquer

comportamento vale.

Às vezes, há ausência de transparência da empresa quanto a seus propósitos.

Às vezes, falta informação da empresa quanto a sua política de reconhecimento,

recompensa e punição.

Se falta credibilidade da empresa, de seus dirigentes, de seus chefes, deteriora-se a

confiança recíproca.

Alguns gestores têm dificuldades para atuar como mentores.

4.7 SÍNTESE



97

UNIDADE 5 – SISTEMA DE RECONHECIMENTO

5.1 INCENTIVOS

A gestão de desempenho, com todos os seus problemas, deve, necessariamente, abastecer o

sistema de reconhecimento pelas competências individuais e da equipe, assim como o sistema

de recompensa.

Reconhecimento diz respeito aos incentivos intangíveis, quase sempre simbólicos, e

recompensa aos incentivos tangíveis.

Ambos podem ser conferidos a indivíduos ou a equipes e expressam a existência de

competências que contribuem para os resultados da empresa.

5.1.1 RECONHECIMENTO

O reconhecimento está intimamente associado à motivação.

Como nossas motivações são intrínsecas, o que nos motiva pode não ter o mesmo efeito para

outra pessoa.

Quanto mais atrelado a nossas motivações, mais significativo será o reconhecimento,

mais impacto causará no desenvolvimento de competências.

De qualquer forma, todos nós gostamos de ser importantes, de ser reconhecidos...

5.2 TIPOS DE RECOMPENSAS

Alguns tipos de reconhecimento são...

§ títulos – empresário do ano, homem de visão do ano, operário-padrão;

§ citação das qualidades de uma pessoa em público e com parcimônia;

§ elogio oral ou escrito;

§ convite para participar de comitês para solução de um problema ou para lançamento

de um produto;

§ convite para representar a empresa em congressos;

§ respeito dos pares a seu saber;

§ atenção recebida em uma reunião;

§ troféus, diplomas, placas...

Toda recompensa é um reconhecimento; porém nem todo reconhecimento

se associa a uma recompensa.

Sem dúvida, as pessoas fazem diferença!


98

5.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Várias empresas estão acrescentando ao tradicional sistema de remuneração – salário por cargo

ou função – um sistema que inclui recompensas, designado por remuneração estratégica,

incluindo...

Remuneração pela função...

Em função do valor pago pelo mercado.

Remuneração pela formação...

Em função da escolaridade e competência da pessoa.

Salário indireto...

Benefícios e outras vantagens – plano de saúde, pagamento do colégio de filhos, carro,

aluguel de casa, telefone celular pago, reembolso de despesas com supermercado,

financiamentos...

Remuneração variável...

Associada à participação nos lucros, vinculada ao desempenho dos indivíduos, das

equipes e da empresa.

Participação em ações...

Tem o mérito de, por ser vinculada à lucratividade da empresa, reforçar compromissos

de longo prazo.

Ultimamente, algumas empresas estão enxugando custos por meio da retirada de benefícios,

como, por exemplo, carro e secretária. Outras estão revendo participação em ações. O processo é

dinâmico e as ocorrências no mercado vão definindo avanços, recuos, modificações.

5.4 IMPORTÂNCIA DO RECONHECIMENTO

O sistema de reconhecimento e recompensa alimenta motivações para o trabalho e deve refletir

as consequências dos resultados obtidos nas avaliações de desempenho das pessoas.

Nesta era do conhecimento, pessoas de reconhecida competência são cobiçadas por

outras empresas porque podem, sensivelmente, contribuir para a competência essencial

delas.

Confiantes em nossas competências atuais e potenciais, podemos buscar novos desafios em

outras empresas se considerarmos, por exemplo, que a empresa atual não nos recompensa

adequadamente, que está limitando o desenvolvimento de nosso potencial.


99

5.5 SÍNTESE





M Ó D U L O 5

101

Gestão de Pessoas

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

APRESENTAÇÃO

Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus

conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. São elas...

§ caça-palavras;

§ jogo da memória;

§ jogo da caça;

§ labirinto.

A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência

ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas

de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.

Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou

de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –

tem de estar sujeito a críticas... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes desse processo,

contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.

Lembre-se... Apesar de essas atividades não serem pontuadas na média final,

o objetivo delas é oferecer saber... De preferência com algum sabor... Divirta-se...

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