Daniel Ferraz de Campos Sousa Chichorro

Contribuição do Planeamento Estratégico de Marketing para o Desenvolvimento da

Oferta Imobiliária

O Caso dos Empreendimentos do Mercado Residencial

da Área Metropolitana do Porto

Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Direcção Comercial e Marketing

Orientador: Professor Doutor Victor Manuel Domingos Tavares

Instituto Superior de Administração e Gestão

Porto, Julho de 2011

V R Z

C O N S U L T O R E S D E A V A L I A Ç Ã O , E S T R A T É G I A

E M A R K E T I N G I M O B I L I Á R I O

Copyright © 2011 Daniel Ferraz de CCopyright © 2011 Daniel Ferraz de CCopyright © 2011 Daniel Ferraz de CCopyright © 2011 Daniel Ferraz de Campos Sousa Chichorroampos Sousa Chichorroampos Sousa Chichorroampos Sousa Chichorro

Todos os direitos reservados. All rights reserved.

web: www.vrz.pt | email: dschichorro@vrz.pt | tel.: (+ 351) 938 932 559

- i -

AGRADECIMENTOS

Aos meus Colegas do curso de mestrado em Direcção Comercial e Marketing, agradeço a

disponibilidade (e paciência) que mostraram para trocar as suas valiosas experiências e ideias

com uma pessoa oriunda de uma área profissional tão diferente.

Aos Professores, agradeço pela competência e dedicação que tiveram na transmissão das

matérias de estudo e do acesso que proporcionaram a novos conhecimentos e reflexões.

Agradeço, em particular, ao meu orientador, Professor Doutor Victor Tavares, por toda a

disponibilidade, rigor e mestria como que me orientou e motivou para este contínuo esforço no

alcance da excelência.

Agradeço, também, aos participantes no estudo de caso, pelo tempo e informações

disponibilizadas, indispensáveis para a concretização desta investigação.

Por fim, agradeço a todos aqueles que facilitaram, directa ou indirectamente, a concretização

deste trabalho, em especial, à Dr.ª Rosa Maria Fortuna, ao Eng.º Pedro Menano Carvalho e ao

Eng.º Pedro Móia.

Esta dissertação é dedicada à minha família e aos meus amigos, por todo o apoio e inspiração.

- ii -

RESUMO

Uma adequada compreensão dos processos de criação de valor no mercado imobiliário e de

planeamento estratégico de marketing no desenvolvimento da oferta imobiliária poderá ser um

importante factor de vantagem competitiva e aperfeiçoamento de decisões sustentáveis e

economicamente válidas, no actual contexto adverso e altamente competitivo.

Esta dissertação, de natureza essencialmente exploratória e descritiva, está centrada na

investigação da hipótese de o marketing, enquanto disciplina de apoio à gestão e à estratégia

empresarial, poder contribuir para a identificação e incremento de valor do produto imobiliário,

particularmente através da prática de um processo de planeamento estratégico de marketing.

A partir da revisão da literatura, e recorrendo à metodologia de estudo de caso aplicada a

empreendimentos do mercado residencial da Área Metropolitana do Porto, procurou-se analisar

a forma como actores de contexto e empresários/promotores imobiliários interpretam e dão

sentido às suas experiências reais.

Os principais resultados empíricos obtidos foram os seguintes: i) os empresários/promotores

imobiliários parecem estar conscientes da necessidade de uma estratégia de desenvolvimento do

produto imobiliário orientada para o mercado; ii) as actividades de planeamento estratégico de

marketing realizadas são, essencialmente, de natureza avulsa e com propósitos autónomos, não

existindo uma abordagem sistemática e integrada; iii) o conhecimento e utilização de um

adequado modelo de planeamento estratégico de marketing parece ajudar a uma melhor

organização das prioridades, raciocínio e discurso dos intervenientes; e iv) existem diversas

barreiras na implementação do planeamento estratégico de marketing no contexto estudado

(e.g., confusão entre estratégia e tácticas de marketing, existência de interesses parcelares e de

uma mentalidade “tribal” por parte dos agentes envolvidos).

Palavras-chave: Marketing imobiliário, planeamento estratégico de marketing, estratégia

imobiliária, desenvolvimento imobiliário, Área Metropolitana do Porto

- iii -

ABSTRACT

A proper understanding of the value creation processes in real estate and of strategic marketing

planning in the development of real estate offer may be an important factor for competitive

advantage and for improving sustainable and economically valid in the current adverse and

highly competitive environment.

This thesis, which is essentially an exploratory and descriptive research, is focused on the

possibility that marketing, being a discipline to support business management and strategy, can

help to identify and increase real estate product value, particularly through the practice of a

strategic marketing planning process.

From the literature review, and using the methodology of case study applied to enterprises in the

residential market of the Porto Metropolitan Area, this research aimed to analyse how the

context actors and entrepreneurs/developers interpret and give meaning to their real experiences.

The main empirical results were as follows: i) entrepreneurs / developers seem to be aware of

the need for a market-oriented real estate product development strategy; ii) activities of strategic

marketing planning are essentially piecemeal in nature and with independent purposes, and

there is no systematic and integrated approach; iii) knowledge and use of an appropriate model

of strategic marketing planning seems to help a better organisation of priorities, reasoning and

discourse of those involved, and iv) there are several barriers in implementing the strategic

marketing planning in the context studied (e.g., confusion between marketing strategy and

tactics, existence of partial interests and a “tribal” mentality on the part of those involved).

Keywords: Real estate marketing, strategic marketing planning, real estate strategy, property

development, Porto Metropolitan Area

- iv -

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS i

RESUMO ii

PALAVRAS-CHAVE ii

ABSTRACT iii

KEYWORDS iii

LISTA DE FIGURAS vi

LISTA DE APÊNDICES vi

LISTA DE ANEXOS vi

1. INTRODUÇÃO 1

1.1. DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO 1

1.1.1. Tema a investigar 1

1.1.2. Problema e questões de investigação 1

1.2. JUSTIFICAÇÃO DA INVESTIGAÇÃO 2

1.3. METODOLOGIA UTILIZADA 4

1.4. OBJECTIVOS 5

1.4.1. Objectivo geral 5

1.4.2. Objectivos específicos 6

1.5. PLANO GERAL DA DISSERTAÇÃO 6

2. REVISÃO DA LITERATURA 7

2.1. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA OFERTA IMOBILIÁRIA 7

2.1.1. Natureza da oferta imobiliária 9

2.1.2. Os agentes e o mercado imobiliário 11

2.1.3. O promotor privado 14

2.1.4. Os actores do processo 15

2.1.5. O processo de desenvolvimento 15

2.2. O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING NO SECTOR IMOBILIÁRIO 19

2.2.1. O marketing estratégico e os níveis de planeamento 21

2.2.2. Natureza do planeamento estratégico de marketing 23

2.2.3. As metas e os objectivos estratégicos 25

2.2.4. Visão do mercado e análise da situação 28

2.2.5. As estratégias de marketing imobiliário 39

2.2.6. O plano estratégico de marketing e sua contribuição 42

2.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E DAS QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO 44

2.4. CONCLUSÃO 45

- v -

3. METODOLOGIA 46

3.1. INTRODUÇÃO 46

3.2. JUSTIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE INVESTIGAÇÃO 46

3.2.1. Metodologia qualitativa 47

3.2.2. Abordagem Interpretativista 48

3.2.3. Constructos à priori – abordagem indutiva e dedutiva 48

3.3. O ESTUDO DE CASO 49

3.3.1. Critérios de selecção do caso a estudar 50

3.3.2. O protocolo para o estudo de caso 51

3.4. OS PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE 53

3.4.1. Considerações de natureza ética 54

3.4.2. Validade, confiança e generalização 54

3.5. CONCLUSÃO 55

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 56

4.1. DESCRIÇÃO DO CASO EM ANÁLISE 56

4.2. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 58

4.2.1. Caracterização do processo de desenvolvimento imobiliário 58

4.2.2. Etapas do processo de desenvolvimento imobiliário 61

4.2.3. Lacunas de comunicação entre marketing e desenvolvimento imobiliário 63

4.2.4. Contribuições no planeamento estratégico de marketing 65

4.2.5. Dúvidas e dificuldades dos empresários/promotores imobiliários 69

4.2.6. Vantagens do conhecimento do processo de planeamento estratégico de marketing 70

4.2.7. Opiniões sobre a relevância e oportunidade do tema estudado 72

5. CONCLUSÃO 74

5.1. RESPOSTA AO PROBLEMA E ÀS QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO 74

5.2. CONTRIBUIÇÕES DA INVESTIGAÇÃO 75

5.3. IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DA INVESTIGAÇÃO 76

5.4. RESPOSTA AO OBJECTIVO GERAL E AOS OBJECTIVOS ESPECÍFICOS 76

5.5. LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS INVESTIGAÇÕES 77

APÊNDICES 78

BIBLIOGRAFIA 91

ANEXOS 93

- vi -

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Os diferentes níveis de planeamento numa organização 22

Figura 2.2 – Processo de planeamento de marketing 24

Figura 2.3 – O processo de desenvolvimento imobiliário 27

Figura 2.4 – As pesquisas de marketing no imobiliário 30

Figura 2.5 – O processo de aperfeiçoamento da ideia 33

Figura 2.6 – A cadeia de criação e entrega de valor 39

Figura 3.1 – Distribuição da população residente no território nacional e variação por NUTS III

de 2001 para 2011 55

Figura 3.2 – Variação da população (por município) residente na Área Metropolitana do Porto e

comparação com variação dos edifícios e alojamentos – 2001-2011 56

Figura 3.3 – Variação entre os anos de 2009 e 2010 no número edifícios de habitação

promovidos nos concelhos de Matosinhos, Maia e na restante Área Metropolitana

do Porto 56

Figura 4.1 – Médias das respostas de intensidade obtidas na pergunta sobre as vantagens no

planeamento estratégico de marketing para o contexto imobiliário 66

LISTA DE APÊNDICES

Apêndice A – Guião das entrevistas realizadas aos actores do contexto 77

Apêndice B – Guião das entrevistas realizadas aos promotores/empresários 81

Apêndice C – Processo de desenvolvimento imobiliário 85

Apêndice D – Processo de planeamento estratégico de marketing 86

Apêndice E – Sistema de planeamento estratégico de marketing 87

Apêndice F – Mapa do Processo de Desenvolvimento Imobiliário 89

LISTA DE ANEXOS

Anexo A – Tempo médio de absorção de habitação na Área Metropolitana do Porto 93

Anexo B – Análise comparada entre o mercado imobiliário residencial dos concelhos do Porto,

V. N. de Gaia e Matosinhos com Portugal continental 93

Anexo C – Estrutura de um plano de marketing 94

- 1 -

1. INTRODUÇÃO

1.1. Delimitação do tema e definição do problema de investigação

1.1.1. Tema a investigar

Com a presente dissertação, pretende-se desenvolver uma investigação de natureza exploratória

e descritiva no âmbito do marketing estratégico no sector imobiliário. Procura-se compreender

como o planeamento estratégico de marketing, utilizado no processo de desenvolvimento da

oferta imobiliária, poderá contribuir para a criação de valor e eficácia comercial no mercado

imobiliário.

Os responsáveis pela criação do produto imobiliário, em particular os agentes do

desenvolvimento dessa oferta, os promotores/empresários responsáveis pelo processo de

desenvolvimento imobiliário e os actores de contexto intervenientes no processo de definição da

oferta imobiliária, foram a população estudada. Tais responsáveis podem ser caracterizados

como os empreendedores ou promotores privados ligados ao sector imobiliário que pretendem,

através de um processo de desenvolvimento de uma oferta imobiliária, retirar proveitos futuros,

visando a criação de valor, lucro ou rendimento sobre uma determinada propriedade ou imóvel

(terreno ou construção).

A problemática deste trabalho reside na exploração da forma como se poderá, ainda na fase de

planeamento e estratégia do desenvolvimento imobiliário, identificar e desenvolver fontes de

valor que contribuam para o sucesso do produto imobiliário.

Este estudo está, em suma, centrado na exploração da hipótese de o marketing, enquanto

disciplina de apoio à gestão e à estratégia empresarial, poder contribuir para a identificação e

incremento de valor num produto imobiliário a desenvolver, nomeadamente através da prática

de um processo de planeamento estratégico de marketing, que é o seu objecto de estudo.

1.1.2. Problema e questões de investigação

Como forma de enquadramento e definição da situação problemática explorada nesta

dissertação, a pergunta de partida foi formulada nos seguintes termos:

- Como e porquê a utilização do planeamento estratégico de marketing poderá contribuir

para o desenvolvimento da oferta imobiliária?

- 2 -

Para tentar responder a esta pergunta, vai-se analisar a hipótese de a introdução de um plano de

marketing na fase estratégica do processo de desenvolvimento imobiliário poder ser um factor

contributivo relevante para o aumento do valor da oferta imobiliária.

Para uma adequada compreensão desta hipótese de investigação, será necessário: i) caracterizar

a singularidade da oferta imobiliária e a forma como esta é desenvolvida; ii) analisar o processo

de desenvolvimento imobiliário, em particular a sua fase estratégica e de decisão sobre a oferta

imobiliária; iii) identificar a contribuição que o planeamento estratégico de marketing poderá

introduzir na identificação e criação de valor ao produto imobiliário a desenvolver.

Estes aspectos serão revistos e analisados no capítulo 2.

Finalmente, as questões de investigação analisadas foram as seguintes:

QI 1: Como se caracteriza o processo de desenvolvimento imobiliário?

QI 2: Quais as etapas críticas de um processo de desenvolvimento imobiliário, e em que fase

intervém o planeamento estratégico de marketing?

QI 3: Quais as lacunas conceptuais mais recorrentes na comunicação no planeamento de

marketing, no contexto do desenvolvimento imobiliário?

QI 4: De que forma e porquê o planeamento estratégico de marketing contribui para o

desenvolvimento da oferta imobiliária?

QI 5: Que dúvidas e dificuldades sentem os empresários/promotores imobiliários no processo

de planeamento estratégico de marketing?

QI 6: Poderá o conhecimento do processo de planeamento estratégico de marketing ajudar a

resolver as dificuldades sentidas pelos empresários/promotores?

QI 7: Qual a opinião dos actores de contexto e dos empresários/promotores imobiliários sobre

a relevância e oportunidade do tema estudado?

1.2. Justificação da investigação

Através da experiência profissional adquirida nas áreas da Arquitectura (criação do produto) e

de análise de investimento e avaliação imobiliária (definição e análise de valor), foi possível ir

constatando a existência de diversas lacunas no processo de criação de valor por via do

desenvolvimento da oferta imobiliária. Após identificação do marketing como disciplina que

tem na sua natureza a ideia de valor (criar, comunicar, distribuir e trocar valor), foi tomada a

decisão de iniciar o estudo dentro desta área, com o intuito de poder, de alguma forma, ajudar os

- 3 -

empresários/promotores imobiliários a melhorar a sua eficácia comercial e a incrementar o valor

das suas ofertas imobiliárias.

Efectivamente, há mais de 20 anos, Malizia (1990:396), depois de demonstrar a vantagem que

os princípios de marketing e as pesquisas de marketing têm no contexto imobiliário (tal como o

têm nos outros produtos de consumo e industriais), concluía que o sector imobiliário estava

ainda dominado por preocupações operacionais ligadas à produção e que os procedimentos de

marketing, para além de pouco relevantes no processo, só eram introduzidos no decurso da

comercialização ou após a conclusão da construção. Este autor, alertava também para o natural

aumento da competição no mercado imobiliário nos países desenvolvidos, e recomendava que

“o marketing e as pesquisas de marketing” deveriam ser “concebidos como actividades

coordenadas e implementadas no processo de desenvolvimento”.

Mais recentemente, Roulac (2006:474-475) constatou também que, apesar do objectivo

principal do desenvolvimento imobiliário ser a criação de valor, paradoxalmente, esta vertente

do processo de desenvolvimento imobiliário estava pouco explorada na literatura. O autor

entendia que, a investigação na área do desenvolvimento imobiliário, encontrava-se ainda muito

centrada nas áreas da análise financeira ou da produção do produto imobiliário, não sendo

tratada, com o mesmo cuidado, a forma como se cria o valor. Para este autor, há ainda poucas

contribuições para a compreensão e identificação das estratégias e das componentes do processo

que mais podem contribuir para o aumento do valor no imobiliário.

Neste sentido, para além da presente investigação ter relevância no contexto da sua

problemática - na forma como procura explorar áreas pouco desenvolvidas -, também as fortes

alterações que se têm sentido nesta indústria, em particular no sector imobiliário português e no

mercado residencial da Área Metropolitana do Porto, faz com que esta investigação seja

oportuna na contribuição para o esclarecimento das dificuldades sentidas pelos

empresários/promotores imobiliários, sendo aliás esse, o principal propósito da mesma.

Desde a década de 70 do século passado, a actividade imobiliária em Portugal, em particular o

mercado residencial, foi sofrendo um rápido crescimento baseado, principalmente, nas fortes

migrações de populações de meios rurais para meios urbanos e periurbanos, do aumento da

compra de segundas habitações para férias, nas políticas de incentivo à compra de habitação

própria (isenções fiscais) e à facilidade de crédito bancário assente em taxas de juro baixas.

Por tais motivos, o sector imobiliário viveu um ambiente extremamente favorável, no qual, a

procura geralmente excedia a oferta. Contudo, Laia e Moedas (2010:160) prevêem que o forte

crescimento do parque habitacional ocorrido durante as últimas décadas (60% dos fogos

existentes foram construídos depois de 1971) e o consequente aumento do número de habitações

- 4 -

vagas traga “um desajustamento entre a oferta potencial e a procura de habitação em Portugal”,

o que aliás, já se começa a verificar.

Deste modo, num momento em que se assiste a uma maior dificuldade de absorção dos imóveis

no mercado português e, em particular, na Área Metropolitana do Porto (ver anexo 1),

decorrente quer da forte instabilidade da economia internacional e nacional que afectou o sector,

quer da excessiva oferta imobiliária acumulada nos últimos 20 anos face à população existente

(ver anexo 2), será forçoso que os empresários e investidores do sector façam uma abordagem

mais cuidada ao mercado e à forma como planificam os seus vultuosos investimentos. Para Laia

e Moedas (2010:31), “é expectável que [o imobiliário em Portugal] passe a merecer uma

atenção redobrada quando a crise actual for ultrapassada”, segundo estes autores, “teremos que

viver num mundo com menor alavancagem e é esperado que as promoções e transacções

imobiliárias sofram com essa grande mudança de paradigma.”

Assim, a compreensão global do processo de identificação e criação de valor no mercado

imobiliário e da utilização do planeamento estratégico de marketing no processo de

desenvolvimento da oferta (compreendendo e enquadrando o mercado, o cliente/investidor e o

utilizador final no centro de toda a estratégia empresarial) poderá ser um factor de vantagem

competitiva e aperfeiçoamento de decisões sustentáveis e válidas economicamente, no actual

contexto adverso e altamente competitivo. Neste sentido, fazendo um paralelo do imobiliário

com o mercado de capitais, Neves, Montezuma e Laia (2010:26), explicam que “ao contrário do

que acontece nos activos financeiros, o proprietário de activos imobiliários tem a possibilidade

de adicionar valor ao seu investimento através de uma correcta optimização das actividades de

gestão dos activos.”

1.3. Metodologia utilizada

Após a revisão da literatura e da investigação empírica existente sobre tema em estudo,

constatou-se que o marketing estratégico aplicado ao imobiliário não revela ainda ser um campo

de investigação autónomo, ou com uma base teórica suficientemente estruturada e aceite.

Pelas razões já expostas, a pesquisa exploratória foi a estratégia adoptada por ser entendida

adequada “quando o tema escolhido, por ser novo, ainda não possuir suficientes fontes de

referência e não apresenta hipóteses consistentes para servir de ponto de partida para a

pesquisa” (Júnior, 2009:73).

Assim, a presente dissertação está orientada numa perspectiva qualitativa, enquadrável no

paradigma do realismo científico, em que as questões centrais terão como base tanto uma

abordagem tanto dedutiva como indutiva. Tudo isto fundamentado pelo modo como o estudo

- 5 -

das variáveis a identificar, serão abordadas numa óptica de recolha de informação oriunda da

teoria (capítulo 2), assim como através da compreensão da realidade empírica a ser estudada no

terreno (capítulos 3 e 4) através da realização de um estudo de caso para um universo definido,

tendo sido por isso estudada a oferta residencial recente, localizada na Área Metropolitana do

Porto e desenvolvida por estruturas organizadas (empresas promotoras).

Finalmente, após a colecta dos dados do estudo de caso (através de entrevistas a actores de

contexto e a promotores/empresários do sector imobiliário, análise documental e observações às

ofertas desenvolvidas), foram reunidas e encadeadas as evidências de forma a serem analisadas,

comparadas (entre elas e com a teoria) e discutidas para possíveis proposições e respostas às

questões de investigação formuladas.

1.4. Objectivos

1.4.1. Objectivo geral

O objectivo geral da presente dissertação é contribuir para uma melhor compreensão da forma

como o planeamento estratégico de marketing, no contexto do processo de desenvolvimento da

oferta imobiliária, poderá ajudar a criar valor e a melhorar a eficácia comercial de tal oferta.

Desta forma, procurar-se-á enquadrar e cruzar o estudo do marketing estratégico com o contexto

teórico e prático do desenvolvimento imobiliário, não só através da revisão da literatura nas suas

diferentes abordagens – do desenvolvimento imobiliário e do marketing estratégico -, como

através da sistematização e organização do tema em causa, comparando-o com as experiências

observadas no caso de estudo, nas suas diferentes perspectivas e contextos.

Esta investigação, assentando numa perspectiva exploratória e descritiva, centra os seus

objectivos no entendimento da forma como os actores do contexto e os empresários/promotores

imobiliários interpretam e dão sentido às suas experiencias, ou seja, os processos serão mais

valorizados que os resultados.

- 6 -

1.4.2. Objectivos específicos

Os objectivos específicos prosseguidos são os seguintes:

1. Rever a literatura, as perspectivas teóricas e empíricas relacionadas com o desenvolvimento

imobiliário;

2. Identificar etapas críticas do processo de desenvolvimento imobiliário e compreender as

acções e as actividades a serem desenvolvidas;

3. Estabelecer e organizar conceitos de marketing estratégico que possam ser aplicados no

contexto do negócio imobiliário, e descobrir eventuais lacunas conceptuais e de

comunicação existentes;

4. Investigar como e porquê é utilizado o planeamento estratégico de marketing no

desenvolvimento da oferta imobiliária orientada para o mercado residencial, e compreender

a sua contribuição;

5. Identificar questões que suscitem dúvidas ou apresentem dificuldades aos

empresários/promotores imobiliários;

6. Investigar de que forma a explicitação do processo de planeamento estratégico de marketing

é capaz ou não de esclarecer as dificuldades sentidas pelos empresários/promotores

imobiliários;

7. Obter opiniões e sugestões dos entrevistados para o aprofundamento da temática

investigada.

1.5. Plano geral da dissertação

A dissertação está dividida em 5 capítulos, incluindo este capítulo introdutório. No segundo

capítulo é desenvolvida a revisão da literatura, tanto no contexto do processo de

desenvolvimento da oferta imobiliária como do planeamento estratégico de marketing no sector

imobiliário, sendo ainda, formulado o problema e as questões a serem investigadas. O capítulo 3

destina-se, essencialmente, à apresentação e justificação da metodologia e à descrição dos

procedimentos utilizados na análise e discussão dos resultados. Ao longo do capítulo 4 é

desenvolvida a análise e a discussão dos resultados obtidos, sendo aqui, triangulados os dados

da literatura e das evidências empíricas para a obtenção das respostas às questões de

investigação e formuladas possíveis proposições. Finalmente, no capítulo 5, são apresentadas as

conclusões, através das respostas ao problema e às questões de investigação, assim como, as

suas contribuições, implicações práticas, resposta aos objectivos propostos e as limitações e

sugestões para futuras investigações.

- 7 -

2. REVISÃO DA LITERATURA

Foi revista a literatura relevante e mais actual, com maior incidência nas áreas em estudo – o

processo de desenvolvimento imobiliário e o planeamento estratégico de marketing.

Na análise de teoria na área do marketing imobiliário, em particular do marketing na fase

estratégica no processo de desenvolvimento imobiliário, constatou-se que se trata de uma área

de estudo recente, com um volume de investigação ainda reduzido e, consequentemente, com

um campo teórico pouco desenvolvido e algo desconexo. Foi verificado que o marketing

imobiliário é, geralmente, enquadrado em estudos orientados para disciplinas de gestão

imobiliária, mediação imobiliária ou abordagens económicas ou financeiras do sector (Malizia,

1990; Roulac, 2006), não existindo ainda um campo de investigação autónomo,

consequentemente, não foi possível identificar um paradigma teórico robusto e basilar para o

estudo, nomeadamente na sua relação com a criação de valor.

O marketing imobiliário é, normalmente, identificado como uma área fundamental no processo

de desenvolvimento imobiliário (Malizia, 1990; Miles, 2007; Wilkinson e Reed, 2008; Peca

2009). É também referenciada a sua utilidade e contribuição na identificação e criação de valor

no mercado imobiliário. Será, assim, objectivo principal desta revisão da literatura um

aprofundamento e organização do tema proposto, de modo a se obterem, tanto quanto possível,

respostas para as questões de investigação formuladas e obter elementos que auxiliem na análise

empírica que se pretende desenvolver, nomeadamente através da formulação de constructos e

hipóteses já desenvolvidas na literatura.

2.1. O processo de desenvolvimento da oferta imobiliária

Toda a sociedade está ligada, directa ou indirectamente, ao sector imobiliário. O espaço físico

transformado ou construído serve de cenário para as pessoas viverem, trabalharem ou se

divertirem. Tal como em outras áreas da economia, esta necessidade primitiva da construção de

abrigos e da organização do espaço enquanto cenário para a vida privada - a casa - ou da

organização social, política e cultural - a cidade -, deu origem a uma complexa estrutura

económica que reúne diversos agentes e mercados, tanto de bens como de serviços, aos quais

genericamente designamos como sector imobiliário.

Fisher e Collins (1998:221) enquadram o desenvolvimento imobiliário em quatro grandes

dimensões basilares: i) a estrutura, as forças económicas, a tecnologia, o ambiente externo, as

forças sociais e políticas; ii) os actores, desde os proprietários dos terrenos, os promotores, os

técnicos, os investidores, os financiadores, os construtores e os ocupantes finais; iii) os eventos,

- 8 -

o processo de desenvolvimento em si; e iv) o sítio, característica intrínseca ao próprio

imobiliário.

Segundo Wilkinson e Reed (2008:2), “o desenvolvimento imobiliário pode ser comparável com

qualquer outro processo de produção industrial que envolva a combinação de vários inputs com

objectivo de atingir um output ou produto”. Aprofundando esta mesma ideia, Peca (2009:9)

explica que o processo de desenvolvimento imobiliário enquadra-se numa perspectiva de

empreendedorismo e que, enquanto negócio, integra receitas, custos, lucros, colaboradores,

taxas, etc.

Wilkinson e Reed (2008:2) definem o desenvolvimento imobiliário como “um processo que

envolve mudança ou intensificação de uso de um terreno para produzir edifícios para serem

ocupados”. Acrescentam ainda que não se trata somente de compra e venda de terrenos para

criar lucro e defendem que o terreno é somente um dos elementos usados no processo, tal como

são os materiais de construção, a mão-de-obra, as finanças, etc.

Para Miles (2007:5), “o empreendimento imobiliário tem início como uma ideia que começa a

dar frutos quando consumidores – arrendatários ou proprietários – ocupam o espaço construído

pela equipa de desenvolvimento”. Para incrementar esta “ideia” é necessário uma propriedade

(terreno ou construção), trabalho, capital, gestão, empreendedorismo e as parcerias necessárias

para transformar essa ideia em realidade. Para este autor, o valor é criado através da associação

de espaço útil ao longo de um determinado tempo e com os serviços a ele associados.

Peca (2009:14) divide o desenvolvimento imobiliário em três tipos possíveis de

empreendimentos, identificando-os pelas seguintes cores: o verde, o castanho e o cinzento. O

verde – trata-se daquele que é desenvolvido num terreno livre de construções ou contaminações.

Normalmente são áreas naturais, florestais ou agrícolas. O castanho – desenvolvido em zonas

que já foram construídas ou que estão contaminadas. Normalmente já possuem infra-estruturas

ou construções devolutas, por exemplo antigas zonas industriais. O cinzento – desenvolvido em

zonas ou edifícios já construídos, a gerar rendimento, mas ainda com potencial adicional de

desenvolvimento, por exemplo, projectos por concluir. A grande diferença entre o castanho e o

cinza, está principalmente no facto do cinza já produzir rendimento (cash-flow).

Seguindo o modelo de Grasskamp (1992, in Peca, 2009:11), Peca (2009) divide ainda o

processo de desenvolvimento imobiliário em três tipos possíveis de abordagens: i) o conceito

tradicional – procura do sítio, desenvolvimento da ideia, criação de equipa, contratação,

construção, arrendamento e/ou venda; ii) o conceito idealista – organização do processo na

satisfação do consumidor, minimização dos custos de produção e maximização de proveitos aos

investidores; iii) o conceito pragmático – união de uma análise do exequível, das restrições

políticas, da liquidez e dos capitais disponíveis com os meios tecnológicos existentes.

- 9 -

2.1.1. Natureza da oferta imobiliária

O produto imobiliário, comparativamente com outros produtos resultantes de processos

industriais, apresenta algumas características particulares, directamente associadas à sua

natureza. Ball (2006:10) identifica as seguintes particularidades da oferta imobiliária, que a faz

diferenciar de grande parte dos outros processos industriais: i) a longevidade da oferta, ii) o alto

custo de produção, iii) a grande variedade de utilizadores a que se destina, e iv) a

heterogeneidade de tipos de oferta e dos processos existentes.

Wilkinson e Reed (2008:2) explicam que o imobiliário é uma actividade que encerra um grau

considerável de risco, já que envolve normalmente um grande volume de recursos financeiros.

Os produtos imobiliários são muito duradouros, não só pela sua natureza imóvel e de abrigo

mas também porque envolvem elevados encargos financeiros na sua construção e mesmo na

demolição. Este seu grau de irreversibilidade faz com que estes processos envolvam um alto

nível de compromisso, sendo este risco ainda agravado por se ter que considerar cenários de

grande incerteza já que grande parte dos benefícios é programada para prazos muito alargados.

Os utilizadores finais dos produtos imobiliários podem ser muito variados e diferenciados.

Podem ser caracterizados não só pelo tipo de uso a que se destinam os imóveis (habitação,

comércio, indústria, etc.), mas também pela forma e contexto específico em que se pretende

utilizar a construção (tipologia, organização espacial, etc.). Além disso, podem também variar

os direitos, ou títulos, de propriedade ou uso sobre o produto imobiliário: investidor/utilizador,

investidor/senhorio ou inquilino.

Quanto à heterogeneidade do produto imobiliário, Ball (2006:10-11) divide este aspecto em três

características muito próprias deste sector e fortemente diferenciadoras entre si: características

físicas, localização e informação.

Apesar da tentativa de alguma padronização, para se conseguir economia de escala e

optimização de procedimentos no desenvolvimento imobiliário, a especificidade dos projectos,

dos sítios e das preferências e culturas locais, obrigam a que haja uma grande variedade na

oferta criada. Isto faz com que poucos edifícios sejam idênticos, diferindo no uso, no tamanho,

altura e em outras inúmeras características. Miles (2007:257) explica que existem várias

diferenças entre um produto de massas (produzido em larga escala) e um produto imobiliário.

Para além dos produtos imobiliários serem altamente diferenciados entre si, podem ter ainda

diversas funções e serem desenvolvidos para usuários com características muito diferentes, tanto

na utilização pretendida como nas preferências.

- 10 -

A localização é a característica deste produto que resulta directamente do facto de este ser,

geralmente, um bem inamovível e intrinsecamente ligado a uma implantação específica no

território. A utilidade de um imóvel advém da sua conectividade a alguma rede de vida

económica e social, associada a um lugar geográfico específico. Desta característica resulta uma

hierarquia espacial, criando mercados diversos que concorrem entre si, tanto nas suas

características físicas (enquanto lugares geográficos e/ou na estrutura urbana), nas

características funcionais (equipamentos e infra-estruturas existentes), sociais (tipo de

população), culturais (contexto histórico, cultura) e, consequentemente, no seu valor.

Ball (2006:12) defende que o aspecto da territorialidade do imobiliário é aquele que mais o faz

contrastar com outros produtos, já que no imobiliário a produção e a distribuição “são eventos

simultâneos”, sendo que a conjugação destes com os recursos disponíveis são a base da oferta

imobiliária. Este argumento, na óptica do marketing, poderá ser questionável se considerarmos a

distribuição como entrega de valor, acção que também no imobiliário terá que ocorrer.

Desenvolvendo a ideia da territorialidade no imobiliário, Miles (2007:257) explica que, para

além de o que mais diferencia o produto imobiliário ser a sua dependência da localização, este

aspecto é também o que maior importância tem no valor do produto. De facto, no imobiliário,

um comprador está também a adquirir uma localização e a mudança de produto implica uma

mudança de sítio, de localização, por mais ligeira que seja. Peca (2009:57) realça esta noção do

valor da posse, ou domínio, sobre um espaço, justificando que um “bem” imobiliário, ao

contrário dos outros produtos, tem “direitos” associados, não só relacionados com a propriedade

do lugar, mas também com a sua utilização prevista (projectada e licenciada) e regulamentada.

O último aspecto identificado por Ball (2006), como aspecto particular da oferta imobiliária, é a

informação disponível sobre as características dos produtos e a dificuldade na generalização ou

comparação entre eles. Ao contrário dos produtos standard, de produção em grande escala, que

pelas características similares entre si possibilitam pontos de comparação directa e de decisão de

compra, por exemplo a performance ou a durabilidade. No imobiliário, a informação é

fortemente fragmentada e inacessível, geralmente existe uma grande assimetria na informação

obtida pelos agentes e a informação disponível no mercado. Por este facto, esta necessidade de

informação introduz à comercialização deste produto um grande grau de serviço associado,

sendo geralmente, o processo de compra intensamente mediada, facto que não ocorre na grande

maioria dos outros produtos.

- 11 -

2.1.2. Os agentes e o mercado imobiliário

Na indústria imobiliária, os bens e serviços são transaccionados numa vasta quantidade de

trocas de mercado e em contextos cada vez mais competitivos. Se não houver restrições às

transacções, estes mercados podem envolver uma enorme quantidade de compradores e

fornecedores de praticamente todas as esferas da economia.

Na visão de Brown e Roulac (2004:13), a indústria imobiliária pode ser entendida como uma

máquina abstracta de transformação de espaço “que produz, configura e transforma o conteúdo

(espaço) em várias formas". Mas, para estes autores, trata-se de “uma máquina com falta de

controlo” (Ibidem:13), cheia de componentes que nunca poderão ser totalmente compreendidos

se não forem definidos os conceitos e a informação que esta usa.

Ao contrário de outras indústrias produtivas, em que é possível especificar o lugar dos vários

agentes na cadeia de valor e de distribuição, no imobiliário há uma infinidade de tipos de

empresas, com domínios e competências muito distintas e que operam de formas variadas e em

diversos contextos, formando uma complexa rede de players. Ball (2006:7) identifica alguns

dos principais grupos de agentes participantes no desenvolvimento imobiliário, sendo os

principais: a) as empresas de construção, b) os promotores imobiliários, c) os

agentes/mediadores imobiliários, d) os investidores em imobiliário, e) os agentes de crédito

hipotecário, para além das diversas actividades profissionais do sector – da área do

planeamento, da avaliação imobiliária, das inspecções técnicas, da arquitectura, da engenharia,

das áreas jurídicas do direito de propriedade, etc. Para Wilkinson e Reed (2008:11), numa

perspectiva mais global, acrescentam ainda aos agentes do processo imobiliário: os proprietários

dos terrenos, os objectores e os ocupantes.

Os proprietários dos terrenos podem ter uma atitude activa ou passiva no processo de

desenvolvimento imobiliário já que, numa perspectiva tradicional, parte destes o arranque do

processo – na venda do terreno para um promotor desenvolver um projecto ou por

desenvolvimento próprio do processo. Wilkinson e Reed (2008:11) dividem os proprietários de

terrenos em três tipos: i) os proprietários tradicionais – famílias, ou instituições que dão mais

valor à posse dos terrenos do que ao potencial financeiro ou económico; ii) os proprietários

industriais – usam os seus terrenos para retirar rendimento agrícola, de extracção, industrial, etc.

Geralmente só cedem os terrenos com contrapartidas que cubram os custos com a suspensão ou

deslocalização da actividade exercida; e iii) os proprietários financeiros – para estes, os terrenos

são um investimento como qualquer outro. Estes podem também optar por participar nas

actividades de desenvolvimento para conseguir aumentar os seus proveitos na operação.

- 12 -

Os promotores tanto podem ser pessoas individuais como grandes multinacionais. Wilkinson e

Reed (2008:11-12) explicam que “os seus propósitos são normalmente claros: criar lucro

financeiro através do processo de desenvolvimento – da mesma forma como qualquer outra

empresa num outro sector privado operaria, com qualquer produto que fosse.” Alguns

promotores especializam-se em tipos de produtos, mercados ou em localizações específicas. Os

promotores são primordialmente comerciantes e investidores, a sua actividade passa por vender,

no final, o produto do seu processo de investimento, podendo este depender de capital próprio

ou de empréstimo bancário. Caso o promotor não possua os fundos próprios necessários para o

desenvolvimento imobiliário, será inevitável o uso de empréstimos de instituições financeiras.

Há várias formas de financiamento, podendo ser de longo prazo, quando se financia no início a

totalidade do investimento, ou de curto prazo, quando se financia o processo ao ritmo dos

custos.

Os sectores públicos e de administração pública são também promotores imobiliários quando

assumem a construção de infra-estruturas e edifícios para uso da comunidade. Entram por vezes

como parceiros de processos de desenvolvimento imobiliário com o objectivo de catalisar

investimento ou como parceria para superar eventuais carências financeiras. Podem, por

exemplo, fazer acordos de direitos de superfície ou mesmo parcerias público-privadas (PPP).

Os planeadores, segundo Wilkinson e Reed (2008:14), estão divididos em duas categorias: i) os

políticos – são responsáveis por dar orientações aos planos de acordo com a política

governativa; e ii) os profissionais – servem para auxiliar e aconselhar os políticos nas suas

decisões.

A principal função do planeamento é “encorajar o desenvolvimento e evitar o desenvolvimento

não desejado” (Wilkinson e Reed, 2008:14). Regra geral, a política de um governo central

determina as políticas locais a adoptarem. Poderá, por vezes, haver conflitos de interesses entre

o promotor e o planeador. Para estes autores, a melhor forma de evitar conflitos passa por

manter, desde o início do processo, um bom relacionamento que vá ao encontro dos objectivos

de todas as partes.

Os construtores são contratados pelo promotor para executar o projecto. Muitas vezes as

empresas de construção são também promotoras, principalmente no sector da habitação.

Os mediadores, tanto podem ser elementos instrumentais no final do processo, como podem ser

elementos englobados na própria estrutura de desenvolvimento. São actores importantes porque,

através da sua experiência em lidar directamente com o mercado, podem dar informações e

contributos importantes para a definição da oferta a desenvolver.

- 13 -

Para Wilkinson e Reed (2008:19), “a indústria de desenvolvimento imobiliário é

primordialmente sobre pessoas” – nesse sentido, o mediador tem um papel importante na forma

como pode gerir o relacionamento com o utilizador final.

Normalmente, os mediadores recebem uma percentagem do valor de venda. Geralmente actuam

como vendedores, mas muitas vezes são também agentes importantes na interposição com as

instituições financeiras ou na apresentação de oportunidades de negócio a potenciais

promotores. Muitas empresas de mediação prestam também serviços de análise de mercado,

aproveitando toda a informação que dispõem, proveniente da própria actividade.

Como o processo de desenvolvimento imobiliário envolve diversas áreas de conhecimento

específicas e complexas, o promotor tem que contratar os serviços técnicos necessários para a

sua execução. Wilkinson e Reed (2008:21-24) enumeram e dividem estes profissionais nas

seguintes categorias: consultores de planeamento, consultores e avaliadores, arquitectos,

orçamentistas, engenheiros, gestor de projectos, solicitadores, contabilistas, entre outros.

Os objectores ao projecto podem criar potenciais atrasos ou possível abandono do projecto de

desenvolvimento. Wilkinson e Reed (2008:24-25) dividem os objectores em dois tipos: i) os

amadores, com interesses próprios na vizinhança da propriedade, podendo organizar-se contra o

processo, e ii) os profissionais ou organizados, são organizações locais de defesa permanentes

de interesses, normalmente são muito influentes na sociedade e bem informados, por exemplo,

associações ambientalistas ou de protecção de património.

Na opinião de Wilkinson e Reed (2008), o promotor deverá logo desde o início do processo,

comunicar com estes grupos de interesse para evitar imprevistos ou conflitos.

Finalmente, o ocupante, o actor mais importante do processo, mesmo não sendo conhecido até à

venda ou arrendamento final, a não ser que seja já indicado como utilizador durante o processo

de desenvolvimento imobiliário. Wilkinson e Reed (2008:25) defendem que o ocupante final

deve ser estudado desde o início do processo e explica que, no passado, os promotores tendiam

a criar produtos imobiliários centrados nos requisitos da própria indústria, mas hoje, muitos

promotores já estudam previamente os futuros ocupantes.

Depois de identificados os principais agentes no mercado imobiliário e a sua influência no

processo de desenvolvimento imobiliário, vamos centrar-nos agora no promotor enquanto actor

principal no papel de empreendedor do processo de desenvolvimento imobiliário.

- 14 -

2.1.3. O promotor privado

O promotor é um empreendedor, não somente alguém que compra serviços e produtos para os

vender com lucro, mas alguém que cria valor, assumindo a liderança de uma complexa estrutura

de produção que requer fortes competências de negociação, gestão de equipas, gestão de risco e

visão de oportunidades. Miles (2007:9) defende que um promotor tem que ser um

empreendedor da inovação, alguém que “concretiza uma ideia no mercado”. Peca (2009:19)

enfatiza que o papel do promotor é gerir a operação, coordenar equipas e ser o seu líder para

conduzir à conclusão do projecto e à criação de valor. Para este autor, o promotor tem também o

papel de ser o rosto que comunica o projecto.

Para Miles (2007:3-4), “os sectores público e privado estão sempre envolvidos como parceiros

em todos os projectos de desenvolvimento imobiliário”. Peca (2009:8) explica que todos os

tipos de promotores partilham de um mesmo objectivo principal: “a criação de valor num

terreno ou numa propriedade”. O que faz diferir os que estão associados a um negócio é o

objectivo adicional de retorno financeiro: “poder criar lucro depois de se criar valor.”

Peca (2009) divide os promotores em três categorias de acordo a natureza dos objectivos de

negócio: i) o promotor privado, ii) os promotores sem fins lucrativos, e iii) os promotores

públicos. Por serem o grupo que mais interagem e dependem do mercado e consequentemente

do marketing, iremos centrar o nosso estudo no promotor privado.

Miles (2007:40) evidencia que, tal como a maioria dos empresários, “os promotores buscam o

máximo de retorno possível minimizando [ao mesmo tempo] o risco e o compromisso do seu

tempo e dinheiro.” Este autor divide o retorno em diversas componentes: i) a taxa de

desenvolvimento, que resulta da compensação directa pelo projecto desenvolvido; ii) lucros das

vendas, ou seja, o preço de venda menos todos os encargos necessários para produzir o projecto;

iii) possíveis posições de longo prazo no negócio mediante acordo com os outros investidores;

iv) satisfação pessoal e profissional pela contribuição para a comunidade; e v) fortalecimento da

reputação no mercado e criação de futuras oportunidades de negócio.

Para que um processo de desenvolvimento imobiliário tenha maior capacidade de sucesso, Peca

(2009:20) defende que há três competências base que um promotor deve ter: i) conhecimentos

de contabilidade e finanças, ii) conhecimento de leis e conseguir trabalhar com contratos, e iii)

ser bom comunicador e estar confortável para apresentar os seus projectos em público.

- 15 -

2.1.4. Os actores do processo

Miles (2007:5) defende que o processo de desenvolvimento imobiliário resulta do esforço

coordenado de vários profissionais. Peca (2009:30) enumera algumas das principais disciplinas

envolvidas: o direito, o planeamento urbano e ciências do ambiente, o marketing, as finanças, a

arquitectura, a engenharia, a construção, a gestão de qualidade, a gestão, etc. Wilkinson e Reed

(2008:3) explicam que com tantos actores, oriundos de áreas tão divergentes, é natural que haja

diversas perspectivas e expectativas que podem entrar em conflito. Para estes autores, um

promotor terá que ser também um gestor de conflitos e um líder capaz de unir toda a equipa em

torno de um objectivo comum. Peca (2009:36) defende também que para o processo ser

funcional e coordenado, todas as actividades deverão estar centradas no promotor.

Para esta reunião multidisciplinar, Peca (2009:31) inúmera e descreve a composição das equipas

(que podem ser internas ou externas) de um processo de desenvolvimento imobiliário e as suas

competências da seguinte forma: i) o analista de mercado – determina usos, características do

produto/serviço a desenvolver, nichos de mercado, público-alvo, etc; ii) o arquitecto – desenha

o edifício; iii) o engenheiro – calcula e desenha equipamentos e sistemas; iv) o urbanista –

desenha o enquadramento urbano; v) o arquitecto paisagista – desenha os espaços verdes; vi) o

construtor – constrói os equipamentos e os edifícios; vii) o consultor de ambiente – controla

possíveis contaminações ou problemas ambientais; viii) o consultor de transportes – desenha os

sistemas de transportes e acessos; ix) o avaliador – determina o/os valor(es) da propriedade; x) o

advogado – define contratos e lida com as questões legais; xi) o contabilista – trata das taxas e

contabilidade do projecto e da obra; xii) o mediador imobiliário – vende ou arrenda a

propriedade por comissões definidas; xiii) o relações públicas – eleva o valor da propriedade;

xiv) o gestor de imóveis – gere os assuntos diários da propriedade após a sua ocupação.

2.1.5. O processo de desenvolvimento

Wilkinson e Reed (2008:2), numa perspectiva que Grasskamp (1992, in Peca, 2009:11)

enquadra como idealista, dividem o processo de desenvolvimento imobiliário nas seguintes

fases principais: i) iniciação, ii) avaliação, iii) aquisição, iv) design e orçamentação, v)

permissões, vi) compromisso, vii) implementação, e viii) gestão/venda/arrendamento.

Para aqueles autores, o processo de desenvolvimento imobiliário não é uma actividade

totalmente sequencial, há actividades que podem ser sobrepostas ou repetidas, por exemplo, a

fase de venda poderá mesmo entrar em momentos precedentes à conclusão – o que,

normalmente, é desejável e vantajoso economicamente.

- 16 -

Para Miles (2008:7), o processo também se divide em oito fases idênticas às enumeradas por

Wilkinson e Reed (2008). No entanto, para este autor, o processo desenvolve-se de uma forma

mais sequencial, podendo-se voltar atrás ou repetir processos sempre que haja necessidade. As

principais fases identificadas por Miles são as seguintes: i) definição da ideia preliminar, ii)

afinar a ideia, iii) viabilidade, iv) negociação de contratos, v) formalização de contratos, vi)

construção, vii) conclusão e abertura formal, e viii) gestão imobiliária e de portfólio.

Já Peca (2009:15) generaliza e agrupa as actividades de todo o processo apenas em seis fases

mais genéricas: i) estudos, ii) viabilidade, iii) pré-construção, iv) construção, v) ocupação inicial

e, vi) gestão de investimento e ocupação. O mesmo autor identifica ainda algumas das principais

actividades a realizar no decorrer do processo de desenvolvimento imobiliário: aquisição do

sítio, planeamento de marketing e do programa, arrendamento ou venda, operações de gestão

imobiliária, arquitectura/engenharia/construção, planeamento de custos e controlo, finanças,

calendarização, aprovações de entidades externas e documentação (ver apêndice F – “Mapa do

processo de desenvolvimento imobiliário” (adaptado de Peca, 2009), com as fases, agentes,

actividades e decisões a serem tomadas nos momento chave).

O referido autor (2009:18) salienta que, no fim de cada processo, deverá haver sempre um plano

de saída, caso não se esteja a conseguir cumprir as metas previstas. Estes momentos de saída

devem ser possíveis em pontos do plano em que já se tenha criado valor, para uma possível

recuperação do investimento (por exemplo, após os projectos aprovados). Defende também o

conceito da “solvência de curto prazo”, que tem como principal princípio contratar somente no

momento necessário, atrasando ao máximo os custos fixos do projecto. Para ele, só serão

necessários os serviços no momento específico em que podem acrescentar valor ao projecto.

De seguida, iremos apresentar as principais especificidades evidenciadas por estes autores, para

cada fase do processo de desenvolvimento imobiliário.

2.1.5.1. Os estudos

Peca (2009:15), explica que a fase de estudos consiste em “análises básicas de investimento”,

focadas numa cidade, em áreas próximas ou mesmo em várias cidades, com o objectivo de

encontrar um sítio com potencialidade para investimento. Miles (2008:7) identificou este

momento inicial, da ideia ou da intenção, como sendo a fase das “ideias preliminares”, onde o

promotor, com base na sua experiência e nos dados que possui, analisa, entre dezenas de

hipóteses, as que têm potencial.

- 17 -

Não considerando ainda a compra do activo, mas adoptando uma perspectiva mais tradicional,

Wilkinson e Reed (2008:3) defendem que o processo de desenvolvimento imobiliário se inicia

“quando um terreno, parcela ou edifício são considerados adequados para um uso diferente ou

mais intenso” e explicam que nesta fase o promotor procurará, através de análises de mercado,

antecipar o potencial valor de uso para o sítio e identificar o uso mais apropriado e possível,

tentando compreender a evolução demográfica, económica, social, física, para além de outras

dimensões importantes do contexto.

2.1.5.2. A viabilidade

Depois de se estar confiante num determinado sítio ou investimento, inicia-se a fase de

viabilidade. Para Peca (2009:16), é iniciado aqui um plano preparativo para um projecto

preliminar. Para Miles (2008:7), nesta fase os estudos passam a ter um carácter mais formal,

tendo sido já recolhidas informações concretas do mercado. Wilkinson e Reed (2008:3)

nomeiam este momento como uma “fase de avaliação”. Todos estes autores definem esta fase

como uma das mais importantes do processo.

Nesta fase, serão realizados estudos de mercado e análises de viabilidade financeira à ideia para

ser determinado o risco e o proveito previsto para o projecto a desenvolver. Para Wilkinson e

Reed (2008:3), a partir desta fase, e após reunir uma equipa de profissionais, o promotor deverá

começar a tomar as decisões fundamentais e compromissos futuros mas, após as decisões

tomadas, haverá ainda vários procedimentos a ter em conta antes da aquisição, sendo os

principais: i) a análise do contexto legal - de propriedade, permissões, etc; ii) – análise do sítio

(terreno ou edifício) – a capacidade de ocupação, as características técnicas, as condicionantes,

etc; iii) análise financeira – para determinar a capacidade de tesouraria e crédito necessário para

o processo.

2.1.5.3. A pré-construção

Após a decisão com base no estudo de viabilidade, Peca (2009:15) designa a fase seguinte como

a da pré-construção. Segundo este autor, esta é iniciada com a aquisição do terreno ou do sítio,

da obtenção de aprovação de projectos e da contratação de construtores para concretização

física dos projectos. Miles (2008:7) divide esta fase em dois momentos consequentes: a fase da

negociação e a fase da formalização de contratos. Para este autor, com base nas informações

recolhidas na fase de viabilidade, serão determinadas e formalizadas as bases do produto

imobiliário a desenvolver, as permissões das entidades, a formação de equipas, o financiamento

necessário, a política comercial, etc.

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Para Wilkinson e Reed (2008:3-6) a fase da pré-construção, está ainda dividida em quatro

actividades principais: a aquisição (numa perspectiva idealista, se não houver já um terreno ou

sítio), o design e a orçamentação, as permissões e os compromissos. Nesta fase serão

necessárias as aprovações de todas as autoridades de planeamento que terão que ser consultadas.

Os autores alertam que, de forma a acelerar este processo, a consulta às autoridades deverá ser

feita logo no início do processo de desenvolvimento.

Finalmente, para se poder fechar a fase da pré-construção, Wilkinson e Reed (2008:8) defendem

que só quando todos os procedimentos antecedentes estiverem concluídos é que o promotor se

deve comprometer com terceiros. Para eles, nesta fase começa-se já a fazer a negociação e

contratação de todos os actores necessários à realização do projecto, o que resultará em vários

compromissos. Mas apesar de a pré-construção ser uma fase de definições e compromissos,

Wilkinson e Reed (2008:6) explicam que o design é um processo contínuo e que acompanha

todas as outras fases, ganhando progressivamente cada vez maior rigor e pormenor, podendo-se

inicialmente trabalhar com inúmeras ideias em paralelo. Estes autores explicam que apesar de

no início do processo de desenvolvimento imobiliário não haver ainda desenho a desenvolver, a

formalização das ideias prévias em projecto, permite um maior rigor na quantificação e

caracterização do produto em estudo, possibilitando ainda, desenvolver com maior rigor, os

estudos de viabilidade económica necessários. Wilkinson e Reed (2008:6) defendem que o

design e a orçamentação são processos multidisciplinares e explicam que, muitas vezes, a obra

final desenvolvida poderá já não ter nada a ver com os desenhos iniciais, sendo que, todas as

fases de desenho inicial servem para ensaiar os inputs definidos durante o processo.

2.1.5.4. A construção

Progredindo no processo, segue-se a fase da construção. Esta fase para Peca (2009:16) resume-

se à concretização do projecto e pelo início da gestão da construção. Após todas as definições

estarem concluídas: projecto, análise de viabilidade e negociação com todos os agentes do

processo, pode ser dado início à obra. Wilkinson e Reed (2008:8) previnem que é muito

importante os custos serem distribuídos ao longo do processo de construção para reduzir ao

máximo o risco de não serem cumpridas as premissas acordadas ou os tempos previstos,

sublinhando ainda que nesta fase terá que haver uma monitorização contínua e activa para

minimizar atrasos ou custos não previstos. Miles (2008:7) sustenta também que, neste momento,

o promotor terá que introduzir no processo um “sistema de contabilidade formal, procurando

manter todos os custos dentro do orçamento.”

- 19 -

2.1.5.5. A ocupação inicial, a finalização da obra e a gestão imobiliária

Antes mesmo da total conclusão da obra, Peca (2009:15) sustenta que a fase da ocupação inicial

começa logo com as alterações requeridas e executadas pelos proprietários. Miles (2009:7) não

considera esta etapa na sua organização do processo, para este autor, a construção dá logo

passagem para a conclusão formal, explicando que esta se verifica efectivamente após a emissão

das necessárias licenças de ocupação do imóvel por parte das entidades reguladoras.

Finalmente, a última fase considerada pelos autores estudados, diz respeito à gestão imobiliária.

Esta fase está associada não somente à gestão de clientes e de vendas, mas também a outros

modelos de desenvolvimento imobiliário que prevêem algum tipo de exploração ou rendimento

através do arrendamento ou da ocupação final. Peca (2009:15) inclui na fase da gestão

imobiliária, todas as actividades de manutenção e renovação, Miles (2008:7), na fase da gestão

imobiliária enquadra o imóvel enquanto activo financeiro, o qual deverá ser gerido activamente

de forma a atingir os desempenhos esperados, ideia também defendida por Neves, Montezuma e

Laia (2010:26). Esta gestão poderá passar por processos simples de manutenção como também

por remodelações profundas.

Wilkinsom e Reed (2008:9), de uma forma mais prática, englobam as fases de venda,

arrendamento e gestão, num mesmo processo de relacionamento com o mercado final. Os

autores explicam mesmo que estas actividades poderão ser efectuada nas fases precedentes à

conclusão do desenvolvimento imobiliário, enquanto processos de pré-venda. De acordo com os

autores, um promotor, mesmo após venda do produto e/ou serviço final, deverá manter um

relacionamento com os ocupantes e clientes de modo a retirar ensinamentos da utilização e das

necessidades do usuário final, assim como, procurar garantir a total satisfação destes e

consequentemente a sua própria reputação no mercado.

2.2. O planeamento estratégico de marketing no sector imobiliário

Para investigar os factores mais críticos na criação (ou destruição) de valor no negócio

imobiliário, Roulac (2006:477) dividiu o processo de desenvolvimento imobiliário nas

componentes que entende mais emergentes para a sua definição: i) a ideia/o conceito; ii) o sítio

ou o terreno; iii) o capital; iv) a construção; e v) o marketing e as vendas.

Com base nestas componentes, o autor inquiriu 97 profissionais do sector imobiliário de

diversas áreas (promotores, investidores, agentes imobiliários, académicos e outros) para

responderem sobre qual destas proposições apresentadas, os inquiridos entendiam criar, ou

retirar, mais valor no processo de desenvolvimento imobiliário.

- 20 -

A conclusão do estudo indicou, claramente, a ideia/conceito, enquanto variável identificada,

como a mais crítica para a criação ou destruição de valor no processo de desenvolvimento

imobiliário.

Com uma abordagem diferente, Birrel e Bin (1997) inquiriram 39 promotores, 42 profissionais e

19 financeiros, para saberem qual das fases do processo seria entendida como a mais importante

para o “sucesso geral do desenvolvimento imobiliário”. Concluíram que as fases identificadas

como as mais importantes (com pontuações muito próximas) foram as vendas/arrendamento, as

análises de mercado e os estudos de viabilidade. Esta investigação difere da abordagem feita

mais tarde por Roulac (2006), mas reforça a importância da ideia/conceito, do mercado e do

conhecimento deste para o sucesso do desenvolvimento imobiliário.

Também para Miles (2007:1), o valor do imóvel é a satisfação e a utilidade dos seus

utilizadores. Tal autor afirma que “os promotores devem compreender os utilizadores e as suas

necessidades” (Ibidem:1), defendendo mesmo que “sem os utilizadores, os edifícios – não

interessa quão agradável esteticamente ou quão teoricamente funcional – não têm valor.” Em

resposta a esta mesma ideia, Peca (2009:72) defende que “uma boa ideia, para ter sucesso, tem

que ser desenvolvida em torno de uma total conceptualização e planeamento de marketing.”

A actual definição oficial para o marketing adoptada pela American Marketing Association

(AMA) é a seguinte:

“Marketing é a actividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, distribuir

e efectuar a troca de ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e a

sociedade como um todo.” (Marketing News, 2008 in Varadarajan, 2009:120).

Apesar desta constante preocupação e discussão promovida pela AMA para a reformulação da

definição oficial, Varadarajan (2009:120) explica que os vários constructos relacionados com

marketing não têm sofrido o mesmo cuidado por parte da AMA, nomeadamente o marketing

estratégico. Por esse facto, o autor defende que a teoria de marketing estratégico é caracterizada

por diversos e contraditórios pontos de vista, principalmente no que diz respeito à diferenciação

entre o marketing estratégico e o marketing táctico, ou do marketing estratégico para a gestão de

marketing.

Neste contexto, Varadarajan (2009:130), usando como base a definição de marketing proposta

pela AMA (em 2008) e atendendo ao domínio e ao campo de estudo próprio da estratégia de

marketing, propõe a seguinte definição:

“Estratégia de marketing refere-se a um padrão integrado de decisões de uma organização, que

especificam as suas escolhas cruciais relacionadas com as actividades de marketing e a maneira

de executar essas actividades e alocar recursos de marketing entre os mercados, segmentos de

mercado e actividades de marketing para a criação, comunicação e/ou entrega de um produto

- 21 -

que ofereça valor aos clientes nas trocas com a organização e, através disso, permitir à

organização atingir os seus objectivos específicos.”

Para McDonald (2004:2), a ideia central do marketing é “uma compatibilização entre as

capacidades de uma empresa e os desejos dos consumidores de modo a atingir os objectivos de

ambas as partes”, e explica que “o conceito de marketing, ao contrário da função de marketing,

subentende que todas as actividades de uma organização são impulsionadas por um desejo de

satisfazer às necessidades de clientes” (Ibidem:2).

No entanto, McDonald (2004:8) alerta para a frequente confusão que existe entre o marketing e

as vendas, e explica que “vender é apenas uma parte desse processo (de marketing), na qual a

transacção é realmente concluída” (Ibidem:8), e conclui que confundir marketing com vendas é

”ignorar a importância da criação do produto, da determinação de preços, da distribuição e

outras formas de comunicação para conseguir vendas lucrativas” (Ibidem:8). Outra confusão

comum identificada pelo autor, é pressupor que o marketing é o mesmo que publicidade ou

propaganda. McDonald (2004:9) explica, a propósito desta confusão, que “muitas empresas

desperdiçam custos em propaganda porque não identificaram adequadamente [e previamente]

qual é o seu mercado alvo.”

De uma forma mais genérica, McDonald (2004:3) evidencia também que o marketing, no

contexto dos negócios, tem quatro papéis fundamentais para contribuir para o sucesso: i)

auxiliar, através da pesquisa e desenvolvimento, à criação de produtos de excelência; ii) definir

níveis de eficiência operacional que vão ao encontro da satisfação dos clientes; iii) desenvolver

uma cultura de organização onde todos os colaboradores possam ser empreendedores e

criativos; e iv) introduzir profissionais de marketing nas organizações que consigam entender as

necessidades do mercado.

2.2.1. O marketing estratégico e os níveis de planeamento

Para Mintzberg (1987, in Gilligan e Wilson, 2009:42), a estratégia está centrada em 5 seguintes

questões: i) planeamento, que lida com a direcção da organização; ii) tácticas, que são

projectadas para lidar e superar a concorrência; iii) modelos, que representam um fluxo lógico

de acções; iv) posicionamento, que diz respeito à forma como a organização está localizado no

mercado; e v) perspectivas, que reflectem a visão que a organização tem do mundo.

Para Gilligan e Wilson (2009:11-12), "estratégia não é sinónimo de plano de longo prazo”, mas

antes, uma “tentativa de uma empresa para alcançar algum estado futuro desejado, adaptando a

sua posição competitiva com as mudanças de circunstâncias”.

- 22 -

Kotler (2009:41) explica que podem existir quatro níveis de planeamento estratégico: i) o nível

corporativo, ii) o nível de divisão, iii) o nível da unidade de negócio e iv) o nível de produto.

Este autor defende que, num plano estratégico corporativo, são estabelecidos os recursos e

orientações para cada divisão; deste, cada divisão planifica a estratégia para cada unidade de

negócio e, finalmente, estas unidades desenvolvem para cada nível de produto, um plano de

marketing estabelecendo os seus objectivos para o mercado.

Hofer e Schendel (1978 in Gilligan e Wilson, 2009:10) identificam também três níveis de

estratégia para o contexto comercial: i) a estratégia corporativa, que trata da alocação de

recursos entre os vários negócios; ii) a estratégia de negócios, que existe ao nível de cada

empresa ou divisão, lidando principalmente com a questão da posição competitiva; e iii) a

estratégia de nível funcional, que é limitada às acções de funções específicas.

Segundo Kotler (2009:48), apesar do planeamento de uma unidade ser “realizado dentro do

contexto organizacional”, respeitando uma missão corporativa, as suas políticas, estratégias e

metas, podem existir diferentes níveis possíveis de autonomia no planeamento de marketing

dessas unidades de negócio. No contexto de planeamento estratégico corporativo apresentado

por McDonald (2004:31), (ver figura 2.1) um plano global da organização agrega todas as

unidades de negócio.

Figura 2.1 – Os diferentes níveis de planeamento numa organização

MarketingMarketingMarketingMarketingBaseado em mercados/ clientes e produtos.

NegóciosNegóciosNegóciosNegóciosEnvolve os outros recursos que devem sem levantados para sustentar os

mercados identificados.

CorporativoCorporativoCorporativoCorporativoImplica aplicar planejamento de

negócios a diferentes unidades do agregado de negócios.

Fonte: McDonald (2004)

- 23 -

Daqui, resultam os planos de negócios mais específicos para as unidades de mercado a explorar

e planos de marketing mais direccionados para o cliente e para o produto a desenvolver. Para

este autor (Idem, 1996:24), é possível ainda fazer diferentes abordagens ao processo de

planeamento, conforme a cultura da própria organização. Se o planeamento for dominado pela

reflexão, será desenvolvido um modelo de cariz lógico e racional; se for dominado pela acção,

tenderá a ser um modelo do tipo incremental e pragmático; e se dominado pelo sentimento, será

um modelo de planeamento orientado para uma abordagem visionária e subjectiva.

2.2.2. Natureza do planeamento estratégico de marketing

Para caracterizar a amplitude do marketing no contexto organizacional, McDonald (2004:2)

inúmera os seguintes processos que lhe estão atribuídos: i) definição de mercados; ii) quantificar

as necessidades dos grupos de clientes (segmentos) dentro desses mercados; iii) determinar as

proposições de valor para atender a essas necessidades; iv) comunicar essas proposições de

valor a todas as pessoas da organização, responsáveis por as entregar e conseguir que comprem

a ideia e assumam o seu papel; v) desempenhar um papel adequado na entrega dessas

proposições de valor (usualmente apenas comunicações); e vi) monitorizar o valor entregue.

De acordo com Piercy (2002, in Gilligan e Wilson, 2009:54) o processo de planeamento

estratégico de marketing é composto ainda por três dimensões principais e inter-relacionadas: i)

a dimensão analítica, que está preocupada com uma série de técnicas, procedimentos, sistemas e

modelos de planeamento; ii) a dimensão comportamental, que se relaciona com a natureza e a

extensão da participação, motivação e compromisso dos membros da equipa de gestão; e iii) a

dimensão organizacional, que se preocupa com os fluxos de informação, estruturas, processos,

estilo de gestão e cultura.

McDonald (2004:2) realça também, a diferença entre o processo de planeamento de marketing

e o plano de marketing. Explica, através de um modelo proposto (ver figura 2.2), que o processo

de planeamento se caracteriza por uma série de etapas, ou acções, que devem ser realizadas para

se chegar ao resultado final desse processo: o plano de marketing (ver também apêndice E –

Sistema de planeamento estratégico de marketing).

No contexto do imobiliário, Lindahl e Ryd (2006:154), apesar de não identificarem o plano

estratégico de marketing como solução, reconhecem que no processo de desenvolvimento

imobiliário “há uma necessidade de comunicar as necessidades core do negócio para os pré-

requisitos da construção” e que é fundamental a “elaboração de uma perspectiva do cliente que

permita uma atitude orientada para a procura e que levará a uma abordagem integrada,

promovendo a inovação, melhorando e reformulando as competências de gestão dos projectos [e

da] construção”.

- 24 -

De seguida, usando o modelo de planeamento de marketing proposto por MacDonald (2004),

constante na figura 2.2, iremos procurar compreender como diversos autores conceptualizam

estas fases, em particular, para o contexto imobiliário.

Figura 2.2 – Processo de planeamento de marketing

1. Missão1. Missão1. Missão1. Missão

2. Objectivos estratégicos2. Objectivos estratégicos2. Objectivos estratégicos2. Objectivos estratégicos

3. Auditoria de marketing3. Auditoria de marketing3. Auditoria de marketing3. Auditoria de marketing

4. Análise SWOT4. Análise SWOT4. Análise SWOT4. Análise SWOT

5. Premissas5. Premissas5. Premissas5. Premissas

6. Objectivos e estratégias de marketing6. Objectivos e estratégias de marketing6. Objectivos e estratégias de marketing6. Objectivos e estratégias de marketing

7. Estimar resultados esperados7. Estimar resultados esperados7. Estimar resultados esperados7. Estimar resultados esperados

8. Identificar planos e mixes alternativos8. Identificar planos e mixes alternativos8. Identificar planos e mixes alternativos8. Identificar planos e mixes alternativos

9. Orçamento9. Orçamento9. Orçamento9. Orçamento

10. Programa detalhado de implementação para o primeiro 10. Programa detalhado de implementação para o primeiro 10. Programa detalhado de implementação para o primeiro 10. Programa detalhado de implementação para o primeiro anoanoanoano

Fase quatro:Fase quatro:Fase quatro:Fase quatro:Alocação de recursos e monitorização

Fase três:Fase três:Fase três:Fase três:Formulação da estratégia

Fase dois:Fase dois:Fase dois:Fase dois:Revisão da situação

Fase um:Fase um:Fase um:Fase um:Determinação de metas

Medição e Medição e Medição e Medição e revisãorevisãorevisãorevisão

Fonte: McDonald (2004)

- 25 -

2.2.3. As metas e os objectivos estratégicos

Miles (2007:255) defende que o mercado e a indústria do imobiliário, tal como acontece com

outros processos produtivos, pode ser resumido da seguinte forma: “i) bens e serviços são

produzidos pela indústria e ii) comunicados para o mercado; em resposta, recebem pelos

compradores iii) dinheiro e iv) informação”. Para este autor, o marketing é o elemento que faz

“girar a manivela”, explicando que “potenciais transacções tornam-se transacções reais quando

as pessoas estão estimuladas para trocar dinheiro (ou outra coisa de valor) por qualquer coisa

que querem ou necessitam.” Neste sentido, Miles (2007:267) afirma que no processo de

desenvolvimento imobiliário, o “marketing começa muito antes da locação de espaço e até

mesmo antes da concepção do produto”

Para Peca (2009:157), tal como sucede nos produtos de massas, no imobiliário o “marketing é

contacto”. Isto porque se desenvolve um relacionamento com o mercado para o analisar, se

criam desejos e necessidades do público-alvo, desenvolve-se um produto, se dá a conhecer ao

público-alvo e na forma como se comunica as suas qualidades e benefícios. O autor conclui que,

no processo de desenvolvimento imobiliário, “está-se constantemente a falar de marketing e de

esforço de vendas”.

Miles (2007:533) divide o marketing imobiliário em quatro componentes principais: i) as

pesquisas – para conhecer o mercado, os concorrentes e o público-alvo do projecto a

desenvolver; ii) a estratégia e o planeamento – definindo as características da oferta de valor e o

curso de acções a desenvolver; iii) a promoção – para comunicar a mensagem apropriada aos

públicos alvo; e iv) as vendas – operacionalizando o processo de comercialização.

Por sua vez, McDonald (2004:223) explica que um negócio tem início num objectivo

corporativo geral que “descreve um destino ou um resultado desejado”, o propósito da sua

existência, geralmente expresso em lucro. Deste nível corporativo, resultam as estratégias que

“são os meios pelos quais uma empresa alcançará os seus objectivos”, podem ser estratégias de

marketing, de operações, de recursos humanos, financeiros, etc. Este autor (Ibidem:227)

compreende que os “objectivos de marketing preocupam-se somente com produtos e mercados”,

entendendo ainda que “um dos principais propósitos da estratégia de marketing é ser-se capaz

de escolher clientes e, consequentemente, mercados com que se deseja lidar.”

Para Kotler (2009:50), a missão de um negócio é definida de acordo em concordância com a

missão corporativa e deverá definir claramente qual é o negócio, quem é o cliente e qual o valor

que se irá criar para o cliente. Normalmente trata-se de uma declaração breve, mas

suficientemente reveladora dos objectivos que se tem para o negócio.

- 26 -

Este autor (Ibidem:52) defende quatro regras a serem seguidas no estabelecimento destes

objectivos: i) organizar os objectivos hierarquicamente, do mais importante para o menos

importante; ii) quantificar os objectivos sempre que possível; iii) estabelecer metas realistas; e

iv) os objectivos serem consistentes e exequíveis.

McDonald (2004:33-34) explica que uma declaração de missão, ou de propósito, deverá “definir

as fronteiras e o modo como se deseja fazer o negócio”, por isso, deverá conter: i) o papel ou

contribuição esperada, o lucro (específico), a oportunidade e o serviço; ii) a definição do

negócio, os benefícios que vai proporcionar e as necessidades que vai satisfazer; iii) as

competências diferenciadoras, aquelas que darão vantagem sobre os concorrentes; e iv) as

indicações para o futuro da organização – o que se fará, o que se poderá fazer e o que nunca se

irá fazer.

Segundo Miles (2007:241-242), também no contexto do imobiliário, “o planeamento estratégico

consiste em formular objectivos (fins) e determinar o curso da acção (usando os meios

associados disponíveis) para alcançar esses objectivos” (Ibidem:242). Defende ainda que “no

desenvolvimento, é difícil separar a ideia estratégica da equipa que irá tentar implementá-lo”

(Ibidem:242). Por isso, Miles (2007:258-259) entende que a definição da estratégia de

marketing para uma oferta imobiliária tem origem num plano detalhado que reúne todas as

decisões e objectivos de marketing, devendo ser estes, mensuráveis e claros.

Neste sentido, Peca (2009:13) sustenta uma visão holística do processo de desenvolvimento

imobiliário, no seguimento do conceito pragmático de Grasskamp (1992 in Peca 2009:10) que

defendia que um promotor teria que saber responder às seguintes questões para estar preparado

para iniciar um processo de desenvolvimento imobiliário: i) “O que se está a fazer?” –

compreender claramente o tipo de produto que está a desenvolver; ii) “Para quem se está a

fazer?” – conhecer bem o mercado alvo; iii) “Quem vai ser afectado com o que se está a fazer?”

– identificar todos os agentes da sociedade afectados e com quem terá que haver

relacionamentos para gerir; iv) “O que se está a fazer é economicamente viável?” – fazer

análises económicas e financeiras preliminares para testar o possível retorno do projecto.

Sistematizando e materializando estas questões, Peca (2009:13) sintetiza esta combinação na

gestão simultânea e cruzada dos aspectos físicos, mercado e financeiros, num plano único

(figura 2.3).

Com esta organização, Peca dá ao mercado o mesmo peso que aos aspectos físicos e aos

financeiros, ele entende que as três componentes têm que ser estudadas num plano estratégico,

orientador e geral, no qual serão definidas as metas, os objectivos e a visão global, e onde

haverá uma conexão directa entre o design do produto, a gestão de custos e a previsão dos

proveitos.

- 27 -

Figura 2.3 – O processo de desenvolvimento imobiliário

Finanças

Construção

Custos

Mercado

Proveitos

Design

O PLANO

Fonte: Peca (2009)

Miles (2007:533-534) define marketing estratégico no imobiliário como “um compreensivo

processo de planeamento, criação e comunicação de actividades que resulta em vendas ou

arrendamento do maior [volume de] espaço ou produto pelo maior retorno no menor período de

tempo.” Este autor explica que o marketing estratégico “é uma série linear de etapas, cujo

objectivo é chegar a um plano de marketing e de acções”.

Wilkinson e Reed (2008:26) defendem que para reduzir o risco da incerteza que um

desenvolvimento imobiliário possui por natureza, todo o processo deverá manter algum nível de

flexibilidade de forma poder sofrer correcções para poder corresponder a alterações das

necessidades, preferências ou condições de mercado, nomeadamente as alterações tecnológicas,

contexto político e social, de estilo de vida, etc. Neste sentido, Peca (2009:66) entende que o

plano de marketing no contexto do produto imobiliário, deverá ser flexível nas definições e

metas a propor, mantendo sempre alguma capacidade para reacção a alterações de contexto e

adaptação de estratégia.

Contrariando a opinião dos referidos autores, Miles (2007:536) entende que o plano de

marketing imobiliário “requer metas e objectivos claros” e explica que essas metas devem ser

uma identificação clara do resultado final que se pretende para o processo – por exemplo, uma

percentagem de vendas ainda em fase de construção ou um prazo máximo de absorção total da

oferta – o resultado destas metas é uma declaração de objectivos para resultados quantificáveis e

que se pretende atingir. Consequentemente, as tácticas serão as acções concretas e programadas

que se irão executar no intuito de atingir as metas e os objectivos definidos.

- 28 -

2.2.4. Visão do mercado e análise da situação

Gilligan e Wilson (2009:49) defendem que o desenvolvimento do plano estratégico de

marketing deverá ter sempre como presente, a análise dos “três Cs da estratégia”: os clientes, os

concorrentes e as capacidades da organização. Para conhecer os clientes é necessário saber:

“Quem são? Quando, onde e como compram? O que os motiva? Como está o mercado

actualmente segmentado? Como poderia ser segmentado?”

Para analisar os concorrentes é necessário entender: “Quem são? Que estratégias estão a

adoptar? Quais os seus pontos fortes e fracos? Quais as suas áreas de vulnerabilidade? Como se

irão desenvolver ao longo dos próximos anos?”

Finalmente, para determinar as capacidades da organização será necessário definir: “Quais são

pontos fortes da organização e as suas fraquezas para cada um dos segmentos de mercado em

que está a operar? Que níveis de investimento estão disponíveis? Como poderão as capacidades

ser alavancadas?”

Para o imobiliário, Miles (2007:533-534) entende que, depois de definidos os objectivos, o

processo de marketing estratégico dá início, após um profundo conhecimento do mercado,

sendo depois desenvolvido um conceito de projecto com base na informação recolhida sobre o

mercado alvo. Este conceito inicial deverá ser submetido a uma análise dos seus pontos fortes,

fraquezas, oportunidades e ameaças. Após esta análise da “robustez” do conceito, poderá então

ser declarada uma visão base para o projecto, da qual serão estabelecidas as metas, os objectivos

e as tácticas para operacionalizar um posicionamento e a implementação das futuras acções de

marketing.

A análise do ambiente interno e externo, também designado como análise SWOT, deverá

procurar compreender, tanto ao nível macro como ao nível micro, todos os importantes factores

do contexto e do ambiente (questões económicas, demográficas, tecnológicas, socioculturais

politicas e legais) como os agentes com que se irá lidar (clientes, concorrentes, fornecedores,

etc.). Para Kotler (2009:50-51), as principais contribuições desta análise ao nível externo, passa

pelo reconhecimento e identificação de novas oportunidades de negócio (tendências,

necessidades de mercado não atendidas, etc.) ou ameaças (condições de contexto

desfavoráveis). Para o nível interno, a contribuição passa pela compreensão das fraquezas e

possibilidade da sua correcção, assim como, da identificação das forças da organização que

possibilitarão criar vantagens competitivas.

Miles (2007:535) resume a análise SWOT como um processo de avaliação e comparação de

todos os aspectos internos e externos do mercado a explorar, do contexto político, económico e

social, da concorrência directa e indirecta, do produto imobiliário e da própria estrutura que o

irá desenvolver o processo.

- 29 -

O autor explica que esta análise é fundamental porque “destaca os pontos fortes internos que

podem ter uma influência favorável e, potencialmente, a ser incorporadas” e também os “

pontos fracos que devem ser superados” (Ibidem:535). A análise identifica também as

oportunidades e as ameaças externas fora do controlo do promotor, mas que podem afectar o

sucesso do processo de desenvolvimento. Miles (2007:535) conclui que a “ análise SWOT é

conduzida para identificar os valores e as virtudes” da oferta imobiliária a desenvolver, sendo

desta, retiradas as orientações base e a visão para o projecto e para operacionalização de um

programa de marketing.

Exemplificando o uso da análise SWOT para a realidade do imobiliário, Miles (2007:535)

explica que os pontos fortes e pontos fracos de um projecto imobiliário são aqueles aspectos

internos que o podem diferenciar positivamente ou negativamente da concorrência, por

exemplo: a localização, a qualidade do design e do meio ambiente, os direitos, os custos, o

conforto, etc. As oportunidades e ameaças são as condições e situações, com origem externa ao

projecto, permanentes ou não, que podem favorecer ou prejudicar o processo, por exemplo: as

condições económicas e de mercado, o contexto laboral, as condicionantes jurídicas e

urbanísticas, o comportamento da comunidade local, etc.

2.2.4.1. As pesquisas de marketing no imobiliário

Segundo Miles (2007:13), na teoria existente na área do desenvolvimento imobiliário, o

marketing é ainda abordado de uma forma simplista e lateral. Na prática, na maioria dos casos,

as acções de marketing, designadamente as pesquisas de marketing, limitam-se a servir de

suporte aos estudos de viabilidade financeira necessários para obter crédito ou investimento. Tal

autor defende que o marketing e as pesquisas de mercado devem estar presentes em todas as

fases do processo de desenvolvimento imobiliário. Na fase inicial, para procurar responder às

perguntas prévias sobre o contexto e o mercado que se irá actuar; numa fase seguinte, para

analisar as características do mercado e sítios específicos (imóveis ou propriedades) para

desenvolvimento de um projecto. Finalmente, estando a estratégia já definida, para estudar a

viabilidade de um projecto específico e antecipar a resposta do mercado à sua colocação.

Wilkinson e Reed (2008:248) entendem que o valor de mercado de um produto imobiliário

proposto é “determinado largamente pela sua posição competitiva no mercado”. Assim,

conhecendo as características específicas do mercado e dos seus actores, o promotor será capaz

de identificar as suas vantagens e desvantagens competitivas de acordo com as condições

económicas e dos ciclos de mercado.

- 30 -

Peca (2009:157) explica ainda que a acção de marketing implica um esforço de persuasão na

demonstração, aos públicos alvos, das vantagens do produto a desenvolver. No mesmo sentido,

Miles (2007:256) acrescenta que todos os intervenientes na criação da oferta imobiliária deverão

compreender os objectivos de marketing definidos. Miles (Idem:256) acredita que passa pelas

responsabilidades do promotor “garantir que esse feedback ocorre regularmente ao longo de

todo o processo de desenvolvimento.” Neste mesmo sentido, Peca (2009:158) explica que o

processo de desenvolvimento imobiliário está centrado em constantes esforços de marketing e

de pesquisas de marketing (ver figura 2.4), na constante procura da compreensão das

necessidades, dos desejos do mercado, de modo a ser desenvolvida uma oferta que vá ao

encontro das suas expectativas e satisfação.

Figura 2.4 – As pesquisas de marketing no imobiliário

Pesquisa de Pesquisa de Pesquisa de Pesquisa de marketingmarketingmarketingmarketing

Estudo de Estudo de Estudo de Estudo de viabilidadeviabilidadeviabilidadeviabilidade

Estudo de Estudo de Estudo de Estudo de vendas vendas vendas vendas

potenciaispotenciaispotenciaispotenciais

AvaliaçãoAvaliaçãoAvaliaçãoAvaliação

Estudo de Estudo de Estudo de Estudo de mercadomercadomercadomercado

Fonte: Peca (2009)

Para McDonald (2004:288), a diferença entre pesquisa de mercado e pesquisa de marketing,

está no facto da “pesquisa de mercado preocupar-se especificamente com pesquisas sobre

mercados” e a pesquisa de marketing se “preocupar com pesquisar os processos de marketing”,

política de preços, características de produtos e serviços oferecidos, promoção, distribuição, etc.

Ora, Miles (2007:254) define o processo de pesquisa de marketing como o processo de

“recolha, organização e interpretação de dados de fontes locais, regionais e nacionais para

determinar o potencial de vendas de um produto, serviço ou instalação” e explica que o processo

deverá combinar competências de investigação, tratamento estatístico, condução de entrevistas e

- 31 -

análise de dados, tendo como produto final, um documento que deverá ser “oportuno,

informativo e conciso”.

Segundo Wilkinson e Reed (2008:247-249), no sector imobiliário ainda é dada pouca

importância às pesquisas de marketing ou mesmo a pesquisas de mercado durante o processo de

desenvolvimento do produto. Para os autores, o sucesso do projecto baseia-se, muitas vezes, na

qualidade da informação recolhida nestas fases e entendem, também, que o processo de

pesquisa de mercado será um elemento fundamental para orientar uma estratégia de marketing,

podendo, a partir daqui, tomar-se decisões base tais como: as características do produto a

desenvolver, volume de oferta a criar, assim como, o tempo necessário para a sua total absorção.

Wilkinson e Reed (2008:247-249) explicam também que, para se medir a capacidade ou a

aceitação de um mercado para um cenário de desenvolvimento imobiliário proposto, deve-se

conseguir relacionar o funcionamento da procura e da oferta existente, tanto no momento actual,

como numa perspectiva futura. Este tipo de análise permite ainda, determinar o grau de

equilíbrio ou desequilíbrio existente entre a procura e a oferta e ganhar uma perspectiva ou

tendência para a sua evolução futura.

Também Miles (2007:256) defende que as pesquisas de mercado permitem ter uma base de

informação e de análises que possibilita a formulação da estratégia de marketing que guiará todo

o processo. Este autor exemplifica algumas das decisões estratégicas que a partir deste momento

podem ser tomadas: i) o posicionamento do produto – como se pretende que a mente do

investidor e utilizador percepcione a oferta a desenvolver; ii) o tipo e as características do

produto – decisão do uso, das dimensões, do estilo (desenho), os acabamentos, etc; iii) que tipo

de serviço associado – se haverá serviço associado ao produto; iv) o mix do produto – decisão

da distribuição das áreas por diferentes tipologias direccionadas para públicos diferentes; v)

política de preços – estrutura e estratégia de preços; e vi) o tempo e taxas de absorção

estimadas – para definir o tempo da colocação da oferta e do retorno previsto.

Wilkinson e Reed (2008:248) explicam que uma pesquisa de mercado pode ser direccionada a

um mercado genérico, sem qualquer foco específico, ou com uma perspectiva de uma ideia

inicial na qual se focará o estudo. Estes autores explicam que, em qualquer das situações, o

contínuo lógico destes estudos se deverá desenvolver do geral para o específico, sendo

abordadas, neste processo, as várias forças que intervêm no mercado.

Miles (2007:254) identifica cinco tipos de pesquisas de mercado comuns no sector imobiliário:

i) a due diligence - pesquisa realizada antes de comprar um imóvel ou propriedade, tendo como

objectivo recolher toda a informação prévia necessária para servir de base a uma decisão de

compra ou desenvolvimento; ii) estudo de direitos de ocupação – visa compreender o potencial

de um imóvel ou propriedade com base no ordenamento territorial e condicionantes presentes

- 32 -

nos regulamentos legais; iii) estudo de programa de ocupação – para determinar o que deverá

ser construído e quando, sendo definido o mix de produto a desenvolver; iv) estudo de

posicionamento – estudo para definir o nicho de mercado a explorar; v) estudo de vendas

potenciais – para determinar e auxiliar na elaboração de um programa de vendas. O autor

classifica ainda as pesquisas de mercado no imobiliário quanto ao nível de profundidade. Os

estudos podem fazer abordagens de mercado a um nível macro ou a um nível micro, explicando

Miles (2007:254) que para se criar um produto, é necessário ter uma cuidada atenção aos dois

níveis. Ao nível macro, a análise desenvolve-se no âmbito do estudo das principais forças que

influenciam a sociedade: a demografia, a tecnologia, a evolução sócio-cultural, as atitudes e os

comportamentos, os gostos, as estruturas jurídicas, as tendências económicas, etc. Ao nível

micro, a análise explora principalmente a própria indústria: os fornecedores (actuais ou

potenciais), os concorrentes, os potenciais clientes, assim como todos os agentes que possam

influenciar, directa ou indirectamente, a indústria e o mercado específico em que se pretende

participar.

Apesar da quantidade e variedade de informação necessária, Wilkinson e Reed (2008:248),

sublinham que numa pesquisa de mercado é fundamental compreender a relação entre a procura

e a oferta e os seus efeitos nos valores das transacções. Devem ser estudadas as transacções

recentes assim como a variação entre os preços pedidos e os preços de venda. Para estes autores,

uma pesquisa de mercado deverá detectar e antecipar os ciclos de mercado e identificar o

melhor momento para avançar com um determinado projecto. Nestes estudos deverá também

ser estimado o volume de oferta que se poderá colocar no mercado e qual o uso ou usos mais

adequados para serem desenvolvidos.

Em suma, e segundo Peca (2009:72), todo o processo de pesquisas de marketing deverá estar

centrado no desenvolvimento da ideia, explicando este autor que o “promotor deverá ser

sistemático na sua abordagem fazendo extensivas pesquisas de mercado e testes às suas ideias,

respondendo às necessidades do mercado alvo, identificando e reconhecendo as suas próprias

competências, posicionando e programando o projecto em conformidade.” Para o autor, trata-se

de um processo iterativo de “aperfeiçoamento da ideia”, um teste à viabilidade da ideia (ver

figura 2.5).

- 33 -

Figura 2.5 – O processo de aperfeiçoamento da ideia

IdeiaIdeiaIdeiaIdeia

Análise de Análise de Análise de Análise de mercadomercadomercadomercado

Estudos de Estudos de Estudos de Estudos de mercadomercadomercadomercado

Viabilidade Viabilidade Viabilidade Viabilidade financeirafinanceirafinanceirafinanceira

Pré-Pré-Pré-Pré-construçãoconstruçãoconstruçãoconstrução

Fonte: Adaptado de Peca (2009)

Também para Miles (2007:235), o processo de desenvolvimento imobiliário tem na sua base a

ideia de criar um produto que responda a uma necessidade. Ele afirma que “a excitação de

identificar uma necessidade humana não satisfeita e criar um produto (e uma campanha de

marketing) para preenchê-lo com um lucro é o estímulo que impulsiona o desenvolvimento”,

sustentando ainda que “as melhores ideias resultam em produtos que atendem bem ao usuário e

agregam valor à comunidade, fazendo-o com lucro.” Neste mesmo sentido, Peca (2009:51)

afirma que no imobiliário “a definição da ideia começa por uma necessidade não correspondida

do mercado ou de um sítio subaproveitado.”

Peca (2009:72) explica que este processo, integrado nas tarefas de marketing e nas fases de

estudos e de viabilidade no modelo de desenvolvimento imobiliário de (ver apêndice F – Mapa

do Processo de Desenvolvimento Imobiliário), está organizado da seguinte forma: inicia-se com

uma ideia de desenvolvimento imobiliário que será testada através de uma análise de mercado,

seguindo-se um estudo de mercado para submeter a ideia à prova, caso passe os testes de

mercado, segue-se a análise ao possível retorno da ideia através de um estudo de viabilidade

financeira; finalmente, após este processo de estudos, o promotor terá que decidir se a ideia

deve ser reformulada, ou se tem interesse e pode avançar para a fase da pré-construção, fase

onde serão assumidos os primeiros compromissos baseados na ideia aprovada. Peca (2009:72)

explica ainda que, pela importância que a qualidade da ideia poderá ter no sucesso do

desenvolvimento imobiliário, este processo de “aperfeiçoamento da ideia” deverá ser repetido as

vezes que forem necessárias (ver figura 2.5).

- 34 -

O autor (Idem, 2009:66) sublinha também que todo este processo de pesquisa de marketing

deverá acontecer antes da tomada dos grandes compromissos (legais, formais e financeiros), e

que terá de haver a flexibilidade suficiente para, caso necessário, ser possível repetir processos

ou alterar a estratégia.

Miles (2007:242-244) explica que para formular um conceito inicial, podem ser usadas também

algumas técnicas de criatividade com grupos de especialistas, ou de potenciais clientes e

consumidores, de forma a serem exploradas possíveis ideias para a oferta a desenvolver.

Este autor (Ibidem:242-244) identifica as seguintes técnicas principais: i) brainstorming – grupo

de ideias – grupo de discussão aberto e pouco estruturado; ii) grupo nominal – discussão de

ideias individuais levadas a votação – fechado e estruturado; iii) método Delphi - consulta e

reformulação de uma ideia cruzando opiniões de especialistas; iv) monitorização de ambiente –

estudo e acompanhamento de um contexto específico (mercado, região, grupo social, etc); v)

grupo de foco – consulta, em grupo de discussão, a potenciais utilizadores/compradores; e vi)

inquéritos - estruturados ou não, dirigidos a um determinado grupo, normalmente potenciais

compradores ou utilizadores.

Peca (2009:160) refere-se ao conceito de “janela de mercado” para explicar a importância de se

ter uma visão universal do mercado e do contexto externo durante todo o processo de

desenvolvimento imobiliário. Esta visão universal permite compreender ciclos económicos,

financeiros e administrativos. Para o autor, esta atitude permite que seja mantida constantemente

uma visão crítica sobre o projecto e se este deverá avançar, parar, adiar, ou mesmo se deverá ser

alterada a estratégia definida. Wilkinson e Reed. (2008:26) reforçam esta ideia, explicando que

na criação da oferta imobiliária, por ser um processo moroso, o promotor terá que pensar num

mercado a médio e longo prazo. Peca (2009:4) entende que um projecto de desenvolvimento

imobiliário poderá levar, no mínimo, dois anos de pesquisa e estudos antes mesmo de se

começar a construção, depois mais um ou dois para construção e ainda, pelo menos, um para

estar totalmente ocupado, alertando também que não é possível prever com rigor o mercado a

cinco anos de distância. Para Peca, a essência da estratégia de marketing no desenvolvimento

imobiliário passa pela capacidade de saber ler as tendências da sociedade e descobrir a

“tendência antes da tendência”.

Segundo Miles (2007:14), sendo a oferta imobiliária, um produto que se desenvolve para um

período longo de tempo, as pesquisas de marketing terão também o papel de fornecer pistas para

antecipar o futuro, tentar compreender as tendências da procura, de utilização e do próprio

mercado. Tal autor alerta que “o futuro não é uma extrapolação em linha recta do passado”, mas

uma cuidada análise do mercado corrente, do passado e da sua evolução e poderá ajudar a

- 35 -

compreender e a antecipar o que poderá vir a acontecer. Este autor conclui ainda que “ninguém

consegue antecipar o futuro, mas o desafio do promotor será estar alguns passos à frente”.

Wilkinson e Reed. (2008:27) explicam que o desenvolvimento imobiliário está integrado num

contexto económico e por isso reflecte também os seus ciclos e mudanças, tanto num contexto

de economia local como numa perspectiva mais global. Por isso, Peca (2009:5) entende que se

um promotor for um estudioso da população, ele estará mais apto a antecipar as tendências.

Sustenta ainda Peca (2009:7) que um promotor deverá saber, não só o que as pessoas desejam

ou querem fazer, mas mais importante ainda, saber o que elas não querem ou não desejam. Este

autor defende que um promotor tem que ter um conhecimento universal, deve saber “ler” todos

os sinais da sociedade, não só os económicos, mas também os sociais, culturais, os estilos de

vida, entre outros.

Resumindo, Miles (2007:256) define as pesquisas de marketing e as pesquisas de mercado

como bases de informação e análise de apoio para todas as acções decisórias do processo de

desenvolvimento imobiliário, sendo as suas principais funções: i) determinar o tamanho do

mercado – para quantificar a participação e a oferta que se irá desenvolver; ii) dar apoio à

análise de viabilidade – determinando uma procura potencial e o tempo de absorção, conseguir

prever um retorno esperado; iii) determinar a estratégia de marketing – fornecendo orientações

para o desenvolvimento do produto, identificando um mercado alvo de forma para com ele

comunicar; e iv) sustentar a argumentação com os agentes do processo – servindo como

documentos de análise e reflexão sobre o caminho a seguir.

2.2.4.2. Análise de mercado

Na caracterização das análises de mercado no contexto das pesquisas de marketing, Peca

(2009:56) define análise de mercado como um “processo de análise social e de gestão.” Social

porque procura perceber as necessidades e vontades das pessoas e das populações, de gestão

porque é necessário tomar decisões sobre toda a informação existente e ter sempre como

objectivo final a criação de valor.

Miles (2007:533) explica que, apesar das actividades mais visíveis de marketing e de vendas

ocorrerem nas fases finais do processo, o objectivo final da comercialização deverá ser encarado

como elemento estratégico de todo o processo. Segundo Peca (2009:52), toda a estratégia

imobiliária deve estar baseada numa correcta análise de mercado e de marketing, mais

propriamente na “análise de potencial do desenvolvimento” imobiliário que se pretende iniciar.

- 36 -

Para Peca (2009:60), as principais tarefas de uma análise de mercado no sector imobiliário são:

i) inventariar o volume de imóveis existentes e propostos na área a estudar e da respectiva taxa

de ocupação; ii) determinar as áreas de mercado a analisar para futura definição da localização;

iii) estudar nichos de mercado; e iv) estudar o ambiente externo e político.

Pela especificidade técnica de uma análise de mercado, Peca (2009:60) admite que nesta fase o

promotor poderá ter que utilizar consultores externos à sua equipa. O autor alerta para a

necessidade de ser verificada a independência dos consultores, principalmente saber se a

informação recolhida não será usada também pela concorrência ou se, a informação comprada,

não é uma simples repetição de outros estudos realizados para outros clientes. Para Peca

(2009:64) deverá haver sempre algumas reservas sobre as análises de mercado - não são

verdades absolutas. O autor inumera os seguintes critérios fundamentais numa boa análise de

mercado: i) terem sido usadas as mais credíveis e actuais fontes de informação; ii) os

pressupostos estarem o mais possível detalhados; iii) serem assumidas todas as reservas; e iv)

os valores serem apresentados em intervalos e ser determinando um nível assumido de

confiança para a análise.

Dentro do processo de análise da situação, Peca (2009:58) defende ainda que, um estudo de

mercado – mesmo mais simplificado –, poderá ter maior utilidade que uma análise de mercado,

justificando que um estudo de mercado está mais centrado em dados qualitativos e direccionado

para a compreensão de uma realidade concreta onde se irá intervir, enquanto uma análise de

mercado está baseada em dados quantitativos, é mais generalista e poderá não ser possível

identificar aspectos concretos do mercado e contextos sociais específicos do sítio em estudo.

2.2.4.3. Estudos de mercado

Para o contexto imobiliário, Peca (2009:65) define estudos de mercado como: “A medição da

procura para um determinado projecto imobiliário, para uma ideia específica e para um sítio

específico.” Tendo sido já estudado, na análise de mercado, se o projecto pode ser realizado

(fisicamente, politicamente, etc.), o estudo de mercado ajudará a responder se o projecto deve

ser realizado e se responde às necessidades e desejos do mercado alvo que se quer atrair.

Segundo Wilkinson e Reed (2008:249), logo no início do estudo de mercado “é importante

identificar uma proposta de projecto imobiliário e o mercado em que vai competir”. Os autores

entendem que, estando já determinado um cenário de produto a desenvolver, o estudo de

mercado poderá ser conduzido para mercados e segmentos específicos. Nesta fase, o promotor

poderá já assumir os benefícios que pretende oferecer aos utilizadores, para conseguir responder

a um segmento ou segmentos concretos. Desta forma, os autores defendem que o

desenvolvimento imobiliário deverá centrar-se no cliente final, no produto imobiliário a

- 37 -

desenvolver e no serviço proposto a oferecer, sendo que, é o segmento de mercado a atingir que

define as características do produto e a oferta de valor a propor.

Para Miles (2007:258-262) um estudo de mercado para um desenvolvimento imobiliário deverá

responder às seguintes questões:

- Quais são as tendências para o tipo de oferta imobiliária que se pretende desenvolver? –

normalmente, compreendendo dinâmicas de mercado ocorridas no passado, entrevistando

directamente agentes do mercado e elementos do público-alvo;

- Qual é o mercado actual? – fazendo um levantamento à oferta existente no mercado,

identificando o tipo de compradores e compreender as suas motivações para a compra;

- Qual é a profundidade deste mercado? - procurando saber o volume potencial da procura e a

oferta disponível (presente e futura);

- Qual é o valor percebido pelo mercado? Quais são as suas motivações? – inquirindo

directamente os compradores e usuários para compreender a sua caracterização psicográfica e a

importância dos factores na decisão de compra (o preço, o investimento, a realização pessoal, o

sossego, as acessibilidades, etc.);

- Quais as oportunidades e desafios que apresenta o mercado em análise? – normalmente

através de uma análise SWOT;

- Qual é e como se caracteriza o mercado alvo? – determinando com a maior precisão possível

quais os nichos de mercado a atrair;

- Qual é o posicionamento de mercado, programas de desenvolvimento, política de preços,

taxas de absorção dos projectos concorrentes? Que lições se podem retirar? Quem são os seus

clientes? – recolhendo informação e analisando eventuais estratégias a seguir ou a diferenciar

dos concorrentes;

- Que oportunidades e desafios foram explorados em projectos similares e comparáveis? –

analisando no mesmo mercado ou em mercados distintos exemplos similares de

desenvolvimento imobiliário e daí retirar lições e ideias;

- Que conclusões se podem retirar para o projecto que se pretende desenvolver? – com base em

todas as informações e análises recolhidas nas questões anteriores, procurar definir qual o

mercado e público a atingir, qual o programa a desenvolver, qual a melhor forma de passar a

mensagem de valor ao público-alvo, como estruturar a política de preços e como programar a

calendarização do processo e das vendas.

- 38 -

Para Peca (2009:65-66), um estudo de mercado para além de ter que responder se a oferta

proposta é adequada ao mercado, terá também que responder ainda a outras questões adicionais

e mais pragmáticas, nomeadamente: i) “Haverá compradores ou arrendatários para o projecto

proposto?”; ii) “A que velocidade e a que renda ou preço o projecto proposto poderá ser

absorvido no mercado?”; iii) “Como poderá o projecto proposto ser planeado e promovido para

se tornar mais competitivo no seu mercado?” Com estas questões este autor conclui que, após o

estudo de mercado, será possível antever a potencial procura e se o projecto de oferta

imobiliária vai ao encontro das necessidades dos targets definidos.

O mesmo autor defende ainda que o mercado final de uma oferta imobiliária não poderá ser

somente definido pelo território que abrange. O autor define o mercado como “todos os

potenciais consumidores que partilham uma determinada necessidade”, explicando que o

público-alvo de um processo de desenvolvimento imobiliário não se limita ao comprador final.

Este autor (Ibidem:157) divide o público-alvo da oferta imobiliária em cinco possíveis grupos:

i) os poderes administrativos; ii) a comunidade; iii) os investidores ou compradores; iv) os

utilizadores finais; e v) o próprio promotor (ou a equipa do processo de desenvolvimento

imobiliário).

É explicado por Miles (2007:14) que os estudos de mercado são particularmente importantes

nas fases iniciais do processo porque “estimulam as ideias de desenvolvimento, melhoram os

conceitos iniciais e servem de mecanismo de controlo de risco”, para além de terem a

importante tarefa de convencer os investidores e credores sobre o interesse do projecto,

garantindo assim o financiamento. O autor defende ainda que estes estudos devem ser

transversais a todas as fases do processo e que, após a sua utilidade inicial, estes dados de

mercado podem ser actualizados, devendo servir de base de monitorização do mercado a toda a

planificação de marketing e de oferta de valor a desenvolver. Peca (2009:66) explica também,

que um estudo de mercado poderá servir para estimular a própria procura, na medida em que o

público-alvo poderá ser inquirido sobre algo que poderia nunca ter considerado antes.

Wilkinson e Reed (2008:250) entendem que, tal como nos mercados de grande consumo (ou de

massas), no imobiliário “a procura reflecte as necessidades, o desejo material, o poder de

compra e a preferência dos consumidores.” Para estes autores, com a análise dos consumidores,

pretende-se identificar potenciais utilizadores (compradores, arrendatários ou ocupantes) para

cada tipo particular de produto imobiliário. Por exemplo, caso o produto seja habitação ou

retalho, será necessário estudar as famílias de uma determinada área, os seus estilos vida e

necessidades; para o desenvolvimento de escritórios, será necessário estudar as empresas da

região e caracterizar as suas áreas de actividade.

- 39 -

Contudo, McDonald (2004:10) a propósito das pesquisas que visam identificar as vontades dos

clientes, lembra que os clientes geralmente não sabem o que querem especificamente, o que de

facto querem é “resolver os seus problemas”, por isso, para este autor, uma das principais

tarefas do marketing passa por “entender profundamente os clientes e os seus problemas de

modo que se possa desenvolver continuamente modos de fazer com que a vida fique mais fácil

para estes.”

2.2.5. As estratégias de marketing imobiliário

Kotler (2009:35), apoiando-se no modelo da cadeia de criação e entrega de valor (figura 2.6)

desenvolvida por Michael Leanning e Edward Michaels (1988), explica que o dever de qualquer

negócio é “fornecer valor ao cliente mediante lucro” e que este processo consiste basicamente

em três partes principais: i) seleccionar o valor, ii) fornecer o valor e iii) comunicar o valor.

Para o presente trabalho, iremos centrar-nos na primeira etapa onde, segundo o autor, se

encontra a “essência do marketing estratégico”. Kotler (Idem:35) explica que esta fase

representa as acções que o “marketing deve fazer antes que qualquer produto exista”. Sendo as

suas principais acções: a segmentação e identificação dos potenciais clientes, a selecção de um

mercado alvo e o posicionamento da oferta de valor que se pretende desenvolver e entregar.

Figura 2.6 – A cadeia de criação e entrega de valor

Seleccionar o valorSeleccionar o valorSeleccionar o valorSeleccionar o valor Fornecer o valorFornecer o valorFornecer o valorFornecer o valor Comunicar o valorComunicar o valorComunicar o valorComunicar o valor

Segmentação dos Segmentação dos Segmentação dos Segmentação dos clientes clientes clientes clientes

Selecção/ Foco Selecção/ Foco Selecção/ Foco Selecção/ Foco no mercadono mercadono mercadono mercado

Posicio-Posicio-Posicio-Posicio-namento do namento do namento do namento do

valorvalorvalorvalor

Desenvol-Desenvol-Desenvol-Desenvol-vimento do vimento do vimento do vimento do produtoprodutoprodutoproduto

Desenvol-Desenvol-Desenvol-Desenvol-vimento do vimento do vimento do vimento do serviçoserviçoserviçoserviço

Determi-Determi-Determi-Determi-nação de nação de nação de nação de preçopreçopreçopreço

Busca de Busca de Busca de Busca de fontesfontesfontesfontesFabricoFabricoFabricoFabrico

Distribuição/ Distribuição/ Distribuição/ Distribuição/ AssistênciaAssistênciaAssistênciaAssistência

Força de Força de Força de Força de vendasvendasvendasvendas

Promoção de Promoção de Promoção de Promoção de vendasvendasvendasvendas

Propaganda/ Propaganda/ Propaganda/ Propaganda/ PublicidadePublicidadePublicidadePublicidade

Marketing estratégicoMarketing estratégicoMarketing estratégicoMarketing estratégico Marketing tácticoMarketing tácticoMarketing tácticoMarketing táctico

Fonte: Michael Leanning e Edward Michaels, 1988 (in Kotler, 2009)

Procurando compreender o papel da estratégia no contexto do marketing, Gilligan e Wilson

(2009:12) explicam que a eficiência é de natureza operacional, enquanto a estratégia se ocupa

com efectividade e a eficácia. Estes autores entendem que “a eficiência é essencialmente

introspectiva”, enquanto “a eficácia destaca os laços entre a organização e seu ambiente”. Eles

entendem que a eficácia no marketing é “a capacidade da parte da gestão para procurar e

abordar mercados e estruturas em mudança para depois reflectir isso na estratégia de

marketing”, concluindo que “ser eficaz é fazer a coisa certa, enquanto ser eficiente é fazer a

coisa (já definida) bem” (Ibidem:12).

- 40 -

Peca (2009:160) explica que: “Ninguém compra ou arrenda imobiliário; compra-se ou arrenda-

se uma visão”, e que uma visão é uma promessa de futuro. Uma ideia de produto imobiliário

nasce sempre de uma visão formalizada ou não. O autor entende que a “visão é a fundação de

tudo que se faz no processo desenvolvimento imobiliário”.

Também Miles (2007:536) entende que no imobiliário, a visão pode ser entendida como “um

sonho do que se poderá tornar um lugar”, explicando que este sonho não é apenas mensurável

na sua dimensão física mas também “no carácter e na dinâmica que se irá criar e que durará

muito para lá da conclusão do empreendimento.” Para este autor, a declaração da visão para

uma oferta imobiliária resulta da compilação dos principais atributos da oferta e deverá reflectir:

“as qualidades físicas, as condições ambientais, a dinâmica sociológica, de carácter, do valor de

investimento, de compromissos de execução, e finalmente, da qualidade de vida e da

experiência que irá tornar o projecto verdadeiramente diferente e especial.”. Concluindo que,

“ao se fornecer uma plataforma para contar a história do desenvolvimento de forma precisa e

consistente, esta torna-se uma referência para todas as decisões de marketing”.

Segundo Miles (2007:536-537), sendo “a visão a expressão ampla do conceito do

empreendimento, o posicionamento é a identificação das proposições de venda que irão

estabelecer a posição do projecto no mercado”, é o “meio pelo qual se pretende criar uma

vantagem competitiva para o projecto.” Miles (2007:15), identifica também o momento da

conceptualização e design da oferta imobiliária como um factor-chave na comunicação que se

pretende com o segmento de mercado a atingir. O autor lembra, no entanto, que para muitos dos

utilizadores e investidores o mais importante no design é a funcionalidade dos edifícios e os

custos baixos. Este autor conclui que o design perfeito (custos/funcionalidade/comunicação) é

difícil de definir, estando muitas vezes a sua qualidade na capacidade de responder às diversas

expectativas provindas dos agentes do processo, dos investidores e dos utilizadores finais.

Para Porter (1980, in Kotler, 2009:54) as três principais estratégias de vantagem competitiva de

um negócio são: i) a liderança total de custos, conseguir menores custos gerais e assim

conseguir oferecer melhores preços; ii) a diferenciação, procurando um desempenho superior e

mais benefícios ao cliente; e iii) o foco ou a segmentação, concentrando os esforços num ou

mais segmentos-alvo.

Contextualizando, Miles (2007:536) explica que no imobiliário “a diferenciação é a estratégia

de posicionamento mais comum”, por exemplo, através de serviços e equipamentos associados

(portaria com segurança, ginásio, parque infantil, etc.), tipologias com áreas mais amplas que o

habitual, soluções ecologicamente sustentáveis, acabamentos à escolha do cliente, entre outras.

Mas o autor identifica também, o reposicionamento como uma estratégia cada vez mais

- 41 -

necessária para requalificação de edifícios existentes, devido principalmente, ao ritmo acelerado

das mudanças na sociedade.

Este reposicionamento, tanto poderá implicar uma completa alteração de uso, por exemplo, de

uso de serviços para uso residencial como também, com pequenas alterações nas características

do produto para atingir um diferente mercado alvo.

Outra estratégia muito comum identificada por Miles (2007:536) é a oferta direccionada para

um nicho específico de mercado que não esteja devidamente atendido pela oferta existente. Para

este autor, “praticamente todas as classes de imóveis podem ser posicionadas de acordo com o

nicho que ocupam”, é no entanto, mais comum encontrar este tipo de estratégia nas utilizações

comerciais, de serviços ou industriais, em que especificidades da utilização (por exemplo

serviços de saúde) ou das necessidades de produção (por exemplo hotelaria e restauração)

obrigam a uma oferta adaptada e orientada a essas especificidades. No segmento da habitação,

os nichos são geralmente definidos pelo estilo de vida ou por um estrato social específico.

Finalmente, Miles (2008:537) identifica a criação de uma marca como outro factor importante

de posicionamento de um projecto. Trata-se de uma identificação de um “promessa”, explicando

o autor que a marca pode criar consistência e uma identidade controlada para o projecto,

permitindo criar um relacionamento de compromisso e confiança com um investidor ou

utilizador do produto imobiliário. Miles (Ibidem:537) alerta, no entanto, que “pela natureza

diversa e variada do imobiliário, estabelecer uma marca é um desafio especialmente

desafiador”, trata-se de uma oferta com uma complexa combinação de relações: com o lugar,

com as pessoas, com a identidade corporativa dos agentes envolvidos, com a reputação dos

profissionais, entre outros aspectos possíveis de associação.

Relativamente à importância da marca no imobiliário, Roulac (2007), numa investigação

empírica realizada para o mercado residencial, estudando diversas localizações do mundo, em

que, retira a variável localização ao valor final dos imóveis para isolar, numa análise individual,

as variáveis: marca, beleza e utilidade. Chega à conclusão que, destas três variáveis de valor, a

marca é aquela que assume um papel mais significativo na criação do denominado “preço

premium” (seguido da beleza e da utilidade), em particular, no modo como adiciona ao produto

imobiliário a percepção e a imagem de bem de luxo.

- 42 -

2.2.6. O plano estratégico de marketing e sua contribuição

Segundo Kotler (2009:54) a formulação de estratégias é “um plano de acção para chegar” às

metas que o negócio pretende alcançar, entendendo mesmo que, “o plano de marketing é um

dos produtos mais importantes do processo de marketing” (Ibidem:58). Para este autor um plano

de marketing deverá resultar num documento escrito que, sinteticamente, deverá conter: i) um

sumário executivo, que resuma as principais metas e recomendações; ii) uma secção para a

análise da situação, com uma análise SWOT contendo antecedentes relevantes, a definição e

tamanho do mercado, as tendências relevantes, os problemas e desafios do contexto e da

organização, etc. ; iii) a apresentação da estratégia de marketing, onde são definidas a missão e

os objectivos de marketing, o posicionamento competitivo, a estratégia de produto, etc. ; iv)

uma secção com projecções financeiras, com previsões de vendas, custos e proveitos, pontos

críticos, etc. ; e v) organização da monitorização e controlo que será realizada para avaliação

periódica dos objectivos gerais e específicos do plano (ver Anexo C - Estrutura de um plano de

marketing).

Ainda para Kotler (2009:41), “o plano de marketing é o instrumento central para direccionar e

coordenar o esforço de marketing” e pode funcionar em dois níveis: o nível estratégico e o nível

táctico. Neste sentido, McDonald (2004:26-27) explica que um plano estratégico de marketing,

ao contrário de um plano táctico, abrange um período mais longo de tempo e não entra em

detalhes. Este autor defende que o plano estratégico de marketing deverá sempre preceder os

planos tácticos, sendo que o primeiro se centra em “fazer as coisas certas” de acordo com os

objectivos e os segundos, “em fazer as coisas correctamente” e de acordo com a estratégia

definida.

Ashill, et al. (2001), no seguimento de investigações anteriores de Piercy e Morgan (1994) e

Greenley e Oktemgil (1996 in Ashill, et. al., 2001:454) observaram, através de estudos no

terreno, que o planeamento estratégico de marketing depende muito da cultura da organização e

das crenças e atitudes das pessoas envolvidas no seu desenvolvimento e aplicação. Para eles, a

sua concretização, deverá passar também pela compreensão da própria cultura organizacional.

Os autores entendem que o sucesso da implementação de um plano estratégico de marketing,

passa pela forma transversal como este consegue ultrapassar todos os níveis da organização.

Neste sentido, Piercy (2002, in Gilligan e Wilson, 2009:54-55) identifica dez “armadilhas”

recorrentes no planeamento de marketing: i) grande ênfase na análise, em vez do planeamento;

ii) informação em vez de decisões; iii) simplificar sobre planeamento anteriores, não revendo

questões fundamentais sobre a capacidade, os objectivos e os mercados; iv) interesses

estabelecidos, que levam à manutenção do status quo; v) recusa da organização em abandonar

abordagens já ensaiadas ou bem sucedidas; vi) resistência à mudança entre os membros da

- 43 -

equipa de gestão; vii) pouco compromisso e identificação com o plano; viii) recursos

inadequados para o plano; ix) foco no planeamento em si, em vez do planeamento e

implementação; e x) ritualização e descredibilização do plano, deixando de ser levado a sério.

Com uma abordagem mais genérica, McDonald (2004:486) também resume em dez, as

seguintes principais barreiras para a implementação do planeamento de marketing, sendo: i)

confusão entre tácticas e estratégia de marketing; ii) isolamento entre a função de marketing e as

operações; iii) confusão entre a função de marketing e o conceito de marketing; iv) barreiras

organizacionais (por exemplo, mentalidade tribal e outras); v) falta de análise em profundidade;

vi) confusão entre processo e resultado; vii) falta de conhecimento e capacidade; viii) falta de

abordagem sistemática; ix) dificuldade em estabelecer objectivos prioritários; e x) culturas

corporativas hostis.

Assim, segundo Gilligan e Wilson (2009:64-66), para garantir algum sucesso ao plano

estratégico de marketing, é necessário avaliá-lo quanto à sua adequação, à sua viabilidade e à

sua conveniência. Os autores propõem que o plano seja testado e questionado, principalmente

nas suas seguintes características: i) Os objectivos são mensuráveis, prolongáveis, motivadores

e estruturados? ii) O plano reflecte uma perspectiva a longo prazo? iii) Os recursos necessários

para a implementação do plano foram compreendidos pela organização? iv) Foram

identificadas as bases da vantagem competitiva e em que medida podem ser usadas? v) O plano

é claro, conciso e simples?

Se bem formulado, McDonald (2004: 23) entende que o planeamento de marketing pode ter

grande utilidade para as várias funções da organização (de marketing ou não), tanto para os

superiores como os subordinados, e inumera as seguintes principais vantagens: i) ajudar a

identificar fontes de vantagem competitiva; ii) forçar uma abordagem organizada e sistemática;

iii) desenvolver uma especificidade; iv) garantir relacionamentos consistentes; v) informar; vi)

obter recursos; vii) obter apoios; viii) conseguir compromissos; e ix) estabelecer objectivos e

estratégias. Este autor (Ibidem:65) defende ainda que a adequada formalização do planeamento

de marketing, pode trazer as seguintes contribuições no decorrer dos processos: i) coordenação

das actividades inter-relacionadas ao longo do tempo; ii) identificação de desenvolvimentos

esperados; iii) agilidade para enfrentar as mudanças; iv) minimização de reacções irracionais ao

inesperado; v) melhor comunicação entre intervenientes; vi) minimização de conflitos entre

indivíduos e compromisso sobre as metas da organização.

Em suma e para o contexto do sector imobiliário, Miles (2007:533) defende que uma boa

estratégia de marketing possibilita simplificar o processo final de vendas e consequentemente o

sucesso comercial de um desenvolvimento imobiliário. Contudo, este autor alerta que mesmo

existindo uma conexão perfeita entre o produto e as necessidades e expectativas do mercado

- 44 -

alvo (estratégia), será sempre necessário haver um esforço para identificar e convencer o

mercado sobre as vantagens e o valor da oferta (tácticas). Este autor (Ibidem:534) entende o

marketing imobiliário como “um investimento em tempo e dinheiro que agrega valor ao

projecto imobiliário” e não como um custo desnecessário. Explicando ainda, de uma forma mais

pragmática, que o “tempo [de vendas] no mercado é um dos mais importantes determinantes de

rentabilidade” e que o marketing tem “o poder de reduzir esse tempo”.

Finalmente, relembrando a ideia já anteriormente exposta, que o processo de desenvolvimento

no imobiliário não começa necessariamente com um sítio ou um terreno, podendo começar com

uma ideia, Peca (2009:8) entende que, depois de responder às questões técnicas e legais, o

imobiliário pode tornar-se um campo aberto à criatividade. Este autor introduz mesmo essa

perspectiva na definição que propõe para o processo de desenvolvimento imobiliário: “A

benfeitoria de um terreno livre ou propriedade através do processo de desenvolvimento é um

processo altamente criativo em que componentes físicas tais como terrenos e edifícios são

efectivamente combinados com recursos financeiros e de marketing para criar um ambiente no

qual as pessoas vivam, trabalhem e se divirtam.”

2.3. Formulação do problema e das questões de investigação

Tendo em consideração as conclusões da revisão da literatura, o problema de investigação foi

formulado nos seguintes termos:

- Como e porquê a utilização do planeamento estratégico de marketing poderá contribuir

para o desenvolvimento da oferta imobiliária?

As sete questões de investigação foram enunciadas nos seguintes termos:

QI 1: Como se caracteriza o processo de desenvolvimento imobiliário?

QI 2: Quais as etapas críticas de um processo de desenvolvimento imobiliário, e em que fase

intervém o planeamento estratégico de marketing?

QI 3: Quais as lacunas conceptuais mais recorrentes na comunicação no planeamento de

marketing, no contexto do desenvolvimento imobiliário?

- 45 -

QI 4: De que forma e porquê o planeamento estratégico de marketing contribui para o

desenvolvimento da oferta imobiliária?

QI 5: Que dúvidas e dificuldades sentem os empresários/promotores imobiliários no processo

de planeamento estratégico de marketing?

QI 6: Poderá o conhecimento do processo de planeamento estratégico de marketing ajudar a

resolver as dificuldades sentidas pelos empresários/promotores?

QI 7: Qual a opinião dos actores de contexto e dos empresários/promotores imobiliários sobre

a relevância e oportunidade do tema estudado?

2.4. Conclusão

Neste capítulo, foi apresentada a revisão da literatura relativa ao processo de desenvolvimento

da oferta imobiliária e ao planeamento estratégico de marketing no sector imobiliário. Foram

ainda formulados o problema e as questões de investigação a serem desenvolvidas no decorrer

do estudo empírico.

O capítulo seguinte ocupar-se-á da apresentação e justificação da metodologia utilizada, assim

como descrever os procedimentos a utilizar.

- 46 -

3. METODOLOGIA

3.1. Introdução

O objectivo deste capítulo é desenvolver e justificar o estudo exploratório proposto. Desta

forma, procurar-se-á proporcionar um enquadramento, num contexto real do tema e das

questões a explorar.

Foi seleccionado para o estudo empírico o caso dos empreendimentos do mercado residencial,

enquadrado num contexto geográfico concreto – a Área Metropolitana do Porto –, que reflectem

a problemática do objecto em análise.

Tendo em vista uma melhor compreensão dos processos e dos fenómenos em estudo, foram

realizadas entrevistas a responsáveis por empresas promotoras e a actores de contexto

envolvidos directamente em processos de desenvolvimento da estratégia da criação da oferta

imobiliária. Foi igualmente analisada toda a documentação obtida, e foram observados os

produtos imobiliários resultantes dos processos de desenvolvimento em estudo.

3.2. Justificação da estratégia de investigação

Tal como evidenciado no capítulo da revisão da literatura, a teoria existente na área de estudo

do marketing estratégico no imobiliário caracteriza-se por ser desconexa e não suficientemente

estruturada nem aprofundada, não respondendo, por vezes, às questões de investigação que se

pretendem abordar neste trabalho. Contudo, vários autores (Miles, 2007; Wilkinson e Reed,

2008; Peca 2009) assumem a estratégia de marketing como um importante elemento do

processo de desenvolvimento imobiliário.

Assim, o estudo do planeamento estratégico de marketing aplicado ao imobiliário é uma área

pré-teórica, que necessita de estabelecer constructos e bases teóricas de investigação.

Para a presente investigação, foi seleccionada a metodologia do estudo de caso, por ser um

mecanismo estruturado de análise, com amostras concretas, que possibilita uma análise tanto

global, como seccionada do objecto de estudo. Tal opção proporcionou uma perspectiva

qualitativa e enquadrável no paradigma do realismo científico, no modo como se testaram os

diferentes conceitos teóricos. Foi decidido, também, orientar o presente trabalho para uma

abordagem interpretativista e exploratória, para conseguir fazer emergir da realidade empírica

analisada aspectos complementares aos abordados na teoria existente e, consequentemente,

enriquecer a discussão proposta.

- 47 -

De seguida iremos expor, de uma forma resumida, as justificações e motivações para a

utilização desta estratégia de investigação.

3.2.1. Metodologia qualitativa

Para Júnior (2009: 83), a pesquisa qualitativa desenvolve-se essencialmente a partir de “análise

que se faz do conteúdo resultante da colecta dos dados”. No presente estudo, a escolha do

paradigma de investigação resultou, naturalmente, da opção base da organização do trabalho,

que passava essencialmente, pela compreensão e exploração de uma temática pouco

desenvolvida pela teoria: a utilização do planeamento estratégico de marketing no imobiliário.

Por este facto, a decisão das ferramentas a usar para a busca das respostas necessárias à

compreensão pretendida fez com que fosse, logo de início, a natureza do problema de partida e

das questões de investigação a indicar qual o paradigma mais eficaz e funcional para orientar a

investigação.

Para Perry (1998), nas investigações conduzidas nas áreas da gestão e do marketing, a

abordagem qualitativa inserida no paradigma científico do realismo é o mais apropriado para a

análise. No caso particular do marketing no contexto do desenvolvimento da oferta imobiliária,

uma área pré-paradigmática, esta orientação empírica e interpretativista tem o potencial de dar

maior relevância ao estudo proposto, na forma como poderá conseguir fazer emergir da

realidade aspectos (conceitos ou fenómenos) ainda não identificados pela teoria existente.

Ainda durante a definição dos objectivos e do problema da investigação, compreendeu-se qual o

tipo de questões que deveriam ser formuladas. Para Perry (1998: 787), estas questões podem

estar entre uma perspectiva normativa do tipo “como deve ser” ou uma perspectiva mais

positivista do tipo “como é que”.

Assim, para uma abordagem essencialmente interpretativista, a opção da utilização do estudo de

caso na presente investigação, definiu também a natureza exploratória que se pretendida para o

trabalho. Neste sentido, Gummesson (2003:322) explica que a pesquisa por estudo de caso é por

si interpretativa porque, para além de ser uma forma de análise “sistemática e holística”, tem

como objectivo “ter um conhecimento completo e rico das relações e interacções entre uma

série de eventos e factores”, aspectos que na presente investigação nos pareceram relevantes,

pelo facto de se pretender compreender a contribuição do objecto de estudo no contexto de uma

problemática concreta em análise.

- 48 -

3.2.2. Abordagem Interpretativista

Tendo como partida as questões de investigação atrás definidas, num contexto de uma

problemática específica que se pretende compreender (o processo de desenvolvimento

imobiliário), um enquadramento contemporâneo dos fenómenos a observar e sendo, ainda, o

principal objectivo do trabalho, a compreensão de um instrumento de gestão (a contribuição do

planeamento estratégico de marketing), entendemos que, ao contrário de uma perspectiva

positivista, que procura explicar relações causais, o presente estudo ganharia relevância com

uma abordagem mais centrada na procura da compreensão do fenómeno focal.

Foi também determinado que, não sendo o campo de estudo deste trabalho claramente

enquadrável numa só disciplina e, sendo o fenómeno a analisar, um reflexo da aplicação de

novos paradigmas de marketing a um contexto específico, a investigação deveria assumir a

própria realidade como campo de análise e discussão. Para este contexto, a escolha do estudo de

caso, numa perspectiva qualitativa, pareceu ser a melhor estratégia de investigação.

3.2.3. Constructos à priori – abordagem indutiva e dedutiva

Segundo Yin (2002: 24), a escolha da estratégia de investigação baseia-se nas seguintes três

condições: “a) no tipo de questões de pesquisa propostas; b) na extensão de controlo que o

pesquisador tem sobre eventos comportamentais efectivos, e c) no grau de enfoque em

acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos contemporâneos”.

Para o autor, a estratégia adoptada deverá ser o caminho mais eficaz e lógico na resposta às

perguntas de investigação definidas, considerando ele que os estudos exploratórios são os mais

direccionados para as questões do tipo “como” e “porquê”.

Contudo, poderá haver ainda duas abordagens dominantes para o processo de construção da

teoria: a dedutiva e a indutiva. A dedutiva está associada ao paradigma positivista, enquanto a

indutiva a uma abordagem mais fenomenológica.

Yin (2002:133-134) organiza esta dicotomia da seguinte forma: i) a dedutiva - uma estratégia

baseada em proposições teóricas, quando a estratégia reflecte “o conjunto de questões da

pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas interpretações que possam

surgir”; ii) a indutiva - uma estratégia desenvolvida em torno da descrição do caso enquanto

“alternativa à falta de proposições teóricas”.

Para Gummesson (2003:322), “a investigação indutiva deixa a realidade contar a sua história

nos seus próprios termos e não nos termos da teoria existente”. Este autor explica também que

“um estudo de caso pode ser primariamente indutivo nos casos em que providencia dados para a

- 49 -

conceptualização e geração de teoria, ou [ser] primordialmente dedutivo nos casos usados para

testar teoria existente”. Neste sentido, Yin (2002:49) defende que “os contactos de campo

relevantes dependem da compreensão – ou da teoria – do que está sendo estudado” e afirma

ainda que “é essencial que se desenvolva uma teoria antes que se faça a colecta de dados para

qualquer estudo de caso”, concluindo que “o objectivo elementar é possuir um esquema

completo o suficiente do estudo, e isso exige proposições teóricas (…) dando assim [à

investigação] uma direcção para a colecta e estratégia de análise dos dados a recolher.”

Para o presente trabalho e no seguimento do já exposto, entendemos que, para cumprir os

objectivos deste trabalho de investigação de uma forma exequível, lógica e metodologicamente

correcta, teríamos que usar uma abordagem tanto indutiva como dedutiva. Perry (1998:788),

citando Richards (1993:40), defende que, a teoria dedutiva e indutiva estão sempre envolvidas e

que é impossível desenvolver “teoria-livre” sem qualquer estudo inicial da teoria existente.

Gummesson (2003:322-323) defende ainda que “os investigadores se devem treinar para ouvir a

realidade, sem ideias preconcebidas” podendo, numa fase posterior, “os resultados serem

comparados com conceitos e teorias existentes e assim proceder a uma interacção entre o

indutivo e o dedutivo”.

3.3. O estudo de caso

Perry (1998:322) caracteriza os estudos de caso como “inputs do mundo real” com os quais se

poderá desenvolver proposições ou criar teorias. Defende que, através de um ou vários estudos

de caso, um investigador poderá “chegar a conclusões específicas ou gerais sobre certos

fenómenos, reconhecer a multiplicidade de variáveis, [das] complexas inter-relações e

ambiguidades da vida dos negócios”.

Para Yin (2002:32), o estudo de caso define-se como “uma investigação empírica que investiga

um fenómeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real quando os limites entre o

fenómeno e o contexto não estão definidos.” Defende ainda (Ibidem:19) que os estudos de caso

são os indicados para situações em que o pesquisador tem pouco controlo sobre os eventos.

Tal autor (Ibidem:61) divide os estudos de caso em quatro tipos diferentes, quanto ao número e

à profundidade, sendo: i) projecto de caso único, holístico; ii) projecto de caso único,

incorporado/embebido; iii) projecto de casos múltiplos, holístico; iv) projecto de casos

múltiplos, incorporado/embebido. Os casos holísticos analisam somente a natureza global de um

programa, os incorporados ou embebidos analisam também as unidades incorporadas, ou seja,

tanto analisam uma ou várias subunidades como retomam novamente à unidade maior que não

deixa de ser o seu objecto de estudo.

- 50 -

Neste contexto, o tipo de estudo de caso adoptado na presente investigação, enquadra-se no caso

único incorporado ou embebido, já que, para além de ser estudado o caso enquanto um todo

representativo do seu contexto específico, foram também analisadas as unidades incorporadas,

nomeadamente, diferentes perspectivas recolhidas de diferentes fontes (teoria, agentes do

processo e população a estudar), assim como de diferentes contextos de observação (diferentes

processos de desenvolvimento imobiliário).

3.3.1. Critérios de selecção do caso a estudar

Na selecção do caso para análise, não se teve como objectivo a recolha de uma amostra

estatisticamente representativa do sector do mercado imobiliário residencial na área geográfica

seleccionada. Os objectivos da escolha prenderam-se principalmente, com a contribuição que o

caso, em particular as suas unidades de estudo, poderiam fornecer para o conhecimento no

terreno, da contribuição do planeamento estratégico de marketing para o processo de

desenvolvimento da oferta imobiliária.

A escolha da unidade de estudo centrou-se, assim, em empreendedores do sector privado da área

da promoção imobiliário, com, pelo menos, um caso de empreendimento imobiliário no sector

residencial em fase de conclusão ou recentemente finalizado e localizado na Área Metropolitana

do Porto (amostra por conveniência). Foram também seleccionados actores de contexto do

sector imobiliário, ou seja, participantes activos nos processos de definição da estratégia nos

processos de desenvolvimento imobiliário - não obrigatoriamente os desenvolvidos pelos

promotores estudados.

Procurou-se abranger um número de participantes (6) que, num contexto de entrevistas semi-

estruturadas mas em profundidade (os entrevistados expressaram-se livremente sobre os temas

apresentados), conseguissem expressar diferentes perspectivas dos processos em estudo.

Para os actores de contexto, procurou-se uma representatividade de diferentes actividades no

processo de definição da estratégia - da análise de mercado, da análise de viabilidade e da

definição de produto. Com os empresários/promotores imobiliários, seleccionaram-se

representantes com diferentes escalas de actuação, organização da estrutura ou tipologia de

investimento.

Foram contactadas empresas de promoção imobiliária para saber a disponibilidade dos seus

responsáveis (empresário/promotores) para participar na investigação, e se estariam disponíveis

para fornecer informações sobre o processo de desenvolvimento e o planeamento estratégico

adoptados para as suas ofertas. Em paralelo, foram contactados actores de contexto igualmente

interessados em participar, individualmente e autonomamente, na investigação.

- 51 -

Com esta selecção, pretendeu-se recolher informação sobre a mesma problemática em análise

em contextos organizacionais diferentes e, deste modo, fazer uma análise cruzada de

experiências e opiniões concretas para cada grupo de participantes – actores de contexto e

promotores imobiliários –, assim como uma discussão das evidências empíricas com o revisto

na literatura.

3.3.2. O protocolo para o estudo de caso

Para Yin (2002:89-90), um protocolo de uma investigação deverá essencialmente organizar uma

visão geral do estudo, os procedimentos a serem seguidos, as perguntas das entrevistas e um

guia a seguir para elaboração do relatório de pesquisa. Este autor defende ainda que “o

protocolo é uma das tácticas principais para se aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo

de caso”

Perry (1998:798) explica que o protocolo de investigação pode auxiliar o investigador de duas

formas: i) “o protocolo permite ao pesquisador detalhar com antecedência os procedimentos e

requisitos a serem seguidos durante a colecta de dados”; e ii) “o protocolo prevê orientações

para que o pesquisador possa melhorar a validade dos resultados da investigação.”

Para a presente investigação de estudo de caso, foram adoptados os seguintes procedimentos: i)

foi realizado um roteiro de actividades preparatório às visitas de campo, incluindo um guião de

entrevistas; ii) foram seleccionadas e determinadas as pessoas a serem entrevistadas, de acordo

com os critérios de selecção e da disponibilidade e interesse por parte dos empresários

seleccionados; iii) foram realizadas entrevistas, recolhidos os documentos facultados e feitas

observações directas aos produtos imobiliários; iv) foi criada uma base de dados, com a

integração ordenada de toda a informação obtida (gravações e transcrições das entrevistas,

documentos e relatórios, registos das observações, etc.); e v) finalmente, foi revista e tratada a

informação recolhida para possibilitar uma análise cruzada e comparativa, tanto entre as

unidades de análise, como com a literatura.

3.3.2.1. Os instrumentos de colecta

De acordo com Yin (2002:101) as evidências de um estudo de caso podem vir de seis diferentes

fontes: i) documentos; ii) registos de arquivo; iii) entrevistas; iv) observação directa; v)

observação participante, e vi) artefactos físicos.

- 52 -

Para a presente investigação, as evidências foram obtidas principalmente por via das entrevistas

realizadas, da documentação fornecida, ou observada, relacionada com os processos de

desenvolvimento imobiliário em estudo e por observação directa da oferta imobiliária

desenvolvida. Desta forma, foi possível aumentar para cada empreendimento estudado, as fontes

de evidências e aumentar a sua validade através da realização da triangulação de dados vindos

de diferentes fontes e experiencias. Justificando este processo, Yin (2002:121) explica que a

triangulação é importante para criar “linhas convergentes de investigação” e, deste modo,

“potenciar a validade do constructo” pela variedade das perspectivas obtidas sobre o mesmo

fenómeno.

Para Yin (2002:114) “as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidências para os

estudos de caso”. No entanto, “devem sempre ser consideradas apenas como relatórios verbais”

sujeitos a “preconceitos, memória fraca, articulação pobre ou imprecisa”, por isso a abordagem

deverá prever a corroboração dos dados obtidos nas entrevistas com informações obtidas de

outras fontes.

As entrevistas foram individuais e realizadas pelo próprio investigador. Tiveram uma estrutura

semi-estruturada do tipo “levantamento formal”. Esta classificação é proposta por Yin

(2002:113), para definir uma recolha de informação por via de entrevista semi-estruturada,

mantendo um carácter interpretativo. Deste modo, as entrevistas tiveram uma natureza

qualitativa, tendo seguido essencialmente a utilização de perguntas abertas, permitindo ao

entrevistado acrescentar informações ou aspectos considerados por si pertinentes. A informação

das entrevistas foi gravada em formato áudio digital, e posteriormente transcritas e organizadas

em temas pelo investigador.

Foram realizados dois guiões de entrevistas, um destinado aos actores de contexto e outro aos

empresários/promotores imobiliários (ver apêndices A e B). Tais guiões foram testados e

adaptados numa fase experimental.

As sessões de entrevistas duraram, em média, 36 minutos cada, tendo sido a entrevista mais

rápida realizada em 24 minutos e a mais longa em 52 minutos.

A documentação recolhida, foi obtida ou analisada - quando não foi facultada cópia - na

sequência ou após as próprias entrevistas, tendo sido solicitados, sempre que possível,

documentos ilustrativos ou exemplificativos dos assuntos tratados nas entrevistas. Através da

análise destes documentos, e em paralelo com as informações recolhidas pelos entrevistados, foi

possível não só aprofundar alguma informação não explorada nas entrevistas, como também

apurar o nível de formalização documental dado aos processos em estudo.

- 53 -

A observação realizada teve foco principal nos produtos finais resultantes dos processos de

desenvolvimento imobiliário relatados pelos entrevistados. Yin (2002:115) explica que estas

“provas” observadas são “úteis para fornecer informações adicionais sobre o tópico que está a

ser estudado”.

Para o presente estudo foi seguida uma observação não participante, no sentido em que o

processo objecto de estudo, ou estava concluído ou em conclusão, por isso o investigador não

teve acesso nem qualquer envolvimento no fenómeno estudado – o planeamento estratégico de

marketing na oferta imobiliária. Neste sentido, a observação da oferta final, funcionou como

uma fonte indirecta de informação e de comparação com os processos que a ela deram origem.

3.4. Os procedimentos de análise

Segundo Yin (2002:131), a análise de dados consiste em “examinar, categorizar, classificar em

tabelas (…) [e] recombinar as evidências tendo em vista proposições iniciais de um estudo”,

defendendo ainda que “cada pesquisador deve começar [o] seu trabalho com uma estratégia

analítica geral – estabelecendo prioridades do que deve ser analisado e porquê.”

Para Júnior (2009:132), a análise qualitativa “é a descrição dos dados obtidos através de

instrumentos de colecta dos dados, tais como: entrevistas, observações, descrições e relatos.

Consiste em buscar a compreensão particular daquilo que se está investigando, não se

preocupando com generalizações, princípio e leis.” Para a presente investigação foi utilizada a

metodologia de análise defendida por Júnior (2009), que entende que, para a análise dos

documentos colectados, deverá “ser feita com utilização de procedimentos indutivos e

dedutivos” e que, para a análise das entrevistas, os dados obtidos deverão ser detalhados sob a

forma de descrição, analisados e comparados entre si, devendo este processo ser organizado nas

seguintes fases: i) transcrição da resposta original, ii) análise do conteúdo da descrição feita pelo

sujeito, iii) comparação dos resultados entre as entrevistas analisadas e destes com a literatura

estudada.

Para Yin (2002:105) a qualidade do estudo aumenta com os seguintes cuidados a ter na recolha

dos dados: i) recolher várias fontes de evidências, convergentes para os mesmos factos ou

descobertas; ii) criar uma base de dados, para reunião formal das evidências; iii) fazer um

encadeamento de evidências, ligações explícitas entre as questões feitas, os dados e as

conclusões. Ainda a propósito da análise comparada, Yin (2002:172) explica que “uma estrutura

comparativa repete o mesmo estudo de caso duas ou mais vezes, comparando as descrições ou

explanações alternativas do mesmo caso (…) o propósito da repetição é mostrar até que ponto

os factos se adaptam a cada modelo, e as repetições, na verdade, ilustram a técnica de

adequação ao padrão em actividade.”

- 54 -

3.4.1. Considerações de natureza ética

No presente trabalho foram ainda consideradas várias questões de natureza ética na concepção

da investigação, nomeadamente o uso de práticas correctas na recolha, análise e disseminação

da investigação. Foi ainda tido em atenção qualquer possível processo prejudicial aos

participantes no estudo, tal como: i) não forçar qualquer participação ou acção dos participantes

no estudo, respeitando a sua conveniência e disponibilidade de tempo; ii) garantir o

consentimento dos participantes e a total compreensão do seu papel e da utilização dos dados

fornecidos, sendo acautelado prejuízo nos participantes decorrente dos resultados da

investigação; iii) garantir a total confidencialidade e anonimato sobre as empresas e os

participantes no estudo.

3.4.2. Validade, confiança e generalização

Yin (2002:55) estabelece os seguintes quatro critérios de qualidade da pesquisa: i) a validade do

constructo, ii) a validade interna, iii) a validade externa e iv) a confiabilidade – sendo a validade

interna requerida somente para estudos explanatórios ou causais e não para os descritivos ou

exploratórios, que é o caso do presente estudo.

Para Gummesson (2003:322), “os critérios de qualidade para os estudos qualitativos, como a

confiabilidade ou a representatividade (generalização), não podem em geral ser aplicadas ao

estudo de caso.” O autor explica que nos estudos qualitativos, “a amostra é teórica e intencional,

procurando-se casos que dêem o máximo de informação” sendo o seu volume ditado pelo

critério da saturação, “o ponto onde já nenhuma ou pouca informação poderá ser adicionada.”

Yin (2002:57) conclui também que a lógica da validade interna “não é aplicável aos estudos

descritivos ou exploratórios” e que estes “não estão preocupados em fazer proposições causais”.

Segundo Yin (2002:60), para que se garanta a validade do constructo, o investigador deverá

“estabelecer medidas operacionais correctas para os conceitos que estão sob estudo e para

garantir confiabilidade ao estudo. O investigador deverá conseguir “demonstrar que as

operações de um estudo – como os procedimentos de colecta de dados – podem ser repetidas,

apresentando os mesmos resultados", concluindo que “a confiabilidade serve para minimizar os

erros e as visões tendenciosas de um estudo”. Para garantir a validade externa do estudo de caso,

Yin (2002:58) explica que não se pretende amostragens de universos com base em

levantamentos (generalização estatística), pretende-se sim, generalizar um conjunto particular

resultante de uma teoria mais abrangente (generalização analítica), defendendo também que

mesmo numa abordagem exploratória, para garantir a validade externa, se deverá “testar uma

teoria através da replicação das descobertas num segundo ou mesmo num terceiro local.”

- 55 -

Para o presente trabalho, foram adoptadas as seguintes tácticas para o desenvolvimento do

estudo de casos e responder positivamente à validade, confiança e generalização do estudo: i)

para garantir a validade do constructo, para além da triangulação de teoria (estudados vários

autores para fortalecer os constructos) desenvolvida durante a revisão da literatura, foram

também utilizadas fontes múltiplas de informação e triangulação de dados (entrevistas,

documentos e observação) através de um encadeamento das evidências; foram ainda, no final de

cada entrevista, revistas as respostas dadas pelos entrevistados, permitindo correcções e

ajustamentos nas terminologias, nos factos e nas opiniões relatadas; ii) para garantir a validade

externa - apesar de não ser objectivo do presente trabalho a generalização mas sim a

compreensão - foi utilizada a lógica da replicação do mesmo protocolo para todas as unidades

do caso analisado; iii) finalmente, para garantir a fiabilidade e confiabilidade ao estudo, foi

desenvolvido previamente um protocolo para ser utilizado no decorrer do estudo de caso, um

guião de entrevistas semi-estruturado e também a utilização de uma base de dados para a

organização rigorosa da informação recolhida.

3.5. Conclusão

Neste capítulo, foi exposta e justificada a estratégia de investigação escolhida e explicitados os

procedimentos adoptados na análise das evidências recolhidas.

No capítulo seguinte, serão analisados e discutidos os resultados da investigação empírica, de

acordo com as questões de investigação previamente definidas.

- 56 -

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1. Descrição do caso em análise

Na presente investigação, procurou-se centrar o objecto em análise numa área geográfica

concreta – a Área Metropolitana do Porto -, tento sido a amostra escolhida não só por

conveniência, mas também pela sua relevância no contexto da justificação da oportunidade do

presente estudo, já desenvolvida no capítulo introdutório.

A Área Metropolitana do Porto (AMP) é uma das principais zonas urbanas do Noroeste da

Península Ibérica, sendo um importante pólo de influência económica e administrativa do Norte

do país. Tal como mostram os recentes dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), o Norte

continua a ser a região do país com a maior percentagem de habitantes, sendo essa concentração

mais acentuada no litoral, em particular na zona do Grande Porto e do Cávado, tendência esta

que se tem vindo a acentuar nos últimos 10 anos num aumento entre os 2% e os 4% (ver figura

3.1). Contudo, dentro da AMP pode-se verificar, principalmente na última década, um

progressivo “esvaziamento” do núcleo do conjunto de municípios - o concelho do Porto – para

os concelhos periféricos, principalmente para a Maia, Valongo, Vila do Conde e Matosinhos

(ver figura 3.2).

Figura 3.1 – Distribuição da população residente no território nacional e variação por

NUTS III de 2001 para 2011

Fonte: “Censos 2011 – Resultados Preliminares” - INE, I.P (2011)

- 57 -

Ainda segundo dados recentes provenientes dos resultados preliminares dos Censos 2011, o

parque habitacional da AMP, tem vindo a crescer numa variação positiva de 10% do número de

edifícios e de 15% no número de alojamentos, ultrapassando claramente a variação global da

população residente.

Figura 3.2 – Variação da população (por município) residente na Área Metropolitana do

Porto e comparação com variação dos edifícios e alojamentos – 2001-2011

Fonte: “Censos 2011 – Resultados Preliminares” - INE, I.P (2011)

Contudo, podemos também observar nos dados levantados nos últimos anos pela ADENE

(Agência para a Energia) e pela CI (Confidencial Imobiliário) que, de 2009 para 2010 (figura

3.3), a promoção de edifícios destinados para habitação na AMP, tem sofrido um abrandamento,

sobretudo no volume de fogos, e maioritariamente nos concelhos que anteriormente

apresentavam maiores taxas de crescimento de população residente.

Figura 3.3 – Variação entre os anos de 2009 e 2010 no número edifícios de habitação

promovidos nos concelhos de Matosinhos, Maia e na restante Área Metropolitana do

Porto.

Fonte: CI/ADENE (in Confidencial Imobiliário, 2011)

- 58 -

Foi assim, neste contexto de mudanças de paradigma no mercado imobiliário (agravado pela

forte instabilidade da economia internacional e nacional que afectou o sector, assim como, pela

excessiva oferta imobiliária acumulada nos últimos anos) que se procurou explorar se,

atendendo às mudanças observadas na indústria imobiliária, em particular no sector residencial

da Área Metropolitana do Porto, o planeamento estratégico de marketing tem de alguma forma

contribuído para ajudar os empresários/promotores imobiliários a melhor definirem e

desenvolverem com sucesso as suas ofertas imobiliárias.

4.2. Apresentação e discussão dos resultados

Apresentam-se agora os resultados da investigação empírica realizada, seguido da análise e

discussão, tendo como referência cada questão de investigação formulada no capítulo 2.

Para garantir a confidencialidade e anonimato dos participantes no estudo, assim como das suas

empresas, na presente discussão de resultados os entrevistados serão referidos através da

seguinte codificação:

- Os empresários/promotores imobiliários – EP1, EP2 e EP3;

- Os actores de contexto – AC1, AC2 e AC3.

4.2.1. Caracterização do processo de desenvolvimento imobiliário

Os promotores imobiliários entrevistados caracterizaram o desenvolvimento imobiliário como

um processo que “deverá ser feito de cima para baixo” (EP3), assumindo que “há uma

sequência na produção de imóveis, neste caso do tipo residenciais, mas também em qualquer

outro [mercado], que diferem entre si, mas não na metodologia e procedimentos” (EP1).

É também entendido que o processo deverá “começar com uma estratégia bem definida” (EP2),

um dos entrevistados (EP3), desenvolveu esta ideia explicando que “há que definir primeiro um

conjunto de propósitos (…) os chamados factores críticos de sucesso para alavancar o projecto:

âmbito, custo, tempo, objectivo (…) a partir daí alicerçar a promoção imobiliária nesse sentido.”

Quanto ao modelo teórico apresentado (ver apêndice C), o EP1 assumiu que utilizam “a

metodologia das 5 fases do processo de desenvolvimento imobiliário defendido pela ULI

(Urban Land Institute)”, explicando que “o processo é a chave, o processo permite a criação de

curvas de experiencia, permite a especialização (…) permite uma coisa que é fundamental no

imobiliário: a optimização dos processos para níveis de eficiência sistemática”.

- 59 -

Ainda em relação ao modelo, o promotor EP1 explicou que “não lhe chamava estudos aqui

nesta primeira fase, nós chamamos, a esta fase, a definição do conceito, em tudo que isso

significa”. Outro promotor (EP3) defendeu que “retirava o primeiro «ponto de saída», só com a

viabilidade é que se pode perceber se sim ou não (…) pode-se fazer é um novo reajuste de

produto possivelmente”. Concordando com esta ideia, o promotor EP2, afirmou: “o estudo e a

viabilidade é um só passo, é o mesmo para mim”.

Os promotores entrevistados revelaram uma perspectiva pragmática e idealista do processo,

tendo sido defendido que “sem uma ideia muito clara do conceito, nenhum dos esforços

subsequentes faz sentido” (EP1). Foi mesmo assumida pelo EP2 a seguinte experiência: “nunca

comprei um terreno antes dos estudos e da viabilidade (…) já temos uma ideia de produto final,

tentando definir o projecto de forma mais elástica possível”. O promotor EP3, de uma forma

mais pragmática, entendeu que a compra do terreno “é uma oportunidade de negócio de uma

relação empresarial (…) numa leitura estrutural, só após a viabilidade é que se consegue

perceber (…) mas na minha opinião, deverá ser antes da pré-construção”.

Os actores de contexto entrevistados definiram o processo de desenvolvimento imobiliário

como “igual a qualquer outro produto de consumo” (AC1), aceitando genericamente o modelo

apresentado pela teoria (Apêndice C – Processo de desenvolvimento imobiliário), tendo sido

admitido que “a fase de estudos pode ser subdividida” entre “o estudo de mercado e o estudo do

terreno” (AC3). O entrevistado AC1 defendeu também que “há uma fase que precede os

estudos, e que falta [no modelo apresentado], para o modelo ter mais aderência – a identificação

da oportunidade de investimento”

Quanto à importância do momento da compra do terreno e ao desenvolvimento da ideia base/

conceito, os actores de contexto tiveram opiniões diferentes. Numa perspectiva tradicional, AC2

sustentou que “a definição do produto e os estudos sobre o produto começam após a compra do

terreno”, justificando que “o promotor não deve perder a oportunidade de comprar um bom

terreno”. Outro entrevistado, AC3, numa perspectiva idealista, entendeu que o terreno deverá

ser adquirido “sempre a seguir às fases dos estudos e da viabilidade” e que a ideia “começa a ser

estudada nos estudos e viabilidade”.

Finalmente, com uma abordagem mais pragmática, AC1 explicou que “há duas formas de fazer

imobiliário: do activo (terreno) para o produto, ou partir de um conceito imobiliário e depois

escolher um terreno”. Desenvolveu ainda que “o que distingue [o imobiliário das outras

indústrias] é o facto de o imobiliário actuar sobre o uso do solo - um recurso escasso -, por isso,

a identificação da oportunidade (terreno/sítio) é fundamental (…) podem-se fazer estudos

fantásticos, mas depois não se encontra o sítio certo”.

- 60 -

Análise e discussão da QI 1

Respondendo à QI 1 (Como se caracteriza o processo de desenvolvimento imobiliário?),

verificámos que a literatura revista defende, em concordância com as respostas dos

entrevistados EP1 e AC1, que “o desenvolvimento imobiliário pode ser comparável com

qualquer outro processo de produção industrial” (Wilkinson e Reed, 2008:2), sendo a sua

organização caracterizada pelas seguintes cinco fases principais: i) estudos, ii) viabilidade, iii)

pré-construção, iv) construção e v) ocupação inicial / e gestão (Peca, 2009:15).

De acordo com este modelo, a sequência, com maior ou menor profundidade, é genericamente

consensual entre os autores revistos na literatura, sendo apenas, a primeira fase – dos estudos –

alvo de maior discussão. Na literatura, a discussão faz-se quanto à sua autonomia no processo

(Miles, 2008:7). Pelos entrevistados, as divergências são sobre a utilização de outra designação

(“definição de conceito”, EP1), na junção com a segunda fase – a viabilidade – (EP2 e EP3) ou

à sua subdivisão em estudo de mercado e estudo do terreno (AC3), ou precedida de uma

“identificação da oportunidade de investimento” (AC1).

Na literatura, é também defendido que “um empreendimento imobiliário tem início como uma

ideia” (Miles, 2007:5), sendo esta opinião reforçada através de um estudo empírico (Roulac,

2006) que concluiu que a ideia/conceito é a variável mais crítica para a criação ou “destruição”

de valor no desenvolvimento imobiliário. Este ponto de vista foi também comprovado através

da experiência relatada pelos empresários/promotores imobiliários EP1 e EP2, e vista como

ideal pelo AC3.

Finalmente, na literatura, o momento da aquisição do terreno é definido como um dos pontos

mais críticos do processo de desenvolvimento imobiliário. Grasskamp (1992, in Peca, 2009:11)

organiza e classifica as diferentes abordagens do processo com base na ordem sequencial das

acções: “i) o conceito tradicional – procura do sítio, desenvolvimento da ideia, criação de

equipa, contratação, construção, arrendamento e/ou venda; ii) o conceito idealista – organização

do processo na satisfação do consumidor, minimização dos custos de produção e maximização

de proveitos aos investidores; iii) o conceito pragmático – união de uma análise do exequível,

das restrições políticas, da liquidez e dos capitais disponíveis com os meios tecnológicos

existentes.” Os autores estudados na literatura defendem preferencialmente uma atitude entre o

idealista e o pragmático, situando mesmo, aquisição do terreno, apenas no momento anterior à

pré-construção (Miles, 2008; Wilkinson e Reed, 2008; Peca, 2009). Usando esta classificação,

foi verificado que os actores de contexto têm uma atitude dividida entre o tradicional (AC2), o

idealista (AC3) e o pragmático (AC1), enquanto os empresários/promotores descrevem

experiências pragmáticas (EP1 e EP3) ou idealistas (EP2).

- 61 -

Concluímos que os empresários/promotores entrevistados têm total consciência da importância

da existência de um conceito ou de uma ideia de produto (mesmo que preliminar) antes da

compra de qualquer terreno ou investimento num sítio para desenvolver. Esta ideia foi

justificada, de uma forma pragmática, com o argumento que, uma boa oportunidade de negócio

na compra de um terreno, passa necessariamente por ter em mente (formalmente ou não) um

plano base para o produto ou negócio a desenvolver.

4.2.2. Etapas do processo de desenvolvimento imobiliário

Através das entrevistas, verificámos que o grupo dos promotores entrevistados estava de acordo

sobre a maior importância das primeiras fases do processo relativamente às restantes.

O entrevistado EP1 entendeu que “o valor cria-se na passagem da 1ª para a 2ª e da 2ª para a 3ª –

[deve] ser um bom conceito, sólido e viável -, depois a construção são só detalhes”, os outros

concordaram, argumentando que “tudo o resto é execução” (EP2) ou que “o resto, são etapas

operacionais” (EP3).

No entender dos promotores, havendo planeamento estratégico de marketing, este deverá

ocorrer também nas primeiras fases do processo: “primeiro as ideias base e depois a

confirmação que elas são exequíveis” (EP1), admitido o promotor EP3: “não estudamos logo

desde o início o cliente final, mas definimos um segmento de mercado (…) mas acho que há

necessidade de definir para que cliente final”. O promotor EP2, apesar de explicar que define,

logo de início, uma estratégia de produto (e estuda expeditamente o mercado e a suas

condicionantes), relativamente à formalização de um plano estratégico de marketing,

argumentou: “não, como a quantidade é muito pequena, é muito nicho (…) nunca necessitei de

um plano estratégico de marketing”.

Sobre as fases mais críticas do processo, os actores de contexto dispersam as suas repostas nas

fases iniciais. Para AC2, “o momento mais importante é a compra do terreno (…) em segundo

lugar vem o projecto e a decisão do uso”, para AC3, “as mais importantes são os estudos e a

viabilidade”, justificando que “fases iniciais são as que agregam mais valor, a construção já é

um projecto industrial”, finalmente, o entrevistado AC1 resume que “o essencial é a definição

do conceito e a definição do cliente alvo.”

Quanto à intervenção do planeamento estratégico de marketing, os actores de contexto

entendem que “é importante o promotor informar-se, através de briefings, com a empresa

mediadora, para informar sobre o que se vende” (AC2) e que a sua introdução (do plano) deverá

ser feita “logo ao início, sendo depois testadas pelo caminho (…) e eventualmente ajustada”

(AC3).

- 62 -

Quanto à sua formalização, é explicado pelo entrevistado AC3 que “na parte dos estudos já se

faz a análise da apetência do mercado e aí já se começa a definir um produto e uma estratégia” e

desenvolve, explicando que “se isto tudo estiver ligado, terá com certeza mais possibilidade de

sucesso”.

Análise e discussão da QI 2

Analisando a discussão em torno da QI 2 (Quais as etapas críticas de um processo de

desenvolvimento imobiliário, e em que fase intervém o planeamento estratégico de marketing?),

constatámos que, na literatura, é definida a fase viabilidade como uma das mais importantes do

processo. Efectivamente por Miles (2008), Wilkinson e Reed (2008) e Peca (2009), tendo sido

também concluído na investigação de Birrel e Bin (1997) que, para além da viabilidade e os

estudos de mercado, a venda/arrendamento seria a fase mais importante, mas neste caso, numa

perspectiva de consequência para o sucesso final do empreendimento imobiliário.

Neste ponto, todos os empresários/promotores entrevistados entenderam as primeiras fases,

principalmente as três primeiras (estudos, viabilidade e pré-construção), como as mais críticas

para o sucesso do processo. Os actores de contexto deram também maior importância ao início

do processo, mas tiveram uma visão mais focada para acções específicas destas fases, por

exemplo, a compra do terreno (AC2), ou a definição do conceito e do cliente alvo (AC1).

Quanto à introdução do planeamento estratégico de marketing, na literatura é defendido que o

marketing e as pesquisas de mercado devem estar presentes em todas as fases do processo de

desenvolvimento imobiliário (Miles, 2007:13), sendo explicado, sem ser referido o planeamento

estratégico de marketing, que o objectivo final da comercialização deverá ser encarado como

elemento estratégico de todo o processo (Ibidem:533).

Verificámos ainda que, na literatura estudada oriunda da área do desenvolvimento imobiliário,

as actividades de planeamento estratégico de marketing são identificadas separadamente,

avulso, não sendo estas englobadas num plano próprio e orientador da estratégia da oferta a

desenvolver. Também nas evidências empíricas recolhidas foi observado que as actividades de

apoio à definição da estratégia do produto, nomeadamente estudos de mercado, análises da

concorrência ou estudos de viabilidade, são tratados individualmente e, muitas vezes, com

propósitos próprios e independentes (por exemplo, obtenção de financiamento) e não como

auxiliares do processo em si, como um todo (este aspecto ficará também evidenciado, mais à

frente na QI 4, na forma como o grupo de promotores atribuiu maior relevância à contribuição:

“conseguir compromissos”).

- 63 -

É importante referir, contudo, que os promotores, apesar de apresentarem pouca formalização

nos processos exemplificados, de uma forma geral, têm uma leitura mais global do processo de

desenvolvimento imobiliário que os actores de contexto, estando conscientes que o bom

funcionamento das primeiras fases do processo, darão maiores garantias para o sucesso global

da operação.

4.2.3. Lacunas de comunicação entre marketing e desenvolvimento imobiliário

Durante este estudo, foram verificadas algumas dúvidas conceptuais, não só dentro do próprio

processo de desenvolvimento imobiliário, como também na relação deste com o marketing.

Na área do desenvolvimento imobiliário, o promotor EP1 descreveu uma discussão conceptual

que decorre da sua prática -“sempre tivemos a dúvida aqui na empresa: se o imobiliário é

projecto a projecto ou processo a processo? (…) As grandes escolas entram em confronto (…) o

projecto é mais influenciado pela arquitectura, ou, o processo em que o projecto é uma parte

desse processo”.

Por sua vez, EP2 não mostrou dificuldades em descrever algumas estratégias de marketing,

revelando que, nos seus empreendimentos, são definidos os valores, o mercado, o target, o

posicionamento, a marca. No entanto, este entrevistado nunca se referiu nem entendeu estas

estratégias como sendo de marketing.

Com o promotor EP3, as confusões são entre marketing, comunicação e também com a

definição das funções das diferentes actividades de marketing desenvolvidas: “houve uma

entidade que fez um plano de comunicação e meios (geral) (…) com metas (…) e escalonado no

tempo (…) houve uma estratégia corporativa e depois, marcas umbrella (…) neste momento

(final da construção) está a haver um reajuste ao plano inicial”.

Das informações recolhidas junto dos actores de contexto, foram ainda identificadas diversas

lacunas conceptuais ao nível dos processos. Por exemplo, a identificação avulso de ferramentas

e técnicas de marketing (“eu acho que as análises concorrenciais e de mercado são situações

autónomas ao plano de marketing”, AC2), confusão entre estratégia e tácticas de marketing (“o

plano estratégico de marketing faz sentido que seja introduzido na fase da pré-construção

porque é a fase que se começa a fazer alguma comercialização”, AC2), e também, a recusa, ou

dúvida, da formalização de um plano de marketing na fase estratégica do processo (“nós

chamamos análise concorrencial de mercado” (…) “plano de marketing é uma coisa distinta,

mas posso estar enganado, [para mim] o plano de marketing é uma forma de colocar o produto”,

AC2).

- 64 -

Análise e discussão da QI 3

Antes de iniciarmos a análise e discussão desta questão (Quais as lacunas conceptuais mais

recorrentes na comunicação no planeamento de marketing, no contexto do desenvolvimento

imobiliário?), referimos a sugestão de Yin (2002) de que “as entrevistas constituem uma fonte

essencial de evidências para os estudos de caso”, mas que “devem sempre ser consideradas

apenas como relatórios verbais” sujeitos a “preconceitos, memória fraca, articulação pobre ou

imprecisa” (Yin, 2002:114).

Por este motivo, a nossa abordagem foi sempre que possível, cruzada com outras fontes de

evidências (observações e documentos), enquadradas e interpretadas na sua totalidade - as

entrevistas, os documentos e as observações. Por exemplo, quando foram observados os

documentos apresentados pelo actor de contexto AC2, passou a ficar claro, que o planeamento

estratégico de marketing é designado, na sua organização, por “pré-marketing”.

Para a teoria, logo na fase exploratória da presente investigação, no levantamento de autores e

investigação existente sobre o tema em estudo, foi verificado que muitos autores da área do

desenvolvimento imobiliário associam o marketing unicamente às vendas e à promoção. Estas

são confusões recorrentes, e McDoland (2004:8-9) também as identifica em outras áreas

empresariais e comerciais.

Esta questão foi, portanto, logo de início um problema muito presente. Foi por isso, critério

nosso, desde início do trabalho, que a literatura a ser utilizada na presente dissertação, partisse

do pressuposto que o entendimento do marketing por parte dos autores seria na sua perspectiva

contemporânea, enquanto processo “para criar, comunicar, distribuir e efectuar a troca de

ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e a sociedade como um todo.”

(Marketing News, 2008 in Varadarajan, 2009:120).

Todavia, apesar de na literatura seleccionada da área do desenvolvimento imobiliário ser

referido que o marketing e as acções de marketing são funções estratégicas fundamentais e que

devem ser introduzidas logo no início do processo (de acordo com a definição já referida),

quando são agrupadas as mais emergentes componentes na definição do desenvolvimento

imobiliário - “i) a ideia/o conceito; ii) o sítio ou o terreno; iii) o capital; iv) a construção; e v) o

marketing e as vendas” (Roulac, 2006:477) – o marketing é unicamente associado às vendas e

nunca ao processo de criação da ideia/conceito do produto, sendo por isso, inevitavelmente

ligado ao final do processo de desenvolvimento imobiliário.

Foi também observado na literatura que a análise da situação, as pesquisas de marketing, os

estudos de mercado ou as análises de mercado, apesar de serem entendidas como ferramentas e

técnicas fundamentais para a criação e refinamento da ideia base (Miles, 2008; Wilkinson e

Reed, 2008; Peca, 2009), tais actividades são estudadas como unidades separadas e nunca como

- 65 -

partes integrantes de um processo de planeamento de marketing. Este aspecto foi também

verificado no estudo empírico, designadamente durante as descrições feita pelos entrevistados

sobre os estudos que são, ou deveriam ser, realizados para suportar o conceito/ideia base dos

processos.

4.2.4. Contribuições no planeamento estratégico de marketing

Para os promotores entrevistados, o planeamento estratégico de marketing pode contribuir para

o processo, mas, de forma geral, não sentem necessidade de o formalizar. Todos eles entendem

que já fazem esse planeamento, mas de um modo informal: “nós fazemos isso na definição de

conceito (…) não é possível definir um conceito sem perceber primeiro, que necessidades e

características se vão pôr naquele produto para responder a determinadas situações de mercado

(…) eu converso regularmente, e ouço, muita gente desta indústria e deste sítio, e com base

nisso, tenho uma ideia relativamente correcta da oferta em construção” (EP1).

Outro promotor entende que, “como actuo [só] numa determinada zona, é fácil conhecer (…) sei

tudo, até porque já fui avaliador muitos anos (…) não formalizo nenhum documento, faço isto

de mim para mim (…) só formalizo isto para os bancos” (EP2), esta mesma ideia foi também

afirmada por outro dos promotores: “estes documentos servem principalmente para caucionar o

projecto perante a banca” (EP3). Mostrando um dossier com o plano de negócios apresentado ao

banco, este último promotor assume que “na prática deveria existir [estes documentos prévios]

para a gestão de projecto, tanto no imobiliário como em outras áreas (…) o que acontece é que

muitas vezes não há”.

Contudo, todos os promotores reconheceram o contributo do planeamento estratégico de

marketing para o processo de desenvolvimento imobiliário: “nenhum processo imobiliário pode

ter sucesso, se não tiver uma visão imobiliária muito clara do que deve ser (…) sem visão, o

processo é só uma acumular de custos (…) o imobiliário é comparável a qualquer outro

processo (…) sem criar um conceito sólido, não vale a pena sair daí, não vale a pena gastar

tempo nem recursos (EP1); “tem que haver uma relação entre os propósitos que se pretende

atingir e a maneira como os atinge” (EP3); “numa fase de construção nunca mais se vai

recuperar o que foi mal feito em termos de estudo e análise estratégica do negócio e da

viabilidade” (EP2).

Por seu lado, os actores de contexto enquadraram o planeamento estratégico de marketing numa

abordagem comum às outras indústrias (“este modelo serve para todas as actividades industriais

- pastilhas elásticas, parafusos, etc.” AC1), sendo que a sua contribuição é entendida “como em

qualquer outro produto: avaliar a procura e a oferta” (AC1). Já os restantes actores de contexto

sublinham que a vantagem deste documento está no facto de introduzir no processo “estudos de

- 66 -

mercado - fazer uma análise do que o mercado está a absorver (…) no sítio certo” (AC3) - e

também a “análise concorrencial de mercado” (AC3).

Este entrevistado (AC3) explicou ainda que o planeamento estratégico de marketing “é

importante para ajudar a identificar quem são os clientes, medir a capacidade financeira e fazer

um trabalho de clustering de hábitos de vida, hábitos de consumo, perfil socioeconómico,

estilos de vida – porque isso condiciona, é uma coisa muito importante (…) é um estudo que

vale a pena fazer para se saber que clientes é que se pretende ter e que produto desenvolver (…)

de forma mais concreta e correcta” (AC1). Para os outros actores de contexto, “a contribuição

principal está na satisfação do cliente e conseguir colocar (vender) rapidamente” (AC3) e que

“sem dúvida, o plano de marketing deve servir de apoio à estratégia” (AC2).

Contudo, quando tentámos perceber, na prática, se este tipo de planeamento ocorre de facto,

constatámos que na totalidade da amostra estudada, o mesmo não é formalizado e, por isso, é

difícil compreender concretamente, nesta investigação, qual a medida do seu contributo nos

processos relatados. Por esse facto, optámos por, no decorrer da compreensão das opiniões que

os entrevistados tinham sobre o processo de planeamento estratégico de marketing, pedir a estes

que indicassem por ordem de intensidade (sendo 1 nada relevante e 5 muito relevante) a

utilidade que viam, para o contexto imobiliário, de uma série de contribuições identificadas na

teoria, sendo: A - ajudar a identificar fontes de vantagem competitiva; B - forçar uma

abordagem organizada e sistemática; C - identificar e rever a evolução esperada; D - aumentar a

capacidade da organização à mudança; E - garantir relacionamentos consistentes e reduzir

conflitos; F - obter recursos; G - obter apoios; H - conseguir compromissos; e I - estabelecer e

informar a organização sobre os objectivos e estratégias.

- 67 -

Figura 4.1 – Médias das respostas de intensidade obtidas na pergunta sobre as vantagens

no planeamento estratégico de marketing para o contexto imobiliário

Fonte: Elaboração própria

Depois de recolher todas as pontuações dadas (ver figura 4.1), concluímos que, de um modo

geral, as vantagens do planeamento estratégico de marketing referidas tinham sido entendidas

como válidas para o contexto imobiliário. Foi apenas observada uma ligeira preferência pela

vantagem “ajudar a identificar fontes de vantagem competitiva” por parte dos actores de

contexto, e uma maior identificação dos promotores com a vantagem “conseguir

compromissos”.

De referir também que, “aumentar a capacidade da organização à mudança” e “garantir

relacionamentos consistentes e reduzir conflitos”, foram as vantagens entendidas como com

menor relevância, para o contexto do imobiliário, por parte do grupo dos promotores

imobiliários.

Para a totalidade da amostra, as vantagens indicadas como mais relevantes foram: “ajudar a

identificar fontes de vantagem competitiva”, “obter recursos”, “conseguir compromissos” e

“estabelecer e informar a organização sobre os objectivos e estratégias”.

0

1

2

3

4

5

A B C D E F G H I

Médias das respostas dos actores de contexto

0

1

2

3

4

5

A B C D E F G H I

Médias das respostas dos empresários/promotores

0

1

2

3

4

5

A B C D E F G H I

Médias das respostas totais

Legenda:

A - ajudar a identificar fontes de vantagem competitiva

B - forçar uma abordagem organizada e sistemática

C - identificar e rever a evolução esperada

D - aumentar a capacidade da organização à mudança

E - garantir relacionamentos consistentes e reduzir conflitos

F - obter recursos

G - obter apoios

H - conseguir compromissos

I - estabelecer e informar a organização sobre os objectivos e estratégias

- 68 -

O processo de planeamento estratégico de marketing apresentado aos entrevistados (ver

Apêndice - D) é uma adaptação do modelo de McDonald (2004). Caracteriza-se por uma série

de etapas, ou acções, que devem ser realizadas para se chegar ao resultado final desse processo:

o plano de marketing. Este autor (Ibidem:65) identifica as seguintes principais contribuições do

planeamento estratégico de marketing para os processos: i) “coordenação das actividades inter-

relacionadas ao longo do tempo”; ii) “identificação de desenvolvimentos esperados”; iii)

“agilidade para enfrentar as mudanças”; iv) “minimização de reacções irracionais ao

inesperado”; v) “melhor comunicação entre intervenientes”; e vi) “minimização de conflitos

entre indivíduos e compromisso sobre as metas da organização”.

Análise e discussão da QI 4

Para analisar a questão QI 4 (De que forma e porquê o planeamento estratégico de marketing

contribui para o desenvolvimento da oferta imobiliária?), resumimos primeiro, o que foi revisto

na literatura a este respeito.

Na literatura estudada, é referido que o planeamento estratégico de marketing contribui para a

oferta imobiliária, na medida em que permite ao promotor “ser sistemático na sua abordagem

fazendo extensivas pesquisas de mercado e testes às suas ideias, respondendo às necessidades

do mercado alvo, identificando e reconhecendo as suas próprias competências, posicionando e

programando o projecto em conformidade.” (Peca, 2009:72).

Na literatura é ainda entendido que, “uma boa ideia, para ter sucesso, tem que ser desenvolvida

em volta de uma total conceptualização e planeamento de marketing.” (Ibidem:72) e que o

planeamento estratégico de marketing contribui para a oferta imobiliária porque, neste processo,

“está-se constantemente a falar de marketing e de esforço de vendas” que “têm que ser

estudadas num plano estratégico, no qual serão definidas as metas, os objectivos e a visão global

(Ibidem:157). Também Lindahl e Ryd (2006:154) referem que “há uma necessidade de

comunicar as necessidades core do negócio para os pré-requisitos da construção” e que é

fundamental a “elaboração de uma perspectiva do cliente que permita uma atitude orientada

para a procura e que levará a uma abordagem integrada, promovendo a inovação, melhorando e

reformulando as competências de gestão dos projectos [e da] construção”.

Neste mesmo sentido, foi reconhecido por todos os entrevistados, a contribuição do

planeamento estratégico de marketing. Compreendeu-se que os promotores entendem como

principais contribuições deste tipo de planeamento, a capacidade de informar (EP1) e

estabelecer compromissos (EP3), não dentro do próprio processo, como defendem Lindahl e

Ryd (2006:154), mas sim, como os bancos (EP2 e EP3).

- 69 -

Para os actores de contexto, o planeamento estratégico de marketing é reconhecido como um

contributo de apoio à estratégia (AC2), para conhecer os clientes (AC1), ou mesmo, para

conseguir vender mais rapidamente (AC3).

4.2.5. Dúvidas e dificuldades dos empresários/promotores imobiliários

O promotor EP3, relatando as dificuldades sentidas, afirmou que “nas outras áreas [industriais]

o gestor de processos tem uma capacidade muito maior de liderança (…) não é fácil incutir a

quem lidera o processo”, explicando que o processo de planeamento estratégico “não é uma

linha recta, é um caminho sinuoso definido por um determinado tipo de objectivo” e que

“arranca-se muitas vezes para a construção e comercialização com um produto com risco

demasiado ou completamente desenquadrado, quer ao nível de produto, quer ao nível de preços,

quer ao nível de custo”.

Na mesma linha de opinião, o promotor EP1 afirmou que “a grande dificuldade de um processo

de desenvolvimento imobiliário é que, cada um dos agentes que intervêm no processo de

desenvolvimento imobiliário, tem um interesse limitado que não é o mesmo que o «dono» do

projecto todo”. Concretizando: ”os projectistas estão interessados em maximizar o seu retorno

em função de um esforço, a partir daí não têm mais interesse nenhum num projecto - se vende,

se não vende, se corre bem -, o construtor está muito preocupado com a fase dele da obra, os

mediadores estão preocupados com a facilidade da comercialização. Ou seja, são todos

elementos legítimos mas completamente parcelares (…) a maior parte das pessoas, a primeira

coisa que faz é falar com um construtor e a partir daí perderam o controlo do processo (…) o

construtor tem um natural interesse de se apropriar no controlo do processo - a definição do

conceito, negociação dos compromissos, viabilidade - tudo isso é muito aligeirado para se

chegar rapidamente à fase da construção”.

Na perspectiva dos actores de contexto, as dificuldades na implementação de um processo de

planeamento estratégico de marketing passa pela escala do promotor: “os operadores maiores

têm maior capacidade para direccionarem [a estratégia] para o cliente, os operadores mais

pequenos (micro) estão focados, em demasia, na oportunidade do terreno, e acabam por

desenvolver pouco foco no cliente” (AC1).

Outro actor de contexto focou as dificuldades do processo de planeamento na falta de

comunicação entre as estratégias e as tácticas adoptadas: ”já vi a acontecer, ter uma óptima

localização e conceito, mas depois ter acabamentos desajustados ou [um] preço desajustado (…)

muitas vezes o promotor não segue a estratégia que nós propomos, nomeadamente a política de

preços” (AP2).

- 70 -

Análise e discussão da QI 5

Através dos dados apresentados nesta questão (QI 5 - Que dúvidas e dificuldades sentem os

empresários/promotores imobiliários no processo de planeamento estratégico de marketing?),

mas também, através da QI 3 (Quais as lacunas conceptuais mais recorrentes na comunicação

no planeamento de marketing, no contexto do desenvolvimento imobiliário?), foi possível

identificar exemplos para todas as barreiras à implementação de um planeamento estratégico de

marketing, identificadas por McDonald (2004:486): i) “confusão entre tácticas e estratégia de

marketing”; ii) “isolamento entre a função de marketing e as operações”; iii) “confusão entre a

função de marketing e o conceito de marketing”; iv) “barreiras organizacionais (por exemplo,

mentalidade tribal e outras)”; v) “falta de análise em profundidade”; vi) “confusão entre

processo e resultado”; vii) “falta de conhecimento e capacidade”; vii) “falta de abordagem

sistemática”; xi) “dificuldade em estabelecer objectivos prioritários”; e x) “culturas corporativas

hostis”.

Mas foram identificadas como particularmente recorrentes, a confusão entre as tácticas e as

estratégias de marketing, por exemplo, na entrada tardia de estratégias de marketing nos

processos de desenvolvimento (AC2; EP3), e a mentalidade tribal dos agentes participantes nos

processos, também identificado na literatura por Wilkinson e Reed, (2008:3) e pelo promotor

EP1, referindo-se este último, aos interesses parcelares dos agentes participantes no processo

como uma das barreiras à abordagem sistemática e coerente das estratégias.

4.2.6. Vantagens do conhecimento do processo de planeamento estratégico de

marketing

Para os promotores, as opiniões, quanto ao modelo (ver apêndice - D) divergiram muito, no

entanto, foi observado que após a apresentação deste modelo, os promotores passaram a

estruturar melhor o discurso, ficando mais claro a forma como fazem o planeamento dos seus

empreendimentos.

O entrevistado EP2 explicou que, no seu caso, “a missão está definida enquanto empresa, não

enquanto empreendimento em si, depois, [é a] detecção das oportunidades e ver como é que as

coisas estão (…) a missão [dos empreendimentos] é a da empresa e não sai daí (…) depois é

muito simples, não tem que saber”.

Já o EP1 apresentou outra experiência: “Sim (…) nós fazemos um documento com o conceito

que é discutido. Nós geralmente temos um problema de partida - é que o dinheiro não é nosso -

ou conseguimos com esse documento atrair o dinheiro. (…) Algumas destas fases são feitas por

- 71 -

nós, outras contratamos (…) e deles recebemos um documento com todas essas análises

(SWOT, caracterização dos ocupantes, etc.) ”.

Este último promotor (EP1) evidenciou a importância da formalização deste processo para

comunicação das actividades, explicando: “é muito importante ter um documento para obter

recursos e compromissos na altura de ir falar com as pessoas porque, o resto são opiniões. (…)

Um trabalho bem feito, consistente, ganha. Há várias pessoas a convencer nestes processos”.

Os actores de contexto, de forma geral, conseguiram identificar algumas etapas ou acções do

modelo apresentado como úteis. No entanto, não estiveram de acordo quanto à sua utilização.

AC1 afirmou que “há empresas em que todas essas fases são feitas e muitas outras onde isso

não acontece”, já AC3 entendeu que no sector residencial não se realizam (“acho que estas fases

maior parte das vezes não são usadas (…) acredito que sejam, em centros comerciais ou em

empreendimentos grandes de escritórios”).

Finalmente, AC2 admitiu que, actualmente, não realizam todas as actividades do planeamento

de marketing, mas observando melhor o modelo apresentado, concluiu: “acho que está muito

completo e que faz muito sentido para o contexto imobiliário.”

Análise e discussão da QI 6

Para a análise e discussão desta questão de investigação (Poderá o conhecimento do processo de

planeamento estratégico de marketing ajudar a resolver as dificuldades sentidas pelos

empresários/promotores?), usámos como base para a análise a constatação já verificada nas

questões de investigação QI 3 e QI 5, sobre as dificuldades e as lacunas conceptuais observadas

e relatadas pelos participantes. Como a identificação das lacunas é também um dos objectivos

específicos desta investigação, encarámos este aspecto como parte da natureza exploratória do

trabalho, podendo mesmo a identificação dessas falhas de comunicação serem um útil

contributo do trabalho para desenvolvimentos futuros de investigação.

Contudo, para análise da QI 6, a prévia compreensão das dificuldades e das lacunas de

comunicação dentro das áreas de estudo (na QI 3 e QI 5) permitiu-nos observar que, após a

apresentação do modelo do processo de planeamento estratégico de marketing (apêndice D), o

discurso e o raciocínio em torno do tema se tornou mais coerente e lógico por parte dos

entrevistados, possibilitando mesmo a exposição de novas informações sobre os seus métodos e

que não tinham ainda sido explicitadas anteriormente.

- 72 -

4.2.7. Opiniões sobre a relevância e oportunidade do tema estudado

Os promotores reconheceram que deverá haver uma maior orientação para o mercado “porque o

mercado residencial está a mudar completamente, como nunca mudou nos últimos 30 anos”

(EP1). Contudo, um dos promotores, fazendo alguma confusão entre marketing e a

comunicação, afirmou que “neste momento não há recursos para marketing” e que irá repetir “a

estratégia de sucesso até se esgotar”, admitindo porém que anteriormente “tudo [o] que se fazia,

vendia-se, agora primeiro é necessário ver o que se vende”.

O promotor EP3 concordou com a relevância do estudo, pois “o risco do negócio vai ter que ser

minorado, porque as margens são cada vez mais pequenas (…), e a melhor forma de o fazer é

ter as tais bases, os estudos de viabilidade e os planos estratégicos de marketing”, assumindo

também que se trata de uma área de estudo oportuna para o contexto actual do imobiliário: “tem

razão de ser, não só por este ambiente turbulento que existe, podia ter sido antes (…) no ramo

imobiliário é necessário firmar uma gestão eficiente e eficaz, e isso é suportado por esta leitura

muito mais estratégica do processo, tanto direccionado para o produto como para o mercado,

tendo como objectivo o enfoque no cliente, porque, de facto, é o que nos cria o negócio per si.”

Os actores de contexto entrevistados concordaram com a relevância e a oportunidade do tema.

Neste sentido, AC3 afirmou que o planeamento estratégico de marketing, para o

desenvolvimento da oferta imobiliária, “vai ser cada vez mais importante como ferramenta para

ajudar a gerir o projecto e para ajudar o projecto a ter sucesso comercial”.

Outro entrevistado, o AC2, concordou com a relevância (“cada vez mais importante, acho

importantíssimo”), sublinhando a sua oportunidade e razão: “para que as pessoas saibam o que

andam a fazer (…) a década de 90 foi fantástica, qualquer pessoa era promotor imobiliário,

actualmente é necessário ter toda a informação.”

Finalmente, o AC1 explicou que os promotores terão que mudar a sua forma de planear os seus

investimentos imobiliários, justificando que “infelizmente, por más experiências que tiveram”.

Análise e discussão da QI 7

Finalmente, com a QI 7 (Qual a opinião dos actores de contexto e dos empresários/promotores

imobiliários sobre a relevância e oportunidade do tema estudado?) foi confirmado que o tema de

estudo proposto apresenta grande relevância e oportunidade para o contexto actual que vive o

sector imobiliário.

Todos os participantes no estudo (mesmo quando, por vezes, mostravam alguma dificuldade em

compreender a abrangência do marketing na sua vertente estratégica) concluíram que terá que

- 73 -

deverá haver no contexto actual, um maior enfoque das estratégias de desenvolvimento

imobiliário para o mercado e para o cliente – porque as margens de sucesso neste sector

tornaram-se mais estreitas e exigentes.

- 74 -

5. CONCLUSÃO

5.1. Resposta ao problema e às questões de investigação

Tal como referido na introdução desta dissertação, o problema da investigação partiu da dúvida

teórica sobre se a utilização do planeamento estratégico de marketing seria uma ferramenta útil

e contribuía para o desenvolvimento da oferta imobiliária.

Podemos agora concluir, na sequência da revisão da literatura (capítulo 2), da discussão dos

resultados (capítulo 4) e com base na metodologia de investigação proposta (capítulo 3) que,

apesar de na prática observada, o planeamento estratégico de marketing ser uma ferramenta de

gestão ainda pouco desenvolvida e usada de uma forma incipiente e desconexa, poderá

contribuir para o sucesso comercial da oferta imobiliária e, consequentemente, para o

incremento de valor da mesma. Concretamente, através da melhoria geral de desempenho da

organização, da identificação e alcance de fontes de vantagens competitivas, ou mesmo,

enquanto instrumento de informação útil para obter recursos, apoios, conseguir compromissos,

estabelecer e formalizar objectivos e estratégias.

No decorrer da dissertação, foi possível compreender, tanto através de diversas perspectivas

teóricas, como do estudo empírico realizado, como se organizam os processos de

desenvolvimento imobiliário, quando e como ocorre a aquisição do terreno ou sítio e a

modelação da origem da ideia/conceito orientador do processo.

Foi igualmente possível conhecer através da discussão e das dúvidas levantadas tanto pela teoria

como através da realidade estudada, as etapas consideradas mais críticas para o processo de

desenvolvimento imobiliário, e de que forma e quando é introduzido, formalmente ou não, o

planeamento estratégico de marketing.

Conseguimos também identificar, no cruzamento entre as áreas de estudo – desenvolvimento

imobiliário e planeamento estratégico de marketing –, diversas lacunas conceptuais, tendo sido

estas observadas de uma forma mais específica no estudo empírico. Foi ainda observado que a

explicitação do modelo de processo de planeamento estratégico de marketing ajudou os

entrevistados no seu raciocínio e na reflexão sobre as problemáticas e as questões provenientes

do planeamento estratégico do desenvolvimento imobiliário.

Foi ainda possível, através da estratégia de investigação adoptada, compreender de que forma e

porquê o planeamento estratégico de marketing poderá contribuir para o desenvolvimento da

oferta imobiliária, tendo sido consequentemente detectadas dúvidas e dificuldades sentidas

pelos empresários/promotores imobiliários no desenvolvimento destes processos.

- 75 -

Finalmente, ficaram devidamente fundamentadas (tanto pelas evidências apresentadas na teoria,

como pelos dados do estudo empírico) a relevância e oportunidade do tema estudado, assim

como, a necessidade da continuação do seu desenvolvimento futuro.

5.2. Contribuições da investigação

Os contributos desta dissertação podem ser classificados em termos de contributo para a teoria e

de contributos para a gestão na área do desenvolvimento imobiliário.

Para a teoria, procurou-se contribuir, através da revisão da literatura e do cruzamento entre os

campos teóricos da gestão do desenvolvimento imobiliário e do planeamento estratégico de

marketing, um modo de explorar e discutir lacunas conceptuais e/ou discordâncias, como

auxílio à construção de uma base de conceitos necessária para o desenvolvimento da teoria na

área do planeamento estratégico de marketing imobiliário.

Neste âmbito, procurou-se também estabelecer e organizar modelos e conceitos de marketing

estratégico na perspectiva do negócio imobiliário, tendo sido, para tal, estudada a

adequabilidade às actividades próprias do imobiliário e a contribuição que estes modelos

poderão dar aos processos, nomeadamente nas etapas críticas de criação e incremento de valor.

Da análise e discussão dos resultados empíricos foi possível também retirar as seguintes

principais conclusões:

1. Os empresários/promotores imobiliários estão conscientes da necessidade de uma

estratégia de desenvolvimento orientada para o mercado e para o cliente/utilizador final,

e que esta deverá ocorrer, num cenário ideal de criação prévia da ideia/conceito do

produto, antes da compra do terreno ou do sítio;

2. Várias das actividades de planeamento estratégico de marketing são efectivamente

realizadas pelos empresários/promotores imobiliários e defendidas também pelos

actores de contexto. Contudo, são desenvolvidas de uma forma avulsa e com propósitos

autónomos, sem uma abordagem sistemática e global;

3. Apesar das várias lacunas conceptuais detectadas, a consideração de um modelo de

planeamento estratégico de marketing ajudará a uma melhor organização das

informações, do discurso e da coerência do raciocínio dos intervenientes – tanto dos

empresários/promotores imobiliários como dos actores de contexto;

- 76 -

4. Existem diversas barreiras na implementação do planeamento estratégico de marketing,

sendo as mais salientes a confusão entre a estratégia e as tácticas de marketing, mas

também, a existência generalizada de interesses parcelares e de uma mentalidade

“tribal” por parte dos agentes do processo.

5.3. Implicações práticas da investigação

Com a presente investigação, tanto os actores do contexto como os empresários/promotores

imobiliários poderão desenvolver a suas reflexões sobre a contribuição do planeamento

estratégico para o desenvolvimento da oferta imobiliária, ficando para tal, conscientes de

algumas contribuições identificadas na teoria e nas evidências empíricas, de que se destacam:

1. Ferramenta de gestão indispensável para a melhoria do desempenho comercial a longo

prazo;

2. Ajuda no alcance e identificação de fontes de vantagens competitivas sustentáveis;

3. Ênfase no desenvolvimento de uma abordagem organizada, sistemática e específica;

4. Promoção de uma cultura de relacionamentos consistentes;

5. Instrumento útil (e por vezes indispensável) para obter recursos, apoios, conseguir

compromissos, estabelecer e formalizar objectivos e estratégias.

5.4. Resposta ao objectivo geral e aos objectivos específicos

Após a resposta ao problema e às questões de investigação, à enumeração das implicações e

contributos da investigação, pode-se considerar que o objectivo geral proposto para esta

dissertação (obter uma melhor compreensão da forma como o planeamento estratégico de

marketing, no contexto do processo de desenvolvimento da oferta imobiliária, poderá contribuir

para aumentar o valor e a eficácia comercial à oferta imobiliária) foi devidamente atingido.

Foram igualmente alcançados todos os objectivos específicos prosseguidos: i) foi revista a

literatura; ii) identificadas as etapas críticas do processo de desenvolvimento imobiliário e a

compreensão das acções e as actividades a serem desenvolvidas; iii) foram estabelecidos e

organizados conceitos de marketing estratégico para poderem ser aplicados no contexto do

negócio imobiliário, descobertas lacunas conceptuais e de comunicação existentes; iv) foi

realizada a investigação empírica para analisar como e porquê é utilizado o planeamento

estratégico de marketing no desenvolvimento da oferta imobiliária orientada para o mercado

- 77 -

residencial e compreensão da sua contribuição; v) foram identificadas questões que suscitam

mais dúvidas ou dificuldades aos empresários/promotores imobiliários; vi) constatou-se de que

forma a explicitação do processo de planeamento estratégico de marketing é capaz de esclarecer

as dificuldades sentidas pelos empresários/promotores imobiliários; e, finalmente, vii) foram

obtidas opiniões e sugestões dos entrevistados para o aprofundamento da temática investigada.

5.5. Limitações e sugestões para futuras investigações

A principal limitação da presente investigação prende-se com a própria estratégia de

investigação adoptada – o estudo de caso numa perspectiva qualitativa. Por não ter sido

replicado o estudo a outros contextos geográficos, ou mesmo por a amostra estudada não ter

sido mais ampla, as conclusões retiradas desta investigação não podem ser generalizadas.

Outra limitação decorre do facto de o objecto da investigação ser ainda uma área de estudo

pouco desenvolvida ao nível teórico e em termos empíricos. Por tal facto, foram detectadas

lacunas conceptuais que não permitiram fazer ainda correlações directas entre constructos do

planeamento estratégico de marketing com o desenvolvimento imobiliário, tendo sido algumas

dessas relações organizadas por mera aproximação conceptual.

Finalmente, para além de a amostra estudada no estudo empírico estar sujeita ao efeito de

selecção por parte do investigador, algumas das informações recolhidas nas entrevistas e que

não foram possíveis de triangular (como documentos e observações) pela sua natureza auto-

descritivas, poderão ter sofrido deformações próprias da necessidade por parte dos entrevistados

em apresentar uma auto-imagem favorável, apesar de se ter optado sempre pelo anonimato para

tentar também contrariar essa necessidade ou tendência.

Assim, para além de haver campo e profundidade de estudo por explorar na investigação

apresentada e, partindo da conclusão que é notada e aceite a necessidade do desenvolvimento da

temática estudada, propomos as seguintes sugestões para investigações futuras:

i) Replicação da investigação empírica apresentada em diferentes localizações, por

diferentes investigadores e com diferentes amostras;

ii) Desenvolvimento das definições e dos princípios conceptuais com base não só na teoria

existente, como também na evidência empírica a desenvolver; e

iii) Realização de estudos centrados na perspectiva dos clientes e dos utilizadores finais da

oferta imobiliária, assim como na perspectiva dos imóveis enquanto serviços.

- 78 -

APÊNDICES

- 79 -

Apêndice A - Guião das entrevistas realizadas aos actores do contexto

Obrigado novamente pela sua disponibilidade para colaborar nesta investigação. O objectivo

desta entrevista não é a obtenção de respostas certas ou erradas. É antes para compreender,

através da experiência e opinião dos entrevistados, quais as práticas, dificuldades e desafios do

processo de desenvolvimento imobiliário e em que medida o planeamento estratégico de

marketing contribui ou poderá contribuir, para o sucesso de um negócio imobiliário.

Para evitar qualquer inconveniente (presente ou futuro) ou alguma limitação nas respostas, esta

entrevista será tratada de forma totalmente confidencial e anónima. No relatório final da

dissertação não irá ser possível identificar as opiniões e informações obtidas. As informações

recolhidas serão analisadas e trianguladas com outros respondentes e com a literatura estudada e

nunca será nomeado o objecto de estudo observado ou dada qualquer informação que possa

identificar os seus intervenientes.

Por conveniência e para não ser perdida nenhuma informação, autoriza a gravação da

entrevista?

Estrutura da entrevista:

I – O processo de desenvolvimento imobiliário

II – A utilização e contribuição do planeamento estratégico de marketing

III – Opiniões ou sugestões sobre a temática investigada

- 80 -

I – O processo de desenvolvimento imobiliário

1 Na sua opinião, como é que um promotor deverá realizar o processo de

desenvolvimento de um empreendimento imobiliário para o sector residencial?

(definir processo de desenvolvimento imobiliário)

“o desenvolvimento imobiliário pode ser comparável com qualquer outro processo de

produção industrial que envolva a combinação de vários inputs com objectivo de

atingir um output ou produto (…) é um processo que envolve mudança ou

intensificação de uso de um terreno [ou sítio] para produzir edifícios para serem

ocupados.”

Wilkinson e Reed (2008)

2 Consegue enquadrar as fases que referiu com estas que lhe apresento? (apresentar

modelo) Concorda com esta divisão e sequência?

3 Para si, qual ou quais destas fases agregam mais valor ao processo? Porquê?

4 Na sua opinião, em que momento acha mais oportuno ser adquirido o sítio ou o

terreno?

5 Em que fase deverá ocorrer a ideia/conceito base do produto imobiliário a

desenvolver? Porquê?

6 Para si, que tipo de estudos deverão anteceder e apoiar a ideia base?

- 81 -

II – A utilização e contribuição do planeamento estratégico de marketing

7 Num processo de desenvolvimento imobiliário, acha necessário a realização de

algum plano estratégico de marketing?

(definir plano estratégico de marketing)

“O processo do planeamento estratégico de marketing está relacionado com o

desenvolvimento de estratégias baseadas na avaliação, efectuada pela equipa de

planeamento, sobre o mercado e as percepções das expectativas e da capacidade da

organização.”

Gilligan e Wilson (2009)

8 Se afirmativo, em que fase do processo de desenvolvimento imobiliário deverá ser

realizado o plano estratégico de marketing?

9 Para o contexto do mercado imobiliário, acha que faz sentido a realização das

actividades presentes neste sistema de planeamento estratégico de marketing?

Porquê e que contribuição pode este dar? (apresentar modelo de planeamento

estratégico de marketing)

- 82 -

III – Opiniões ou sugestões sobre a temática investigada

10 Enquanto ferramenta de apoio à gestão, qual é a sua opinião sobre a contribuição

do plano estratégico de marketing para o desenvolvimento imobiliário no mercado

residencial?

(explorar se o entrevistado reconhece as vantagens identificadas na teoria, pedir para

classificar de 1 a 5 o nível da sua contribuição, sendo 1 nada relevante e 5 muito

relevante)

A - ajudar a identificar fontes de vantagem competitiva

B - forçar uma abordagem organizada e sistemática

C - identificar e rever a evolução esperada

D - aumentar a capacidade da organização à mudança

E - garantir relacionamentos consistentes e reduzir conflitos

F - obter recursos

G - obter apoios

H - conseguir compromissos

I - estabelecer e informar a organização sobre os objectivos e estratégias

11 Acha que, com o aumento da turbulência, da complexidade e da competição no

sector imobiliário, as ferramentas de planeamento estratégico de marketing

tenderão a ganhar maior importância no desenvolvimento imobiliário, em

particular no mercado residencial? Porquê?

12 Finalmente, ficou com alguma dúvida ou deseja fazer alguma sugestão para o

desenvolvimento do estudo deste tema?

Muito obrigado pela sua colaboração.

- 83 -

Apêndice B - Guião das entrevistas realizadas aos promotores/empresários

Obrigado novamente pela sua disponibilidade para colaborar nesta investigação. O objectivo

desta entrevista não é a obtenção de respostas certas ou erradas. É antes para compreender,

através da experiência e opinião dos entrevistados, quais as práticas, dificuldades e desafios do

processo de desenvolvimento imobiliário e em que medida o planeamento estratégico de

marketing contribui ou poderá contribuir, para o sucesso de um negócio imobiliário.

Para evitar qualquer inconveniente (presente ou futuro) ou alguma limitação nas respostas, esta

entrevista será tratada de forma totalmente confidencial e anónima. No relatório final da

dissertação não irá ser possível identificar as opiniões e informações obtidas. As informações

recolhidas serão analisadas e trianguladas com outros respondentes e com a literatura estudada e

nunca será nomeado o objecto de estudo observado ou dada qualquer informação que possa

identificar os seus intervenientes.

Por conveniência e para não ser perdida nenhuma informação, autoriza a gravação da

entrevista?

Estrutura da entrevista:

I – O processo de desenvolvimento imobiliário

II – A utilização e contribuição do planeamento estratégico de marketing

III – Opiniões ou sugestões sobre a temática investigada

- 84 -

I – O processo de desenvolvimento imobiliário

1 Pode explicar como decorreu o processo de desenvolvimento dos seus

empreendimentos imobiliários? (definir processo de desenvolvimento imobiliário)

“o desenvolvimento imobiliário pode ser comparável com qualquer outro processo de

produção industrial que envolva a combinação de vários inputs com objectivo de

atingir um output ou produto (…) é um processo que envolve mudança ou

intensificação de uso de um terreno [ou sítio] para produzir edifícios para serem

ocupados.”

Wilkinson e Reed (2008)

2 Consegue enquadrar as fases que referiu com estas que lhe apresento? (apresentar

modelo) Concorda com esta divisão e sequência?

3 Para si, qual ou quais destas fases agregam mais valor ao processo? Porquê?

4 Na sua opinião, em que momento acha mais oportuno ser adquirido o sítio ou o

terreno?

5 De que forma e quem concebeu a ideia/conceito base do produto/serviço

imobiliário? Em que fase ocorreu?

6 A ideia foi desenvolvida com base em estudos? Quais?

- 85 -

II – A utilização e contribuição do planeamento estratégico de marketing

7 Foi realizado algum plano estratégico de marketing?

(definir plano estratégico de marketing e perceber se o plano realizado incluiu um plano

de estratégico de marketing)

“O processo do planeamento estratégico de marketing está relacionado com o

desenvolvimento de estratégias baseadas na avaliação, efectuada pela equipa de

planeamento, sobre o mercado e as percepções das expectativas e da capacidade da

organização.”

Gilligan e Wilson (2009)

8 Se afirmativo, em que fase do processo de desenvolvimento imobiliário foi

realizado o plano estratégico de marketing?

9 Das fases e actividades decorrentes de um plano estratégico de marketing

(apresentar modelo de planeamento estratégico de marketing), quais foram as

utilizadas no desenvolvimento do empreendimento? Que contribuição acha que o

planeamento estratégico de marketing deu, ou pode dar?

- 86 -

III – Opiniões ou sugestões sobre a temática investigada

10 Enquanto ferramenta de apoio à gestão, qual é a sua opinião sobre a contribuição

do planeamento estratégico de marketing para o desenvolvimento imobiliário no

mercado residencial?

(explorar se o entrevistado reconhece as vantagens identificadas na teoria, pedir para

classificar de 1 a 5 o nível da sua contribuição, sendo 1 nada relevante e 5 muito

relevante)

A - ajudar a identificar fontes de vantagem competitiva

B - forçar uma abordagem organizada e sistemática

C - identificar e rever a evolução esperada

D - aumentar a capacidade da organização à mudança

E - garantir relacionamentos consistentes e reduzir conflitos

F - obter recursos

G - obter apoios

H - conseguir compromissos

I - estabelecer e informar a organização sobre os objectivos e estratégias

11 Acha que, com o aumento da turbulência, da complexidade e da competição no

sector imobiliário, as ferramentas de planeamento estratégico de marketing

tenderão a ganhar maior importância no desenvolvimento imobiliário, em

particular no mercado residencial? Porquê?

12 Finalmente, ficou com alguma dúvida ou deseja fazer alguma sugestão para o

desenvolvimento do estudo deste tema?

Muito obrigado pela sua colaboração.

- 87 -

Apêndice C – Processo de desenvolvimento imobiliário

SEGUIR

SEGUIR

SEGUIR

SEGUIR

5. OCUPAÇÃO INICIAL5. OCUPAÇÃO INICIAL5. OCUPAÇÃO INICIAL5. OCUPAÇÃO INICIAL(venda / arredamento / ocupação)(venda / arredamento / ocupação)(venda / arredamento / ocupação)(venda / arredamento / ocupação)

SAIR

SAIR

SAIR

SAIR

1. ESTUDOS1. ESTUDOS1. ESTUDOS1. ESTUDOS

2. VIABILIDADE2. VIABILIDADE2. VIABILIDADE2. VIABILIDADE

3. PRÉ-CONSTRUÇÃO3. PRÉ-CONSTRUÇÃO3. PRÉ-CONSTRUÇÃO3. PRÉ-CONSTRUÇÃO(compromissos e formalização)(compromissos e formalização)(compromissos e formalização)(compromissos e formalização)

4. CONSTRUÇÃO4. CONSTRUÇÃO4. CONSTRUÇÃO4. CONSTRUÇÃO

Fonte: Adaptado de Peca (2009)

- 88 -

Apêndice D – Processo de planeamento estratégico de marketing

1. Missão1. Missão1. Missão1. Missão

2. Objectivos estratégicos2. Objectivos estratégicos2. Objectivos estratégicos2. Objectivos estratégicos

3. Auditoria de marketing3. Auditoria de marketing3. Auditoria de marketing3. Auditoria de marketing

4. Análise SWOT4. Análise SWOT4. Análise SWOT4. Análise SWOT

5. Premissas5. Premissas5. Premissas5. Premissas

6. Objectivos e estratégias de marketing6. Objectivos e estratégias de marketing6. Objectivos e estratégias de marketing6. Objectivos e estratégias de marketing

7. Estimar resultados esperados7. Estimar resultados esperados7. Estimar resultados esperados7. Estimar resultados esperados

8. Identificar planos e mixes alternativos8. Identificar planos e mixes alternativos8. Identificar planos e mixes alternativos8. Identificar planos e mixes alternativos

Fase três:Fase três:Fase três:Fase três:Formulação da estratégia

Fase dois:Fase dois:Fase dois:Fase dois:Revisão da situação

Fase um:Fase um:Fase um:Fase um:Determinação de metas

Medição e Medição e Medição e Medição e revisãorevisãorevisãorevisão

Fonte: Adaptado de McDonald (2004)

- 89 -

Apêndice E – Sistema de planeamento estratégico de marketing

(Por produto)(Por produto)(Por produto)(Por produto)(Por segmento)(Por segmento)(Por segmento)(Por segmento)(Geral)(Geral)(Geral)(Geral)

(Por produto)(Por produto)(Por produto)(Por produto)(Por segmento)(Por segmento)(Por segmento)(Por segmento)(Geral)(Geral)(Geral)(Geral)

(Por produto)(Por produto)(Por produto)(Por produto)(Por segmento)(Por segmento)(Por segmento)(Por segmento)(Geral)(Geral)(Geral)(Geral)

(Por produto)(Por produto)(Por produto)(Por produto)(Por segmento)(Por segmento)(Por segmento)(Por segmento)(Geral)(Geral)(Geral)(Geral)

Foco estratégicoFoco estratégicoFoco estratégicoFoco estratégico

Mix de produtoMix de produtoMix de produtoMix de produto

Desenvolvimento de produtoDesenvolvimento de produtoDesenvolvimento de produtoDesenvolvimento de produto

Estinção de produtoEstinção de produtoEstinção de produtoEstinção de produto

Extensão do mercadoExtensão do mercadoExtensão do mercadoExtensão do mercado

Grupos-alvos de consumidoresGrupos-alvos de consumidoresGrupos-alvos de consumidoresGrupos-alvos de consumidores

4 x 4Ps4 x 4Ps4 x 4Ps4 x 4Ps(Posicionamento/ branding)(Posicionamento/ branding)(Posicionamento/ branding)(Posicionamento/ branding)

ProdutoProdutoProdutoProduto

PreçoPreçoPreçoPreço

PromoçãoPromoçãoPromoçãoPromoção

DistribuiçãoDistribuiçãoDistribuiçãoDistribuição

Teoria de marketingTeoria de marketingTeoria de marketingTeoria de marketing(estruturas, esquemas, modelos)(estruturas, esquemas, modelos)(estruturas, esquemas, modelos)(estruturas, esquemas, modelos)

Avaliação de risco

Resumo financeiroResumo financeiroResumo financeiroResumo financeiro

Declaração de missãoDeclaração de missãoDeclaração de missãoDeclaração de missão

Estrutura do mercadoEstrutura do mercadoEstrutura do mercadoEstrutura do mercado

Tendência do mercadoTendência do mercadoTendência do mercadoTendência do mercado

Principais segmentos de mercadoPrincipais segmentos de mercadoPrincipais segmentos de mercadoPrincipais segmentos de mercado

Análise de lacunaAnálise de lacunaAnálise de lacunaAnálise de lacuna

Gestão das questões

Matriz de factores críticos de sucessoPesquisa de mercadoEstudos de segmentação de mercado

Matriz BCGMatriz de política direccional

Auditoria de mercadoPesquisa de mercadoEstudos de segmentação de mercadoAnálise de lacunaAnálise dos factores críticos de sucessoAnálise da concorrênciaAnálise de ciclo de vida de produtoDifusão da inovaçãoMatriz AnsoffPrevisão

FASE 3FASE 3FASE 3FASE 3Formulação da Formulação da Formulação da Formulação da estratégiaestratégiaestratégiaestratégia

Resumo do portfólioResumo do portfólioResumo do portfólioResumo do portfólio

FASE 2FASE 2FASE 2FASE 2Revisão da situaçãoRevisão da situaçãoRevisão da situaçãoRevisão da situação

PremissasPremissasPremissasPremissas

Forças/FraquezasForças/FraquezasForças/FraquezasForças/Fraquezas

Questões estratégicas a Questões estratégicas a Questões estratégicas a Questões estratégicas a abordarabordarabordarabordar

PrevisãoOrçamentos

Requisitos de recursosRequisitos de recursosRequisitos de recursosRequisitos de recursos

Medição e revisãoMedição e revisãoMedição e revisãoMedição e revisão

FASE 4FASE 4FASE 4FASE 4Alocação e Alocação e Alocação e Alocação e monitorização de monitorização de monitorização de monitorização de recursosrecursosrecursosrecursos

Matriz de PorterMatriz AnsoffMatriz BCGMatriz de política direccionalAnálise de lacuna

Objectivos de marketingObjectivos de marketingObjectivos de marketingObjectivos de marketing

Estudos de segmentação de mercadoEstudos de mercadoElasticiadades de respostaEstratégias competitivas

Estratégias de marketingEstratégias de marketingEstratégias de marketingEstratégias de marketing

O processo de O processo de O processo de O processo de planeamento de planeamento de planeamento de planeamento de

marketingmarketingmarketingmarketing

FASE 1FASE 1FASE 1FASE 1Determinação das Determinação das Determinação das Determinação das metasmetasmetasmetas

Visão geral do mercadoVisão geral do mercadoVisão geral do mercadoVisão geral do mercado

Oportunidades/Oportunidades/Oportunidades/Oportunidades/AmeaçasAmeaçasAmeaçasAmeaças

O resultado do processo de planeamento estratégico de marketing e O resultado do processo de planeamento estratégico de marketing e O resultado do processo de planeamento estratégico de marketing e O resultado do processo de planeamento estratégico de marketing e conteúdo do plano estratégico de marketingconteúdo do plano estratégico de marketingconteúdo do plano estratégico de marketingconteúdo do plano estratégico de marketing

Análise de factores críticos de sucessoAnálise de factores críticos de sucessoAnálise de factores críticos de sucessoAnálise de factores críticos de sucesso

Análise dos principais concorrentesAnálise dos principais concorrentesAnálise dos principais concorrentesAnálise dos principais concorrentes

Fonte: Adaptado de McDonald (2004)

- 90 -

Apêndice F – Mapa do Processo de Desenvolvimento Imobiliário

ACTIVIDADESACTIVIDADESACTIVIDADESACTIVIDADES

Aquisição do sítioAquisição do sítioAquisição do sítioAquisição do sítio Avaliação do sítioAvaliação do sítioAvaliação do sítioAvaliação do sítio NegociaçãoNegociaçãoNegociaçãoNegociação Aquisição do sítioAquisição do sítioAquisição do sítioAquisição do sítio

Planeamento de Planeamento de Planeamento de Planeamento de Marketing/ Marketing/ Marketing/ Marketing/ ProgramaProgramaProgramaPrograma

Estudo de Mercado PreliminarEstudo de Mercado PreliminarEstudo de Mercado PreliminarEstudo de Mercado PreliminarEstudo de Mercado Completo e Definição do Projecto de Estudo de Mercado Completo e Definição do Projecto de Estudo de Mercado Completo e Definição do Projecto de Estudo de Mercado Completo e Definição do Projecto de

Programa Preliminar Programa Preliminar Programa Preliminar Programa Preliminar

Reanálise do estudo de Reanálise do estudo de Reanálise do estudo de Reanálise do estudo de mercado e do programa mercado e do programa mercado e do programa mercado e do programa

preliminarpreliminarpreliminarpreliminar

Arrendamento/ Arrendamento/ Arrendamento/ Arrendamento/ VendasVendasVendasVendas

Operações de Operações de Operações de Operações de Gestão ImobiliáriaGestão ImobiliáriaGestão ImobiliáriaGestão Imobiliária

Avaliação do programa e do desenho conceptualAvaliação do programa e do desenho conceptualAvaliação do programa e do desenho conceptualAvaliação do programa e do desenho conceptual

Arquitectura/ Arquitectura/ Arquitectura/ Arquitectura/ Engenharia/ Engenharia/ Engenharia/ Engenharia/ ConstruçãoConstruçãoConstruçãoConstrução

Projectos preliminaresProjectos preliminaresProjectos preliminaresProjectos preliminares Projectos baseProjectos baseProjectos baseProjectos base

Planeamento e Planeamento e Planeamento e Planeamento e controlo de custoscontrolo de custoscontrolo de custoscontrolo de custos

Orçamento preliminarOrçamento preliminarOrçamento preliminarOrçamento preliminar Definir orçamento baseDefinir orçamento baseDefinir orçamento baseDefinir orçamento baseEstimativa de custos de Estimativa de custos de Estimativa de custos de Estimativa de custos de

obras e encargosobras e encargosobras e encargosobras e encargosEstimativa final de custos Estimativa final de custos Estimativa final de custos Estimativa final de custos de obras e encargosde obras e encargosde obras e encargosde obras e encargos

FinançasFinançasFinançasFinanças

CalendarizaçãoCalendarizaçãoCalendarizaçãoCalendarização Calendarização preliminarCalendarização preliminarCalendarização preliminarCalendarização preliminar Fazer calendarizações preliminaresFazer calendarizações preliminaresFazer calendarizações preliminaresFazer calendarizações preliminares

Aprovações de Aprovações de Aprovações de Aprovações de Entidades ExternasEntidades ExternasEntidades ExternasEntidades Externas

Informações prévias sobre requisitos de aprovaçãoInformações prévias sobre requisitos de aprovaçãoInformações prévias sobre requisitos de aprovaçãoInformações prévias sobre requisitos de aprovação Confirmar condicionantes e requisitos de aprovaçãoConfirmar condicionantes e requisitos de aprovaçãoConfirmar condicionantes e requisitos de aprovaçãoConfirmar condicionantes e requisitos de aprovação

DocumentaçãoDocumentaçãoDocumentaçãoDocumentação Estudo preliminar de viabilidadeEstudo preliminar de viabilidadeEstudo preliminar de viabilidadeEstudo preliminar de viabilidade Estudo final de viabilidadeEstudo final de viabilidadeEstudo final de viabilidadeEstudo final de viabilidade

ACÇÃOACÇÃOACÇÃOACÇÃO

Preparar análise de ocupação e de vendasPreparar análise de ocupação e de vendasPreparar análise de ocupação e de vendasPreparar análise de ocupação e de vendas

repo

sicionam

ento

repo

sicionam

ento

repo

sicionam

ento

repo

sicionam

ento

alienação

alienação

alienação

alienação

VOLTAR AO IN

ÍCIO

VOLTAR AO IN

ÍCIO

VOLTAR AO IN

ÍCIO

VOLTAR AO IN

ÍCIO

renovação

renovação

renovação

renovação

Preparar orçamentos de gestão e manutenção do imóvelPreparar orçamentos de gestão e manutenção do imóvelPreparar orçamentos de gestão e manutenção do imóvelPreparar orçamentos de gestão e manutenção do imóvel

Avaliar potencial futuro do imóvelAvaliar potencial futuro do imóvelAvaliar potencial futuro do imóvelAvaliar potencial futuro do imóvel

Monitorizar a calendarização dos trabalhosMonitorizar a calendarização dos trabalhosMonitorizar a calendarização dos trabalhosMonitorizar a calendarização dos trabalhos

Monitorizar processos de aprovação / obter licenças de Monitorizar processos de aprovação / obter licenças de Monitorizar processos de aprovação / obter licenças de Monitorizar processos de aprovação / obter licenças de ocupaçãoocupaçãoocupaçãoocupação

Preparar documentos suplementares para ocupaçãoPreparar documentos suplementares para ocupaçãoPreparar documentos suplementares para ocupaçãoPreparar documentos suplementares para ocupação

Monitorizar licenças de ocupação e utilizaçãoMonitorizar licenças de ocupação e utilizaçãoMonitorizar licenças de ocupação e utilizaçãoMonitorizar licenças de ocupação e utilização

Preparar escrituras e/ou contratos de arrendamentoPreparar escrituras e/ou contratos de arrendamentoPreparar escrituras e/ou contratos de arrendamentoPreparar escrituras e/ou contratos de arrendamentoPreparar o plano final de desenvolvimentoPreparar o plano final de desenvolvimentoPreparar o plano final de desenvolvimentoPreparar o plano final de desenvolvimento

Desenvolver calendarização detalhada do projectoDesenvolver calendarização detalhada do projectoDesenvolver calendarização detalhada do projectoDesenvolver calendarização detalhada do projecto

Obter licenças necessárias para a construçãoObter licenças necessárias para a construçãoObter licenças necessárias para a construçãoObter licenças necessárias para a construção

Completar contratos, acordos e documentaçãoCompletar contratos, acordos e documentaçãoCompletar contratos, acordos e documentaçãoCompletar contratos, acordos e documentação

Obter compromissos financeirosObter compromissos financeirosObter compromissos financeirosObter compromissos financeiros

Gestão e fiscalização de obraGestão e fiscalização de obraGestão e fiscalização de obraGestão e fiscalização de obra

Monitorização e controlo de custosMonitorização e controlo de custosMonitorização e controlo de custosMonitorização e controlo de custos

Processar o crédito do projectoProcessar o crédito do projectoProcessar o crédito do projectoProcessar o crédito do projecto

Aprovar o estudo preliminar de viabilidadeAprovar o estudo preliminar de viabilidadeAprovar o estudo preliminar de viabilidadeAprovar o estudo preliminar de viabilidade

PRÉ-CONSTRUÇÃOPRÉ-CONSTRUÇÃOPRÉ-CONSTRUÇÃOPRÉ-CONSTRUÇÃO

Finalizar aquisição ou arrendamento do sítioFinalizar aquisição ou arrendamento do sítioFinalizar aquisição ou arrendamento do sítioFinalizar aquisição ou arrendamento do sítio

Monitorizar as condições de mercadoMonitorizar as condições de mercadoMonitorizar as condições de mercadoMonitorizar as condições de mercado

Preparar plano marketing e de vendasPreparar plano marketing e de vendasPreparar plano marketing e de vendasPreparar plano marketing e de vendas Completar plano de marketing e vendasCompletar plano de marketing e vendasCompletar plano de marketing e vendasCompletar plano de marketing e vendas

Análise dos projectosAnálise dos projectosAnálise dos projectosAnálise dos projectos Revisão final dos projectosRevisão final dos projectosRevisão final dos projectosRevisão final dos projectos

Finalizar cronogramasFinalizar cronogramasFinalizar cronogramasFinalizar cronogramas

Obter aprovações prévias Obter aprovações prévias Obter aprovações prévias Obter aprovações prévias

Plano preliminar de marketing e de vendasPlano preliminar de marketing e de vendasPlano preliminar de marketing e de vendasPlano preliminar de marketing e de vendas

Plano preliminar / Desenho conceptualPlano preliminar / Desenho conceptualPlano preliminar / Desenho conceptualPlano preliminar / Desenho conceptual

Análises financeiras preliminares e pro formasAnálises financeiras preliminares e pro formasAnálises financeiras preliminares e pro formasAnálises financeiras preliminares e pro formas

CONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃO

Preparar gestão operacional do imóvelPreparar gestão operacional do imóvelPreparar gestão operacional do imóvelPreparar gestão operacional do imóvel

Projectos de execuçãoProjectos de execuçãoProjectos de execuçãoProjectos de execução

FASE DE ESTUDOSFASE DE ESTUDOSFASE DE ESTUDOSFASE DE ESTUDOS FASE DE VIABILIDADEFASE DE VIABILIDADEFASE DE VIABILIDADEFASE DE VIABILIDADE

Finalizar orçamentos e preparar estimativa de custos de obraFinalizar orçamentos e preparar estimativa de custos de obraFinalizar orçamentos e preparar estimativa de custos de obraFinalizar orçamentos e preparar estimativa de custos de obra

Finalizar análises financeirasFinalizar análises financeirasFinalizar análises financeirasFinalizar análises financeiras

OCUPAÇÃO INICIALOCUPAÇÃO INICIALOCUPAÇÃO INICIALOCUPAÇÃO INICIAL

Actualizar periodicamente os estudos de mercadoActualizar periodicamente os estudos de mercadoActualizar periodicamente os estudos de mercadoActualizar periodicamente os estudos de mercado Actualizar periodicamente os estudos de mercadoActualizar periodicamente os estudos de mercadoActualizar periodicamente os estudos de mercadoActualizar periodicamente os estudos de mercado

Criar centro de marketing e de vendasCriar centro de marketing e de vendasCriar centro de marketing e de vendasCriar centro de marketing e de vendas Vendas e gestão de clientesVendas e gestão de clientesVendas e gestão de clientesVendas e gestão de clientes

Monitorizar o progresso de todas as actividadesMonitorizar o progresso de todas as actividadesMonitorizar o progresso de todas as actividadesMonitorizar o progresso de todas as actividades

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

saída

saída

saída

saída

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

saída

saída

saída

saída

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

saída

saída

saída

saída

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

saída

saída

saída

saída

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

Continuação do processo ou

saída

saída

saída

saída

Aprovar o estudo final de viabilidadeAprovar o estudo final de viabilidadeAprovar o estudo final de viabilidadeAprovar o estudo final de viabilidade Aprovar o plano final de desenvolvimentoAprovar o plano final de desenvolvimentoAprovar o plano final de desenvolvimentoAprovar o plano final de desenvolvimento Aprovar o projecto e o início da construçãoAprovar o projecto e o início da construçãoAprovar o projecto e o início da construçãoAprovar o projecto e o início da construção Monitorizar o progresso de todas as actividadesMonitorizar o progresso de todas as actividadesMonitorizar o progresso de todas as actividadesMonitorizar o progresso de todas as actividades

Fonte: Adaptado de Peca (2009)

- 91 -

BIBLIOGRAFIA

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[online], [acedido a 22 de Julho de 2010], Disponível em:

<http://confidencialimobiliario.com/?q=node/101>

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ANEXOS

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Anexo A – Tempo médio de absorção de habitação na Área Metropolitana do Porto (em meses)

Fonte: confidencialimobiliario.com

Anexo B – Análise comparada entre o mercado imobiliário residencial dos concelhos do Porto, V. N. de Gaia e Matosinhos com Portugal continental.

Fonte: CI/INE/LardoceLar.com (in confidencialimobiliario.com, 2010)

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Anexo C – Estrutura de um plano de marketing

Pontos-chave do plano Ferramentas, técnicas e resultados

1. Sumário executivo.

2. O pano de fundo para o plano e o contexto para o que se segue (um resumo da posição alcançada e o progresso estratégico realizado).

3. A visão para a organização, a missão e aspirações (por exemplo, para criar excelentes produtos e serviços, para desenvolver e expandir os mercados em que a empresa está activa, e para criar valor aos stakeholders conseguindo um excepcional desempenho financeiro que será reflectido na companhia e no seu valor), e a intenção estratégica (por exemplo, a alcançar a liderança dentro de grupos estratégicos definidos e mercados, bem como atingir um excelente desempenho financeiro).

4. Visão do mercado e análise da situação (a declaração de onde estamos actualmente, os factores que têm contribuído para isso, e uma revisão do que tem corrido bem e que se tem passado mal e a precisar de atenção)

5(a). Análise interna: forças, fraquezas e a análise das capacidades. Pontos fortes e fracos e as suas implicações:

• análise de recursos

• os activos e competências

• análise das capacidades

• análise de portfolio

• ciclo de vida e posições do produto e da marca

• verificação da realidade (por que é que alguém nos deveria escolher?)

• intenção estratégica e realidade estratégica (o que queremos fazer, e o que somos realmente capazes de alcançar?)

• benchmarking (como vai ser a nossa performance em relação a outros?)

5(b). Avaliação preliminar dos pontos fortes e fracos e primeiras reflexões sobre a capacidade de alavancagem.

6(a). Análise externa e auditoria de mercado. • análise SLEPT • oportunidades e ameaças:

crenças básicas, implicações e o se deverá fazer

• as tendências de mercado e as suas implicações

• análise de performance / importância

• análise do cliente, incluindo as percepções dos clientes sobre a organização, medição da satisfação, e medição da lealdade

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• áreas de incompatibilidade entre empresa e cliente

• análise da concorrência • análise do ciclo de vida do

mercado dos produtos ,da marca e da tecnologia

6(b). Avaliação preliminar das oportunidades e ameaças: as questões que emergem da análise, incluindo os factores críticos de sucesso.

7. Análise de questões críticas e reflexão sobre o posicionamento, com o objectivo de reduzir as ameaças competitivas e saber como explorar as oportunidades.

• imperativos estratégicos e as prioridades

• prioridades de marketing

8. As principais premissas que sustentam o plano. • factores críticos de sucesso (as áreas em que a organização deve sobressair para superar os seus concorrentes e alcançar o sucesso) e como estes se estão a alterar.

• projecções de ciclo de vida

• prováveis movimentos por parte dos clientes (procura) e dos desenvolvimentos da concorrência (oferta)

• a capacidade de superação (o que podemos fazer para reinventar o paradigma de comercialização e / ou da indústria?)

9. O mercado alvo e suas características. • o cliente e as suas questões

• grupos estratégicos

• segmentação e posicionamento

• análise do mercado local

10. Os objectivos de marketing por mercado, grupo de produto, segmento de mercado e marca.

• matriz de Ansoff

• postura competitiva e vantagem competitiva

• previsão de lucros e análise de sensibilidade

11. Declaração de posicionamento.

12. A estratégia de marketing e de posição competitiva. O tipo de estratégia:

• a “grande ideia”- a proposição para vencer

• metas e prioridades competitivas

• as questões de diferenciação e de posição competitiva

• abordagens para a capacidade de sucesso: as

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três acções / coisas que vão fazer a diferença

• análise do ponto de ruptura

• segmentar e posicionar

13. A gestão da matriz de marketing. • os sete Ps (produto, preço, promoção, distribuição, pessoas, evidência física e gestão de processos)

• estabelecer os aspectos e os níveis de serviço ao cliente

14. O desenvolvimento da marca. • mapeamento do mercado

• a vantagem competitiva, a proposição de venda(s) e os valores da marca

• a “grande ideia” e o seu ponto de ruptura

• as bases para a diferenciação e vantagem competitiva

• estratégias de alavancagem dos activos

• a entrega do maior valor

15. Orçamentos.

16. Revisão e eventual reformulação dos objectivos.

17. O plano de acção.

18. Execução e controlo. • questões de responsabilidade e prestação de contas

• prazos, objectivos intermédios e as medidas de execução

• marketing interno

• os 7 S’s de McKinsey

19. Análise de contingência. (O que vamos fazer se alguns dos pressupostos do planeamento provarem não serem válidos e / ou se os objectivos e / ou as condições ambientais se alterarem?)

• reflexão e análise de possíveis alterações no cenário previsto

Fonte: Gilligan e Wilson (2009)