CONTRIBUIÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DO PROCESSO DE PROJETO DE EDIFICAÇÕES -...

\UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULCurso de Pós-Graduação em Engenharia Civil

CONTRIBUIÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMMODELO DO PROCESSO DE PROJETO

DE EDIFICAÇÕES EM EMPRESAS CONSTRUTORASINCORPORADORAS DE PEQUENO PORTE

PATRICIA TZORTZOPOULOS

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação emEngenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,

como parte dos requisitos para a obtenção o titulo deMestre em engenharia.

PORTO ALEGREJaneiro de 1999

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de MESTRE EMENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo Curso de Pós-Graduação emEngenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

___________________________________

Prof. Carlos Torres Formoso

Ph.D. pela University of Salford

Orientador

___________________________________

Prof. Francisco P.S.L. Gastal

Ph.D. pela North Carolina State University

Coordenador do Curso de Pós-Graduaçãoem Engenharia Civil

BANCA EXAMINADORA

Prof. Sérgio Roberto Leusin de Amorim

Dr. pela Universidade Federal do Rio de Janeiro

Prof. José Antônio Valle Antunes Jr.

Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Prof. Oscar Fernando Osório Balarine

Dr. pela Universidade Federal de Santa Catarina

Aos meus pais Michail Tzortzopoulos e

Afroditi Tzortzopoulos

Aos meus irmãos Andréas e Constantinos

AGRADECIMENTOS

Existem pessoas que são especiais pois cruzam o nosso caminho

e nos auxiliam a orientá-lo em busca de nossos objetivos,

fazendo com que nós possamos nos transformar em pessoas melhores.

A todas estas pessoas,

Muito obrigado.

V

SUMÁRIO

LISTA DE QUADROS.................................................................................................IX

LISTA DE FIGURAS....................................................................................................X

RESUMO...................................................................................................................XII

ABSTRACT...............................................................................................................XIII

1. INTRODUÇÃO ..............................................................................................................11.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO...........................................................................21.2 OBJETIVOS E HIPÓTESES...................................................................................6

1.2.1Objetivo Geral.......................................................................................................61.2.2Objetivos Específicos ...........................................................................................61.2.3Hipóteses de Trabalho .........................................................................................7

1.3 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO..........................................................................71.4 ESTRUTURA DO TRABALHO...............................................................................8

2. A NATUREZA DO PROCESSO DE PROJETO .........................................................92.1 Definições de Projeto...............................................................................................92.2 O PROJETO COMO PROCESSO CRIATIVO ....................................................10

2.2.1 Descrição Geral da Natureza do Projeto.........................................................102.2.2 O problema de projeto......................................................................................122.2.3 Diferentes abordagens quanto à resolução do problema...............................142.2.4 Descrições de modelos do projeto como processo criativo ...........................152.2.4.1 MARKUS e ARCH (1973) .....................................................................162.2.4.2 RIBA (1980) ..........................................................................................172.2.4.3 GRAY, HUGHES, BENNET (1994) ......................................................182.2.4.4 CROSS (1994)......................................................................................192.2.4.5 Considerações finais com relação aos modelos do processo criativode projeto..........................................................................................................21

2.3 O PROJETO COMO PROCESSO GERENCIAL ................................................212.3.1 Visão sistêmica do processo de projeto..........................................................212.3.2 Grandes etapas do processo de projeto .........................................................22

VI

2.4 CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO DE PROJETO...............................................242.4.1 A comunicação no grupo de projeto................................................................26

2.5 Implicações da Natureza do Projeto sobre o Processo de Projeto .....................28

3. GESTÃO E MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO .......................................303.1 MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO A PARTIR DOSFUNDAMENTOS DA NOVA FILOSOFIA DE PRODUÇÃO ........................................30

3.1.1 O Novo Paradigma da Produção.....................................................................303.1.2 Princípios da Produção Enxuta .......................................................................313.1.3 A Engenharia Simultânea aplicada ao processo de projeto...........................323.1.3.1 O Projeto como Conversão...................................................................343.1.3.2 O Projeto como Fluxo ...........................................................................353.1.3.3 O Projeto como Gerador de Valor ........................................................373.1.3.4 O Projeto composto pelas três abordagens..........................................38

3.2 GESTÃO DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO .............................393.2.1 Conceitos relacionados....................................................................................393.2.2 Relação entre a competitividade da empresa e o processo de projeto .........403.2.3 Planejamento do processo de projeto.............................................................413.2.3.1 Necessidade de planejamento e problemas relacionados....................413.2.3.2 Elementos básicos do planejamento do processo de projeto ...............43

3.3 ORGANIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS ......................................................453.3.1 Gerência, Coordenação de Projeto e Compatibilização.................................47

3.4 DESCRIÇÃO DE MODELOS DO PROCESSO DE PROJETOPROPOSTOS.................................................................................................................49

3.4.1 RIBA, 1980 .......................................................................................................493.4.2 AsBEA, 1992 ....................................................................................................503.4.3 Organization et qualité dans les agences d’architecture, 1996......................523.4.4 QUALITY IN BUILDING TECHNOLOGY, 1994 .............................................543.4.5 Programa de Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto naConstrução Civil – CTE, 1997....................................................................................57

3.5 DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DOS MODELOS DOPROCESSO DE PROJETO NAS EMPRESAS DOS ESTUDOS DE CASO..............58

VII

4. MÉTODO DE PESQUISA...........................................................................................604.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS................................................................................604.2 APRESENTAÇÃO GERAL DO MÉTODO...........................................................61

4.2.1 Estratégias de trabalho adotadas nas pesquisas desenvolvidas...................624.2.2 Caracterização geral das empresas dos estudos de caso.............................63

4.3 AS ETAPAS DO MÉTODO DE PESQUISA ........................................................644.3.1 ETAPA 1: Estudo Piloto ...................................................................................644.3.1.1 Estrutura do manual do processo do empreendimento da empresa A .65

4.3.2 ETAPA 2: ESTUDOS DE CASO.....................................................................684.3.2.1 Montagem do Plano de trabalho junto às empresas.............................68

4.3.3 Entrevistas com especialistas em gestão do processo de projeto.................704.3.4 FASE 1: Preliminares.......................................................................................704.3.4.1 Composição das equipes operacional e ampliada................................71

4.3.5 FASE 2: Diagnóstico do processo existente ...................................................724.3.5.1 Entrevistas com diretores das empresas dos estudos de caso ............724.3.5.2 Entrevistas com projetistas parceiros das empresas B e C..................74

4.3.6 FASE 3: Pré-requisitos para a definição do sistema de gestão daqualidade do processo de projeto (SGQPP) .............................................................744.3.6.1 Definição do Processo de Projeto.........................................................754.3.6.2 Coleta de informações para o desenho do processo............................754.3.6.3 Subdivisão hierárquica do processo de projeto em etapas,atividades e operações.....................................................................................75

4.3.7 FASE 4: Fluxogramas do processo.................................................................794.3.8 FASE 5:Planilhas de insumo processo e produto...........................................824.3.9 FASE 6: Procedimentos e instruções de trabalho ..........................................84

5. ESTUDOS DE CASO..................................................................................................875.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ...............................................................................875.2 ESTRUTURA DO MANUAL DA QUALIDADE DO PROCESSO DEPROJETO...................................................................................................................... 875.3 VISÃO GERAL DO PROCESSO DE PROJETO.................................................89

5.3.1 Os clientes do processo...................................................................................895.3.2 As etapas do processo de projeto ...................................................................905.3.3 Planejamento Estratégico da construtora incorporadora comopré-requisito do processo de projeto..........................................................................91

VIII

5.3.4 Retroalimentação do processo ........................................................................925.4 PRINCIPAIS ELEMENTOS DO MODELO .......................................................945.4.1 Diretrizes gerais................................................................................................945.4.1.1 Atividades de caráter hierárquico .........................................................945.4.1.2 Aprovação da etapa..............................................................................965.4.1.3 Planejamento do Processo de Projeto..................................................97

5.5 ETAPAS E ATIVIDADES DO PROCESSO DE PROJETO E SUASRELAÇÕES DE PRECEDÊNCIA..................................................................................99

5.5.1 Etapa 01: Planejamento e Concepção do Empreendimento .........................995.5.1.1 Principais atividades da etapa ............................................................1015.5.1.2 Procedimentos elaborados .................................................................104

5.5.2 Etapa 02: Estudo Preliminar ......................................................................... 1055.5.2.1 Principais atividades da etapa ............................................................1075.5.2.2 Procedimentos elaborados .................................................................110

5.5.3 Etapa 03: Anteprojeto.................................................................................... 1115.5.3.1 Principais atividades da etapa ............................................................1125.5.3.2 Procedimentos elaborados .................................................................115

5.5.4 Etapa 04: Projeto Legal de Arquitetura ........................................................ 1155.5.4.1 Principais atividades da etapa ............................................................1165.5.4.2 Procedimentos elaborados .................................................................118

5.5.5 Etapa 05: Projeto Executivo.......................................................................... 1195.5.5.1 Principais atividades da etapa ............................................................1215.5.5.2 Procedimentos elaborados .................................................................125

5.5.6 Etapa 06: Acompanhamento de Obra.......................................................... 1265.5.6.1 Principais atividades da etapa ............................................................1275.5.6.2 Procedimentos elaborados .................................................................130

5.5.7 Etapa 07: Acompanhamento de Uso ........................................................... 1315.5.7.1 Principais atividades da etapa ............................................................1325.5.7.2 Procedimentos elaborados .................................................................134

5.6 DISCUSSÃO DOS ESTUDOS DE CASO..........................................................134

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 1416.1 RESULTADOS ALCANÇADOS .........................................................................1416.2 PRINCIPAIS CONCLUSÕES .............................................................................1426.3 SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS.....................................................145

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 146

IX

LISTA DE QUADROS

QUADRO 2.1: Os sete estágios do modelo prescritivo do projeto como processo criativo,

adaptado de Cross, 1994 ........................................................................................................................................................................20

QUADRO 3.1: Comparação entre o modelo de conversão, fluxo e geração de valor, adaptado de

Koskela e Huovila, 1997 ...........................................................................................................................................................................38

QUADRO 3.2: Descrição resumida das etapas/fases do processo de projeto de arquitetura,

conforme AsBEA, 1992............................................................................................................................................................................52

QUADRO 4.1. Parte do fluxo descritivo da empresa A...............................................................................................66

QUADRO 4.2: Critérios para a subdivisão do processo em etapas, atividades e operações............78

X

LISTA DE FIGURAS

CAPÍTULO 2

FIGURA 2.1: A hierarquia dos campos de projeto, adaptado de Lawson (1980)....................................12

FIGURA 2.2: O processo de tomada de decisão adaptado de Markus e Arch (1973)............. 16

FIGURA 2.3: Desenvolvimento do projeto como processo criativo, adaptado de RIBA (1980)..17

FIGURA 2.4: Modelo do projeto como processo criativo, adaptado de Cross (1994) .......................20

CAPÍTULO 3

FIGURA 3.1: O projeto como conversão (Koskela e Huovila, 1997) ...............................................................34

FIGURA 3.2: A subdivisão do processo em subprocessos, considerando a definição do

produto e do processo de produção em função das necessidades do cliente.................................................34

FIGURA 3.3: O projeto como fluxo (Koskela e Huovila, 1997)............................................................................35

FIGURA 3.4: O projeto como gerador de valor (Koskela e Huovila, 1997)................................................37

FIGURA 3.5: Relações de seqüenciamento entre atividades de projeto (Austin et al., 1994)..........44

FIGURA 3.6: Modelo geral de organização do processo produtivo da construção,

adaptado de Enk, 1994 .............................................................................................................................................................................45

FIGURA 3.7: Organização tradicional do grupo de projeto, adaptado de ASCE (1988)....................46

FIGURA 3.8: Estruturação da equipe multidisciplinar de projeto, adaptado de Melhado, 1994 ....47

FIGURA 3.9: Exemplo de fuxograma de um processo do escritório de arquitetura,

adaptado de Organization et qualité..., 1996.............................................................................................................................54

FIGURA 3.10: Os elementos do modelo de gestão da qualidade do projeto, adaptado

de Quality in Building Technology, 1994......................................................................................................................................55

XI

CAPÍTULO 4

FIGURA 4.1: Trabalhos desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS na área de Gestão da

Qualidade no Processo de Projeto..................................................................................................................................................61

FIGURA 4.2: Descrição das fases do estudo de caso.....................................................................................................69

FIGURA 4.3: Etapas, Atividades e operações definidas para o processo de projeto..............................76

FIGURA 4.4: Critérios para o desenho de fluxogramas ..............................................................................................79

FIGURA 4.5: Exemplo de parte de planilha de insumo, processo e produto..............................................83

FIGURA 4.6: Exemplo do corpo do procedimento de levantamento de dados do terreno..........85

CAPÍTULO 5

FIGURA 5.1: Estrutura do manual da qualidade do processo de projeto......................................................87

FIGURA 5.2: Clientes e a definição de processo de projeto estabelecidos na empresa B.................89

FIGURA 5.3: Etapas do processo de projeto definidas nas empresas dos estudos de caso ..............90

FIGURA 5.4: Fluxograma de atividades da etapa 01: Planejamento e concepção do

empreendimento da empresa B .....................................................................................................................................................102

FIGURA 5.5: Fluxograma de atividades da etapa 02: Estudo preliminar da empresa B.....................108

FIGURA 5.6: Parte de uma planilha do programa de necessidades referente a empresa B...........110

FIGURA 5.7: Fluxograma de atividades da etapa 03: Anteprojeto da empresa B.................................113

FIGURA 5.8: Fluxograma de atividades da etapa de Projeto Legal de Arquitetura da

empresa B........................................................................................................................................................................................................117

FIGURA 5.9: Fluxograma de atividades da etapa 05: Projeto executivo da empresa B ....................123

FIGURA 5.10: Fluxograma de atividades da etapa 06: Acompanhamento de obra

(empresa C)...................................................................................................................................................................................................128

FIGURA 5.11: Fluxograma de atividades da etapa 07: Acompanhamento de uso (empresa B)132

XII

RESUMO

O processo de projeto de edificações da construção civil tem grande influência sobre os

demais processos da empresa e sobre a qualidade do produto final. Apesar disto, observa-se

geralmente muitas deficiências no gerenciamento do processo de projeto. Neste processo estão

envolvidos diversos agentes, com diferentes culturas, funções e especialidades, que manipulam

uma grande quantidade de informações necessárias para o desenvolvimento de suas atividades.

Estes fatores dificultam o planejamento das atividades a serem desenvolvidas no projeto.

Um dos passos principais para possibilitar a melhoria do processo de projeto é o

desenvolvimento de um modelo. O modelo do processo de projeto consiste de um plano geral

para o seu desenvolvimento, no qual são definidas as principais atividades que devem ser

desenvolvidas, suas relações de precedência, os papeis e responsabilidades dos intervenientes

do processo, o fluxo principal de informações e instrumentos de retroalimentação dentro do

processo e também para futuros empreendimentos.

Este trabalho propõe um conjunto de elementos básicos e diretrizes para o

desenvolvimento de um modelo do processo de projeto para empresas construtoras

incorporadoras de pequeno porte. Estes elementos foram estabelecidos através do

desenvolvimento de modelos do processo de projeto em duas empresas construtoras

incorporadoras, considerando boas práticas identificadas na bibliografia e também em algumas

empresas do setor.

XIII

ABSTRACT

The design process has a great influence over several processes in building companies

and also on the quality of the final product. However, there are usually many deficiencies in

design management. There are many actors involved in this process with different personal

cultures, functions and skills, and much information is needed to perform design activities.

Because of these factors, planning the design process is a difficult task.

One of the main steps needed to improve the design process is the development of a

model. The design process model consists of a general plan for developing the design process,

which includes the description of the main activities, their precedence relationships, the clear

definition of responsibilities, the general information flow between the actors and the feedback

within the process and to other projects.

This work presents the main elements that must be considered in the development of a

general model of the design process, focusing on small sized building companies. These elements

were established through the development of case studies in two building companies, in which

good practices identified in the bibliography and also in some companies from the construction

sector where considered.

1

CAPÍTULO 1

1. INTRODUÇÃO

A construção civil brasileira é uma das mais importantes indústrias da economia nacional,

(Picchi, 1993). Ela é “constituída por um conjunto de processos de trabalho que resultam em bens

imóveis de variadas naturezas”, sendo “parte indissociável do desenvolvimento do país” (Silva, 1994).

Apesar de sua relevância, a construção civil é considerada como um setor atrasado em relação a

outros setores industriais.

Este atraso se explica por suas características peculiares de organização e divisão do trabalho,

processos de produção e características dos produtos que gera (CTE, 1997). Outros aspectos que

permitem a constatação deste atraso são descritos por Formoso et al. (1993) como sendo o lento

desenvolvimento tecnológico, baixa eficiência produtiva, baixo nível de qualidade do produto final,

entre outros. Uma das conseqüências deste atraso na construção é o alto índice de desperdício, que

resulta em custos adicionais não desejados. Grande parte destes custos adicionais, considerados

como perdas, são advindos de falhas do processo de projeto em decorrência de problemas na

qualidade do mesmo, como vem sendo demonstrado através de diversos trabalhos (Cornick, 1991;

Calavera, 1991).

O projeto vem sendo apontado como o principal responsável pela origem de patologias nas

construções (Picchi, 1993; Helene, 1988). Calavera (1991) demonstra que a distribuição das causas

de falhas da construção em diversos países é muito semelhante, e o projeto aparece como a

principal causa nos 12 países europeus analisados. O mesmo autor demonstra também que, em

média, 42 % dos defeitos detectados na construção são decorrentes de decisões ou ações tomadas

ao longo do desenvolvimento dos projetos. Por sua vez, Cornick (1991) aponta que percentuais da

ordem de 12 a 15 % do custo total de obras tem sido gastos na correção de falhas em edificações

na Europa. Costa e Abrantes (1996) descrevem ainda que uma importante parte do nível de

qualidade obtido por uma edificação é função das decisões de projeto.

É importante ressaltar que, à medida que a qualidade do projeto aumenta, apresentando o

mesmo um maior número de definições e informações, pode-se obter um percentual de erros de

projeto maior. Isto ocorre pois algumas omissões de projeto, como falta de detalhamento, não são

usualmente computadas como falhas. Um projeto com baixo grau de detalhamento pode apresentar

um percentual baixo de falhas, entretanto um grande numero de erros de execução provenientes

de falta de definições técnicas.

A qualidade de projeto é considerada, assim, um dos componentes mais importantes da

qualidade do empreendimento, pois através desta são definidas as características do produto que vão

2

determinar o grau de satisfação das expectativas dos clientes (Picchi, 1993; Souza, 1997). A solução

de projeto tem um forte impacto com relação à eficiência no processo de produção da obra, pois

define elementos que determinam a maior ou menor facilidade de construir, afetando assim os

custos do empreendimento (Souza, 1997; Melhado 1994).

1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

“Assim como toda a cadeia produtiva da construção civil, o setor de projetos tem sido

motivado a dar início a um processo de modernização, visando, sobretudo, melhorar a qualidade do

projeto gerado, uma vez que este é o elemento chave na qualidade e produtividade dos bens finais”

(Programa Setorial da Qualidade, 1997).

Entretanto, a maior parte das pesquisas voltadas à melhoria da qualidade na construção tem

focado principalmente o desenvolvimento de novas tecnologias e métodos de gestão da produção,

fato que contrasta com os poucos esforços visando à melhoria do processo de projeto (Austin et al.,

1994). Um dos fatores que ocasiona isto é o baixo custo do projeto em relação à construção (Picchi,

1993), que encobre sua real importância sobre o empreendimento.

Picchi (1993) aponta que poucas despesas são realizadas no projeto: “à medida que o

empreendimento evolui, as possibilidades de influência no custo final do empreendimento diminuem

sensivelmente - o projeto tem alta influência sobre os custos e, no entanto, baixo custo direto.

Observa-se também que quanto antes uma falha for detectada, menor será o custo da correção, de

tal forma que as vantagens do controle de qualidade são maiores nas etapas iniciais, que são as

etapas de planejamento e projeto”. Costa e Abrantes (1996) acrescentam que qualquer

transformação ou correção na fase de projetos que busque a melhoria do resultado final tem baixo

custo, em comparação com os custos de modificações ao longo da execução e vida útil do

empreendimento. É importante salientar ainda que problemas relacionados à qualidade do produto

final provenientes desta etapa podem gerar falhas que diminuem a qualidade deste durante toda a

sua vida útil.

Desta forma, torna-se claro que é possível melhorar o desempenho de empreendimentos

com investimentos relativamente reduzidos através do gerenciamento e da melhoria da qualidade

no processo de projeto. Cornick (1991) aponta que a implementação de sistemas da qualidade

possibilita reduzir erros no processos de projeto de edificações, os quais, em geral resultam em

defeitos custosos. Assim sendo, uma abordagem mais sistemática e gerencial do projeto é essencial

para garantir um progresso harmonioso para a construção (Austin et al., 1994). Este processo deve

ser melhor planejado e gerenciado para que os efeitos de sua complexidade e da incerteza inerentes

ao mesmo possam ser diminuídos.

3

As edificações vêm se tornando cada vez mais complexas no que diz respeito a demanda

dos clientes, novos materiais e tecnologias. Uma parte da complexidade dos projetos modernos é

relacionada ao produto e outra parte ao seu processo de produção. As condições técnicas e

econômicas que limitam o desenvolvimento de empreendimentos são específicas para cada novo

projeto e a experiência prévia dos projetistas muitas vezes não cobre aspectos particulares que o

cliente vê como imperativos (Tatum, 1989). As definições quanto a forma, funcionalidade e métodos

de construção são tomadas nas etapas de concepção e projeto do empreendimento e nestas etapas

promotores e projetistas trabalham usualmente com um pequeno número de informações. Este

fator faz com que a variabilidade e incerteza inerentes ao processo aumentem.. Ainda, a grande

variedade de requisitos de desempenho e componentes envolvidos na construção também

contribuem com o aumento da complexidade, a medida que quanto maior for a complexidade do

produto, maior tende a ser também a do processo. Por estes fatores, pode-se afirmar que o projeto

de edificações apresenta um problema mal definido desde seu início.

A complexidade do processo de projeto é proveniente também de questões relacionadas à

troca de informações e ao planejamento do projeto, que usualmente é desenvolvido de forma

insuficiente e/ou inadequada. Contribuem também com esta complexidade a natureza fragmentada

da comunicação processo, fruto da natureza fragmentada da indústria como um todo (Sheat et al.,

1996). As novas tecnologias utilizadas tendem a aumentar a complexidade dos projetos, bem como

o número de intervenientes do processo, a medida que são incorporados ao mesmo novas

especialidades, e cada interveniente possui com um campo de conhecimento e ação específico e

bastante especializado (Tatum, 1989).

No processo de projeto, a troca de informações deve ser intensa. Porém, estas informações

são espalhadas sem qualquer estrutura ou classificação, ocasionando muitos problemas entre as

partes envolvidas (Aouad et al., 1994). A troca constante de fornecedores, as relações dinâmicas

entre os intervenientes (por exemplo, o cliente de um empreendimento pode se tornar competidor

em um próximo) e os diferentes interesses de cada interveniente (em função de suas visões

particulares e suas necessidades diferenciadas), são fatores que tornam difícil a flexibilização do

processo e tendem a incrementar também a dificuldade na troca de informações.

Outros fatores que geram problemas de comunicação são relacionados às diferentes

formações dos profissionais que desenvolvem projetos de edificações. Em função destas diferenças,

cada profissional ou grupo de profissionais desenvolvem diferentes percepções com relação à

nomenclatura e aos conteúdos das atividades de projeto. Além disto, estes profissionais encontram-

se, em geral, em locais fisicamente distantes e, usualmente, não existe clareza com relação às funções

e responsabilidades de cada um dos envolvidos.

4

A sistematização do desenvolvimento das atividades de projeto, bem como das informações

necessárias em cada fase, são fatores essenciais para a melhoria do processo como um todo. A

divisão do problema de projeto em subproblemas de forma sistemática permite que o trabalho de

projeto possa ser subdividido e alocado adequadamente para os membros apropriados do grupo

(Cross, 1994), permitindo desta forma o planejamento efetivo do processo. Ainda, qualquer

tentativa de modelagem do problema real de projeto isolada da interpretação daqueles que

desenvolvem o mesmo esta fadada ao fracasso (Green e Simster, 1996) e, por isto, é importante o

envolvimento dos intervenientes do processo na definição do mesmo.

O constante aumento da complexidade das construções modernas em um mercado

competitivo, junto a outros fatores, tem ocasionado o aumento de pressões sobre construtores no

sentido de diminuir cada vez mais o prazo de execução dos empreendimentos. O aumento destas

pressões vem fazendo com que, muitas vezes, exista a sobreposição entre as etapas de projeto e

obra. Esta sobreposição introduz maiores demandas em todas as fases do projeto (Austin et al.,

1993), e aumenta ainda mais a necessidade de planejamento. Por sua vez, a pouca atenção dada ao

planejamento do projeto faz com que existam áreas do conhecimento que não estão

suficientemente desenvolvidas ou que tem um potencial muito grande de melhorias. Cabe salientar

que pesquisas desenvolvidas tentando compreender analiticamente a natureza do projeto e

sugerindo ferramentas para que o mesmo possa ser desenvolvido sistematicamente não tem sido

suficientemente utilizadas na construção (Austin et al., 1993).

A fundamentação teórica para a proposta de melhorias no processo de projeto neste

trabalho é baseada na Nova Filosofia de Produção, que apresenta uma abordagem sobre o processo

de projeto que possibilita que muitos dos problemas usuais do mesmo possam ser adequadamente

identificados, através da análise das conversões e dos fluxos envolvidos no processo.

A importância da modelagem do processo de projeto de edificações torna-se clara a partir

da análise das melhorias que o gerenciamento sistêmico do processo pode trazer para o projeto,

para os seus clientes internos e externos e para seus promotores. “Para assegurar a qualidade da

solução de projeto (...), é necessário controlar a qualidade do seu processo de elaboração. Para tal, é

necessário que a empresa contratante do projeto estabeleça diretrizes para o desenvolvimento do

projeto, garanta a coordenação e integração entre os vários projetos, exerça a analise crítica dos

mesmos e controle a qualidade quando do recebimento do projeto” (Souza, 1997).

Provavelmente a característica mais importante da modelagem está relacionada à visão

sistêmica do processo, que demonstra que qualquer faceta do trabalho deve ser vista e analisada em

relação ao todo. Em conseqüência, todas as atividades envolvidas podem ser mais facilmente

controladas e relatadas enquanto uma estratégia coerente pode ser mantida através de todo o

5

processo (RIBA, 1980).

A modelagem do processo tem a função de definir o sequenciamento das tarefas que

devem ocorrer ao longo do processo, descrevendo o seu conteúdo e as informações necessárias

para o seu desenvolvimento, bem como as produzidas por cada tarefa. O modelo do processo de

projeto possibilita que o mesmo seja devidamente planejado e simplificado em alguns aspectos.

Através dos estudos de caso pode-se observar que o desenvolvimento de modelos do processo de

projeto possibilita que sejam atingidos diversos benefícios para o mesmo. Os principais benefícios

identificados estão descritos a seguir.

A existência de um sistema relativamente estável, consensual e explicitado através de um

modelo facilita a implementação de melhorias em função da possibilidade da análise e do

planejamento do processo. A partir da análise do seqüenciamento das atividades pode-se propor

melhorias relativas a redução do número de passos, eliminando algumas perdas do processo. Dentre

estas perdas pode-se citar a diminuição de períodos de espera no processo, possibilitada através de

seu planejamento eficaz. Além disto, através da modelagem são definidas diretrizes e parâmetros de

projeto, o que aumenta a transparência do processo.

Pela modelagem do processo possibilita-se que todos os intervenientes passem a ter uma

visão global do processo, e seus papeis e responsabilidades são definidos claramente e de maneira

sistêmica. Isto tende a aumentar a transparência do processo e facilitar a troca de informações entre

os mesmos, bem como a implementação da melhoria contínua, com a contribuição de todos os

envolvidos. É possível também reduzir o tempo de desenvolvimento dos projetos, a partir da

definição clara das atividades e de suas relações de precedência, possibilitando assim a criação de

vantagem competitiva em resposta a pressões de mercado, da diminuição dos custos em função da

diminuição das perdas, e do melhor direcionamento dos produtos para o atendimento das

necessidades do cliente final.

Além disto, o fluxo de informações pode se tornar mais eficiente, pois são estabelecidas

formalmente as informações necessárias ao desenvolvimento de cada atividade, bem como os

responsáveis por estas e as informações que devem ser produzidas. Também, o estabelecimento de

terminologia padronizada tende a simplificar a comunicação no processo. Para os clientes do projeto,

sejam eles internos (os projetistas, a obra) ou externos (cliente final ou investidores), a melhoria do

processo deve estar centrada em uma melhor compreensão e definição de suas necessidades.

Pela subdivisão do processo em níveis hierárquicos é possível a definição de ferramentas

gerenciais aplicáveis a cada nível. Desta forma, é facilitada a aplicação de ferramentas de controle e

medição de desempenho, bem como a implementação de ferramentas de auxílio ao

desenvolvimento do projeto, como as instruções de trabalho. Também, através do estabelecimento

6

do modelo a retroalimentação efetiva do processo é possibilitada, à medida que as tarefas de

projeto podem ser acompanhadas e registradas de forma sistematizada, inclusive ao longo das etapas

de obra e uso de cada empreendimento. Assim, os dados coletados podem ser utilizados para

retroalimentar novos projetos e até mesmo o planejamento estratégico da empresa.

Ao longo da modelagem do processo são inseridas no modelo algumas atividades que não

eram desenvolvidas anteriormente ou eram de forma precária. Isto possibilita a melhoria do

processo, sua simplificação e seu controle. Pelo detalhamento gradual do modelo e pelo constante

refinamento ao qual este é submetido, a melhoria contínua é estabelecida, e assim se torna clara para

a empresa construtora a necessidade de analisar crítica e freqüentemente as atividades propostas no

modelo.

De maneira geral pode-se afirmar, então, que através da implementação do modelo do

processo de projeto é possibilitada uma redução de custos do empreendimento. Estes podem ser

reduzidos em função de diversos fatores, como: (a) a diminuição no número de incompatibilidades

entre os projetos, que normalmente são identificados no decorrer da obra; (b) a sistematização das

análises de custos ao longo do processo; e (c) a maior qualidade que pode ser atingida no projeto

em função das melhores condições estabelecidas para seu desenvolvimento.

Cabe salientar que este trabalho foi desenvolvido como parte do Projeto Gestão da

Qualidade na Construção Civil, financiado parcialmente pela FINEP (Financiadora de Estudos e

Pesquisas), através do Programa Habitare. O trabalho insere-se no Sub-projeto Gestão da Qualidade

no Processo de Projeto, no qual estão envolvidas duas empresas construtoras incorporadoras de

pequeno porte de Porto Alegre e região metropolitana.

1.2 OBJETIVOS E HIPÓTESES

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo principal deste trabalho é contribuir para o desenvolvimento de um modelo do

processo de projeto de edificações em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte,

levando em consideração o referencial teórico da nova filosofia de produção.

1.2.2 Objetivos Específicosa) Desenvolver ferramentas e diretrizes para a modelagem do processo de projeto, que

permitam representar os subprocessos envolvidos de forma clara, consistente e completa;

b) Desenvolver um método para a elaboração do modelo, possibilitando a implementação

de melhorias nas atividades de projeto e em seu sequenciamento através da definição de um grau de

detalhamento adequado e de instrumentos de controle do processo;

7

c) Definir o conteúdo básico do modelo do processo de projeto, incluindo a definição das

principais atividades a serem desenvolvidas, suas relações de precedência, a definição clara de papeis

e responsabilidades dos principais intervenientes e do fluxo principal de informações do processo.

Será levado em conta no desenvolvimento do modelo as boas práticas identificadas em algumas

empresas do setor e na bibliografia.

1.2.3 Hipóteses de Trabalho

Nesta pesquisa foram estabelecidas hipóteses de trabalho, com o objetivo de orientar o

desenvolvimento do mesmo para que os objetivos supracitados pudessem ser atingidos. Estas

hipóteses de trabalho são apresentadas a seguir.

a) Os conceitos e princípios da Nova Filosofia de Produção constituem-se em um

referencial teórico adequado para o desenvolvimento de um modelo do processo de projeto de

edificações para empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte.

b) A ênfase no processo e não na etapa de projeto permite a identificação das interfaces

deste com os demais processos da empresa, assim como lacunas no conhecimento necessário para a

melhoria de desempenho do processo de projeto;

c) Em que pese a complexidade do processo de projeto, pode-se aumentar

substancialmente a sua transparência através da utilização de critérios adequados para a

representação e subdivisão do mesmo.

1.3 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO

A principal delimitação deste trabalho é que os elementos básicos e diretrizes para o

desenvolvimento do modelo do processo de projeto enfatizam o processo conforme ocorre nas

empresas construtoras incorporadoras dos estudos de caso. Ainda, os modelos dos estudos de caso

são direcionados ao desenvolvimento de projetos de empreendimentos usuais, sendo prédios

comerciais ou residenciais.

Outra delimitação do trabalho é que não foi possível definir um modelo para o processo de

projeto, mas somente seus principais elementos, em função da complexidade do processo e pela

necessidade de consolidação do mesmo. O acompanhamento da implementação dos modelos

também não foi possível em função do longo período em que ocorre a modelagem do processo e

também o desenvolvimento de projetos.

Ainda, existem diversas interfaces entre o processo de projetos e os demais processos da

empresa construtora, e a análise aprofundada destas interfaces é um fator importante a ser

considerado quando são desenvolvidos modelo do processo. Porém, em função do tempo

8

disponível, algumas interfaces não foram identificadas e nem analisadas neste trabalho.

É importante salientar que a proposição do modelo do processo de projeto busca

implementar melhorias no processo de produção de projeto, e não diretamente na qualidade

formal, funcional ou técnica do projeto visto como produto final. Todavia, deve-se atentar para o

fato de que melhores condições para o desenvolvimento dos projetos podem permitir que os

projetistas, tendo em mãos todas as informações e recursos necessários, possam investir mais na

análise de soluções de nível técnico, funcional e formal dos projetos desenvolvidos.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho apresenta-se organizado da seguinte forma.

O capítulo 2 trata da natureza do processo de projeto, apresentando algumas definições que

são utilizadas ao longo do trabalho e descrevendo o projeto como processo criativo e gerencial.

Além disto, são apresentadas descrições de modelos do projeto como processo criativo.

O capítulo 3 apresenta a fundamentação teórica utilizada neste trabalho, descrevendo os

princípios da Nova Filosofia de Produção e sua aplicação no processo de projeto. Além disto, são

apresentados princípios para a gestão da qualidade no processo de projeto, e a descrição e avaliação

de alguns modelos, bem como sistemas de gestão da qualidade do processo de projeto identificados

na bibliografia. A partir destes modelos e sistemas foram estabelecidas diretrizes para o

desenvolvimentos de modelos do processo

O capítulo 4 descreve o método de pesquisa utilizado na realização deste trabalho. São

apresentados os resultados do estudo piloto e as sete fases em que foi subdividido o estudo de caso,

bem como as características gerais das empresas envolvidas nos trabalhos desenvolvidos pelo

NORIE/UFRGS na área de Gestão da Qualidade do Processo de Projeto.

No capítulo 5 são apresentados os resultados desta pesquisa, ou seja, os elementos básicos e

diretrizes para o desenvolvimento do modelo do processo de projeto, através da apresentação dos

estudos de caso, conduzidos nas duas empresas construtoras incorporadoras.

Finalmente, o capítulo 6 apresenta as considerações finais deste trabalho e recomendações

para futuras pesquisas.

9

CAPÍTULO 2

2. A NATUREZA DO PROCESSO DE PROJETO

2.1 DEFINIÇÕES DE PROJETO

O mundo é repleto de utensílios, máquinas, prédios, móveis, e tantas outras coisas que os

homens necessitam ou desejam para tornar suas vidas melhores. De fato, qualquer coisa a nossa

volta que não seja parte da natureza foi projetado por alguém. Apesar de existir este grande

volume de atividades de projeto ocorrendo sempre, as formas através das quais as pessoas

projetam são pouco compreendidas (Cross, 1994).

Em diferentes contextos a palavra projeto pode representar uma variedade tão grande de

situações que os processos associados a estas parecem ter pouco em comum (Lawson, 1980). Sua

principal semelhança é a ênfase na criação de objetos ou lugares que tem um propósito prático e

que serão observados e utilizados. Assim sendo, a tarefa de projetar pode ser descrita como a

produção de uma solução (ênfase no produto) e também como a resolução de problemas (ênfase

no processo) (Lawson, 1983). Diversos autores descrevem o projeto de diferentes formas em

função destes diferentes contextos e também pela variedade de tipos de projeto existentes.

Quando se trata de projeto de edificações, os conceitos apresentados na bibliografia também

diferem, de acordo com a ênfase de análise adotada por cada autor. A ênfase de cada uma das

definições de projeto descritas a seguir é apresentada em negrito no texto.

Gray et al. (1994) definem o projeto como uma forma de expressão pessoal e também

uma forma de arte. Os autores consideram que o projeto é uma resposta aos requisitos do cliente,

que requer criatividade e originalidade para seu desenvolvimento. Assim, definem o projeto como

uma solução criativa e eficiente para um problema.

A Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura (ASBEA, 1992), define que "a palavra

projeto significa, genericamente, intento, desígnio, empreendimento e, em sua acepção técnica, um

conjunto de ações caracterizadas e quantificadas, necessárias a concretização de um objetivo."

Conforme a NBR 5670 (ABNT, 1977), a palavra projeto significa "definição qualitativa e

quantitativa dos atributos técnicos, econômicos e financeiros de um serviço ou obra de engenharia

e arquitetura, com base em dados, elementos, informações, estudos, discriminações técnicas,

cálculos, desenhos, normas, projeções, e disposições especiais". Por sua vez, a norma NBR13.531

(ABNT, 1995 a) define a elaboração de projeto de edificação como a "determinação e

representação prévias dos atributos funcionais, formais e técnicos de elementos de edificação a

10

construir, a pré-fabricar, a montar, a ampliar, (...), abrangendo os ambientes exteriores e interiores e

os projetos de elementos da edificação e das instalações prediais."

Souza (1997) define o projeto como a concepção e desenvolvimento do produto, a partir

da identificação das necessidades dos clientes finais. O mesmo autor afirma que a qualidade da

solução de projeto determina a qualidade do produto final, ou seja, que o projeto tem implicação

direta sobre o grau de satisfação dos clientes finais. O autor enfatiza ainda o forte impacto do

projeto sobre o processo de produção da edificação.

Melhado (1994) apresenta definições de diversos autores para a palavra projeto, referindo-

se a este basicamente como o procedimento ou prática de projetar (relacionado ao projeto com

um enfoque de criação), e com um ponto de vista mais voltado aos resultados do mesmo

(relacionado ao propósito político, social e cultural do projeto). O mesmo autor descreve ainda que

o projeto de edificações especificamente deve incorporar a visão de produto, ou seja, a forma

(elementos estéticos), funções e também o processo de produção do mesmo. De acordo com esta

definição, existem dois tipos básicos de informações que devem também ser incorporadas ao

projeto, sendo elas tecnológicas e gerenciais.

Markus e Arch (1973) apontam que a maior parte das descrições do processo de projeto,

tanto as teóricas como as baseadas em estudos empíricos, reconhecem dois padrões básicos. O

primeiro é o processo criativo, que descreve uma seqüência de tomada decisões que ocorre

individualmente com cada projetista. Este é descrito através de modelos que buscam exprimir como

os projetistas desenvolvem seu trabalho, a partir de um conjunto de informações previamente

definidas. O segundo é o processo gerencial, no qual uma fase segue a outra. Este é descrito através

da subdivisão do processo em etapas, que divide o tempo total para a tomada de decisões em fases

que se desenvolvem do geral e abstrato ao detalhado e concreto. Estes dois padrões básicos são

descritos nos itens 2.2 e 2.3, respectivamente.

2.2 O PROJETO COMO PROCESSO CRIATIVO

2.2.1 Descrição Geral da Natureza do Projeto

Projeto é uma atividade criativa e muito pessoal. É importante, de qualquer modo,

compreender como pensam os projetistas quando definem e realizam seus objetivos. Somente

quando o projeto está completo o resultado de seu trabalho intelectual pode ser visto, e este fato

está no centro do problema do gerenciamento do processo de projeto. É por este motivo que os

gerentes devem compreender os métodos através dos quais um projeto é desenvolvido e as

características do trabalho individual dos projetistas (Gray et al., 1994).

11

O projeto de edificações é um processo de resolução de problemas que não pode ser pré-

determinado de forma clara em seu início, em função dos muitos e diferentes interesses envolvidos

que devem ser considerados. Cada interveniente tem um papel diferente no processo de tomada

de decisão (Gray et al, 1994), o que, tende a gerar gargalos no processo em função da necessidade

de integração no desenvolvimento dos projetos. O fato de que normalmente não existe uma

definição clara das necessidades dos clientes (internos e externos) no início do processo trona este

problema mais grave.

Uma das maiores dificuldades e também uma das fascinações em projetar é a necessidade

de serem desenvolvidos tipos de pensamento e conhecimento muitas vezes completamente

diferentes. Projetar envolve um processo mental altamente organizado capaz de manipular

diferentes tipos de informações, uni-las em um grupo coerente de idéias e, finalmente, gerar um

produto a partir destas idéias (Lawson, 1980).

Existem diversos modelos que buscam demonstrar o processo mental individual através do

qual o projeto é desenvolvido. Lawson (1980) aponta que a maior parte destes modelos

descrevem o projeto como processo criativo em um nível de abstração tão grande que provoca

uma concordância quanto à natureza do processo, mesmo considerando-se projetos de áreas

totalmente diferentes. Isto sugere que a discussão do processo pode ser desenvolvida

independentemente dos vários contextos técnicos nos quais o projeto é praticado, e assim é a

abordagem da natureza do projeto como processo criativo neste trabalho.

Alguns temas em comum surgem através da análise de colocações relativas à natureza do

processo por parte de projetistas de diferentes áreas. Um deles é a importância da intuição e da

criatividade, mesmo em projetos de engenharia. Outro tema que emerge é o reconhecimento de

que os problemas e soluções de projeto são interligados. Assim, também é a necessidade de utilizar

rascunhos, desenhos ou modelos como uma forma de explorar o problema e a solução juntos.

Estes comentários dos projetistas suportam algumas das hipóteses de trabalhos desenvolvidos

quanto à natureza do processo (Cross, 1994).

Uma importante característica da natureza do projeto como processo criativo é relacionada

à sua forma de expressão, através de desenhos. Diversos autores descrevem que os desenhos são

uma característica chave do projeto. Na fase inicial do processo, os desenhos são uma ferramenta

para o desenvolvimento da solução de projeto. Porém, uma desvantagem em se projetar através de

desenhos é que os problemas que não são visualmente aparentes tendem a não chamar a atenção

dos projetistas. Posteriormente o projeto deve ser desenvolvido de forma que seja compreensível

para aqueles que irão executar o produto, e, por isto, a forma mais comum de comunicação é o

desenho, além das especificações (Lawson, 1980).

12

Cross (1994) define a natureza do projeto em função do seu produto final. O autor

descreve que o projeto deve fornecer uma descrição do objeto a ser desenvolvido, e que o foco

de todas as atividades de projeto é o seu ponto final, ou seja, a descrição de um produto. Por sua

vez, Lawson (1980) argumenta que esta é uma visão mais antiga do projeto, na qual a ênfase das

análises eram muito mais associadas ao produto do que ao processo. O projeto era assim descrito

mais como a tarefa de produzir uma solução do que como a resolução de um problema. A ênfase

sobre a análise de processos reflete uma tendência gerencial, objeto deste trabalho.

Por sua vez, Nutt (1988) descreve a resolução do problema de projeto e a produção de

uma solução como dois objetivos principais do projeto, um relacionado ao processo criativo e

outro ao produto final. Assim, o autor enfatiza a importância da combinação da análise dos dois

fatores para poder-se gerar um produto de qualidade. É descrito que através da inclusão de uma

estratégia ao longo do processo de projeto, pode-se oferecer um produto mais confiável.

Levando-se em consideração as características do projeto como processo criativo, podem

ser desenvolvidas análises que permitem uma melhor compreensão dos problemas gerenciais que

ocorrem ao longo do mesmo, e assim, podem-se propor melhorias para o processo de projeto. O

primeiro passo para a analise do projeto como processo criativo é compreensão do problema de

projeto e das diferentes abordagens adotadas por projetistas quanto à sua solução.

2.2.2 O problema de projeto

Os projetistas são tradicionalmente identificados pelos tipos de soluções que produzem, e

não pelo tipo de problemas com os quais lidam. Os vários campos de projeto são normalmente

diferentes em função da dificuldade inerente dos problemas que apresentam. Mas o importante é o

nível de detalhe com o qual se trabalha, ou seja, quanto se desce na hierarquia do projeto ao longo

de seu desenvolvimento (Lawson, 1980). Esta hierarquia é exemplificada na figura 2.1.

FIGURA 2.1: A hierarquia dos campos de projeto, adaptado de Lawson (1980)

Planej.Urbano

DesenhoUrbano

Arquitetura

Interiores

GRAUde

DETALHE

13

Assim, parte da definição do problema de projeto é o nível de detalhe que requer atenção.

Não existe um fim natural para o processo de projeto. Não existe uma forma de decidir sem

dúvidas quando um problema de projeto foi resolvido. Os projetistas simplesmente param de

projetar quando termina seu tempo ou quando, em seu julgamento, não vale a pena aumentar o

nível de detalhe do projeto (Lawson, 1980). Portanto, as dificuldades de projeto podem ser

divididas em duas categorias: compreender um problema e desenvolver uma solução. Estes são dois

aspectos complementares do projeto que em geral são desenvolvidos conjuntamente. Solução e

problema podem também ser desenvolvidos em paralelo, algumas vezes levando a uma redefinição

criativa do problema, ou a uma solução que fica além do limite do que se assumiu previamente

como possível (Cross, 1994).

Grande parte do problema de projeto normalmente é centrado em elementos

previamente existentes (Cross, 1994; Lawson, 1980). Os problemas de projeto normalmente são

originados como informações repassadas aos projetistas por outras pessoas. Estas informações

podem variar fortemente em relação a sua forma e conteúdo. Os problemas de projeto tem em

comum o fato de apresentarem um objetivo, algumas restrições através das quais este objetivo deve

ser alcançado, e alguns critérios através dos quais uma boa solução pode ser reconhecida (Cross,

1994). A definição destes problemas, então, passa pela definição do quanto deve ser considerado

dos elementos previamente existentes (Lawson, 1980).

Muitas das decisões de projeto são baseados somente na percepção do empreendedor e

de corretores de imóveis, sem que sejam efetuadas pesquisa de mercado, que poderiam fornecer

dados mais concretos a respeito da definição do problema de projeto, incluindo algumas

características do empreendimento.

Cross (1994) define que os problemas de projeto possuem as seguintes características:

(a) não existe uma formulação definitiva do problema; (b) qualquer formulação do problema pode

ter inconsistências; (c) as formulações do problema são dependentes de sua solução; (d) propor

soluções é uma forma de compreender o problema; (e) não existe uma solução definitiva para o

problema. O mesmo autor descreve ainda que os problemas de projeto são normalmente

multidimensionais e altamente interativos. Uma cadeira pode ser visualmente atraente por ser

confortável ou pode ser considerada confortável por ser visualmente atraente. Em projeto, é

freqüentemente necessário que se desenvolva uma solução integrada para um grupo diferenciado

de requisitos.

Assim sendo, estes envolvem muitas vezes trade offs — uma janela grande oferece mais

ventilação e mais iluminação, entretanto aumenta também o problema de isolamento térmico e

14

acústico. A inter-relação entre todos os fatores que devem ser levados em consideração é a

essência do problema de projeto, e não a análise de cada fator separadamente (Lawson, 1980). As

sub-soluções do problema são usualmente interconectadas com outras sub-soluções; uma sub-

solução pode resolver um subproblema em particular, mas pode criar conflitos inconciliáveis com

outro subproblema (Cross, 1994).

2.2.3 Diferentes abordagens quanto à resolução do problema

Diferentes projetistas abordam o problema de projeto e desenvolvem seu trabalho de

formas distintas. Não existe um único método ou sistema utilizado por todos, e mesmo um único

projetista aborda cada problema de projeto de diferentes formas. Usualmente, os projetistas

utilizam muitos métodos simultaneamente, direcionados à resolução do problema de projeto (Gray

et al., 1994).

Apesar disto, é demonstrado por diversas pesquisas a existência de uma forma de

abordagem usual do problema de projeto entre os projetistas. Um conceito inicial genérico da

edificação é desenvolvido rapidamente, utilizando poucas informações, sendo estas usualmente as

condições do terreno e o programa de necessidades do cliente, além da experiência própria do

projetista. Este conceito inicial é então desenvolvido e refinado, utilizando informações de pesquisa,

e posteriormente é modificado, se necessário, em resposta à restrições e à modificações das

necessidades do cliente. Na maior parte dos casos, este conceito inicial forma a base do projeto

final, com algumas pequenas modificações. Esta solução inicial é utilizada como meio de definir e

compreender mais claramente o problema de projeto (Wise, 1984; Gray et al.,1994; Cross, 1994).

Esta forma de abordagem é desenvolvida muitas vezes em função da pouca definição ou do

pequeno número de informações disponíveis para o desenvolvimento inicial do projeto. Muitas

vezes não existe maneira de se desenvolver uma solução adequada a partir da informação existente,

pois os requisitos do cliente podem ser bastante vagos. Apesar disto, existem muitos critérios a

serem satisfeitos, e provavelmente não existe um objetivo mais importante do que os outros

(Cross, 1994). A pequena quantidade de informações de entrada para o projeto causa problemas

como atrasos e retrabalho ao longo do processo (Wise, 1984).

Wise (1984) descreve que usualmente o pouco tempo para tomada de decisão restringe o

lançamento de alternativas, e leva os projetistas a adotarem, na maior parte das vezes, tecnologia e

práticas de projeto tradicionais. Este problema deve-se também a limitada retroalimentação

existente no projeto, que resulta na dificuldade de assegurar que tecnologias inovadoras sejam

realmente eficientes. O mesmo autor argumenta que existem muitas restrições externas fora do

controle dos projetistas, como, por exemplo, o orçamento, a programação de obra e restrições do

terreno, fatores que também aumentam a complexidade na tomada de decisão em projeto.

15

Em função da falta de informações e do pouco tempo para a tomada de decisões, os

projetistas desenvolvem métodos de abordar o problema de projeto. Eberhard, citado por Lawson

(1980), afirma que existem duas formas através das quais os projetistas podem trabalhar a

hierarquia dos problemas de projeto: por ampliação ou regressão. Por ampliação, o projetista

questiona o por quê do projeto (ou de algumas de suas características), buscando uma melhor

definição do problema e a possibilidade de inovação. Por regressão, o projetista estuda a fundo os

detalhes do problema (por exemplo, para desenvolver um projeto de uma biblioteca, o projetista

estuda os métodos de controle e estocagem dos livros). Normalmente a ampliação e a regressão

são desenvolvidas em conjunto, de forma alternada.

As diferentes abordagens quanto à resolução de problemas vêm sendo explicitadas através

de modelos e métodos de projeto. Segundo Cross (1994), os métodos de projeto procuram trazer

procedimentos racionais para o processo criativo de projeto. Eles derivam de diversas áreas do

conhecimento, e também da formalização dos métodos tradicionais de trabalho que os projetistas

têm utilizado, buscando evitar erros que ocorrem no processo convencional de trabalho. Os

diferentes métodos de projeto têm propósitos distintos e são relevantes em relação a diferentes

aspectos e estágios do problema. A partir da análise deste métodos, algumas características em

comum surgem. Uma é que eles buscam formalizar alguns procedimentos de projeto, e outro é

que os métodos de projeto buscam externalizar o pensamento projetual (Cross, 1994).

A formalização é uma característica comum aos métodos que buscam diminuir a ocorrência

de problemas comuns ao processo informal. A externalização do pensamento de projeto, ou seja,

tentar traduzir através de diagramas e tabelas o pensamento dos projetistas em relação ao projeto

como processo criativo é, também, normalmente uma característica presente nestes métodos e

modelos. Esta externalização é importante quando se lida com problemas complexos, e também é

necessária ao trabalho em grupo, pois os membros da equipe podem saber como o projeto é

desenvolvido individualmente e podem, assim, contribuir de forma mais efetiva para o processo

(Cross, 1994).

2.2.4 Descrições de modelos do projeto como processo criativo

Para compreender melhor a natureza do projeto é necessário o entendimento do processo

de tomada de decisões, na forma como ela ocorre individualmente por parte de cada projetista.

Uma maneira possível é a descrição da rota através da qual o processo é desenvolvido do princípio

ao fim, através do desenho de mapas ou diagramas (Lawson, 1980).

16

2.2.4.1 MARKUS e ARCH (1973)

Markus e Arch (1973) apresentam um dos modelos do processo criativo mais citados na

bibliografia. Os autores apresentam um modelo horizontal do processo, relacionado ao processo

criativo, e um vertical, relacionado ao processo gerencial. O modelo horizontal é apresentado como

uma maneira de compreender o pensamento dos projetistas, sendo sub-dividido em três estágios

principais, podendo incluir vários ciclos, conforme apresentado na figura 2.2. Este reconhece que o

projeto é um processo iterativo e aberto, o que não é levado em conta em alguns modelos do

projeto como processo gerencial, que apresentam o projeto como uma seqüência linear de passos

determinísticos. Os principais estágios do modelo horizontal são os seguintes:

(a) Compreensão do problema (análise): Inclui a coleta de todas as informações relevantes

e o estabelecimento de relações, restrições, objetivos e critérios para o desenvolvimento da solução.

(b) Produção de uma solução de projeto (síntese): É a geração de soluções. A estrutura do

problema pode sugerir parte da solução. O processo pode resultar em uma única solução, uma

variedade de soluções ou um grupo de variações de um tipo básico.

(c) Estabelecimento do desempenho da solução (avaliação): Envolve a avaliação crítica das

soluções sugeridas com os objetivos identificados na fase de análise. É um ato retrospectivo através

do qual o projetista avalia a qualidade da solução, através de três passos básicos, sendo estes a

representação da solução, a medição dos resultados (em termos de custos, espaço, flexibilidade,

etc.), e avaliação dos resultados medidos.

FIGURA 2.2: O processo de tomada de decisão adaptado de Markus e Arch (1973)

Em função da análise, o projetista poderá redesenhar ou reexaminar o projeto e

desenvolver suas considerações. Ele irá desenvolver esta seqüência quantas vezes forem necessárias

para que possa tomar uma decisão, sendo que as definições de projeto são desenvolvidas do geral e

abstrato ao particular e concreto. O desenvolvimento total do projeto através de seus sub-sistemas,

componentes e pequenos detalhes, no estágio de análise, é chamado processo de decomposição

Decisão eComunicação

Particular/ ConcretoFim

Início Geral/ Abstrato Análise Síntese Avaliação

Análise

17

(subdivisão do problema em detalhes). O estágio de síntese, implica em um processo de

recomposição (construção de uma solução completa a partir de seus componentes). A decisão e

comunicação representa a tomada de decisão e o fluxo de informações do projeto.

Uma crítica ao modelo de Markus e Arch (1973), proposta por Lawson (1980), sugere que

o desenvolvimento de uma solução (síntese) pode demonstrar que mais análise sobre o problema é

necessária, principalmente pelo fato que em projeto o problema normalmente não é

completamente conhecido por parte do projetista. A própria proposição de uma solução pode

demonstrar ao projetista outras possíveis soluções que inicialmente não haviam sido evidenciadas, e

estes fatores não são demonstrados por este modelo.

2.2.4.2 RIBA (1980)

O modelo proposto pelo Royal Institute of British Architects (RIBA, 1980) descreve as

atividades desenvolvidas no processo criativo de projeto, e sugere uma abordagem quanto à

natureza e os conteúdos das diversas fases nas quais as atividades podem ser agrupadas, assim como

suas relações em uma seqüência de tempo. A natureza do processo criativo do projeto é

explicitada através de sua divisão em quatro fases:

• Fase 1 – Assimilação: Consiste no acumulo e ordenação de informações gerais e

informações especificamente relacionadas ao problema em mãos;

• Fase 2 - Estudo Geral: Consiste de duas partes: (a) investigação da natureza do problema e

(b) investigação das possíveis soluções;

• Fase 3 - Desenvolvimento: O desenvolvimento e refinamento de uma ou mais tentativas de

soluções isoladas durante a fase 2;

• Fase 4 - Comunicação: A comunicação de uma ou mais soluções à pessoas de dentro ou

fora do grupo de projeto.

Este modelo define que o processo de projeto, passando pelas quatro fases distintas,

consiste em numerosas pequenas operações de tomada de decisão, todas seguindo um mesmo

padrão. Quanto à transferência de informações entre as fases, é colocada a importância da

retroalimentação, na busca de mais informação. Em termos simples, o processo é apresentado

como um sistema, conforme o diagrama da figura 2.3, uma progressão principal com

retroalimentação ocasional.

FIGURA 2.3: Desenvolvimento do projeto como processo criativo, adaptado de RIBA (1980)

Desenvolvim.3

Assimilação1

Comunicação4

Estudo Geral2

18

O modelo apresentado é bastante semelhante ao de Markus e Arch (1973). A fase

denominada assimilação é semelhante a de análise. As fases de estudo geral e desenvolvimento são

correspondentes à fase de síntese. Uma contribuição advinda da subdivisão da síntese é o fato de

ser explicitada a investigação da natureza do problema e das possíveis soluções de forma conjunta, e

o desenvolvimento da(s) solução adotada separadamente com relação a estas análises. Por outro

lado, este modelo não descreve que deve ser tomada uma decisão a respeito de qual solução de

projeto será desenvolvida.

Uma crítica apresentada por Lawson (1980) coloca que o modelo não descreve claramente

que a ordem do desenvolvimento do projeto não segue sempre as fases 1, 2, 3 e 4 nesta ordem.

Assim sendo, o modelo não informa que os projetistas devem buscar informações sobre um

determinado problema, estuda-lo, escolher uma solução e desenhá-la, e que isto não ocorre

necessariamente nesta ordem. Outra crítica ao modelo é que este não leva em consideração que o

desenvolvimento de soluções potenciais faz com que os projetistas compreendam mais claramente

o problema de projeto. Isto é observado pela dificuldade em conhecer qual informação deve ser

estudada na fase 1 antes de ser desenvolvida alguma investigação sobre o problema, descrita como

integrando a fase 2.

2.2.4.3 GRAY, HUGHES, BENNET (1994)

O modelo apresentado por estes autores considera que o projeto, como um processo de

resolução de problemas, nem sempre é bem definido em função dos diferentes interesses que

devem ser satisfeitos. Os clientes finais muitas vezes formam um grupo com interesses diferenciados

entre si, e os investidores podem ter divergências em alguns aspectos do empreendimento. Além

disto, os demais intervenientes do processo também possuem interesses diferenciados, que devem

ser considerados. Ainda, a obra, como cliente interno do projeto, apresenta necessidades

diferenciadas com relação aos intervenientes anteriormente descritos. Estes fatores podem, muitas

vezes, provocar gargalos na definição do problema e em sua resolução inicial.

A tecnologia e o processo de construção também definem alguns parâmetros e limitações

externas ao projeto, que devem ser consideradas desde o início do processo. Isto é necessário para

que possam ser incorporados todos os benefícios advindos da tecnologia a ser utilizada na

construção, tanto a nível do desenvolvimento do projeto como a nível gerencial (Gray et al., 1994),

o que muitas vezes não ocorre em função da falta de coordenação ou de problemas de

comunicação no processo.

O modelo apresentado por estes autores compreende 4 fases do chamado reflective

design process, que são brevemente descritas:

19

• INTERPRETAÇÃO: Definição do problema;

• GERAÇÃO: Geração de soluções alternativas;

• COMPARAÇÃO: Definição de critérios de diferenciação entre as alternativas;

• ESCOLHA: Decisão sobre a política ou ação adotada.

Uma contribuição importante advinda deste modelo diz respeito ao questionamento

proposto quanto à linearidade dos modelos do processo. É enfatizado pelos autores o fato de que

um modelo cíclico é mais realista e representativo do processo, pois é provável que os projetistas

pensem livremente ao longo das possíveis soluções para um problema. Este modelo cíclico busca

representar a contínua interação e avaliação que ocorre em cada estágio do modelo e entre os

diversos estágios. Os autores descrevem ainda que, em qualquer estágio do modelo, pode ser

necessário que o projetista mude de estágio e proceda uma avaliação para melhor compreensão do

problema original, e este processo é considerado cíclico entre os estágios e como parte de cada

estágio do processo de avaliação. A constatação de que existem avaliações em cada estágio do

processo é outra contribuição deste modelo.

Este modelo também é bastante semelhante ao descrito por Markus e Arch (1973). A fase

de interpretação assemelha-se à de análise proposta por estes autores, apesar de não esclarecer a

necessidade de coletar informações a respeito do problema. A geração é semelhante a síntese,

porém o modelo considera que sempre é desenvolvida mais de uma solução, o que nem sempre é

verdadeiro. As fases de comparação e escolha somadas caracterizariam a fase de avaliação de

Markus e Arch (1973). Como nem sempre é desenvolvida mais de uma alternativa, a fase de

comparação poderia não existir em alguns casos. Cabe salientar que este modelo também não

explicita o fluxo de informações existente no projeto.

2.2.4.4 CROSS (1994)

Cross (1994) descreve a existência de dois tipos básicos de modelos do projeto como

processo criativo, sendo estes os descritivos e os prescritivos. Dentre os diversos mapas do

processo existentes, alguns simplesmente descrevem a seqüência de atividades que tipicamente

ocorrem no projeto, enquanto outros procuram prescrever uma forma de desenvolver o processo

mais apropriada ou melhorada. Esta forma melhorada é apresentada através de metodologias

particulares de projeto que normalmente descrevem uma forma mais sistemática de proceder ao

longo do desenvolvimento do mesmo.

O modelo descritivo é apresentado por este autor como simplificado. A partir de uma

solução inicial desenvolvida pelo projetista, ocorrem as fases descritas como exploração, geração,

avaliação e comunicação. Algumas vezes, a exploração e geração demonstram falhas na solução

20

inicial, que deve ser abandonada, e assim um novo conceito de projeto e novo ciclo são iniciados,

conforme representado na figura 2.4. Assim, este modelo também é bastante semelhante ao de

Markus e Arch (1973), porém desconsidera que a avaliação também pode gerar uma

retroalimentação para o processo, desde a exploração.

FIGURA 2.4: Modelo do projeto como processo criativo, adaptado de Cross (1994)

O autor descreve que muitos dos modelos existentes enfatizam a necessidade de um

trabalho mais analítico para proceder a geração de soluções ou conceitos de projeto. É importante

que seja identificado de forma clara o problema de projeto, e assim garantido que este seja

completamente compreendido e que todos os seus elementos importantes sejam considerados. É

apresentado também um modelo prescritivo do processo, descrito através de sete estágios. Este é

bem mais detalhado do que são os modelos descritivos do processo identificados. Para cada estágio

são apresentados métodos relevantes para simplificação e melhoria do desenvolvimento do

processo de projeto, sendo descritos no quadro 2.1.

QUADRO 2.1: Os sete estágios do modelo prescritivo do projeto como processo criativo,

adaptado de Cross (1994).

ESTÁGIO MÉTODO RELEVANTE AO ESTÁGIO

Elucidação de objetivos Árvore de objetivos - Objetivo: Clarificar os objetivos deprojeto e seus sub-objetivos, e suas relações.

Estabelecimento de funções Análise de funções - Objetivo: Estabelecer as funçõesrequisitadas, e os limites do sistema de um novo projeto.

Composição de requisitos Especificação de performance - Objetivo: Desenvolver umaespecificação clara da performance requerida pelo projeto.

Determinação de características QFD – Objetivo: Estabelecer objetivos a serem atingidosatravés das características do produto, para que este satisfaçaos requisitos dos clientes.

Geração de alternativas Gráfico morfológico - Objetivo: Gerar uma composiçãocompleta de alternativas de soluções de projeto, e assimampliar a busca por novas soluções potenciais.

Avaliação das alternativas Atribuição de valores para os objetivos - Objetivo: Compararos valores de cada alternativa de projeto, através da definiçãode valores para os diferentes objetivos.

Melhoria de detalhes Engenharia de valor - Objetivo: Aumentar ou manter o valorde um produto através da redução de custos de produção.

Avaliação

Exploração

Geração

Comunicação

21

Este modelo representa a existência de um problema geral que cria uma solução também

geral. Ao longo do desenvolvimento dos estágios, são desenvolvidas sub-soluções para

subproblemas identificados. É representada ao longo do modelo também a inter-relação existente

entre os diversos subproblemas identificados para o projeto.

O autor propõe no modelo a integração dos aspectos relativos a como proceder para

desenvolver o processo considerando os aspectos estruturais do problema de projeto. Concluindo,

o autor descreve que em função de fatores como o processo ser altamente interativo, a resolução

de cada subproblema ser interdependente e muitas vezes desenvolvida ao longo das fases de

exploração, geração e avaliação, é bastante difícil demonstrar esta integração de forma efetiva ao

longo de um modelo.

2.2.4.5 Considerações finais com relação aos modelos do processo criativo deprojeto

Através da análise dos diferentes modelos apresentados, torna-se claro o fato de que é

difícil exprimir claramente o pensamento dos projetistas nas diferentes situações de projeto através

de modelos. Este é um dos problemas do desenho de mapas e modelos do projeto como processo

criativo, pois cada indivíduo apresenta uma forma própria de desenvolver individualmente o seu

trabalho. Apesar disto, é de extrema importância a compreensão das diferenças de pensamento dos

projetistas para a proposição de melhorias no processo como um todo. Assim, pode-se

compreender de forma mais efetiva a natureza do processo de projeto e a origem de alguns

problemas gerenciais do mesmo, e propor soluções mais eficazes para a sua melhoria.

Alguns dos principais tópicos que podem ser abordados buscando-se a melhoria do

processo de projeto são a consideração da maneira através da qual são analisados os requisitos do

cliente ao longo do projeto, considerando-se a forma pela qual é desenvolvida a solução de projeto,

o fluxo de informações e as necessidades de cada cliente interno ao longo do desenvolvimento do

projeto, entre outros. Alguns dados provenientes destas análises podem fornecer importantes

subsídios para possibilitar o planejamento efetivo do processo.

2.3 O PROJETO COMO PROCESSO GERENCIAL

2.3.1 Visão sistêmica do processo de projeto

O processo de projeto de edificações é um dos sub-processos mais importantes da

construção civil. Assim sendo, devem ser identificadas as relações existentes entre o processo de

projeto e os demais processos da construção civil, particularmente aqueles relacionados ao

gerenciamento do empreendimento. Esta identificação busca salientar a importância da visão

22

sistêmica através de um melhor entendimento das relações e interdependências existentes na

construção.

O processo de projeto, conforme sua abordagem neste trabalho, compreende uma visão

ampla, que busca explicitar as atividades relacionadas ao projeto que são desenvolvidas em cada

uma das etapas do processo de produção da indústria da construção civil. Esta abordagem do

projeto incorpora desde as etapas iniciais, de concepção e planejamento do empreendimento, até o

acompanhamento do uso do produto por parte dos clientes finais.

A partir desta visão ampliada do processo de projeto, torna-se clara a impossibilidade de

dissociação deste em relação à gestão do empreendimento. A ampliação da visão de etapa para

processo de projeto, fortemente interligado ao processo do empreendimento da empresa, busca

favorecer a gestão e a simplificação do processo, na medida que torna as interfaces dos processos

internos da empresa mais facilmente identificáveis e gerenciaveis, propiciando assim a melhoria

contínua.

É importante ainda salientar que a garantia e controle da qualidade deve abranger todas as

etapas do projeto, desde os primeiros estudos até sua forma mais detalhada (Picchi, 1993), e que o

processo construtivo deve ser visto como um processo integrado, e não como uma seqüência de

etapas estanques como ocorre muitas vezes (Gus, 1996). A análise do projeto como um processo

gerencial busca uma forma de avaliar e implementar a importância da visão sistêmica ao longo do

processo construtivo.

2.3.2 Grandes etapas do processo de projeto

Na bibliografia existem diversas definições para as etapas do processo de construção. Estas

são descritas muitas vezes de formas diferenciadas e com variações quanto ao número e à

nomenclatura utilizados. Da mesma forma, como não existe um padrão para a definição das etapas

do processo de construção, este também não é definido de forma consagrada para o projeto.

Diversos autores definem o projeto de edificações de formas distintas, com diversas

abordagens e propostas de subdivisões. Não existe um consenso em relação a estas subdivisões,

nem em termos do número, nem em relação ao conteúdo das ações ou informações definidas. Isto

se deve ao fato de que o processo de projeto é complexo, envolve a tomada de decisões em

diferentes níveis dependendo do grau de detalhamento do projeto e das características dos

intervenientes envolvidos, e é desenvolvido com alto grau de incerteza. Outro fator que contribui

para a inexistência deste consenso é a própria natureza dos empreendimentos. Cada tipo de

empreendimento envolve a condução de tarefas diferenciadas, principalmente no início do

processo.

23

Esta falta de padronização tende a ser incrementada pelo fato dos intervenientes do

processo serem especializados no desenvolvimento de projetos específicos, e terem uma

compreensão diferenciada do conteúdo técnico de cada umas das etapas descritas, fato que muitas

vezes acaba gerando os mais diversos tipos de problemas ao longo do processo. Apesar destes

fatores, a subdivisão criteriosa do processo é de extrema importância para possibilitar uma melhor

compreensão do conteúdo das ações desenvolvidas ao longo do mesmo e também a análise

sistêmica e a criação de instrumentos de gestão e controle. A seguir são apresentados alguns

exemplos de subdivisão das etapas do projeto.

Autores como Messeguer (1991), Picchi (1993) e o SEBRAE/SINDUSCON-PR (1995),

subdividem o processo em três etapas, sendo estas estudos preliminares; anteprojeto e projeto

definitivo (por vezes chamado projeto executivo), e/ou projeto detalhado. Uma outra etapa

descrita, desenvolvida em paralelo com o anteprojeto, é a de "projetos legais", elaborados para a

obtenção das aprovações necessárias em órgãos públicos e concessionárias.

Melhado (1994) descreve que o processo passa por etapas conceitualmente progressivas.

Ele apresenta a subdivisão do processo em sete etapas, sendo estas: Idealização do Produto; Estudo

Preliminar, Anteprojeto, Projeto Executivo, Projeto para Produção; Planejamento e Execução,

Entrega.

Conforme a norma NBR13.531 (ABNT, 1993 a), as etapas do projeto podem ser divididas

conforme segue: Levantamento; Programa de Necessidades; Estudo de Viabilidade; Estudo

Preliminar; Anteprojeto e/ou Pré-execução; Projeto Legal; Projeto Básico (opcional) e Projeto para

Execução. A norma descreve de forma genérica o conceito relativo a cada etapa descrita, e

considera esta subdivisão como partes sucessivas em que pode ser desenvolvido o processo de

desenvolvimento das atividades técnicas do projeto de edificações, seus elementos, instalações e

componentes. Entretanto, os itens da norma que abordam a subdivisão dos processos de projeto e

do empreendimento apresentam-se bastante genéricas, com lacunas e indefinições com relação aos

conceitos que abrangem.

Em função da falta de padrões existentes nas subdivisões propostas para o processo, e

também pelas características do tipo usual de empreendimentos das empresas dos estudos de caso,

foram definidas como padrões as seguintes etapas para o processo de projeto neste trabalho:

(a) Planejamento e concepção do empreendimento; (b) Estudo preliminar; (c) Anteprojeto; (d)

Projeto legal; (e) Projeto executivo; (f) Acompanhamento de obra; (g) Acompanhamento de uso.

Para o estabelecimento dos conceitos das etapas e atividades do processo neste trabalho,

foram utilizadas diversas referências, entre elas as normas ABNT. Porém, muitas delas não condizem

24

com as etapas definidas no modelo das empresas. Em alguns casos, foram utilizadas as definições das

normas para diferentes etapas do processo.

Estes padrões foram definidos objetivando enfatizar a importância da visão sistêmica ao

longo do processo por parte dos intervenientes envolvidos, buscando possibilitar a retroalimentação

efetiva e a formação de um ciclo permanente de melhorias. A caracterização do processo gerencial

e as análises relativas ao desenvolvimento do projeto foram desenvolvidas com base na Nova

Filosofia de Produção, que é descrita no capítulo 3.

2.4 CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO DE PROJETO

O grupo envolvido no desenvolvimento de projeto de edificações apresenta algumas

características peculiares, que devem ser consideradas quando se busca a melhoria do processo. O

projeto de edificações é produzido por organizações temporárias. Estas organizações constituem-se

em firmas ou indivíduos, que muitas vezes nunca trabalharam juntos em situações anteriores

(Huovila et al., 1997 b).

Além disto, um grupo de projeto é composto por diversos intervenientes com diferentes

maneiras de abordar o trabalho, diferente formação, e experiência (Costa e Abrantes, 1996;

Scardoelli, 1993). Costa e Abrantes (1996) descrevem que todos os intervenientes do processo de

projeto devem realizar um grupo de atividades que, no seu resultado final, forneçam ao cliente um

conjunto compreensível e coerente de documentos e desenhos descrevendo totalmente o objeto

do projeto e os procedimentos para sua execução. Desta forma, a principal função dos projetistas é

conceber, planejar e desenvolver soluções de projeto com qualidade, em resposta às necessidades

dos clientes (ASCE, 1988).

A distribuição dos intervenientes em um grupo de projeto pode variar, mas ela é

basicamente um agrupamento de indivíduos, cada qual com uma especialidade diferente, que se

combinam para criar e manter o ambiente da construção. Os membros do grupo interagem, logo,

o seu relacionamento tem grande importância sobre o processo (Whyte e Edge, 1996).

Em função de suas diferentes formações, a linguagem utilizada por cada projetista também é

diferenciada. Este é um dos fatores que ocasiona problemas de comunicação e de compreensão

dos requisitos de projeto por parte dos diferentes projetistas. Outro fator importante é que os

projetistas pertencem a distintas organizações, trabalham separadamente e, na maior parte dos

casos, em locais fisicamente diferentes. Isto incrementa a segmentação entre estes, fato que pode

ocasionar também o aumento da possibilidade de ocorrerem incompatibilidades entre os projetos.

Uma das formas de diminuir os problemas gerados pelas características peculiares do grupo

de projeto é o desenvolvimento de mecanismos motivacionais, como confiança e envolvimento, em

25

conjunto com mecanismos cognitivos, que permitem que os indivíduos compreendam melhor a

racionalidade do processo de tomada de decisão, possibilitando assim melhorias no nível de

eficiência da comunicação organizacional (Whyte e Edge 1996). É importante salientar que os

indivíduos compreendem situações de formas diferenciadas, e devem atuar de um modo coletivo

na tomada de decisões em grupos de projeto (Green e Simister, 1996).

Dentre estes mecanismos, a participação tem um papel importante. Esta é apresentada por

White e Edge (1996) como a maneira na qual indivíduos com conhecimento diferenciado

contribuem para a decisão, discursam sobre pontos de vista conflitantes, ou adquirem novas fontes

de perícia e experiência. Na execução de um determinado projeto por indivíduos que conformam

o grupo de projeto, a participação pode afetar o desempenho, o processo de inovação e a

eficiência de um produto específico (Whyte e Edge 1996).

O argumento para que exista um processo participativo no grupo de projeto é centrado na

premissa de que o contato entre especialistas intensifica a performance dos participantes e

consequentemente melhora o produto do processo (Gray et al., 1994). Isto ocorre em função de

diversos fatores, entre eles: (a) o incremento na disseminação do conceito de projeto entre os

diversos projetistas; (b) as decisões de projeto são compartilhadas entre todos os projetistas, em

função das discussões entre os mesmos, que se tornam mais usuais; (c) o projeto pode ser

efetivamente avaliado pelos clientes internos do processo, e estas avaliações são mais facilmente

disseminadas no grupo; (d) é possibilitado um aumento do intercâmbio técnico entre os projetistas.

Outro fator que possibilita a melhoria dos problemas gerados pelas características do grupo

de projeto é o desenvolvimento de equipes multidisciplinares. Cook, citado por Whyte e Edge

(1996), sugere que o desenvolvimento cultural das relações em um grupo de projeto tradicional

oferece poucas oportunidades para a participação multidisciplinar, e esta deve ser incentivada.

Algumas das contribuições advindas do desenvolvimento de projetos por equipes multidisciplinares

devidamente coordenadas são apontadas por Scardoelli (1993), como a redução de

incompatibilidades de projeto; integração e colaboração entre os membros da equipe; melhoria das

soluções adotadas em função da ampla discussão anterior, entre outros.

26

2.4.1 A comunicação no grupo de projeto

A natureza dinâmica do processo de construção, a interdependência entre os vários

intervenientes envolvidos, a necessidade de trabalho em grupo, de flexibilidade e de alto grau de

coordenação (Ahmad et al., 1995) são alguns fatores que demonstram a importância do papel da

comunicação na indústria da construção.

A importância da comunicação no grupo de projeto e entre este e o de execução da obra

vem sendo descrita por diversos autores. Glavan e Tucker (1991) demonstraram o quanto

pequenos problemas de projeto afetam a performance da construção, e descrevem que a grande

maioria destes problemas são relacionados à informação de projeto pobre ou de baixa qualidade.

O problema de comunicação ao longo do processo é um dos fatores que ocasionam a baixa

qualidade das informações de projeto. Os fluxos de informações estão diretamente relacionados a

tomada de decisão (Cheetam et al., 1991), e esta é prejudicada quando a comunicação entre os

projetistas é pobre, o que pode gerar incompatibilidades e indefinições de projeto.

Outro fator que intensifica a dificuldade de comunicação é relacionado ao fato dos

projetistas adotarem habitualmente diferentes interpretações do projeto. Um engenheiro projeta de

forma diferenciada com relação a um arquiteto em função das crescentes diferenças de

conhecimento sobre os requisitos e materiais de projeto, entre outros fatores (Lawson, 1980).

Apesar disto, este deve ser um trabalho interativo, pois os diversos projetistas exercem diferentes

influências sobre a solução final de projeto (Gray et al, 1994).

Levin (1966) descreve que durante o desenvolvimento dos projetos as informações podem

ser geradas a partir de cinco fontes principais: (a) Conhecimento sistemático dos requisitos dos

usuários; (b) Conhecimento de considerações práticas (técnicas ou parâmetros de projeto), sendo

exemplo a natureza do terreno, métodos construtivos, normas, limitações em termos de custos,...

(c) Conjectura , ou seja, idéias que requerem teste; (d) Conhecimento de projetos prévios, ou seja,

a retroalimentação do processo através de projetos anteriores; (e) Processamento de informações

geradas pelo processo de produção de projetos.

Um dos problemas associados a informação gerada ao longo do processo de projeto é que,

muitas vezes, as informações necessárias ao seu desenvolvimento não são disponibilizadas no

momento adequado, sendo que este fato ocorre ao longo de todas as etapas do projeto.

Isto ocorre pois ao longo do desenvolvimento do projeto não existe a definição clara de

quais são as informações de entrada necessárias por cada interveniente para a execução das tarefas

do projeto. Esta indefinição ocorre tanto em termos das informações externas (necessidades dos

clientes, interesses dos investidores, regulamentações públicas,...) como do fluxo de informações

interno ao processo, ou seja, as informações produzidas por um projetista que são utilizadas como

27

insumo no trabalho de outros projetistas, bem como do projeto para a obra. O fato deste fluxo de

informações interno não ser explicitado dificulta o planejamento do processo. Estes fatores

ocasionam diversas perdas como, por exemplo, retrabalho no projeto e durante a obra.

Assim sendo, a realização do projeto é dependente da eficiência da comunicação dentro do

grupo de projeto, pois uma grande parte do trabalho de cada membro deve ser desenvolvido sob

as restrições impostas pelas necessidades dos outros membros. A falta de padrões para a circulação

das informações pode ser considerada como uma das razões de projetos deficientes (Costa e

Abrantes 1996).

Outro fator relacionado a eficiência do processo e da comunicação é a inovação. Pierce e

Delbecq citados por White e Edge (1996) argumentam que a inovação é a iniciação, adoção e

implementação de novas idéias ou atividades dentro de um determinado modelo organizacional, e

demonstram assim que o processo de inovação depende pouco de cada indivíduo, sendo

fortemente dependente do processo de comunicação da organização. Os autores sugerem assim

que a inovação em um ambiente organizacional deve ser descrita como um fator que influencia

todo o processo de comunicação.

Os mesmos autores descrevem dois modelos de comunicação distintos. No primeiro

modelo, a informação gerada por um grupo ou disciplina é transferida para um outro grupo em um

processo seqüencial. O segundo modelo consiste de diferentes disciplinas interagindo em um meio

dinâmico e em constante flutuação, com o objetivo de que todos os participantes estejam

envolvidos desde o início do processo. O processo de projeto usualmente segue mais o modelo

seqüencial de transferência de informação. Enquanto a participação se limitar a esta transferência

linear de informação, o desenvolvimento das relações entre os diferentes profissionais envolvidos

fica prejudicada. O argumento para que exista um processo participativo dentro da organização é

centrado na premissa de que o contato entre especialistas intensifica a performance dos

participantes e consequentemente melhora o resultado final do processo (Whyte e Edge, 1996).

Pela multidisciplinaridade do processo também surge a necessidade de se criar uma

orientação dos trabalhos de cada um dos especialistas, segundo um mesmo conjunto de diretrizes,

com a priorização das tarefas de acordo com os objetivos do empreendimento e baseado em

critérios voltados para a qualidade (Melhado, 1994; RIBA, 1980). Este conjunto de diretrizes deve

ser desenvolvido levando em consideração as peculiaridades de cada tipo de empreendimento.

Desta forma, o gerenciamento eficaz de um empreendimento deve considerar que uma

parte essencial da qualidade total da edificação será decidida no projeto, e assegurar que todos os

membros do grupo de projetos estejam cientes que os diferentes aspectos influenciados por suas

decisões irão contribuir sobre o resultado final (Costa e Abrantes, 1996).

28

2.5 IMPLICAÇÕES DA NATUREZA DO PROJETO SOBRE O PROCESSO DEPROJETO

A maneira através da qual se desenvolve tradicionalmente o processo de projeto em

empresas construtoras é conseqüência direta da sua natureza. Muitos dos problemas atribuídos ao

projeto, inclusive os gerenciais, também são conseqüência desta natureza. Este é um dos fatores que

demonstra a importância da compreensão da mesma anteriormente a proposição de análises e a

implementação de melhorias para o mesmo.

Algumas das principais dificuldades do gerenciamento do processo de projeto são

relacionadas à complexidade do produto e de seu processo de produção. Esta complexidade é

relacionada à fragmentação, que ocorre tanto verticalmente, ao longo das etapas de projeto, como

horizontalmente, entre os seus diversos intervenientes. Quanto mais complexo o projeto, maior

tende a ser a fragmentação, e quanto maior a fragmentação, mais complexo o processo.

O relacionamento dos intervenientes do processo é fortemente influenciado pela natureza

do projeto como processo criativo. Esta tem influência direta sobre a produção e a troca de

informações, a qualidade das informações produzidas, a consideração das necessidades de clientes

internos e externos do processo, e sobre o tempo de desenvolvimento do projeto, entre outros.

Desta forma, a influência do relacionamento dos diversos intervenientes sobre o processo é muito

grande, bem como a influência dos diferentes tipos de pensamento, pois o projeto é tipicamente

um processo de resolução de problemas. Faz parte da natureza do processo um ciclo interativo de

tomada de decisões, no qual melhorias em uma parte do projeto podem levar a problemas em

outras partes. Estes problemas podem indicar que as melhorias propostas não são executáveis. Esta

interação é uma característica do projeto (Cross, 1994).

O processo contínuo de refinamento é uma das principais características do

desenvolvimento de projetos. Ele consiste, primeiramente, da análise de um projeto proposto, e em

muitos casos, especialistas de diversas áreas são consultados para o desenvolvimento destas análises.

Após, o resultado destas análises são avaliados em relação aos critérios estabelecidos para o projeto

específico. Em alguns casos, estes critérios são fornecidos pelo governo ou por padrões industriais, e

em outros, pelos clientes (Cross, 1994). Estes são fatores importantes que também devem ser

levados em consideração no desenvolvimento de propostas de melhorias para a gestão do

processo de projeto.

Cabe ressaltar que a diferente forma de abordagem do problema e de suas possíveis

soluções pode gerar, algumas vezes, incompatibilidades nos projetos. Quando o conceito do

projeto, os critérios estabelecidos e a tecnologia a ser utilizada não são bem definidos no início do

processo podem ocorrer falhas, pois cada projetista pode assumir uma postura diferenciada em

29

relação ao projeto a ser desenvolvido no que diz respeito aos benefícios advindos da tecnologia

utilizada ou do conceito utilizado no projeto.

As diferentes abordagens para a resolução de problemas adotadas por diferentes projetistas

algumas vezes podem prejudicar o andamento do trabalho. Cada projetista aborda um tema

específico do projeto e, muitas vezes, não considera de forma adequada as necessidades e restrições

impostas pelos demais intervenientes do processo. Isto pode gerar esperas e retrabalho ao longo do

mesmo ou, o que é mais usual e mais custoso, ao longo da execução da obra. A falta de um

planejamento claro das atividades a serem desenvolvidas por cada interveniente também contribui

com estes problemas.

Por isto, a forma através da qual os projetistas abordam o problema de projeto e

desenvolvem soluções para o mesmo devem ser levadas em consideração quando são

desenvolvidos modelos do processo. É importante salientar que estes não podem apresentar uma

abordagem inflexível, pois o processo de projeto provou ser muito variável para a utilização de

modelos inflexíveis (Lawson, 1980; Cross, 1994), e que estes modelos devem levar em

consideração a visão sistêmica ao longo de todo o processo. A importância do trabalho interativo

entre os intervenientes e da sistematização das atividades e informações ao longo do

desenvolvimento do projeto são fatores importantes a serem considerados.

Um dos benefícios para o processo que pode advir da análise do projeto como processo

criativo é que através da compreensão da forma pela qual os projetistas desenvolvem

individualmente o seu trabalho, podem ser propostas melhorias no processo como um todo.

Análises relativas às falhas do processo podem ser desenvolvidas considerando-se separadamente

problemas provenientes do processo criativo individual e problemas gerenciais. A maneira individual

de trabalho de cada projetista deve servir de subsídio para a melhoria do processo, através da

possibilidade de identificação das necessidades de cada projetista de forma mais clara.

Conforme Koskela (1992), deve ser buscado um processo melhorado de projeto,

caracterizado por uma análise de requisitos rigorosa, incorporando as dificuldades de fases

subseqüentes na de projeto e mantendo um rígido controle sobre modificações até o fim do

processo construtivo. Assim, será possível a redução do tempo gasto em projeto e a redução de

solicitação de modificações.

30

CAPÍTULO 3

3. GESTÃO E MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO

3.1 MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO A PARTIR DOS FUNDAMENTOSDA NOVA FILOSOFIA DE PRODUÇÃO

Neste trabalho, a fundamentação teórica para a proposta de melhorias no processo de

projeto é baseada na Nova Filosofia de Produção, também chamada de produção enxuta. Assim,

são apresentadas as origens desta nova filosofia, bem como os principais aspectos relacionados ao

processo de projeto de edificações. Os conceitos, princípios e métodos da Nova Filosofia de

Produção ainda são pouco difundidos na construção civil (Koskela, 1997), sendo originalmente

provenientes de outras indústrias. Por isto, algumas das teorias, bem como ferramentas descritas

ainda estão sob análise ou desenvolvimento.

3.1.1 O Novo Paradigma da Produção

A Nova Filosofia de Produção tem sua origem na indústria automobilística, sem uma

fundamentação teórica explicita prévia. Este fato obstruiu a sua difusão para indústrias que não

fossem semelhantes à produção de veículos automotivos. O desenvolvimento desta filosofia surgiu,

assim, a partir da necessidade de uma base teórica que possibilitasse a transferência desta a outros

campos de forma eficaz.

Os conceitos da Nova Filosofia da Produção originam-se na síntese e na generalização de

filosofias de abordagem parcial como o Just in Time (JIT) e o Total Quality Management (TQM),

que foram desenvolvidas a partir do final da década de 70. Estas filosofias apresentam um

embasamento comum, porém possuem abordagens um pouco diferenciadas. Por exemplo, o JIT

enfatiza a eliminação de períodos de espera enquanto o TQM enfatiza a eliminação de erros e do

retrabalho relacionado a estes, sendo que ambos aplicam estas diferentes ênfases à um fluxo de

trabalho, materiais ou informações (Koskela, 1997). Melles (1997) argumenta que a Nova Filosofia

de Produção combina estas abordagens distintas de forma diferenciada. Conforme o mesmo autor,

a produção enxuta focaliza na melhoria da produtividade e na redução de custos através da

diminuição de perdas, sendo estas de materiais, mão-de-obra, capital e equipamentos.

A filosofia de produção convencional baseia-se no modelo de conversão, conforme descrito

por Koskela (1992), segundo o qual os insumos (input) são transformados em um produto (output)

através de um processo de conversão. Segundo este modelo, cada processo pode ser dividido em

subprocessos, que também são considerados conversões. Koskela (1992) descreve ainda que o

valor do produto de um (sub)processo é diretamente associado ao valor de seus insumos, e que o

31

custo total do processo pode ser minimizado através da diminuição dos custos de cada

(sub)processo.

Entretanto, através das filosofias do JIT e TQC importantes críticas a este modelo podem

ser feitas. Ao enfocar as conversões, o modelo desconsidera os fluxos físicos entre as conversões,

que são as atividades de movimento, armazenamento e inspeção. Apesar de não agregarem valor

ao produto final sob o ponto de vista do cliente, a consideração destas atividades de fluxo são

importantes sob o ponto de vista da produção, pois consomem tempo e tem um custo (Koskela,

1997). Assim, o foco da melhoria dos processos deve objetivar a eliminação ou diminuição destas

atividades que não adicionam valor ao produto final.

Koskela (1992) descreve ainda que, ao focalizar apenas o controle e melhoria das

conversões, o modelo convencional não apenas negligencia, mas pode até deteriorar a eficiência

geral dos fluxos da produção, os quais são responsáveis por grande parte dos custos totais de

produção. Fatores como a interrupção do fluxo físico de trabalho em função de problemas de

qualidade do produto ou do processo de produção e a pouca definição das necessidades nas

relações cliente-fornecedor internas tendem a aumentar o tempo de ciclo e também os custos.

A principal diferença entre o modelo de conversão e o modelo preconizado pela Nova

Filosofia de Produção é o fato de que nesta última entende-se o sistema de produção como um

conjunto de atividades de conversão e de fluxo. Assim, o material ou informação é processado

(sofre uma conversão), passa por inspeções, e fica parado (em espera) ou em movimento.

Conforme o novo paradigma, estas atividades são essencialmente diferentes. O processamento

representa o aspecto de conversão da produção, enquanto a inspeção, o movimento e o

armazenamento representam seu aspecto de fluxo (Koskela, 1992).

Existem diversos conceitos relacionados a Nova Filosofia de Produção surgidos a partir do

JIT e TQM. Entre eles encontram-se a manutenção produtiva total, a melhoria contínua, o

benchmarking, a competição baseada no tempo, a re-engenharia, a engenharia simultânea, entre

outros. A engenharia simultânea, apesar de não possuir origem direta a partir do JIT ou TQM, é

baseada em idéias similares e adapta os conceitos, princípios e ferramentas da Nova Filosofia ao

processo de desenvolvimento de projeto (Koskela, 1992).

3.1.2 Princípios da Produção Enxuta

Koskela (1992) apresenta onze princípios que buscam a explicitação, o controle e a

melhoria das atividades de fluxo da produção. Através destes princípios, a eficiência destes fluxos

pode ser bastante melhorada rapidamente. O mesmo autor descreve ainda que estes princípios são

aplicáveis tanto ao fluxo total do processo como a seus subprocessos.

32

Alguns problemas nos fluxos do processo podem ser identificados através da aplicação

destes princípios, entre eles a complexidade, falta de transparência, ou controle segmentado de

processos, sendo aplicáveis tanto a produção física de componentes de construção como a

produção de informações, como no caso do processo de projeto (Koskela, 1997).

Os princípios para a análise e melhoria dos processos apresentados por Koskela (1992) são:

(a) Redução de atividades que não agregam valor ao produto (consideradas perdas); (b) Aumento

do valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos dos clientes; (c) Redução da

variabilidade; (d) Redução do tempo de ciclo; (e) Simplificação através da redução do número de

partes e passos; (f) Aumento da flexibilidade do produto; (g) Aumento da transparência do

processo; (h) Foco no controle ao longo de todo o processo; (i) Melhoria contínua; (j) Equilíbrio

entre as melhorias nos fluxos e nas conversões; (k) Benchmarking . A aplicação de grande parte

destes princípios ao processo de projeto de edificações pode ser realizada através da engenharia

simultânea, que é considerada por Koskela (1997) uma metodologia baseada na Nova Filosofia de

Produção. A fundamentação desta metodologia, bem como os princípios que apresentam possível

aplicação ao processo de projeto são apresentados a seguir.

3.1.3 A Engenharia Simultânea aplicada ao processo de projeto

O conceito da engenharia simultânea é proveniente da área de desenvolvimento de novos

produtos da engenharia industrial. Huovila et al., (1997 a) descrevem que não existe consenso sobre

a definição, as características básicas e métodos da engenharia simultânea. Um conceito genérico

para a engenharia simultânea é apresentado por Carter e Baker citados por Huovila et al. (1997 a):

“a engenharia simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento simultâneo e

integrado do projeto do produto e de seu processo de produção. Esta abordagem objetiva que

sejam levados em consideração todos os elementos do ciclo de vida útil do produto desde o

conceito inicial do projeto, tendo em vista qualidade, tempo e os requisitos dos clientes finais.”

Laufer (1996) aponta que a engenharia simultânea objetiva criar condições para o

desenvolvimento de empreendimentos complexos, que tem alto grau de incerteza envolvida, que

devem ser conduzidos em período de tempo reduzido, sem aumento de custos nem diminuição da

qualidade, e satisfazendo os clientes finais. O mesmo autor aponta que para isto, torna-se necessária

a ênfase no planejamento e controle, e no trabalho em equipe, para possibilitar o desenvolvimento

de atividades altamente interdependentes e conduzidas por diferentes disciplinas. Desta forma, o

empreendimento deve ser desenvolvido de forma simultânea e iterativa, objetivando-se integrar

áreas separadas no espaço e no tempo.

Desta forma, os principais objetivos da engenharia simultânea estão centrados na redução

do tempo de desenvolvimento de empreendimentos, aumento do valor do produto para o cliente

33

e redução de custos (Koskela e Huovila, 1997; Gunasekaran e Love, 1997). Estes objetivos podem

ser alcançados através da redução da parcela de atividades que não contribuem diretamente para a

conversão dos requisitos do(s) cliente(s) no produto final, e assegurando-se que o valor é

adicionado naquelas atividades que contribuem para esta conversão. A diminuição de incertezas do

processo é apontada como a característica mais importante da engenharia simultânea (Koskela e

Huovila, 1997).

A engenharia simultânea objetiva também diminuir problemas causados pela separação

entre o projeto e produção, como as falhas de comunicação anteriormente mencionadas, e

considera que a formação de equipes multidisciplinares possibilita que o projeto seja desenvolvido

em conformidade às necessidades dos clientes internos e externos. Gunasekaran e Love (1997)

afirmam que se todos os requisitos de projeto forem bem definidos e documentados, as

especificações do produto podem ser focalizadas para as necessidades dos clientes.

Segundo Koskela e Huovila (1997), a engenharia simultânea busca introduzir no processo de

projeto elementos como: (a) Satisfação do cliente, através do uso de ferramentas específicas, como,

por exemplo, o desdobramento da função qualidade (QFD), ferramenta que não apresenta

aplicabilidade consolidada na construção civil; (b) Aproximação do grupo de projeto, através de

incremento na comunicação; (c) Processo simultâneo para o projeto do produto e da produção;

(d) Relações estratégicas com fornecedores, baseado na aplicação dos conceitos do JIT; (e) Melhoria

contínua.

A engenharia simultânea vem se difundindo em função do aumento da competição no

mercado. Conforme Huovila et al., (1997 a), os principais fatores competitivos do paradigma

anterior da produção eram a competição em custo (alcançada através da minimização dos custos

em cada fase do processo seqüencial de produção), ou a competição em qualidade (que enfatiza o

fornecimento de produtos em conformidade às especificações propostas). Huovila et al. (1997 a)

apontam que estes fatores competitivos não incentivam a inovação do processo produtivo, e

possibilitam muito pouco espaço para o desenvolvimento de produtos diferenciados ou inovadores.

Conforme o novo paradigma, o principal fator competitivo entre as empresas passa a ser a

introdução de novos produtos que tenham características que satisfaçam às necessidades dos

usuários, em constante modificação.

A engenharia simultânea busca, desta forma, promover a melhoria do processo de projeto

através da análise de seus aspectos de conversão, fluxo e geração de valor, conforme a Nova

Filosofia de Produção. Estes diferentes aspectos do projeto são apresentados a seguir.

34

3.1.3.1 O Projeto como Conversão

O projeto, assim como os demais processos de produção, tem sido tradicionalmente

analisado e gerenciado como um conjunto de conversões. Esta abordagem de análise tem ênfase no

conceito de que “projetar é um processo de converter informações que caracterizam os requisitos

de um produto em conhecimento sobre o produto” (Mistree et al., citado por Huovila et al., 1997).

Segundo esta abordagem, projetar é a atividade de transformar requisitos e necessidades dos

clientes (internos e externos) em projetos preenchendo estes requisitos, conforme a figura 3.1. O

principal papel dos projetistas é, assim, focalizado na tomada de decisões e resolução de problemas.

FIGURA 3.1: O projeto como conversão (Koskela e Huovila, 1997)

Este processo é subdividido em subprocessos, desenvolvidos por diferentes especialistas,

conforme a figura 3.2. Como exemplo, pode-se citar a subdivisão do processo em etapas conforme

a norma NBR 13.531 (ABNT, 1993), discutida no item 2.3.2. A definição do produto é assim

caracterizada pelas necessidades dos clientes, sendo estes o usuário final (que define as

características do produto), a obra e outros clientes internos do processo.

FIGURA 3.2: A subdivisão do processo em subprocessos, considerando a definição do produto e

do processo de produção em função das necessidades do cliente

A melhoria do processo, conforme este modelo, é baseada em tornar as atividades mais

eficientes e eficazes como, por exemplo, através do uso de ferramentas de projeto como o CAD

(computer aided design). Os métodos de organização do processo e princípios de gestão e

controle usualmente estão baseados neste paradigma (Koskela e Huovila, 1997). O principal

problema apontado por Huovila et al. (1997 a) com relação à análise do processo de projeto como

conversão é a existência de atividades ao longo deste que não agregam valor ao produto, não

Planejam. doProcesso eProduto SP1 SP2 SP3INSUMO

CLIENTE

PRODUTO

Necessidades erequisitosrelacionadosa um produto

Projeto de um produto

35

sendo as mesmas explicitamente representadas por este modelo. Alguns problemas gerenciais e

potenciais de melhoria do processo podem não ser considerados adequadamente em função da

desconsideração destas atividades.

Outra deficiência do modelo de conversão é que os clientes específicos de cada etapa do

processo, que têm requisitos diferenciados, não são explicitamente identificados (Huovila et al., 1997

a). Segundo os mesmos autores, estas omissões vem atingindo as estruturas organizacionais que se

baseiam neste paradigma e, assim, têm contribuindo direta e indiretamente para a manutenção de

problemas do processo, como: (a) a existência de muitos requisitos que não são definidos no início

do processo; (b) erros de projetos são detectados em fases avançadas, causando retrabalho; (c) a

existência de poucas interações entre os projetistas; (d) esperas para aprovações, instruções ou

informações tomam a maior parte do tempo dos projetistas; (e) as atividades do processo são

desenvolvidas de forma seqüencial, e muitas vezes ocorrem longos períodos de espera entre o

desenvolvimento de ações subseqüentes; (f) longa duração, alto custo e baixa qualidade dos

projetos em geral.

3.1.3.2 O Projeto como Fluxo

O principal insumo do processo de projeto é a informação. Levin (1966) descreve que o

processo de projeto pode ser analisado através de suas atividades, podendo as mesmas ser divididas

em dois grupos principais: atividades geradoras de informação e atividades de processamento de

informação. Estes grupos podem ser caracterizados como as atividades de conversão do processo

de projeto. Além de sofrer conversão, as informações podem estar ainda em movimento, espera

ou inspeção, conforme representado na figura 3.3. Estas são as atividades de fluxo do processo de

projeto, que normalmente não são devidamente consideradas em sistemas de gestão baseados no

antigo paradigma.

Pela consideração dos fluxos do processo, busca-se analisar e medir os fluxos de informação

através de suas perdas internas (atividades que não agregam valor), tempo de duração e valor do

produto final para o cliente (Koskela, 1997). Assim, o tempo despendido para a transferência de

informações, a espera para o desenvolvimento das ações subseqüentes do processo, inspeções e

outras atividades que não agregam valor são assim consideradas perdas que devem ser eliminadas

sempre que possível (Huovila et al., 1997 a). Entretanto, deve-se considerar que não se deve levar

ao extremo o princípio da eliminação das atividades de fluxo, pois existem fluxos que não podem

ser eliminados. Os mesmos autores descrevem ainda que o tempo despendido com as conversões

em projeto é pouco com relação ao tempo total, configurando assim um grande potencial de

melhoria para o processo através da diminuição destas perdas.

36

FIGURA 3.3: O projeto como fluxo (Koskela e Huovila, 1997)

Outro aspecto a ser considerado é que parte da conversão, como o retrabalho em função

de erros, omissões e incerteza, também é considerada perda (Huovila et al., 1997 a). É importante

salientar que existe um tipo de retrabalho (ou reprojeto) inerente ao projeto como processo

criativo. Este é parte do processo de análise, síntese e avaliação anteriormente descritos, não

podendo, portanto, ser considerado como perda.

O retrabalho no projeto em geral ocorre em função de falta de informações, de mudanças

no escopo do projeto, e também pelo alto grau de incerteza associado (Huovila et al., 1997 a). A

falta de informações muitas vezes faz com que seja necessário o arbítrio de alguns dados de projeto,

visando possibilitar a continuidade do processo. Com freqüência, estes arbítrios não são verificados,

ou o são tardiamente, fato que pode resultar em retrabalho, erros de projeto ou de execução.

Parte da melhoria do projeto, conforme a análise de seus fluxos, é baseada na eliminação

deste retrabalho. A redução de incertezas nas fases iniciais do processo pode ser atingida através da

definição ordenada do escopo do projeto e da consideração de todo o ciclo de vida útil da

edificação. Para isto, Bowen citado por Huovila et al. (1997 a) sugere que: (a) a definição do escopo

do projeto seja feita ordenadamente, buscando evitar modificações posteriores; (b) todo o ciclo de

vida da edificação seja considerado simultaneamente desde a fase conceitual do projeto, evitando

restrições em fases posteriores; (c) deve-se buscar a minimização da incidência modificações de

projeto em fases avançadas; (d) deve-se buscar a redução de erros através da gestão da qualidade.

O tempo e esforços necessários para a transferência de informações podem ser reduzidos

através da aproximação dos intervenientes do processo, enfatizando a transferência informal de

informações. Uma das razões dos longos períodos de espera por informações durante o processo

pode ser atribuída ao fato que, algumas vezes, o produto de cada subprocesso é transferido ao

próximo subprocesso em grandes lotes. Este problema pode ser minimizado através da

decomposição das atividades de projeto, da determinação clara das necessidades dos clientes

internos e da troca de informações intensa ao longo do processo (Koskela e Huovila, 1997).

Outro causador de perdas ao longo do processo é a incompatibilidade entre as ferramentas

computacionais utilizadas por diferentes projetistas. Esta incompatibilidade pode provocar a

Necess. erequisitos

relacionados aum produto

Projeto de umproduto

Transfer. esperaProjetoReprojeto

Inspeção Transfer.

37

conversão manual de dados, que gera, no mínimo, perda de tempo. Este problema pode ser

minimizado através da padronização de procedimentos de trabalho, de softwares e da definição de

padrões de desenho em CAD (Huovila et al., 1997 a).

3.1.3.3 O Projeto como Gerador de Valor

Esta abordagem de análise, oriunda da gestão da qualidade, enfatiza a análise do valor

gerado pelo produto a seus clientes, através da conformidade do mesmo em relação à satisfação

das necessidades do(s) cliente(s). Em projeto, a satisfação destas necessidades é desenvolvida através

de um ciclo, no qual mesmas são identificadas e convertidas no produto (projeto) que é entregue

ao cliente, ao longo de diversas etapas (Koskela e Huovila, 1997). A figura 3.4 representa o projeto

como gerador de valor. Os dois principais componentes da qualidade estão, desta forma,

relacionados ao desempenho do produto e ao número de defeitos por ele apresentados. É

importante salientar que o valor deve ser avaliado tanto sob o ponto de vista do cliente final como

dos clientes internos do processo (Huovila et al., 1997 a).

FIGURA 3.4: O projeto como gerador de valor (Koskela e Huovila, 1997)

Koskela e Huovila (1997) afirmam que podem ser identificados pelo menos três tipos de

problemas com relação a geração de valor pelo projeto. São eles: (a) a identificação das

necessidades dos clientes não é realizada de forma eficaz; (b) a conversão destas necessidades em

características do produto não ocorre da melhor forma possível; (c) algumas necessidades ou

requisitos se perdem durante o processo ou não são incorporadas ao projeto (value loss).

A carência de informações sobre as necessidades dos clientes pode ocorrer por diversos

fatores. Algumas vezes, o cliente não explicita de forma clara ao projetista seus desejos e

necessidades com relação ao projeto. Entretanto, cabe ao projetista, o promotor do

empreendimento ou a um especialista buscar estas informações. Outras vezes, o contratante do

projeto possui poucas informações ou são desenvolvidas poucas análises de mercado, o que pode

gerar projetos ineficientes e de difícil inserção no mercado. Além disto, a possibilidade de existir um

grupo de clientes com necessidades diferenciadas com relação a um mesmo projeto dificulta a

definição de um grupo de requisitos que satisfaça a todos. O número de requisitos de um cliente

pode ser bastante grande ou variado, e ao longo da vida útil do produto podem existir diversos

ClienteProjetista

Necessidadese Requisitos

Valor atravésdo processo

38

tipos de clientes, que também devem ser levados em consideração (Koskela e Huovila, 1997).

A satisfação das necessidades dos clientes pode também ser prejudicada porque parte de

seus requisitos, algumas vezes, não são considerados de forma adequada ao longo das diversas fases

do projeto. Por exemplo, o conceito de projeto adotado por um projetista não é repassada aos

demais nas próximas etapas do processo, podendo ser corrompido por decisões posteriores

(Huovila et al., 1997 a) e assim prejudicando a qualidade do projeto. Koskela e Huovila (1997)

sugerem as seguintes estratégias para evitar ou diminuir estes problemas: (a) rigorosa análise dos

requisitos e necessidades junto ao(s) cliente(s); (b) sistematização dos requisitos dos clientes internos

e externo(s) com o uso de ferramentas gerenciais, como, por exemplo, listas de verificação; (c)

organização de um maior número de interações entre os intervenientes, principalmente em pontos

importantes do processo, objetivando a análise de todo o ciclo de vida da edificação.

3.1.3.4 O Projeto composto pelas três abordagens

As análises do processo de projeto como conversão, fluxo e gerador de valor, existem na

realidade como aspectos diferentes do desenvolvimento do projeto. Cada atividade é uma

conversão, e possui associada a ela uma parte do fluxo total do projeto, agregando parte do valor

necessário ao produto. Cada atividade ainda impacta sobre o tempo total despendido no projeto e

a qualidade do produto. Conforme discutido anteriormente, os aspectos de fluxo e geração de

valor não tem sido usualmente modelados, gerenciados e controlados (Huovila et al., 1997 a).

Koskela e Huovila (1997) apresentam uma comparação entre as três abordagens de análise, citando

ainda exemplos de ferramentas que poderiam ser empregadas na modelagem do problema,

conforme descrito no quadro 3.1.

QUADRO 3.1: Comparação entre o modelo de conversão, fluxo e geração de valor, adaptado de

Koskela e Huovila, 1997

Projeto comoCONVERSÃO

Projeto comoFLUXO

Projeto comoGERDOR DE VALOR

Conceitualização Conversão de requisitos noprojeto de um produto

Fluxo de informações,composto por conversão,inspeção, movimento e espera

Processo onde o valor aocliente é criado através dasatisfação de suas necessidades

Princípios Decomposição hierárquica;controle e melhoria dasatividades decompostas

Eliminação de perdas(atividades desnecessárias);redução de tempo

Diminuição da diferença entreo valor atingido e o melhorvalor possível

Contribuiçãoprática

Controlar as atividades aserem desenvolvidas

Controlar a minimização dasatividades essencialmentedesnecessárias

Controlar para que osrequisitos dos clientes sejamatingidos da melhor maneirapossível

Exemplo deferramenta demodelagem

Fluxogramas Matriz de estrutura de projeto(Design Structure Matrix)

Desdobramento da funçãoqualidade (QFD)

39

3.2 GESTÃO DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO

3.2.1 Conceitos relacionados

Para possibilitar uma melhor compreensão do significado de termos e expressões utilizados

ao longo deste trabalho, são apresentados alguns conceitos provenientes, em grande parte, das

normas ISO 9000. Estes são importantes para possibilitar a definição dos elementos e diretrizes para

o desenvolvimento do modelo do processo de projeto, conforme considerados neste estudo.

Qualidade é definida como “a totalidade de características de uma entidade que lhe confere

a capacidade de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas” (ABNT, 1994 b). O Controle da

Qualidade diz respeito aos “meios operacionais utilizados para atender os requisitos da qualidade”.

A Garantia da Qualidade visa “prover confiança neste atendimento, tanto internamente, para a

própria organização, como externamente, para os clientes e autoridades”.

Por sua vez, a Gestão da Qualidade inclui o controle e a garantia da qualidade, bem como

conceitos como política da qualidade (“intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à

qualidade”), o planejamento da qualidade (“atividades que determinam os objetivos e os requisitos

para a qualidade, assim como os requisitos que compões o sistema da qualidade”) e a melhoria da

qualidade (ações implementadas em toda a organização a fim de aumentar a eficácia e a eficiência

das atividades e dos processos, para proporcionar benefícios adicionais tanto à organização quanto

aos clientes”) (ABNT, 1994 b).

Sistema é considerado como um conjunto de elementos que agem de maneira

correlacionada para produzir algo. Os elementos que fazem parte deste conjunto são

interdependentes e complementares. O Sistema da Qualidade é definido como “a estrutura

organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para a implementar a gestão da

qualidade” (NBR ISO 8402; ABNT, 1994). A Gestão da Qualidade inclui todas as atividades da

função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os

implementam através de meios do sistema da qualidade (NBR ISO 8402; ABNT, 1994).

O Sistema de Gestão de uma organização é influenciado por seus objetivos, produtos e

práticas específicas, e, portanto, os sistemas variam de uma organização para outra. O objetivo

maior da gestão é melhorar os sistemas e processos para que a melhoria contínua possa ser

alcançada. (NBR ISO 9000-1; ABNT, 1994).

O sistema de gestão da qualidade do processo de projeto (SGQPP) é referido neste

trabalho como o conjunto de ações gerenciais de características comuns que definem uma mesma

estrutura para gerir o processo de projeto na empresa, necessárias e suficientes ao seu adequado

desenvolvimento. Desta forma, o SGQPP representa a forma através da qual o processo de projeto

40

deve ser planejado, controlado e avaliado, permitindo que o mesmo seja desenvolvido de acordo

com padrões estabelecidos na empresa, e da forma mais simples e transparente possível. A

expressão “sistema de gestão da qualidade do processo de projeto” será abreviada neste trabalho

pela sigla SGQPP.

Por sua vez, o modelo do processo de projeto é considerado neste trabalho como o

conjunto de subprocessos necessários ao desenvolvimento adequado do processo de projeto,

sendo o mesmo uma parte do SGQPP. No modelo do processo de projeto deve ser claramente

estabelecido o conteúdo de cada subprocesso, seus insumos e produtos, além de suas relações de

precedência. Além disto, os responsáveis e o grau de participação de cada interveniente na

execução destes subprocessos devem ser claramente estabelecidos.

3.2.2 Relação entre a competitividade da empresa e o processo de projeto

A definição de uma estratégia competitiva clara é um fator determinante do desempenho

das empresas no mercado. Alguns dos fatores que vem demonstrando a crescente necessidade das

empresas com relação à definição de sua estratégia competitiva são associados ao aumento da

segmentação e globalização do mercado, bem como à sofisticação dos clientes, que vem

demandando rapidamente por produtos diferenciados (Cooper e Press, 1997).

A construção civil vem apresentando, em função destes fatores, um processo de

reestruturação competitiva, com a modificação do perfil das empresas atuantes no mercado e

mudanças nas relações entre os vários intervenientes do processo da construção e destes com seus

clientes. Assim sendo, as mudanças tecnológicas e organizacionais das empresas não ocorrem

somente em função de opções técnicas, mas sim diante de estratégias competitivas que estas

adotam no âmbito do seu mercado de atuação, inclusive com relação à sua posição perante a

clientes e concorrentes (CTE, 1997).

Os componentes essenciais da estratégia competitiva de uma empresa devem abordar a

definição de objetivos claros e planos para atingir estes objetivos através da análise da situação do

mercado no momento propício. Porter (1991) define três tipos de estratégias competitivas

genéricas, sendo estas liderança em custos, diferenciação ou enfoque. Independentemente da

estratégia adotada pela empresa, o projeto é de fundamental importância para o sucesso

competitivo da mesma.

A importância do projeto quanto à redução de custos é evidenciada pois na fase de projeto

são definidos e podem ser mais facilmente ajustados os custos do empreendimento, através da

definição das características do produto, pela seleção de tecnologia e especificações. A estratégia de

liderança por diferenciação ocorre em função de itens que caracterizam o produto como, por

41

exemplo, o fornecimento de equipamentos e a flexibilidade do produto, que também são definidos

ao longo do processo de projeto. A estratégia de enfoque é função do nicho de mercado no qual a

empresa atua, que também influencia diretamente o projeto. Ainda, através do projeto podem ser

definidas as características de qualidade que são percebidas pelo cliente final.

É importante salientar ainda que o processo de projeto é desenvolvido por diversos

intervenientes que desempenham papéis diferenciados e complementares, e as relações entre estes

são fortemente influenciados pelas estratégias de competição específicas de cada um. O projeto

deve ter como objetivo principal o atendimento das necessidades do cliente final, sendo que a

estratégia relativa ao produto a ser desenvolvido deve ter como ponto de partida a identificação e

caracterização das necessidades do mercado ao qual o mesmo se destina.

No entanto, “um aspecto maior é a estratégia de competição do agente responsável pelo

empreendimento, ao qual cabe identificar e atender a uma demanda por um produto, edifício ou

outro tipo de bem imobiliário, em que o projeto detém grande potencial como determinante do

desempenho competitivo desse agente, ou seja, sua capacidade de atender às necessidades de seus

clientes em condições de superioridade com relação aos seus concorrentes diretos” (CTE, 1997).

Desta forma, a estratégia competitiva da empresa deve ser definida para que possa ser considerada

efetivamente nos projetos, possibilitando o aumento da competitividade da empresa no mercado.

Em função da importância estratégica do projeto, a sua modelagem pode ser considerada

um eixo para a modelagem dos demais processos da empresa. Isto ocorre pois existe uma estreita

ligação de interdependência entre as atividades do processo de projeto e as atividades dos demais

processos da empresa. Esta interligação existe em função da importância estratégica do projeto para

a empresa e do longo tempo de ciclo do mesmo com relação ao empreendimento como um todo.

Através do estabelecimento claro das interfaces entre o projeto e os demais processos da empresa,

simplifica-se o estabelecimento de canais formais de comunicação, principalmente entre o projeto,

que define o produto, o planejamento e controle da produção, e a execução, que o materializa.

Assim, o sucesso do empreendimento, e até mesmo a manutenção da empresa no mercado,

dependem da definição e do controle efetivos destas interfaces.

3.2.3 Planejamento do processo de projeto

3.2.3.1 Necessidade de planejamento e problemas relacionados

CTE (1997) descreve que “a análise das práticas de mercado quanto ao desenvolvimento

de projeto permite identificar que existem problemas relativos à qualidade do processo ligados não

somente as características de capacitação de profissionais ou a inexistência de sistemas formais de

gestão da qualidade. Muitas dificuldades do processo de produção do projeto estão relacionadas à

42

estrutura de atividades e rede de relacionamento entre elas que se estabeleceram ao longo do

tempo.” Portanto, é necessário o estabelecimento de um modelo que permita a definição da forma

como estas atividades devem ocorrer, permitindo assim o planejamento adequado do processo.

Planejar a atividade de projeto é fundamental para possibilitar o estabelecimento de

mecanismos de gestão da qualidade do processo de projeto como um todo (Gray et al., 1994). Os

principais fatores que vem demonstrando a crescente necessidade de planejamento para o

processo de projeto, podem ser descritos como (CTE, 1997; Huovila et al., 1997 b):

• o aumento da importância de atividades relacionadas à viabilidade e ao lançamento comercial

do empreendimento no mercado sob o ponto de vista da competitividade da empresa, exigindo

assim a coleta e análise de dados relativos às necessidades de mercado e à satisfação dos clientes

finais. Estes dados devem ser utilizados em momentos propícios ao longo do processo, que são

determinados através de planos;

• as atividades requeridas para garantir a qualidade do projeto tornam-se mais complexas pelo

aumento em seu grau de detalhamento e pela incorporação de novas especialidades no

desenvolvimento do projeto;

• a necessidade de diminuir o prazo de desenvolvimento dos empreendimentos que, por sua vez,

vem ampliando a necessidade de iniciar a obra antes do término dos projetos. Muitos problemas

são apontados com relação à sobreposição entre projeto e obra na construção, sendo que alguns

destes podem ser diminuídos através do planejamento efetivo do processo, que propicia a

definição clara das informações mínimas necessárias ao início da obra.

O modelo do processo de projeto busca fornecer um plano geral para o desenvolvimento

do mesmo, e assim possibilitar sua gestão. A definição deste plano geral visa diminuir ou evitar

problemas relacionados à falta de planejamento do processo. Desta forma, através do modelo,

pode ser estabelecido o planejamento do processo para cada projeto específico, em termos de

custos, prazos, pessoal envolvido, entre outros. Estas atividades propiciam o acompanhamento e

possíveis correções no andamento do projeto. A melhoria contínua, a retroalimentação do sistema

e a avaliação de cada empreendimento desenvolvido na empresa são propiciados através do

estabelecimento destas ações gerenciais. Alguns dos principais problemas existentes no

planejamento do processo de projeto são abordados a seguir.

O planejamento do projeto, quando existente, é usualmente desenvolvido por cada

disciplina isoladamente, que desenvolve o seu programa de trabalho somente levando em

consideração a produção de desenhos interna ao escritório e restrições contratuais. Sem a

consideração do trabalho desenvolvido por todas as disciplinas é muito difícil coordenar a

programação do tempo e o fluxo de informações, que tem um caráter multidisciplinar. A

43

identificação e coordenação destas interfaces são usualmente deixadas a cargo da experiência do

coordenador de projeto ou do gerente do empreendimento (Austin et al., 1994). Além disto,

usualmente o planejamento do projeto é desenvolvido de forma superficial, em parte por que

alguns projetistas acreditam que, por ser um processo altamente criativo, o projeto não pode ser

planejado efetivamente (Austin et al., 1994).

O planejamento do processo de projeto deveria apresentar uma relação estreita com o

planejamento e controle da produção, principalmente nos casos em que ocorre a sobreposição

entre projeto e obra. A integração destas disciplinas é fundamental, pois grande parte do

detalhamento dos projetos é executado em função das necessidades da obra, identificadas de forma

gradual ao longo da execução. Entretanto, esta integração tem sido pouco abordada em função das

dificuldades inerentes ao desenvolvimento de um processo de planejamento robusto tanto para o

projeto como para a produção.

Outros fatores que contribuem para a pouca utilização do planejamento no processo de

projeto são descritos por Koskela et al. (1997) como sendo a complexidade do projeto, que é

desenvolvido com numerosas interdependências, incertezas associadas, problemas relacionados a

aprovações legais e, o desenvolvimento usual do projeto sob pressão de tempo. Esta carência com

relação ao planejamento do processo, bem como as deficiências existentes na estrutura de

atividades e no relacionamento entre os intervenientes do mesmo resultam em informações

insuficientes ou má utilização das mesmas, gerando assim inconsistências nos documentos enviados à

obra (Austin et al., 1994), além de períodos de espera e retrabalho.

A inadequação das técnicas correntemente utilizadas para programação do projeto, como

os gráficos de barras e diagramas de precedência (PERT e CPM), também geram deficiências no

planejamento do projeto (Levitt e Kunz, 1988). Estas técnicas são eficientes na programação de

processos determinísticos, nos quais atividades são facilmente predefinidas, mas são ineficientes para

a programação de processos que envolvem interações e loopings ou escolha de alternativas como o

processo de projeto. (Austin et al., 1994; Gray et al., 1994). Estas técnicas podem representar as

dependências entre as atividades, mas não suas interdependências (Gray et al., 1994). Em função

destas limitações, usualmente aqueles que planejam o processo tendem a definir as atividades de

projeto ignorando a multiplicidade de interações requeridas por cada uma (Levitt e Kunz, 1988).

3.2.3.2 Elementos básicos do planejamento do processo de projeto

Diversos autores apresentam propostas de melhoria para o planejamento de processos em

geral, e especificamente do projeto. Estas propostas procuram identificar como deve ser

desenvolvido o planejamento e os principais elementos que devem ser abordados. Laufer et al.

(1996) descrevem que o empreendimento deve ser planejado sistemática e integralmente, tendo

44

seus objetivos do empreendimento claramente explicitados.

Os mesmos autores salientam que as decisões do empreendimento devem ser ajustadas no

tempo e devem ser tão completas quanto necessário em cada fase do processo. Os momentos de

tomada de decisões e o grau mínimo de detalhe necessários devem ser explicitados. A

documentação do trabalho planejado, bem como sua articulação em planos que objetivem ser

utilizados como guias para a execução, autorização, comunicação, coordenação e controle das

atividades são considerados elementos básicos para a eficiência do planejamento.

Para que o planejamento do processo de projeto seja possibilitado, é necessária a definição

da seqüência correta de atividades e a seleção de um volume de trabalho adequado à capacidade

de produção dos projetistas (Koskela et al., 1997). O horizonte de planejamento e seu grau de

detalhe devem ser estabelecidos em função das informações disponíveis (Laufer et al., 1996). Assim,

uma abordagem diferenciada ao planejamento deve ser desenvolvida para diferentes estágios do

processo. No início do processo existe a necessidade de um planejamento geral para o

empreendimento, considerando todas as etapas do trabalho, a interface com o processo de

execução, e as principais atividades dos intervenientes que contribuem para o mesmo (Gray et al.,

1994). A medida que o escopo do empreendimento vai sendo definido, o plano geral deve ser

refinado.

A identificação das informações e definições quanto à sua transferência entre os

intervenientes do processo é um dos principais objetivos do planejamento (Gray et al., 1994).

Somente através do planejamento pode ser definido claramente o fluxo de informações e, assim, é

possibilitada a diminuição de perdas, bem como a organização de grupos multidisciplinares (Austin

et al., 1994). Os mesmos autores afirmam que a manipulação destes fluxos através dos sucessivos

estágios do processo é essencial para possibilitar o seu gerenciamento eficiente e eficaz. Com todas

as informações necessárias em mãos os projetistas têm a possibilidade de dispender mais tempo e

esforços para a criatividade e a melhoria da qualidade do projeto (Austin et al., 1994). Um

elemento importante para o planejamento do processo de projeto é a identificação do tipo de

interações existentes entre as atividades do mesmo, possibilitando assim seu planejamento efetivo.

Seqüencial - Linear

Paralelo

Interação Dinâmica

FIGURA 3.5: Relações de seqüenciamento entre atividades de projeto (Austin et al., 1994)

Austin et al. (1994) propõem três tipos de categorias interações entre as atividades de

A BA

B B

A

45

projeto, sendo as mesmas apresentadas na figura 3.5. Quando o produto de uma atividade (ou

parte dele) é insumo para o desenvolvimento de atividade subseqüente, estas são consideradas

seqüenciais ou lineares. As atividades descritas como paralelas podem ser desenvolvidas ao mesmo

tempo no processo, pois utilizam insumos já produzidos e geram produtos diferentes. Já as

atividades em interação dinâmica devem ser desenvolvidas conjuntamente (Huovila et al., 1997 b),

pois as informações geradas por uma atividade influenciam fortemente a outra. Usualmente, existe a

necessidade de fazer uso de arbítrios para realizar atividades em interação dinâmica, devendo os

mesmos serem confirmados após o desenvolvimento do conjunto das atividades que interagem. A

importância da identificação deste tipo de interação no projeto é a necessidade de checagem destas

informações arbitradas, fato que algumas vezes não ocorre e pode ocasionar problemas posteriores

ou retrabalho em obra.

3.3 ORGANIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS

A organização do empreendimento depende fortemente de seu promotor e do tipo de

contratação dos demais intervenientes. Estes fatores influenciam as inter-relações entre os

intervenientes, podendo afetar o empreendimento como um todo. Existem diversos modelos

possíveis de organização do grupo de projeto, que apresentam características específicas de acordo

com o tipo de relações formadas entre os intervenientes do processo. Enk (1984) descreve um

modelo geral de organização do processo da construção, apresentado na figura 3.6. A partir deste

modelo, o autor apresenta exemplos das possíveis variações nas relações entre os intervenientes

em função do tipo de obra, tipo de contratação, bem como de quem assume o papel de promotor

do empreendimento. Este modelo genérico não favorece a interação entre os intervenientes do

empreendimento, fato que contribui para as dificuldades de comunicação e incompatibilidades de

projeto, bem como com a dificuldade de se proceder a retroalimentação do processo.

As flechas contínuas representam o fluxo físico, ou seja, de bens, produtos e serviços, e as flechas pontilhadasrepresentam o fluxo financeiro.

FIGURA 3.6: Modelo geral de organização do processo produtivo da construção, adaptado de

Enk, 1994

Outro modelo de organização do processo produtivo, típico da construção civil americana,

é apresentado na figura 3.7. Neste arranjo, assume-se que as relações entre os intervenientes são

Usuário e/oucliente final

Construtor

Fornecedores demateriais

Fornecedores deprojetos

Operários

financiador e/ouproprietário

Promotor

Proprietários deterras

46

encabeçadas pelo cliente, sendo que o promotor assume o papel de intermediador entre o cliente,

os projetistas e construtores. Existem muitos outros tipos de arranjos organizacionais, sendo este

apenas uma simplificação possível (ASCE, 1988).

As linhas pontilhadas demonstram o fluxo de informações de rotina. Neste exemplo não existe comunicação direta entre

projetistas e construtores e o proprietário ou cliente. As linhas contínuas representam relações de autoridade, definidas

em contrato. Este modelo também não favorece a comunicação entre os intervenientes.

FIGURA 3.7: Organização tradicional do grupo de projeto, adaptado de ASCE (1988)

No caso de empresas construtoras incorporadoras o modelo varia, pois o construtor

assume o papel de promotor, aparecendo como centralizador das relações entre os demais

intervenientes do processo construtivo. Um modelo bastante comum nestas empresas é aquele no

qual o proprietário do terreno contrata o arquiteto, que usualmente analisa o potencial construtivo

do terreno e após negocia com o construtor, que assume o papel de promotor do

empreendimento, coordenando o desenvolvimento do projeto e a execução da obra. Este tipo de

organização também não favorece a interação entre o grupo de projeto, uma vez que cada

projetista se relaciona com o construtor de forma isolada. É possível também que o proprietário do

terreno entre em contato diretamente com o construtor, que por sua vez contrata o arquiteto e

demais projetistas. Assim também, a organização o processo tende a possuir um caráter seqüencial.

Quando adota-se o conceito de equipes multidisciplinares, o arranjo do grupo de projeto

passa a ter um enfoque diferenciado, conforme descrito no item 2.4. Existe ênfase com relação à

interação entre os intervenientes do grupo, sendo que todos têm como restrição para o

desenvolvimento de seu trabalho as necessidades do empreendedor e dos usuários, os clientes do

processo, assim como restrições legais e normativas. Atividades especializadas relacionadas ao

empreendimento deixam de ser desenvolvidas de forma seqüencial, organizando-se em trabalhos

simultâneos e interrelacionados (Melhado, 1994), conforme demonstrado na figura 3.8. Neste tipo

de organização, a coordenação de projetos passa a ser de grande importância em função das

alterações propostas no processo, segundo as quais, atividades disssociadas, desenvolvidas pelos

diversos participantes, são substituídas por atividades realizadas por equipes multidisciplinares de

forma integrada. A importância da coordenação é enfatizada também em função da complexidade

do universo de dados, informações, projetos e profissionais envolvidos (Novaes, 1996).

Grupo de Clientes

Projetista

Grupo de projeto Grupo construção

Promotor

Construtor

Representante

47

O gerente de projeto assume a coordenação do grupo. Este modelo busca incentivar o aumento da troca de

informações entre os projetistas.

FIGURA 3.8: Estruturação da equipe multidisciplinar de projeto, adaptado de Melhado, 1994

3.3.1 Gerência, Coordenação de Projeto e Compatibilização

Neste estudo, assume-se que o gerente do empreendimento (project manager) é o

responsável pela coordenação e gerenciamento global das atividades do empreendimento,

representando o incorporador (ASCE, 1988) e envolvendo-se na tomada de decisão. ASCE (1988)

descreve também que a função desempenhada pela gerência do empreendimento não pode ser

confundida com a da coordenação de projetos. Uma das funções do gerente do empreendimento

é promover, direta ou indiretamente, a coordenação do grupo de projeto, de tal forma que o

gerenciamento seja extensivo a todos os intervenientes (Laufer et al., 1996). Cabe salientar ainda

que, neste trabalho, considera-se que as expressões gerente do empreendimento e gerente de

projeto representam a mesma função.

O gerenciamento de projeto consiste do planejamento e controle das atividades de projeto,

visando assegurar os aspectos relativos à distribuição do tempo, o desenvolvimento e

equacionamento do fluxo de informações e trocas de produtos intermediários, incluindo as ações

corretivas necessárias. Envolve também a tomada de decisões de caráter gerencial como aprovação

de produtos intermediários, a liberação para o início das etapas de projeto e o encaminhamento e

acompanhamento de providências operacionais para o desenvolvimento do projeto (CTE, 1997).

Desta forma, o gerente de projeto deve assumir a liderança do projeto tanto interna quanto

externamente à empresa construtora, atuando como o ponto focal das comunicações, e

coordenando os esforços do grupo de projeto, conforme representado na figura 3.8.

A coordenação técnica consiste da análise e tomada de decisão sobre as partes constituintes

do projeto para a tingir os resultados desejados no todo, possuindo caráter relacionado à definições

Arquiteto

Proj. Estrutural

Proj. Hidrossanit. Outros projetistas

Consultores

Proj. Elétr. Telef.

Gerente deProjeto

Necessidadesdos usuários

Diretrizes de projetoda Empresa

ExigênciasLegais/Normas

Empreendedor

48

de conteúdo técnico (CTE, 1997). Conforme Souza (1997), “a coordenação de projeto é uma

função gerencial a ser desempenhada com a finalidade de assegurar a qualidade do projeto como

um todo durante o processo. Trata-se de garantir que as soluções adotadas tenham sido

suficientemente abrangentes, integradas e detalhadas que, após terminado o projeto, a execução

ocorra de forma contínua, sem interrupções e improvisos dados ao projeto”.

Souza (1997) coloca ainda que a coordenação de projetos pode ser exercida de diversas

formas: por equipe interna da construtora; pelo projetista de arquitetura e sua equipe, com a

inclusão desta função nos critérios de contratação; ou com a contratação de profissional e/ou

equipe especificamente contratados para este fim. É descrito também que, em qualquer destes

casos, é importante que o profissional ou equipe tenham elevado domínio técnico e gerencial

quanto à elaboração de projetos em âmbito executivo.

Alguns dos objetivos descritos por Souza (1997) para a coordenação de projetos são: (a)

garantir a eficaz comunicação entre os participantes do projeto através da definição clara de seus

objetivos e parâmetros, propiciando a integração entre os participantes do empreendimento em

suas várias fases; (b) buscar soluções para as interferências entre as partes elaboradas por projetistas

distintos; (c) manter coerência entre o produto projetado e processo de execução da empresa; (d)

gerenciar as decisões envolvidas na elevação da produtividade e o controle e garantia da qualidade

do projeto, através de padronização de procedimentos gerenciais e de projeto, da integração

projeto e execução, e de definições de avaliações e retroalimentação do projeto.

A compatibilização de projeto é considerada neste trabalho uma função específica, que visa

a redução das incompatibilidades resultantes da falta de coordenação de projeto, sendo definida

como a atividade de integrar projetos correlatos, visando ao perfeito ajuste entre os mesmos.

Considera-se ainda que esta é uma atividade intrínseca do projeto, sendo parte de seu

desenvolvimento e, assim, de responsabilidade de cada projetista envolvido. Esta deve ser

desenvolvida em diferentes momentos da elaboração dos projetos, sempre que forem trabalhadas

as interfaces ou surgirem interferências entre os projetos. Por permitir a conciliação física,

tecnológica e produtiva dos elementos e sistemas que interagem na edificação, a compatibilização

pode constituir-se em importante fator de melhoria da construtividade das soluções adotadas e de

racionalização construtiva (Novaes, 1996).

Apesar disto, é necessário que haja um controle externo desta atividade, pois muitas vezes

as interferências entre os projetos não são identificadas ao longo de seu desenvolvimento, e assim

geram problemas que somente são detectados na construção. Este controle externo pode ser

exercido pelo gerente ou coordenador de projetos, por exemplo, com a utilização de listas de

verificação e através de reuniões.

49

3.4 DESCRIÇÃO DE MODELOS DO PROCESSO DE PROJETO PROPOSTOS

Como subsídio para o desenvolvimento dos elementos e diretrizes para o desenvolvimento

de um modelo do processo de projeto, foram analisadas algumas propostas de SGQPP e de

modelos do processo de projeto identificados na bibliografia. Os elementos presentes nos principais

modelos identificados estão descritos a seguir.

3.4.1 RIBA, 1980

No capítulo 2 foi apresentada a abordagem deste modelo com relação ao projeto como

processo criativo. Aqui é apresentado o modelo do projeto como processo gerencial, que descreve

uma seqüência de atividades de projeto, chamado plano de trabalho para grupos de projeto. Este

descreve um procedimento padronizado para o desenvolvimento do processo, com utilização

proposta tanto para assistir o gerenciamento de empreendimentos, quanto como base para o

controle de procedimentos de escritórios de projeto. O modelo apresenta-se flexível, considerando

que, em função de incertezas no processo, podem ocorrer modificações ao longo do

desenvolvimento do mesmo com relação ao sequenciamento e execução das atividades propostas.

A estrutura do modelo é dividida em diagramas: (a) Diagrama 1: Esboço do plano de

trabalho, que apresenta 12 etapas; (b) Diagrama 2 ao 8: Plano de trabalho detalhado, que explicita

cada uma das 12 etapas definidas para o desenvolvimento do processo, considerando as funções de

cada interveniente em cada etapa; (c) Diagramas 9 ao 11: Esboço das atividades contratuais, com 3

estágios.

O plano de trabalho detalhado é bastante longo, sendo apresentado em 22 páginas de

tamanho A4. O modelo apresenta uma seqüência de ações que podem ser efetuadas. Porém, o

grau de detalhe excessivo apresentado não é condizente com a consideração de que este é

proposto como um modelo geral, e que deve ser adaptado as práticas de cada empresa e/ou

escritório, de acordo com as suas particularidades. O excesso de detalhe também dificulta a

compreensão do modelo como um todo por parte dos intervenientes envolvidos.

A partir da análise da proposta de atividades desenvolvida no modelo, torna-se clara a

ênfase do mesmo quanto à descrição, não do processo, mas de seus produtos (Lawson, 1980). Em

função desta ênfase no produto, as ações gerenciais necessárias ao correto desenvolvimento do

processo não são descritas de forma adequada.

Ao longo do modelo, afirma-se que ações ou tomada de decisão desenvolvidas

prematuramente no processo podem gerar eventos subseqüentes que demonstram que foi

desenvolvido um trabalho desnecessário, e assim justifica a importância do seqüênciamento das

atividades. Assim sendo, este modelo não enfatiza o principal objetivo da definição deste

50

seqüenciamento, que é possibilitar com que o projeto seja planejado, aumentando a transparência

do processo, diminuindo retrabalho, otimizando o tempo e definindo o fluxo principal informações.

A importância do papel do gerente de projetos é enfatizada ao longo do modelo, apesar

deste ser apresentado como uma função que deve ser exclusivamente desenvolvida pelo arquiteto.

O gerenciamento do grupo de projeto e das relações com o cliente também são descritos como

funções exclusivas do arquiteto.

Uma contribuição deste modelo é que para cada etapa do processo é descrita uma

proposta de trabalho, apresentando as atividades a serem desenvolvidas e definindo os

intervenientes diretamente envolvidos com a execução de cada atividade, o que possibilita a

definição clara de funções e responsabilidades. Também, o modelo prevê que as informações

necessárias em cada fase do projeto sejam corretamente consideradas, produzidas ou avaliadas,

garantindo assim que o trabalho seja desenvolvido conforme planejado. A necessidade de

retroalimentação do processo do ponto de vista de seu gerenciamento, da obra e da qualidade do

projeto é outra contribuição importante.

A apresentação do esboço do plano de trabalho demonstra uma preocupação do RIBA

com relação à apresentação de um modelo de abordagem geral, o que muitas vezes é

negligenciado e é de extrema importância, principalmente quando é descrito um processo

complexo como o de projeto.

3.4.2 AsBEA, 1992

O modelo apresentado pela Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura apresenta

um roteiro básico para o desenvolvimento de projetos de arquitetura, com o objetivo geral de

estabelecer informações, subsídios, condicionantes, procedimentos e produtos finais para cada fase

ou etapa de trabalho. Este é apresentado como um modelo amplo e genérico, que deve ser

ajustado a cada caso, conforme a tipologia de edifícios e as condições e conveniências contratuais.

Os principais objetivos propostos pela AsBEA (1992) são: (a) configurar parâmetro base

para a fixação de honorários profissionais; (b) normalizar os procedimentos para a elaboração

coordenada do projeto de arquitetura de edificações; (c) discriminar os serviços incluídos e

excluídos nos contratos que tenham por objetivo o projeto de arquitetura de edificações; (d) definir

e caracterizar os principais elementos técnicos relacionados ao projeto, em especial as fases e etapas

que o compõem, as informações necessárias ao seu desenvolvimento, os produtos finais e serviços

que o caracterizam.

O roteiro para o desenvolvimento de projetos de arquitetura é subdividido em três etapas

básicas, sendo estas concepção, execução e coordenação. Estas etapas são ainda subdivididas em

51

nove etapas/fases, sem que exista uma discriminação específica entre etapas e fases. O roteiro

apresenta o objetivo, as informações e o produto final de cada etapa ou fase, descrevendo as

atividades e informações complementares quanto aos conteúdos técnicos das mesmas. O quadro

3.2 apresenta um resumo das etapas/fases propostas pelo modelo.

São descritas ainda a fiscalização e gerenciamento como atividades correlatas ao projeto de

arquitetura. A fiscalização diz respeito ao acompanhamento da obra por parte do escritório de

arquitetura, enquanto o gerenciamento trata da supervisão dos aspectos técnicos e econômicos do

desenvolvimento de uma obra, envolvendo a administração do contrato de construção e do

cronograma físico e financeiro da obra, quantidade e qualidade dos materiais empregados, mão de

obra utilizada e a sistemática técnica e administrativa do canteiro. Além do modelo básico, o manual

apresenta também as formas usuais de contratação dos serviços de arquitetura, bem como

métodos de cálculo para a remuneração dos serviços, baseados nas fases descritas. É apresentada

também a estrutura organizacional do escritório de arquitetura, definindo funções e principais

atividades referentes a cada profissional que trabalha no escritório. Ainda, aborda a

multidisciplinaridade e a coordenação de equipes, da atuação do arquiteto no mercado e da ligação

do arquiteto com o público.

O modelo apresenta as etapas (ou fases) do processo de projeto independentemente de

sua seqüência de execução. As cinco primeiras etapas descritas apresentam uma seqüência de

desenvolvimento do projeto, sendo que as etapas de coordenação/gerenciamento dos projetos e a

de serviços adicionais, podem ser desenvolvidas ao longo de todo o processo. Outro elemento

observado é a falta de padrões quanto à definição de insumos para as atividades. Na descrição do

levantamento de dados são apresentadas as informações a serem produzidas ao longo da etapa.

Nas demais etapas, o modelo apresenta as informações necessárias para o desenvolvimento da

atividade, ou seja, seus insumos.

Assim como no plano de trabalho apresentado pelo RIBA, o manual da ASBEA considera a

coordenação de projetos como atividade exclusiva do arquiteto. O arquiteto, por ser a pessoa que

desenvolve a concepção do projeto, é qualificado para exercer a função de coordenação, porém

não necessariamente é o único que pode exercê-la. A importância da coordenação exigida entre as

interfaces dos projetos é enfatizada.

52

QUADRO 3.2: Descrição resumida das etapas/fases do processo de projeto de arquitetura,

conforme AsBEA, 1992

ETAPAS/FASES do projeto arquitetônicoLevantamento de dados: Fase preliminar de definições, verificações e análises. São informações básicas para chegar-seaos estudos de viabilidade técnica, legal e econômica, antes de iniciar-se o projeto propriamente dito.

Estudo Preliminar: Configuração inicial da solução arquitetônica proposta para a edificação (partido arquitetônico).Recebe aprovação preliminar do cliente.

Anteprojeto: O resultado final da solução arquitetônica proposta para a obra, consideradas as exigências anteriores e oestudo preliminar aprovado.

Projeto Legal: Subfase do anteprojeto, desenvolvida concomitante ou posteriormente a ele. Constitui a configuraçãotécnico-jurídica da solução arquitetônica proposta para a obra.

Projeto Executivo: Pode ser desenvolvido em até 4 subfases: (a) Pré-executivo; (b) Projeto Básico: (c) Projeto deexecução; (d) Detalhes de execução.

Caderno de especificações: Informações complementares a especificação técnica e detalhada dos materiais (dimensões,cores, texturas, modelos).

Coordenação/gerenciamento geral dos projetos: Considera-se que os projetos estrutural e de sistemas prediais sãodesenvolvidos normalmente em etapas e fases análogas. As interfaces entre todos os projetos e sistemas exigem umacoordenação para compatibilizar as necessidades de cada área.

Assistência à execução da obra: É a fase complementar do projeto que se desenvolve concomitantemente a execuçãoda obra, diferente da fiscalização e gerenciamento.

Serviços Adicionais: Outras atividades que podem ser desenvolvidas, como análise e seleção de local, desenvolvimentode programas de necessidades, estudos de viabilidade, vistorias, ...

Uma das contribuições advindas deste modelo está relacionada à descrição dos serviços de

projetos de arquitetura e urbanismo, que apresenta uma abordagem global do processo,

considerando o início do trabalho do arquiteto na fase de concepção do produto, como

interpretação do programa de necessidades, e sendo desenvolvida até a assistência a execução da

obra. Outra contribuição refere-se à consideração da necessidade de aprovação das etapas por

parte do contratante dos serviços. É enfatizada a importância destas aprovações, em função da

consideração dos objetivos gerais, do escopo de trabalho definido, das condições técnicas, legais e

da compatibilização dos projetos. O modelo sugere também que a aceitação total dos documentos

técnicos das etapas ou fases de cada especialidade do projeto é condição básica para que seja

iniciada a próxima fase do projeto e que, ao final de cada avaliação, as empresas responsáveis pelos

projetos devem receber relatórios de aprovação, demonstrando assim preocupação quanto à

adequação dos projetos aos padrões estabelecidos pelo contratante.

3.4.3 Organization et qualité dans les agences d’architecture, 1996

Este modelo, desenvolvido por arquitetos franceses, visa a gestão de escritórios de

arquitetura pela proposição de um novo método de trabalho que engloba a identificação, definição

e melhoria dos processos do escritório. O objetivo da melhoria dos processos é assegurar que o

produto seja desenvolvido de acordo com a demanda identificada e avaliar a eficácia do escritório,

bem como de seus métodos de funcionamento. Um processo é considerado, assim, um

53

encadeamento de atividades que são desenvolvidas para atingir uma finalidade bem definida e para

responder a uma demanda claramente identificada.

O modelo apresenta como objetivos principais melhorar o funcionamento do escritório em

seu cotidiano, ou seja, melhorar o desempenho, qualidade e eficácia da organização do escritório e

possibilitar a certificação do mesmo, através do desenvolvimento de um sistema da qualidade que

satisfaça as exigências da norma ISO 9001. A melhoria do funcionamento do escritório deve, então,

passar por três etapas, sendo (a) descrição do funcionamento do escritório e sua decomposição em

processos; (b) seleção de processo(s) e desenvolvimento do novo método de funcionamento para

o(s) mesmo(s), incluindo a medição dos esforços necessários para atingir a melhoria e a sua

implementação, mesmo que a definição da melhoria não esteja perfeitamente ajustada; (c) melhoria

progressiva do escritório através do desenvolvimento gradual dos demais processos.

Assim, é proposto primeiramente o desenvolvimento de uma lista de processos,

descrevendo o funcionamento do escritório através da identificação dos principais setores de

atividade do mesmo, em coerência com os objetivos e necessidades dos clientes. É apresentado um

guia para a definição dos processos do escritório, que propõe a identificação dos intervenientes

envolvidos, bem como suas funções e responsabilidades. Após, é proposta a análise dos processos.

Para cada processo descrito é desenvolvido um fluxograma descrevendo o seu funcionamento,

conforme a figura 3.9. A análise dos processos envolve a definição dos limites do processo (início e

fim), os insumos necessários, os principais passos do processo (subprocessos), os produtos a serem

desenvolvidos, as planilhas de apoio a serem utilizadas e os indicadores pertinentes, objetivando a

medição de desempenho. As relações de precedência entre os processos são representadas através

de um fluxo geral que apresenta todos os processos do escritório.

Assim sendo, o modelo propõe a definição dos processos da empresa através de uma

análise, do geral ao particular, caracterizando uma visão global inicial do processo e seu

detalhamento progressivo ao longo do modelo. Uma restrição do mesmo é que ele apresenta um

foco muito interno ao escritório, não representando de forma clara as interfaces do trabalho

desenvolvido no escritório de arquitetura com relação aos demais escritórios de projeto e a

empresa construtora. Um aspecto enfatizado no modelo é que este objetiva melhorar a gestão e

organização do escritório, e não a qualidade arquitetônica dos projetos desenvolvidos. Entretanto,

enfatiza-se o fato de que a melhoria do processo tende a melhorar a qualidade do produto, a

medida que as condições para o desenvolvimento dos projetos se tornam mais favoráveis.

54

FIGURA 3.9: Exemplo de fuxograma de um processo do escritório de arquitetura, adaptado de

Organization et qualité..., 1996

3.4.4 QUALITY IN BUILDING TECHNOLOGY, 1994

O Technical Research Institute (VTT) da Finlândia apresenta um modelo de sistema de

gestão da qualidade para o processo de projeto, que foi desenvolvido como parte de um programa

da qualidade de caráter setorial. Este programa desenvolveu modelos compatíveis entre si para

diversas áreas da construção, como gestão de clientes, de empreiteiros e de suprimentos. O

objetivo do trabalho em projeto foi a criação de um método para auxiliar escritórios de projeto e

empresas de engenharia no desenvolvimento de seus sistemas de gestão da qualidade. Este modelo

segue os padrões estabelecidos pelas normas ISO 9001, possibilitando assim que sistemas de

qualidade desenvolvidos de acordo com o mesmo permitam qualificar a empresa para a

certificação. De qualquer forma, a certificação não é tida como o objetivo principal do trabalho, mas

como um possível benefício.

O modelo apresenta um guia para o desenvolvimento do projeto, descrevendo as principais

funções gerenciais e fornecendo exemplos da estrutura da documentação, sendo previsto que cada

empresa aplique somente as partes do modelo relevantes à sua realidade. Assim, fica evidenciada a

importância do desenvolvimento interno do sistema de gestão da empresa de acordo com sua

cultura, seus princípios e estrutura básica. A sua estrutura básica é apresentada na figura 3.10.

O sistema de gestão da empresa é desenvolvido de forma gradual. Primeiramente, o

ESTRATÉGIA deDESENVOLVIMENTO

do ESCRITÓRIO

Processo 1

da análise de mercado ecapacidade de trabalho

a identificação das operações

1.2. Análise da evoluçãodo mercado• Identificar o tipo de

atuação da empresa nomercado

2.1. Definição daestratégia• Identificar o âmbito de

atuação da empresa nomercado

3.1. Análise dos clientesexistentes• Organizar os recursos

humanos e técnicas paraaplicação da estratégia

3.2. Ação conforme osobjetivos• Agir conforme os

objetivos para modificar aestrutura de clientes

3.3. Avaliação• Medição e análise dos

esforços despendidosentre os objetivos fixadose os resultados atingidos

INDICADOR:• % de objetivos atingidos

1Análise deMercado

2Escolha da Estratégia

3Aplicação da Estratégia

1.1. Análise dos clientes• Analisar o tipo

de clientes

55

modelo propõe o estabelecimento do sistema de gestão da qualidade da empresa. Este deve ser

um meio da alta gerência que assegure a satisfação dos clientes, a diminuição de falhas e riscos, e o

aumento da eficiência e competitividade da empresa.

FIGURA 3.10: Os elementos do modelo de gestão da qualidade do projeto, adaptado de Qualityin Building Technology, 1994

O sistema deve ser baseado na cultura da empresa, sendo um meio de informar suas

principais metas e o seu negócio. A segunda parte do modelo prevê o desenvolvimento do manual

da qualidade, que apresenta resumidamente o sistema de qualidade e a organização da empresa. O

manual da qualidade é considerado um documento estratégico do sistema de gestão. Ele deve ser

um guia permanente de qualidade para o pessoal, podendo também ser utilizado para explicitar o

sistema de gestão para grupos externos à empresa, e descreve resumidamente os conteúdos e

estrutura do sistema de gestão da qualidade que consiste de cinco funções principais, sendo:

• planejamento e controle do empreendimento, incluindo planos da qualidade, contratações,

organização do empreendimento, planejamento de recursos, controle de cronograma,

monitoramento de custos e horas de trabalho; controle do grupo de trabalho, reuniões, etc;

• procedimentos de projeto, subdivididos entre arquitetura, estruturas, conforto ambiental,

instalações elétricas e hidráulicas, automação de edifícios e geotecnia;

• procedimentos do grupo de projeto, nos quais são descritas as relações entre diferentes

projetistas e o papel do coordenador de projeto, tratando da cooperação entre as diversas

disciplinas envolvidas e estabelecendo que todos os membros conheçam as metas e princípios de

desenvolvimento do projeto;

• manutenção e desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade, que apresenta os

procedimentos de retroalimentação; controle do sistema de gestão; alterações do sistema de gestão

da qualidade; gestão do sistema de documentação e registros de qualidade;

• ações de suporte, nas quais questões não diretamente envolvidas no processo, mas necessárias à

manutenção da qualidade da empresa, como equipamentos, pessoal e informatização são tratados.

MANUAL da QUALIDADE

Planejamento e Controledo Empreendimento

Desenvolvimento eManutenção do SGQ

Funções deSuporte

Procedimentos de ProjetoDiscliplinas:

Arquitetura Eng. AutomaçãoEng. Estrutural Eng. GeotécnicaElétrica /Hidráulica Conforto ambiental

Grupo de ProjetoProjetista coordenadorDisciplinas de projeto

REGISTROS de REFERÊNCIA

56

Cada função principal descrita no manual é posteriormente explicitada em separado ao

longo do modelo, sendo desenvolvidos grupos de procedimentos que definem as atividades a

serem desenvolvidas. Os procedimentos são considerados a parte mais importante do modelo, pois

através deles é estabelecido formalmente o sistema de gestão da empresa. O nível operacional de

documentação do modelo são os registros de referência, que podem ser guias de trabalho internos

da empresa, como por exemplo listas de verificação, ou material externo, como padrões,

regulamentações públicas, etc. Estes são utilizados para simplificar desenvolvimento das atividades.

Alguns dos procedimentos de projeto propostos no modelo, que apresentam contribuições para a

gestão do processo de projeto, são:

• Definição das atividades de projeto: é definida uma lista geral de atividades para cada fase do

projeto, incluindo revisões e aprovações a serem desenvolvidas ao final de cada fase. Para cada

atividade são descritos dados de insumo para sua execução, seu conteúdo, documentos e

informação resultantes, cooperação com as demais partes e inspeção de resultados de projeto;

• Sistematização dos requisitos de qualidade: são derivados das necessidades dos clientes. É

proposto que sejam definidos os requisitos e verificados os resultados após o término das atividades,

em todas as fases do projeto. Os requisitos são definidos primeiramente em um nível estratégico, e

gradualmente refinados, sendo responsabilidade do projetista a checagem do preenchimento destes

requisitos pela solução de projeto em todas as fases;

• Ação do grupo e coordenação: enfatiza o fluxo de informações do processo, descrevendo a

importância do fornecimento das informações de entrada suficientes e apropriadas para cada fase

de projeto, sendo que cada projetista deve estabelecer suas próprias necessidades de informações,

sendo responsável por repassar as informações necessárias aos demais envolvidos. Foi desenvolvido

um procedimento que fornece uma listagem e define os limites do trabalho de cada projetista;

• Medição de modificações: tem como objetivo definir de que forma as modificações de projeto

atuam como novos dados de insumo do projeto. Os seguintes procedimentos foram definidos:

(a) modificações em função de alterações por parte do cliente; (b) modificações apresentadas pelos

projetistas; (c) modificações de projeto em função da execução da obra;

• Atualização do projeto após construção: desenvolvimento do projeto as built a partir de

informações de canteiro;

• Retroalimentação: tanto externa, para que os projetistas possam checar se o projeto está em

conformidade com relação às necessidades dos clientes, como interna, buscando acompanhar o

funcionamento do processo de projetos, e assim possibilitar o desenvolvimento necessário.

Desta forma, o modelo apresenta os principais tópicos e informações que devem estar

presentes no SGQPP, apresentando contribuições abrangentes, direcionadas aos principais

57

problemas identificados no processo. Este fornece uma visão geral das atividades do processo,

subdivididas em fases, porém não apresenta a definição das relações de precedência entre as

atividades, diminuindo assim a eficácia no planejamento e da definição do fluxo de informações do

processo. Também, não existe definição do porte das empresas ao qual o modelo se destina, fator

que deve ser considerado no desenvolvimento destes sistemas. Outro elemento importante que

não é descrito no modelo são informações relativas à implementação e avaliação do mesmo.

3.4.5 Programa de Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto naConstrução Civil – CTE, 1997

O programa de gestão da qualidade no desenvolvimento de projeto foi desenvolvido

através de uma parceria entre o Centro de Tecnologia de Edificações (CTE) e o Sindicato da

Indústria da Construção Civil no Estado de São Paulo (Sinduscon-SP), com a participação de

entidades representantes de projetistas, objetivando desenvolver um programa de melhoria da

qualidade do projeto de âmbito setorial.

Este programa visa à auto-implantação de melhorias no processo de projeto de forma

gradual por parte de empresas construtoras e escritórios de projeto. Assim, foi reunido um grupo

de 23 empresas, sendo 10 construturas, 6 escritórios de arquitetura, 4 de projetos de estruturas, e 3

de projeto de instalações, que desenvolveram em conjunto este trabalho, com o apoio de um

grupo de projetistas experientes que atuaram como consultores. Os conceitos associados à

melhoria do processo de projeto foram apresentados através de reuniões mensais com os

representantes do grupo de empresas, que objetivaram o aprimoramento do modelo e o consenso

com relação à temas polêmicos. O programa apresenta um fluxo de atividades para o processo de

projeto, que propõe algumas inovações e mudanças na divisão do trabalho, bem como a

identificação das principais informações do processo. O fluxo de atividades é extenso, sendo

apresentado em onze páginas de tamanho A4. A inexistência de um fluxo simplificado, que

possibilite a visão de todo o processo, dificulta a compreensão do mesmo por parte dos

intervenientes envolvidos.

O fluxo inicia através da demonstração da importância do planejamento estratégico da

empresa, descrevendo a necessidade da definição estratégica de desenvolvimento de produtos, bem

como a definição de nichos de atuação no mercado e metas a serem atingidas. A primeira fase de

trabalho descrita é o planejamento do empreendimento. Através deste busca-se estabelecer a

melhoria da qualidade da informação para a tomada de decisões no projeto.

Uma contribuição apresentada diz respeito à importância da definição da tecnologia a ser

utilizada no empreendimento. É enfatizada a necessidade da seleção tecnológica ser desenvolvida

desde a etapa de concepção do produto, para que o projeto possa incorporar todos os benefícios

58

advindos do tipo de tecnologia construtiva adotada. É apresentada também a necessidade de

envolvimento dos projetistas desde as fases iniciais do processo, desenvolvendo estudos preliminares

de forma concomitante ao estudo de arquitetura. Ao longo do fluxo são apresentadas atividades de

avaliação da qualidade do projeto. É proposta à avaliação da adequação do produto à estratégia da

empresa, bem como às definições do planejamento do empreendimento. Também é objetivo desta

atividade o desenvolvimento de avaliações de custos e preço de venda, buscando adequar o

projeto ao mercado ao qual se destina.

A execução do projeto de produção é prevista, objetivando a simplificação da execução do

projeto em obra. Uma avaliação da qualidade do projeto é proposta ao final do desenvolvimento

do projeto de produção, buscando avaliar a qualidade das soluções de projeto, das interfaces entre

os mesmos, a exequibilidade destas soluções em obra (construtividade), e a conformidade do

projeto com as especificações da construtora. É previsto que as compatibilizações devem ocorrer

somente até um determinado ponto do processo, em função do desenvolvimento do trabalho

específico de detalhamento de cada projeto. Assim, as interfaces entre os diferentes projetos devem

ser ajustadas anteriormente à execução do detalhamento de cada projeto específico. Ainda, é

proposta a incorporação de três etapas que usualmente não são desenvolvidas em projeto. A

entrega e recebimento dos projetos envolve a aceitação dos mesmos por parte da construtora. O

acompanhamento técnico da obra visa que os projetistas, através de acertos contratuais,

acompanhem o desenvolvimento da obra, fornecendo consultoria à sua execução. Finalmente, a

avaliação pós ocupação, buscando identificar a satisfação do cliente final.

Existem diversas questões polêmicas abordadas no programa. As inovações propostas

muitas vezes geram discordância por parte das empresas em função de modificações de aspectos

comerciais e culturais, bem como suas implicações posteriores. Também, o conflito de interesses

entre escritórios de projeto e empresas construtoras são evidenciados através de alguns tópicos de

discussão do programa. Estes fatores geram dificuldades na implementação do mesmo, mas sua

discussão é de extrema importância para possibilitar a implementação efetiva de melhorias.

3.5 DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DOS MODELOS DOPROCESSO DE PROJETO NAS EMPRESAS DOS ESTUDOS DE CASO

A partir das informações identificadas, é possível estabelecer algumas diretrizes para o

desenvolvimento de modelos do processo de projeto, sendo as principais descritas a seguir.

Uma das principais questões abordadas nos modelos da bibliografia refere-se à importância

do respeito à cultura e aos padrões de trabalho de cada empresa. Esta questão deve ser observada

objetivando-se que o modelo desenvolvido possa ser efetivamente implementado e incorpore

melhorias ao processo. Além disto, os conteúdos apresentados no modelo devem ser flexíveis,

59

possibilitando o perfeito ajuste com relação às estratégias e a cultura de cada empresa.

É importante que exista uma definição clara das atividades do processo, juntamente com a

definição dos principais intervenientes envolvidos e seu grau de atuação em cada atividade, além do

fluxo principal de informações. Deve-se atentar para a definição do grau de detalhe do modelo. Este

não deve ser muito genérico, não permitindo transparência e eficácia, e por outro lado não deve

ser muito detalhado, para que o mesmo não tenha difícil implementação em função do excesso de

documentação criada. Ainda, a variabilidade intrínseca do processo deve ser respeitada.

Uma ferramenta adequada para a representação do processo é o fluxograma. É importante

atentar para que estes não se tornem longos e não percam sua eficácia. Para isto, é necessária a

subdivisão hierárquica do processo. Assim, deve ser definido um fluxograma geral do processo, e

seu detalhamento, representado em fluxogramas específicos. Nestes devem ser definidas as relações

de precedência entre as atividades, buscando possibilitar o planejamento do processo. Ainda, devem

ser definidas as diferenças entre os níveis hierárquicos estabelecidos, sendo claramente diferenciadas

etapas e atividades do processo, objetivando-se conferir mais transparência ao modelo.

O envolvimento de todas as disciplinas de projeto no desenvolvimento do modelo é

essencial para possibilitar que o modelo incorpore a visão multidisciplinar daqueles que

desenvolvem projetos. É necessário também para que possam ser validadas as informações

constantes do modelo, para simplificar a sua implementação, pois os mesmos são engajados ao

processo de mudança. A importância do papel do gerente de projeto deve ser enfatizada,

estimulando-se também o envolvimento dos projetistas estrutural e de sistemas prediais desde as

fases iniciais do processo, objetivando que os projetos sejam desenvolvidos de acordo com as

especificidades de cada disciplina envolvida.

A estrutura da documentação elaborada deve ser desenvolvida de acordo com os padrões

das normas ISO 9000, possibilitando assim que a empresa busque a certificação, se houver interesse.

Além disto, pode ser estabelecido um modelo de documentação que seja adequado à empresa

como um todo, possibilitando o desenvolvimento de documentos padronizados também para

outros processos da empresa.

Finalmente, ao longo do modelo devem ser previstas aprovações de atividades e/ou etapas

do processo, propiciando assim que seja estabelecido o controle e a melhoria do mesmo. Ainda,

deve-se considerar que usualmente a aceitação da etapa anterior é condição para o início da

próxima etapa do processo. Através da consideração destas diretrizes, podem ser desenvolvidos

modelos que apresentem melhorias no processo de projeto, e que descrevam as ações gerenciais

necessárias para seu estabelecimento como, por exemplo, a definição de planejamento,

retroalimentação e a melhoria contínua do processo.

60

CAPÍTULO 4

4. MÉTODO DE PESQUISA

4.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS

O presente capítulo apresenta o método da pesquisa, cuja concepção teve por base as

diretrizes apresentadas ao final do capítulo 3. Este trabalho teve o caráter de pesquisa-ação,

conforme Roesh (1994) caracterizada como um método de investigação de natureza qualitativa

que procura resolver problemas específicos, dentro de um grupo ou organização. Outras

características da pesquisa-ação indicadas pela mesma autora são que o desenho e coleta da

pesquisa são informais, as pessoas estão freqüentemente envolvidas em coletar informações e

estudá-las, e os resultados são utilizados para resolver problemas específicos. Assim sendo, esta

pesquisa tornou-se parte do processo de mudança na empresa, encorajando as pessoas envolvidas a

estudar seus próprios problemas para resolvê-los. Considera-se ainda importante o papel atribuído

ao pesquisador na pesquisa-ação, que é de orientar os participantes na definição e busca de

soluções aos problemas organizacionais. Assim, este trabalho teve grande participação dos

envolvidos e alto grau de envolvimento entre pesquisador e pesquisados, através da realização de

trabalhos conjuntos como reuniões, seminários e workshops, estando sua ênfase centrada na coleta

de informações e resolução de problemas. Ainda, o trabalho de questões de interesse

compartilhado possibilitou a criação de soluções consensuais.

A pesquisa teve como principal fundamentação empírica a realização de três estudos de

caso, possibilitados através de parceiras estabelecidas pelo NORIE/UFRGS com empresas

construtoras incorporadoras. Visando à melhoria incremental do método, o primeiro estudo de

caso (empresa A) teve uma defasagem temporária com relação aos outros dois (empresas B e C),

na intenção de solucionar deficiências do método encontradas no mesmo. Neste trabalho, foi dada

ênfase ao estudo de caso desenvolvido na empresa B, por este ter atingido os melhores e mais

completos resultados. O estudo de caso na empresa A é apresentado como estudo piloto, sendo

brevemente descrito neste capítulo.

Esta pesquisa explicitou diversas interfaces entre o processo de projeto e os demais

processos da empresa. Por isto, foram realizadas paralelamente outras pesquisas vinculadas a esta,

que foram citadas ao longo deste capítulo e abordam os seguintes temas: (a) estratégia competitiva

e estratégia de produção; (b) avaliação do projeto por parte da produção; (c) avaliação da satisfação

dos clientes finais; e (d) layout de canteiro de obras. A definição de algumas atividades e o

desenvolvimento de procedimentos relativos a estes temas foram desenvolvidos por outros

pesquisadores do NORIE/UFRGS.

61

4.2 APRESENTAÇÃO GERAL DO MÉTODO

O primeiro trabalho desenvolvido na área de gestão da qualidade do processo de projeto

pelo NORIE/UFRGS foi a dissertação de mestrado de Gus (1996), que apresenta um método para

concepção de sistemas de geranciamento da etapa de projetos da construção civil. Aquele trabalho

apresentou alguns elementos básicos para a gestão do processo de projeto, os quais foram

desenvolvidos em mais detalhes nos trabalhos subsequentes. A seqüência de trabalhos

desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS nesta área, bem como o número de empresas envolvidas Sub-

projeto Gestão da Qualidade no Processo de Projeto em Porto Alegre (Etapas 1 e 2) é

representado na figura 4.1.

Envolvimento dapesquisadora

1O trabalho desenvolvidopelo NORIE (Gus, 1996);Ano: 1995

ETAPA 1: Estudo Piloto;

Período: abr/96 a jan/97

Observação e

Desenvolvimento

ETAPA 2: Estudos de Caso;

Período: abr/97 a set/98

Desenvolvimento e

Implementação parcial

Os trabalhos desenvolvidos nas empresas A, B e C fazem parte do Sub-projeto Gestão da Qualidade noProcesso de Projeto.

FIGURA 4.1: Trabalhos desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS na área de Gestão da Qualidade no Processode Projeto.

A etapa inicial deste trabalho foi composta pela observação e apoio à elaboração de um

SQGPP em empresa construtora incorporadora de pequeno porte (empresa A). A pesquisadora

iniciou seu envolvimento em outubro de 1996, estendendo-se até o término do trabalho na

empresa, em janeiro de 1997. O estudo piloto teve como principais contribuições a definição das

principais ações a serem executadas no processo, e ferramentas para o sistema, fornecendo assim

subsídios para o refinamento do trabalho desenvolvido posteriormente.

A segunda etapa do trabalho foi composta pelo desenvolvimento do SQGPP nas empresas

dos estudos de caso, que foram desenvolvidos de forma simultânea, tendo sido iniciados em abril de

1997. O estabelecimento da parceria entre o NORIE/UFRGS e as empresas ocorreu durante o

mês de março do mesmo ano. São relatados no capítulo 5 os resultados obtidos através do

trabalho junto às empresas até o mês de setembro de 1998.

EMPRESAX

EMPRESAA

EMPRESAB

EMPRESAC

TEM

PO

62

No trabalho desenvolvido com as empresas X e A foram definidos sistemas de

documentação específicos para cada empresa. Nos trabalhos desenvolvidos posteriormente, estes

sistemas levaram em conta alguns requisitos estabelecidos pela norma ISO 9001, resultando em um

trabalho inicial a partir do qual as empresas poderão buscar este tipo de certificação, se houver

interesse no futuro.

4.2.1 Estratégias de trabalho adotadas nas pesquisas desenvolvidas

A estratégia das pesquisas realizadas pelo NORIE/UFRGS abordando o processo de projeto

o sofreu modificações incrementais com a evolução dos trabalhos, tendo sido aprimorada em

função da experiência acumulada pela implementação sucessiva dos trabalhos.

Todas as empresas envolvidas obtiveram como resultado do trabalho manuais da qualidade

do processo de projeto, que documentam os SGQPP desenvolvidos, sendo que o conteúdo e

estrutura destes manuais também foram incrementalmente aprimorados. Além disto, todos os

trabalhos contaram com a participação de uma equipe de projetistas parceiros das empresas

construtoras incorporadoras envolvidas, que colaboraram na elaboração dos sistemas. Sua

participação é de extrema importância, à medida que o projeto é desenvolvido por diferentes

intervenientes que possuem diferentes visões a serem consideradas. Também, ao longo dos

trabalhos junto às empresas foi recebido regularmente feedback destes parceiros, o que beneficiou

o trabalho por propiciar que os modelos desenvolvidos fossem consensuais.

A equipe de projetistas parceiros teve um alto grau de participação nos trabalhos com as

empresas X e A. Nestes foram conduzidas reuniões em que ocorreram discussões muito ricas, das

quais participaram grande parte dos intervenientes do processo de projeto. Porém, constatou-se

que estas reuniões com um grande grupo tornaram o trabalho extenso, pois exigiram muito tempo

de discussão para atingir o consenso sobre assuntos específicos. Este fato foi observado mais

fortemente na empresa X, e na fase inicial do trabalho na empresa A.

Buscando diminuir o tempo de montagem do sistema, porém procurando evitar que se

perdesse a riqueza de informações proveniente das discussões com os projetistas, modificou-se a

estratégia de trabalho nas empresas B e C. Nestas, os projetistas tiveram um grau de participação

diferenciado, pois as discussões ocorreram em grupos reduzidos, com dois ou três projetistas

convidados, sempre que assuntos específicos de cada especialidade eram discutidos. O grande grupo

se reuniu poucas vezes, apenas nos seminários e workshops realizados. Através da reunião do

grande grupo, as informações produzidas foram discutidas e avaliadas. Assim também, foi possível

que houvesse troca de informações entre o desenvolvimento dos SGQPP das empresas B e C, fato

que enriqueceu o trabalho como um todo.

63

Outra diferença importante decorrente do refinamento dos trabalhos é que no primeiro

estudo (Gus, 1996), a discussão esteve mais fortemente centrada na estrutura da documentação

criada e na definição de padrões e ferramentas gerenciais. O trabalho na empresa X enfatizou a

definição da estrutura do manual da qualidade da etapa de projeto, tendo sido definida uma

estrutura lógica que possibilita o controle da elaboração e divulgação destes documentos. Foram

definidas também ferramentas gerenciais como, por exemplo, atas de reunião, cronogramas, e

padrões para o programa de necessidades, acabamentos e esquadrias. Por limitações de tempo, o

modelo do processo de projeto foi abordado superficialmente nesta pesquisa.

Na empresa A, a discussão esteve mais fortemente centrada na definição dos passos do

desenvolvimento do projeto, tendo sido a mesma realizada em um período de tempo bastante

longo. As ferramentas gerenciais desenvolvidas na empresa X foram adaptados às necessidades da

empresa A, e novas ferramentas foram elaboradas.

Nos demais estudos (empresas B e C), houve avanços com relação à modelagem do

processo e também às ferramentas e padrões gerenciais. Assim, o modelo do processo foi definido

e, através de seu detalhamento, foram estabelecidos ferramentas e padrões de produto e de

processo. Assim, a experiência acumulada ao longo dos primeiros estudos possibilitou o refinamento

do método e da estratégia de trabalho utilizados nos estudos de caso.

4.2.2 Caracterização geral das empresas dos estudos de caso

As duas empresas construtoras incorporadoras envolvidas nos estudos de caso são de

pequeno porte, sediadas em Porto Alegre e região metropolitana. Estas desenvolvem tipicamente

incorporações a preço fechado e, por isto, os elementos do modelo do processo de projeto

desenvolvidos são adaptados a este tipo de incorporação. Aqui é apresentada uma breve descrição

das duas empresas envolvidas nos estudos de caso (empresas B e C).

A empresa B é sediada em Porto Alegre, tendo sido fundada em 1993 por quatro

diretores. Desde sua fundação, a empresa já construiu mais de 20.000 metros quadrados de obras,

a maioria delas edificações residenciais para classe média alta. No período de realização deste

estudo a empresa possuía nove empreendimentos em andamento. Dos quatro diretores, três são

parcialmente responsáveis por áreas gerenciais e também pela condução de obras. Um destes

diretores é diretamente responsável pelo gerenciamento do processo de projeto, tendo o mesmo

formação de arquiteto. Além do diretor, a empresa conta com mais dois arquitetos contratados,

sendo um responsável exclusivamente pela condução de obras e outro atuante em atividades de

projeto como a elaboração de estudos numéricos, visitas e coleta de dados em terrenos e, algumas

vezes, elaboração de projeto internamente à empresa.

64

Todos os projetos da empresa são desenvolvidos através de contratação de profissionais

externos à mesma. Além disto, usualmente, a cada novo empreendimento, existe um grupo

diferenciado de profissionais atuando, o que dificulta a comunicação e o estabelecimento de

mecanismos motivacionais como a confiança e o envolvimento no grupo.

A empresa B, anteriormente a este trabalho, não possuía padrões de projeto

documentados. Entretanto, seu nicho de atuação no mercado apresentava-se bem definido,

atuando esta basicamente no desenvolvimento de prédios residenciais de classe A em uma região

definida da cidade.

Por sua vez, a empresa C foi fundada em Canoas em 1980, possuindo somente um diretor.

Este é responsável pela gestão de todos os empreendimentos da empresa e assume também papel

de gerente de projeto. A empresa já construiu mais de 55.000 metros quadrados de obras

residenciais e comerciais direcionadas as classes média alta e baixa. No período de realização deste

estudo a empresa possuía cinco obras em andamento. Assim sendo, esta empresa possui uma

estrutura organizacional um pouco menor que a empresa B.

A forma de contratação de projetos ocorre de forma semelhante a empresa B, entretanto

a variação no número de profissionais envolvidos é menor. Pode-se dizer que existem, em média,

dois profissionais (dois arquitetos, dois projetistas de estruturas, etc), que são selecionados pela

empresa em função do tipo de projeto a ser desenvolvido e da especialidade de cada profissional.

No início deste trabalho, a empresa B também não possuía padrões de projeto

documentados. Ainda, esta passava por uma redefinição da tipologia de empreendimentos que

desenvolvia, buscando ampliar seu nicho de mercado. Além de prédios residenciais e comerciais de

classe A, a empresa passava a desenvolver também prédios residenciais com financiamento, para

pessoas com renda de até 20 salários mínimos.

4.3 AS ETAPAS DO MÉTODO DE PESQUISA

4.3.1 ETAPA 1: Estudo Piloto

O método utilizado para o desenvolvimento do SQGPP na empresa A foi subdividido em

três grandes fases, sendo elas o diagnóstico da empresa, a elaboração do sistema e a implementação

do mesmo. O estudo piloto foi conduzido através da realização de reuniões semanais de duas horas

de duração em média junto à empresa, nas quais participavam dois times de trabalho, sendo um

interno à empresa, composto pelos envolvidos na área de projetos, e um externo, composto por

projetistas parceiros.

Inicialmente as duas equipes foram convidadas a trabalhar em conjunto, tendo ocorrido,

65

desta forma, reuniões multidisciplinares abordando a maneira usual de desenvolvimento do projeto

e as melhorias que poderiam ser incorporadas ao mesmo. Estas melhorias eram propostas pelo

grande grupo, sendo baseadas na experiência profissional de cada interveniente. Assim ocorreu a

primeira fase do estudo piloto, que iniciou em abril de 1996 e teve seu encerramento marcado por

um seminário, realizado em junho de 1996. Neste seminário foi aprovada a formação de um comitê

responsável pela elaboração do SQGPP, que constituiu a segunda fase do estudo piloto.

A partir deste seminário, as reuniões passaram a envolver somente o time interno da

empresa, que era composto por um de seus diretores, a superintendente de administração e

planejamento, uma arquiteta, assistente do departamento de planejamento, e os pesquisadores do

NORIE/UFRGS. De acordo com a pauta de cada reunião, eram convidados alguns projetistas

parceiros, que participavam nas definições propostas, permanecendo assim a participação do grupo

multidisciplinar. O grande grupo e os demais empregados da empresa voltaram a participar do

trabalho no segundo seminário, que ocorreu em novembro de 1996 e objetivou consolidar a

segunda fase do estudo piloto. A terceira fase do trabalho (implementação do sistema) foi realizada

parcialmente por problemas internos da empresa.

O manual desenvolvido na empresa A foi basicamente composto por uma descrição do

processo de projeto e por planilhas de apoio à execução das tarefas descritas, sendo sua estrutura

apresentada no item 4.3.1.1. Inicialmente este manual foi elaborado com uma visão restrita à etapa

de projeto de edificações, conforme ocorreu na empresa X. Ao longo de sua elaboração, as

interfaces entre o projeto e os demais processos da empresa foram sendo gradualmente

explicitadas, e o manual passou a ser chamado pela empresa de manual do processo do

empreendimento. Desta forma, houve uma evolução com relação à visão do processo de projeto,

abordado inicialmente como uma etapa da construção e posteriormente como um sub-processo

inserido no processo de definição de empreendimentos.

4.3.1.1 Estrutura do manual do processo do empreendimento da empresa A

O manual do processo do empreendimento da empresa A foi subdividido em três blocos.

O primeiro bloco foi composto de informações gerais sobre o manual, o segundo contém a

descrição do modelo do processo, e o terceiro apresenta os documentos de apoio à execução das

tarefas definidas. Os principais conteúdos dos mesmos são os seguintes:

• BLOCO i: Sobre o Manual

Neste bloco são apresentadas instruções para a utilização e controle da documentação,

sendo o mesmo sub-divididas em: (a) índice geral do manual; (b) introdução, descrevendo os

objetivos do manual, um breve histórico da elaboração do SQGPP, a composição do grupo

66

participante de seu desenvolvimento e algumas definições gerais; (c) instruções para consulta ao

manual, onde há explicações quanto ao cabeçalho e rodapé padronizados, bem como a estrutura

de numeração de páginas; (d) planilha de controle de versões do manual; (e) planilha de controle

de cópias, contendo o nome das empresas ou projetistas que possuem cópias do manual, os

documentos repassados e o controle de envio de versões.

• BLOCO 1: Etapas do Processo

O segundo bloco do manual apresenta o modelo do processo de projeto desenvolvido

através das reuniões multidisciplinares anteriormente descritas. As etapas do processo do

empreendimento são apresentadas através de um fluxo descritivo, sob a forma de uma planilha

5w2h, onde foram descritas as principais tarefas a serem desenvolvidas (o que?), seus objetivos (por

quê?), os meios para sua execução (como?), os documentos necessários para tal, o responsável pela

tarefa (quem?), e os prazos para sua execução (quando? e quanto tempo?). Um trecho desta

planilha é apresentado na figura 4.1.

QUADRO 4.1. Parte do fluxo descritivo da empresa A

Atividade Objetivo Procedimentos Responsável Prazoo quê? por quê? como? documentos

necessáriosquem? quando? quanto?

(dias)

Identificação da vegetaçãoexistente

Para estudo daviabilidade de seuaproveitamentoe/ou remoção

Consulta à prof.especializado p/identificação dasespécies.

• Planilhainformaçõesdo terreno edo entorno

• Eng.agrônomo, ouarquitetopaisagista

Após envioplanilhainform. doterreno e doentorno

7

Pesquisa de mercado/oferta

Para definição davocação doterreno

Através daexperiência dosenvolvidos e usode indicador

• Planilha depesquisamercado/oferta• Cópiamapa daregião

• Corretor Após visitado diretor denegócios aolocal

10

Coleta de Informaçõessobre o terreno/entornoColeta de informaçõessobre uso-ocupação do soloIdentificação do PadrãourbanísticoColeta de informaçõessobre a Infra estruturadisponível

Para definição davocação doterreno e p/ melhordefinição dozoneamento dasatividades

Através delevantamentoin loco econsulta avizinhança

• Planilhainformaçõesdo terreno edo entorno

• Diretor deNegócios• Arquiteto

Analise daoferta doterreno

1

Contratação doLevantamentoPlanialtimétrico etopográfico

Para possibilitar odesenvolvimentodo anteprojeto

Através dacontratação detopógrafo

• Matriculado imóvel• Croquido terreno

• Topógrafo Apóscontrataçãoc/ ofertantedo terreno

7

Neste trabalho foram definidas as seguintes etapas do processo do empreendimento: (a)

levantamento de dados; (b) programa de necessidades; (c) estudo de viabilidade; (d) estudo

preliminar; (e) anteprojeto; (f) projeto legal; (g) projeto executivo; (h) projeto as built; (i) execução;

(j) entrega do imóvel; (l) avaliação pós-ocupação; (m) manutenção. O fluxo do processo do

67

empreendimento inicia com a oferta do terreno à construtora, e termina com a manutenção do

imóvel.

• BLOCO 2: Documentos de Apoio

O terceiro bloco foi composto pela documentação desenvolvida para apoio à execução das

ações definidas no fluxo descritivo. Estas foram elaboradas buscando a simplificação do processo e

incorporando itens de controle e verificação e definições de padrões de produto e processo. Alguns

formulários básicos como listagem de projetistas envolvidos em cada projeto foram também

incorporadas. Estes documentos apresentam-se como folhas soltas, objetivando simplificar a

utilização de cópias.

Este bloco foi subdividido da seguinte forma: (a) documentos operacionais, como, por

exemplo, planilha para a coleta de indicadores de produto, documento para registro da proposta

do ofertante do terreno e planilha de estudo numérico; (b) documentos de contratos, como, por

exemplo, termo de opção de compra do terreno e contratos padrão para projetistas; (c)

documentos de pesquisa, como planilha de informações sobre o terreno e entorno; (d) listas de

verificação de entrada e saída da execução das etapas previstas. Estas listas apresentam as

informações/documentos necessários no início das etapas previstas e as produzidas ao final das

mesmas.

Alguns problemas observados no método utilizado no estudo piloto foram corrigidos nos

demais estudos de caso. Os principais foram:

• O manual não possuía uma descrição gráfica do modelo do processo de projeto

elaborado, dificultando assim que os envolvidos tivessem uma visão global do mesmo e dificultando

também a compreensão clara das inter-relações entre as tarefas descritas;

• Conforme descrito anteriormente, foi constatado que a reunião de um grupo

multidisciplinar com muitos integrantes era muito dispersiva, sendo necessário muito tempo para a

discussão de assuntos específicos, não propiciando, desta forma, o desenvolvimento eficaz do

trabalho. As principais vantagens da reunião deste grande grupo foram a riqueza de conteúdos das

discussões, conduzidas como brainstormings, o aprendizado proporcionado ao grupo e o espírito

de parceria que foi estabelecido.

• Não havia um padrão com relação à quantidade de trabalho envolvida nas atividades

descritas, fazendo com que o modelo apresentasse da mesma forma algumas atividades que

envolviam um grande volume de trabalho e outras com um volume bastante menor.

Ainda, algumas planilhas previstas não foram elaboradas, e a análise de sua implementação e

a avaliação do sistema também não ocorreram, por problemas da empresa, conforme já

68

mencionado. Apesar disto, alguns documentos elaborados foram implementados, tendo sido assim

testada sua eficácia. Por isto, alguns documentos produzidos no estudo piloto foram utilizados como

ponto de partida para a discussão nas empresas B e C.

Cabe ressaltar que a utilização do fluxo descritivo no estudo piloto permitiu que fosse feita

uma análise de sua adequação para a representação do processo. Em função da complexidade e do

grande número de informações relacionadas ao processo de projeto, considerou-se mais adequada

a utilização de fluxogramas para a representação do mesmo. Além disto, pelo fluxograma ser uma

ferramenta gráfica, a compreensão do modelo por parte dos projetistas foi simplificada.

4.3.2 ETAPA 2: ESTUDOS DE CASO

4.3.2.1 Montagem do Plano de trabalho junto às empresas

O plano de trabalho junto às empresas foi desenvolvido com base nas diretrizes

estabelecidas a partir da bibliografia, e na experiência do estudo piloto, objetivando estabelecer a

seqüência do trabalho para o desenvolvimento do SQGPP. Os objetivos e atividades principais das

fases definidas no plano e os prazos para sua execução, foram discutidos e avaliados junto às

empresas, sendo apresentados na figura 4.2.

A primeira fase, preliminares, objetivou a apresentação do plano de trabalho às empresas.

Na fase dois foi elaborado um diagnóstico do processo de projeto conforme existente, no qual

foram identificadas as práticas de projeto das empresas construtoras e dos escritórios de projeto

envolvidos na pesquisa. Para isto, foi necessário o estabelecimento de parcerias entre as empresas

construtoras e os projetistas. Na fase três (pré-requisitos), foram definidos junto às empresas os

clientes do processo, suas grandes etapas e a identificação da documentação de projeto existente na

empresa. Nas demais fases, foram desenvolvidos os fluxogramas, as planilhas de insumo, processo e

produto, e os procedimentos e instruções de trabalho para algumas das atividades definidas. Além

disto, ao longo do trabalho foram consultados especialistas em gestão do processo de projeto, e as

informações provenientes destas entrevistas utilizadas como subsídio para o trabalho realizado,

objetivando a realização de benchmanrking. O detalhamento das fases dos estudos de caso é

apresentado a seguir.

O SQGPP foi desenvolvido através de um conjunto de atividades realizadas com a

participação das empresas construtoras e dos projetistas, dentre as quais podem ser salientadas:

(a) Reuniões nas empresas: tiveram uma freqüência média de uma vez por semana,

embora em algumas semanas houveram duas reuniões e em outras nenhuma;

(b) Palestras com especialistas: tinham como objetivo disseminar novos conceitos com

relação à gestão da qualidade do processo de projeto. Os principais temas abordados foram:

69

(i)Novas tendências da gestão do processo de projeto; (ii) Integração e detalhamento de projetos;

(iii) Conceitos gerais de racionalização da construção;

(c) Workshops: tiveram como objetivo promover discussões e gerar produtos a serem

utilizados no SQGPP. Estes foram realizados sob a coordenação de pesquisadores do

NORIE/UFRGS, abordando indicadores de qualidade e produtividade do processo de projeto.

(d) Seminários de apresentação e discussão do SQGPP das empresas B e C: objetivaram

apresentar o trabalho em sua totalidade aos projetistas envolvidos e atingir consenso em tópicos de

discussão entre estes e as empresas construtoras.

ESTRATÉGIAdo TRABALHO

plano geral

FLUXOGRAMAS etapas/atividades

INSUMO PROC.PRODUTO

etapas/atividades

PROCEDIMENTOSatividades

Equipe OperacionalDiretoria Equipe Ampliada

PRELIMINAREScompromet.

equipes

DIAGNÓSTICO do PROCESSO EXISTENTEentrevistas

IMPLEMENTAÇÃO PILOTOe

AVALIAÇÃO da IMPLEMENTAÇÃO

PRÉ-REQUISITOSClientes, grandesetapas e inform.

Os estudos de caso foram subdivididos em fases, sendo que as fases 7 e 8 não fazem parte deste trabalho, e sim do Sub-

projeto Gestão da Qualidade no Processo de Projeto. Ainda, as execução das fases 2 e 3 foram parcialmente

sobrepostas, objetivando diminuir o tempo necessário a implementação do método de pesquisa.

FIGURA 4.2: Descrição das fases do estudo de caso

Fase1

Fase2

Fase3

Fase4

Fase5

Fase6

Fase7/8

Entrevistas comESPECIALISTAS

em PROJETO

70

4.3.3 Entrevistas com especialistas em gestão do processo de projeto

Em diferentes momentos ao longo do trabalho foram entrevistados gerentes de projeto e

especialistas como coordenadores de projeto e consultores. Foram entrevistados os gerentes de

projeto de seis empresas construtoras incorporadoras de pequeno e médio porte sediadas em São

Paulo, uma consultora vinculada a uma empresa de consultoria de São Paulo, que, na época,

também estava envolvida em um trabalho de gestão da qualidade do processo de projeto, e

também os responsáveis por um escritório de coordenação e compatibilização de projetos de

Porto Alegre. É importante salientar que ao longo de todo o trabalho houve uma intensa troca de

informações entre pesquisadores do NORIE/UFRGS e a consultora envolvida com o trabalho de

qualidade no processo de projeto desenvolvido em São Paulo, tendo sido assim enriquecido o

trabalho como um todo.

As entrevistas tiveram duração média de duas horas cada. A pesquisadora realizou duas

entrevistas em empresas construtoras, a entrevista com a consultora e a realizada com os

especialistas do escritório de compatibilização de projeto. As demais foram realizadas por outros

pesquisadores do NORIE/UFRGS. Os principais objetivos destas entrevistas foram identificar

(a) boas práticas na gestão da qualidade do processo de projeto em empresas construtoras

incorporadoras; (b) as principais ferramentas gerencias utilizadas no processo de projeto; (c) os

principais problemas relacionados à gestão do processo de projeto, segundo especialistas.

Assim, as principais informações coletadas ao longo das entrevistas realizadas referem-se aos

seguintes aspectos: (a) dados gerais da empresa; (b) descrição das principais etapas e atividades do

processo de projeto; (c) marcos de início e fim das etapas; (d) definição dos papeis e

responsabilidades do gerente e de coordenador de projetos; (e) estrutura e tipo de documentação

utilizada; (f) itens de controle e verificação utilizados; (g) ações desenvolvidas para melhorar o

desempenho do processo de projeto.

Os dados obtidos através destas entrevistas contribuíram para o desenvolvimento de alguns

elementos do SQGPP, sendo apresentados e referenciados quando necessário no capítulo 5. Assim,

possibilitou-se que esta pesquisa fosse desenvolvida não somente focalizando as duas empresas

envolvidas, mas também considerando-se os problemas e as boas práticas gerenciais do processo de

projeto já implementados em outras empresas construtoras.

4.3.4 FASE 1: Preliminares

O objetivo desta fase foi a sensibilização e comprometimento da alta gerência com relação

ao desenvolvimento e à implementação do SQGPP. Assim, foi possibilitado o envolvimento e

motivação necessários às equipes envolvidas para a execução do trabalho. Este fatores são essenciais

71

em função das mudanças de ordem cultural que se fazem necessárias para a implantação efetiva do

sistema. Nesta fase, foram definidas as duas equipes que participaram do trabalho, denominadas

equipes operacional e ampliada. A equipe operacional foi composta por funcionários da empresa

construtora que se envolvem com projetos, e a ampliada por estes profissionais e também por

projetistas parceiros da construtora.

Foram necessárias três reuniões na empresa B para a execução desta fase do trabalho. A

apresentação do método e seus objetivos foi realizada ao longo de duas reuniões com a diretoria

da empresa, tendo sido enfatizada a sensibilização dos seus diretores para o problema de projeto e

sua gestão. A terceira reunião teve como objetivo a apresentação do plano geral de trabalho e a

definição dos componentes das equipes operacional e ampliada.

O fechamento desta fase consistiu na consolidação do plano de trabalho e do detalhamento

da fase seguinte, sua apresentação e discussão na empresa. Ao longo do trabalho foram propostas

correções no plano geral, tanto com relação ao tempo para seu desenvolvimento, como com

relação aos conteúdos de algumas atividades previstas.

4.3.4.1 Composição das equipes operacional e ampliada

A equipe operacional foi responsável direta pelo desenvolvimento do SQGPP. Seus

integrantes foram selecionados em função do seu grau de envolvimento no processo de projeto.

Além disto, um diretor participou desta equipe, incrementando assim o comprometimento da

empresa com o trabalho e simplificando a tomada de decisão com relação às mudanças propostas

no processo. Naturalmente, este diretor assumiu o papel de coordenador da equipe operacional,

tendo sido o principal canal de comunicação entre os envolvidos, cabendo ao mesmo a motivação

do grupo e a solicitação da participação da equipe ampliada quando necessário.

A implementação e utilização do sistema tanto internamente à empresa como pelos demais

profissionais envolvidos com projeto depende fortemente da atuação do diretor, em função de

diversos fatores. Entre eles, podem ser citados: (a) a forte interface entre a estratégia da empresa e

a concepção do empreendimento, que dependem da diretoria; (b) grande parte das decisões

gerenciais do projeto são tomadas pela diretoria da empresa, pela importância estratégica do

mesmo; (c) o tipo de relacionamento entre projetistas e a diretoria da empresa, que tem poder

para influir na maneira de trabalho e nos produtos gerados por estes projetistas; (d) pela liderança

da diretoria internamente a empresa.

Além disto, envolveu-se também nesta equipe um gerente de produção ou engenheiro de

obra, possibilitando assim que os requisitos do principal cliente interno do projeto (a obra) fossem

levados em conta de forma efetiva ao longo da proposição do modelo. Sua participação é

importante, pois este é quem melhor compreende o impacto das decisões de projeto em obra.

72

Além disto, considerações sobre o acompanhamento da obra por parte de projetistas e as

melhores formas de apresentação do projeto para a produção são abordadas com seu apoio.

Para a possibilitar a formação da equipe ampliada, as empresas tiveram obrigatoriamente

que estabelecer um grupo de projetistas parceiros. A empresa B não possuía parcerias estabelecidas,

e por isto foram convidados a participar da equipe ampliada alguns dos projetistas que trabalhavam

usualmente com a mesma. Ao longo do trabalho, alguns destes demonstraram-se efetivamente

parceiros da empresa, buscando contribuir o máximo para a melhoria do processo de projeto

através do apoio à elaboração do modelo, enquanto outros se desvincularam da pesquisa e

gradualmente também do desenvolvimento de projetos com a empresa. Já na empresa C haviam

parcerias estabelecidas, que foram fortificadas com o trabalho. Desta forma, houve conscientização

da necessidade do estabelecimento de parcerias como uma estratégia de melhoria do processo de

projeto, permitindo, entre outras mudanças, o desenvolvimento de espírito de equipe, e o

estabelecimento de padrões de processo e produto.

Além dos projetistas parceiros, a equipe ampliada e contou também com a participação dos

envolvidos na área de marketing e vendas, alguns prestadores de serviços, assim como outros

envolvidos no processo de produção, tais como mestre de obra e empreiteiros de mão de obra.

Esta equipe foi convocada a participar com o objetivo de contribuir e aprovar alguns dos tópicos de

discussão, propiciando assim que a elaboração do modelo fosse refinada através da experiência e

conhecimento do grupo multidisciplinar que se envolve com projeto. Desta forma,, o SQGPP pode

ser elaborado considerando a visão dos intervenientes envolvidos, possibilitando assim que os

modelos das empresas dos estudos de caso apresentassem uma visão sistêmica do processo.

4.3.5 FASE 2: Diagnóstico do processo existente

É importante compreender-se as funções e responsabilidades daqueles que atuam no

desenvolvimento dos projetos, para que as propostas de melhoria possam ser eficazes. Como o

projeto é um processo que envolve diversas disciplinas que atuam de forma interligada, é

importante a compreensão da percepção de cada interveniente sobre o mesmo. Nesta fase

procurou-se caracterizar o processo de projeto conforme a percepção de seus principais

intervenientes. Para a obtenção deste conhecimento, foram desenvolvidas e aplicadas entrevistas

semi-estruturadas com os diretores das empresas e com projetistas parceiros.

As principais informações coletadas através das entrevistas referiram-se à identificação das

ações desenvolvidas ao longo do processo de projeto, de suas relações de precedência, e as

principais práticas e problemas do mesmo. Foi possível desenhar um primeiro esboço de modelo

do processo de projeto conforme a percepção de cada interveniente, que foi representado através

de fluxogramas. Este possibilitou a analise da visão de cada um sobre o processo de projeto, bem

73

como o estabelecimento de pontos críticos de melhoria. Foram identificados também alguns

conflitos entre os pontos de vista de distintos intervenientes. As ações necessárias ao

desenvolvimento do projeto foram descritas de diferentes formas por cada entrevistado,

apresentando inclusive diferenças com relação à nomenclatura utilizada.

É importante salientar que, conforme apontado por Huovila et al. (1997 b), na prática, o

processo de projeto tem sido gerenciado, em muitos casos, sem procedimentos de trabalho

sistemáticos e com poucas ferramentas apropriadas. Assim, este não é desenvolvido usualmente

segundo um critério ou padrão estabelecido com relação a execução das atividades. A cada novo

projeto, o seqüenciamento e mesmo o conteúdo das diferentes atividades pode ser variável, em

função de características específicas de cada projeto ou em função da disponibilidade de tempo, que

é usualmente conseqüência de pressões de mercado.

A inexistência de um modelo predefinido para o processo contribui com esta variabilidade.

Outros fatores importantes são as diferenças entre a experiência de cada profissional envolvido e a

heterogeneidade na formação de equipes de projeto. Por isto, a descrição obtida neste diagnóstico

foi incompleta e inconsistente, refletindo apenas algumas características gerais da forma através da

qual os projetos são desenvolvidos, e não a seqüência exata de atividades ou tarefas na forma como

estas ocorrem na prática. Apesar disto, a definição do processo de projeto existente é de extrema

importância, à medida que as tarefas desenvolvidas usualmente são discutidas ao longo do desenho

do novo processo. Esta fase do trabalho foi desenvolvida parcialmente sobreposta com relação à

definição dos clientes e grandes etapas do processo (fase 3), de forma a reduzir o tempo total do

estudo.

4.3.5.1 Entrevistas com diretores das empresas dos estudos de caso

Objetivando elaborar uma descrição inicial do processo de projeto, bem como identificar a

cultura de cada empresa com relação ao mesmo, foi proposta a realização de entrevistas com o(s)

diretor(es) das empresas construtoras incorporadoras. Na empresa B foram realizadas entrevistas

com dois de seus diretores, e na C com o único diretor, tendo sido realizadas ao todo quatro

entrevistas em cada uma. Através destas entrevistas foram elaborados dois fluxogramas, um

representando o processo de projeto atual e outro o processo idealizado, conforme a percepção

dos entrevistados. O primeiro forneceu uma descrição da forma como a empresa usualmente

elabora seus projetos. O segundo estabeleceu as mudanças que os diretores das empresas

acreditavam ser necessárias para melhorar o processo de projeto como um todo.

Algumas das informações coletadas através destas entrevistas, além da descrição geral do

processo, foram: (a) o tempo estimado para a execução das principais atividades; (b) os principais

envolvidos na execução das mesmas; (c) os principais problemas do desenvolvimento dos diferentes

74

projetos; (d) como se dá a troca de informações entre os intervenientes; (e) itens de controle e

verificação utilizados.

Através da análise das diferenças entre os fluxogramas real e ideal propostos, observou-se

que poucas foram as propostas de melhoria para o processo conforme a percepção dos diretores

das empresas. As modificações propostas foram direcionadas à previsão da execução de atividades

específicas e à modificação da ordem de execução de algumas atividades. Assim, pôde-se observar

que os diretores das empresas percebiam a necessidade de mudança e melhoria do processo,

porém apresentaram dificuldades na proposição destas melhorias e na identificação das atividades

que usualmente geram problemas.

4.3.5.2 Entrevistas com projetistas parceiros das empresas B e C

Cada projetista parceiro indicado pelas empresas participou de duas entrevistas. As

informações básicas obtidas foram semelhantes às das entrevistas com os diretores das empresas,

entretanto o grau de detalhe na descrição do processo foi menor, sendo geralmente direcionado

ao campo específico de trabalho de cada projetista. Também foram desenvolvidos fluxogramas a

partir destas entrevistas, sendo os mesmos relativos à visão dos projetistas sobre processo de

projeto idealizado.

Na empresa B, foram realizadas entrevistas com dois arquitetos, um projetista de estruturas

e um de instalações elétricas, telefônicas e hidrossanitárias. Na empresa C, foram entrevistados um

arquiteto, um projetista de estruturas, um de instalações elétricas e telefônicas e um projetista de

instalações hidrossanitárias. Assim, foram entrevistados 8 profissionais, tendo sido realizadas 16

entrevistas. Desta forma, foi possível identificar que os intervenientes do processo possuem

diferentes percepções com relação ao projeto. Na maioria dos casos, os projetistas se restringiram a

descrever o seu trabalho específico, indicando que os mesmos possuíam uma relativa dificuldade em

descrever o processo de projeto de forma sistêmica. Os arquitetos apresentaram uma visão mais

completa do processo, provavelmente em função de sua formação e pelo fato de seu envolvimento

no processo ser mais longo com relação aos demais projetistas.

4.3.6 FASE 3: Pré-requisitos para a definição do sistema de gestão daqualidade do processo de projeto (SGQPP)

Esta fase foi subdividida em três partes principais, sendo a primeira a definição do processo

de projeto, a segunda a coleta de informações existentes sobre o mesmo na empresa, e a terceira

um seminário de treinamento da equipe operacional com relação aos conceitos e ferramentas

utilizados ao longo do trabalho.

75

4.3.6.1 Definição do Processo de Projeto

Um dos passos importantes para a modelagem do processo de projeto é a definição de

seus clientes internos e externos. Através de discussão interna envolvendo a equipe operacional e

toda a diretoria das empresas, identificaram-se os clientes internos e externos do processo de

projeto, seus desejos e necessidades. O objetivo foi conscientizar o grupo da necessidade de focar

nestes clientes ao longo da proposição de melhorias no processo.

A definição dos clientes do processo e suas necessidades foi importante pois através dela

promoveu-se uma reflexão por parte dos diretores das empresas com relação aos objetivos do

processo de projeto. Foram necessárias duas reuniões em cada empresa para que fossem

estabelecidas estas definições. Após, foi proposta a subdivisão do processo de projeto em etapas,

que foram definidas com base na divisão geral do processo em planejamento, desenvolvimento e

detalhamento de projeto.

Estas discussões conduziram também a uma reflexão sobre a necessidade de explicitação da

estratégia competitiva da empresa, pois nesta são abordados tópicos como os objetivos e metas da

empresa. A definição ou explicitação da estratégia competitiva é um pré-requisito fundamental o

desenvolvimento dos diferentes projetos. Além disto, esta explicitação é de extrema importância

para que o SQGPP seja elaborado de forma adequada. É importante salientar que esta discussão

teve um caráter preliminar, e a partir dela foi iniciado nas empresas um trabalho de definição

estratégica, conduzido por outros pesquisadores do NORIE/UFRGS.

4.3.6.2 Coleta de informações para o desenho do processo

Neste estudo, propôs-se a implementação do processo de mudança nas empresas dos

estudos de caso de forma incremental. Em função disto, foi realizada uma investigação preliminar

em cada uma das empresas, visando identificar informações, documentos e padrões existentes com

relação ao desenvolvimento dos projetos. A equipe operacional promoveu o levantamento destas

informações. Entretanto, nas empresas B e C não existiam padrões estabelecidos documentados do

processo de projeto. Apesar disto, algumas informações foram coletadas e posteriormente refinadas

ao longo do trabalho. Como exemplo, pode ser citado o manual de uso e manutenção do imóvel.

Ambas empresas possuíam estes manuais, desenvolvidos para empreendimentos anteriores.

4.3.6.3 Subdivisão hierárquica do processo de projeto em etapas, atividades eoperações

Objetivando orientar e simplificar a modelagem do processo de projeto nas empresas dos

estudos de caso, foram estabelecidos alguns conceitos básicos e elaboradas ferramentas de trabalho.

Através das entrevistas foi observada dificuldade por parte dos projetistas em definir tarefas com

uma quantidade de trabalho semelhante, e este foi um dos motivadores da definição níveis

76

hierárquicos e de critérios para a subdivisão do processo. A subdivisão hierárquica propicia uma

melhor compreensão do processo como um todo, e de suas partes separadamente, sem que seja

perdida a visão sistêmica do processo, permitindo a criação de ferramentas de gestão apropriadas a

cada nível. Um benefício advindos da utilização de critérios de subdivisão é que pode-se possibilitar

a definição de tarefas de mesmo grau de importância e mesmo volume de trabalho no modelo do

processo de projeto.

Os três níveis definidos apresentam um aumento gradual de detalhamento na descrição do

processo de projeto. Estes níveis representam a subdivisão do processo de projeto em

subprocessos, com um grau de detalhamento maior a cada subdivisão. Entretanto, objetivando

aumentar a transparência do modelo e simplificar a sua comunicação, os níveis foram chamados de

etapas, atividades e operações, conforme representado na figura 4.3. O grau de detalhamento das

etapas do processo foi definido do geral ao particular, ou seja, nas etapas iniciais do processo existe

uma maior ênfase nas definições estratégicas do empreendimento, sendo definidos de forma geral o

produto e seus custos. Assim, devem ser consideradas questões relativas à estratégia competitiva e

de produção da empresa, bem como a satisfação do cliente e tendências de mercado, sendo estas

informações incorporadas ao produto. Além disto, análises financeiras devem ser realizadas,

analisando variáveis como custos viáveis, possibilidade de financiamento, entre outros.

À medida que o processo se desenvolve, o grau de detalhamento das definições vai

aumentando, e o foco do trabalho desloca-se à decisões de caráter operacional e ao detalhamento

do projeto. São definidos os aspectos técnicos do projeto e também de sua execução, inclusive com

a elaboração de projetos para a produção, tendo-se uma abordagem mais especializada do projeto.

Nas fases finais do processo são usualmente definidos detalhes construtivos do produto,

especificação de materiais e o refinamento das soluções referentes às interferências entre as

diferentes especialidades de projeto.

ETAPAS ATIVIDADES OPERAÇÕESÊNFASE EMVisão EstratégicaDecisões EconômicasProduto Genérico

GRAU DE DETALHAMENTO DA ETAPA

ÊNFASE EMVisão OperacionalDecisões TécnicasProduto Detalhado

FIGURA 4.3: Etapas, Atividades e operações definidas para o processo de projeto

INFORMAÇÕESmaior agregação deinformações

menor agregação deinformações

77

As definições propostas para etapas, atividades e operações, conforme apresentadas às

empresas, são as seguintes:

• A ETAPA é uma parte do processo de projeto composta por um conjunto de

atividades em interação que contribuem para alcançar um produto bem definido. As diversas etapas

ocorrem linearmente, ou seja, o inicio de uma etapa é normalmente dependente do final da etapa

anterior na maioria dos casos. O produto da etapa reflete todos os aspectos do empreendimento

e, a cada nova etapa, estes aspectos são refinados e aprofundados.

• A ATIVIDADE é uma parte da etapa composta por um conjunto de operações,

caracterizada por ter início e fim bem definidos. As diversas atividades podem ocorrer de forma

seqüencial, paralela ou de forma interdependente. Cada atividade tem um produto que agrega

informação ou gera definições para o produto final.

• A OPERAÇÃO é uma parte da atividade composta por cada pequena ação necessária à

realização da atividade. As operações também podem ocorrer de forma seqüencial, paralela ou de

forma interdependente, e nem sempre possuem produtos bem definidos.

Cabe salientar que o nível de atividades propicia uma melhor compreensão do conteúdo

de cada etapa, caracterizando de forma geral o processo. O terceiro nível, operações, propicia o

detalhamento das atividades necessárias, sendo descrito nos modelos das empresas dos estudos de

caso somente para algumas atividades chave do processo que não sofrem muita influência externa,

ou seja, que possuem um menor grau de incerteza associada à sua execução.

Os critérios utilizados para simplificar a definição do conteúdo das etapas, atividades e

operações propostas no modelo são apresentados no quadro 4.2. Foram definidos ao todo sete

critérios para a subdivisão do processo de projeto. Um deles é o produto gerado pelo subprocesso.

Os produtos de etapas referem-se usualmente à edificação como um todo, possibilitando uma

abordagem geral do projeto. O produto de atividades e operações referem-se à elementos

componentes da edificação, ou à coleta e/ou produção de informações necessárias à definições

parciais do projeto.

As aprovações e/ou avaliações que devem ser executadas foram também utilizadas como

critério para a subdivisão do processo. As aprovações de etapas tem caráter formal, sendo

executadas usualmente pelo gerente de projeto ou pela diretoria da empresa. Nas atividades, estas

podem ser feitas por quem executa a atividade ou por outro interveniente do processo,

dependendo da sua importância. Algumas atividades não possuem aprovações externas, sendo

executado somente o autocontrole. No caso das operações, não há a necessidade de aprovação

formal, somente o autocontrole. O número de subdivisões foi utilizado objetivando que não fossem

definidas muitas atividades para as etapas nem muitas operação para as atividades. Assim, os

78

modelos puderam ser mais simples e transparentes, possibilitando um melhor planejamento e

controle do processo. Caso fosse definido um número muito grande subdivisões, poderiam ser

tomadas duas precauções: certificar-se que não estavam sendo definidas operações ao invés de

atividades, e avaliar a necessidade de subdividir a etapa em duas.

Como finalização da fase 3, foi promovido um seminário em cada empresa com o objetivo

de capacitação da equipe operacional com relação aos conceitos utilizados no trabalho e

apresentação das ferramentas de modelagem. Estes seminários ocorreram em julho de 1997,

abordando: (a) processo e subprocessos como a transformação de insumos em produtos;

(b) conversão, fluxo, e geração de valor em projeto, enfatizando que a melhoria do processo

depende da melhoria das conversões e também dos fluxos; (c) conceito e critérios utilizados para a

subdivisão hierárquica do processo; (d) apresentação das ferramentas empregadas.

QUADRO 4.2: Critérios para a subdivisão do processo em etapas, atividades e operações

CRITÉRIOS

PRODUTO doPROCESSO

• O produto refere-se aedificação como um todo,em diferentes níveis dedetalhe.

• Por exemplo: EstudoPreliminar, Anteprojeto,Projeto Legal.

• O produto refere-se adefinições parciais daedificação

• Por exemplo: EstudoNumérico, LançamentoEstrutural.

• O produto refere-setambém a definiçõesparciais da edificação, masmais específicas que naatividade.

• Por exemplo: paginaçãode azulejos em banheiros.

SEQUENCIA-MENTO

• Seqüencial, linear.

• A etapa seguinte sóacontece com aconclusão e aprovaçãoda anterior.

• Seqüencial, paralelo ouem interação dinâmica.

• Nem sempre existe anecessidade da conclusãode uma atividade para odesenvolvimento de outra.

• Seqüencial, paralelo ouem interação dinâmica

• Nem sempre existe anecessidade da conclusãode uma operação para odesenvolvimento de outra.

Sequencial Paralelo

InteraçãoDinâmica

QUEMDESENVOLVE

• Envolve muitosintervenientes.

• Envolve poucosintervenientes.

• Envolve um únicointerveniente.

TEMPO • Grande, por exemplo:mês.

• Médio, por exemplo:semana.

• Pequeno, por exemplo:dia.

APROVAÇÃOAVALIAÇÃO

• Tende a ser maisformal e externa.

• Listas de verificaçãotem caráter de controle.

• Situação intermediáriaentre a etapa e aoperação.

• Tende a ser informal einterna (autocontrole).

• Listas de verificação temcaráter de apoio(lembrete).

+ FORMAL + INFORMAL NÚMERO • 5 a 10 • 8 a 16 • Sem número definido SUBDIVISÃO • Sempre é subdividida. • As vezes é subdividida • Nunca é subdividida.

ATIVIDADEETAPA

ATIVIDADE

OPERAÇÃOOPERAÇÃOOPERAÇÃO

A BB

A A

B

79

4.3.7 FASE 4: Fluxogramas do processo

O objetivo do desenho de fluxogramas de etapas e atividades do processo de projeto é

estabelecer uma representação gráfica simplificada do mesmo, definindo relações de precedência e

o grau de envolvimento dos principais intervenientes na execução das atividades. Para possibilitar

isto foram desenvolvidas planilhas, uma contendo instruções (figura 4.4), uma em branco para

preenchimento manual ao longo da modelagem do processo, e um exemplo.

Atividades da etapa de ........... INTERVENIENTES

R E C

FIGURA 4.4: Critérios para o desenho de fluxogramas

As relações de precedência entre as ações descritas nos fluxogramas são representadas

através de convenções criadas para a identificação de tarefas que ocorrem de forma seqüencial,

paralela ou em interação dinâmica, conforme descrito por Austin et al. (1994) e apresentado no

item 3.2.2.3. Todos os fluxogramas iniciam em “vem de” e terminam em “vai para”. Desta forma, o

início e fim de cada fluxograma explicita a seqüência de etapas do processo, considerando a

importância da retroalimentação para a determinação de requisitos de projeto ao longo do modelo

Principais intervenientesdo processo

Paralelas

Vem de:

CONVENÇÕES

Conversão

Decisão

Ligação

Seqüência

InteraçãoDinâmica

Tipo de envolvimento decada interveniente naexecução da tarefaVai para:

Seqüenciais

Cíclicas

80

do processo. A retroalimentação do processo é detalhada no item 5.3.4.

Além disto, existem diversos grupos de atividades que ocorrem ao longo do processo que

são disparadas por eventos específicos, tendo caráter cíclico, e ocorrendo ao longo de trechos

definidos. O número de vezes que estas atividades podem ocorrer é variável, e tende a ser elevado.

Estes subprocessos são representados de forma diferenciada ao longo dos fluxogramas, conforme a

figura 4.6. Alguns exemplos são: modificação de projeto proposta por clientes, registro de

modificações de projeto, entre outros.

O primeiro passo para a modelagem do processo de projeto foi a definição do fluxograma

de etapas do mesmo, junto à equipe operacional, tomando como base as grandes etapas que

haviam sido previamente definidas. O objetivo do desenho deste fluxograma foi estabelecer a visão

geral do processo. A definição das etapas do processo foi baseada na análise junto às empresas de

propostas de subdivisões do mesmo apresentadas em diversos trabalhos (ABNT, 1992 b e 1995 a;

ASBEA, 1992; CTE, 1997; Organization et qualité..., 1996; RIBA, 1980).

A partir do fluxograma de etapas, iniciou-se a descrição do modelo através do desenho dos

fluxogramas de atividades para cada etapa estabelecida. Este desenho envolveu um trabalho prévio

de coleta de dados e avaliação com relação à definição das atividades que deveriam ser previstas. As

atividades propostas por modelos da bibliografia e os dados provenientes das entrevistas com os

diretores das empresas, os projetistas parceiros e os especialistas em gestão do processo de projeto,

foram utilizadas para gerar listagens de atividades. Estas forneceram subsídios para a definição das

atividades dos modelos, objetivando simplificar sua elaboração, diminuindo o tempo necessário para

tal e possibilitando a implementação de melhorias. Foram necessárias, em média, quatro reuniões de

duas horas cada junto às empresas para a definição dos fluxogramas de etapas e atividades.

Existem algumas atividades nos modelos para as quais foram definidos fluxogramas de

operações, desenvolvidos para as atividades que têm definido um número muito grande de

operações, como foi o caso das atividades disparadas por eventos específicos.

A definição inicial do modelo do processo envolveu discussões bastante longas, em função

de diversos fatores. Entre eles, podem ser citados: (a) a complexidade do processo; (b) o grande

número de intervenientes envolvidos; (c) o longo período necessário ao seu desenvolvimento; (d) a

dificuldade na definição das atividades de forma homogênea; e (e) dificuldades com relação a

nomenclatura utilizada, que por vezes possui sentidos diferentes para distintos intervenientes. Por

isto, o período de tempo utilizado para estas definições foi maior do que havia sido inicialmente

previsto. Cabe ressaltar também que os fluxogramas representando etapas e atividades são restritos

a uma página de tamanho A4, produzindo um modelo compacto, conforme recomendado por

Austin et al. (1994).

81

Após a elaboração dos fluxogramas junto às empresas, foram estabelecidas algumas

diretrizes para o desenho de fluxogramas, apresentadas a seguir:

• As etapas não devem englobar um número excessivamente grande de atividades em

função do controle do processo (representado pela atividade de aprovação da etapa), pois este é o

momento da avaliação global do mesmo, na qual erros e omissões são abordados. É importante

evitar que estes problemas não sejam levados adiante por muito tempo ao longo do processo.

Além disto, é neste momento que o gerente de projeto deve avaliar a possibilidade de continuar o

processo sem que algumas informações ou definições tenham sido produzidas, considerando as

possíveis implicações posteriores.

• A nomenclatura de cada uma das atividades descritas deve ser a mais clara possível,

traduzindo da melhor forma o que será desenvolvido na atividade. Sempre que possível, devem ser

utilizados nomes usuais, que são facilmente compreendidos por todos os envolvidos. Além disto,

devem ser utilizados nomes diferenciados para as atividades que ocorrem em diferentes etapas (por

exemplo, o estudo de viabilidade na etapa de estudo preliminar deve ser diferenciado do realizado

no anteprojeto).

• Ao longo da elaboração dos fluxogramas, deve ser realizada um estimativa de duração

das atividades, da forma mais precisa possível, pois esta definição facilita a subdivisão das atividades

em tarefas de conteúdo semelhante em termos de quantidade de trabalho.

• Devem ser explicitadas as avaliações de atividades que podem fazer com que atividades

anteriores devam ser refeitas ou ajustadas. Tais avaliações devem ser representadas em separado

das aprovações, sempre que forem executadas por diferentes pessoas. Como exemplo, podem ser

citadas a avaliação de viabilidade, usualmente executadas pelo gerente de projeto, e a aprovação de

viabilidade, usualmente executada pela diretoria da empresa;

• Deve ser enfatizada a simplificação do processo na definição das atividades dos modelos.

Por exemplo, pode-se minimizar o número de visitas ao terreno, buscando coletar de forma

documentada grande parte das informações necessárias ao desenvolvimento do projeto em uma

única visita;

• Quando duas atividades são interdependentes, em geral não é recomendável detalhá-las

ao nível de operações, pois a variabilidade envolvida é usualmente muito grande.

Ainda, o fluxograma, utilizado como ferramenta de modelagem do processo de projeto,

apresenta algumas limitações que devem ser consideradas. As principais limitações observadas

durante a modelagem do processo foram:

• O fluxograma não permite a identificação de todas as relações de precedência existentes

entre as atividades. Existem algumas atividades que produzem informações que são utilizadas em

82

mais de uma atividade subsequente, e esta relação não é identificada nos fluxogramas. Além disto,

algumas vezes somente algumas das informações produzidas por uma atividade são utilizadas na

subsequente. Isto permite que atividades descritas como seqüenciais possam ser parcialmente

paralelas, ou seja, quando as informações necessárias à próxima atividade forem coletadas ou

produzidas, já se pode iniciar esta próxima atividade, mesmo que a anterior não tenha sido

totalmente terminada. Estas relações não são definidas nos fluxogramas. Ainda, devem ser definidas

no modelo atividades que estabelecem grupos de informações, objetivando que o processo não se

torne excessivamente fragmentado.

• Existem algumas atividades precedidas de aprovações, que muitas vezes geram

reprovações que fazem com que a mesma atividade se repita. Em função da simplificação do

desenho do fluxograma, estas aprovações não foram representadas, sendo as mesmas consideradas

internas à atividade, ou seja, como a última operação da atividade.

• Existem algumas aprovações do processo que muitas vezes podem fazer com que seja

necessário repetir a execução de alguma atividade anterior do processo. Em muitos casos não se

pode precisar exatamente qual é esta atividade, pois não existe necessariamente uma única

atividade a ser refeita. Para estes casos foi desenvolvida uma representação diferenciada nos

fluxogramas, tendo o nome de “volta para qualquer atividade” ou “volta para a atividade

necessária”. Apesar desta representação não conferir total transparência ao processo, ela foi

considerada adequada por possibilitar a simplificação do desenho dos fluxogramas.

4.3.8 FASE 5: Planilhas de insumo processo e produto

O nível seguinte de detalhamento do modelo foi a elaboração das planilhas de insumo,

processo e produto, desenvolvidas com o objetivo de complementar os fluxogramas e de serem

utilizadas como uma ferramenta para a simplificação da elaboração dos procedimentos. Assim

sendo, tais planilhas definem de forma geral o conteúdo das atividades definidas nos fluxogramas,

através da descrição das informações básicas necessárias à execução das atividades (insumos), e das

informações que devem ser produzidas por elas (produtos). Um exemplo de parte de uma planilha

é apresentado na figura 4.5. Em ambas empresas dos estudos de caso foram elaboradas planilhas

para as etapas e também para todas as atividades definidas.

Assim, possibilita-se a simplificação da reunião das informações necessárias à execução das

atividades pelos projetistas, pois as mesmas são previamente definidas. Além disto, é possibilitado o

seu controle, pois caso as mesmas não estejam completas ou disponíveis a tempo, é possível

identificar facilmente quem é o responsável pela execução da atividade e quais informações

deveriam ter sido produzidas e eventualmente não foram. Desta forma, simplifica-se a obtenção de

informações confiáveis e a tempo para a elaboração dos projetos, fator apontado como um

problema usual do processo por Huovila et al. (1997 b).

83

INSUMO PROCESSO PRODUTO! Necessidades de mercado;! Feedback de acompanhamento de obra

e uso;! Características gerais do

empreendimento;! Padrão do programa de necessidades

da empresa.

PROPOSTA da TIPOLOGIAdo EMPREENDIMENTO

! Tipologia do empreendimento, a partirde alternativas (no de pavimentos, no deunidades por pavimento,no de dormitórios, etc.)

! Confirmação do padrão adotado a partirdos dados da planilha com padrões doprograma de necessidades;

! Tipologia do empreendimento;! Padrão do empreendimento;! Documentação legal (documentação

proprietário, IPTU, DM,...)! Dados de preço de venda, custos da

construção! Padrões técnicos gerais da empresa

(tecnologia, parcerias, etc.)

ESTUDO de VIABILIDADEECONÔMICA E LEGAL

(prefeitura e cívil)

! Possibilidade de continuação doempreendimento

! Definição dos tipos possíveis detecnologia a ser adotada noempreendimento.

! Previsão orçamentária doempreendimento (a partir da PlanilhaEstudo Numérico);

! Formatação do empreendimento(preço de custo ou fechado, com ou semfinanciamento);

! Cronograma Geral do empreendimento

FIGURA 4.5: Exemplo de parte de planilha de insumo, processo e produto

Com a explicitação das informações relacionadas a cada atividade e a definição de

responsabilidade sobre sua elaboração ou aprimoramento, é possível simplificar o fluxo de

informações ao longo do processo de maneira geral. Assim, é possível a identificação das atividades

que não agregam valor, possibilitando a melhoria do processo através do controle e diminuição das

mesmas. Quanto maior o nível de detalhe das informações descritas, mais transparente se torna o

modelo e mais simples o trabalho posterior de definição de procedimentos. Um modelo da

bibliografia que apresenta informações semelhantes às definidas nestas planilhas é apresentado no

item 3.4.3.

As informações constantes das planilhas foram definidas através de reuniões junto à equipe

operacional, com a participação de alguns projetistas parceiros. Através destas discussões algumas

vezes ocorreram reformulações nas atividades ou no seqüenciamento inicialmente propostos nos

fluxogramas. Assim, o modelo foi gradualmente refinado à medida que o grau de detalhamento na

descrição do processo aumentou. Ao longo de sua elaboração percebeu-se tendência do grupo

operacional à definição de atividades ao invés de informações como insumo. Também houve

tendência à definição de informações de insumo que não haviam sido consideradas produto de

nenhuma atividade anterior. Isto, usualmente, indicava algum erro na definição de atividades

anteriores ou de seus produtos.

As planilhas não apresentam uma relação exaustiva e nem excessivamente detalhada das

informações relacionadas às atividades descritas. Estas descrevem somente as informações mais

importantes, pois seria necessário muito tempo de discussão para a definição pormenorizada destas

informações. A dificuldade no estabelecimento das informações de forma completa ocorre pois

existe um número grande, e por vezes variável, de informações relacionadas à execução de algumas

84

atividades. Também, algumas vezes é difícil estabelecer claramente as informações necessárias e

produzidas por atividades que não são usualmente desenvolvidas na empresa, como é o caso das

inovações propostas no modelo.

As discussões necessárias à definição das planilhas de insumo, processo e produto foram

mais longas do que as necessárias ao desenho dos fluxogramas, em função da dificuldade na

definição destas informações, da reflexão necessária com relação ao processo como um todo e das

reformulações que acabam sendo propostas nos fluxos previamente estabelecidos.

Ainda, é importante que seja utilizada a mesma nomenclatura quando estiver se tratando

dos mesmos processos ou informações, possibilitando assim a definição de uma linguagem

padronizada a ser utilizada pela empresa e seus projetistas parceiros. Esta padronização busca evitar

que ocorram problemas de comunicação entre os envolvidos por diferenças de linguagem. Pela

usual falta de padrões na nomenclatura utilizada no processo, percebeu-se nos estudos de caso

também uma tendência à utilização de diferentes nomes para representar as mesmas informações

ou atividades ao longo do modelo. Buscando aumentar a compreensão do conteúdo das ações

descritas, foi elaborado um glossário de etapas e atividades do processo.

Como fechamento desta fase do trabalho, foi realizado em cada empresa um segundo

seminário do sub-projeto Gestão da Qualidade no Processo de Projeto, que contou com a

participação da equipe ampliada. Estes objetivaram apresentar à equipe ampliada o trabalho em

linhas gerais, e, prioritariamente, promover uma discussão a respeito do modelo do processo que

foi definido nas reuniões internas das empresas. Os projetistas parceiros foram incentivados a

apresentar críticas e sugestões com relação às atividades e principais pontos de melhoria

estabelecidos no modelo. Foi apresentada também a estrutura dos manuais da qualidade do

processo de projeto das empresas envolvidas, que então começaram a ser montados.

4.3.9 FASE 6: Procedimentos e instruções de trabalho

A elaboração de procedimentos teve como objetivo descrever os passos necessários à

execução das atividades descritas, ou seja, explicitar as operações incluídas em cada uma.

Juntamente aos procedimentos também foram elaboradas planilhas de apoio à execução das tarefas

descritas, denominadas instruções de trabalho. Este é o nível de maior detalhe do modelo.

Os procedimentos e instruções foram elaborados com base em alguns requisitos das

normas ISO 9000. Seu conteúdo é padronizado, sendo o mesmo dividido nos seguintes itens: (a)

objetivo da atividade; (b) usuários do procedimento; (c) recursos necessários à sua execução e os

responsáveis pela disponibilização de cada recurso; (d) passos (ou operações) necessários para o

desenvolvimento da atividade, de forma detalhada; (e) produtos da atividade e os clientes internos

85

que utilizarão estes produtos na próxima atividade do processo na qual estas informações são

necessárias. Um exemplo de procedimento é apresentado na figura 4.6.

Ao longo da descrição dos passos para execução da atividade, são apontadas as instruções

de trabalho que devem ser utilizadas, sendo as mesmas elaboradas após a descrição dos passos do

procedimento. Após a implementação do SQGPP, espera-se que somente as instruções sejam

utilizadas na execução das atividades, permanecendo os procedimentos apenas como uma

descrição do processo, que pode ser consultada eventualmente. Assim, a forma de trabalho da

empresa é documentada e este conhecimento não fica restrito à experiência de alguns profissionais

da empresa. A definição dos procedimentos é a fase mais trabalhosa e demorada do

desenvolvimento dos modelos das empresas dos estudos de caso, em função do grau de detalhe

das informações e das discussões necessárias à sua elaboração, que freqüentemente envolve

membros da equipe ampliada.

1-OBJETIVO:Levantar condições existentes do terreno e restrições ao projeto, quanto a Prefeitura, Registro de Imóveise topografia do terreno.

2-USUÁRIO DO PROCEDIMENTO:Arquiteto, gerente de projetos e diretor comercial.

3-PRÉ-REQUISITOS:RECURSOS RESPONSÁVEL

Localização do terreno Diretor comercial

4-DESENVOLVIMENTO:1º Gerente de projetos solicita a matrícula ao diretor comercial, caso este não possua a matrícula, entãodeverá ser solicitada a escritura ou outro documento do imóvel. Gerente de projetos envia ao arquiteto odocumento do imóvel obtido do diretor comercial.2º Gerente de projetos solicita a Declaração Municipal ou boletim informativo ao diretor comercial efornece ao arquiteto, se existir.3º Arquiteto solicita o aerofotogramétrico a Prefeitura Municipal de Porto Alegre.4º Arquiteto visita o terreno e preenche Planilha de Informações do Terreno–campo 1, 2 e 3 (ver anexo).5º Arquiteto consulta projetista de fundações, caso tenha dúvidas sobre a possibilidade de incluir noprojeto subsolo.

5- PRODUTOS GERADOS/CLIENTES:PRODUTOS GERADOS CLIENTES

Matrícula, escritura ou outro documento doimóvel

Arquiteto

Índices da Declaração Municipal, BoletimInformativo ou do Plano Diretor deDesenvolvimento Urbano

Arquiteto

Aerofotogramétrico ArquitetoPlanilha Informações Terreno Arquiteto e gerente de projetosAvaliação do solo pelo projetista fundações Arquiteto e gerente de projetos

FIGURA 4.6: Exemplo do corpo do procedimento de levantamento de dados do terreno

86

Definiu-se que somente seriam elaborados procedimentos para algumas atividades do

processo. Além disto, pelo longo período de tempo necessário a sua elaboração, percebeu-se a

necessidade da definição de algumas atividades prioritárias. Foi definido inicialmente o

desenvolvimento de procedimentos que não apresentavam relação estreita com atividades

anteriores do processo, objetivando-se simplificar sua elaboração. Por exemplo, foi mais fácil

desenvolver um procedimento relativo à atividade de estudo numérico do que o da atividade de

programa de necessidades, que necessita de informações provenientes de atividades anteriores do

processo. Ainda, selecionaram-se atividades que sofrem um menor grau de influência de incertezas

associadas ao processo e as de menor dependência de fatores externos para sua execução. Assim,

foi inicialmente prevista a elaboração de procedimentos relativos às atividades que envolvem coleta

de informações ou tomada de decisões internas à empresa.

Posteriormente, os procedimentos a serem desenvolvidos foram definidos por cada equipe

operacional, pelas necessidades imediatas da empresa e também objetivando incorporar mudanças

estruturais no processo. A elaboração de procedimentos por necessidade imediata da empresa (nos

casos em que foram desenvolvidos procedimentos para atividades que estavam sendo

desenvolvidas no momento da intervenção em um projeto da empresa) foi mais simples, tendo tido

maior envolvimento da equipe operacional, sendo sua implementação fácil e imediata. Nos casos

em que foram elaborados procedimentos que envolviam mudanças estruturais do processo,

implementando os princípios da Nova Filosofia de Produção, houve tipicamente uma maior

dificuldade em seu desenvolvimento e também em sua implementação. Um dos fatores que

ocasionou isto foi uma barreira cultural, em função da necessidade de mudança da maneira

tradicional de conduzir o trabalho.

Inicialmente, os pesquisadores desenvolviam o material a ser utilizado para as discussões nas

reuniões. Gradualmente a empresa passou a se responsabilizar pela preparação de parte deste

material. A importância disto reside no fato que, desta forma, as empresas vão gradualmente se

tornando mais engajadas com o desenvolvimento e implementação do sistema e vão adquirindo a

experiência necessária para a sua manutenção e refinamento após o termino da parceria com o

NORIE/UFRGS. A implementação dos procedimentos e instruções é gradual, sendo os mesmos

avaliados e refinados através de sua utilização em projetos desenvolvidos nas empresas. Um

benefício da implementação gradual do sistema é que não existe a necessidade de serem

desenvolvidos todos os procedimentos para que sua avaliação e refinamento sejam iniciados.

A finalização do desenvolvimento destes procedimentos não foi acompanhada pela

pesquisadora por restrições de tempo. Também, não são objeto deste trabalho as fases seis e

sete, que abrangem a implementação piloto e avaliação da implementação do SQGPP. Este

trabalho vem sendo desenvolvido por outros pesquisadores e será descrito em trabalhos

subsequentes.

87

CAPÍTULO 5

ESTUDOS DE CASO

5.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Os elementos básicos do modelo do processo de projeto são apresentado neste capítulo,

sendo utilizados como exemplos partes dos modelos desenvolvidos nas empresas dos estudos de

caso. Inicialmente é discutida a estrutura do manual da qualidade do processo de projeto das

empresas dos estudos de caso. Após, apresenta-se uma visão geral do processo de projeto e

finalmente os elementos básicos do modelo. Conforme descrito no capítulo 4, são enfatizados neste

capítulo os dados relativos ao estudo de caso realizado na empresa B, sendo apresentados, sempre

que forem relevantes, os dados relativos ao estudo de caso na empresa C.

5.2 ESTRUTURA DO MANUAL DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO

O manual da qualidade do processo de projeto desenvolvido em ambas as empresas dos

estudos de caso apresenta sua estrutura de organização subdividida em quatro capítulos principais,

conforme a figura 5.1. Desta forma, houve uma hierarquização na apresentação das informações no

manual, objetivando possibilitar a visão sistêmica do processo de projeto e facilitar o refinamento do

modelo. O primeiro capítulo descreve como usar o manual, e os demais apresentam o conteúdo

do SGQPP, com um aumento gradual do detalhamento das informações apresentadas, desde as

mais gerais, no capítulo dois, que é uma introdução técnica ao manual, até as mais específicas,

apresentadas no capítulo quatro, que descreve padrões da empresa. Ainda, a divisão do manual em

capítulos possibilita que sejam inseridos ou excluídos documentos sem que haja um

comprometimento maior do todo.

FIGURA 5.1: Estrutura do manual da qualidade do processo de projeto

GESTÃO daQUALIDADE

CAP01

O PROCESSOde PROJETO

CAP02 PROCEDIMENTOS

CAP03

PADRÕES

CAP04

88

CAPÍTULO 01 - GESTÃO DA QUALIDADE

Neste capítulo é apresentada a visão geral do manual, que objetiva a sua apresentação e a

definição de procedimentos para sua consulta e aprimoramento, sendo subdividido em quatro itens:

(a) sumário do manual; (b) apresentação do manual, na qual são apresentados a justificativa para a

sua elaboração, um breve histórico do seu desenvolvimento e uma listagem com a composição das

equipes operacional e ampliada; (c) estrutura de capítulos do manual e (d) procedimento para

elaboração de documentação.

Este procedimento foi desenvolvido conforme os requisitos da série de normas ISO 9000,

com o objetivo de estabelecer as diretrizes para padronização das etapas de elaboração, alteração,

implementação e controle de documentos da empresa. Assim, são apresentados a estrutura e

formatos padrão da documentação, definições com relação à elaboração e alteração de

documentos, bem como instruções relativas à distribuição e controle de procedimentos e

instruções. Toda a documentação do manual foi estruturada a partir deste procedimento.

CAPÍTULO 02 - O PROCESSO DE PROJETO

O capítulo 02 apresenta a introdução técnica do manual, explicitando a abordagem da

empresa com relação ao processo de projeto. Neste foram descritas algumas das definições básicas

utilizadas, como a definição do processo de projeto adotada pelas empresas. Também, são

apresentadas a descrição dos principais clientes da empresa e as sete etapas definidas para o

processo de projeto (conforme item 2.3.2). Por fim, é apresentado o glossário de etapas e

atividades, visando a difundir a nomenclatura utilizada no modelo e, assim, diminuir os problemas de

comunicação gerados por diferenças na nomenclatura usualmente utilizada.

CAPÍTULO 03 - PROCEDIMENTOS

O capítulo 03 é o mais extenso do manual, tendo sido estruturado de acordo com as

etapas do processo de projeto, sendo assim subdividido em sete itens. Para cada uma das sete

etapas, é apresentado primeiramente o fluxograma de atividades da etapa; após, a planilha de

insumo, processo e produto, fornecendo a descrição geral de cada atividade; e, finalmente, os

procedimentos e respectivas instruções desenvolvidos para algumas das atividades de cada etapa.

CAPÍTULO 04 - PADRÕES

Por fim, o capítulo 04 apresenta alguns padrões de documentos utilizados ao longo de todo

o processo, independentemente das etapas ou atividades. Foram definidos dois tipos de padrão,

sendo estes de processos administrativos e padrões de produto. Este capítulo ainda não

suficientemente desenvolvido nas empresas, por isto apresenta alguns procedimentos, bem como

formulários para os quais não há procedimentos desenvolvidos. Como exemplo de padrões de

89

processos administrativos, podem ser citados formulários para ata/pauta de reuniões, listagem de

projetistas, além de dois procedimentos para a troca de informações eletrônicas entre os projetista,

sendo os mesmos: (a) sistema de nomenclatura de arquivos, que objetiva padronizar o nome de

arquivos eletrônicos de projetos; (b) recebimento de arquivos, que objetiva estabelecer o controle

deste recebimento e do arquivamento destes na empresa. Os padrões de produto não foram

desenvolvidos, porém, como exemplo, poderiam ser citados detalhes construtivos padronizados.

O manual foi desenvolvido conforme o princípio da melhoria contínua, sendo visto como

um produto que deve ser gradualmente melhorado, não somente sob o ponto de vista de sua

adequação às modificações do processo, mas também em função das necessidades dos

intervenientes. O próprio desenvolvimento do manual foi conduzido conforme esta filosofia, sendo

o mesmo refinado à medida que o grau de detalhamento do processo aumentava. A sua

organização foi feita em páginas que apresentam, tanto quanto possível, um único item completo,

visando a estimular a elaboração de documentos compactos, e facilitar a substituição de páginas

com conteúdo modificado.

5.3 VISÃO GERAL DO PROCESSO DE PROJETO

5.3.1 Os clientes do processo

A figura 5.2 apresenta os principais clientes do processo de projeto, assim como suas

necessidades básicas e, também, a definição do processo, conforme adotados pela empresa B.

OS CLIENTES DO PROCESSO

QUEM SÃO OS CLIENTES DO PROCESSO DEPROJETO?

O QUE ELES DESEJAM?

USUÁRIO• Pessoa que utilizará o imóvel; (exigente, conhecedor

de seus direitos, perfil sócio-econômico elevado, nívelintelectual acima da média)

• Qualidade de acabamento e de especificações (os queconhecem obra exigem qualidade no processo construtivo)• Atendimento personalizado (para modificações e definiçõesdo acabamento)• Custos reduzidos e Flexibilidade (tanto do produto quantodo processo do processo)

EMPREENDEDOR (incorporador)• Flexível, ágil, corajoso, pesquisador, inquieto,

preocupado com a imagem.

• Qualidade do projeto final• Organização de todos os processos (projeto, administrativa,produção)• Lucro, remuneração compatível e satisfação pessoal

EMPREENDEDOR (investidor)• Ágil, ambicioso, pesquisador.

• Lucro• Segurança ao investimento

OBRA (fornecedores)• Meros executores (baixa capacidade de crítica, na sua

maioria, e baixa qualidade)

• Organização (“cancha” e informações completas)• Projetos simplificados e entregues em tempo hábil

FUNCIONÁRIOS DAS EMPRESAS • Estabilidade• Valorização profissional e financeira

DEFINIÇÃO DE PROCESSO DE PROJETO

É o conjunto de ações necessárias à formulação do elenco de documentos que registrará a concepção física doempreendimento, sendo esta resultante dos requisitos do cliente e usuários.

FIGURA 5.2: Clientes e a definição de processo de projeto estabelecidos na empresa B

90

5.3.2 As etapas do processo de projeto

As sete etapas definidas para o processo de projeto nas empresas dos estudos de caso, são

apresentadas na figura 5.3. O fluxograma apresentado refere-se à empresa B, sendo a legenda de

intervenientes e a representação do grau de atuação dos mesmos na execução de cada atividade

válida para os demais fluxogramas da empresa B apresentados neste capítulo.

EETTAAPPAASS DDOO PPRROOCCEESSSSOO IINNTTEERRVVEENNIIEENNTTEESS

DI G V A Gp Es El H F O

C C C C C C C

C C

C

C

Atua plenamenteC Atua como consultor

LEGENDA - INTERVENIENTESDI Diretoria da empresa Es Projetista EstruturalG Gerente de Projetos El Projetista de Instalações ElétricasV Corretores, Vendas H Projetista de Instalações HidrossanitáriasA Projetista de Arquitetura F Projetista de Fundações

GP Gerente de Produção O Outros Projetistas

FIGURA 5.3: Etapas do processo de projeto definidas nas empresas dos estudos de caso

Nos fluxogramas são definidos os intervenientes do processo e o grau de participação de

cada um na execução das etapas ou atividades definidas. Existem diversos padrões possíveis para a

definição do papel destes intervenientes. O envolvimento de cada interveniente na execução das

atividades definidas pode ser estabelecido de acordo com as responsabilidades de cada

interveniente, como apresentadas nos exemplos a seguir: (a) Responsável; Executor;

Consultor/Cooperador na execução das atividades (Hansen e Sjoholt, 1989); (b) Responsabilidade

para executar/fazer acontecer; poder para decidir em caráter final; oportunidade de participar;

necessidade de ser informado a posteriori (Maximiano et al., 1997).

PLANEJ. e CONC. doEMPREENDIMENTO

ESTUDOPRELIMINAR

Vem do PlanejamentoEstratégico

FEEDBACKpara novos processos

ANTEPROJETO

PROJETO LEGALde ARQUITETURA

PROJETOEXECUTIVO

ACOMPANHAMENTOde OBRA

ACOMPANHAMENTOde USO

91

Outra possibilidade é a definição do envolvimento de cada interveniente de acordo com

sua intensidade de participação no desenvolvimento das atividades (utilizando-se, por exemplo, uma

escala de valor). Esta opção é considerada menos adequada, por não definir claramente o papel de

cada interveniente.

A empresa B definiu o grau de participação dos principais intervenientes do processo

através de uma escala em que define (a) atua plenamente ou (b) atua como consultor. Na empresa

C, adotou-se a definição de (a) responsável, (b) executor e (c) consultor, a qual é baseada no

modelo de Sistema da Qualidade do Norwegian Building Research Institute (Hansen e Sjoholt,

1989). Pelo gerente de projeto ser considerado uma figura chave do processo, ele é, um dos

intervenientes definidos nos fluxogramas. Nas empresas dos estudos de caso, este é responsável

direto pela coordenação dos projetos.

Juntamente à definição das etapas do processo, foi proposta uma planilha de insumo,

processo e produto destas etapas, com o objetivo de desenvolver junto à diretoria da empresa uma

primeira análise geral dos conteúdos e limites de cada etapa, que usualmente não são claramente

estabelecidos. Posteriormente, esta planilha foi utilizada tentativamente como uma ferramenta de

auxílio para a definição das atividades das etapas. Porém, ao longo do trabalho esta utilização da

ferramenta foi considerada dispensável, à medida que seu conteúdo era muito genérico e não

auxiliava na definição das atividades. Por este motivo esta planilha não é apresentada neste trabalho.

Cabe salientar que as quatro primeiras etapas do processo configuram a definição da

concepção geral da edificação, levando em conta o atendimento dos requisitos, condições e

parâmetros dados pelas necessidades dos clientes finais, e pelas características gerais da tecnologia

construtiva a ser utilizada. A quinta etapa compõe o desenvolvimento tecnológico do projeto, no

qual todas as definições específicas da tecnologia construtiva anteriormente definida são

estabelecidas em detalhe, e elaborados os projetos de produção.

Nas reuniões em que foi proposta a subdivisão do processo de projeto, foi enfatizada a

importância da melhoria contínua, conforme preconizado pelos princípios da produção enxuta

(Koskela, 1992). Assim, considera-se que o processo inicia tendo como pré-requisito o

planejamento estratégico da empresa, e termina com a retroalimentação para novos projetos,

configurando a formação de um ciclo que possibilita que experiências anteriores sejam utilizadas

para a melhoria e o refinamento do mesmo na empresa. A importância do planejamento

estratégico e da retroalimentação, conforme propostos às empresas, são apresentados a seguir.

5.3.3 Planejamento Estratégico da construtora incorporadora como pré-requisito do processo de projeto

Como um processo que une as necessidades de mercado com o potencial de produção da

empresa, o projeto claramente têm um forte papel estratégico. O projeto, bem como sua gestão,

92

contribuem para que a empresa atinja suas metas estratégicas através da redução dos custos de

execução, da melhoria da qualidade do produto e da incorporação das necessidades dos clientes de

forma efetiva, influenciando fortemente a imagem da empresa no mercado (Cooper e Press, 1997).

Para que isto ocorra efetivamente, é necessário que a empresa construtora defina claramente seu

planejamento estratégico.

Através do planejamento estratégico é definido o segmento de mercado no qual a empresa

pretende atuar e, assim, seus clientes. É importante que as estratégias da empresa sejam elaboradas

de acordo com o mercado no qual esta pretende atuar e, para isto, é necessária a definição clara

dos clientes do processo, bem como suas necessidades. Considera-se neste trabalho que as

necessidades dos clientes devem nortear o desenvolvimento do projeto em suas diversas fases,

sendo consideradas como insumo de algumas das atividades do processo, principalmente em suas

etapas iniciais. Assim, a partir da definição dos clientes de cada empreendimento, pode ser

estabelecido um programa de necessidades adequado.

No planejamento estratégico são definidas também a estratégia competitiva e estratégia de

produção, fornecendo, desta forma, subsídios para a definição da estratégia de desenvolvimento de

produtos na empresa. A partir destas definições estabelecem-se as decisões com relação à(s)

tecnologia(s) a ser(em) utilizada(s) pela empresa em diferentes empreendimentos, sendo

estabelecidas também as diretrizes que norteiam o planejamento de cada empreendimento da

empresa. Conforme CTE (1997), o planejamento estratégico do empreendedor deve caracterizar

suas necessidades em termos de volume de produção desejado, metas a serem atingidas quando à

receitas e lucratividade avaliadas diante de sua capacidade instalada, objetivos de crescimento e

análise de mercado. As relações existentes entre o processo de projeto e a competitividade da

empresa são descritas no item 3.2.2.

A consideração do planejamento estratégico da empresa anteriormente à modelagem do

processo é importante para que o modelo seja desenvolvido de acordo com às metas estratégicas

das empresas, e para que o desenvolvimento de produtos através deste modelo possa ser norteado

efetivamente por estas estratégias. O planejamento estratégico e de produção foram abordados

junto às empresas dos estudos de caso através de trabalho desenvolvido por outros pesquisadores

do NORIE/UFRGS, conforme mencionado no item 4.1.

5.3.4 Retroalimentação do processo

Para propiciar o feedback previsto ao final do modelo é necessária a coleta e análise de

dados ao longo de todo o processo, e o repasse dos mesmos para os intervenientes envolvidos.

Uma proposta que pode viabilizar o estabelecimento desta retroalimentação é a criação de um

banco de dados de projeto (legacy archive), conforme descrito por Kagioglou et al. (1998). O

93

banco de dados de projeto é definido pelos mesmos autores como um mecanismo para o registro,

armazenagem e recuperação de informações de projeto e de seu processo de elaboração, que

podem ser utilizadas durante a execução do projeto e também em projetos futuros.

A tecnologia da informação é um instrumento importante para a criação do banco de

dados de projeto. Este deve ser desenvolvido de forma dirigida aos intervenientes do processo,

possuindo informações a respeito de boas e más práticas de projeto e possibilitando, assim, o

aprendizado através da análise das mesmas. Este é considerado ainda como um elo de comunicação

que pode facilitar a coordenação do empreendimento. Ainda, é previsto que estas informações

sejam utilizadas como insumo nas aprovações de etapas, e que as informações geradas nestas

aprovações também alimentem este banco de dados (Kagioglou et al.,1998).

Desta forma, o banco de dados de projeto deve conter informações referentes à execução

de todas as etapas de projeto, incluindo o acompanhamento de obra e de uso. Além disto, ele

pode ser utilizado para redefinir diretrizes de projeto e de produção da empresa, buscando a

melhoria contínua. Estes dados podem fornecer informações relevantes para a tomada de decisão e

avaliação da viabilidade de novos empreendimentos. Através da análise destas informações, medidas

preventivas devem ser estabelecidas sempre que pertinente.

Nas empresas dos estudos de caso foram previstas atividades chamadas feedback nas etapas

de acompanhamento de obra e uso, que podem ser consideradas como uma proposta inicial para

o estabelecimento deste banco de dados. Porém, é importante que sejam claramente definidas

quais informações devem fazer parte deste banco de dados, e quem deve ter acesso a estas

informações. Existem algumas informações que são importantes somente para alguns intervenientes

do processo, e não para outros.

Considera-se necessário o desenvolvimento de quatro procedimentos para possibilitar a

implementação deste banco de dados, sendo os mesmos procedimentos específicos para a seleção,

processamento, armazenamento e distribuição das informações. Entretanto, estes procedimentos

não foram desenvolvidos neste trabalho. De qualquer modo, foi definido junto às empresas que os

mesmos devem incluir a análise dos dados coletados por parte da empresa construtora, sua seleção

e posterior repasse aos projetistas e/ou outros intervenientes que necessitem ou se beneficiem das

informações descritas. Em algumas atividades como, por exemplo, a avaliação da satisfação dos

clientes finais, a análise dos dados coletados faz parte do procedimento da atividade. Ainda, deve-se

considerar também a possibilidade de incorporação de padrões de projeto adotados pela empresa

neste banco de dados, simplificando assim o acesso a estas informações por parte dos projetistas.

94

5.4 PRINCIPAIS ELEMENTOS DO MODELO

A seguir são apresentados os principais elementos propostos que devem estar presentes

em um modelo do processo de projeto. Entre eles, existem algumas propostas de melhoria do

processo de projeto que não foram implementadas nos modelos dos estudos de caso em função

de restrições das empresas construtoras ou por limitações deste trabalho. Porém, pela importância

de sua apresentação e para orientar futuros trabalhos na área, estas foram apresentadas ao longo

deste capítulo.

5.4.1 Diretrizes gerais

5.4.1.1. Atividades de caráter hierárquico

Algumas atividades de projeto possuem um caráter hierárquico, isto é, são fragmentadas em

diversos subprocessos e envolvem diferentes decisões, iniciando pelas de caráter mais geral e

estratégico, e passando a um grau maior de detalhamento das informações geradas, e distribuem-se

ao longo de diversas etapas. As principais atividades desta natureza identificadas no processo são

descritas a seguir.

(a) Instâncias de negociação: foram identificados dois tipos de negociação diferentes, sendo

um realizado com o proprietário do terreno e outro com os clientes finais ou compradores do

imóvel. Nos modelos das empresas, o primeiro ciclo foi mais claramente definido. É importante

salientar que a definição de quanto o projeto pode ser desenvolvido sem que haja segurança sobre

o negócio (compra do terreno) deve ser explicitada;

(b) Análises financeiras e mercadológicas: são atividades de grande influência no resultado

do empreendimento, principalmente em suas etapas iniciais, que interagem fortemente com a

definição do padrão da edificação e das características gerais das unidades (número de dormitórios,

número de garagens, etc.). Usualmente ocorre um ajuste entre a definição do padrão do

empreendimento e dos custos do mesmo, que depende de diversos fatores como as possibilidades

financeiras da empresa e as necessidades dos clientes finais. Os custos previstos para o

empreendimento podem ser modificados em função da adaptação do mesmo ao mercado. Por

outro lado, algumas características definidas para o empreendimento podem gerar ajustes

financeiros. Este trade-off contribui para a busca da viabilidade do empreendimento. Nos estudos de

caso e nas entrevistas com especialistas observou-se que as empresas do setor normalmente não

dão a atenção necessária a estas análises, que são desenvolvidas usualmente sem um método

adequado e sem uma base de informações confiáveis.

(c) Seleção Tecnológica: é um processo de tomada de decisão baseado em um conjunto

sistematizado de conhecimentos que envolve uma série de aspectos da edificação relacionados ao

sistema construtivo, materiais e componentes utilizados, incluindo sua composição, dimensões, assim

95

como as inter-relações entre os mesmos. O processo de seleção tecnológica deve iniciar no âmbito

da empresa, e não no início do empreendimento, à medida que a empresa define a sua estratégia

de produção, na qual, entre outras decisões, estão envolvidas as principais tecnologias a serem

empregadas em seus empreendimentos. A seleção tecnológica envolve, entre outras decisões, a

escolha do sistema construtivo, a definição de critérios para modulação e a segmentação dos

principais sub-sistemas em componentes. O grau de flexibilidade e padronização das decisões

tecnológicas adotadas varia entre as empresas, dependendo de vários fatores, entre os quais o

mercado no qual a mesma atua, que define as necessidades e valores dos clientes, sua escala de

produção, o grau de consolidação da sua cultura técnica, capacidade gerencial e técnica, etc. Pode-

se propor duas formas de classificação para a seleção tecnológica: (a)conforme o nível em que se

desenvolve a seleção tecnológica (sistemas, sub-sistemas e materiais/ componentes) e (b) conforme

o grau de estruturação da seleção tecnológica (tecnologias formais e informais). Os fatores a

considerar na seleção tecnológica podem ser agrupados em mercadológicos, econômico-financeiros

e técnicos. Os fatores mercadológicos são aqueles que determinam a aceitação de um sistema, sub-

sistema ou mesmo do empreendimento por parte dos vários clientes externos. Os econômico-

financeiros devem contemplar, entre outros, o investimento inicial, condições de amortização,

produtividade, confiabilidade dos prazos de execução, custo do projeto, custo da mão de obra,

custos futuros de operação e manutenção. Por sua vez, os fatores técnicos compreendem a

viabilidade técnica e o desempenho do sistema ou sub-sistema na medida em que deve atender aos

requisitos durante toda a vida útil do empreendimento. Grande parte das definições com relação à

tecnologia devem ser tomadas no início do processo, permitindo assim que os projetistas possam

tirar proveito dos benefícios advindos da incorporação das mesmas. Ainda, dependendo do tipo de

tecnologia a ser utilizada no empreendimento, pode ser diminuída a necessidade de envolvimento

dos intervenientes no início de processo, e assim é simplificada a sua gestão. Pode-se afirmar que

isto ocorre especialmente nos casos em que o sistema construtivo adotado define claramente os

parâmetros nos quais alguns sub-sistemas devem se enquadrar desde as etapas iniciais do projeto.

As atividades de seleção tecnológica também dão suporte aos estudos de viabilidade técnica e

econômica, em termos da definição de custos do empreendimento. Em que pese a sua grande

importância em função do alto teor de informação tecnológica usualmente agregada aos projetos,

normalmente as empresas do setor não dão a devida atenção à seleção tecnológica.

(d) Identificação da necessidades dos clientes finais: estas devem ser explicitadas ao longo de

todo o processo, sendo definidas como insumos de algumas das atividades descritas, principalmente

nas etapas iniciais do processo. Estas informações podem ser provenientes de pesquisas de

mercado, avaliações pós ocupação, entre outros. A incorporação destas necessidades ao projeto

pode ser avaliada ao final de cada etapa, na atividade de aprovação da etapa, sempre que

96

pertinente. Através da consideração das necessidades dos clientes em diversas atividades do

processo, torna-se possível o aumento do valor do produto final sob o ponto de vista do cliente,

um dos princípios da produção enxuta.

(e) Compatibilizações: são consideradas atividades intrínsecas ao desenvolvimento dos

projetos, conforme descrito no item 3.3. Apesar disto, foram definidas nos modelos atividades

denominadas compatibilizações, que objetivam explicitar a necessidade de reuniões técnicas entre

os diferentes projetistas com o objetivo de solucionar interferências entre os projetos, definindo

assim revisões externas. Estas podem ser executadas por um profissional contratado

especificamente para isto ou por projetistas. Foi proposta a definição de dois pontos do processo

nos quais devem se concentrar os esforços de compatibilização, sendo o primeiro após o

desenvolvimento dos lançamentos dos projetos estrutural e de sistemas prediais, no anteprojeto, e

o segundo no projeto executivo. Ao final desta segunda compatibilização, todas as interfaces entre

os diferentes projetos devem estar resolvidas, pois a partir deste momento os projetistas trabalham

isoladamente no detalhamento dos projetos. Estas compatibilizações são representadas nos

fluxogramas como ciclos, nos quais se desenvolve uma atividade de compatibilização, seguida de

uma atividade de ajustes nos projetos e uma de avaliação, que objetiva identificar se as modificações

dos projetos não geraram novas incompatibilidades, garantindo assim sua eficácia. Isto pode ser

observado no fluxograma apresentado na figura 5.6.

5.4.1.2. Aprovação da etapa

A aprovação da etapa é uma atividade básica a ser desenvolvida ao final de cada etapa do

processo de projeto, que possibilita a execução de um controle sistemático e documentado ao

longo de todo o processo. Para isto, ela deve ser descrita através de procedimentos. Esta atividade

configura um momento no qual são checadas as atividades desenvolvidas ao longo da etapa e

preparado o planejamento das atividades da próxima etapa, incluindo, quando necessário, a

atualização de planos. Cabe salientar que esta atividade é uma exigência da norma ISO 9001,

descrita no item 4.4, que trata de controle do projeto, descrevendo a necessidade de análise,

verificação e validação de projeto.

Considera-se ainda que a aprovação da etapa tem a função de aprovação global, na qual

todos os aspectos relativos às informações produzidas e atividades executadas são considerados

simultaneamente. Como esta é considerada um ponto de controle do processo, listas de verificação

podem ser aplicadas com o objetivo de verificar se todas as informações e/ou documentos

necessários para o prosseguimento do mesmo foram desenvolvidos de forma completa. Se alguma

das atividades previstas não for desenvolvida, ou o for de forma incompleta, é na aprovação da

etapa o momento do gerente de projeto definir pela necessidade de parar o processo para

97

executar a atividade ou então dar prosseguimento ao mesmo, considerando as possíveis implicações

decorrentes.

Assim, podem ser considerados na aprovação da etapa os conceitos de “soft gate” e “hard

gate”, desenvolvidos por Kagioglou et al. (1998). As aprovações consideradas menos rígidas (soft

gate) são aquelas em que algumas definições de projeto podem não ser realizadas, e isto tende a

não prejudicar o andamento do projeto. Além disto, modificações do projeto após estas

aprovações tendem a não causar grandes prejuízos ao processo. Por exemplo, a aprovação

realizada ao final da etapa de planejamento e concepção do empreendimento pode ser considerada

menos rígida, pois algumas das definições previstas para esta etapa podem ser realizadas no estudo

preliminar, e algumas definições de projeto podem ser posteriormente modificadas, sem causar

maiores prejuízos ao projeto. Nas aprovações mais rígidas (hard gate), considera-se que se as

definições de projeto tomadas até então não devem ser modificadas, pois estas modificações

podem causar prejuízos ao processo como, por exemplo, retrabalho. Um exemplo é a aprovação

da etapa de projeto legal de arquitetura. Se modificações forem propostas após a aprovação legal,

possivelmente haverá perdas substanciais ao longo do processo.

A aprovação da etapa pode conter questões como as seguintes: todos os requisitos foram

definidos? todas as definições foram realizadas? todos os intervenientes foram consultados? o

desenvolvimento do projeto está de acordo com o cronograma? os requisitos dos clientes foram

incorporados ao projeto? o produto está de acordo com as tendências de mercado? os arbítrios de

projeto foram identificados ou registrados para serem posteriormente checados? Podem ser

definidos também critérios de aceitação do projeto, buscando estabelecer elementos mínimos a

serem desenvolvidos por cada projetista em cada etapa do processo, considerando as necessidades

relativas à cada etapa do processo e também ao início da obra.

As atividades de aprovação da etapa não foram detalhadas nos modelos das empresas, não

tendo sido desenvolvidos procedimentos para as mesmas. Ainda, para as duas últimas etapas do

processo, o acompanhamento de obra e uso, não foi definida a atividade de aprovação, pois não há

necessidade de sua execução em função do tipo de atividades definidas. No caso do

acompanhamento de obra, as atividades de entrega da obra e de feedback definem o fechamento

da etapa. No acompanhamento de uso, o feedback assume esta função.

5.4.1.3. Planejamento do Processo de Projeto

O modelo do processo de projeto é um plano geral que possibilita o controle e melhoria

do processo. A necessidade de planejar o processo de projeto e os principais problemas

relacionados a falta de planejamento do mesmo foram descritos no item 3.2. A seguir, é descrita

uma proposta para viabilizar o planejamento do processo de projeto.

98

Nas etapas iniciais do processo de projeto o grau de incerteza envolvido é considerado alto,

e este diminui a medida que o processo se desenvolve. Esta incerteza é relacionada a fatores

diversos como dados de mercado, a estratégia associada ao projeto, a compra do terreno, custos,

entre outros. Laufer e Tucker (1988) descrevem que nas etapas onde há maior incerteza o

planejamento deve ser mais genérico, de caráter estratégico e, nas etapas de menor incerteza, o

planejamento pode ser mais detalhado. Os mesmos autores apontam que o grau de detalhe dos

planos determinam a eficiência do planejamento, e que este deve ser inversamente proporcional ao

horizonte do planejamento. Desta forma, é importante a utilização de um modelo hierárquico de

planejamento para o processo de projeto que possibilite o planejamento do mesmo em diferentes

níveis, a exemplo do que ocorre em alguns modelos do planejamento da produção. Assim, são

propostos neste trabalho três diferentes níveis de planejamento para o projeto, sendo estes de

longo, médio e curto prazos.

O primeiro nível de planejamento, de longo prazo, refere-se ao planejamento estratégico

do empreendimento, que deve ser proposto ao final da etapa de planejamento e concepção do

empreendimento. Este é normalmente apresentado através de um cronograma físico-financeiro, e

fornece dados não só para o projeto mas também para o planejamento da produção. Este plano

define os grandes marcos ou as datas estratégicas do empreendimento, tais como o início e fim de

cada etapa do projeto, a data do lançamento comercial do empreendimento e a data do início e

fim da obra, entre outros. O diretor da empresa construtora incorporadora usualmente é

responsável por este planejamento de longo prazo, que deve ser avaliado e atualizado ao longo de

todo o empreendimento. A partir do plano, pode ser gerado um fluxo de caixa do

empreendimento, a base para a avaliação econômico-financeira do mesmo.

O segundo nível proposto apresenta-se mais detalhado que planejamento do

empreendimento em função do horizonte de planejamento utilizado (tipicamente, por alguns

meses). Neste, deve ser definido o plano de execução de cada uma das etapas do processo,

devendo o mesmo ser executado ao final da etapa anterior, como parte da atividade de aprovação

da etapa, apresentada no item 5.4.2. O gerente de projeto pode ser responsável pela execução do

planejamento de médio prazo.

No terceiro nível de planejamento é prevista a definição de planos de curto prazo para a

execução de atividades e, dependendo do caso, operações previstas nos modelos, sendo este nível

o mais detalhado. O coordenador de projeto pode ser responsável por este nível de planejamento,

que deve ser executado em horizontes menores, por exemplo, uma semana ou quinzena. Cabe

ressaltar que foi descrito pelos especialistas consultados que o planejamento detalhado vem sendo

executado somente a partir da etapa de projeto executivo, pois em etapas anteriores considera-se

o grau de incerteza do processo muito alto. Porém, considera-se que este pode ser utilizado em

99

etapas anteriores, como no anteprojeto, em função da estabilização do processo, possibilitada pela

utilização de um modelo pré-definido, sempre que houver a necessidade de controle do processo.

Neste nível de planejamento podem ser utilizadas algumas ferramentas desenvolvidas para o

planejamento da produção e, através do uso destas, a eficácia dos modelos desenvolvidos pode ser

avaliada. O “last planner” (Ballard e Howell, 1994) descreve as funções da pessoa ou grupo que

define o trabalho que será realizado em um curto espaço de tempo, sendo o mesmo descrito em

planos. Esta pessoa ou grupo deve definir o trabalho que será efetivamente realizado, baseado no

trabalho previamente planejado e no que efetivamente pode ser realizado, considerando restrições

como, por exemplo, tempo e recursos necessários. Ainda, o last planner fornece dados para a

retroalimentação do processo. Objetivando monitorar a eficácia do planejamento, é utilizado um

indicador, o Percentual de Planos Completos (PPC), que é a relação entre o número de atividades

planejadas efetivamente realizadas e o número total de atividades planejadas, expresso através de

um percentual. Assim, o PPC pode ser utilizado como um indicador através do qual o controle da

produção do projeto pode ser exercido.

A aplicabilidade da utilização do PPC na gestão do processo de projeto foi testada na

Finlândia, no estudo desenvolvido por Koskela et al. (1997). Os autores concluíram que uso desta

técnica de planejamento no projeto é viável, tendo trazido benefícios como o aumento da

transparência do processo, pela definição clara das atividades a serem executadas.

Nos modelos das empresas dos estudos de caso, optou-se inicialmente por realizar o

planejamento de longo prazo e também o planejamento operacional. O nível intermediário foi

deixado para uma fase posterior, quando da elaboração dos procedimentos de aprovação da etapa.

5.5 ETAPAS E ATIVIDADES DO PROCESSO DE PROJETO E SUAS RELAÇÕESDE PRECEDÊNCIA

As etapas e atividades do processo de projeto são apresentadas segundo uma mesma

estrutura para cada etapa descrita. Inicialmente, são apresentadas considerações gerais com relação

à etapa. Em seguida, as atividades definidas e os procedimentos elaborados são descritos.

Os modelos desenvolvidos nas empresas dos estudos de caso são semelhantes, porém

existem algumas diferenças com relação ao conceito adotado para as atividades, relacionadas à

ajustes do modelo aos padrões e cultura de cada empresa. As principais diferenças entre os

modelos das duas empresas são apresentadas ao final da descrição das atividades da etapa.

5.5.1 Etapa 01: Planejamento e Concepção do Empreendimento

Esta é a etapa preliminar do processo de projetos destinada à concepção, definições, análise

100

e avaliação do conjunto de informações técnicas e econômicas iniciais e estratégicas do

empreendimento (ABNT 1, 1995 a).

PRÉ-REQUISITOS: O planejamento estratégico da empresa construtura é considerado pré-

requisito desta etapa, à medida que estabelece a caracterização do(s) empreendimento(s) que o

empreendedor deseja desenvolver em um determinado período para cumprir as metas

estabelecidas (CTE, 1997), conforme apresentado no item 5.3.3. Além disto, dados de avaliação da

satisfação dos clientes produzidos em empreendimentos anteriores da construtora devem ser

utilizados, além de considerações relativas ao mercado para o qual o produto de destina.

INTERVENIENTES: Por sua característica estratégica, somente se envolvem na execução

desta etapa o(s) diretor(es) da empresa, o gerente de projeto, que deve se envolver em todas as

etapas do processo, o arquiteto e um interveniente da área de vendas e marketing. A participação

deste é fundamental em função do seu conhecimento de mercado e das necessidades dos clientes

potenciais, que devem ser traduzidas na concepção do projeto.

PRODUTOS:

Devem ser analisadas as necessidades do empreendedor, as necessidades dos clientes e a

disponibilidade de terrenos que sejam adequados ao produto definido. Devem também ser

coletadas as informações de referência que representem as condições pré-existentes, de interesse

para instruir a elaboração do projeto (ABNT, 1995 a), podendo incluir dados como levantamento

planialtimétrico, existência de edificações no terreno, identificação de redes de abastecimento, dados

ambientais, climáticos, legais, jurídicos, econômicos, financeiros, pesquisas de mercado, entre outros.

Ao final desta etapa, o potencial da área ou terreno analisado para se atingir os objetivos

desejáveis (pelo cliente final e obra) deve estar definida, bem como a caracterização geral do

produto (ASBEA, 1992). Além disto, o planejamento estratégico do empreendimento deve ser

estabelecido, incluindo o planejamento do processo de projeto.

Nas empresas dos estudos de caso usualmente esta etapa ocorre de forma extremamente

rápida. Os diretores das empresas a consideram como uma etapa essencial, porém apontam que,

em função de pressões de mercado e do pouco tempo normalmente disponível para a tomada de

decisão em um negócio, muitas vezes ela não é conduzida da melhor forma possível. Assim, é

comum que atividades importantes como, por exemplo, o estudo de viabilidade econômica, sejam

executadas sem a consideração de todas as informações necessárias, ou mesmo que sejam

1 Na NBR 13.531, esta definição refere-se ao estudo preliminar, porém considera-se neste trabalho mais adequadaao panejamento e concepção do empreendimento. Esta diferença é proveniente da visão mais abrangente doprocesso de projeto aqui utilizada. As definições de etapas apresentadas nas normas brasileiras consultadas podemser consideradas excessivamente genéricas e apresentam algumas incoerências.

101

postergadas a fases posteriores do processo. Isto pode gerar perdas como, por exemplo,

retrabalho, indefinições do produto, consideração inadequada ou insuficiente das necessidades dos

clientes no projeto, desenvolvimento de um estudo econômico ou financeiramente inadequado. As

construtoras dos estudos de caso apontam que não são desenvolvidos desenhos nesta etapa,

porém, um primeiro esboço do projeto é elaborado pelo arquiteto durante a execução do estudo

numérico, e este é usualmente utilizado no desenvolvimento do estudo preliminar de arquitetura.

INFORMAÇÕES ADICIONAIS:

Esta etapa apresenta fortes interfaces com a área de marketing e vendas da empresa.

Porém, usualmente a área comercial da empresa não é ligada a área técnica, e assim a definição do

produto ocorre sem que sejam considerados todos os aspectos necessários. A participação da área

de vendas nesta etapa é de fundamental importância por possibilitar a consideração de seu

conhecimento de mercado na concepção do empreendimento. A área jurídica também tem

interface com esta etapa pela necessidade de análise da documentação do terreno e de seus

proprietários.

Nas entrevistas realizadas com os projetistas não foram feitas considerações a respeito desta

etapa. Os arquitetos citaram atividades como o estudo numérico, porém este foi citado como parte

do estudo preliminar de arquitetura. Foi descrito pelos projetistas que o planejamento do

empreendimento em empresas construtoras, de forma geral, é muito genérico, e as principais

definições a serem estabelecidas são realizadas de forma insatisfatória.

5.5.1.1 Principais atividades da etapa

O fluxograma desenvolvido na empresa B para esta etapa é apresentado na figura 5.4,

sendo apresentados as principais atividades definidas para a etapa.

• DEFINIÇÃO DO PRODUTO/BUSCA DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS:

Esta atividade objetiva o estabelecimento das características gerais do empreendimento,

como o padrão (por exemplo, a, b, ou c) e o tipo de uso (residencial, comercial ou misto), estando

diretamente relacionada à estratégia competitiva da empresa. Para sua realização é necessário

dispor de informações sobre os clientes potenciais e suas necessidades principais.

Por sua vez, a busca de oportunidades de negócios é a atividade na qual são investigadas as

possibilidades de investimentos da empresa para novos empreendimentos, a partir de terrenos ou

áreas para construção disponíveis no mercado. A empresa construtora pode, a partir de uma

definição genérica do tipo de produto, buscar no mercado terrenos adequados ou, como é mais

usual nas empresas dos estudos de caso, escolher terrenos adequados que tenham sido oferecidos à

mesma. Em função desta forte influência que uma atividade exerce sobre a outra, as mesmas foram

102

definidas como uma interação dinâmica.

A definição do terreno em função do produto ocorre usualmente nos casos em que há um

grupo de investidores interessado em um determinado tipo de empreendimento ou quando a

empresa considera uma demanda específica de mercado. Atualmente, com o aumento da

competição entre as empresas, existe uma tendência que a definição do produto ocorra

anteriormente à procura do terreno, possibilitando que o mesmo seja adequado às características

do empreendimento anteriormente definidas. Foi definido com as empresas que não seriam

desenvolvidos procedimentos para estas atividades, pois elas dependem fortemente de fatores

externos e, assim, ocorrem de formas diferenciadas a cada empreendimento.

PLANEJAMENTO e CONCEPÇÃO doEMPREENDIMENTO

INTERVENIENTES


C

C C

FIGURA 5.4: Fluxograma de atividades da etapa 01: Planejamento e concepção do

empreendimento da empresa B

Busca deOportunidades de

Negócios

Definição doProduto

Estudo Numérico

Tipologia doEmpreendimento

ViabilidadeEconômica e Legal

Vai para :Est. Prelim.

S

Vem de:Planej. Estr.

N

Avaliação daViabilidade

Retorna p/ qualqueratividade anterior

N

S Aprovaçãoda Etapa

Levantamento deDados e

Documentação

103

• LEVANTAMENTO DE DADOS E DOCUMENTAÇÃO: Nesta atividade são coletados dados

de prefeitura, registro de imóveis, cartórios e dados topográficos gerais, com o objetivo de verificar

as condições legais do terreno e possibilitar a execução do estudo numérico. Algumas das

informações básicas são índices de prefeitura (como a taxa de ocupação, índice de aproveitamento,

recuos, ...) e a escritura do terreno. São verificadas também as condições pré-existentes do terreno

e eventuais restrições ao projeto, sendo físicas ou legais. Ainda, é prevista a coleta de todos os

dados do terreno necessários a esta etapa, objetivando-se que seja feita somente uma visita ao

terreno, reduzindo assim o número de passos do processo.

• ESTUDO NUMÉRICO: Consiste na avaliação do potencial construtivo do terreno e da

adequação de seu uso para o empreendimento, sendo apresentado como um relatório numérico e

estimativo do quanto e do que se pode construir no terreno. Este deve apresentar a relação das

áreas máximas possíveis de construção computáveis, não computáveis e totais em todos os

pavimentos. Assim, podem ser definidos o número máximo de unidades habitacionais e/ou

comerciais, e suas respectivas áreas privativas e comuns (Sebrae/Sinduscon-PR, 1995). A análise dos

dados do estudo numérico possibilita uma primeira avaliação da taxa de retorno financeiro do

empreendimento, através de cálculos preliminares baseados na NBR 12.721 (ABNT, 1992 a).

• DEFINIÇÃO DA TIPOLOGIA DO EMPREENDIMENTO/ESTUDO DE VIABILIDADE

ECONÔMICA, FINANCEIRA e LEGAL: As atividades de definição da tipologia do

empreendimento e estudo de viabilidade econômica e legal foram consideradas também

atividades em interação dinâmica, pois as informações estabelecidas na primeira dão suporte ao

estudo de viabilidade econômica, em termos da definição de custos do empreendimento, e a

definição de custos pode, por sua vez, induzir modificações na tipologia definida.

A definição da tipologia do empreendimento consiste na caracterização física genérica da

edificação. A partir da análise das informações do estudo numérico, da identificação das

necessidades dos clientes potenciais, bem como do custo definido para o empreendimento, são

definidos o número de pavimentos, número de unidades por pavimento, número de dormitórios,...

O estudo de viabilidade econômica e legal consiste na análise preliminar da possibilidade de

realização do empreendimento proposto no terreno sob análise. A avaliação econômica é

desenvolvida basicamente a partir dos dados provenientes dos cálculos preliminares da NBR

12.721(ABNT, 1992 a) e dos padrões construtivos da empresa. O investimento requerido, as fontes

de recursos, os gastos globais de produção e comercialização são levados em consideração nesta

análise (CTE, 1997). Devem ser desenvolvidos também cálculos relativos à taxa de retorno prevista

para o empreendimento, a partir de estimativa expedita de custos e da definição de preços de

venda compatíveis com o mercado. A análise legal é desenvolvida sobre a documentação do

104

terreno. É analisada nesta atividade, de forma geral, a viabilidade técnica do empreendimento,

considerando o tipo de solo do terreno, a possibilidade de escavações e de definição de subsolos,

além do tipo de fundações mais adequado.

• DIFERENÇAS ENTRE AS EMPRESAS:

Uma das diferenças entre os fluxogramas definidos para as empresas B e C é que, na

empresa C, a atividade de levantamento de dados e documentação foi subdividida em

levantamento de dados de prefeitura, executada anteriormente ao estudo numérico, e

levantamento de dados do terreno, posterior a este. Esta subdivisão foi proposta pois para esta

pareceu ser mais razoável proceder o estudo numérico e assim obter uma primeira avaliação do

potencial do terreno, anteriormente ao levantamento de informações do terreno como dados

topográficos, confirmação de dimensões, entre outros. Assim, a empresa busca evitar que haja

investimento de tempo e recursos humanos necessários ao levantamento de dados do terreno sem

que exista nenhum indicativo da potencialidade do negócio. Por outro lado, a postura adotada pela

empresa B foi a de executar o estudo numérico já possuindo informações básicas a respeito do

terreno, tendo assim maior segurança com relação aos dados analisados.

Além disto, a primeira consideração sobre a tecnologia construtiva a ser adotada no

empreendimento é definida na empresa B como parte da atividade de tipologia do

empreendimento. Na empresa C, foi dada maior ênfase às definições de tecnologia nesta etapa do

processo, tendo sido assim definida uma atividade, chamada de primeira definição tecnológica.

Ainda, a montagem do negócio, ou seja, a atividade na qual estão envolvidas definições de

negociações relativas à compra do terreno, quando for o caso, também é iniciada nesta etapa. Na

empresa B esta atividade foi incluída na etapa de estudo preliminar. Tais diferenças confirmam, mais

uma vez, a necessidade de considerar as especificidades de cada empresa no desenvolvimento de

modelos do processo de projeto.

5.5.1.2 Procedimentos elaborados

Foram desenvolvidos na empresa B os procedimentos relativos às atividades de:

• levantamento de dados e documentação: foi desenvolvida como instrução de trabalho

uma planilha contendo as informações a serem coletadas na visita ao terreno. Nesta planilha são

registradas informações como: (a) dimensões, croqui e cortes esquemáticos do terreno; (b)

condições de uso do terreno, como dados de topografia possíveis de serem observados

visualmente, a existência de construções e vegetação; (c) avaliação expedita do solo; e (d)

consideração das paisagens a partir do terreno, incluindo prédios lindeiros, e fotos.

• estudo numérico: como instrução de trabalho foi elaborada uma planilha com a

padronização dos dados a serem entregues à construtora pelos diferentes arquitetos, e uma planilha

105

de memória de cálculo da NBR 12.721 (ABNT, 1992 a), que é utilizada não só no estudo

numérico, como também em atividades posteriores do processo, nas quais são refeitos os cálculos

previstos nesta norma. Esta planilha foi elaborada no Microsoft Excel , objetivando informatizar os

cálculos necessários, e é previsto que a mesma seja preenchida parcialmente pelo arquiteto.

Na empresa C, pela subdivisão da atividade de levantamento de dados e documentação,

foram desenvolvidos três procedimentos para esta etapa. Além disto, na definição de instruções do

levantamento de dados, foram elaboradas planilhas para a coleta de dados do terreno e também

do entorno, enquanto na empresa B somente o levantamento de dados do terreno foi incluído

nesta atividade, pois a coleta de dados do entorno está inserida na próxima etapa, como parte do

levantamento expedito.

5.5.2 Etapa 02: Estudo Preliminar

Esta etapa é destinada à representação do conjunto de informações técnicas iniciais e

aproximadas, necessárias à caracterização geral da edificação (ABNT, 1995 a). Nela ocorre a

definição inicial do projeto, levando-se em consideração as necessidades dos clientes potenciais do

empreendimento e as características da tecnologia construtiva adotada.

As atividades desta etapa buscam caracterizar as formas e dimensões gerais da edificação,

concebendo-se os espaços e considerando o ponto de vista de todos projetos através da interação

entre os projetistas e consultores (CTE, 1997). Também, estabelecem-se as principais condições a

que o produto deve atender do ponto do vista do cliente final, descritas através do programa de

necessidades.

PRÉ-REQUISITOS: São utilizados os dados coletados e/ou produzidos na etapa anterior do

processo, bem como padrões pré-estabelecidos da empresa. Devem ser analisados também os

requisitos necessários à aprovação legal do projeto arquitetônico.

INTERVENIENTES: O primeiro envolvimento dos projetistas estrutural e de sistemas

prediais no projeto, bem como do setor de produção da empresa, é realizado nesta etapa. Estes

são consultados sobre as definições tecnológicas de caráter estratégico e, principalmente,

estabelecem os parâmetros necessários ao desenvolvimento dos projetos específicos. Por exemplo,

o projetista de estruturas pode fornecer informações a respeito da modulação estrutural definida

pelo arquiteto, objetivando que sejam elaboradas soluções mais econômicas. Assim, o estudo de

arquitetura é desenvolvido levando em consideração as necessidades e características gerais dos

demais projetos, podendo assim ser racionalizado o projeto desde sua concepção e evitados

retrabalhos e perdas posteriores. Conforme mencionado anteriormente, a necessidade de

participação dos projetistas nesta etapa pode ser diminuída dependendo do tipo de tecnologia

106

construtiva adotada, pois algumas tecnologias definem claramente as interferências entre os projetos,

simplificando desta forma a sua gestão. Esta é uma inovação proposta, pois usualmente nas

empresas dos estudos de caso, os demais projetistas se envolvem no processo de projeto somente

após a aprovação legal do projeto de arquitetura.

PRODUTOS: O estudo preliminar deve ser composto por estudos apresentados em

desenhos sumários, em número e escalas suficientes para a compreensão da obra planejada e da

solução inicial ou partido arquitetônico adotado (ABNT2, 1992 b). Faz parte do estudo preliminar o

estudo da viabilidade econômica da melhor alternativa de solução para o projeto, para a apreciação

e aprovação pelo cliente (no caso, dono do terreno ou diretores da empresa construtora). Ao final

desta etapa, devem estar representados os elementos construtivos, ainda que de forma

esquemática, de modo a permitir a perfeita compreensão do funcionamento do programa de

necessidades e da solução de projeto adotados, incluindo níveis e medidas principais, áreas, acessos,

denominação dos espaços, níveis e orientação. Devem ser levadas em consideração as dimensões

dos elementos estruturais, bem como dos elementos dos sistemas, sobretudo os especiais (ABNT,

1994 a).


As interfaces identificadas no desenvolvimento dos modelos nesta etapa com relação aos

demais processos da empresa são as mesmas da etapa anterior, relativas à área de vendas, para

possibilitar o que o produto esteja de acordo com o mercado ao qual se destina, e as áreas de

finanças e jurídica da empresa. Todas elas têm papel fundamental na negociação e compra do

terreno.

Com relação ao início do envolvimento dos projetistas estrutural e de sistemas prediais

nesta etapa do processo, foram apontadas dificuldades pelos construtores. Um dos problemas

apontados foi que nesta fase do empreendimento não existe ainda definição com relação à

continuidade do negócio, podendo o mesmo não ser viabilizado, e, por esta razão, os empresários

apontaram dificuldade para a contratação dos projetistas. Em função disto também, na maior parte

dos casos, os arquitetos desenvolvem o projeto até esta etapa sem que haja uma contratação

formal, apenas o chamado contrato de risco. O final desta etapa foi considerado pelas duas

empresas o momento ideal para que o terreno seja adquirido e a negociação com seu proprietário

concluída. Porém, ambas observaram que, algumas vezes, isto não é possível nesta etapa pois os

proprietários do terreno solicitam maior definição do projeto antes do fechamento do negócio.

2 Novamente, parte da definição da NBR 12.722 foi utilizada neste trabalho em uma etapa diferente. Esta definiçãorefere-se na norma à etapa de anteprojeto, sendo considerada parte da definição do estudo preliminar nestetrabalho.

107

Nas entrevistas realizadas com projetistas e especialistas em gestão do processo, foi sempre

ressaltada a importância da participação dos projetistas estrutural e de sistemas prediais desde o

início do processo. Os projetistas estrutural e de sistemas prediais entrevistados mostraram-se

dispostos a participar desta etapa do projeto como cooperadores, mesmo sem que haja vínculo

contratual com a empresa construtora, mas desde que exista parceria de trabalho entre a empresa

e o projetista.



sendo apresentados as principais atividades definidas para a etapa.

• PROGRAMA DE NECESSIDADES: O programa de necessidades consiste na determinação

das principais exigências de caráter prescritivo ou de desempenho da edificação, baseadas nas

necessidades e expectativas dos usuários, a serem satisfeitas pela edificação a ser concebida (ABNT,

1995 a). Este é um documento preliminar que caracteriza o projeto objeto de estudo. Através do

mesmo é realizado o levantamento das informações necessárias, como a relação dos setores que o

compõem, suas ligações, necessidades de área, características gerais e requisitos especiais. Assim,

objetiva caracterizar o empreendimento que será projetado.

• LEVANTAMENTO EXPEDITO: Este foi definido como a reunião das informações necessárias

e suficientes para o desenvolvimento do estudo preliminar (ABNT, 1995 b), sendo as mesmas

relacionadas às características gerais do entorno do terreno ou área a construir. As atividades de

programa de necessidades e levantamento expedito são definidas no modelo das empresas como

atividades a serem desenvolvidas em paralelo, pois necessitam dos mesmos insumos.

• DEFINIÇÕES TÉCNICAS: Esta é a primeira atividade de seleção tecnológica definida no

modelo da empresa B. Esta empresa optou por utilizar nomes diferentes para a mesma nas

diferentes etapas do processo como forma de simplificar a associação entre a atividade e a etapa na

qual ela é desenvolvida. No estudo preliminar esta foi chamada de definições técnicas, e no

anteprojeto de análise técnica com projetistas e setor de produção. Nesta etapa, a seleção

tecnológica é definida como a atividade destinada à definição inicial dos sistemas estrutural e de

sistemas a serem implementados no empreendimento, utilizando como informações de referência

os padrões construtivos estabelecidos pela empresa e sua estratégia de produção, bem como as

necessidades dos clientes. Ao longo desta atividade deve ser definida pela empresa a equipe de

projetistas e consultores a ser envolvida, com exceção do projetista arquitetônico, que já foi

anteriormente definido. Após estas definições, o tipo de sistema estrutural não deve ser modificado

no projeto. Para todas as atividades de seleção tecnológica definidas nos modelos, foram

desenvolvidas listas de verificação que classificam as informações da seguinte forma: (a) informações

108

necessárias ao início da atividade; (b) informações utilizadas ao longo da execução da atividade,

objetivando o apoio à tomada de decisão, como, por exemplo, inclinação máxima de rampas; (c)

informações a serem produzidas na atividade. Ainda, estas informações são subdivididas de acordo

com a especialidade de projeto (arquitetura, estrutura,...).

EESSTTUUDDOO PPRREELLIIMMIINNAARR IINNTTEERRVVEENNIIEENNTTEESS


C C

C C C C C C

C C

C

C

FIGURA 5.5: Fluxograma de atividades da etapa 02: Estudo preliminar da empresa B

Existe outraAlternativa?

Lançamento deAlternativas

Avaliação dasAlternativas

Programa denecessidades

N

N

Volta BuscaOport. Negócios

Complement. doEstudo Preliminar

Definições técnicas

LevantamentoExpedito

S

Negociação doterreno

Vem de: Planej. eConcep. Empr.

S

S

AprovaçãoAlternativa

NReformulações

Vai para:Anteprojeto

FechamentoNegocial

Aprovação daEtapa

N

Retorna p/qualqueratividade anterior

S

É necessárioreformular?

109

• LANÇAMENTO, AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DE ALTERNATIVAS: O lançamento de

alternativas consiste no desenvolvimento de opções de partido arquitetônico, levando em

consideração as restrições do terreno, do entorno e legais, bem como as necessidades de mercado

e dos clientes finais. Usualmente é desenvolvido somente um estudo para o projeto, que é

gradualmente refinado. Entretanto, o desenvolvimento de mais de uma alternativa é importante,

por possibilitar a melhor adequação do projeto às necessidades dos clientes, às definições de custos

do empreendimento e à tecnologia construtiva adotada. Objetivando estimular o lançamento de

mais de uma alternativa de projeto, foi estabelecido um ciclo de atividades, que possibilita o

desenvolvimento do número de alternativas de projeto que forem necessárias. Este é composto

pelas atividades de lançamento, avaliação e aprovação de alternativas. A avaliação de alternativas é

realizada a partir de um conjunto de dados, entre os quais a planilha de cálculo da NBR 12.721

(ABNT, 1992 a), que possibilita reavaliar a viabilidade econômica do empreendimento, além de

parâmetros geométricos do produto (como por exemplo, índice de compacidade). Também são

levadas em consideração às necessidades dos clientes finais. Em geral, a avaliação da alternativa é

executada pelo arquiteto, enquanto a aprovação é definida pela diretoria da empresa, e por isto

estas foram descritas como atividades separadas. O último ponto definido do processo no qual se

pode eliminar a possibilidade do negócio sem que haja muitas perdas é após o lançamento de

alternativas, pois se considera ainda a possibilidade da inviabilidade econômica do empreendimento.

• NEGOCIAÇÃO DO TERRENO: Na atividade de negociação do terreno são estabelecidas as

condições referentes à compra e venda do terreno, incluindo taxas de permuta. Após, é definida a

questão “é necessário reformular?”, pois grande parte dos negócios realizados pelas empresas dos

estudos de caso envolvem permutas na negociação do terreno e, por isto, algumas vezes é

necessário que sejam feitas modificações de projeto por exigência do proprietário do terreno.


O estudo de viabilidade do empreendimento na empresa B foi subdividido em duas

atividades, sendo as mesmas a avaliação das alternativas e a complementação do estudo preliminar.

No caso da empresa C, foi definida uma atividade específica de estudo de viabilidade no estudo

preliminar, que ocorre após a escolha da alternativa e o desenvolvimento do estudo preliminar. Em

função da importância do estudo de viabilidade, a opção da empresa C de definir uma atividade

separada para este estudo é considerada mais adequada. A empresa subdividiu o mesmo em duas

atividades pois usualmente executa este estudo de forma superficial, conforme item 5.4.3.

Além disto, na empresa C, a atividade de seleção tecnológica foi definida após a o

lançamento de alternativas, pois considerou-se necessário utilizar as definições estabelecidas nesta

atividade como insumo para a seleção da alternativa de projeto a ser desenvolvida. Por outro lado,

110

a empresa B considerou necessário proceder a seleção tecnológica anteriormente ao lançamento

de alternativas, pois consideram necessário a um lançamento de alternativas adequadas o

conhecimento prévio de questões relacionadas à tecnologia a ser implementada. A opção da

empresa B parece mais adequada pois permite que alternativas a serem desenvolvidas já

considerem restrições ou benefícios advindos da tecnologia adotada.

A contratação formal do projetista arquitetônico foi definida na empresa C no final da

etapa, enquanto na empresa B ela é parte da etapa de projeto legal. Nas entrevistas com

especialistas em gestão do processo de projeto constatou-se que o momento de contratação de

projetistas é variável entre as construtoras, e depende das relações de parceria existentes.


Foram desenvolvidos na empresa B os procedimentos relativos às atividades de:

• programa de necessidades: como instrução de trabalho, foram elaboradas planilhas

com a definição de ambientes para os empreendimentos, de acordo com os padrões definidos (A,

B, C ou D), para prédios residenciais e comerciais. Também, neste procedimento são definidos a

listagem e o pré dimensionamento dos ambientes do empreendimento sob análise. A título de

exemplo, parte de uma planilha é apresentada na figura 5.6;

• Levantamento expedito: foi elaborada uma planilha de informações sobre o entorno,

na qual são registradas informações como: (a) uso e ocupação do solo na região; (b) padrão

urbanístico e características gerais do entorno; (c) infra estrutura disponível; e (d) uma lista de

verificação para a execução do levantamento planialtimétrico.

PADRÕES PARA PRÉDIOS RESIDENCIAISPROJETO:_________________________________________________DATA:________________

LEGENDA ! OBRIGATÓRIO NÃO INCLUIR x OPCIONALINFRA-ESTRUTURA DO

EMPREENDIMENTOOpção PRÉ-

DIMENSFaixa

AFaixa

BFaixa

CFaixa

DOK

Guarita ! x Apartamento para Zelador ! x x xVestiário/sanitário empregados ! x Sala de Administr.do Condomínio x Depósito Condominial ! ! ! !Depósito de Lixo, ... ! ! ! !

EQUIPAMENTOS FORNECIDOS Opção PRÉ-DIMENS

FaixaA

FaixaB

FaixaC

FaixaD

OK

Porteiro Eletrônico ! ! ! xCircuito Interno de TV ! x Elevador Social conjugado c/ de Serviço x ! !Elevador Social separado do de Serviço ! x Portão Eletrônico da Garagem ! ! x Interfone tipo Central Telefônica Portaria,... ! x

FIGURA 5.6: Parte de uma planilha do programa de necessidades, referente a empresa B.

111

Na empresa C, além da planilha do programa de necessidades, foram definidos padrões

para as características das esquadrias de unidades autônomas e da infraestrutura do

empreendimento, de acordo com o padrão do mesmo, e também padrões de revestimentos para

os ambientes definidos no programa de necessidades. Além disto, foi elaborado ainda um

procedimento para contratação de arquitetos, que apresenta um contrato padrão.

5.5.3 Etapa 03: Anteprojeto

A etapa de anteprojeto é destinada à concepção e à representação das informações

técnicas e legais da edificação e de seus elementos, sistemas e componentes, necessários aos inter-

relacionamentos das atividades técnicas de projeto e suficientes à elaboração de estimativas

aproximadas de custos (ABNT, 1995 a), incluindo cálculos relativos à taxa de retorno do

investimento, avaliações do custo das decisões técnicas adotadas (CTE, 1997), e dos prazos dos

serviços de obra implicados.

Faz parte desta etapa a consolidação do partido arquitetônico e dos principais elementos

construtivos, considerando os projetos estrutural e de sistemas prediais (CTE, 1997). Estes projetos

devem ser desenvolvidos através da interação entre projetistas, consultores, e também com o setor

de produção, detalhando-se a seleção tecnológica adotada e compatibilizando-se os lançamentos

dos diferentes projetos. Nesta etapa, o projeto deve receber aprovação final do(s) cliente(s)

(proprietário(s) do terreno no caso de permutas e cliente(s) final(is), caso o(s) mesmo(s) seja(m)

investidor(es)).

PRÉ-REQUISITOS: Todas as informações anteriormente produzidas e/ou coletadas.

INTERVENIENTES: Todos os projetistas têm envolvimento intenso nesta etapa, pois os

projetos estrutural e de sistemas prediais começam a ser executados. Além disto, o setor de

produção atua como cooperador na análise técnica do projeto, possibilitando assim que sejam

consideradas questões relativas à construtividade das soluções propostas. A área de vendas atua

nesta etapa cooperando com o primeiro desenvolvimento do anteprojeto, e também na análise

financeira e mercadológica realizada.

PRODUTOS: Devem estar bem caracterizados os elementos construtivos, com indicações

de medidas, níveis, áreas, denominação de compartimentos, dados topográficos e de orientação,

eixos e coordenadas. A descrição dos materiais adotados deve ser feita através de memoriais

descritivos preliminares (ABNT, 1994 a). Ao final, o projeto deve estar totalmente caracterizado e

compatibilizado com os lançamentos dos demais projetos, possibilitando a aprovação do mesmo

em prefeitura após a inserção dos dados legais exigidos.


112

Esta é uma etapa que possui poucas interfaces com os demais processos da empresa, tendo

sido identificadas somente interfaces com a área de vendas e o setor de produção. Esta pode ser

considerada uma etapa que possui pouca influência de fatores externos. Usualmente, ocorrem

muitas modificações no anteprojeto pois as considerações de mercado, as necessidades dos clientes,

as considerações de ordem tecnológica, e os requisitos dos demais projetos, de maneira geral, não

são consideradas de forma adequada nas etapas inicias do processo.

O lançamento dos projetos estrutural e de sistemas prediais, ou seja, a representação da

primeira concepção destes projetos, englobando a definição de seus elementos e parâmetros

básicos, ocorre no anteprojeto objetivando possibilitar que todos os projetos sejam desenvolvidos

de forma coordenada e com informações multidisciplinares corretas, evitando erros e retrabalho

posterior. Assim, possibilita-se que seja atingida melhoria na qualidade das informações produzidas,

passando o projeto a ser concebido levando em consideração as necessidades e interfaces entre

todas as especialidades envolvidas, Desta forma, considerações sobre a tecnologia construtiva

adotada podem ser realizadas de forma mais eficaz. Por isto, foi definido pelas empresas que, a

partir desta etapa, inicia o desenvolvimento documentado destes projetos.

Ainda, alguns projetistas apontaram nas entrevistas realizadas que, em função do projeto

arquitetônico não estar legalmente aprovado no momento da elaboração dos lançamentos dos

projetos estrutural e de sistemas prediais, pode ocorrer algum retrabalho nos projetos em função

de modificações de ordem legal do projeto arquitetônico. Porém, estes apontaram que o

retrabalho, quando ocorre, tende a ser bem menor do que os problemas gerados pela elaboração

do projeto arquitetônico sem que sejam considerados os demais projetos.



sendo apresentados as atividades definidas, conforme representadas no fluxograma.

• PRIMEIRO DESENVOLVIMENTO DO ANTEPROJETO: Esta atividade objetiva a elaboração

de plantas com a ampliação dos desenhos e a inserção de um maior número de definições e

informações ao projeto arquitetônico. Este detalhamento é necessário para possibilitar a definição

das informações da atividade de seleção tecnológica e às análises legais posteriores, bem como o

desenvolvimento dos lançamentos dos demais projetos.

• ANTEPROJETO DO LAYOUT DE CANTEIRO: Tão logo esteja concluída a atividade

anterior, o gerente de produção deve realizar um anteprojeto do layout do canteiro. Este deve

estabelecer as localizações aproximadas das instalações de canteiro necessárias, devendo considerar

no mínimo três fases básicas do canteiro: fase inicial, fase de pico máximo (pessoal e materiais) e fase

de desmobilização. As funções da atividade de anteprojeto de layout são basicamente duas: (a)

113

permitir as considerações das necessidades do canteiro de obra pelos autores dos projetos

estrutural e de sistemas prediais; (b) identificar eventuais interferências e necessidades do projeto do

canteiro de obra em relação ao projeto arquitetônico. Como produto da atividade, deve ser

executada uma planta referente ao layout estabelecido.

AANNTTEEPPRROOJJEETTOO IINNTTEERRVVEENNIIEENNTTEESS


C C C

C C C C C C C

C C C C C C C

C

C C C C C C C

C

FIGURA 5.7: Fluxograma de atividades da etapa 03: ANTEPROJETO da empresa B

Reformulação deDiretrizes Técnicas

1os Lançamentos dosprojetos estrutural e de

sistemas prediais

Análise TécnicaProjetistas e setor

Produção

1º Desenvolvimentodo Anteprojeto

Compatibilização

Reformulação dosLançamentos

Análise Legal(Prefeitura)

Análise Financeirae Mercadológica

É necessárioreformular?

Ajustes noAnteprojeto

S

S

N

Aprovação daetapa

N

Vai para :Proj.Legal Arq.


N

S

Vem de:Estudo Preliminar

AnteprojetoLayout Canteiro

Avaliação daReformulação

114

• ANÁLISE TÉCNICA COM PROJETISTAS E SETOR DE PRODUÇÃO/REFORMULAÇÃO

DE DIRETRIZES TÉCNICAS: A análise técnica com projetistas e setor de produção foi definida

como a análise de projeto desenvolvida com a participação de toda a equipe de projetistas,

juntamente com o gerente de projetos e de produção, ou o engenheiro responsável pela execução

do empreendimento. Esta prevê a realização de uma ou duas reuniões nas quais aspectos relativos à

tecnologia construtiva utilizada, à construtividade das soluções adotadas e à adequação entre os

projetos é avaliada. Também, as análises relativas a alguns processos e elementos construtivos, tais

como sistemas de fôrmas, de impermeabilizações, elevadores, esquadrias, entre outros, são

realizadas. São definidas também as informações de insumo necessárias ao lançamento dos demais

projetos. Caso existam padrões de projeto na empresa, estes são repassados aos projetistas. É

possível a proposição de novas diretrizes ou padrões construtivos neste ponto do processo, a partir

das análises desenvolvidas, sendo as mesmas executadas, se necessário, na atividade subsequente do

processo, a reformulação de diretrizes técnicas. Após esta atividade, é recomendável que somente

modificações específicas nos sistemas utilizados, que não influenciem questões relacionadas ao

dimensionamento do projeto, sejam realizadas.

• PRIMEIRO LANÇAMENTO DOS PROJETOS ESTRUTURAL E DE SISTEMAS PREDIAIS:

Com as definições de tecnologia e as informações necessárias ao início da elaboração dos projetos

definidas, os demais projetistas iniciam o desenvolvimento dos projetos estrutural e de sistemas

prediais. Este atividade é denominada primeiro lançamento pois nela são definidas as informações

gerais iniciais de cada projeto, representadas através de desenhos. Esta atividade é simplificada em

função da consideração prévia das necessidades de cada projetista com relação à arquitetura no

estudo preliminar.

• COMPATIBILIZAÇÃO ENTRE OS PRIMEIROS LANÇAMENTOS E O PROJETO DE

ARQUITETURA: Esta é definida como uma ou mais reuniões que objetivam solucionar

interferências entre os diferentes projetos. Conforme descrito no item 5.4.3, e observado na figura

5.6, foi definido um ciclo para as atividades de compatibilização, no qual são definidas a

compatibilização, a reformulação dos lançamentos e a avaliação das reformulações. Estas atividades

possibilitam que as incompatibilidades sejam identificadas, os lançamentos reformulados, e as

reformulações avaliadas, verificando-se a incidência de novas incompatibilidades.

• ANÁLISE LEGAL/ANÁLISE FINANCEIRA e MERCADOLÓGICA:

A análise legal é uma consulta a profissional especializado na análise de projetos para

aprovação em prefeitura, que observa a existência de restrições legais no projeto, e, se necessário,

define junto ao arquiteto as reformulações necessárias.

A análise financeira e mercadológica nesta etapa é o terceiro nível de detalhamento do

115

estudo de viabilidade do empreendimento. Esta análise busca reavaliar dados relativos a custos e

preço final de vendas do empreendimento, sendo utilizados dados da NBR 12.721 (ABNT, 1992 a),

levando em consideração o investimento requerido, as fontes de recursos, os gastos globais de

produção e comercialização, como nas análises financeiras anteriores. Porém, nesta atividade é

utilizado o orçamento detalhado. Em função dos resultados destas duas atividades, pode ser

necessária a execução de ajustes no projeto, por questões legais ou econômicas.


Na empresa C o estudo de viabilidade do empreendimento foi subdividido em duas partes,

sendo a primeira realizada após a seleção tecnológica (análise técnica na empresa B) e a segunda no

final da etapa. Na primeira as informações utilizadas são mais genéricas, e na segunda encontram-se

mais definidas. Esta subdivisão foi definida pois o diretor da empresa julgou que, nesta etapa, o

estudo de viabilidade assume maior importância em função do grau de definição do projeto.

Também, na empresa C foi definida uma atividade chamada definições construtivas

especiais, que é executada após a compatibilização de projeto, e tem como objetivo estabelecer

detalhes da técnica construtiva adotada, nos casos em que esta seja diferente da tradicional.


Na empresa B foi desenvolvido o procedimento relativo à atividade de análise técnica com

projetistas e setor de produção, que define genericamente as informações a serem utilizadas.

Estabelece também que a ultima versão dos projetos deve ser repassado aos projetistas

anteriormente à reunião, em um período pré-definido, objetivando que os mesmos analisem

previamente as incompatibilidades dos mesmos. Além disto, o registro destas incompatibilidades é

feito, objetivando alimentar o arquivo de referência e, assim, possibilitar a retroalimentação para

próximos projetos.

Foi também elaborado o procedimento relativo ao anteprojeto de layout de canteiro de

obras, que objetiva definir os procedimentos, responsabilidades e caracterizar a atividade de

anteprojeto do layout dos canteiros de obras. Constam deste procedimento: (a) uma lista de

verificação para a escolha das instalações de canteiro de obra, (b) diretrizes para o

dimensionamento destas instalações (c) diretrizes para a locação das mesmas, e (d) lista de

verificação do anteprojeto acabado do layout de canteiro.

5.5.4 Etapa 04: Projeto Legal de Arquitetura

A etapa de projeto legal de arquitetura é destinada à representação das informações

técnicas necessárias à análise e aprovação da concepção da edificação, seus elementos e sistemas,

pelas autoridades competentes, com base nas exigências legais. Também, destina-se à obtenção do

116

alvará ou das licenças e demais documentos, indispensáveis para as atividades de construção (ABNT,

1995 a). Além disto, foram relacionadas à esta etapa as atividades de incorporação e lançamento

comercial do empreendimento, pois as mesmas dependem fortemente da aprovação legal do

projeto.

PRÉ-REQUISITOS: Além das informações anteriormente produzidas, são consideradas as

exigências contidas nas etapas anteriores do processo e nos requisitos legais e normas técnicas de

apresentação e representação gráficas emanadas pelos órgãos públicos.

INTERVENIENTES: Os projetistas estrutural e de sistemas prediais não participam desta

etapa, sendo a mesma conduzida pelo arquiteto, gerente de projeto e diretoria da empresa. Além

disto, a área de vendas participa como responsável pela exposição do produto e inicio da

comercialização do empreendimento.

PRODUTOS: Esta etapa gera a configuração técnico-jurídica da solução arquitetônica

proposta para a obra.

INFORMAÇÕES ADICIONAIS: As interfaces desta etapa relacionam-se à área de vendas e

setor jurídico da empresa. A única atividade de desenvolvimento de projeto executada é a

montagem do projeto para aprovação. As demais atividades são ligadas a gestão do processo e do

empreendimento de forma geral. Por isto, muitas das atividades definidas no modelo podem ser

desenvolvidas em paralelo. Ainda, nem sempre o projeto legal é considerado uma etapa do

processo de projeto, porém, este foi assim definido por sua importância, pois a aprovação do

projeto em prefeitura representa um marco do processo.


O fluxograma desenvolvido na empresa B representando esta etapa é apresentado na figura

5.8, sendo apresentadas as principais atividades definidas no modelo.

• MONTAGEM DO PROJETO PARA APROVAÇÃO LEGAL: Nesta atividade o projeto de

arquitetura é acrescido de todas as informações e especificações solicitadas pela prefeitura. Em seu

final, todos os documentos e desenhos necessários ao processo de aprovação do projeto

arquitetônico em prefeitura são reunidos pelo gerente de projeto e entregues ao responsável pelo

acompanhamento da aprovação. Nesta atividade é executado também o memorial de proteção

contra incêndio, conforme exigido pela Prefeitura Municipal de Porto Alegre.

• ENTRADA E ACOMPANHAMENTO DA TRAMITAÇÃO DO PROJETO LEGAL NA

PREFEITURA: Esta atividade objetiva fornecer instruções com relação ao ingresso do projeto legal

na prefeitura e seu acompanhamento até a aprovação. Assim, é possível o controle do trâmite do

projeto na prefeitura, sendo registrados os órgãos e instâncias pelos quais o processo tramita, e os

117

motivos que fazem com que o mesmo não seja aprovado em primeira instância, quando for o caso.

Estes registros, devidamente analisados, podem alimentar um banco de dados de projeto (conforme

item 5.3.4). A aprovação legal do projeto arquitetônico é considerada um produto desta atividade.

PPRROOJJEETTOO LLEEGGAALL ddee AARRQQUUIITTEETTUURRAA IINNTTEERRVVEENNIIEENNTTEESS


C

C C C

C

C C

FIGURA 5.8: Fluxograma de atividades da etapa de PROJETO LEGAL DE ARQUITETURA da

empresa B

• MATERIAL de LANÇAMENTO: O material de lançamento do empreendimento é atividade

na qual todos os elementos necessários ao início das vendas do empreendimento são

providenciados. A contratação e execução de desenhos de perspectivas da edificação para a venda,

plantas baixas mobiliadas coloridas, a revisão do memorial descritivo arquitetônico, entre outros, são

desenvolvidos. Além disto, foi proposta nesta atividade a apresentação oral do projeto para a

equipe de marketing e vendas por parte dos projetistas envolvidos, buscando informá-los a respeito

da qualidade técnica do mesmo e elementos que podem ser utilizados como argumento de vendas,

Vem de:Anteprojeto

N

S

Vai para:Projeto Executivo

Aprovaçãoda Etapa

Exposição produto elevantamento. Inform.

dos Clientes PotenciaisRetorna p/ qualquer

atividade anterior

Comercialização doEmpreendimento

Montagem doRegistro de

Incorporação

Material deLançamento

Entrada e acompanh. datramitação do Proj.Legal na prefeitura

Montagem do Proj.para Aprovação

118

o que foi implementado como uma inovação no processo. Faz parte desta atividade também a

colocação de tapumes no terreno, e, quando possível, o início da a preparação do terreno para a

obra (retirada de vegetação, demolições, etc.).

• MONTAGEM DO REGISTRO DE INCORPORAÇÃO: Esta é uma atividade desenvolvida em

paralelo à anteriormente descrita. A elaboração e reunião de toda a documentação necessária para

o ingresso do empreendimento no registro de imóveis é realizada nesta atividade.

• COMERCIALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO/EXPOSIÇÃO DO PRODUTO E

LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES DOS CLIENTES POTENCIAIS: Após a aprovação do

projeto arquitetônico e a disponibilização do protocolo do registro de imóveis, pode ser executado

o lançamento comercial do empreendimento e inicia-se também a exposição do produto e

levantamento de informações junto aos clientes potenciais da empresa. Nesta atividade, são

coletadas informações de mercado para análise e utilização em outros empreendimentos, através

do registro das necessidades daqueles que buscam adquirir imóveis. Estas informações devem ser

arquivadas no banco de dados de projeto.


As atividades de sondagem do terreno e a contratação dos projetistas estrutural e de

sistemas prediais foi definida como parte desta etapa na empresa C. Estas fazem parte da etapa de

projeto executivo no modelo da empresa B. Houve discussões com as empresas sobre a

importância da contratação de sondagens em etapas anteriores do processo. Porém, objetivando

reduzir o investimento de recursos no início do processo, os construtores definem a execução de

sondagens o mais próximo possível do final da execução dos projetos. Entretanto, a sondagem é

uma atividade que fornece informações importantes para o projeto de fundações e, algumas vezes,

para o estrutural, sendo assim uma informação que deveria ser disponibilizada anteriormente.


Na empresa B foram desenvolvidos os seguintes procedimentos:

• Montagem do projeto para aprovação: define os passos necessários à elaboração das

plantas do projeto arquitetônico necessárias a aprovação legal;

• Entrada e acompanhamento da tramitação do projeto legal em prefeitura: contém

como instrução um relatório de acompanhamento da aprovação do projeto. Neste relatório existe

uma tabela que permite o controle do andamento do processo;

• Material de lançamento: contém como instrução uma lista de verificação que define os

elementos que devem ser providenciados para o lançamento comercial do empreendimento. Entre

eles, figuram os documentos, plantas decoradas, perspectivas, maquetes, placas de obra e de venda,

119

tapumes, plantão de vendas, entre outros;

• Exposição do produto e levantamento de informações com clientes potenciais:

apresenta como instrução um questionário de visita ao empreendimento, a ser preenchido pelos

clientes potenciais , após a exposição do produto através de plantas de venda e de visita à obra

(quando possível). Neste questionário é abordada a percepção do cliente em questões como:

(a) como o cliente potencial tomou conhecimento do empreendimento (por jornais, folhetos, ...);

(b) quem o atendeu no plantão de vendas; (c) qualidade do atendimento prestado; (d) condições

da obra (limpeza, organização, ...); (e) qualidade do projeto (distribuição das peças, dimensões, ...);

(f) preço, condições de pagamento e prazo de entrega; (g) o tipo de imóvel procurado (número de

dormitórios e de boxes; bairro e faixa de preço).

Na empresa C foi desenvolvido ainda o procedimento de contratação de projetistas.

5.5.5 Etapa 05: Projeto Executivo

A etapa de projeto executivo é destinada à concepção e representação final das

informações técnicas da edificação e de seus elementos, sistemas e componentes, completas e

definitivas, bem como de parte de seu processo de produção.

Nesta etapa inicialmente é executado o desenvolvimento dos projetos estrutural e de

sistemas prediais, considerando as interfaces entre os projetos e os aspectos em que há necessidade

de troca de informações e de documentos entre os projetistas. Considera-se neste trabalho como

desenvolvimento o refinamento do lançamento, e a definição das demais definições necessárias ao

projeto. Além disto, são executados também nesta etapa o lançamento, desenvolvimento e

detalhamento dos demais projetos. Posteriormente, a partir da consolidação destas interfaces, é

desenvolvido o detalhamento total das soluções de cada projeto de forma independente.

PRÉ-REQUISITOS: São necessárias todas as informações anteriormente produzidas, bem

como padrões adotados pela empresa, além de definições provenientes da estratégia de produção

adotada para o empreendimento específico. Restrições legais com relação aos projetos de sistemas

prediais também devem ser consideradas.

INTERVENIENTES: Todos os projetistas, a diretoria da empresa e o setor de produção

participam ativamente desta etapa. O setor de vendas não tem influência sobre a execução das

atividades da etapa, porém, o período de vendas usualmente continua ao longo da mesma.

PRODUTOS:

Devem estar corretamente indicados todos os materiais utilizados, suas quantidades, os

detalhes construtivos, representadas plantas, cortes e elevações que esclareçam todos os

pormenores de que se constituirá a obra a ser executada. Devem ser utilizadas escalas ampliadas

120

para o desenho dos detalhes construtivos.

A execução de projetos especiais, como projeto de produção de fôrmas, alvenaria de

vedação, de impermeabilização, de revestimentos e layout de canteiro são parte desta etapa.

Melhado (1994) descreve que os projetos de produção devem ser desenvolvidos de forma

simultânea ao detalhamento dos projetos, tendo como objetivos especificar a seqüência dos

serviços durante a execução da obra, as composições de trabalhadores para as atividades, a

disposição das instalações provisórias, equipamentos a serem utilizados e a organização dos

canteiros, a movimentação de materiais e funcionários além de outras questões vinculadas à

capacidade organizacional e produtiva das empresas construtoras.

Estes projetos representam o detalhamento do produto e de alguns aspectos de sua

produção, objetivando diminuir o número de decisões tomadas em obra, orientando a execução

dos serviços. Desta forma, eles complementam a representação de elementos construtivos

possibilitando, através da definição prévia da execução destes elementos, a adoção da solução mais

adequada. Cabe ressaltar que nem todos os detalhes do processo de produção podem ser

representados em projeto e, por isto, há a necessidade da empresa desenvolver seus próprios

padrões para o processo de produção.


O detalhamento dos projetos é desenvolvido por cada projetista. Alguns elementos deste

detalhamento são utilizados como subsídio para o desenvolvimento dos projetos de produção, e

outros são enviados diretamente a obra. Por sua vez, os projetos de produção podem ser

desenvolvidos por projetistas, funcionários da construtora, consultores externos ou ainda

fornecedores (por exemplo, no caso da utilização de paredes do tipo dry wall ), incorporando,

assim, novos intervenientes no processo (Melhado, 1994).

O projeto de alvenaria ou de vedações é um projeto de produção que permite a

integração dos diversos subsistemas da edificação. Através dele é possível que haja a visualização

integrada de componentes e subsistemas, possibilitando assim a diminuição do número de

incompatibilidades entre os projetos. Pode-se dizer que a execução do projeto de alvenaria permite

a compatibilização física (entre os elementos), produtiva (a medida que o processo de produção e a

seqüência de execução são definidos) e tecnológica (pois permite o estabelecimento claro das

interferências e ajustes necessários entre as diferentes tecnologias utilizadas nas edificações).

É importante ressaltar que esta é a etapa do processo que apresenta maior complexidade, e

a que foi menos desenvolvida no modelo das empresas dos estudos de caso. Por sua complexidade,

esta poderia ser subdividida em três diferentes etapas, sendo as mesmas projeto pré-executivo,

projeto executivo e projetos de produção, conforme descrito por alguns dos especialistas em

121

gestão do processo de projeto consultados. Conforme descrito no item 4.3.6, as etapas do

processo não devem englobar um número muito grande de atividades. Este é um dos motivos que

demonstra a possível necessidade de subdivisão desta etapa, assim que o seu conteúdo seja mais

detalhado. Porém, não existem indicativos de que esta subdivisão seja realmente necessária no caso

das empresas que são objeto deste estudo.

As empresas dos estudos de caso usualmente desenvolvem somente algum detalhamento

do produto e o projeto de fôrmas. Porém, algumas vezes estes chegam a obra após a execução dos

elementos descritos. Pelo pouco desenvolvimento desta etapa nas empresas dos estudos de caso, a

mesma não foi subdividida, e nem todos os projetos de produção estão presentes.

Em resposta à pressões de mercado, cada vez se torna mais comum o início da execução

da obra antes do término dos projetos. Por isto, é necessário que sejam identificados os

documentos e/ou informações mínimas para possibilitar o início da obra. Nas empresas B e C

usualmente ocorre sobreposição entre projeto e obra e, em ambas, o início da mesma ocorre após

a contratação das fundações.

Todas as informações necessárias à execução das fundações e de parte dos sistemas como

rede de esgotos, entradas das redes de água e energia elétrica, devem estar definidos anteriormente

ao início da obra. Por estas definições muitas vezes não estarem completas no início da obra, pode

ser necessário superdimensionar determinados elementos das edificações, que poderia ser

considerado uma perda. Assim, algumas decisões devem ser postergadas e outras adiantadas no

processo de projeto em função desta sobreposição.

Também em função deste fator, parte das atividades da etapa de acompanhamento de

obra ocorre em paralelo a algumas atividades do projeto executivo, principalmente após o início do

detalhamento dos projetos. Desta forma, estas duas são as únicas etapas definidas no modelo que

não são totalmente seqüenciais. O grau de sobreposição destas etapas varia a cada

empreendimento, dependendo da necessidade de sobreposição, que é diretamente influenciada

pela necessidade de diminuição da duração total do empreendimento.

Cabe salientar que foi proposta nesta etapa a apresentação oral do projeto para a equipe

de produção, da mesma forma que ocorre com a equipe de vendas no projeto legal. Esta

apresentação objetiva que a equipe de produção tenha uma visão global do projeto, que

usualmente é enviado a obra em partes, e que esta seja informada a respeito de características

específicas dos projetos, inclusive com relação a detalhes construtivos especiais propostos.


O fluxograma desenvolvido para representar as atividades desta etapa na empresa B é

122

apresentado na figura 5.9. Após, são apresentadas as atividades desta etapa.

• CONTRATAÇÃO DOS PROJETISTAS/DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ESTRUTURAL:

No início do projeto executivo usualmente ocorre a contratação formal dos projetistas estrutural e

de sistemas prediais na empresa B. Após, é definida uma atividade do desenvolvimento do projeto

estrutural, que tem como produto a definição dos pontos e cargas da estrutura, cálculo necessário à

execução do projeto de fundações.

• LAUDO DE VISTORIA DO TERRENO: Foi definida como atividade paralela aos cálculos

anteriormente descritos o desenvolvimento do laudo de vistoria do terreno. Sempre que for

necessário resguardar interesses às propriedades vizinhas à obra ou ao logradouro público, seja em

virtude do tipo das fundações a executar, das escavações, aterros, sistemas de escoramento e

estabilização, rebaixamento de lençol d’água, serviços provisórios ou definitivos a realizar, entre

outros, deve ser feita uma vistoria por profissional habilitado, da qual deve resultar o laudo de

vistoria (ABNT, 1992 b). Este deve conter fotografias e pareceres técnicos com relação aos prédios

lindeiros e ao terreno em questão.

• SONDAGEM, PROJETO DE LAYOUT DO CANTEIRO E DETALHAMENTO DAS

INSTALAÇÕES:

A sondagem e projeto de layout de canteiro são as próximas atividades desta etapa na

empresa B, desenvolvidas também em paralelo. Conforme mencionado anteriormente, no modelo

definido na empresa C a sondagem é parte da etapa de projeto legal.

O detalhamento das instalações é realizado após o projeto de layout, sendo definidos:

(a) subsídios para elaborar o PCMAT (Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho);

(b) especificações das instalações componentes das áreas de vivência, de apoio e dos equipamentos

e materiais para compor as áreas de movimentação e armazenamento da obra; (c) orçamento das

instalações para áreas de vivência, apoio e de movimentação e armazenamento de materiais;

(d) cronograma de implantação das instalações de segurança; e (e) especificações de materiais e

equipamentos para executar as instalações de segurança. Assim, esta atividade relaciona-se mais

fortemente a produção da edificação, porém sua consideração durante o projeto é essencial para o

adequado projeto das instalações de canteiro.

123

PROJETO EXECUTIVO INTERVENIENTES


C C C C C C

C

C C C C C C

C C

C C

CC C

C C

C C C C C

C C C C C C

C C C C C

C C C C C

C C C C C

FIGURA 5.9: Fluxograma de atividades da etapa 05: Projeto executivo da empresa B

Desenvolvimentodo projeto estrutural

Vem de:Projeto Legal

Aprovação Legal dosProjetos de sistemas

prediais

Laudo de Vistoria doTerreno

Projeto LayoutCanteiro

Detalhamento dasinstalações de canteiro

Projeto de Formas

Lançamento Proj.Elétrico/telefônico

Vai para:Acomp. Obra

Aprovação daEtapa

Lançamento do Proj.Hidrossanitário

Lançamento dedemais Projetos

Compatibilizaçãodos Lançamentos

Revisão ProjetoLayout Canteiro

Proj. de Alvenariade Blocos

S


N

INÍCIO DAOBRA

Projeto deFundações

Contratação dasFundações

Contratação dosdemais Projetistas

Detalhamento do projetoestrutural

Detalhamento do Projetoelétrico e telefônico

Detalhamento do ProjetoHidrossanitário

Detalhamento doProjeto Arquitetônico

Sondagem1ª Etapa de Modificação

dos Condôminos

124

• PROJETO DE FUNDAÇÕES: Este é composto pela solução de fundações, dimensionamento e

cotas de arrasamento das peças, dimensionamento e detalhamento de fôrmas e armaduras,

especificações dos materiais e detalhes especiais (CTE, 1997).

• PROJETO DE FÔRMAS, ALVENARIA DE BLOCOS, REDE ELÉTRICA E TELEFÔNICA, REDE

HIDROSSANITÁRIA E DEMAIS PROJETOS: Com a finalização do projeto de fundações, inicia-se o

desenvolvimento dos projetos de fôrmas, estrutural, de alvenaria de blocos, da rede elétrica e

telefônica, hidrossanitária e demais projetos. Estes são desenvolvidos em interação dinâmica, pois

deve existir uma forte troca de informações entre os diferentes projetos, buscando-se assim sua

compatibilidade. Dentre as principais informações definidas nestas atividades, pode-se citar a

elaboração da planta de fôrmas de todos os pisos; características do concreto em cada pavimento e

dos aços utilizados; arranjo final de shafts; locação e dimensões de todas as furações; locação, layout

e dimensionamento de entradas e medidores; locação de prumadas; layout de ambientes técnicos;

colunas e redes de distribuição de ar condicionado; entre outras.

• COMPATIBILIZAÇÃO: A segunda atividade de compatibilização é desenvolvida nos mesmos

moldes da anterior. Este é o ultimo momento em que é desenvolvida a compatibilização como

atividade de controle.

• REVISÃO do PROJETO de LAYOUT de CANTEIRO E APROVAÇÃO LEGAL dos

PROJETOS ESTRUTURAL e de SISTEMAS PREDIAIS: A revisão do projeto de layout de canteiro

deve ser executada objetivando-se identificar a necessidade de modificações neste em função do

final da execução dos projetos estrutural e de sistemas prediais. É parte desta atividade também a

revisão de cronogramas de implantação dos layouts definidos, a partir da análise do cronograma da

obra. Em paralelo a esta atividade, é encaminhada a aprovação dos projetos estrutural e de sistemas

prediais em concessionárias e/ou órgãos públicos, atividade executada por cada projetista

individualmente.

• PRIMEIRA ETAPA de MODIFICAÇÕES dos CONDÔMINOS: Esta atividade objetiva definir o

momento do processo no qual é possibilitado aos clientes finais proceder algumas modificações no

projeto. Foram definidas três atividades de modificações de condôminos, sendo estas uma

especificidade do modelo da empresa B. É parte desta atividade a entrega de plantas simplificadas

dos projetos pela construtora aos clientes finais que, conforme suas necessidades específicas, os

avaliam e propõem modificações. Após proceder as alterações pertinentes, os clientes finais

entregam a empresa construtora plantas com o registro das modificações propostas, nesta etapa,

para o posicionamento de paredes, pontos elétricos e hidráulicos e esquadrias internas. A definição

de atividades como esta no processo possibilita o aumento da flexibilidade planejada do produto,

um dos princípios da produção enxuta (Koskela, 1992). A execução desta atividade foi definida após

a aprovação dos projetos de sistemas prediais, apesar deste não ser considerado o ponto ideal do

125

processo para isto. Considera-se mais adequado que esta seja anterior as aprovações legais. Porém,

esta definição objetiva simplificar a aprovação legal dos mesmos, que usualmente não são re-

aprovados na empresa B.

• DETALHAMENTO DOS PROJETOS ESTRUTURAL, DE SISTEMAS PREDIAIS E

ARQUITETÔNICO: O detalhamento dos projetos é desenvolvido por cada profissional

separadamente, devendo ser incluídas todas as informações necessárias à execução da obra. O

conteúdo do detalhamento dos projetos não foi definido no modelo das empresas, porém alguns

dos elementos que devem ser apresentados, conforme o CTE (1997) são os seguintes:

∗ Arquitetura: detalhamento final de todos os pisos, cortes, elevações, vãos, esquadrias,

detalhamento de áreas molhadas, soleiras, níveis, revestimentos, esquadrias, guarda-corpos, portões,

forros, paginações, detalhes construtivos e especificações, ...

∗ Estruturas: projeto de fôrmas definitivo, dimensionamento e detalhamento de todas as

armaduras e detalhes construtivos, resumo de quantidades de materiais, relatório final de

informações da estrutura, ...

∗ Instalações elétricas e hidráulicas: inclusão de referências de cotas e níveis, detalhamentos de

centrais e ambientes técnicos, esquemas isométricos, esquemas verticais, detalhamento de shafts

abertos, detalhes específicos e memoriais descritivos, especificações de equipamentos, ...

Cabe ressaltar que os demais projetos também necessitam de detalhamento específico,

porém, mesmo não foi representado no modelo por opção da empresa, objetivando sua

simplificação.


Os fluxogramas das empresas B e C são semelhantes, porém na empresa C foi definida uma

atividade de especificações de materiais de projeto. Esta, no modelo da empresa B, é parte do

desenvolvimento de cada projeto. Na empresa C ela é apresentada em separado por ser

considerada importante como insumo para a elaboração do orçamento da obra. Conforme

descrito anteriormente, a empresa B definiu atividades de modificações dos projetos por parte dos

condôminos, que faz parte da estratégia de vendas da empresa, sendo as demais parte do

acompanhamento de obra.


As duas empresas desenvolveram o procedimento da atividade de laudo de vistoria do

terreno. Este descreve as informações mínimas que devem constar destes laudos. Na empresa B foi

desenvolvido ainda o procedimento referente à execução do projeto de layout de canteiro e o

procedimento relativo a segunda e terceira etapas de modificações dos condôminos.

126

5.5.6 Etapa 06: Acompanhamento de Obra

A etapa de acompanhamento de obra engloba o acompanhamento técnico por parte dos

profissionais da área de projeto da execução da obra, a avaliação do projeto por parte do setor de

produção, as atividades relacionadas à entrega física da obra (CTE, 1997), os registros de

modificações de projeto e a elaboração do projeto as built. O acompanhamento técnico consiste na

orientação dos projetistas à equipe de produção, no apoio à resolução de problemas ocorridos

durante a obra, e na análise e registro das principais modificações e complementações de projeto,

como por exemplo, detalhes definidos em obra.

PRÉ-REQUISITOS: Além das demais informações e documentos produzidos, esta etapa

somente inicia após a conclusão do projeto de fundações e o início da obra.

INTERVENIENTES: Os principais intervenientes do processo têm participação nesta etapa.

São de responsabilidade dos projetistas o registro e análise das modificações de projeto solicitadas

pelos clientes, além do projeto as built. O setor de produção é responsável pelo registro das

alterações de projeto ocorridas durante a obra bem como das soluções adotadas. A diretoria da

empresa se envolve usualmente nas atividades descritas, e a área de vendas usualmente segue com

a exposição do produto.

PRODUTOS: Através da análise de registros de informações provenientes das atividades

disparadas por eventos específicos, podem ser abordados aspectos relativos à conformidade de

alguns dos serviços executados na obra com relação ao especificado em projeto. Estes dados

podem ser utilizados no banco de dados de projeto anteriormente mencionado, possibilitando a

retroalimentação destas informações. Além disto, é possível viabilizar o desenho do projeto as built

e a avaliação por parte dos projetistas com relação às falhas de projeto detectadas em obra. Como

produto da etapa, têm-se os registros descritos e a entrega da física e legal da obra aos clientes finais.


Esta etapa possui forte interface com o setor de produção da empresa. As atividades que

nela ocorrem dependem fortemente de atividades da produção da edificação. Ainda, pode-se dizer

que o projeto as built e as modificações de projeto são as únicas atividades descrita usualmente

consideradas como projeto pelas empresas dos estudos de caso. Porém, o projeto as built

normalmente não é elaborado de forma completa nestas empresas pela falta de registros de obra

que possibilitassem a sua execução.

Na etapa de acompanhamento de obra foram definidas diversas atividades disparadas por

eventos específicos, que possuem caráter cíclico e por isto são representadas de forma diferenciada

nos fluxogramas, conforme descrito no item 4.3.6. Estas podem começar a ocorrer após o início da

127

obra, sendo possível que ocorram um número indeterminado de vezes até o final da mesma. Estas

atividades foram representadas como uma interação dinâmica, pois elas podem possuir diferentes

inter-relações não existindo uma única relação de sequenciamento entre as mesmas. Por exemplo,

um registro de alterações de projeto pode demonstrar a necessidade de executar também um

registro de retrabalho em obra. A atividade de visita à obra foi representada fora desta interação

pois deve ser periódica, e pode disparar algumas das demais atividades.


Para a etapa de acompanhamento de obra, será apresentado na figura 5.10 o fluxograma

desenvolvido na empresa C, pois o mesmo apresentou mais completos resultados do que a

empresa B. Cabe salientar que a participação dos intervenientes na execução das atividades foi

definida na empresa C como: R (responsável); E (executor); e C (consultor/cooperador).

• VISITAS À OBRA: Foram definidas visitas à obra por parte dos projetistas nos modelos do

processo. Estas podem ser pré estabelecidas através de contrato entre a empresa e projetistas,

tendo assim periodicidade regular, ou então podem ser visitas ocasionais para a resolução de

problemas específicos. Através destas visitas se dá o acompanhamento técnico da obra, buscando a

solução de problemas emergentes em obra e o auxílio à execução de detalhes que algumas vezes

não são representados em projeto.

• REGISTRO DE ALTERAÇÕES DE PROJETO: Esta atividade objetiva o registro sistematizado

das alterações de projeto ocorridas durante a obra, decorrentes das características técnicas do

projeto e da execução, de falhas nos projetos, de modificações em função das necessidades dos

clientes, entre outros. A execução dos desenhos com as modificações por parte dos projetistas faz

parte desta atividade.

• PEDIDO DE INFORMAÇÕES: O pedido de informações objetiva definir o fornecimento à

obra das informações de projeto que não estejam disponíveis no momento de sua execução.Sempre que houver uma solicitação de informações de projeto pela obra aos projetistas, esta deve

ser devidamente registrada. Assim, através da análise destes registros pode ser conduzida

posteriormente uma avaliação da qualidade e correção das informações de projeto produzidas por

cada projetista. Além disto, através destes registros pode ser estabelecido um indicador que

possibilite avaliar a clareza e o quão completos são os projetos desenvolvidos.

• REGISTRO DE RETRABALHO: Com esta atividade objetiva-se identificar e registrar os

retrabalhos ocorridos durante a execução da obra, incluindo a análise de suas origens. Estes devem

ser identificados pelo engenheiro ou mestre de obras, e caso gerem alterações de projeto, as

mesmas devem ser registradas pelos projetistas. Estes registros objetivam também possibilitar a

avaliação do projeto por parte da produção.

128

ACOMPANHAMENTO DA OBRA INTERVENIENTES

Dire

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Engº

Obr

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FIGURA 5.10: Fluxograma de atividades da etapa 06: Acompanhamento de obra (empresa C)

• MODIFICAÇÃO DE PROJETO SOLICITADA PELA OBRA: Esta atividade objetiva orientar os

projetistas durante a realização de alterações de projeto. Assim, é prevista a análise da modificação

de projeto proposta, e a identificação de possíveis interferências entre esta modificação e os demais

projetos. Também, aspectos legais devem ser considerados.

Visitas a obra

Vem de:Proj. Executivo

Registro dasAlterações de Proj.

Pedido Informações

Registro Retrabalho

Modificação deProjeto

Montagem Manual de usoe Manutenção do Imóvel

Análise e Registro emBanco de dados (feedbacknovos empreendimentos)

Entrega da Obra

Vai para :Acompanham.de Uso

Projeto“As Built”

Reaprovação deProjetos

129

• PROJETO AS BUILT: O projeto as built, também chamado nas normas brasileiras como projeto

como construído ou projeto concluído (ABNT, 1995 a), constitui-se na revisão final, pós obra, de

todos os documentos do projeto executivo. Assim, é composto pela definição quantitativa e

qualitativa de todos os serviços executados, incluindo as alterações e modificações de projeto

ocorridas durante a execução. Pela inexistência de registros de modificações, até o momento as

empresas dos estudos de caso nunca elaboraram projetos as built completos.

• REAPROVAÇÃO DE PROJETOS: Algumas vezes, em função do tipo de alterações de projeto

em obra, é necessário que se proceda a re-aprovação dos projetos junto aos órgãos competentes

para possibilitar a liberação do habite-se. O projeto as built deve ser utilizado para proceder estas

aprovações.

• MONTAGEM DO MANUAL DE USO E MANUTENÇÃO DO IMÓVEL: O manual de uso

do proprietário é composto de informações sobre o uso e manutenção do imóvel. Nas empresas

dos estudos de caso, este contém, em anexo, um conjunto de plantas devidamente atualizadas,

memoriais descritivos, relação de fornecedores de equipamentos, entre outros. Na empresa C é

elaborado também um manual do condomínio, que é entregue ao síndico do prédio na primeira

reunião de condomínio realizada. Este contém informações específicas referentes às áreas de uso

comum da edificação.

• ANÁLISE E REGISTRO EM BANCO DE DADOS (FEEDBACK PARA NOVOS

EMPREENDIMENTOS): Nesta atividade é prevista a análise crítica das informações coletadas ao

longo desta etapa, que podem ser incluídas no banco de dados de projeto. Tipicamente, são

coletadas informações como o registro de alterações de projeto e o registro de retrabalho. Após,

estas informações devem ser selecionadas e enviadas aos intervenientes do processo, conforme

necessário, para que estes possam proceder análises cabíveis. Em algumas atividades como, por

exemplo, na avaliação da satisfação do cliente, a análise das informações coletadas faz parte do

procedimento referente a atividade, sendo somente o repasse destas informações aos projetistas

efetuado nesta atividade. Cabe descrever que o registro das informações ocorre ao longo de toda a

etapa e a palavra feedback aparece objetivando explicitar a importância da retroalimentação destas

informações no processo.

• ENTREGA da OBRA: Anteriormente à entrega da obra ao cliente final, deve ser realizada pelo

construtor uma vistoria, na qual a verificação do funcionamento das instalações deve ser feita.

Também é de responsabilidade do construtor a legalização da obra, necessária a cada caso

conforme exigências legais (ABNT, 1992 b). No momento da entrega da obra ao proprietário,

deve ser entregue a sua guarda uma cópia do manual de uso e manutenção do imóvel, que foi

anteriormente elaborado. As ações necessárias à emissão do habite-se são também parte desta

atividade. Nas empresas dos estudos de caso, a entrega física e legal da obra são executadas em

130

conjunto. Algumas informações desta atividade podem, eventualmente, produzir dados para o

feedback.


Conforme descrito anteriormente, foram definidas na empresa B para esta etapa as

atividades chamadas segunda e terceira etapas de modificações pelos condôminos. Na segunda, é

definida a entrega documentada pelos clientes à empresa de suas opções com relação a pisos e

revestimentos em geral. São apresentadas pela empresa construtora algumas possibilidades de

revestimentos, e a escolha do cliente deve basear-se nestas opções. Na terceira, o cliente final define

louças, metais, fechaduras, acabamentos elétricos e pintura também a partir de algumas alternativas.

É importante salientar que esta é considerada uma boa prática, pois podem ser propostas

modificações de projeto sem causar prejuízos maiores a obra. A empresa C não possui este tipo de

atividade definida no processo, sendo que não existe nenhum momento predefinido no processo

para as modificações dos condôminos. Cabe ressaltar ainda que nenhuma das empresas havia

executado os registros definidos ao longo desta etapa anteriormente ao trabalho desenvolvido.


Nas empresas B e C foram desenvolvidos os seguintes procedimentos:

• Montagem do manual de uso e manutenção do imóvel, incluindo um manual padrão;

• Entrega da obra, incluindo os documentos: termo de compromisso de entrega do

manual de uso e manutenção do imóvel; modelos de crédito e débito; lista de controle de entrega

dos empreendimentos; lista de verificação para inspeção das unidades;

Na empresa C foram desenvolvidos os seguintes procedimentos:

• Registro das alterações de projeto: contém como instrução uma ficha de registro de

alteração, na qual são identificados a data da alteração, sua descrição, os projetos envolvidos, se a

modificação já foi executada ou não em obra, se a mesma é significativa ou não, se há um croqui da

modificação e a data de retorno da alteração de projeto (caso executada por algum projetista).

Contém também há uma planilha para o desenho de croquis auxiliares e uma ficha de pedido de

alteração de projeto significativa, que deve ser preenchida e enviada ao projetista que executará a

modificação, caso seja necessário;

• Registro de retrabalho: apresenta como instrução uma ficha descrevendo uma descrição

do retrabalho, sua origem, o serviço relacionado ao retrabalho, o número de homens-hora

envolvidos e o material utilizado. Assim, é possível determinar genericamente os custos relacionados

aos materiais e mão de obra gastos com retrabalhos;

• Modificações de projeto: apresentas os passos necessários à solicitação de modificações

131

pelo gerente de projeto aos projetistas;

• Pedido de informações: tem como instrução uma ficha para o registro de pedido de

informações complementares, na qual são registradas a data do pedido, data limite para

recebimento da informação, uma descrição da mesma, o projetista consultado, se há necessidade de

alterar projeto ou não, e a data da resposta. Também, há uma ficha com o registro das informações

enviadas em resposta ao pedido pelos projetistas.

5.5.7 Etapa 07: Acompanhamento de Uso

Na etapa de acompanhamento de uso realiza-se a avaliação do desempenho da edificação

construída com relação à satisfação do cliente final, e também a avaliação dos resultados financeiros

do empreendimento, considerando os problemas de manutenção e reparos ocorridos.

PRÉ-REQUISITOS: Entrega da obra e início de sua ocupação pelos clientes finais.

INTERVENIENTES: É importante ressaltar que os projetistas não têm envolvimento direto

na execução desta etapa. As atividades previstas são conduzidas pela diretoria da empresa e os

gerentes de projeto e produção. Os projetistas somente recebem informações do banco de dados

e executam as análises pertinentes isoladamente e também através de reuniões junto à empresa

construtora (atividade denominada no modelo como feedback).

PRODUTOS: Informações relativas à satisfação do cliente, registros de manutenção e

análise financeira da obra, incluindo sua manutenção, são disponibilizadas.


Esta etapa é composta por poucas atividades, que ocorrem em um período de tempo

variável. O atendimento pós-obra inicia assim que o empreendimento passa a ser utilizado. A

avaliação da satisfação do cliente ocorre após um período de tempo pré definido pelas empresas,

assim como a análise financeira. Assim, é importante que a empresa defina claramente os prazos

para a execução destas atividades. Foi definido como mínimo o prazo de cinco anos, pois neste

período ocorre grande parte das solicitações de manutenção do empreendimento. Entretanto, as

atividades relacionadas à avaliação da satisfação do cliente final podem ser desenvolvidas

posteriormente a este período, se julgado pertinente pela empresa.

Nesta etapa não é apresenta nenhuma atividade de desenvolvimento de projeto

propriamente dito. Porém, ela é considerada uma etapa do processo de projeto pois através dela é

possível a análise do projeto sob o ponto de vista de seus clientes (o empreendedor, através da

análise financeira, e o cliente final, através da avaliação de sua satisfação). Assim, ela envolve

usualmente a área financeira da empresa e a equipe de assistência técnica do empreendimento (que

pode ou não estar vinculada à produção), além da área administrativa.

132


O fluxograma desenvolvido na empresa B para esta etapa é apresentado na figura 5.11.

ACOMPANHAMENTO de USO INTERVENIENTES


C C

C C

FIGURA 5.11: Fluxograma de atividades da etapa 07: Acompanhamento de uso (empresa B).

• PRIMEIRA E SEGUNDA AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES FINAIS: A

avaliação da satisfação do cliente final procura identificar a percepção do cliente quanto ao

atendimento da empresa e à qualidade do produto. Esta atividade pode contar com a participação

dos projetistas no processo de análise. As informações resultantes desta análise também podem

alimentar o banco de dados de projeto, sendo registrados os aspectos que atenderam ou não às

expectativas dos usuários. A importância dos dados provenientes desta avaliação está relacionada à

possibilidade de inclusão ou exclusão de elementos de projeto importantes sob o ponto de vista do

cliente ou usuário final em empreendimentos futuros. Foi definido junto as empresas dos estudos de

caso a execução de duas avaliações. Uma ocorre logo após a entrega da obra, e outra

aproximadamente cinco anos após a entrega.

• ATENDIMENTO PÓS-OBRA: O sistema de atendimento pós-obra engloba o atendimento das

1a Avaliação daSatisfação do Cliente

AtendimentoPós - Obra

Vem de:Acomp. de Obra

Vai para: próximoprojeto

Feedback

Análise Financeira:Obra e Manutenção

2a Avaliação daSatisfação do Cliente

133

solicitações de reparos de edificação pelos clientes, através de rotinas previamente estabelecidas e

controladas que possibilitem a análise das causas destas solicitações. O registro de problemas de

manutenção faz parte desta atividade, e objetiva o registro sistematizado dos problemas de

manutenção e reparos, das origens destes problemas, bem como dos custos envolvidos na correção

dos mesmos, além de outras informações pertinentes. Também, a avaliação da qualidade do serviço

de assistência técnica oferecido pela empresa é avaliado.

• ANÁLISE FINANCEIRA: OBRA E MANUTENÇÃO: A análise dos custos do empreendimento

deve ser realizada tendo-se em consideração também os custos com a manutenção, variável que

usualmente não é corretamente considerada. Esta é definida como a análise dos dados provenientes

de balancete analítico final da obra, bem como os dados do sistema de atendimento pós-obra.

Objetiva-se, assim, possibilitar a analise do lucro real do empreendimento, bem como dos custos

reais com manutenção em função de falhas de projeto e/ou execução. Foi definido junto as

empresas que, caso necessário, esta análise poderá ser executada mais de uma vez.

• FEEDBACK: A análise das falhas de projeto e de execução identificadas durante o uso da

edificação é um dos dados analisados nesta atividade. Esta atividade tem a mesma função da

atividade de análise e registro em banco de dados (feedback para novos empreendimentos) definida

na etapa anterior, ou seja, objetiva o estabelecimento de banco de dados de projeto. Devem ser

registradas, analisadas e repassadas aos intervenientes, conforme necessário, as informações

provenientes dos problemas de manutenção ocorridos e da avaliação da satisfação dos clientes. A

análise destas informações possibilita a redefinição de diretrizes de projeto para próximos

empreendimentos.

• DIFERENÇAS ENTRE AS EMPRESAS

Na empresa C foi prevista a subdivisão da análise financeira em duas atividades

diferenciadas, sendo elas análise financeira da obra, executada no início da etapa, e análise financeira

da manutenção, executada no final da etapa, após cinco anos da entrega do imóvel.

Também, como na etapa anterior, não houve menção ao acompanhamento de uso como

uma etapa do processo nas entrevistas com projetistas e gerentes de projeto. Porém, todos os

projetistas salientaram a importância da análise destas informações. Os gerentes de projeto

descreveram também a dificuldade do registro destas informações nas empresas construtoras, que

dificilmente é realizado e, quando eventualmente ocorre, é informal e não possibilita a utilização

efetiva dos dados coletados.

Com relação à avaliação da satisfação do cliente, o mesmo problema foi colocado, pois as

empresas das estudos de caso não possuem este tipo de procedimento incorporado. Nos casos em

que haviam sido anteriormente contratadas avaliações externas, a utilização dos dados não foi

134

considerada satisfatória pela inexistência de um sistema gerencial eficaz na empresa.


Nas empresas B e C foram desenvolvidos os seguintes procedimentos:

• Avaliação da satisfação dos clientes finais, que foi desenvolvido por outros pesquisadores

do NORIE/UFRGS;

• Sistema de atendimento pós-obra, que apresenta as definições relativas ao atendimento

das solicitações de reparos e seu registro. Para este procedimento foram definidas como instruções

de trabalho algumas planilhas: (a) formulário de solicitação de atendimento ao cliente, no qual é

brevemente registrado o problema, conforme descrição do cliente, e a urgência do atendimento;

(b) formulário de atendimento, onde são registrados os serviços prestados, incluindo data e hora

dos reparos, e a satisfação do cliente com relação a execução dos mesmos; (c) formulário para

solicitação de serviços à fornecedores, que deve ser utilizado quando há necessidade do reparo ser

executado por um fornecedor da obra; e (d) formulário de controle de execução dos serviços pós-

obra, que objetiva o registro e controle do andamento do reparos.

5.6 DISCUSSÃO DOS ESTUDOS DE CASO

As ferramentas para a modelagem do processo cumpriram importante papel na elaboração

dos modelos do processo de projeto nas empresas dos estudos de caso. Através de sua aplicação,

foi possível refinar estas ferramentas e incorporar às mesmas novos elementos. Desta forma, a

ferramenta de desenho dos fluxogramas foi refinada a medida que os modelos do processo de

projeto foram detalhados. A definição do grau de participação dos intervenientes na execução das

atividades inicialmente utilizada (atua plenamente e atua como consultor) foi posteriormente

modificada, conforme utilizada na empresa C (responsável, executor, cooperador), classificação

considerada mais adequada a partir do detalhamento do modelo. Além disto, foi necessário um

refinamento gradual dos critérios estabelecidos para definir as atividades do processo, pois estes

inicialmente não explicitavam completamente as diferenças entre operações e atividades.

As atividades disparadas por eventos específicos não puderam ter seu sequenciamento

vinculado claramente ao processo, tendo sido definidos os limites possíveis de ocorrência das

mesmas nos modelos. Desta forma, foram definidas nos modelos atividades que fazem parte do

eixo principal (fluxo principal de atividades) do desenvolvimento de projeto, e atividades com as

supracitadas, que não fazem parte do eixo principal (fluxo secundário de atividades), porém são

incorporadas em determinados pontos do processo.

Existem algumas atividades para as quais poderia ter sido definida uma representação

diferenciada nos modelos, objetivando torna-los mais transparentes. Através da análise dos mesmos,

135

percebeu-se a necessidade representar de forma diferenciada os marcos do processo como, por

exemplo, o início da obra, e atividades fragmentadas e de caráter informal como, por exemplo, a

negociação com clientes, que pode ocorrer diversas vezes ao longo do processo. Ainda, atividades

de interface entre o projeto e obra, como as atividades do projeto de produção e alguns detalhes

construtivos que definem parte do processo de produção, também poderiam ser representadas de

forma diferenciada nos fluxogramas.

A implementação dos modelos vem sendo desenvolvida junto às empresas de forma

gradual, buscando facilitar a introdução das mudanças que se fazem necessárias nos processos de

trabalho. Apesar disto, algumas vezes houve barreiras à implementação destas mudanças. Os

envolvidos nos estudos de caso algumas vezes apresentaram dificuldades em modificar a forma usual

de desenvolver as atividades de projeto. Um exemplo claro deste fator é que, na empresa B, a

sondagem foi definida como uma atividade da etapa de projeto executivo, apesar da

reconhecimento por parte da empresa da necessidade prévia desta informação no processo.

Também, modificações que envolvem questões contratuais entre projetistas e empresas foram

polêmicas, e de difícil modificação. Por exemplo, a atuação de todos os projetistas desde as etapas

iniciais do projeto envolve modificações contratuais, que foram parcialmente implementadas nas

empresas dos estudos de caso. É importante salientar que, apesar destas fatores, doze

procedimentos foram implementados total ou parcialmente na empresa B.

Desta forma, é importante que estas barreiras sejam consideradas, e que sejam propostos

estratégias de implementação do modelo que procurem superá-las. Uma forma possível de diminuir

este problema, observada nos estudos de caso, foi a elaboração de procedimentos para atividades

que estavam sendo desenvolvidas em algum projeto pela empresa no momento do trabalho. Isto

facilitou a elaboração do procedimento e também sua implementação. Além disto, o

desenvolvimento de procedimentos em função de necessidades específicas das empresas também

simplificou o processo de mudança.

Neste trabalho as atividades de interface entre o projeto e os demais processos da empresa

foram mais abordadas do que as atividades de produção de projeto. Isto ocorreu pois estas

atividades apresentam usualmente gargalos do processo nas empresas dos estudos de caso, e a sua

resolução resolve problemas imediatos das mesmas. Assim sendo, o desenvolvimento inicial de

procedimentos para estas atividades ocorreu objetivando-se reduzir as barreiras de implementação

dos modelos e, como resultado, obteve-se o engajamento dos envolvidos.

O período de tempo necessário ao desenvolvimento dos modelos foi bastante longo. A

definição dos fluxogramas e das planilhas de insumo, processo e produto foi um trabalho árduo para

as empresas, pois não foi possível para as mesmas perceber claramente melhorias no processo

136

anteriormente à implementação de procedimentos. Porém, ao longo do desenvolvimento dos

modelos uma mudança na abordagem do processo por parte dos envolvidos pôde ser observada, e

algumas modificações nos processos de trabalho foram gradualmente incorporadas. Apesar destas

dificuldades, e do longo período de tempo de implementação total do trabalho (aproximadamente

18 meses), as empresas mantiveram-se motivadas com o mesmo e, inclusive, uma delas vem

gradualmente predominantemente assumindo um papel de demandante do trabalho. Isto

demonstra o forte envolvimento das empresas e a percepção por parte dos envolvidos dos

benefícios advidos ao processo em função de sua implementação.

Os modelos desenvolvidos nas empresas dos estudos de caso apresentam basicamente dois

tipos diferentes de atividades, um relacionado à produção do projeto e outro à gestão do

empreendimento. As atividades relacionadas a produção de projeto podem ser classificadas como:

(a) coleta e análise de dados (por exemplo, levantamento expedito, sondagem e registro de

alterações de projeto); (b) lançamento, desenvolvimento e detalhamento de projeto e (c) atividades

relacionadas a tomada de decisão e incorporação de padrões da empresa nos projetos (por

exemplo, as atividades de seleção tecnológica e as análises desenvolvidas). As atividades relacionadas

à gestão do empreendimento podem ser classificadas como atividades que explicitam as interfaces

do projeto com os demais subprocessos do empreendimento (por exemplo, a atividade de material

de lançamento), e as avaliações/aprovações envolvidas no processo (atividades de controle como a

aprovação da etapa).

As atividades de produção de projeto, das quais resultam como produto partes do projeto,

foram definidas nos modelos. As atividades de lançamento são consideradas como a representação

da primeira concepção do projeto, englobando a definição de seus elementos e parâmetros básicos.

O desenvolvimento é considerado o refinamento do lançamento, incluindo as demais definições

necessárias ao projeto. O detalhamento é considerado como a definição e reprodução dos detalhes

do projeto, considerando o processo de produção, sendo o mesmo desenvolvido idealmente após

a resolução de todas as interfaces entre os projetos.

É importante ressaltar que nem todas as atividades gerenciais usualmente desenvolvidas em

empreendimentos são representadas nos modelos, pois algumas delas não apresentam fortes

interfaces com o desenvolvimento dos projetos. Também, nem todas as atividades de forte

interface com o processo de projeto foram representadas nos modelos, mas somente aquelas

consideradas relevantes por parte das empresas dos estudos de caso. Idealmente, todas estas

interfaces deveriam ser explicitadas, estabelecendo-se assim um modelo amplo, que defina

claramente o empreendimento como um todo. Porém, a definição clara destas interfaces somente

é possibilitada à medida que o modelo é detalhado. De fato, as atividades relacionadas à gestão do

empreendimento vêm sendo gradualmente incorporadas durante o desenvolvimento dos modelos

137

nas empresas.

Através da elaboração de um modelo do processo de projeto, o seu planejamento é

possibilitado, conforme mencionado anteriormente. Com isto, é possível a aplicação de grande

parte dos princípios da produção enxuta (Koskela, 1992). A aplicação de cada um destes princípios

no modelo do processo é discutida a seguir, embora uma reflexão aprofundada sobre a aplicação

dos mesmos necessita ser efetuada com base no monitoramento da implementação do modelo.

(a) Redução de atividades que não agregam valor ao produto: pôde ser atingida ao longo da

definição do modelo procurando-se diminuir as atividades de fluxo inspeções, esperas e

transferência de informações. Objetivou-se diminuir o número de inspeções através da definição de

atividades como as aprovações de etapas, que também englobam inspeções de projetos.

Anteriormente a definição destas atividades, estas inspeções ocorriam, na maior parte das vezes,

aleatoriamente ao longo do processo. Além disto, a definição de que a compatibilização deve ser

uma atividade intrínseca ao desenvolvimento do projeto, e das duas atividades de compatibilização

(como avaliações externas) também objetivam diminuir a incidência de inspeções ao longo do

processo. Os períodos de espera do processo podem diminuir através de seu planejamento efetivo

e pela definição clara das informações necessárias ao desenvolvimento de cada atividade e das

produzidas pelas mesmas (através das planilhas de insumo, processo e produto). Além disto, os

clientes internos destas informações são definidos nos procedimentos e, desta forma, assim que uma

informação de projeto é produzida, ela pode ser repassada aos intervenientes que a necessitam. O

retrabalho ao longo do processo pôde ser diminuído em função da definição clara das informações

necessárias ao início das atividades. O tempo e esforços necessários para a transmissão de

informações é reduzido através do estabelecimento de parcerias entre empresas e projetistas, o que

possibilita a aproximação entre os diversos intervenientes e favorece as condições do trabalho

multidisciplinar de projeto. Ainda, a obrigatoriedade do uso de CAD pelos projetistas, e a troca de

informações via correio eletrônico também tendem a diminuir o tempo de transmissão de

informações. Porém, é importante salientar que as atividades de fluxo não foram completamente

identificadas e nem explicitadas neste trabalho pela necessidade de definição mais detalhada das

conversões do processo, para que posteriormente seja possível identificar os fluxos do mesmo.

(b) Aumento do valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos dos clientes:

pôde ser atingido através da inserção de informações de mercado como insumo de algumas

atividades do processo, definidas nas planilhas de insumo, processo e produto. Também, a execução

de avaliações de satisfação do cliente e o uso de questionários na exposição do produto fornecem

informações importantes que são agregadas como insumo nas atividades de definição do produto.

Além disto, a definição da etapa de planejamento e concepção do empreendimento (inexistente

anteriormente nas empresas dos estudos de caso) objetiva, entre outros fatores, que as

138

necessidades dos clientes finais sejam incorporadas efetivamente na definição do produto. Com

relação à obra, o principal cliente interno do processo, pode-se dizer que a incorporação das

atividades de seleção tecnológica (considerando a estratégia de produção da empresa), do

envolvimento da equipe de produção no desenvolvimento de algumas atividades de projeto e da

incorporação da elaboração de projetos de produção nas empresas dos estudos de caso aumenta o

valor do projeto para este cliente. A consideração sistemática dos requisitos e necessidades dos

clientes (internos e externos) ao longo das diversas etapas tende a diminuir a perda de valor (value

loss) no projeto, que é apontado por Koskela e Huovila (1997) como um dos problemas deste

processo.

(c) Redução da variabilidade do processo: é atingida através da definição clara das atividades a

serem executadas, com o refinamento constante do modelo e também em função da transparência

do mesmo. Anteriormente à elaboração dos modelos nas empresas, o processo de projeto ocorria

de uma forma diferenciada a cada novo empreendimento, não havendo nenhum padrão para a

definição das atividades e de seu sequenciamento. Com a implementação do modelo, será possível

que o processo seja desenvolvido de forma semelhante para diversos empreendimentos. A

transparência do modelo auxilia a redução da variabilidade do processo a medida que todos os

intervenientes passam a ter uma visão sistêmica do processo e tem conhecimento claro do seu

papel e das interfaces de seu trabalho com relação ao dos demais envolvidos.

(d) Redução do tempo de ciclo: conforme Koskela (1992), o tempo de ciclo pode ser reduzido

através da redução das atividades que não agregam valor e pela redução da variabilidade do

processo. Ainda, a redução do tempo de ciclo força a redução das atividades de fluxo. O

estabelecimento do planejamento do processo de projeto, através da determinação e constante

avaliação do tempo necessário à execução das atividades definidas, tende a favorecer a redução do

tempo de ciclo. O papel do gerente de projeto é fundamental neste sentido, pois este deve evitar

que ocorram paradas desnecessárias no processo. Em projeto existem diversas atividades que

necessitam de informações produzidas por outras atividades, e, por isto, quanto menor for o tempo

de ciclo, mais fácil é a troca destas informações e menos informações tendem a se perder ao longo

do processo. Entretanto, pode-se dizer que a tradução do conceito de tempo de ciclo conforme

utilizado na produção, para o processo de projeto, é complexa e requer mais investigação. A

bibliografia não apresenta de forma clara qual o conceito de tempo de ciclo no processo de

projeto.

(e) Simplificação através da redução do número de passos: quanto mais complexo for o processo,

maior tende a ser o seu custo e mais fácil a incidência de problemas. A redução do numero de

passos foi enfatizada ao longo do desenvolvimento dos modelos e a medida que estes vêm sendo

refinados, esta simplificação aumenta. Isto ocorre pela possibilidade de reagrupar atividades através

139

dos procedimentos, o que possibilita a redução do número total de atividades. Ainda, procurou-se

estabelecer nos modelos um número de atividades menor do que o usual do processo e definir

claramente quais atividades necessitam intensa interação entre os intervenientes. Um exemplo é a

coleta de dados do terreno, executada totalmente em uma só visita ao local.

(f) Aumento da flexibilidade do produto: O aumento da flexibilidade do produto depende das

estratégias competitiva e de produção adotadas pela empresa. No caso da empresa B, este foi

atingido através da definição das três atividades de modificações de projeto pelos clientes, que

definem uma flexibilidade planejada para os produtos da empresa. De acordo com a etapa do

projeto, podem ser modificados primeiramente o posicionamento de algumas paredes, pontos

elétricos e hidráulicos. Posteriormente, podem ser modificados pisos e revestimentos e, finalmente,

pinturas, louças, metais e fechaduras. Esta é considerada uma boa prática para empresas que

pretendem flexibilizar os seus produtos, pois permite que os clientes modifiquem elementos do

projeto sem prejudicar substancialmente a eficiência do processo de produção.

(g) Aumento da transparência do processo: é atingida pois o modelo define claramente quais são as

atividades de projeto, quais suas relações de precedência, quais os conteúdos de cada uma, quem

deve se envolver em sua execução e de que forma, o que deve ser produzido e que são os

próximos clientes das informações produzidas. Ainda, a representação gráfica do modelo permite

que haja uma comunicação adequada de seus conteúdos para os intervenientes envolvidos. A

subdivisão hierárquica do processo também possibilitou maior transparência ao modelo, à medida

que se pode ter uma visão do todo e de suas partes separadamente. Ainda, a transparência do

modelo tende a aumentar à medida que o mesmo for mais detalhado e refinado.

(h) Foco no controle no processo como um todo: a definição das atividades de aprovação da

etapa, configurando um instrumento de controle do processo, bem como a definição de

aprovações externas para algumas atividades do modelo, possibilitam que haja foco no controle ao

longo de todo o processo. Ainda, existem atividades que possuem controle interno definido, e estes

vêm sendo explicitados nos procedimentos. Também, está previsto o desenvolvimento de listas de

verificação a serem utilizadas em algumas atividades como ferramentas de controle do processo.

Ainda, a incorporação de um sistema de indicadores de qualidade e produtividade nos modelos

também pode possibilitar o aumento do controle do processo. O uso de indicadores de projeto

deve ser explicitado nos procedimentos desenvolvidos.

(i) Melhoria contínua: A melhoria continua é um conceito que permeou todo o trabalho, não só

na definição do modelo (nas atividades de feedback e no banco de dados de projeto propostos),

mas também no método de pesquisa utilizado. A inserção de dados nestas retroalimentações como,

por exemplo, a avaliação da satisfação do cliente final, possibilitam a melhoria dos produtos

fornecidos pela empresa.

140

(j) Equilíbrio entre as melhorias nos fluxos e nas conversões: nos modelos dos estudos de caso, foi

difícil utilizar o principio que prevê o equilíbrio entre as melhorias de fluxo e de conversões. Isto

ocorreu pois há a necessidade de serem definidas mais precisamente as conversões do processo,

para que posteriormente possam ser identificados e diminuídos seus fluxos. Ainda, os fluxos do

processo não foram claramente identificados, à medida que os fluxogramas representam somente

atividades de conversão. Uma das principais barreiras à explicitação das atividades de fluxo é a

dificuldade de representá-las graficamente. As ferramentas tradicionais utilizadas para a

representação de fluxos de informações, tais como o Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) e IDEF-0

(Sanvido, 1992) não são eficazes em termos de comunicação, no caso de processos muito

complexos, como é o caso do projeto.

(k) Benchmarking: A utilização de informações provenientes de trabalhos anteriores e do estudo

piloto, bem como das entrevistas realizadas com especialistas em gestão do processo de projeto e

de modelos da bibliografia, possibilitaram que os modelos dos estudos de caso fossem

desenvolvidos não só através da análise das empresas envolvidas, mas também abordando boas

práticas identificadas no setor. Porém, existe a necessidade de realizar estudos de benchmarking

mais estruturados, objetivando estudar o processo de projeto em outras empresas com mais

profundidade e, inclusive, em outras indústrias.

Cabe salientar ainda que existe a possibilidade de aplicar alguns destes princípios de forma

mais ampla no processo de projeto, através do refinamento do modelo, que é facilitado pela forma

de implementação do mesmo nas empresas.

141

CAPÍTULO 6

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 RESULTADOS ALCANÇADOS

A identificação de diretrizes a partir da bibliografia (capítulos 2 e 3) possibilitou estabelecer

os principais elementos de um modelo do processo de projeto de edificações em empresas

construtoras incorporadoras de pequeno porte, conforme objetivou este trabalho. Para isto, foram

desenvolvidos modelos do processo de projeto em duas empresas construtoras incorporadoras,

adaptados a cultura de cada empresa, tendo os mesmos sido desenvolvidos e implementados de

forma gradual e através da melhoria contínua. As empresas envolvidas obtiveram como resultado o

seu manual da qualidade, onde são registrados o modelo do processo e o SGQPP desenvolvidos.

Pelo desenvolvimento destes modelos, foi possível concluir que é muito difícil a proposição

de um modelo único para o processo de projeto, pois existem diversos fatores que atuam sobre o

mesmo, gerando diferentes abordagens e diversas maneiras de conduzir este processo. Entretanto,

alguns elementos do modelo desenvolvido podem ser aplicados a diferentes contextos, levando-se

em consideração características específicas do ambiente em questão. Lillrank (1995) descreve a

necessidade de diferentes graus de abstração para transferência de inovações gerenciais para

diferentes contextos. O mesmo autor descreve que algumas ferramentas podem ser aplicadas de

forma direta, entretanto a transferência de princípios gerenciais necessita de um maior grau de

abstração. Desta forma, pode-se afirmar que para a aplicação do modelo desenvolvido à empresas

que apresentam características diferenciadas um certo grau de abstração pode ser necessário.

A realização de estudos de caso com uma defasagem temporal possibilitou o refinamento e

aprimoramento do método de pesquisa utilizado, bem como dos modelos resultantes. Também,

através da repetição da utilização de algumas ferramentas desenvolvidas para o processo em

diferentes empresas, foi possível o refinamento das informações descritas. Em linhas gerais, os estudos

de caso demonstraram a aplicabilidade do método de pesquisa para o desenvolvimento dos

modelos, e forneceram dados para a avaliação das ferramentas de modelagem utilizadas.

Os modelos resultaram de um trabalho participativo, que envolveu os principais

intervenientes do processo de projeto. Este fator possibilitou que os modelos incorporassem o

ponto de vista destes intervenientes sobre o processo, possibilitando assim o estabelecimento de

uma visão multidisciplinar de projeto. Além disto, o comprometimento dos intervenientes com as

mudanças propostas foi possibilitado em grande parte pelo seu envolvimento na elaboração dos

modelos. Este envolvimento fez também com que fossem estabelecidas parcerias entre as empresas

construtoras e os projetistas envolvidos nesta pesquisa. Ainda, pode ser observado que o período

dedicado à modelagem do processo permitiu que as empresas refletissem a respeito da condução

142

do processo e implementassem gradualmente melhorias, mesmo antes do modelo estar concluído.

Em função do período de implementação do modelo não ter sido totalmente acompanhado

pela pesquisadora, a aplicabilidade de todos os procedimentos desenvolvidos não pôde ser avaliada.

Porém, pôde-se observar que diversos procedimentos foram implementados com sucesso e

confirmaram eficácia da estratégia de implementação e refinamento graduais dos modelos. Também,

ao longo da implementação observou-se a existência de barreiras culturais para a mudança dos

processos de trabalho por parte dos envolvidos, principalmente quanto à implementação de algumas

melhorias ao longo do processo, na modificação do sequenciamento de algumas das atividades do

processo (como, por exemplo, a antecipação da contratação de alguns serviços), e na elaboração e

implementação de alguns procedimentos.

6.2 PRINCIPAIS CONCLUSÕES

Um dos passos iniciais para melhoria do processo de projeto é o desenvolvimento de um

modelo para o mesmo, que deve consistir em um plano para o seu desenvolvimento, definindo as

principais atividades e suas relações de precedência, assim como os papeis e responsabilidades dos

principais intervenientes do processo e o fluxo principal de informações. Através da modelagem do

processo é possibilitado o seu planejamento e controle efetivos. Assim sendo, os objetivos deste

trabalho foram, de forma geral, atingidos, embora a pesquisa tenha se limitado à elaboração de dois

modelos do processo de projeto em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte.

Estes modelos levam em consideração os princípios de análise e melhoria do processo conforme o

referencial teórico da Nova Filosofia de Produção.

A realização do estudo piloto forneceu importantes subsídios para o posterior

desenvolvimento dos estudos de caso. Foi possível avaliar que o uso de fluxogramas fornece uma

representação do processo mais adequada que as planilhas 5w2h (o quê? por quê? como? quem?

quando? quanto?). Outra importante contribuição refere-se a definição mais adequada do

envolvimento da equipe ampliada ao longo do trabalho. Nos estudos de caso, este envolvimento foi

realizado basicamente através da participação de alguns dos seus membros em reuniões específicas.

Uma das conclusões mais importantes das entrevistas realizadas refere-se à falta de visão

sistêmica dos principais envolvidos observada nos escritórios de projeto. Os projetistas consultados,

em geral, apresentaram uma abordagem do processo restrita à sua área específica de atuação, fato

que demonstra desconhecimento do processo de forma global. Através da definição do modelo e

também com o início da participação dos projetistas em etapas iniciais do processo, este problema

pôde ser diminuído. Além disto, o baixo nível de informações no início do processo e falhas na

comunicação entre os diversos intervenientes foram apontados pelos projetistas como os principais

causadores de falhas nos projetos, principalmente no que diz respeito à compatibilização.

No caso das empresas construtoras, pôde-se constatar que seus diretores reconhecem a

143

existência de falhas no processo, porém apresentam dificuldades na identificação das atividades que

geram estas falhas e, assim, também na proposição de melhorias para o processo. Além disto, foi

apontado que o baixo nível de informações disponíveis no início do processo vem gerando diversas

falhas de projeto. A falta de um planejamento estratégico explicitado nas construtoras e o baixo nível

de informações de mercado com o qual estas trabalham, podem ocasionar retrabalho ao longo do

projeto e de sua execução, e até mesmo inviabilizar um empreendimento.

Uma das hipóteses de trabalho do presente estudo foi que, considerando-se a complexidade

do processo de projeto, pode-se aumentar a sua transparência através da utilização de critérios

adequados para a representação e subdivisão do mesmo. Pode-se dizer que a subdivisão hierárquica

do processo foi essencial para possibilitar o desenvolvimento e implementação parcial dos modelos

dos estudos de caso. Esta subdivisão possibilitou que os envolvidos pudessem ter uma visão global do

processo e também de suas partes, definindo um nível de detalhe para o modelo que permite o

controle e melhoria contínua do mesmo, e representa o processo do geral ao particular.

Outra hipótese de trabalho foi que a ênfase no processo e não na etapa de projeto permite

a identificação das interfaces deste com os demais processos da empresa, assim como lacunas no

conhecimento necessário para a melhoria de desempenho do processo de projeto. Foi possível

identificar algumas lacunas do conhecimento e interfaces através do desenvolvimento dos modelos.

Porém, a identificação destas interfaces é gradual, e depende do detalhamento total dos modelos

desenvolvidos. Por este motivo, nem todas as interfaces do projeto com os demais processo da

empresa foram identificadas.

Diversas lacunas de conhecimento foram identificadas ao longo do trabalho. Algumas destas

permeiam as várias etapas do processo, tais como a necessidade de análises estruturadas de

viabilidade econômico-financeira e seleção tecnológica, a não consideração sistemática das

necessidades dos clientes, e a falta de definição de critérios e ferramentas para a avaliação de

projetos. A etapa de projeto executivo foi aquela na qual se identificou o maior número de lacunas,

como uma conseqüência natural do pouco esforço que as empresas e os projetistas colocam na

mesma. Por esta razão, os modelos propostos foram muito pouco detalhados nesta etapa.

As ferramentas desenvolvidas para a modelagem do processo de projeto foram de extrema

importância para a definição do modelo. A ferramenta de desenho dos fluxogramas possibilitou a

descrição inicial do modelo e sua representação gráfica. As planilhas de insumo, processo e produto

das atividades definidas possibilitaram estabelecer o fluxo principal de informações do processo, e

simplificaram a definição posterior de procedimentos. Através da aplicação destas ferramentas,

juntamente aos critérios para a subdivisão do processo, foi possível refiná-las e incorporar às mesmas

novos elementos. Cabe ressaltar ainda que os critérios para a subdivisão do processo não foram

totalmente respeitados, em função de particularidades de algumas das atividades do processo.

Com o desenvolvimento dos modelos nas duas empresas, pôde-se classificar as atividades

144

definidas em atividades de produção do projeto e as relacionadas à gestão do empreendimento.

Pode-se observar ainda que existem atividades ao longo do processo que podem ocorrer em

variadas etapas do mesmo, dependendo de características específicas de cada empresa ou mesmo

do negócio em questão. Entre estas, podem ser citados a negociação do terreno, contratação de

profissionais, início do período de vendas, entre outras.

É importante salientar que o modelo desenvolvido é válido para empresas que atuam em

um determinado segmento de mercado da construção imobiliária, como é caso das empresas do

estudo de caso. Além disto, o desenvolvimento e implementação de modelos, sob o ponto de vista

das empresas, pode gerar um conflito. Inicialmente, o modelo tende a ser um instrumento de

inovação para o processo, através da implementação de melhorias. Posteriormente, estes modelos

tendem a se transformar em instrumentos de conservadorismo, caso a manutenção da

implementação de melhorias ao longo do tempo não ocorra.

Assim, uma contribuição deste trabalho foi a confirmação de que é importante a proposição

de modelos adaptados à cultura das empresas. Entretanto, é possível que os modelos desenvolvidos

possam ser utilizados como ponto de partida em trabalhos semelhantes em outros contextos, como

empresas construtoras de maior porte ou mesmo escritórios de projeto que conduzam

empreendimentos.

Os estudos de caso e as entrevistas realizadas com especialistas indicaram que o modelo do

processo varia muito pouco em função da estrutura organizacional da empresa, porém é

influenciado pela complexidade dos empreendimentos conduzidos. Por outro lado, o modelo de

gestão tende a variar, sendo influenciado pela estrutura organizacional e também pela complexidade

dos empreendimentos. Assim, o modelo do processo pode ser semelhante mesmo entre empresas

de diferentes portes, pois as atividades necessárias ao desenvolvimento dos projetos são basicamente

as mesmas, independentemente do porte da empresa e do número de envolvidos no processo.

Com relação ao modelo de gestão, em maiores empresas este tem sua função fortemente

relacionada à troca de informações entre os diversos intervenientes envolvidos e, assim sendo, ao

controle do processo. Em pequenas empresas, este assume papel mais relacionado a extensão da

memória dos envolvidos, tendendo a apresentar-se mais simples.

Com relação a incorporação dos princípios da nova filosofia de produção no processo de

projeto, cabe ressaltar que o equilíbrio entre as melhorias de fluxos e conversões não foi

profundamente abordado neste trabalho. Para possibilitar o equilíbrio entre as melhorias de fluxos e

conversões é necessário que sejam definidas inicialmente as conversões do processo, para que

posteriormente possam ser identificados e diminuídos seus fluxos. Apesar disto, pode-se dizer que

houve preocupação com relação à diminuição das atividades de fluxo neste trabalho, principalmente

através da definição do fluxo de informações entre os intervenientes, da diminuição de períodos de

espera por informações no processo e do estabelecimento dos principais clientes internos das

145

informações produzidas.

Em função do alto grau de incerteza do início do processo, os diretores das construtoras

incorporadoras envolvidas tendem a investir o mínimo possível nas etapas iniciais do processo. Isto

gera falhas como o envolvimento tardio de projetistas e a pouca informação disponível para tomada

de decisão. À medida que o processo de projeto aumentar seu grau de consolidação, as empresas

poderão investir mais neste processo, principalmente em suas etapas iniciais.

Finalmente, o processo de projeto envolve muitos intervenientes, que devem ser ouvidos ao

longo da modelagem do processo e suas necessidades respeitadas. A eficácia da utilização dos

modelos desenvolvidos depende fortemente de uma mudança na forma de trabalho daqueles que

se envolvem no desenvolvimento de projetos, e esta mudança deve ser incremental e contínua.

6.3 SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS

O desenvolvimento deste trabalho e, em especial, os estudos de caso realizados, permite

que sejam propostas sugestões de temas para novos estudos relativos à gestão da qualidade no

processo de projeto. As diretrizes para a modelagem do processo de projeto definidas neste

trabalho fornecem subsídios para a proposição de um modelo do processo. O desenvolvimento

deste modelo exige ainda um grande esforço pela complexidade do projeto e também pela sua falta

de consolidação. Assim, existe a necessidade de desenvolver outros estudos de caso no sentido de

aumentar o grau de generalidade do modelo. Ao mesmo tempo, é importante que sejam realizadas

pesquisas abordando elementos específicos do modelo, de forma a eliminar as lacunas existentes.

Além destes, outros temas podem ser propostos:

• Desenvolvimento do planejamento do processo de projeto, incluindo a utilização de

ferramentas, como, por exemplo, o “last planner”;

• Desenvolvimento de estudo voltado a integração entre o processo de projeto e o

planejamento e controle da produção;

• Estudo relacionado ao estabelecimento da seleção tecnológica no processo de projeto,

objetivando sua definição e implementação eficazes em empresas construtoras incorporadoras.

• Uso de sistemas computacionais integrados juntamente à criação de banco de dados

orientado a objeto, estabelecendo um sistema que possibilite a troca de informações eficiente e a

compatibilização de projetos, e sua integração a outros processos gerenciais (orçamento,

suprimentos,...).

146

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