Control estrategico

- GESTION DE OPERACIONES – 1

CONTROL ESTRATEGICOCONTROL ESTRATEGICO


De lo operativo a lo EstratégicoDe lo operativo a lo Estratégico

• Organizar– conjunto de actividades

• desarrollo de la estructura• metodologías de trabajo

• Operar– actividades generadores de resultados

• Dirigir– actuar sobre

• la organización• la operación


MercadoLaboral

Proveedores Clientes

Organización

Personas Organizar Estructura

Recursos Operar Producto / Servicio

Dirigir

SobreSobre

EnEn

Resultados de la Empresa

Accionistas


Desarrollo Empresario y Posibilidad de MejoraDesarrollo Empresario y Posibilidad de Mejora

Entorno

Elementos Organizacionales

Cultura


Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el derecho – Henry Mintzbergderecho – Henry Mintzberg

•Lógico•Lineal•Secuencial•Argumental•Analítico•Explícito

•Intuitivo•Simultáneo•Relacional•Visual•Casuístico•Implícito

Izquierdo DerechoEl Cerebro


LiderazgoLiderazgo

• Visión Estratégica

• Capacidad de transmitir la visión

• Conferir poder

• Dirección y Gestión Innovadora

• Manejo del cambio y la Complejidad


Dirección del CambioDirección del Cambio

De afuerahaciaadentro

De arribahaciaabajo


Misión EmpresariaMisión Empresaria

• Ejemplos– Walt Disney: hacer feliz a la gente

– Mary Kay Cosmetics: dar a las mujeres oportunidades

ilimitadas

– 3M : solucionar de manera innovadora los problemas no

resueltos

– Cargill : mejorar el estándar de vida de todo el mundo

– Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar


PerspectivasPerspectivas

Estratégica

Directiva

Operativa

Impacto en la misión

Impacto en los resultadosempresarios

Impacto en losprocesos


Primeras ConclusionesPrimeras Conclusiones

• Efectividad directiva– Liderar

– Gestionar

– Obtener Resultados

– alineados– medibles– comunicables

•tecnología•indicadores


Elección de la EstrategiaElección de la Estrategia

COHERENCIA

Instrumentos Madurez del Estilo de Dirección


Madurez EmpresariaMadurez Empresaria

• Profesionalización de los Directivos• Conocimiento

– Empresa– Negocio

• Sistemas formales de direccción• Decisión de invertir

– tiempo– esfuerzos– recursos

• en sistemas directivos


En busca de la madurezEn busca de la madurez

ElementosOrganizacionales

Característicasmás comunes

El cambio sedirige hacia

Visión Financiera Misión

Estilo Dirección Operativa Estratégica

Sistemas Dirección Informales Formales

Estructura Funcional Integrada

Información sistemas

Transacciones Ejecutivos

Baja Alta


Caminos hacia la madurezCaminos hacia la madurez

1. Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten la delegación

2. Llevar a cabo proyectos de cambio cultural1. Calidad2. Empowerment

3. Diseñar la organización para balancear y complementar las visiones directivas y profesionales


Proceso directivoProceso directivo

Diagnosticar •evaluar•juzgar una situación

Decidir •optar por una alternativa

Planear •elegir el futuro deseado y•el mejor modo de alcanzarlo

Controlar •asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos


Proceso de MadurezProceso de Madurez

ActividadPerspectiva

Diagnosticar Decidir Planear Controlar

Operativa

Directiva

Estratégica


EstrategiaDeliberada

Proceso desarrollo y resultado estratégicoProceso desarrollo y resultado estratégico

EstrategiaIntentada

Estrategiano realizada

Estrategia emergente

EstrategiaReal


ConsideracionesConsideraciones

• En los procesos estratégicos

• han sido útiles para la implementación

• los sistemas de medición de performance

- GESTION DE OPERACIONES –

• Ayudan a la madurez de la Organización• Permiten un mejor conocimiento de la situación• Focalizan los esfuerzos en las “áreas clave”• Integran y consolidan los resultados• Realimentan la Función de Planeamiento• Detectan oportunidades• Permiten tomar mejores y más oportunas decisiones

Sistemas de Inteligencia del NegocioSistemas de Inteligencia del Negocio


Tablero de ComandoTablero de Comando

• “Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organización”• Está estructurado bajo el concepto de

responsabilidad por los resultados• Es una síntesis de las actividades que se controlan• Refleja la estructura de la organización y el grado

de descentralización


Tipos de TableroTipos de Tablero

Tablero de Control Integral

Agrupa la información más relevante de las tres perspectivas anteriores destinado a la Alta Dirección

Tablero de Control Estratégico

Brinda información interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo

Tablero de Control Directivo

Monitorea los Empresa en su conjunto y de las diferentes “áreas clave”. Resultados internos a corto plazo

Tablero de control operativo

Permite el seguimiento del estado de situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas


• Indicadores• Objetivos• Tolerancias• Alarmas• Acciones• Compromisos

Tablero de ComandoTablero de Comando


• Dinámico• Proactivo• En tiempo real• Que habilite a tomar decisiones oportunas• Sintaxis para los niveles directivos• Específicos para los niveles operativos• Diseño Uniforme

Características DeseablesCaracterísticas Deseables


• Orientada a los objetivos• Relevante• Confiable• Oportuna• Integrada• Clara e inequívoca• Rápida realimentación

Atributos de la InformaciónAtributos de la Información


Información que proveeInformación que provee

Estructural

Situacional

Evolutiva


• Indicadores: índices expresados en su unidad de medida

• Frecuencia: diaria, semanal, mensual• Apertura: cómo se piramidan para

acceder a su desagregación• Alcance: mensual, acumulado

• Base de Comparación• Historia / Tendencia• Parámetro de Alarma• Gráfico• Responsable del monitoreo

Sistematización del Tablero de ComandoSistematización del Tablero de Comando


Tecnología de Información y Tablero de ComandoTecnología de Información y Tablero de Comando

• Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de análisis o discusión

• Permite ser compartido y discutido con rapidez

• Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos


• A partir de Objetivos estratégicos– Rentabilidad– Liderazgo– Calidad de Servicio– Productividad– Recursos HumanosDeterminar :

• Areas / subáreas clave– Estructura Organizacional– Secuencia de Procesos

Tablero de Comando- Fase de Diseño 1Tablero de Comando- Fase de Diseño 1


• Indicadores clave o factores críticos de éxito– Funciones o relaciones que miden el cumplimiento

de los objetivos estratégicos enunciados– Apertura o clasificación por sectores / causas /

responsables

• Forma de cálculo– Orígen de la información (quién provee)– Datos a procesar (qué , cuáles )– Procedimiento a utilizar ( cómo )– Frecuencia de información (cuándo)



• Establecer la base de comparación– Estándar de referencia– Base para el cálculo de variaciones

• Determinar puntos de alarma– Formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido superada

• Mostrar tendencias

• Indicar planes de acción



• Mas importante que hacer las cosas como se debe,

• es hacer las cosas que deben hacerse


1.-Transporte Interno 2.-Procesos

3.-Empaque 4.-Stocks

- GESTION DE OPERACIONES – 333.-Empaque

3.-Empaque

Productividad [unidades/hora]

Scrap Mat Empaquedia acumu % año ant % acum6500 6500 5 46400 12900 5 46700 19600 5

Tableros de Tableros de Comando en OperacionesComando en Operaciones


Cualidades de Resultados SatisfactoriosCualidades de Resultados SatisfactoriosConsistencia - Invariabilidad - PredictibilidadConsistencia - Invariabilidad - Predictibilidad

REAL-ESTÁNDAR=

VARIACIONES

INSUMOS PROCESOS

EQUIPOSPERSONAL

Vi Vp

Vrh Ve

Vtotal

V= variabilidad de los factores

Aplicación Ciclo Deming

Plan Hacer

MedirActuar

ENTORNOVe


Ejemplo 1Ejemplo 1

FactoresCríticosde éxito

Resultado Estándar Variación Períodos Tendencia

Presupuesto 80000 78000 + 2000 3 Baja

% entregasen tiempo

98 % 99 % - 1 % 5 Mantiene

% reclamos 3 % 3 % ------- 2 Mantiene

% scrap 1.5 % 0.5 % +300 % 3 Alza


Organización S.A.- PiramidaciónOrganización S.A.- PiramidaciónEstructura e índicesEstructura e índices

S ta ff C o n tr o ller

V e n t as A d m in is t r ac ió n yF in a n zas

D istr ib uc ión M a n u f a ctu ra

R e ce pc iónD e spa c h o

A lm ac e n es

D e p ó s ito

O p er a c io n es

G e re n cia G e n e r al

A C C IO N IS T A S


Ejemplo 2Ejemplo 2

Responsable F.C.E. Responsable F.C.E. Resultado Meta Período Tendencia

N.O.Pino % scrap J.P % scrap manipuleo

G.B. % scrap carga

N.A. % scrap transporte

G.D. % scrap descarga

A.Vatido % devolución B.M. % insatisfacción uso

C.G. % no coincide con folleto

S.S. % bajo contenido llenado

C.A. % producto interior roto

Posi

tivo

Neg

ativ

o

Nivel 3 Nivel 4


IndicadoresIndicadores


Interfases – Arquitectura técnicaInterfases – Arquitectura técnica

• Procesos de interfase• Tecnologías• Pantallas• Navegación• Selección• Aperturas


1.- Designación del grupo de implantación 2.- Validación del diseño del tablero de comando con criterio: costo / beneficio. 3.- Desarrollo o adquisición del software apropiado 5.- Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones

Documento inicialReuniones por niveles de responsabilidad en cascadaRecoger comentariosDar respuesta a inquietudes

Tablero de Comando- Tablero de Comando- Fase de Implantación 1Fase de Implantación 1


5.- Plan de Puesta en Marchaa nivel organización o por etapas5.1.-Tareas, actividades,secuencia y recursos5.2.- Responsables5.3.- Fechas de cumplimiento5.4.- Rutina de información:

controlaautorizaparticipadebe ser informado

quién



6.- Ejecución del Plan de Puesta en Marcha 7.- Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos

8.1.- identificación de causas de desviaciones8.2.- planes de remoción de causas de problemas8.3.- planes de mejora

8.- Evidencia de los comportamientos positivos 9.- Alerta a los cambios de las condiciones iniciales

e introducción de modificaciones consecuentes



Ejemplo FCE 1 - ProductividadEjemplo FCE 1 - Productividad

Indicador Descripción Resultado Alarma

% Cumplimiento % Producido vsProgramación Programado% Cumplimiento % Real vsPresupuesto Presupuestado% Reducción % Cumplimiento de Costos Programa Red Costos% Horas Extras % Hex Presupuesadas

vs Reales% Ausentismo % Horas perdidas

vs Horas TotalesSeguridad nro de accidentes

RANGOS

DE

ALARMA


Ejemplo FCE 2 - ProveedoresEjemplo FCE 2 - Proveedores


Proveedores Cantidad de ProveedoresCertificados que aprobaron certificaciónDesarrollo Nro de nuevos proveedores

incorporados% entregas en % entregas en tiempo vs fecha entregas totalesCalidad % rechazos vs.Entregas entregas totales% Cumplimiento % Real vsPresupuesto PresupuestadoPlazo medio Promedio ponderado leadde Compras time proveedores

RANGOS

DE

ALARMA


Ejemplo FCE 3 - InventariosEjemplo FCE 3 - Inventarios


Faltantes % Faltantes vs Ventas Totales

Dias de Stocks Stocks Ventas diarias

Precisión Items con diferencias vsRegistros Items inventariadosDiferencias % diferenciasStocks stock promedioDaños % $ daños a mercadería

$ movimientosErrores nro de items transferidosReposición con error vencimiento

RANGOS

DE

ALARMA



Eficacia % entregas reales vsEntregas entregas programadasDemoras Minutos demora totales

Pedidos con demoraDaños % Pedidos dañados vs

Pedidos cargadosAccidentes Nro de acidentes vs

nro de viajesSiniestralidad Nro de siniestros

Mantenimiento % unidads activas vs. unidades totales

RANGOS

DE

ALARMA

Ejemplo FCE 4 - DistribuciónEjemplo FCE 4 - Distribución

GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo47

Tablero de Comando BalanceadoTablero de Comando Balanceado


Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1

• Visión Estratégica de la Información– Necesidades de la Organización – Desarrollo de Acciones – La Información como sistema de inteligencia del negocio

• Tablero de Comando Balanceado – Herramienta avanzada creada por R.Kaplan y D.Norton– Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles

para su medición consecuente – Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de

la organización: sus clientes, y las internas: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo


Visión FuturaEstrategia

Tablero deComando

Balanceado

MediciónRealimentación

AprendizajeComunicación

PlaneamientoObjetivos

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 2Introducción al Tablero de Comando Balanceado 2


Clientes

ProcesosInternos

Tablero deComando

Balanceado

Financiera

AprendizajeCrecimiento

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 3Introducción al Tablero de Comando Balanceado 3PerspectivasPerspectivas


Financiera

AprendizajeCrecimiento

Clientes

ProcesosInternos

“Si logramos aprender másde nuestros procesos”

“Nos permitirá mejorarlos”

“Esto provocará un efectopositivo en nuestros clientes

“Y mejores resultados paranuestra organización”

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 4Introducción al Tablero de Comando Balanceado 4Relación causa - efectoRelación causa - efecto


• Nueva forma de pensar• Concentra en la visión futura• Influencia en la comunicación • Indicadores del Tablero como apoyo a la

Estrategia• Discusión esencia proceso• Contribución individual al resultado• Valor en el efecto producido

Beneficios de su AplicaciónBeneficios de su Aplicación


Plan de Acción

Factores Críticosde Exito

Perspectivas

IndicadoresEstratégicos

Visión Futura “¿Cuál es nuestra visión del futuro?

“Si nuestra visión tiene éxito, ¿enqué seremos diferentes?

“¿Cuáles son los factores críticos deéxito para alcanzar nuestras metasestratégicas?”

“¿Cuáles son los indicadores críticosque indican nuestra dirección estratégica?”

“¿Cuál tendría que ser nuestro Plan deAcción para tener éxito?”


Mapas EstratégicosMapas Estratégicos

• Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión

• Refleja el proceso de transformación– de activos intangibles

• conocimientos• experiencias• habilidades

– a resultados tangibles• Relaciona los resultados deseados con los

inductores que los generan


Metodología del RelevamientoMetodología del Relevamiento

Análisis dinámico de la Información

Inmersión en la Operación

Comprensión Globaldel Negocio

Informes

Observaciones

Visitas

Entrevistas


FINANCIERA

ROCE

CLIENTELealtadCliente

Entregaen Tiempo

INTERNAProcesos Calidad TiempoNegocio Procesos Ciclo

APRENDIZAJECrecimiento Habilidades

Personal

Relaciones Causa EfectoRelaciones Causa EfectoPe

rspe

ctiv

asPe

rspe

ctiv

as


De la estrategia a la AcciónDe la estrategia a la AcciónCuestiones Estratégicas Indicador Objetivos Planes de Acción

FINANCIERA -Beneficios netos Aumento X% Programa gestión

ROCE de activos - Venta anual Aumento Y% Programa comercial

CLIENTELealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% FidelizaciónCliente

Entrega - Encuesta Satisfacción Aumento M%en Tiempo

INTERNAProcesos Calidad Tiempo - Defectos Reducción N% Gestión CalidadNegocio Procesos Ciclo

- Tiempos procesos Reducción P%

APRENDIZAJE - % habilidades Año 1: Q% ProgramasCrecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% desarrollo

Personal disponibles Año 3: S% habilidades


Generación de Indices - ModeloGeneración de Indices - Modelo

RUBRO DESARROLLO

INDICE Siglas y denominación

PROPOSITO Objetivo de la Medición

CALCULO Fórmula a utilizar para obtener el Indice

CARACTERISTICASDEL INDICE

Qué información brinda la evolución del índice

FRECUENCIA Período de Revisión

ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios

PRESENTACION Períodos que cubreGráficos auxiliares

OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones


R U B R O D E S A R R O L L O

Í n d i c e

I P P I P l a z o P r o m e d i o d e I n g r e s o s

P r o p ó s i t o M o n i t o r e o d e l o s p l a z o s e n q u e s e p r o d u c i r á n l o s f u t u r o s i n g r e s o s

C á l c u l o

I P P I

n

n

iMontos

iPlazosiMontos

1

1

.

.*.

S i e n d o i = 3 0 , 6 0 , . . . d i a s d e p l a z o

C a r a c t e r í s t i c a d e l I n d i c e U n a d i s m i n u c i ó n d e l í n d i c e s i g n i f i c a u n a m e j o r a E n l a s c o n d i c i o n e s d e l a c o b r a n z a

F r e c u e n c i a M e n s u a l O r i g e n d e l o s D a t o s A d m i n i s t r a c i ó n y F i n a n z a s

P r e s e n t a c i ó n

M e n s u a l

O b s e r v a c i o n e s 1 . - A l c o m p a r a r e s t e í n d i c e c o n I P P P C ( í n d i c e p l a z o p r o m e d i o d e p a g o d e c o m p r a s ) s e o b t i e n e e l N r o d e d i a s e n l a c a l l e o a p a l a n c a m i e n t o


Financiera

0

50

100

25 75

Procesos y Proveedores

0

50

100

25 75

Personal

0

50

100

25 75

Cliente

0

50

100

25 75

Innovacion y Desarrollo

0

50

100

25 75

Periodo ActualObjetivo

ABB

TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO

File Ir a Periodo Actualizar ?


79%


0

50

100

25 75

Visión

0

50

100

25 75

Plan de Acción

0

50

100

25 75

Periodo ActualObjetivo

ABB

TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO

File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?

Se ha desarrollado un flujo de Tareas orientado a que la Organización tome sus decisionesLocalmente

Uso de un lenguaje comúnSe promueve la rotación de puestosCrear objetivos orientados a Equipos de Trabajo

Procesos y ProveedoresMedición Resultado %

Rotación de Inventarios 10,0 67Utilización de Materiales 92,5 93Producción 950,0 63Utilización de la Capacidad 90,5 91

Objetivo 79


0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Real

Objetivo

Máximo


TABLERO DE COMANDO BALANCEADO PERSPECTIVA: OPERACIONES

Indice Descripción MES MES Diferencia Diferencia ACUMULADO ACUMULADO Diferencia DiferenciaReal Presupuesto Absoluta % Real Presupuesto Absoluta %

IProMOD Productividad MOD 1.84 1.9 -0.06 -3.40 1.84 2 -0.16 -7.86IEfMOD Eficiencia MOD

Productividad MOD

0.000.501.001.502.002.50

Jan-0

0

Mar-00

May-00

Jul-0

0

Sep-00

IproMOD

IproMODAc

- GESTION DE OPERACIONES – 63Mobil NAM&R

…...2003

Perspectiva Objetivo Indicador Frec

uenc

ia

Líne

a B

ase

Act

ual

Acu

mul

ado

Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%)Rentabilidad Cash flow excluyendo dividendos (M$)Costo Mínimo Cash flow incluyendo dividendos (M$)Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos)crecimiento rentable Margen Neto (ctvs/galon)

Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon)Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]Crecimiento volumen ventas lubricantes [%]

Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%]Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductoresnuestros asociados % Clasicos

% Generacion JovenComprador MisteriosoBeneficio Bruto compartido con concesionarios

Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientalesde beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/MesCostos de producción menores que ROCE de Refineríala competencia Indice fiabilidad de refinería

Indice productividad refineríaMejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería

Costo comparativo competencia-gasGestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución

Nivel de existencias (millones de barriles)Calidad Indice disponibilidad de producto

Indice de CalidadAprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de climaCrecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas

Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos


Plan de Implantación - SistemasPlan de Implantación - SistemasGENERACION 1RA Generación

Generación del Usuario

2DA GeneraciónSistema ejecutivode Información

3RA GeneraciónModelos de Simulación

Propósito•Presentación amigable•Fácil acceso•Compara unidades en el tiempo

• Idem 1RA•Recolección automática de datos de diferentes fuentes

•Simular el desarrollo de la organización con hipótesis y datos históricos

Características•Datos de diferentes fuentes•Textos y gráficos presentados conjuntamente

•Acceso a info.•Interfase usuario•Almacén de datos•Comparación entre índices

•Hipótesis de relaciones causa-efec•Simulación de diferentes alternativas estratégicas

Ejemplos•Visual Basic•Excel•Access

•OLAP“On line analytical processing”

•Stella•Ithink


Aprobación

Difusión

Desarrollo SistemaPrimerTablero

Comando

Implementación

Desarrollo Herramientas avanzadas de medición

TableroComandoAvanzado

Control estrategico

Business

Transcript of Control estrategico