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Planeamento e Controlo de Gesto

Exerccios de Aplicao

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO


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EXERCCIOS DE APLICAO

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EXERCCIO DE APLICAO N 1

CASO TEJO BRINDE

TEJO BRINDE, LDA.

Contactos:

Quinta da Francelha de Baixo, Prior Velho - 2685-333 Sacavm Telefone: 219429532

Fax: 219429599

Email: [email protected] ou [email protected] Site: www.tejobrinde.pt

Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:

Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;

Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;

Constante lanamento de novidades."

Kantilal Vallabhadas Scio Gerente da Tejo Brinde, Lda.

Adaptado do livro: DIAS, A., Casos Empresariais, Campees Escondidos em Portugal, Lidel, 2002, 2 Ed.

DESCRIO INS TITUCION AL

A Tejo Brinde uma sociedade por quotas, constituda em 1984 com um capital inicial de 800 contos, mas que actualmente ascende a 20.000 contos e prev aument-lo para

contos durante o ano 2000. especializada no comrcio por grosso de brindes publicitrios, fazendo a importao de todo o tipo de brindes promocionais: esferogrficas, porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bons, guarda-chuvas, relgios de pulso, de mesa e de parede, entre outros.

Os quatro irmos da famlia Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr - foram os scios fundadores, com quotas iguais, estando prevista para 2000 a entrada de Mahendra (tambm irmo) com uma participao igual.

A empresa scio/membro das seguintes organizaes:

AERLIS - Associao Empresarial da Regio de Lisboa;

AIP - Associao Industrial Portuguesa;

Associao dos Comerciantes de Lisboa;

Associao das Empresas Familiares.

PRMIOS OBTIDOS:

Prmio PME Excelncia Comrcio 99 - IAPMEI;

Galardo de Mrito Empresarial 98 - C.M. Loures .

HIS TORIAL DA EMPRESA

Resultante da consolidao iniciada em 1982 como Empresrio em Nome Individual, a Tejo Brinde foi constituda a 19 de Junho de 1984.

O incio da actividade da Tejo Brinde materializa a vocao e experincias passadas no comrcio. O sortido de produtos inicial era composto fundamentalmente por brinquedos, tendo em vista satisfazer uma procura crescente em Lisboa. Devido a restries importao existentes na altura, os fornecedores eram importadores nacionais.

Com um investimento muito reduzido, abriram o primeiro armazm de 18 m2 em Lisboa, mais concretamente no Martim Moniz, tendo como mercado alvo pequenos retalhistas que usualmente se deslocavam a esta zona para adquirirem mercadorias.

Desde logo se depararam com diversas barreiras como:

Desconhecimento do mercado dos brinquedos;

Inexperincia do mercado portugus;

Nome no implantado no mercado;

Falta de recursos financeiros. A actividade parte praticamente do "zero".

Tendo como principal vantagem competitiva o baixo preo, os scios desde cedo verificaram que o comrcio de brinquedos era limitativo para o desenvolvimento da actividade, devido fraca rotao e s reduzidas margens. A necessidade de diversificao era premente.

A oportunidade de concretizao deste desgnio estratgico surge em 1986, altura em que foram contactados por um laboratrio de farmacutica interessado em adquirir pequenos caranguejos de brinquedo para acompanhar uma campanha de lanamento de um medicamento para o corao.

Apesar deste evento ter despertado a ateno para a rea de negcio dos brindes publicitrios, a empresa continuava a no superar a falta de nome no mercado.

GRFICO 1. EVOLUO DA FACTURAO

Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde

TABEL A 1. VOLUME DE FACTURAO

Ano

Vendas

1985

14,8

1986

90,0

1987

169,5

1988

258,4

1989

475,3

1990

697,5

1991

845,0

1992

1.170,0

1993

1.107,1

1994

1.030,2

1995

984,7

1996

1.098,4

1997

1.162,0

1998

1.157,0

1999

1.490,0

Unidade: Milhares de contos

Fonte: Demonstraes Financeiras da Tejo Brinde

Nesta altura mudaram para instalaes maiores, passando a contar com dois armazns que totalizavam 1600 m2. Porm, esta soluo no era a mais adequada visto que os dois armazns estavam separados fisicamente com o consequente acrscimo de custo.

Nos anos que se seguiram os scios dedicaram-se a angariar novos clientes para os brindes publicitrios, comeando a vender a agncias de publicidade e a outras farmacuticas.

Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente os brinquedos, dedicando-se exclusivamente venda de brindes publicitrios. Este ano e os seguintes permitiram a consolidao e a evidenciao da empresa no mercado.

Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:

Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;

Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;

Constante lanamento de novidades.

Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhes de contos de um total de 10000 referncias de produtos, ocupando uma rea de 6800 m2 num novo armazm, nada tendo em comum com a micro-empresa que iniciou a sua actividade 15 anos atrs, exceptuando-se o estreito contacto com os seus clientes.

AN LISE COMPETITIVA

O MERCADO

A actividade da Tejo Brinde, Lda. enquadra-se no contexto da actividade publicitria, pelo que importa analisar a situao deste sector, no sentido de se fazerem algumas extrapolaes para o sector dos brindes, uma vez que no existe informao especfica para este. Em 1998, o volume de negcios do sector ascendeu, no mercado nacional, a cerca de 245 milhes de contos. Numa anlise comparativa, o nvel de facturao atingiu aproximadamente, no 1 trimestre de 1998, 48 milhes de contos e no 1 trimestre de 1999 cerca de 50 milhes, o que representa um crescimento de 4,2% em relao a igual perodo do ano transacto. Neste caso, no se trata s de um mercado com dimenso, como tambm d sinais de crescimento. A perspectiva para o sector dos brindes de que

este acompanhe a evoluo e a dinmica do sector da publicidade pelo que se poder admitir um comportamento similar.

Os clientes potenciais do segmento de mercado de brindes so, em ltima instncia, todas as empresas e, em particular, as empresas especializadas em publicidade e comunicao, que intervm no negcio num duplo papel de clientes e "prescritores". Devido crescente concorrncia entre elas, vem-se obrigadas a praticar margens mais reduzidas, o que as impele a "esmagar" preos junto dos seus fornecedores.

Hoje em dia, as empresas esto cada vez mais e melhor informadas e organizadas, tornando-se, por esse facto, mais exigentes quanto qualidade dos produtos e servios e com maior capacidade negocial.

Actualmente a Tejo Brinde, Lda. est direccionada para servir diferentes tipos de clientes que se dispersam por vrios segmentos de mercado, designadamente:

Grandes Empresas;

Empresas de Comunicao;

Grossistas;

Mistos (grossistas e retalhistas); Agncias de Publicidade;

Grficas;

Retalhistas.

Os clientes activos que compraram pelo menos uma vez no ltimo ano so cerca de 1300. Deste total, 340 representam 26% e absorvem mais de 84% do total das vendas. Por outro lado, mais de 60% dos clientes apenas compram menos de 500 contos por ano, significando no seu conjunto pouco mais de 8% do total da facturao.

Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e Setbal, absorvendo mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso regional com fraca expresso a nvel nacional.

Atravs de uma anlise ABC (quadro e grfico seguintes) pode observar-se que se adicionarmos a regio de Leiria e Porto, estas 4 regies s por si representam mais de 80% das vendas, podendo classificar-se como regies do tipo A, sobre as quais ter de se ter uma ateno especial em termos de estratgia de actuao.

%

DISTRITOS

%

AC_%

1

5

LISBOA

63,7

63,7

2

10

SETBAL

9,6

73,4

3

15

LEIRIA

5,4

78,8

4

20

PORTO

4,3

83,1

5

25

SANTARM

3,5

86,5

6

30

BRAGA

3,3

89,9

7

35

COIMBRA

1,8

91,7

8

40

VISEU

1,4

93,1

9

45

VORA

1,3

94,4

10

50

AVEIRO

1,3

95,6

11

55

GUARDA

1,0

96,6

12

60

FARO

1,0

97,6

13

65

CASTELO BRANCO

0,6

98,3

14

70

BEJA

0,6

98,9

15

75

FUNCHAL

0,4

99,3

16

80

PORTALEGRE

0,3

99,6

17

85

VIANA DO CASTELO

0,3

99,9

18

90

PONTA DELGADA

0,1

100,0

19

95

VILA REAL

0,0

100,0

20

100

BRAGANA

0,0

100,0

TOTAL

100%

Por seu turno, a sazonalidade revela-se um factor relativamente prejudicial. Por um lado, porque h um conjunto de artigos que apenas so comercializados no Vero, por outro lado, devido ao facto de o mercado de brindes estar fortemente relacionado com o Natal, representando os meses de Outubro, Novembro e Dezembro cerca de 40% da facturao global, implicando o aprovisionamento antecipado e, consequentemente, um nvel de stock elevado. Ao mesmo tempo, verifica-se empiricamente que a disponibilidade de stock revela-se um factor fundamental para a venda.

O ritmo de lanamento de novos produtos um factor de extrema importncia, verificando- se que o ciclo de vida dos produtos , na maioria dos casos, bastante curta.

Por ltimo, a abertura poltica e econmica de alguns pases africanos, sobretudo aqueles que dominam a lngua portuguesa, vem abrir novas oportunidades s empresas portuguesas. Destes pases, Moambique parece ser aquele que melhores condies de segurana apresenta ao investimento e instalao de empresas.

Apesar do risco poltico, Angola representa para a empresa um mercado com fortes potencialidades.

FORNECEDORES

Uma das principais vantagens competitivas da Tejo Brinde reside na sua elevada aptido na negociao e na compra. O seu mercado opera com margens reduzidas devido ao tipo de produto, concorrncia e s (elevadas) quantidades mdias adquiridas pelos clientes. Ao mesmo tempo, a prpria Tejo Brinde beneficia com esta situao pois adquire tambm vastas quantidades de produtos. Deste modo, esta a nica forma de garantir alguma rendibilidade, adquirindo-se os produtos a preos inferiores aos da concorrncia, sendo, portanto, o aprovisionamento uma actividade de carcter estratgico.

A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asitico e so, fundamentalmente, agentes comerciais que garantem o negcio e asseguram o embarque em boas condies.

O poder negocial destes fornecedores determinante para o negcio, uma vez que no existem muitos canais de aprovisionamento alternativos. Para alm disso, esse poder revela-se ainda atravs de exigncias de quantidades mnimas a encomendar.

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Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, comeam a aparecer algumas alternativas a este canal de aprovisionamento, com produtos tambm de origem asitica, mas assumindo um duplo papel de fornecedores e concorrentes, devido proximidade territorial.

Em Itlia, para alguns artigos, fundamentalmente do tipo txtil, existem tambm fornecedores alternativos com crescente expresso.

Em sntese, os canais de aprovisionamento da Tejo Brinde repartem-se da seguinte forma: 60% no continente asitico e 40% na Europa, sendo que desta percentagem cerca de 10% j adquirida no mercado nacional.

ANLISE INTERNA DA EMPRESA

Sendo actualmente uma empresa bastante slida, no passado, apesar do potencial ser elevado, a sua quota de mercado, pouco expressiva, circunscrevia-se a um mercado regional, resultado da falta de uma estratgia de marketing clara e objectiva, bem como de outras fragilidades que se retratam a seguir. Este caso ser, portanto, referente a uma fase passada da vida da empresa onde se espelha as dificuldades que ultrapassou.

A empresa apresenta condies internas e externas que permitem delinear o crescimento e desenvolvimento da empresa, suportado em estratgias de penetrao no mercado com o objectivo de conquistar quota de mercado em segmentos especficos, como sejam as agncias de publicidade e as grandes contas (clientes finais de grande dimenso).

Anlise da actividade de aprovisionamento

A empresa tem procurado oferecer novidades aos seus clientes, ciente do facto de que estes brindes de baixo valor unitrio, devido s elevadas quantidades transaccionadas, saturam rapidamente o mercado, pelo que importante uma constante renovao. Esta situao particularmente importante pelo facto de preencher um dos factores crticos de sucesso, a saber: a renovao da oferta de produtos.

Ao mesmo tempo esta situao levanta problemas do ponto de vista financeiro, uma vez que os fornecedores ao exigirem um grande volume de compras de produtos que, por natureza prpria, saem rapidamente de linha, geram algum empate de capital e um aumento do risco de obsolescncia.

A empresa depende inteiramente do ritmo de inovao dos seus fornecedores, facto este que agravado pela dificuldade de efectuar representaes nacionais em exclusividade. Por outro lado, esta situao causa algum constrangimento na definio de polticas comerciais por no haver previso dos produtos a lanar.

A grande vantagem da Tejo Brinde consiste na sua vasta experincia no ramo e no facto do seu nome j ser conhecido pela maior parte dos fornecedores, o que acarreta vantagens do ponto de vista dos custos de transaco dado que no preciso recorrer a crditos documentrios para importaes.

Por outro lado, o volume de transaces da empresa permite a obteno de maiores descontos nas compras, beneficiando-se assim de economias de escala ao nvel do aprovisionamento dificilmente igualado pelos concorrentes.

Acima de tudo, a rea de aprovisionamentos estratgica pois os elevados stocks que acumulam representam uma vantagem face concorrncia do ponto de vista da disponibilidade e diversidade do produto a preos competitivos.

Anlise da organizao e gesto

Nos ltimos trs anos, a Tejo Brinde investiu cerca de 18 000 contos no seu sistema de informao e em tecnologias de informao. O seu parque informtico duplicou, tendo sido adquirido software com capacidade para integrar toda a informao da empresa, embora s a facturao e a gesto de stocks estejam a aproveitar as potencialidades desta aplicao. O seu nvel de parametrizao garante coerncia dos dados mas torna-se demasiado complexo para uma integrao total da informao face ao estdio de desenvolvimento organizacional da empresa, mtodos de trabalho e nvel mdio de formao dos seus utilizadores.

A contabilidade, os salrios e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outro programa. Este um programa estabilizado e merece a total confiana do utilizador.

Ao nvel dos sistemas de informao podemos considerar quatro reas distintas:

1 - Ao nvel operacional o sistema de informao encontra-se repartido em dois grandes subsistemas:

O subsistema de Gesto de Stocks e Facturao gerido por uma aplicao designada

FOREVER a correr em cima de uma rede UNIX.



Este subsistema fornece diferentes tipos de informao on line referente a:

Clientes e Fornecedores;

Gesto de Stocks (Inventrio Permanente);

Vendas/Facturao;

Compras.

O subsistema da Contabilidade est suportado por trs aplicaes informticas do mesmo fornecedor: contabilidade, processamento de salrios e imobilizado, que registam e processam a respectiva informao de forma autnoma e desintegrada.

Este subsistema gerido e controlado pelo Tcnico Oficial de Contas e est instalado num nico computador a funcionar em monoposto.

- Ao nvel administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: o

Word e o Excel permitindo:

Processamento de Texto;

Execuo de Clculos;

Arquivos de Imagens Digitais.

Internamente no est implementado o correio electrnico, muito embora a comunicao com o exterior tenha dado os primeiros passos no sentido da utilizao do email.

- Ao nvel do apoio gesto constata-se que a informao existe mas no utilizada, nomeadamente para a elaborao de:

Planos e Oramentos Anuais;

Anlise de Preos e Custos.

Com excepo da anlise de vendas e da gesto de stocks que merecem ateno particular por parte da gerncia, toda a restante informao raramente utilizada ou por falta de preparao tcnica ou por desconhecimento da sua existncia ou da possibilidade de a obter.

- Fontes de Informao

A informao existente na empresa a que resulta exclusivamente do tratamento dado aos documentos que circulam na empresa, fundamentalmente de carcter contabilstico ou de suporte gesto de stocks. Acerca da clientela no existe informao que permita uma actuao estratgica ao nvel de cada tipo de cliente. Sabe-se o histrico em termos de facturao, mas desconhece-se em absoluto outro tipo de informao qualitativa que permita a classificao dos clientes de acordo com o segmento de mercado em que se inserem.

Quanto aos fornecedores a situao idntica, no existe informao organizada e sistematizada. A rea das compras poderia organizar informao detalhada sobre os seus fornecedores, com o objectivo de facilitar os contactos e a negociao.

Sobre os produtos a informao est mais desenvolvida, pois existe uma classificao por famlias de artigos e sabe-se o nvel de facturao e as margens por cada tipo de artigos. Em relao concorrncia no existe informao formal e sistematizada. No que se refere informal, a que existe representa pouco ou nada em termos da sua utilizao na definio de uma estratgia agressiva de consolidao de mercado ou at mesmo de crescimento com base na conquista de uma quota de mercado aos concorrentes mais directos.

Em suma, a informao de gesto pouco trabalhada apesar de haver condies para a produo de informao de qualidade devido a dois factores:

Responsvel pela contabilidade pertence aos quadros da empresa;

Devido ao volume de facturao, a empresa obrigada reviso legal de contas.

Anlise dos recursos humanos

A gesto dos recursos humanos reporta ao departamento administrativo e financeiro. Embora existam informaes detalhadas e actualizadas sobre cada colaborador, considera-se que nesta rea ainda se poder fazer muito, nomeadamente os procedimentos relativos avaliao de desempenho que no se encontram definidos.

Relativamente poltica salarial os colaboradores da empresa auferem uma remunerao baixa, mas aps esse perodo experimental recebem um ordenado adequado s funes desempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a funo pblica. Os

horrios esto estabelecidos, sendo facilitadas as pausas. disponibilizado um seguro de sade para todos os colaboradores da empresa.

Relativamente aos procedimentos relacionados com a formao, esta empresa no realizava formao antes do inPME1, no entanto os gestores esto empenhados em planificar aces de formao sempre que se considere necessrio.

Em suma, a optimizao dos procedimentos percebida pelos gestores e encarada inclusive como um primeiro passo para o sucesso organizacional sendo, portanto, necessrio o seu desenvolvimento.

Anlise da actividade comercial e de marketing

Sabendo que o mercado nacional da publicidade tinha em 1998 um valor aproximado de

245 milhes de contos, poder admitir-se por hiptese que o mercado dos brindes representaria 10%, o que significaria um valor de cerca de 24,5 milhes de contos para este sector. Admitindo, na pior das hipteses, que s valia 5%, mesmo assim, ainda traduziria uma dimenso muito expressiva de 12,25 milhes de contos.

De acordo com aqueles valores, significa que a Tejo Brinde, Lda. ser detentora de uma quota de mercado que se situar num intervalo entre 0,5% e 1% do mercado nacional, reflectindo desta forma uma fraca implantao no mercado nacional.

Se compararmos este facto com a evoluo das vendas possvel observar que estas se apresentam relativamente estabilizadas, o que significa que a empresa perdeu quota de mercado em 1998. Todavia, verifica-se que o ano de 1999 traduz um esforo de recuperao por parte da empresa com um crescimento de 29% da facturao.

Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Regio de Lisboa e de Setbal que absorvem mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimenso praticamente regional.

Um inqurito efectuado junto de alguns clientes revela que a empresa goza de boa reputao ao nvel da honestidade, da diversidade de produtos e sobretudo pelas pouco frequentes rupturas de stock.

1 Programa de Formao-Aco de ndole nacional com o objectivo de desenvolver a competitividade das empresas nacionais.

Os produtos so maioritariamente importados do extremo oriente, sendo caracterizados pelo facto de terem um reduzido valor acrescentado. Em termos de servio, a empresa apenas dispe de uma viatura de entrega a clientes, sendo apenas realizado em condies excepcionais. Apesar disso, alguns concorrentes nacionais oferecem entregas, o que levanta algumas questes acerca da evoluo desta situao num futuro prximo. Os concorrentes espanhis apresentam ainda como servio a personalizao das peas (atravs de servios de serigrafia prprios), o que no oferecido pela Tejo Brinde, Lda..

Seguindo uma estratgia genrica de baixo custo, o preo revela-se a principal fonte de vantagem competitiva da empresa dispondo de preos bastante competitivos no mercado nacional, baseando-se na capacidade negocial da empresa perante os fornecedores. No entanto, ao compararmos com os concorrentes espanhis, verificamos que os preos destes so inferiores aos da Tejo Brinde, razo pela qual tem vindo a perder alguns clientes.

Actualmente a empresa passa por um processo de modernizao da sua postura de marketing. Mesmo assim, o principal mecanismo de comunicao continua a ser o catlogo (de excelente qualidade grfica) que a empresa distribui aos clientes revendedores para que estes divulguem os produtos junto dos seus prprios clientes. Note-se que o catlogo no apresenta o nome da empresa, mas apenas o local para o intermedirio colocar o seu carimbo.

A empresa dispe de uma pgina na web, onde so divulgados os produtos comercializados pela empresa e tambm se podem efectuar encomendas.

Em 1998 foi titular do Estatuto de PME Excelncia Comrcio 99 atribudo pelo IAPMEI.

A nvel comercial a sua fora de vendas constituda por cinco vendedores, trs dos quais so scios que trabalham fundamentalmente nas instalaes da sede da empresa que dispe de um show room. Tratando-se de um sector onde as relaes pblicas desempenham um papel determinante no que respeita fidelizao da clientela e conquista de novos clientes, o facto de grande parte das vendas ser efectivadas pelos prprios empresrios, no deixa de ser interessante e constitui certamente um ponto forte, enquanto garante da qualidade do atendimento, apesar de implicar o descurar de outras reas da empresa. Por outro lado, o facto de no haver uma fora de vendas no terreno e as vendas serem concretizadas quase exclusivamente nas instalaes da empresa, constitui naturalmente um ponto fraco devido postura passiva da empresa.

Como j foi referido, a empresa utiliza exclusivamente a venda directa, sendo este canal adequado ao tipo de negcio, nas actuais condies.

A internacionalizao faz parte dos desgnios estratgicos da empresa, encontrando-se numa fase avanada de negociao com empresas moambicanas, tendo j iniciado alguma exportao. Este facto resulta do aproveitamento de alguns contactos privilegiados estabelecidos naquele pas, permitindo o desenvolvimento e potenciao das capacidades competitivas visto que poder comprar mercadorias em maior quantidade e assim beneficiar em termos de preo.

Organizao e gesto

A empresa apresenta uma estrutura linear e pouco descentralizada. Em termos gerais, os processos internos necessitam de ser optimizados verificando-se dificuldades nas comunicaes interdepartamentais, na existncia de duplas chefias, indefinio de algumas funes e ainda alguma ineficincia ao nvel da gesto do armazm.

A principal repercusso deste problema reside ao nvel da gesto comercial. Com efeito, h uma incorrecta separao entre o tratamento das compras, das vendas e dos stocks, o que incorre directamente numa inexistncia da gesto do ciclo de vida do produto, de forma a no s no rendibilizar o investimento efectuado no lanamento de cada linha de produto como tambm a diminuir o excessivo nvel de stocks.

Detecta-se uma reduzida utilizao do outsourcing, sendo a maior parte das actividades operacionais efectuadas internamente, havendo apenas a subcontratao da distribuio, apesar de uma pequena parte ser assegurada por meios internos mas apenas em condies excepcionais.

A gesto da empresa repartida entre os quatro scios, trs com responsabilidades comerciais e um com incumbncias ao nvel administrativo e financeiro.

PERSPECTIVA ES TRATGIC A

De acordo com o estudo efectuado, pode-se sintetizar a envolvente externa num conjunto de tpicos evidenciados na seguinte tabela:

Sntese estratgica externa

Tipo

Factor

Modo de afectao

Ameaas

A TV, a rdio e a imprensa so fortes concorrentes

Disperso clientes

do

investimento

dos

Ciclo de vida do produto bastante curto

Rpida obsolescncia

Concorrncia espanhola

Praticam melhores preos

Forte sazonalidade

Fortes investimentos em stock

Fornecedorescompodernegocial elevado

Obrigao de comprar quantidades mnimas, sem exclusividade

Oportunidades

Elevadas barreiras entrada

Dificuldadede concorrentes fortes

entrada

de

Mercado com grande dimenso e em crescimento

Possibilidade de crescimento

Conjuntura econmica favorvel

Possibilidade de crescimento

Factores crticos de sucesso

Preo

-

Renovao da oferta de produtos

-

Rapidez na resposta aos clientes

-

Atendimento personalizado

-

No que diz respeito situao interna da empresa tambm se pode construir uma tabela semelhante com os aspectos mais relevantes da empresa.

Sntese estratgica interna

Tipo

Factor

Modo de afectao

Pontos Fortes

Bom relacionamento com fornecedores

Importao a preos mais favorveis

Compras com vantagem de preo

Idem

Diversidade e novidade de produtos

Satisfao dos clientes

Boa imagem no mercado

Credibilidade e confiana

Pontos Fracos

Fraco tratamento da informao de gesto

Desconhecimento de determinadas reas do negcio

Fraca comunicao interna

Desarticulao

Imagem institucional antiquada

No potencia a comunicao

Inexistncia de fora de vendas

Vasto mercado por explorar

Passividade

Falta de gesto do ciclo de vida do produto

No optimizao dos investimentos

Capacidades

Relacionamento pessoal com clientes

-

Preo

-

Capacidade de resposta em quantidade e diversidade de produto

-

A misso da TEJO BRINDE, Lda participar activamente no mercado da comunicao, atravs do fornecimento de artigos de suporte a campanhas de publicidade, que contribuam para fortalecer a imagem e o posicionamento dos seus clientes no mercado. Tendo em conta o exposto nos quadros anteriores e a misso da empresa, foram consideradas as seguintes opes estratgicas:

Reorganizao de todas as reas da empresa, sobretudo a rea comercial, compras, stocks, armazm, sistemas de informao e organizao interna;

Concentrao vertical - atravs do alargamento do servio a clientes, oferecendo a personalizao dos produtos atravs da serigrafia, ganhando assim outra fonte de lucro;

Concentrao horizontal - concretizado atravs do desenvolvimento de uma estratgia comercial mais agressiva, junto do cliente final e dos intermedirios;

Diversificao de mercado - aprofundando o processo de internacionalizao com frica, nomeadamente com Moambique, onde ainda existem laos familiares dos empresrios e para onde j se exporta. Ponderao da entrada em Angola.

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CASO BLUE EMOTIONS

CARACTERIZAO E HIS TORIAL DA EMPRESA

A constituio da Blue Emotions como uma sociedade, em Maio de 1999, apresentou-se como uma mera formalidade, revestindo de personalidade jurdica uma actividade florescente desde 1995, ano em que Raul Plcido ministrou os primeiros cursos de pra- quedismo para alunos do Colgio Militar.

Em 1997, Raul j ministrava trs cursos, num total de 30 praticantes. A actividade, ainda sem fins lucrativos, evidenciava alguma procura, mantendo-se sensivelmente o mesmo nmero de praticantes no decorrer de 1998. A oportunidade estava criada. Existia volume para assegurar a viabilidade do negcio.

Assim, data de constituio da empresa, adquirem-se trs conjuntos de pra-quedas e restante equipamento e o projecto Blue Emotions consubstancia-se numa sociedade unipessoal. Por motivos legais, tornou-se imprescindvel a ligao a uma escola, de forma a dispor de um instrutor reconhecido pela Federao Portuguesa de Pra-quedismo (FPPq). Assim, no decorrer do ano de 1999 realiza trs cursos, contando com cerca de 60 praticantes. No ano 2000, a actividade mantm-se nos mesmos valores.

O ano de 2001 representa o ponto de viragem. A Blue Emotions cria uma escola prpria e estabelece contrato com um instrutor, diversas vezes Campeo Nacional de uma das modalidades de pra-quedismo, para ministrar a instruo.

MER C ADO

As informaes relativas concorrncia so relativamente escassas. Em parte, este facto deve-se ao carcter voltil da maioria das empresas. Com efeito, a maior parte da concorrncia composta por empresas ou organizaes com actividade pontual, desenvolvendo a sua actividade de uma forma pouco consistente.

Verifica-se, portanto, que o nmero de escolas de pra-quedismo inferior a duas dezenas, das quais seis apresentam uma actividade constante.

Os clientes so na sua maioria jovens entre os 20 e os 34 anos. Na fase embrionria desta actividade, os grupos de praticantes eram maioritariamente jovens militares, mas nos ltimos anos a apetncia de civis suplantou aquele grupo.

Esta tendncia social est relacionada, por um lado, com a crescente procura de desportos radicais que estimulem a "libertao" de adrenalina e, por outro lado, pela profissionalizao das escolas de pra-quedismo, sobretudo ao nvel da relao instrutor- aluno. Pode-se ainda entender que a actividade publicitria das diversas escolas tambm contribuiu para o referido desenvolvimento.

Apesar da crescente procura, verifica-se alguma sensibilidade ao preo por parte dos clientes. Este facto pode ser explicado, em parte, pela falta de informao relativa a esta actividade, ou seja, quem pretende iniciar a sua actividade no reconhece diferenas significativas entre escolas.

Um mercado em franco crescimento o das empresas que utilizam o pra-quedismo como forma de formao out-door ou como incentivo.

A fidelizao dos clientes medida de uma forma relativamente fcil. Os cursos iniciais designados de "abertura automtica" tm continuidade nos cursos de "queda livre". Assim, os praticantes que prosseguem para este nvel so considerados fiis. A taxa de fidelizao de acordo com este critrio ronda os 5%.

ES TRATGIA

Com o crescimento do mercado, a Blue Emotions tem procurado consolidar uma quota de mercado que permita o desenvolvimento sustentado da actividade. Neste aspecto a relao com o cliente desempenha um papel fundamental.

No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa tem procurado realizar as sesses tericas em Lisboa, em horrio ps-laboral, reduzindo-se, assim, o intervalo de tempo entre estas sesses e os saltos. Ao mesmo tempo consegue-se evitar diversas deslocaes fora de Lisboa.

A Blue Emotions tem baseado a sua actividade no s na melhoria qualitativa do material mas sobretudo na profissionalizao e personalizao da instruo, procurando um relacionamento prximo do cliente. Esta estratgia j deu os seus frutos, tendo-se alcanado 20% de fidelizao, bastante acima da mdia.

Ao nvel do marketing mix, h ainda a destacar a prtica de um preo mdio-alto face concorrnciae da publicidade fortemente baseada no passa-palavra. Foram desenvolvidas algumas iniciativas, nomeadamente, colocao de posters e panfletos em ginsios e outros organismos. Contudo, estas iniciativas nem sempre obtiveram o resultado desejado.



A estrutura da empresa bastante diminuta e flexvel, contando com seis pessoas com as seguintes funes:

Duas pessoas ao nvel comercial e de marketing;

Um instrutor;

Dois auxiliares de instruo;

Um dobrador.

PERSPECTIVAS FUTURAS

O ano 2002 apresenta-se como um marco para a consolidao e independncia da empresa. Assim, explorar-se-o contactos diversos ao nvel de marketing para angariao e fidelizao de novos clientes, o que, a par da elevada qualidade de instruo e do material de pra-quedismo de gama superior, proporcionar mais uma etapa na concretizao do objectivo da Blue Emotions de se tornar uma escola de referncia no panorama do pra-quedismo nacional.


ORAMENTOS FLEXVEIS

A Empresa A produziu e vendeu 10.000 unidades do produto L durante o ltimo ms, o que corresponde sua capacidade normal. Tanto o produto, como as matrias utilizadas, so altamente perecveis, razo por que a empresa no pode constituir stocks. Naquele ms os preos dos materiais foram 30% inferiores aos praticados normalmente, mas o custo da mo de obra foi superior em 10%. Os gastos gerais de fabrico foram inferiores em 15% ao valor oramentado. So considerados fixos em 40% do valor oramentado. Os gastos de venda e administrativos so estimados em 4.500 euros, com um factor varivel de 375 euros por 1.000 unidades produzidas.

Os custos registados correspondentes quela produo e vendas foram os seguintes, em euros:

Materiais Directos

7.000

Mo de Obra Directa

9.900

Gastos Gerais de Fabrico

2.550

Gastos de Venda e Administrativos

8.250

Com estes elementos, pretende-se:

A elaborao de um oramento flexvel para 8, 12 e 14 mil unidades, indicando os custos variveis unitrios correspondentes;

O clculo do preo unitrio de venda para cada nvel de actividade, considerando um lucro de 15% antes de impostos.


CONTROLO ORAMENTAL

Considera-se importante apostar na discusso, em grupo, sobre as possveis interpretaes dos desvios.

A anlise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:

permite identificar os desvios e as causas e elementos que estiveram na sua origem;

possibilita efectuar aces correctivas caso existam desvios;

ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;

permite uma orientao e responsabilizao dos gestores.

Iro apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preo e de eficincia.

DESVIOS DE VOLUME

Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na quantidade total do oramento.

Este clculo permite a identificao de variveis externas que influenciam a actividade da empresa, designadamente:

quota de mercado;

volume global da indstria.

No primeiro caso, o desvio de quota de mercado calculado atravs da diferena entre o valor real das vendas e o decorrente da multiplicao entre a quota padro e o volume real da indstria. Assim,

Desvio de quota = Vr-QpxVri

Em que:

Vr - Volume real

Qp - Quota padro

Vri - Volume real da indstria

No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado atravs da multiplicao da quota de mercado padro pela diferena entre o valor real e o estimado das vendas da indstria. Assim,

Desvio de volume global da indstria = Qpx(Vri-Vsl)

Em que:

Qp - Quota padro

Vri - Volume real da indstria

Vsi - Volume padro da indstria

DESVIOS DE MIX

Medem o impacto resultante de no se realizar a composio estimada para o elemento oramental em questo.

Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.

DESVIOS DE PREO

Medem o impacto nos resultados resultantes da variao do preo unitrio.

Desvio preo = (VrxMrxErxPp)-(VrxMrxErxPr)

Em que:

Vr - Volume real Mr - Mix real

Er - Eficincia real Pp - Preo padro Pr - Preo real

DESVIOS DE EFICINCIA (OU PRODUTIVIDADE)

Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao dos factores produtivos e dos recursos.

EXERCCIO DE DESVIOS DE VOLUME

Se uma empresa pretender vender 20 unidades de um produto P1 e 30 do P2, Verifica-se a existncia de um volume padro de 50 unidades...

... e ainda um mix padro de 40% para P1 e 60% para P2.

Se na realidade se observar que foi vendida uma quantidade diferente de 50 unidades, h que substituir o volume padro pelo real para se obter o oramento ajustado. Pretende-se o clculo do desvio de volume no caso da variao ser de mais 4 para P1 e de mais 6 para P2.

EXERCCIO DE DESVIOS DE MIX

Considere-se os seguintes dados:

Produto P1

Produto P2

Produto P3

Total

Volume padro

1.000

600

200

1.800

Volume real

800

800

150

1.750

Preo oramentado

200

250

300

-

Pretende-se o clculo do desvio de mix.

EXERCCIO DE DESVIOS DE PREO

Considere os seguintes elementos:

Produto P1

Produto P2

Total

Volume padro

20

30

50

Volume real

24

36

60

Preo padro

100

150

-

Preo real

90

140

-

Calcule o desvio de preo.

EXERCCIO DE DESVIOS DE EFICINCIA

Considere os seguintes elementos:

Produto P1

Produto P2

Total

Volume padro

500

400

900

Volume real

450

500

950

Hh reais de produo

2.000

2.400

4.400

Hh por artigo

4

6

-

Custo unitrio de Hh

2

2.5

-

Total do custo da mo-de-obra

4.000

6.000

10.000

Hh - Hora/homem

Calcule o desvio de eficincia.


TABLEAU DE BORD

EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD I

Considere uma empresa cuja estrutura comercial assenta num chefe de vendas que dirige uma equipa de sete vendedores que cobrem todo o territrio nacional.

Pretende-se que elabore um quadro de comando para uma chefia de vendas.

EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD II

Considere agora uma empresa comercial organizada por famlias de produtos. Proponha um quadro de comando geral para a funo marketing.

EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD III

Considere uma empresa industrial. Proponha um balanced scorecard que permita acompanhar os seguintes princpios estratgicos:

clientes: os clientes so o centro de tudo o que a empresa faz. Pretende conhecer profundamente os clientes de forma a satisfaz-los da melhor forma possvel e estabelecer uma relao de longo-prazo com eles;

pessoas: reconhece que so as pessoas que fazem a diferena. Procura a integridade e o respeito pelos valores pessoais. Pretende destacar-se pelas qualificaes e formao das pessoas;

inovao: procura novas formas de fazer as coisas. Pretende estabelecer um clima favorvel imaginao e criatividade;

processos: entende que para crescer necessrio trabalhar em conjunto estabelecendo ligaes entre postos de trabalho, ttulos, estrutura organizacional e fronteiras geogrficas. Pretende, ainda, estimular a partilha de informao, estimulando a iniciativa e a abertura


ABC

Considere que a empresa H apresenta a seguinte listagem das actividades e custos repartidas pelas seces de compras, produo I, produo II e distribuio conforme apresentadas na tabela seguinte:

Actividades

Compras

Produo I

Produo II

Distribuio

Emisso de ordens de compra

15.000

Inspeco e controle qualidade

60.000

Manuteno materiais armazm

100.000

Corte da madeira

90.000

Polimento da madeira

75.000

Reviso e afinao equipamentos

50.000

75.000

Transporte interno materiais

27.000

50.000

Inspeco e controle qualidade produtos

24.000

25.000

Envernizamento da madeira

100.000

Montagem das mesas

125.000

Mudana de ferramentas

10.000

Emisso de ordens de venda

30.000

Embalagem de lotes

50.000

Remessa de lotes

100.000

Soma

175.000

266.000

385.000

180.000

30


31


Para alm destes elementos foram ainda identificados os portadores de custos (identificao e o nmero) conforme indicado a seguir:

Actividades

Portador de custos

Nmero


Nmero de ordens emitidas (N)

30

Inspeco e controle qualidade dos lotes

Tempo/lote

150


1000 euros de compras

1.495

Corte da madeira

Horas/mquina (H/M)

720

Polimento da madeira

Horas/homem (H/H)

800

Reviso e afinao equipamentos da Seco I

Nmero de intervenes (N/I)

200

Transporte interno materiais na Seco I

Nmero de transportes efectuados (N/T)

100

Inspeco e controle qualidade produtos na Seco I

Tempo por lote (T/L)

60


Horas/homem (H/H)

500

Reviso e afinao equipamentos da Seco II

Nmero de intervenes (N/I)

300

Transporte interno materiais na Seco II

Nmero de transportes efectuados (N/T)

180

Montagem das mesas

Horas/homem (H/H)

2.000

Inspeco e controle qualidade produtos na Seco II

Tempo por lote (T/L)

62.5


Tempo de mudana (T/M)

100

Emisso de ordens de venda

Nmero de ordens de venda (O/V)

60

Embalagem de lotes

Nmero de lotes embalados L/E)

80

Remessa de lotes

Guias de remessa (N/R)

40

OUTROS ELEMENTOS NECESSRIOS

Agrupamento de actividades

ActividadesActividades reagrupadas

Emisso de ordens de compra Emisso de ordens de venda Inspeco e controle qualidade

Inspeco e controle qualidade produtos Polimento da madeira


Emisso de ordens de compra e de venda


Polimento e envernizamento da madeira

CUSTO TOTAL E MDIO DAS ACTIVIDADES

Actividades

N.

Custo total

Custo mdio

Emisso de ordens de compra e venda

90

N.

45.000

500,0


272,5

Horas/lote

109.000

400,0


1.495

E/compras 1.000

100.000

66,9

Corte da madeira

720

H/M

90.000

125,0

Polimento e envernizamento

1.300

H/H

175.000

134,6


280

N/T

77.000

275,0


500

N/I

125.000

250,0

Montagem das mesas

2.000

H/M

125.000

62,5


100

Horas

10.000

100,0

Embalagem de lotes

80

L/E

50.000

625,0

Remessa de lotes

40

N

100.000

2.500,0

Total

1.006.000

CONSUMO DE PORTADORES DE CUSTO

Actividades

N.

Matrias Primas

Matrias Auxiliares

Matrias Consumo

Mesas X

Mesas Y


90

20

7

3

35

25


272,5

100

30

20

70,5

52


1.495

1.350

125

20

Corte da madeira

720

420

300

Polimento e envernizamento

1.300

730

570


280

130

150


500

255

245

Montagem das mesas

2.000

1.441

559


100

30

70

Embalagem de lotes

80

50

30

Remessa de lotes

40

25

15

Pretende-se que calcule a demonstrao de resultados por produto de acordo com o modelo ABC.




ABC II

Considere um exemplo terico hipottico de uma empresa com apenas um departamento produtivo.

Esta empresa hipottica constituda pela Direco, Departamento de Vendas, Departamento Administrativo-Financeiro e Departamento de Produo. Na fbrica so utilizadas 5 matrias-primas (MP1, MP2, MP3, MP4 e MP5), onde so fabricados 5 produtos (P1, P2, P3, P4 e P5). Para melhor representao do exemplo, apresenta-se, a seguir, as matrias-primas utilizadas e os produtos fabricados por esta empresa.

Matrias-primas:Produtos:

MP1:

Couro

P1:

Cinto

MP2:

Tecido de forro

P2:

Bolsa

MP3:

Fecho de correr

P3:

Pasta Executiva

MP4:

Fivela

P4:

Casaco

MP5:

Ferragem

P5:

Niqueleira

A seguir, na Tabela 1, apresentada a utilizao das matrias-primas em unidades fsicas, para cada produto, bem como o nmero de unidades recebidas por lote e o valor unitrio de aquisio das matrias-primas em unidades monetrias.

DISTRIBUIO DAS MATRIAS-PRIMAS PARA OS PRODUTOS (UNIDADES FSICAS)

MP1

MP2

MP3

MP4

MP5

P1 (unid.)

2

1

P2 (unid.)

4

1

1

P3 (unid.)

5

2

1

P4 (unid.)

15

4

2

1

P5 (unid.)

1

Tamanho do Lote (unid.)

200

50

100

100

50

Valor de Aquisio (/un)

0,50

0,30

0,80

1,00

5,00

Quanto ao esforo utilizado para transformar as matrias-primas em produtos acabados, no total so 5 etapas produtivas (E1, E2, E3, E4 e E5), constituindo-se basicamente de 5 operaes. Sups-se que a empresa trabalha em regime de 2 turnos (183,5 h/ms/turno). Em mdia, cada funcionrio fabril custa para a empresa 336,00 unidades monetrias por ms, considerando-se o salrio e os encargos sociais.

O quadro seguinte apresenta o mapa de produo de cada produto, j quantificados o tempo de passagem e set-up, e a necessidade de mo-de-obra directa (MOD) para cada etapa. Aproveitando a mesma tabela, inseriu-se o custo da MOD e da depreciao por hora trabalhada, em unidades monetrias.

MAPA DE FABRICAO DOS PRODUTOS EM HORAS

E1

E2

E3

E4

E5

Total

P1 (horas)

0,05

0,05

0,15

0,25

P2 (horas)

0,10

0,15

0,10

0,15

0,50

P3 (horas)

0,20

0,25

0,10

0,15

0,70

P4 (horas)

0,20

0,30

0,15

0,20

0,85

P5 (horas)

0,01

0,01

0,01

0,01

0,01

0,05

Set-up (horas)

0,40

0,50

0,05

0,70

0,10

N homens

3

2

1

1

2

9

Custo MOD (/h)

5,493

3,662

1,831

1,831

3,662

16,479

Depreciao (/h)

2,80

1,30

1,20

1,70

7,00

A partir dos dados das Tabelas 1 e 2, montou-se a Tabela 3, considerando um determinado volume de produo especfico para cada produto, num certo perodo de tempo.

Resumo dos dados segundo o volume de produo

P1

P2

P3

P4

P5

Total

Produo/vendas

2.000

500

200

200

10.000

12.900

Horas-mquina/unid.

0,25

0,50

0,70

0,85

0,05

1.560

Horas de MOD/unid.

0,50

0,85

1,50

1,55

0,09

2.935

N lotes produzidos

4

5

4

4

10

27

N ordens produo

10

15

8

12

50

95

Lotes MP1 recebidos

20

10

5

15

50

100

Lotes MP2 recebidos

10

8

16

34

Lotes MP3 recebidos

5

4

9

Lotes MP4 recebidos

20

20

Lotes MP5 recebidos

4

4

8

Na continuidade, apresenta-se os Custos Fixos Indirectos, tanto a nvel sectorial (principalmente salrios), quanto despesas fixas:

Custos Fixos Indirectos

21.400,00

Compras

900,00

Movimentao materiais

250,00

Set-up (prepar. equip. = 38,75 h/ms)

576,50

Manuteno dos equipamentos

2.153,50

Depreciao equipamentos

2.570,00

Energia Elctrica

2.800,00

Utilidades (gua, ar comp., exausto, vcuo...)

850,00

Mo-de-obra indirecta (chefia fbrica)

1.500,00

Custo da Direco

5.000,00

Custo Departamento de Vendas

3.000,00

Custo Departamento Financeiro

1.800,00

Em unidades monetrias (), a despesa global mensal desta empresa hipottica, foi a seguinte:

DESPESA GLOBAL MENSAL DA EMPRESA HIPOTTICA

Itens de custo

Valor Monetrio

Relao Percentual

Matria-Prima

15.230,00

35,69%

Mo-de-Obra Directa

6.048,00

14,17%

Custo Fixo Indirecto

21.400,00

50,14%

Custo Global

42.678,00

100,00%

Pretende-se o clculo do custo de produo.

FICHA TCNICA

Ttulo: Planeamento e Controlo de Gesto

Autoria: lvaro Lopes Dias

Edio: CECOA

Coordenao: Cristina Dimas

Design e Composio: Altura Data Publishing

Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), co- financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.

Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social

Unio Europeia

Fundo Social Europeu

Planeamento e Controlo de Gesto

Plano Estratgico



PLANO ESTRATGICO

PLANO ESTRATGICO

NDICE

SUMRIO EXECUTIVO4

APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA5IDENTIFICAO DA EMPRESA6LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES6LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA6EXPERINCIA E CAPACIDADE DE GESTO DOS PRINCIPAIS RESPONSVEIS DA EMPRESA9

DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA11CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA13Anlise da evoluo de mercado14Anlise da realidade concorrencial18Factores crticos de sucesso, ameaas e oportunidades19ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA20Anlise da organizao e gesto20Anlise dos recursos humanos21Anlise da actividade operacional e de aprovisionamento23Anlise da actividade comercial e de marketing24Anlise da situao econmica e financeira26Pesquisa e desenvolvimento31Capacidades empresariais, pontos fortes e pontos fracos31OPES ESTRATGICAS33Escolha das opes estratgicas34Objectivos estratgicos35Estratgia a desenvolver36Cenrios a considerar36

ANLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR, DETERMINANTES DO INVESTIMENTO39VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAO DE VALOR40ESTRATGIAS FUNCIONAIS43Estratgia funcional - operaes43Estratgia funcional - marketing46Estratgia funcional - recursos humanos47Estratgia funcional - finanas47Estratgia funcional - aprovisionamento48Estratgia funcional - distribuio49Organizao interna49

FICHA TCNICA50

PLANO ESTRATGICO3



PLANO ESTRATGICO

PLANO ESTRATGICO

SUMRIO EXECUTIVO

A Empresa A um jornal local no concelho de Torres Vedras, com poucos concorrentes directos. Apesar desta situao, existe alguma presso na angariao de publicidade por parte dos jornais de Torres Vedras.

Em termos de mercado verifica-se que h, ainda, uma grande parte por explorar visto que o nmero de assinantes de cerca de 4250, embora apenas metade deles seja residente no concelho. Tendo em conta que a populao local ronda os 24.000 habitantes, pode-se afirmar que o jornal est aqum das suas potencialidades.

Considerando que o jornal no tem fins lucrativos a principal estratgia a expanso de mercado. No entanto, para que os objectivos sejam plenamente alcanados necessrio maiores recursos financeiros. Assim, h que procurar a satisfao dos clientes, primeiro dos leitores e assinantes para que, em segundo lugar, se possa satisfazer os anunciantes.

Para tal, entende-se como fundamental desenvolver as seguintes ideias:

Melhoria do aspecto grfico do jornal, assim como do nmero de pginas e, consequentemente da variedade de artigos potenciando o interesse dos leitores;

Porque esta situao particularmente exigente face actual estrutura e recursos torna-se necessrio reforar estes aspectos atravs da admisso de um colaborador na rea de informao, assim como, aumentar a produtividade dos j existentes;

Desenvolver uma postura activa face angariao de leitores garantindo, assim, um maior flego financeiro e aumentar o poder negocial perante os anunciantes.

APRESENTAO SUMRIA DA EMPRESA

Captulo 1



PLANO ESTRATGICO

PLANO ESTRATGICO

IDENTIFICAO DA EMPRESA

Quadro Sntese

Nome da Organizao

Jornal Empresa A

Natureza Jurdica

OSFL

Capital Social

5000

CAE

91310

Localidade

Torres Vedras

Responsvel

-

Data Constituio

1960

N de Trabalhadores

3

Actividade Principal

Jornal

Principais reas de negcio

Jornal

LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES

A Empresa A tem a sua sede e instalaes numa zona central numa localidade prxima de Torres Vedras.

Do ponto de vista da localizao pode-se afirmar que o jornal est prximo de diversos organismos como os Correios, o Tribunal e das futuras instalaes da Cmara Municipal o que acaba por ser bastante vantajoso, pois, os clientes podero conciliar as suas deslocaes com uma visita ao jornal. Para alm, do ponto de organizao interna, h vantagens inequvocas, entre outras, a acessibilidade.

Como iremos, ver esta localizao apresenta como desvantagem a constante ligao do jornal com a Igreja visto estar nas suas instalaes (para alm de ser propriedade da mesma).

Apesar do esforo em contrrio h sempre uma conotao excessiva com a Igreja local, apesar da independncia efectivamente verificada e de a Empresa A ser um jornal de inspirao crist.

LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA

A Empresa A iniciou a sua actividade h 40 anos. Durante quase toda a sua existncia foi uma forma de comunicao ao dispor da Igreja. H cerca de dois anos atrs decidiu-se

conceder autonomia ao jornal separando-o financeiramente mas no fisicamente da Igreja. Com efeito, as instalaes so no centro paroquial.

A preocupao tem sido, naturalmente, a de informar a populao local e naturais que residem noutras regies do pas e no estrangeiro.

Assim, a misso e o core business podem ser expressos da seguinte forma:

Misso: "Proporcionar informao a todos os naturais da regio, residentes ou no".

Core Business: Jornal.

Como referido, ao longo dos ltimos anos verifica-se que o jornal tem prosseguido um crescimento sustentado tendo aumentado o nmero de assinantes. Para alm disso verifica-se uma adeso s novas tecnologias da informao, tendo havido uma experincia bem sucedida de edio on-line com um nmero crescente de "visitantes" que procuram ler o jornal o mais cedo possvel.

Em termos de facturao, a actividade do jornal evoluiu conforme representado no grfico seguinte:

Grfico 1. Volume de Vendas da Empresa A

Unidade: Euros

Grfico 2. Evoluo da taxa de crescimento das vendas

Em termos da estrutura organizativa, para alm do director pertencente Igreja, o jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes adequadas s funes que desempenham. Em termos concretos, os quadros so compostos por um jornalista com formao profissional especfica assim como, diversos colaboradores j experientes na funo. Faz parte, ainda, dos quadros, uma colaboradora para a paginao, recentemente admitida. Por ltimo, h, ainda, a considerar a chefe de redaco como membro dos quadros.

Para alm destes, colaboram no jornal diversas pessoas como prestadores de servios. A rea de recursos humanos ser desenvolvida mais adiante, sendo importante realar por agora, que a evoluo do pessoal na empresa tem sido a adequada tendo em conta o nvel de actividade.

Nos ltimos anos, tem havido uma preocupao constante com aspectos cruciais para a manuteno da capacidade competitiva, em termos de:

nmero de assinantes, o que torna o jornal num meio apetecvel para os anunciantes.

diversidade e interesse perante os leitores dos artigos publicados.Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade. No mbito do que j foi referido e do que ser desenvolvido adiante, podemos afirmar que

estes factores representam Factores Crticos de Sucesso neste sector de actividade (na figura seguinte representa-se o que se entende por estes factores).

Figura 1. Determinao dos Factores Crticos de Sucesso

Neste contexto, a lgica evolutiva da empresa tem-se baseado na melhoria qualitativa do jornal de forma a angariar leitores para que (consequentemente) possa aumentar a carteira de entidades anunciantes. Para tal, procura-se a manuteno de uma estrutura organizativa simples englobando um conjunto de pessoas com capacidades suficientes para o desempenho das funes.

EXPERINCIA E C A PACIDADE DE GES TO DOS PRINCIPAIS RESPONSVEIS DA EMPRESA

De acordo com a anlise efectuada, os principais responsveis pela organizao apresentam experincia e capacidade de gesto adequada complexidade e exigncia tanto da actividade como dos desafios colocados pelo presente plano estratgico.

Pode-se, ainda, afirmar que todos se encontram motivados e envolvidos no processo de mudana referenciado nas pginas seguintes.

10

PLANO ESTRATGICO

10

PLANO ESTRATGICO

DIAGNSTICO ESTRATGICO DA EMPRESA

Captulo 2



12

PLANO ESTRATGICO

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PLANO ESTRATGICO

A metodologia a desenvolver nesta seco envolve cinco fases distintas, conforme estabelecido no esquema da pgina seguinte, ao qual iremos recorrer, sempre que oportuno.

A primeira fase, de anlise do meio envolvente composta por duas vertentes: a externa e a interna. O resultado ser, depois, sintetizado na segunda fase. Ao nvel externo, pretende-se estabelecer quais os factores crticos de sucesso e ainda aquilo a que se designa por Sntese Estratgica Externa (SEE), ou seja, as ameaas e as oportunidades. Ao nvel interno pretende-se identificar as capacidades organizativas (tambm designadas por competncias distintivas) e, ainda, os elementos da Sntese Estratgica Interna (SEI)

- pontos fortes e pontos fracos. Esta sntese ser a segunda fase.

A terceira fase, de gerao de opes engloba a anlise SWOT, da qual resultar um conjunto de alternativas estratgicas que podero ou no ser implementadas. Isto significa, que importante seleccionar dentro daquelas alternativas ou opes as que so complementares com a anlise efectuada e com os objectivos empresariais. Esta ser a quarta fase - escolha de opes estratgicas.

Por ltimo, na quinta fase, a estratgia pretendida ser analisada do ponto de vista dos diversos cenrios possveis e desenvolvida em estratgias funcionais.

Nesta fase sero, ainda, estabelecidas as linhas orientadoras para cada uma daquelas reas e, ao mesmo tempo, definidos mecanismos de implementao e controlo.

Figura 2. O Diagnstico Estratgico e a Seleco de Opes

CARACTERIZAO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA

Esta anlise abarca dois nveis de anlise:

O meio envolvente global - que afecta as empresas de uma forma indirecta e que geralmente no sofre influncia das mesmas (tambm designado por meio envolvente geral ou contextual). A anlise efectuada a um conjunto de variveis com caractersticas macro, a saber: variveis Tecnolgicas, Econmicas, Scio- culturais e Poltico-legais (o conhecido modelo TESP - a tracejado no esquema da pgina seguinte);

O meio envolvente competitivo - que afecta e afectado pelas empresas (tambm designado por meio envolvente especfico ou transaccional). A anlise ser baseada no conhecido modelo de Porter, que apesar das limitaes apontadas por

PLANO ESTRATGICO

PLANO ESTRATGICO

muitos autores continua a representar o contributo mais importante para analisar a dinmica concorrencial e de mercado de um dado sector. Assim sendo, natural que haja alguma adaptao do referido modelo.

Nota metodolgica

Reconhecendo as diversas limitaes da anlise SWOT entre outras, a sua simplicidade e o seu carcter esttico, esta metodologia ser utilizada mas ser complementada atravs da introduo de factores externos dinmicos como o caso dos factores crticos de sucesso e da anlise dos recursos e capacidades, no caso interno.

Figura 3. O Diagnstico Externo

ANLISE DA EVOLUO DE MERCADO

Sntese dos elementos a considerar nesta seco

Nesta seco pretende-se efectuar um levantamento dos factores estratgicos relevantes para a determinao dos factores estratgicos estticos (Oportunidades e Ameaas) e dos factores estratgicos dinmicos (Factores Crticos de Sucesso).

Os principais factores de relevncia estratgica podero ser sintetizados da seguinte forma:

SITUAO ACTUAL DO MERCADO

Relativamente aos leitores verifica-se que h uma reduzida apetncia para a leitura situao esta que decorre do facto de o Concelho de Torres Vedras ser maioritariamente agrcola e com um reduzido nvel de instruo escolar. Esta situao notria pelo facto de apenas metade dos assinantes ser residente na regio.

No que concerne aos anunciantes pode-se distinguir duas situaes: por um lado, constata-se que as empresas da regio apostam pouco no desenvolvimento da imagem e, por outro lado, h uma reduzida implantao do jornal nas localidades limtrofes, sendo praticamente desconhecido pelas empresas de Torres Vedras.

CONTEXTO ECONMICO E SOCIAL

Em termos gerais, a populao da regio algo limitada o que acaba por dificultar o desenvolvimento de uma estratgia de crescimento.

Contudo h uma grande procura de notcias por parte dos naturais da regio mas que vivem em outras regies do pas ou mesmo no estrangeiro. No caso da Empresa A cerca de metade dos assinantes pertencem a este ltimo grupo.

H um problema que resulta do historial do jornal, que se prende com o facto de estar demasiadamente ligado paroquia qual pertence. Apesar dos esforos desenvolvidos no sentido de inverter esta situao, o Empresa A mantm-se conotado com a Igreja.

Relativamente aos hbitos de compra da populao verifica-se uma tendncia para se deslocarem a Torres Vedras. Considera-se que esta situao representa uma oportunidade a aproveitar para alcanar o mercado de publicidade daquela cidade.

H ainda a possibilidade de explorar os mercados de Peniche uma vez que o jornal a existente (A Voz do Mar) pouco dinmico em termos da satisfao das necessidades de informao.

TENDNCIAS DE MERCADO

A evoluo do mercado da publicidade tem sido favorvel ao longo dos ltimos anos. Com efeito, verifica-se uma crescente preocupao das empresa acerca da imagem, embora se possa considerar essas iniciativas como pouco profissionais.

Considera-se, portanto, que o mercado apresenta algumas oportunidades tais como:

Aumento da procura de anncios;

Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade sendo frequente os anunciantes sugerirem apenas a ideia, por outras palavras, necessitam de apoio na execuo de todo o trabalho grfico e criativo subjacente. Actualmente o jornal j efectua este trabalho gratuitamente aos seus anunciantes;

Abertura s novas tecnologias da informao sobretudo internet sendo que a empresa j dispe de um site com o jornal on-line, contendo as principais notcias de cada edio e, ainda, uma caixa de correio electrnico disponvel em cada departamento;

Tal como acontece na imprensa de mbito nacional o suplemento desportivo apresenta uma crescente apetncia por parte dos leitores.

OPINIO DO MERCADO RELATIVAMENTE EMPRESA A

Um inqurito efectuado populao realizado a cerca de 177 pessoas durante o ms de Junho revelou os seguintes dados:

SIM

NO

NS / NR

TOTAL

1. leitor da Empresa A?

169

95,48%

8

4,51%

0

0,00%

177

2. assinante da Empresa A?

86

48,58%

89

50,28%

2

1,12%

177

3. Costuma ler os textos de opinio?

153

86,44%

21

11,86%

3

1,69%

177

4. Costuma ler o Suplemento Desportivo?

80

45,19%

93

52,54%

4

2,25%

177

5. Costuma ler as pginas de Regio?

165

93,22%

8

4,51%

4

2,25%

177

6. Costuma ler a Pgina da Mulher?

113

63,84%

57

32,20%

7

3,95%

177

7. Costuma ler o Editorial?

116

65,53%

46

25,98%

15

8,47%

177

8. As pg de Pub ajudam-no a escolher um produto/servio?

95

53,67%

69

38,98%

13

7,34%

177

9. Gostava de ver pginas a cores?

145

81,92%

20

11,29%

12

6,77%

177

10. Concorda com o preo da assinatura?

151

85,31%

8

4,51%

18

10,16%

177

MAU

MEDOCRE

MDIO

BOM

EXCELENTE

NS/NR

TOTAL

11. Apresentao Grfica das Pginas da Empresa A

2

1,12%

9

5,08%

63

35,59%

74

41,80%

24

13,55%

5

2,82%

177

12. Interesse dos assuntos abordados nas pginas de opinio

2

1,12%

12

6,77%

62

35,02%

72

40,67%

21

11,86%

8

4,51%

177

13. Interesse dos artigos de informao

0

0,00%

5

2,82%

42

23,72%

77

43,50%

48

27,11%

5

2,82%

177

14. Interesse do Suplemento Desportivo

5

2,82%

29

16,38%

50

28,24%

44

24,85%

31

17,51%

18

10,16%

177

15. Interesse da Pgina da Mulher

5

2,82%

33

18,64%

56

31,63%

43

24,29%

29

16,38%

11

6,21%

177

16. Qualidade grfica da publicidade

2

1,12%

13

7,34%

70

39,54%

58

32,76%

26

14,68%

8

4,51%

177

17. Qualidade da expedio da Empresa A

1

0,56%

3

1,69%

28

15,81%

63

35,59%

59

33,33%

23

12,99%

177

Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente

Aumento da procura de anncios;

Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade; Mercado dos anunciantes em Torres Vedras;

Mercado de Peniche;

A Internet permite colocar o jornal on-line.

ANLISE DA REALIDADE CONCORRENCIAL PRINCIPAIS CONCORRENTES

Sntese dos elementos a considerar desta seco

Determinar o grau de rivalidade entre as empresas do sector, assim como, estabelecer um juzo de valores quanto atractividade do sector.

Actualmente, pelo facto de o mercado alvo para a angariao de publicidade se centrar na regio, podemos afirmar que no existe concorrncia a no ser a da rdio local. No entanto, como iremos referir mais adiante, ao fazer parte das intenes do jornal apostar no mercado de Torres Vedras passar a contar com concorrncia directa, composta por jornais semanais, tais como:

Jornal Frente Oeste - sediado em Torres Vedras;

Jornal Badaladas - tambm sediado em Torres Vedras propriedade da Igreja;

Jornal Tribuna do Oeste - Sediado nas Caldas da Rainha;

Revista Festa.

Para alm dos jornais, a rdio um concorrente no mercado da publicidade, contando com as seguintes entidades:

Rdio Nova Europa;

Radioeste.

Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Concorrncia inexistente na regio;

Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras.

FACTORES CRTICOS DE SUCESSO, AMEAAS E OPORTUNIDADES

Da anlise efectuada a nvel externo podemos destacar as seguintes foras de influncia de carcter estratgico:

Ameaas;

Oportunidades;

Factores crticos de sucesso.

Tipo

Factor

Modo de afectao

Ameaas

Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras

Fraca implantao na regio

Retirainvestimentosem publicidade

Perda de argumentos perante anunciantes

Oportunidades

Concorrncia inexistente na regio Mercado dos anunciantes em Torres Vedras Mercado Regional

Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade

A Internet permite colocar o jornal on-line

Oportunidade de expanso Novo mercado a explorar Novo mercado a explorar

Angariarnovosclientese satisfao dos actuais

Alargar o nmero de leitores

Factores crticos de sucesso

Qualidade dos contedos

Abrangncia dos canais de distribuio: assinaturas, venda indirecta e publicidade

Nmero de assinantes

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PLANO ESTRATGICO

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PLANO ESTRATGICO

ANLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA

Sntese dos elementos a considerar desta seco

Determinar os pontos fortes e fracos da empresa, assim como, os principais recursos e capacidades que serviro de base para a definio da estratgia.

ANLISE DA ORGANIZAO E GESTO

SISTEMAS DE INFORMAO

Em termos de fluxos externos de informao verifica-se que no h grandes constrangimentos na obteno dos dados necessrios para a elaborao das peas. Com efeito, as fontes de informao podem ser consideradas adequadas funo que o jornal desempenha, conseguindo-se o pleno e atempado conhecimentos dos principais eventos scio-culturais da regio.

No entanto, do ponto de vista da informao existem algumas falhas nomeadamente:

Dificuldades na obteno de informaes qualitativas;

Impossibilidade de obter um histrico do nmero de jornais devolvidos da consignao.

Ao nvel interno, a comunicao estabelecida informalmente, considerando-se adequada complexidade da empresa.

Em termos informticos a empresa apresenta algumas necessidades, pois o equipamento recentemente adquirido no suficiente para responder s exigncias que a estratgia que agora se delineia, avizinham.

ORGANIZAO E GESTO

Em termos de organizao interna tornou-se necessrio separar a linha telefnica da linha da parquia, uma vez que o atendimento das chamadas sendo comum poderia gerar confuso nos clientes.

A estrutura apresenta ainda algumas limitaes visto que fazer qualquer coisa com pouca gente implica um esforo suplementar.

H ainda alguns problemas do ponto de vista da indefinio de tarefas surgindo questes acerca de quem tem incumbncias na execuo de uma determinada tarefa.

Em termos de gesto verifica-se uma descentralizao das tarefas por parte do Director do jornal que possibilita ainda uma gesto participativa dos diversos colaboradores.

Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Falta de informao para a gesto;

Estrutura muito reduzida;

Alguma desorganizao interna.

ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS

Os quadros so compostos por trs pessoas:

um jornalista com formao profissional especfica;

uma colaboradora para a paginao recentemente admitida;

uma chefe de redaco.

Quanto aos prestadores de servios, a empresa conta com a colaborao de diversas pessoas (remuneradas ou no) com responsabilidades nas reas da publicidade, coordenao de desporto, edio on-line, distribuio e assinaturas.

PLANO ESTRATGICO

PLANO ESTRATGICO

H, ainda, a referir a colaborao permanente de outras 7 pessoas sobretudo em artigos de opinio, no sendo, por isso, remuneradas.

A actual gesto dos recursos humanos apresenta as seguintes caractersticas:

formao - tendo em conta o reduzido nmero de colaboradores no se recorre realizao de cursos internos, sendo, no entanto, estimulada a participao do pessoal em aces de formao profissional externas, sobretudo de informtica e jornalismo;

recrutamento e seleco - tendo em conta o contexto onde se insere a empresa, recorre-se sobretudo a contactos pessoais e ao Centro de Emprego da regio. Existe envolvimento dos responsveis directos na seleco de pessoal;

motivao - considerando o tipo de tarefa a desempenhar, a principal forma de motivao a prpria tarefa a desempenhar. Apesar disso, h algumas disfunes de coordenao interna que se repercutem em perdas de produtividade. Poder ser uma barreira implantao de estratgias mais inovadoras;

informao - pelo facto de ser uma microempresa a comunicao muito elevada, sendo usual a comunicao directa com o pessoal, sendo-lhes solicitadas opinies e participaes nas decises.

O jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitaes e competncias adequadas s funes que desempenham. No entanto, constata-se que a capacidade de trabalho atingiu o limiar, verificando-se que os trabalhos que saem da rotina exigem um esforo suplementar.

De uma forma geral, verifica-se uma correcta gesto dos recursos humanos. No entanto, pode-se constatar reduzidos nveis de produtividade do pessoal que, em 1998 atingiram valores na ordem dos 3 mil contos por trabalhador.

Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Habilitaes e aptides adequadas tarefa;

Pessoal reduzido;

Reduzido nvel de produtividade.

ANLISE DA ACTIVIDADE OPERACIONAL E DE APROVISIONAMENTO

Considerando que se trata de um jornal, a actividade operacional consiste basicamente nas funes informativas e grficas.

A edio normal tem 20 pginas.

Apesar das j referidas necessidades de melhorar o aspecto grfico pode-se verificar que o jornal apresenta um contedo adequado aos seus destinatrios, uma vez que so cobertos os principais eventos de relevo para a regio. A qualidade do material publicado um facto indiscutvel.

Tendo em conta que cerca de metade dos leitores no residem na regio da empresa (embora sejam naturais de regio) tem-se vindo a verificar uma presso para acelerar todos os processos de publicao, razo pela qual a actual pgina WWW do Jornal tenha tido uma adeso bastante favorvel.

H, contudo, conscincia de que algumas notcias de mbito nacional e internacional poderiam fazer parte do elenco noticioso. Cr-se que esta situao iria contribuir para melhorar o conhecimento da envolvente macro-econmica da regio visto que a maioria da populao tem o Empresa A como o nico meio de se manter em contacto com a realidade.

Por ltimo, na sequncia do ponto anterior, verifica-se que o Jornal tem uma funo social importante a cumprir, cabendo-lhe noticiar com mais protagonismo os eventos scio- culturais da regio.

Relativamente actividade de aprovisionamento, que neste caso, consiste na grfica, verifica-se que h um correcto funcionamento desta, satisfazendo as necessidades do jornal tanto do ponto de vista tcnico como de custos.

Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Necessidade de melhorar a aparncia grfica do Jornal;

Necessidade de alargar os contedos para cobrir aspectos de mbito nacional e

internacional.

ANLISE DA ACTIVIDADE COMERCIAL E DE MARKETING

STP - SEGMENTAO, TARGETING E POSICIONAMENTO

Como qualquer jornal, o mercado alvo composto por dois segmentos perfeitamente distinto em termos de abordagem e de objectivos:

leitores;

anunciantes.

Certamente que ser o primeiro segmento a principal preocupao uma vez que, quantos mais leitores tiver maior a capacidade de exigir aos anunciantes.

Apesar disso, o Jornal conta com um volume bastante aceitvel de publicidade, no podendo aceitar mais devido a imposies legais. Apesar da Empresa A cobrar 100 escudos por cada exemplar, no ser certamente este valor que permite a auto-suficincia financeira. A principal fonte de receitas a publicidade.

certo, tambm, que se o jornal no tiver um nmero mnimo de leitores deixar de ser interessante para as empresas, da que seja importante centrarmo-nos naquele segmento.

Fruto da sua origem ligada Igreja, para a maioria do habitantes h uma ligao muito forte com aquela instituio. Apesar dos esforos no sentido de atenuar esta ligao, h factores muito difceis de esconder num meio pequeno como o facto de estar localizado no centro paroquial.

PRODUTO

Estamos perante um jornal local com 20 pginas impressas a duas cores, com artigos com temas de interesse para a regio, havendo um suplemento de desporto, publicando mensalmente outro suplemento de mbito cristo, tambm publicado noutro jornal da regio. H uma conscincia de que h aspectos a serem melhorados com o tempo. Com efeito, em termos de imagem necessrio modernizar a sua imagem com modificaes concretas, visveis e reconhecidas pelos leitores.

Parece, ainda, haver uma necessidade crescente relativamente informao valorizando aspectos sociais e de mbito nacional. Actualmente o jornal no cobre ou cobre apenas superficialmente estes temas, verificando-se, tambm aqui, uma necessidade de actualizao.

Em termos de contedo constata-se uma preocupao em utilizar uma linguagem acessvel aos leitores, no se recorrendo a termos tcnicos ou muito elaborados. Por outro lado, a extenso dos artigos relativamente curta procurando-se, assim, acompanhar a exigncias dos leitores que raramente lem artigos de fundo.

Outra questo de particular importncia nas caractersticas do produto prende-se com a sua dimenso. Com efeito, tendo em conta que h uma necessidade crescente de aumentar o protagonismo do jornal na regio verifica-se uma presso para melhorar os contedos do ponto de vista quantitativo, o que coloca em causa a questo de aumentar a publicidade para justificar economicamente a opo de alargar o nmero de pginas. No entanto, apesar desta opo melhorar as hipteses de satisfazer as necessidades dos leitores, no se pode perder de vista as implicaes que isso teria na actual estrutura j relativamente sobrecarregada.

PREO

O preo de venda ao pblico de 50 cntimos, valor bastante acessvel considerando a mdia do poder de compra da regio.

Existe uma tabela de publicidade formal, na qual se verifica que os preos dos anncios so muito competitivos, estando adequados ao "produto" e aos destinatrios.

COMUNICAO

O Jornal conta com tantos assinantes fora da regio (emigrantes ou naturais de regio que habitam noutras zonas do pas) como na regio. Este facto revela que h, ainda, um trabalho a desenvolver na rea de comunicao em termos de implantao na regio.

Considerando a oportunidade de abarcar o mercado circundante a Torres Vedras, o jornal apresenta como ponto fraco a sua reduzida implantao naquela localidade, sendo praticamente desconhecido.

DISTRIBUIO

O principal canal de distribuio a venda por assinatura, embora ainda se possa considerar a venda directa em 6 tabacarias e papelarias da vila, embora com pouca expresso na facturao total. Neste facto, pode residir uma explicao para a reduzida implantao do jornal na regio contando apenas com 2.000 assinantes num total de mais de 20.000 populao inscrita nos cadernos eleitorais.

Actualmente o Jornal conta com uma pgina na Internet com uma adeso bastante interessante por parte dos leitores, verificando-se uma postura bastante activa a este nvel, visto que enviado um e-mail para toda a base de dados anunciando o lanamento de uma nova edio.

H, contudo, uma conscincia de que o investimento nas reas de produo dificulta a ateno na rea comercial, sendo esta uma das principais lacunas do jornal.

Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente Os canais de distribuio encontram-se pouco explorados;

Implantao razovel na regio;

Novas tecnologias da informao - experincia acumulada; Reduzida implantao em Torres Vedras.

ANLISE DA SITUAO ECONMICA E FINANCEIRA

SITUAO DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS DA EMPRESA A

A fiabilidade da anlise est inteiramente dependente da qualidade e disponibilidade dos dados financeiros. Neste caso concreto, verifica-se que os nicos elementos disponveis tm origem na contabilidade da empresa Os dados contidos nas demonstraes fiscais no esto correctos havendo distores em diversas rubricas como os fornecedores, os resultados transitados ou a contabilizao de proveitos como vendas de mercadorias.

SITUAO ECONMICA

Em termos gerais, apesar da rendibilidade do jornal ser bastante reduzida, ou at mesmo, negativa, constata-se que o direccionamento seguido at agora demonstrou estar correcto uma vez que se est a caminhar para a melhoria de todos os indicadores econmicos. Destaca-se que o ano de 1997 foi particularmente mau. Esta situao pode ser explicada pelo facto de a mudana estratgica e de organizao interna ter ocorrido nessa data. De acordo com o quadro seguinte, as rendibilidades foram:

RENDIBILIDADE

1999

1998

1997

1996

Lquida das Vendas

0,99%

0,54%

-9,56%

-1,68%

De Explorao das Vendas

1,82%

0,31%

-9,56%

-0,70%

Do Activo

2,54%

1,27%

-82,96%

-4,72%

Do Cap. Prprio

-24,19%

-9,74%

74,58%

-260,00%

Fonte: Modelos 22

O acumular de resultados negativos repercute-se actualmente numa situao lquida negativa. No entanto, no s os resultados negativos que contribuem para esta situao, visto que, dada a natureza da organizao, no existe outra fonte de capitais prprios (capital social e prestaes suplementares).

Independentemente destes aspectos verifica-se que o jornal conseguiu atingir o break even passando a gerar um lucro, que apesar de simblico, indica uma viragem no sentido da autonomizao do jornal. Os principais elementos a destacar so:

MODIFICAO DAS PROPORES NOS CUSTOS DE EXPLORAO

De acordo com a common size analisys efectuada verifica-se que a composio dos custos tem-se vindo a alterar, verificando-se um aumento da margem.

Apenas os custos com pessoal verificaram uma reduo tanto ao nvel relativo como absoluto. Relacionado ou no constata-se uma melhoria da produtividade dos recursos humanos, verificando-se que a poltica de no rotao de pessoal pode surtir os seus efeitos.

Tabela 1. Common Size Analisys - Demonstrao de Resultados

1999

1998

1997

1996

Vendas de mercadorias

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

Vendas de produtos

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Prestaes de servios

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

Soma

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Outros proveitos de explor.

11,5%

0,4%

0,0%

0,0%

Soma

111,5%

100,4%

100,0%

100,0%

CMVMC

62,3%

69,0%

74,5%

71,4%

FSE

10,5%

7,6%

8,6%

3,7%

Impostos

0,0%

0,0%

0,0%

0,3%

Custos com pessoal

31,2%

22,0%

25,3%

24,0%

Amortizaes

5,6%

1,5%

1,2%

1,2%

Provises

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

Outros custos de explorao

0,0%

0,0%

0,1%

0,0%

Total

109,7%

100,1%

109,6%

100,7%

Resultado de explorao

1,8%

0,3%

-9,6%

-0,7%

Proveitos financeiros

0,0%

0,1%

0,0%

0,0%

Custos financeiros

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

Resultados financeiros

0,0%

0,1%

0,0%

0,0%

Proveitos extraordinrios

0,0%

0,2%

0,0%

0,0%

Custos extraordinrios

0,9%

0,0%

0,0%

1,0%

Resultados extraordinrios

-0,9%

0,1%

0,0%

-1,0%

Resultados antes de impostos

1,0%

0,5%

-9,6%

-1,7%

Impostos s/ rendimento

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

Resultado lquido

1,0%

0,5%

-9,6%

-1,7%

O BREAK EVEN POINT FOI ALCANADO

Conforme se pode verificar na evoluo dos resultados, o jornal atingiu o break even por volta dos 60.000 Euros de facturao.

Observando-se agora a Figura 2. verifica-se que as flutuaes da rendibilidade do activo so causadas fundamentalmente pela melhoria da margem e no por uma menor rotao do activo.

Figura 4. Anlise Dupont

SITUAO FINANCEIRA

Do ponto de vista financeiro a empresa encontra-se numa posio algo fragilizada apresentando valores negativos da situao lquida, conforme se pode verificar nos seguintes quadros:

Estrutura de capitais

1999

1998

1997

1996

Autonomia financeira

-10,5%

-13,1%

-111,2%

1,8%

Endividamento

110,5%

113,1%

211,2%

98,2%

Estrutura endividamento

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

A estrutura de capitais apresenta um rcio de autonomia financeira negativa, o que pouco recomendvel. Como atenuante, podemos indicar o facto de esta organizao no ter financiamento por capital prprio. Apesar disso no deixa de ser importante melhorar este rcio, o que pode ser concretizado atravs do aumento da facturao a que actualmente se assiste. A estrutura do endividamento integralmente composta por capitais alheios de curto-prazo sobretudo dividas a fornecedores o que no representa um risco elevado.

30

PLANO ESTRATGICO

31

PLANO ESTRATGICO

FUNDO DE MANEIO

1999

1998

1997

Fundo de maneio

-21180

-16220

-8785

Necessidades de FM

-8645

-7690

-10080

Tesouraria

-12535

-8530

1295

Unidade: Euros

O ano de 1998 representa uma viragem na tesouraria da empresa que passou a ser negativa demonstrando os efeitos do crescimento custa de capitais de curto-prazo.

O auto-financiamento muito reduzido.

Liquidez

1999

1998

1997

1996

Geral

0,49

0,61

0,45

1,00

Reduzida

0,49

0,61

0,45

1,00

Imediata

0,46

0,52

0,28

0,84

Relativamente liquidez tambm se verifica algumas deficincias resultantes do excessivo endividamento no curto-prazo.

Relativamente aos prazos mdios parece haver uma tendncia para o pagamento a pronto.

Prazos mdios

1999

1998

1997

1996

Recebimentos

0,00

0,00

0,00

0,00

Pagamentos

0,00

0,00

27,72

60,45

Stockagem

0,00

0,00

0,00

0,00

Converso de caixa

0,00

0,00

27,72

60,45

Um ltimo comentrio referente inexistncia de oramentos o que se poder repercutir em dificuldades no apuramento das necessidades de tesouraria e, ainda, no capital disponvel para investimento.

ANLISE DE RISCO

Calculando os graus de alavanca numa perspectiva dinmica, verifica-se que o jornal apresenta um reduzido risco tanto operacional como financeiro visto que o peso do endividamento oneroso inexistente.

Grau de alavanca

1999

1998

1997

1996

Operacional

6,03

0,77

0,33

-

Financeiro

0,94

0,99

1,00

-

Global

6,97

1,76

1,33

-

Sntese dos elementos desta seco a utilizar p

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