Controlling With SAP

Controlling with SAP®—Practical Guide

Caro leitor,

Se você usa o Controle no SAP ERP Financials, este livro é um recurso deve ter para o seu trabalho diário. Você vai aprender como realizar transações com menos etapas e menos esforço, e você vai descobrir como solucionar pequenos problemas e questões do sistema. Além das principais áreas de Controladoria, você também vai encontrar a cobertura dos tópicos mais avançados, tais como SAP NetWeaver BW, SAP BusinessObjects, eoCockpit Encerramento Finanças. Há também vários apêndices dedicados a referência rápida materiais, tais como listas de transações e caminhos de menu. É tudo o que você precisa saber sobre a Controladoria, organizado de uma forma que é intuitivo e fácil de consultar.

Janet Salmão é um sonho de um autor, e eu ia trabalhar com ela novamente em uma heartbeat. Ela é experiente, consciente, e um comunicador de primeira classe. Janet foi acima e além do que se esperava dela, e eu tenho toda a confiança que ela tem desde que com o melhor livro sobre este tema. Nós apreciamos seu negócio, e os seus comentários. Seus comentários e sugestões são as ferramentas mais úteis para nos ajudar a melhorar os nossos livros para você, leitor. Nós encorajamos você a visitar nosso website em www.sap-press.com e compartilhar sua opinião sobre este trabalho.

Obrigado por adquirir um livro da SAP IMPRENSA!

Meg Dunkerley

Editor, SAP PRESS

Galileo Imprensa

Boston, MA

[email protected]

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1

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Conteúdo

Prefaciar 15

1 Introdução 25

1,1 Funções básicas de Controle 28

1.1.1 Objetivos de Controle 29

1.1.2 Contabilidade de Custos nos Estados Unidos 31

1.1.3 custos-padrão e os custos reais 32

1.1.4 Investimento e Projeto de Controle 32

1.1.5 Contabilidade Enxuta 33

1,2 Registro Essencial Mantendo Funções 33

1.2.1 Manutenção de Registros por Centro de Custo 35

1.2.2 Manutenção de Registros pela Ordem 38

1.2.3 Manutenção de Registros pelo Projeto 39

1,3 Fechar Gestão e Processos de Avaliação 40

1.3.1 Valorização dos movimentos de mercadorias 40

1.3.2 Trabalho em Processo 41

1.3.3 Scrap 41

1.3.4 Trabalho em processo para projetos 42

1,4 Preparar Orçamentos e Planejamento 43

1.4.1 Driver-Based Planejamento de custos 43

1.4.2 Driver-Based Planejamento de custos entre centros de custo 45

1.4.3 Orçamento 46

1.5 Análise de Processos e Controles Internos 47

1.5.1 Controles de Dados Mestre 47

1.5.2 Fluxo de Trabalho 48

1.5.3 Controles de Processos 48

1.6 Resumo 49

2


2 Relatórios 51

2,1 Custo Itens de linha Centro 52

2.1.1 clássico Custo Centro de Relatórios de itens de linha 52

2.1.2 simplificado Centro de Custo do item de relatório Linha 59

2.1.3 Totais de Registros para centros de custo 61

2,2 Itens de Linha de Pedidos 62

2.2.1 Itens de linha clássico Encomendar 63

2.2.2 Itens linha simplificada Encomendar 65

2.3 Custos do produto: Discriminação 65

2.3.1 Relatórios clássico para Relatórios de custos do produto 67

2.3.2 relatórios simplificados para Relatórios de custos do produto 70

2,4 Custos do produto: objetos de custo 72

2.4.1 Custo por ordem 72

2.4.2 custos do produto por período 74

2.4.3 os custos do produto por ordem de venda 76

2,5 Ledger de materiais 77

2.6 Relatórios de análise de rentabilidade 80

2.7 Resumo . 87

3 Dados Mestres Possuído por Controle 89

3.1 Como Configurar centros de custo . . 90

3.1.1 A responsabilidade por um Centro de Custo . 92

3.1.2 Incorporação o Centro de Design Custo em SAP ERP .. 93

3.1.3 Assegurar que as despesas de centro de custo são tratados

Corretamente . 95

3.1.4 Hierarquias do Centro de Custo .. 97

3.1.5 Organização Empresarial 102

3.1.6 Comunicação de dados de custos mestre Centro 103

3


3,2 ordens internas 105

3.2.1 ordens internas e centros de custos 108

3.2.2 Regras de liquidação para as ordens internas 108

3.2.3 estatísticos ordens internas .. 110

3.2.4 Grupos de Pedidos .. 111

3.2.5 Relatório Dados Mestre Ordem 112

Principais dados estatísticos 3,3 .. 114

3.3.1 estatísticos principais grupos Figura 117

3,4 Tipos de Atividade . 117

3.4.1 Alocações atividade direta e indireta .. 120

3.4.2 Configurações para Cálculo do Preço de Atividade 121

3.4.3 Tipo de Atividade Grupos .. 122

3.4.4 Relatórios de Atividade dados mestre Tipo 122

3,5 Secundário Elementos de Custo 123

3.5.1 Elemento Grupos Custo .. 127

3.5.2 Relatório sobre dados de custos do elemento mestre 128

3,6 Coletores de custos do produto 130

3,7 hierarquias de objeto de custo 132

3,8 problemas de manutenção 134

3.8.1 tempo-dependente Campos . . 135

3.8.2 Gerenciamento de Estado 136

3,9 Solicitações de Mudança para a SOX-Compliant Processo de Dados Mestre .. 137

3,10 Resumo . 141

4 Dados Mestre Onde controladores é uma das partes interessadas 143

4.1 Os capitães Materiais 144

4.1.1 Visão Básica 146

4.1.2 Ver Contabilidade .. 147

4


4.1.3 Visualizações Custeio . 151

4.1.4 Ver MRP 154

4.1.5 Ver Vendas 154

4.1.6 Lotes 155

4,2 Mestres de clientes . 156

4,3 Listas de Materiais 158

Definição 4.3.1 Quantidade 161

4.3.2 Co-produtos e subprodutos 161

4.3.3 BOMsrecursivas 164

4.3.4 BOMs configuráveis . 165

4,4 Roteiros .. 168

4.4.1 Tipos de Roteamento .. 168

4.4.2 Valores de operação .. 170

4.4.3 Operação Level-Custeio . 172

4,5 Centros de Trabalho e Recursos 173

4,6 Alternativas de Aquisição e mistos Custeio . 175

4.6.1 Processamento interno 176

4.6.2 Aquisições externo . 177

4.6.3 Transferência de planta para planta . 177

4.6.4 Subcontratação 178

4.6.5 relações de mistura . 178

4,7 Projetos 179

4.7.1 Elementos estrutura de divisão de trabalho 180

4.7.2 As redes e atividades de rede 181

Programas de Investimento . 183

4.8.1 Pedidos de Apropriação 185

4,9 primários Elementos de Custo e P & L Contas 186

5


4.9.1 Plano de Contas .. .. 187

4.9.2 Controle e Contas Financeiras .. 189

4,10 a fixação de preços para Custeio de Produtos .. 191

4.10.1 Custos definição padrão para matérias-primas 192

4.10.2 Avaliação Balanço .. 195

4.10.3 cálculo dos custos reais .. 196

4.10.4 Cruz Empresa-Custeio . 196

4,11 Resumo 198

5 Planejamento e Orçamento .. 201

5,1 de vendas completo plano em um ambiente de produção 203

5.1.1 Vendas e Planejamento de Operações 205

5.1.2 Planejamento Centro de Custos .. 211

5.1.3 Calcular os custos padrão para produtos a serem

Manufacturado . 230

5.1.4 Planejamento Rentabilidade .. 245

5,2 Planejamento e Orçamento para programas de investimento 246

5.2.1 Programa de Investimento 247

5.2.2 Plano geral 247

5.2.3 Planejamento elemento de custo .. . 248

5.2.4 Orçamento 251

5.2.5 Exibindo e alterando um Orçamento 254

5.3 Resumo . 256

6 lançamentos reais 257

6,1 Fluxos de Processo Integrado: Comprar, Fazer e Vender 257

6.1.1 Procure toPay .. . 258

6.1.2 Plano de Fabricação .. 267

6.1.3 OrdertoCash .. .. 281

6


6,2 Distribuição de Variâncias Uso 289

6.2.1 Captura de Documentos inventário físico 290

6.2.2 Distribuição de Variâncias de utilização . 292

6.2.3 Distribuição de Atividades .. 293

6,3 Integradas Fluxos de Processo: Cenários Logística Outros 295

6.3.1 Custo por ordem . .. 295

6.3.2 custos do produto por período . . 300

6.3.3 Custo por ordem de vendas 302

6.3.4 Projeto de Controle 307

6,4 Correções ou postagens de ajuste 313

6.4.1 Itens de linha reposting .. 314

6.4.2 Correção de uma alocação Atividade 317

6.4.3 Valores reposting .. 318

6,5 Cruz-Empresa Lançamentos 319

6.6 Resumo . 324

7 Fechar Período .. 325

Atribuições 7,1 326

7.1.1 Passos antes do início do próximo período .. 328

7.1.2 Depreciação do Ativo Imobilizado 328

7.1.3 Alocações entre centros de custo 330

7.1.4 As alocações para Análise de Rentabilidade .. 343

7.1.5 Custos alvo e variações sobre Centros de custo . 347

7,2 Cálculos e Liquidação 352

7.2.1 Cálculo Overhead . 355

7.2.2 Trabalho em Processo .. 357

7.2.3 Custos alvo e variações na produção 361

7.2.4 Liquidação 367

7


7.2.5 Custo por ordem de vendas 369

7,3 real Multilevel Custeio na Ledger de materiais .. 371

7.3.1 Tipos de Custeio Run . 372

7.3.2 Executar periódica Custeio .. 372

7.3.3 Avaliação Alternativa Executar .. .. 378

7,4 CO-PA Processos 384

7.4.1 Reavaliação 384

7.4.2 Distribuição Top-Down . . 385

7.5 Resumo . 386

8 relatórios no SAP NetWeaver BW e SAP BusinessObjects

387

8,1 Relatório sobre grandes volumes de dados em SAP ERP 388

8.1.1 utilizando extratos de Aceleração do Centro de Custos e Interna

Relatórios ordem 388

8.1.2 Uso de Níveis Sumarização de Aceleração do CO-PA

Relatórios . . 392

8.1.3 Usando Sumarização nos relatórios de custos do produto 393

8.2 Como decidir se você precisa SAP NetWeaver BW

para Relatórios . 395

8.2.1 Preocupações Desempenho 395

8.2.2 Multidimensionalidade 401

8.2.3 Atributos de navegação .. 404

8.2.4 A inclusão de não-SAP Dados 408

8.2.5 Construindo Consultas 409

8,3 Relatórios centro de custo no SAP NetWeaver BW 413

8,4 Relatórios com o SAP BusinessObjects

Ferramentas 418

8


8.4.1 Crystal Reports para Controle 418

8.4.2 Painéis para Controle .. 422

8.4.3 SAP BusinessObjects

Explorer para CO-PA Relatório . 423

8,5 Resumo . 426

9 Dados Mestres em uma Multisystem / Ambiente de Serviços Compartilhados 427

9,1 Solicitações de Mudança no SAP ERP .. 430

9,2 Novas Soluções para manuseio de dados mestre em Multisystem

Ambiente . . 436

9.2.1 Modelagem de Dados em SAP Master Data Governance para

Finanças . 437

9.2.2 Edições em SAP Master Data Governance de Finanças 438

9,3 requisitos de governança de dados mestre 443

9.3.1 Criando uma Solicitação de Mudança . . 443

9.3.2 Solicitações de Mudança Encontrando .. 448

9.3.3 Passos fluxo de trabalho para uma Solicitação de Mudança 449

9,4 Criando Solicitações de Mudança em um Centro de Serviços Compartilhados . 451

9,5 Resumo . 456

10 Planejamento no SAP NetWeaver BW SAP SEM ou .. 457

10,1 Novas Opções para o Planejamento 459

10.1.1 Estrutura do Planejamento Aplicações em SAP ERP 459

10.1.2 Estrutura do Planejamento Aplicações em

SAP NetWeaver BW .. 462

10.1.3 Camada de Banco de Dados Multidimensional em

SAP NetWeaver BW .. 464

10.1.4 Entrada de Dados e Funções de Planejamento .. 469

10.2 Opções em SAP ERP da SAP EnhancementPackage6 para

9


6,0 SAP ERP 472

10.2.1 Project Planner Papel e Estimador de Custo 473

10.2.2 Planejamento geral 474

10.2.3 Planejamento elemento de custo .. . 476

10,3 Planejamento Express como um quadro para o Processo de Planejamento 479

10.3.1 Criando uma Rodada de Planejamento . .. 480

10.3.2 Como os gestores centro de custo apresentaram os seus dados .. 487

10.3.3 Monitoramento, revisar e aprovar o Planejamento

Processo . . 491

10.3.4 Incorporação geral e Planejamento elemento de custo em

Planejamento expressa 493

10,4 Resumo . 495

11 Alocações Usando SAP Gerenciamento de Custos e Rentabilidade 497

11,1 Novas Ferramentas para Execução de alocações em SAP ERP 500

11.1.1 alocações modelo no SAP ERP 501

11,2 Novas Ferramentas para Execução de alocações em SAP BusinessObjects

PCM . . 510

11.2.1 Mapeamento do Modelo de Custeio na SAP BusinessObjects

PCM com o SAP ERP 512

11.2.2 Dimensões do Modelo de Custeio 513

11.2.3 Atribuições do Modelo de Custeio 518

11.2.4 carregamento de dados para o modelo .. 521

11,3 Análise de Valor ao Cliente Utilizando o SAP BusinessObjects

PCM 523

11,4 Resumo . 525

12 Fechar Período Usando SAP Cockpit fechamento financeiro . 527

12,1 Novas Opções para Acelerar o próximo Período 528

10


12.1.1 Orquestrar as suas tarefas de fechamento 530

12.1.2 executar suas tarefas Fechar . .. 533

12.1.3 Automatização de Operações de Encerramento 536

12.1.4 Criando variantes do programa para as suas tarefas Fechar .. 539

12.1.5] Agendar tarefas .. 541

12.1.6 Usando fluxos de trabalho no próximo 546

12.1.7 Manuseio de Custeio é executado em sua Fechar 551

12.1.8 Manuseio Unidades Organizacionais no cockpit de Encerramento 552

12.1.9 Cockpit Encerramento e SAP Cockpit fechamento financeiro .. 557

12,2 Tarefas finais em vários sistemas .. 559

12,3 Resumo . 564

12,4 Post Script- 564

O Autor 565

Índice 567

Páginas de serviços Eu

Notas legais III

11


Neste capítulo, vou discutir minhas próprias raízes no componente de Controle da SAP ERP Financials (CO), como cheguei a escrever este livro, e o que eu sou tentando alcançar como eu introduzir os capítulos individuais.

Prefaciar

Quando entrou para a SAP em 1992, a documentação disponível em Inglês era mínima, eo que havia na altura era em pastas azuis. Era para ser o meu trabalho para traduzir alguns desses ligantes para o Inglês. A forma curta foi uma série de guias de referência rápida de papelão, que listou os códigos de transação necessários para executar as tarefas e as tabelas necessárias para configurar o sistema em cada módulo. Eu passei minhas primeiras semanas na Alemanha, no centro de treinamento de trabalhar o meu caminho através de RK, RM, e cursos de RF (naqueles dias que ainda estavam em SAP R / 2). A cada semana, eu gostaria de acrescentar outra pasta alemão e guia de referência rápida para minha pilha. Em teoria, eu estava aprendendo muito, mas eu estava frustrado porque eu não podia ver o retrato grande e não podia contar o que eu encontrei na minha pilha de livros contábeis em inglês com o que eu estava aprendendo sobre a SAP. Logo ficou claro que o CO traduzindo ia exigir mais do que um bom dicionário.

A descoberta veio quando um colega sugeriu que eu leia custo Wolfgang Kilger de contabilidade da bíblia, flexível PlankostenrechnungundDeckungsbeitragsrechnung. Dado o meu nível de negócios alemã na época, às vezes me pergunto o quanto eu realmente teve Pol. Em retrospecto, isso pouco importa. Livro Kilger me contou como as peças se encaixam e como minha lista sempre crescente de transações relacionadas ao mundo dos negócios. Isso me permitiu fazer as perguntas certas dos consultores que iria gastar tempo em nosso escritório de testar o novo software. Quando o SAP R / 3 veio junto, eu parei de tradução e começou a escrever documentação. Para a maioria dos falantes de inglês a descoberta veio com a publicação de custeio de produtos MadeEasy, em 1998. Este livro andou usuários através de cada postagem realizada em Custeio de Produtos, dando as T-contas de cada passo do processo. Eu ainda atender controladores e consultores que vão enevoada olhos à menção do livro e confessar um terror de perder a sua cópia. Este livro foi a referência final, e eu ainda puxá-lo para fora quando eu estou testando novas funções e tentando lembrar como eles devem trabalhar.

Em 2009 eu fiz uma apresentação no SAP Financials, em Praga, que foi baseado nas postagens descritos no custeio de produtos MadeEasy para uma casa cheia. Ele mostrou-me que há 10 anos, as pessoas ainda estavam lutando para relacionar os processos de negócios em Vendas, Produção, Compras e com o T-contas em Finanças e os objetos de custos diversos utilizados para fornecer informações para a gestão. Havia ainda pessoas que procuram a grande imagem que eu tinha sido em 1992. O germe deste livro foi contido nessa apresentação.

12


No entanto, as coisas mudaram nos últimos 10 anos, não menos, no fato de que o SAP R / 3 tornou-se o SAP ERP. Eu vou dar-lhe os caminhos de menu mesmos e códigos de transação que eu teria dado há 10 anos. Eu amei os menus quando nos mudamos de códigos de transação no R / 2 para menus em R / 3, mas o grande número de transações significa que os menus estão agora se tornando tão pesado como meus guias de referência rápida para R / 2. Então eu também vou mostrar-lhe como usar funções para apresentar as transações de uma forma mais user-friendly.

Eu vou te mostrar onde encontrar os relatórios que você precisa no SAP ERP, mas também vou dizer onde SAP NetWeaver Business Warehouse (BW SAP NetWeaver ®) se encaixa no quadro. Vou apresentar as opções de relatórios disponíveis novas com o SAP BusinessObjects. Eu vou te mostrar como planejar no SAP ERP, mas também vou mostrar-lhe como usar as novas opções de planejamento. Eu vou te dizer como configurar os seus dados mestre no SAP ERP, mas também como usar uma solicitação de mudança de documentar por que você precisa para fazer alterações em seus dados de mestre em tudo e apresentar as soluções mais recentes para o gerenciamento de dados mestres em um ou vários sistemas compartilhada ambiente de serviço. Eu vou falar sobre alocações em SAP ERP, mas também sobre quando considerar a SAP BusinessObjects Lucratividade e Gestão de Custos.

Eu vou levá-lo através das actividades período próximo, mas também vou mostrar-lhe como usar cabine da SAP encerramento financeiro para fornecer um quadro para o próximo.

Em 2010, assumi o papel de proprietário do produto chefe de contabilidade de gestão e agora gerenciar os novos desenvolvimentos que estão ocorrendo no CO Este livro irá explicar os conceitos básicos para um novo leitor de CO, mas também olhar para as melhorias que afetam a CO em todas as versões até pacote de melhorias SAP 5 para SAP ERP 6.0, portanto, deve fornecer informações relevantes para os controladores mais experientes e consultores. As coisas não estão mudando tão rápido como fizeram na década de 1990, mas ainda há mudanças que afetam a CO como International Financial Reporting Standards (IFRS) se tornam mais prevalentes ou corporativo tentativas de controle a ter uma visão de grupo que teria sido pura fantasia de volta na início de 1990.

No entanto, este livro não é um guia de configuração. Passei os guias de implementação meados da década de 1990, escrita por isso não me parece justo que escrever sobre a configuração de componentes de custo e custeio variantes agora, quando há outros mais qualificados do que eu para fazer isso. Eu geralmente supor que você tem um sistema configurado antes de você, se eu pudesse mostrar-lhe coisas que não estavam disponíveis ou que a sua implementação não sabia quando ela foi realizada. Quando isso acontece, eu vou tentar incluir informações suficientes para que você possa encontrar o que precisa na documentação do SAP. Este livro também não é papel de um branco, embora eu tenha escrito muitos deles também. Eu queria preencher o espaço entre o papel branco de alto nível eo guia de implementação detalhado, já que para mim este é o lugar onde as perguntas mais interessantes mentir. Se você entender como as peças se encaixam, então você deve ser capaz de fazer as perguntas certas, se estas são questões gerais, tais como onde para planejar ou relatar ou perguntas específicas sobre o tratamento de um processo de negócio individual a partir de uma perspectiva de controle.

13


Ao longo dos últimos anos, eu tive o prazer de trabalhar com os controladores em locais muitos clientes, e essas conversas são refletidas nas páginas deste livro. Eu posso não ser um controlador, mas estou em constantes discussões com controladores que trabalham com SAP ERP. Eu ouço onde eles estão lutando, seja em conversas com grupos de usuários, respondendo a uma mensagem do cliente pedir ajuda em uma questão específica, ou quando estamos a desenvolver novas funções em colaboração com alguns dos nossos principais clientes. É nessas conversas que fazem deste um guia prático.

Quanto aos exemplos deste livro, eu tentei tirar minhas imagens do sistema de demonstração padrão, IDES, sempre que possível, de modo que qualquer pessoa com acesso a essa paisagem demo pode seguir os exemplos por si. Isso pode significar que os exemplos que mostram não são específicos para a sua indústria, embora eu tente falar variantes da indústria quando eu os considero relevante. As imagens foram, com um punhado de exceções, feito através de um sistema em SAP pacote de melhorias 5, mas quando eu falo sobre as novas funções, muitas vezes eu estava usando um sistema de qualidade, uma vez que não no momento de escrever todas as novas funções foram refletidos na paisagem demonstração padrão.

Alguns dos exemplos são um pouco simplista, já que eu queria que eles fossem fáceis de entender, ao contrário de alguns dos exemplos da vida real que eu vejo em sites de clientes. Se há questões que cercam exemplos mais complexos, como o desempenho ou travamento, eu tentei falar deles, embora claramente não posso saber todos os detalhes sobre a implementação específica de sua organização.

14


Um Guia Prático para Controlar com SAP

Vamos olhar brevemente o que é coberto em cada um dos capítulos. Eu tentei tornar mais fácil para um novo controlador com experiência em contabilidade básica para começar no início e no trabalho da frente para trás. Controladores experientes podem preferir usar o índice para encontrar as principais características que lhes interessam ou usar o apêndice para download em funções de novos negócios para descobrir sobre áreas ainda não exploradas.

Introdução

No capítulo 1, vai explicar conceitos básicos, tais como elementos de custos, custos fixos e variáveis, custos padrão, e os custos reais que se aplicam ao CO Nós vamos apresentar as raízes do CO, explicando onde há diferenças com relação a custo típico práticas contábeis nos Estados Unidos e onde há um terreno comum. Vamos introduzir manutenção de registros por centro de custo, ordem e projeto e apresentar as principais tarefas a serem realizadas no próximo período. Vamos olhar também para o planejamento e o orçamento como um elemento-chave de CO e introduzir os controles internos necessários para os processos de negócios envolvidos em CO

Reportagem

No Capítulo 2, vamos apresentar itens de linha de centro de custo, itens de linha de pedido, e itens de linha em análise de rentabilidade em termos da informação que eles oferecem, mas também como uma introdução ao caminho controladores de trabalhar com esses dados. Nós vamos olhar para as principais funções do SAP ListViewer assim que você vai aprender a usar layouts existentes e criar novos layouts para os seus fins particulares. Vamos também olhar para as suas opções de relatórios de custos do produto para Controlador e os relatórios de árvores diversas que permitem visualizar a estrutura de contas de material, tanto para os custos padrão e os custos reais. Finalmente vamos apresentar os fluxos de dados para análise de rentabilidade e explicar os tipos de registros disponíveis para a comunicação.

Dados Mestres Possuído por Controlar

No capítulo 3, vamos olhar para os dados principais para que o departamento de controle é responsável, mostrando como criar centros de custo, ordens internas e regras de liquidação, estatísticas figuras-chave, tipos de atividade, elementos de custo secundário, coletores de custos do produto, e objeto de custo hierarquias. Veremos como agrupar esses dados mestre para facilitar a seleção para relatórios e alocações e como lidar com dados dependentes do tempo de mestre. Nós vamos olhar para status de ordens internas e discutir como criar solicitações de mudança para iniciar um mestre alteração de dados.

Dados Mestre Onde controladores é uma das partes interessadas

No Capítulo 4, vamos olhar para os dados mestre para que o departamento de controle é um dos vários intervenientes, mostrando os campos relevantes no mestre de materiais, cadastro de clientes, lista de materiais (BOM), roteamento e centro de trabalho. Nós vamos olhar para os diferentes tipos de listas de materiais, incluindo BOMs para a produção conjunta, listas de materiais para materiais configuráveis, e BOMs recursivas, e diferentes tipos de rotas,

15


incluindo receitas mestres e roteiros de taxa. Vamos também buscar alternativas de produção e de como misturá-las para custeio de produto. Vamos então olhar para os dados mestre para projetos e programas de investimento e discutir os campos que são importantes para o departamento de controle. Vamos explicar a ligação entre a tabela operacional de contas e os elementos de custo primários utilizados na CO Finalmente vamos olhar para as informações de preço no mestre de materiais e compra de registros info para as matérias-primas, uma vez que esta informação chave tem que ser no lugar, antes de começar a planejar no capítulo 5 ou realizar movimentos de mercadorias no Capítulo 6.

Planejamento e Orçamento

No capítulo 5 veremos um ciclo de planejamento completo, começando com o plano de vendas em Análise de Rentabilidade, transferindo os resultados de vendas e planejamento operacional em Logística, trazendo uma atividade programada do plano de produção de volta para o plano de centro de custo, e depois planejamento de despesas do centro de custo para centros de custo operacionais e de apoio e tendo em conta os custos dependentes de atividade e activityindependent. Vamos, então, calcular o preço de atividade para os centros de custo e olhar como para gerar uma divisão principal componente de custo para que o preço atividade antes de olhar para como criar uma corrida de custeio para calcular os custos padrão para todos os materiais que pretende fabricar. Vamos então marcar e liberar a estimativas de custo para transferir os resultados para o mestre de material e aplicar a avaliação para puxar os resultados da estimativa de custo para análise de rentabilidade. Vamos olhar também para planejamento de investimentos, começando com um programa de investimentos e planejamento valores para os projetos atribuídos ao programa, preparando orçamentos para esses projetos, e aprender como iniciar uma solicitação de mudança de alterar ou transferir um orçamento.

Lançamentos reais

No capítulo 6, vamos percorrer as etapas típicas de um procure-to-pay, plano de fabricar, e fim-to-cash processo para mostrar o que um controlador normalmente monitora em cada passo e onde variações podem potencialmente ocorrer. Vamos então olhar para como lidar com as diferenças identificadas durante um inventário físico e atribuir-lhes as ordens de trabalho ou coletores de custo do produto processado durante o tempo entre a contagem de inventário. Em seguida, vamos olhar para como lidar com co-produtos, realizar uma divisão ordem ou retrabalho, o trabalho com os coletores de custos do produto, use materiais configuráveis e vendas de ações, ordem e trabalho com estrutura de trabalho (WBS) elementos como classificações contábeis. Vamos discutir como fazer postagens de correção, e nós vamos terminar o capítulo, olhando para uma transferência de estoque entre empresas, numa perspectiva jurídica e de grupo.

16


Fechar período

No Capítulo 7 vamos olhar para as principais tarefas que ocorrem no próximo período, incluindo alocações tanto entre centros de custo e análise de rentabilidade e, explicar as diferenças entre tempo real alocações de atividades diretas e as dotações próximos típicos da época. Nós vamos olhar para as diferentes formas de atribuição, incluindo ciclos de avaliação, ciclos de distribuição, ciclos de republicação, e ciclos de alocação indireta de atividade. Vamos então olhar para os custos-alvo e as variações em centros de custo e como calcular um preço de atividade com base nos custos reais. Depois de completar os passos próximos em Contabilidade de centro de custos, vamos olhar para as atividades próximas de objetos de custo, incluindo o trabalho de cálculo no processo, variações, e de liquidação. Se você estiver usando o Ledger de materiais, vamos olhar também para a corrida periódica de custos e da avaliação alternativa executado como um meio de calcular os custos reais do produto uma vez que o período é completo. Finalmente vamos olhar para a reavaliação e as tarefas de cima para baixo de distribuição em análise de rentabilidade.

Reportagem no SAP NetWeaver ® BW e SAP BusinessObjects

No capítulo 8 veremos como analisar grandes volumes de dados em SAP ERP, explicando o uso de extratos e variação no Report Writer e os níveis de sumarização em Análise de Rentabilidade e objetos de custo. Nós vamos olhar para alguns dos critérios que podem afetar a decisão de avançar para SAP NetWeaver Business Warehouse (BW), incluindo questões de desempenho, a multidimensionalidade, e uma necessidade de misturar dados de vários sistemas. Este capítulo não tem a profundidade de um livro dedicado a relatar no SAP NetWeaver BW, mas vai mostrar-lhe como encontrar o DataSources entregue, InfoProviders, e as consultas para o CO e trazer dados de uma preocupação operacional existente no SAP NetWeaver BW. Vamos explorar exemplos de consulta de dados no Relatório Centro de Custo, utilizando InfoProviders físicos, virtuais e transitória, e envolva-se com uma introdução ao Crystal Reports, XcelsiusDashboards, eo novo High-Performance Analytic Appliance (SAP HANA ™).

Dados Mestres em uma Multisystem / Ambiente de Serviços Compartilhados

No capítulo 9, vamos voltar para a solicitação de serviço interna, introduzimos no Capítulo 3 e olhar para a configuração necessária para preparar a forma, fluxo de trabalho e notificação para documentar a mudança solicitada e à correcta execução. Vamos, então, apresentar uma solução para atualização de dados mestre em um ambiente de vários sistemas, disponível a partir de pacote de melhorias 4. Nós vamos olhar para o modelo de dados, as edições, as solicitações de mudança, e os serviços de distribuição entregues com SAP Master Data Governance de Finanças. Finalmente vamos olhar para manutenção dos dados mestre no contexto de um cenário de serviços compartilhados fornecidos com o quadro de serviços SAP compartilhada.

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Planejamento em SAP NetWeaver BW ou SEM SAP

No capítulo 10 que vai voltar para os layouts de planejamento que vimos no capítulo 5 e discutir como eles são usados para estruturar os dados disponíveis para o planejamento no SAP ERP antes de passar para discutir suas opções para o planejamento no SAP NetWeaver BW ou Estratégico SAP Enterprise Management (SAP SEM ®), onde veremos exemplos de planejamento de investimentos e planejamento de produto custo utilizando SAP NetWeaver BW.

Vamos, então, apresentar novas soluções em pacote de melhorias 6 que combinam a flexibilidade de uma consulta de entrada habilitado no SAP NetWeaver BW com a capacidade de gravar os dados planejados diretamente para as tabelas SAP ERP, onde não há exigência de negócio para a modelagem de dados completo . Finalmente vamos introduzir Planejamento Express como uma forma de gerir a colaboração entre o controlador e os gerentes de centros de custo durante o planejamento do centro de custo.

Alocações Usando SAP Gerenciamento de Custos e Rentabilidade

No capítulo 11 veremos formas mais sofisticadas de sobrecarga atribuição, usando tanto a alocação modelo se a maioria de suas atribuições podem ser feitas usando drivers no SAP ERP ou uma nova solução, a SAP Gerenciamento de Custos e Rentabilidade, que permite que você carregue o relevante dados em um ambiente dedicado e executar atribuições e que-se simulações com o objetivo de compreender o custo de servir um segmento de clientes ou a rentabilidade real de um cliente individual.

Fechar período Usando SAP Cockpit fechamento financeiro

No capítulo 12, vamos retomar de onde paramos no capítulo 7 e procurar formas de documentar quais etapas são realizadas como parte de seu período próximo, automatizar as etapas de perto por meio de programas executáveis e fluxos de trabalho, lidar com os erros ocorridos durante o próximo período , e lidar com um processo de perto, que atravessa vários sistemas.

Apêndices

Os apêndices deste livro estão disponíveis para download no www.sap-press.com. No Apêndice A veremos como usar o SAP NetWeaver Business Client ou SAP NetWeaver Enterprise Portal para exibir transações, relatórios e aplicações web, para que o seu administrador será capaz de fazer seu sistema, como os exemplos mostrados no livro.

No Apêndice B veremos como configurar uma plataforma de lançamento de relatório para tornar mais fácil para os usuários a encontrar os relatórios pertinentes às suas funções, para que o seu administrador pode recriar algumas das telas mostradas no Capítulo 2. No Apêndice C vamos discutir como ativar as extensões da empresa e funções de negócio necessários para as funções mais recentes descritas neste livro.

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Agradecimentos

Este livro não teria sido possível sem a ajuda e apoio de muitos colegas. Hendrik Ahlgrimm, Michael Alexander, DirkDegrell, Mario Franz, JohannesGierse, MarkusKönigstein, Hartmut Körner, Ralf Ille, Stefan Müller-Claudius, StephanRehmann, Thomas Pike, Alfred Schaller, SadafShakil, Stefan Tex, Marco Valentin, e Klaus Weiss respondeu a muitas das perguntas que surgiram durante o processo de escrita e corrigiu o manuscrito. Para eles, eu estendo meus sinceros agradecimentos.

Eu também gostaria de agradecer a LkhamdondogDondogmaa por sua ajuda e apoio quando eu precisava de mudanças no ERP SAP demonstração de sistemas, Thomas Schultze por seu apoio ao trabalhar com os objetos de negócios SAP demonstração sistemas e StarmannsBirgit para preparar a apresentação de conta T originais , mostrada na SAP Financials, em Las Vegas. No curso de escrever este livro que eu estava ajudando a treinar a nossa equipa de China, e suas perguntas inevitavelmente fluiu para o texto. Neste contexto, eu gostaria de agradecer a Alex Hu, Li Emily, Bill Liu, Alex Ouyang, Wu Zhiqiang, e Ivan Zhang do escritório de Xangai.

Eu também gostaria de agradecer a Meg Dunkerleyea equipe de imprensa da SAP por sua ajuda em orientar-me através do meu primeiro livro.

E, finalmente, o maior agradecimento a minha família: marido, Nick, e os filhos, Martine Lucy. Estou particularmente grato a Nick pela sua ajuda em manter-me andar de bicicleta enquantoo livro estava em andamento.

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Este capítulo discute as raízes da Controlar com SAP ERP Financials e introduz as funções básicas Controladores. Você vai aprender o que pode ser diferente de outros sistemas que você encontrou e onde há um terreno comum.

1 Introdução

As pessoas que tomam a sua primeira classe de Controle com o SAP ERP Financials (que vamos nos referir a como co avançar) são muitas vezes assustados com a enorme variedade de funções, visto que o CO é realmente vários sistemas de custeio em um só, abrangendo Responsabilidade Contabilidade, Planejamento, custeio baseado em atividades, Contabilidade de custo do produto, e Gestão de Rentabilidade, enquanto a maioria dos outros sistemas lidar com cada uma dessas áreas separadamente. Uma rápida olhada no menu SAP (ver Figura 1.1) mostra uma série de pastas que você não pode imediatamente ser capaz de mapear a sua abordagem atual para a contabilidade de custos.

Vamos começar com o ponto de menu superior: Contabilidade de classes de custo. Isso pode soar como um conceito estranho se você está acostumado a ver centros de custo e ordens simples como uma atribuição conta no razão geral, com lançamentos feitos a uma conta e um "centro". Você só pode estar familiarizado com o termo e conta nunca ter encontrado o elemento de custo termo em tudo. O elemento de custo fornece o link para as contas de contabilidade geral, elementos de custo tão típicas são os salários e vencimentos (para gravar os custos associados com sua força de trabalho), materiais e serviços (para gravar os custos associados com os produtos que você compra e venda), depreciação (para gravar os custos associados com seus ativos), utilidade custos, e assim por diante. É realmente apenas uma palavra, assim que se ajuda a continuar pensando em um elemento de custo como uma conta, por todos os meios que, pelo menos por elementos de custos primários. Elementos de custo também são usados

para armazenar os resultados de qualquer destinação, para que você também vai usar vários elementos de custos adicionais para definir como o fluxo de custos através de sua organização. Estes elementos de custo são conhecidos como elementos de custo secundário, e veremos como definir os dois tipos nos capítulos 3 e 4. Ao definir seus elementos de custo, também é importante entender como os custos se comportam. Os custos de energia são variáveis, subindo como a saída dos aumentos de centro de custo, mas os custos de aluguel são fixos, permanecendo constante, independentemente da quantidade de trabalho do centro de custo executa.

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Se o elemento de custo responde a questão do tipo de custos, a questão de por que tais custos foram incorridos é respondida nas próximas pastas: Contabilidade centro de custo e ordens a um menor grau Interno. Cada postagem no Geral SAP Ledger registrado em uma conta com um elemento de custo irmã (o elemento de custo primário) também exige que você digite o seguinte:

• O centro de custo para o qual os custos foram incorridos (no exemplo dos salários, para a qual departamento os funcionários estavam trabalhando)

• A ordem ou projeto para o qual os custos foram incorridos (no exemplo de bens e serviços, que projeto exigiu a compra a ser feita).

Dentro deste tipo de postagem não é uma idéia de contabilidade responsabilidade, em outras palavras, de fazer o gerente do centro de custo responsável pelos custos incorridos para o seu centro de custo e do gerente de projeto responsável pelos custos incorridos para o seu projeto.

Para projetos pequenos, você não pode sequer precisa de um projeto no SAP ERP, mas vai descobrir que uma ordem interna é adequada para suas necessidades. A contabilidade palavra está relacionada com a prestação de contas. É tarefa do controlador para garantir a responsabilização dos gestores relevantes para seus gastos em cada centro de custo, ordem ou projeto.

Com a Contabilidade de centro de custo e ordens internas, estamos essencialmente olhando custo ou despesa contábil, Se olharmos agora para como capturar a receita de vendas, passamos para o reino da Demonstração de resultados (muitas vezes abreviado para CO-PA) (a pasta base na Figura 1.1). Se você é novo para o SAP, você precisa entender que a análise de rentabilidade é essencialmente um armazém de dados no SAP ERP, onde você pode capturar os custos e receitas associados a cada cliente e produto e analisar a sua rentabilidade por região, organização de vendas, área de negócio, empresa, e assim por diante. Análise de Rentabilidade é uma ferramenta muito poderosa, mas pode fornecer um grau de granularidade que difere do que você está acostumado, se você atualmente capturar custos e receitas, principalmente na sua contabilidade geral. Ele oferece duas taxonomias alternativas para visualizar os valores relevantes: por elemento de custo (conta-based) e pelo campo de valor (custo-based). Enquanto a maioria das pessoas pode imaginar custos e contas de receitas, os campos de valor representam uma visão diferente que pode ser mais ou menos detalhada do que a visualização da conta, dependendo dos requisitos de negócio.

Se agora você olhar mais de perto os menus para Contabilidade de centro de custo, ordens internas, e Análise de Rentabilidade, você vai ver que cada um deles contém uma pasta chamada Planejamento. A idéia de planejamento e definição de padrões é fundamental para o CO, e nós vamos conversar mais tarde sobre como planejar e por que um plano é necessário no SAP ERP. Isto é especialmente importante, porque normalmente é o controlador, que orienta a criação do plano, que estabelece o quadro e colaborar com todas as partes envolvidas até que um acordo seja alcançado.

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Se você estiver executando qualquer tipo de fabricação, em seguida, o processo de transformar os materiais que você compra em produtos que você pode vender é coberto de custos do produto Controle. Novamente, se você está acostumado a gestão de ordens de serviço em um sistema separado, a idéia de que cada ordem de serviço no SAP ERP é um objeto de custo de CO podem ser novos. No decorrer do livro vamos discutir os diferentes níveis de detalhe que você pode usar para capturar a informação em ordens de serviço. Vamos comparar a abordagem clássica para custeio padrão com novas abordagens, incluindo a contabilidade magra, o que rejeita a ordem de serviço como o único foco da contabilidade de custos.

Finalmente, há uma pasta para Custeio Baseado em Atividades, permitindo a captura de custos para os processos de negócios, tais como controle de qualidade ou configuração do produto que não pode ser descrita em roteiros e receitas mestre. Vamos voltar a isso com mais detalhes no Capítulo 11.

Figura 1.2 pode ajudar a visualizar o valor flui através de CO, com os centros de custo e ordens internas captura despesas do General Ledger SAP no topo, o processo de negócio como uma atribuição conta opcional para Custeio Baseado em Atividades abaixo, as ordens de produção, vendas ordens e projetos que são usados para lidar com as operações da organização no meio, e do cubo multidimensional que é a Análise de Rentabilidade na parte inferior. As caixas à esquerda representam as entradas para co dos outros componentes, e as caixas à direita representam a forma como o fluxo de custos da Contabilidade de centro de custo para ordens de produção, ordens de vendas e projetos e através de liquidação para análise de rentabilidade.

Figura 1.2 Fluxos de Valor no controle

1.1 Funções básicas de Controle

Para compreender como CO começou, precisamos olhar para a obra de Hans-Georg Plaut, um engenheiro automobilístico que envolveu-se em contabilidade de gestão no final de 1940. Seu legado é o sistema de Grenzplankostenrechnung (GPK), diversamente traduzido para o Inglês como "contabilidade de custos planejada marginal" ou "planejamento de custos flexível

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análise e contabilidade", que tem sido o esteio da contabilidade de custos Alemão há mais de 60 anos. Essa abordagem forma que nós sabemos agora como CO quando ele e seus consultores trabalharam com os desenvolvedores SAP para construir os componentes RK no SAP R / 2 e os componentes de CO no início de SAP R / 3. Dito isto, você certamente não precisa ter estudado contabilidade de custos (aka controle) na Alemanha para entender o controle no SAP, mas vale a pena tomar alguns minutos para olhar para os princípios básicos da contabilidade de custos antes de olharmos para o software pormenor.

1.1.1 Objetivos de Controle para

Nesta seção, vamos dar idéias de Hans-Georg Plaut sobre contabilidade de custos como um ponto de partida. O objetivo do controle é fornecer uma visão significativa e análise de informações contábeis para o benefício dos usuários internos, como controladores, gerentes de centros de custo, gerentes de projeto, gerentes de fábrica, e assim por diante. É o trabalho do controlador de colocar uma estrutura no local que fornece informações de custos significativa para os diferentes gestores. Isto é conseguido como se segue:

Construção de estruturas centro claramente definidos de custo

Cada centro de custo representa o custo dos recursos utilizados, onde um recurso pode ser uma máquina, um edifício, ou pessoas que trabalham em um departamento. Cada centro de custo deve ser homogênea em propósito. Geralmente, um centro de custo único é a responsabilidade de um gerente. Isto é importante no sentido em que o centro de custos não é uma piscina anônima de custos, mas de uma entidade para a qual uma pessoa é responsável. Contabilidade está efetivamente sendo usado para conduzir responsabilidade, com cada gestor ser responsabilizado pelo custo dos recursos seu centro de custo e que utiliza centro de custo que oferece, se é a provisão de bens e serviços ou o apoio de outros centros de custo. É trabalho do controlador para garantir que uma estrutura viável é no lugar que suporta tanto as necessidades de informação de cada gestor centro de custo e as necessidades do negócio da comunicação corporativa.

Separar os custos fixos e proporcionais

Os custos se comportam de maneira diferente dependendo de seu tipo. Assim, os custos, como aluguel e seguros em geral permanecem os mesmos (fixo), enquanto os custos como energia (proporcional) ascensão se a linha de produção é executado por mais tempo ou o departamento tem de lidar com mais pedidos. O objetivo é entender como os custos se comportam sob níveis de saída em mudança e para explorar as limitações de capacidade e da utilização da capacidade disponível. Isto é importante porque é a razão pela qual CO é separado de Contabilidade Financeira.

Os pagamentos de aluguel ou os pagamentos de energia são registradas nas contas financeiras, mas a explicação do que impulsiona mudanças no nível de pagamentos está no CO A noção de custos fixos e variáveis é uma área de debate interminável entre os contadores de custos que têm de equilibrar a praticidade de sua abordagem contra a precisão absoluta. Nos últimos anos, tem havido uma tendência para desvendar e simplificar algumas dessas

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atribuições para tornar mais fácil para os gestores de centro de custo e gerentes de projeto para entender os seus custos e tomar medidas eficazes.

Estabelecer atividades claramente definidas e motoristas

O objectivo é o de definir pelo menos uma medida de saída representativo, tal como horas de funcionamento, para cada centro de custos e para assegurar uma relação linear entre o produto e a medida de saída (por exemplo, horas de máquina) e entre a medida de saída e o grupo de custos (custos incorridos pelo centro de custo de produção para fornecer horas-máquina). Esta abordagem centra-se em saídas ou drivers, se é a quantidade de bens a serem vendidos ou produzidos em um determinado período ou a quantidade de trabalho a ser realizado por um centro de custo, como uma maneira de determinar se os recursos estão sendo utilizados de forma eficiente. Esta abordagem é aplicável a ambas as saídas reais e de planeamento, o que é-output conduzido na abordagem SAP. É trabalho do controlador para trabalhar com os gerentes de centros de custos nesta área. Alguns centros de custo são fáceis: É bastante claro que uma linha de produção dá trabalho na forma de horas-máquina. Se um centro de custo de energia é apenas uma despesa que deve ser atribuído aos centros de custos operacionais ou carrega uma saída na forma de quilowatts-hora de energia utilizadas será um tema para discussão, e você verá que não há forte e rápido regras de como determinar a saída de um centro de custos.

Usando planejamento de custos analítica

O objetivo é preparar um plano para cada centro de custo que reflete expectativas realistas para definição de orçamento e desempenho operacional. Este plano baseia-se na saída do centro de custos (isto é, as horas de funcionamento exigidos para realizar o trabalho) como uma expectativa realista que é modelada durante o planejamento. A saída de centro de custo, por sua vez, impulsionado pela demanda de produção e vendas para a saída (bens a serem vendidos). Esta abordagem de planejamento envolve mais trabalho, mas fornece maior percepção do que o "ano passado, mais de X%" abordagem que prevalece em algumas organizações. É o trabalho do controlador para coordenar e gerir esse plano em um esforço colaborativo, envolvendo os gerentes de vendas, custo gerentes do setor, e assim por diante, já que o plano não é apenas reunir os números, mas é também sobre a obtenção de um acordo sobre metas realistas para o próximo período de planejamento.

Estabelecer padrões

O objetivo é estabelecer padrões estáveis para o período que permitem aos usuários a compreender as variações, e é trabalho do controlador para garantir que tal norma está em vigor. Configuração padrão é uma parte importante da abordagem de contabilidade de custos, proporcionando um padrão para o fornecimento de um determinado nível de actividade, de um centro de custo ou de um padrão para a produção de um determinado tamanho de lote de um produto. Em ambos os casos, os desvios em relação a este padrão são analisados no próximo período de explicar a origem da variância (mudança de preço, variação da quantidade, e assim por diante). A análise de variância é, inicialmente, a tarefa do controlador, mas para altas variâncias ou sucata isso normalmente envolve discussões com os gerentes de fábrica relevantes para entender a causa subjacente da variância e onde se indica problemas

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no chão de fábrica. Análise de variância deve ser tratada não como um exercício acadêmico, mas como uma necessidade de perguntar "Por quê?" Era o padrão errado ou precisamos fazer algumas mudanças para reduzir o retrabalho ou sucata?

Corretamente a alocação de custos de serviços internos

O objetivo é refletir a verdadeira oferta e demanda condições de utilização de cada recurso. Isso se aplica não só aos centros de custos de produção, mas potencialmente a todos os centros de custo para que as medidas de saída podem ser razoavelmente estabelecidas, de modo que você vai encontrar centros de custos de serviços de TI, recursos humanos, finanças, e assim por diante sendo modelado como prestadores de serviços ao lado de mais obviamente mensuráveis centros de custo. É trabalho do controlador de criar um modelo que suporta a alocação adequada de todos os serviços internos.

1.1.2Contabilidade de Custos nos Estados Unidos

Enquanto a noção de contabilidade de custo padrão e análise de variância é bem estabelecido nos Estados Unidos, há algumas diferenças fundamentais entre a Alemanha e os Estados Unidos.

• As organizações norte-americanas normalmente têm menos centros de custos do que os seus homólogos alemães, tornando-se por vezes difícil estabelecer uma única saída para cada centro de custo.

• As organizações dos EUA, muitas vezes separar as contas em contas fixas e variáveis , em vez de separar a idéia de a conta a partir da idéia do elemento de custo. No CO, os custos são classificados em termos de como eles respondem à saída de mudança do centro de custo e para o volume de produção mudando. Na verdade, muitas vezes é mais claro para usar a palavra proporcional ao invés de variável para representar a forma como essa relação funciona. Para entender isso, pense em como os custos de energia para o centro de custo vai subir se o número de horas-máquina produzidos no período sobe e como o número de horas-máquina necessárias durante a fase vai aumentar se mais unidades são produzidas.

• As organizações dos EUA planejammuitas vezes usando um software que não é integrado com seu sistema de contabilidade de custos, em vez de ver o planejamento como parte integrantes de controlar e de base para toda a análise de variância.

1.1.3 custos-padrão e os custos reais

A importância central de planejamento e definição de normas nos leva a um dos primeiros mitos sobre CO, ou seja, que só é possível trabalhar com custos padrão. Quando discutimos o mestre de material no capítulo 4, vamos abordar como estabelecer um preço padrão para a fabricação de uma unidade do produto é uma opção e que não faz sentido aplicar um preço padrão para movimentos de mercadorias, onde produtos acabados são recebidos para o estoque e emissão de vendas antes de todos os custos reais (facturas, tempo de gravação, etc)

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foram registrados. No entanto, desde a versão 4.6C, foi possível usar o Ledger de materiais para calcular verdadeiros custos reais no próximo período, que tenham em conta todas as variações de preços e variações de produção. Nós vamos olhar para isso em detalhes nos capítulos 6 e 7. O texto sobre algumas das telas só aumenta a confusão, já que muitos dos relatórios entregues utilizar os custos reais prazo simplesmente significar a quantidade real multiplicado por um preço padrão, enquanto os verdadeiros custos reais são calculadas apenas no próximo período em que o periódico run cálculo de custos é executado. Nós vamos olhar para todo este processo quando consideramos o próximo período no Capítulo 7.

1.1.4 Investimento e Projeto de Controle

Juntamente com controlo de produção, controle de vendas, e assim por diante, nós também vamos explorar investimento controlando. Você vai encontrar as funções de Gestão de Investimento em uma parte separada do menu (ver Figura 1.3), mas há uma sobreposição tanto na atribuição de custos para ordens internas e projetos que nenhum livro sobre o CO pode dar ao luxo de deixar de fora o assunto de Gestão de Investimentos. Se você é completamente novo para o assunto, acho que o programa de investimento simplesmente como uma camada de informação estruturação da carteira de investimentos e fornecimento de funções de orçamentação para além de um plano simples / comparação real em nível de

projeto ou ordem. A área é de interesse para o controlador sempre que houver despesa significativa envolvidos em trazer um novo produto para o mercado ou a construção de uma nova linha de produção que não é capturado, se você só olhar para vendas ou produção controlando.

Se você comparar o menu CO e no menu Gestão de Investimento você vai perceber que a pasta ordens internas para a Gestão de Investimento contém exatamente as mesmas entradas como a pasta de ordens internas para controlar. A diferença está na definição de programas de investimento para que as ordens de investimento e projetos são atribuídos eo uso de pedidos de apropriação para iniciar uma proposta de investimento.

Figura 1.3 Investment Management no menu SAP Easy Access

1.1.5 Contabilidade Enxuta

Uma função que você não encontrará no menu SAP Easy Access, mas você vai encontrar discutidos ao longo do livro é a idéia de contabilidade magra. A prática da contabilidade magra pode fornecer um guia útil para muitas questões de implementação, incentivando a utilização de dados mestre limpos, estruturas de relatórios simples, e os dados de que todos (e não apenas o controlador) pode compreender e agir. Agora que já apresentou os elementos principais, vamos olhar CO em função da contabilidade e como despesas mover do General Ledger em SAP CO

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1.2 Registro Essencial Mantendo Funções

Além das idéias gerais subjacentes à controladora, também é importante compreender que a CO não é stand-alone software tomando feeds de sistemas logísticos financeiros e operacionais. É incorporado no SAP ERP e é, essencialmente, a cola que une logística operacional ao financiamento. O que um contador financeiro vê como essencial a contabilidade, o controlador vê como um diálogo entre compras e finanças ou entre a produção e as finanças.

Para entender o que queremos dizer, pensar sobre a natureza de um centro de custo.

• Em um sistema autônomo, um centro de custo descreve um conjunto de custos que são suportados por um departamento, um grupo de trabalhadores, ou uma máquina. A atribuição ao centro de custo pode ser feita no razão geral, como uma extensão da atribuição de conta, ou pode envolver o mapeamento certas contas para que grupo de custos.

• No SAP ERP, o centro de custo faz parte do SAP Geral Ledger postagem, mas também é parte da transação Logistics que inicia o custo postagem. Assim, um pedido de compra é criada e aprovada com referência ao centro de custo em que os custos para os bens adquiridos será finalmente publicado. A ordem de compra e nota fiscal do fornecedor carregam a informação de que a compra se refere a um centro de custo específico. Assim, os custos de aquisição são capturados em Logística e gravada em Geral SAP Ledger e Contabilidade de centro de custo. Isto significa que você não pode montar sua estrutura de centro de custo, sem também olhar como compras será iniciado com referência ao centro de custo. O centro de custo torna-se mais do que apenas uma conta atribuição, afetando a maneira como você projetar seus processos de aprovação, para que o gerente do centro de custo pode autorizar todas as compras realizadas com referência ao centro de custo.

Figura 1.4 Despesa anúncio a um Centro de Custos

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A Figura 1.4 mostra um lançamento para despesas com seguro para um centro de custo. Esta postagem será passado do General Ledger SAP em Contabilidade de centro de custo sob o elemento de custo associado com a conta de lucros e perdas (P & L) para as despesas de seguros. Você também vai notar que as despesas também foram atribuídos ao centro de lucro e segmento no mestre centro de custo. O que você precisa lembrar é que, em um sistema totalmente integrado de implementação do ERP SAP a maioria das postagens entrada em CO origem não na contabilidade geral, mas na compra, produção, recursos humanos, e assim por diante e que a atribuição de conta é preenchido automaticamente com base no centro de custo na aplicação relevante (a ordem de compra em compra, a unidade organizacional para a folha de pagamento, e assim por diante).

O mesmo princípio básico se aplica aos pedidos e projetos.

Um sistema autônomo também pode capturar a ordem ou projeto de custos como uma extensão da contabilidade geral postagem e até mesmo suporte de tempo de gravação básica.

O que torna CO única é a forma como este está incorporado em Logística e em tempo de gravação em recursos humanos. A alocação de custos ocorre automaticamente quando uma confirmação do pedido é gravado em Logística para registrar que uma operação tenha sido concluída, uma quantidade de produto acabado, ou até mesmo uma quantidade desmantelada. A mesma coisa acontece quando um funcionário registra seu tempo de trabalho com referência à ordem ou projeto em recursos humanos. Esta atribuição de custo utiliza a taxa de atividade prevista para as horas de máquina ou trabalho confirmaram à ordem de produção ou a taxa horária para o empregado o tempo de carregamento de um projeto para fazer uma carga imediata para a ordem ou projeto. Isso pode ser corrigido no próximo período, quando os custos reais para o período são conhecidos.

Esta integração tem seus desafios no sentido de que você tem que se certificar de que os dados mestre em produção e as unidades organizacionais em recursos humanos alinhados com as custo dados mestre do centro. Por outro lado, a base para muitas das alocações não está sendo recolhido em finanças, mas onde a atividade é realizada no chão de fábrica ou folha de um funcionário tempo. Listas de materiais (BOM), roteiros, receitas mestre, planos de manutenção e assim por diante fornecem a base para os cálculos dos custos que exigem apenas o trabalho de monitorização básica do departamento de controle. Em comparação, a maioria das tentativas de organizações para capturar motoristas atividade em Activity-BasedCosting sistemas têm sido bastante difícil, com confiança freqüente em planilhas e pouco confiável integração de dados.

1.2.1 Manutenção de Registros por Centro de Custo

Como discutimos, o centro de custo representa o custo dos recursos utilizados, onde um recurso pode ser uma máquina, um edifício, ou pessoas que trabalham em um departamento. Isso ajuda você a responder a perguntas simples, tais como o valor das despesas de deslocação efectuadas por um determinado departamento ou o nível de renda e custos de manutenção de um edifício, mas também o nível de eficiência de uma linha de produção ou um forno.

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É melhor criar centros de custo para um único gestor é responsável por cada um. Isso pode ser simplesmente uma visão de gestão para fins de relatório, mas também é relevante nos processos operacionais, uma vez que o gerente do centro de custo aprova pedidos de compra, despesas de viagem e tempo de trabalho.

Custo Despesas Centro

Vamos olhar primeiro para os tipos de custos que podem ser atribuídos a um centro de custo. Já mencionamos que os custos de aquisição são atribuídos ao centro de custo através da ordem de compra. As despesas de viagem são capturados de uma forma semelhante, a todos os pedidos de viagem, contendo a atribuição ao centro do empregado de custos. Quando a despesa de viagem é paga, ele é automaticamente atribuído ao centro do empregado custo.

Centros de custos também pode representar recursos de produção, incluindo máquinas e equipamentos. Na produção, a máquina está representada como um centro de trabalho ou de recursos, e na manutenção, a máquina está representada como equipamento. Geralmente, a máquina também é um ativo fixo, cujos custos têm que ser depreciados de acordo com o que princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP) aplica-se o código da empresa em questão. O valor de depreciação de acordo com cada princípio contábil é calculado em contabilidade imobilizado e transferido para o centro de custo durante a execução de depreciação que ocorre uma vez por mês.

Folha de pagamento é uma outra entrada custo significativo. Os custos de pessoal e empregando trabalhadores são capturados em SAP ERP Human Capital Management e pagos com base na unidade organizacional à qual o empregado é atribuído. No SAP ERP, a unidade organizacional está associada com um centro de custo, e todas as despesas da folha de pagamento são transferidos para a contabilidade geral com a atribuição correta centro de custo. Centros de custos também pode receber os custos de outros centros de custo. Isso pode ser na forma de despesas gerais (ou seja, aluguel e seguro que são capturados centralmente e então alocado) ou de trabalhos realizados por outros centros de custo (ou seja, o trabalho de manutenção, controlo de qualidade, ou o custo de contratação ou treinamento de novos trabalhadores).

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Custo Despesas Centro

Vamos olhar primeiro para os tipos de custos que podem ser atribuídos a um centro de custo. Já mencionamos que os custos de aquisição são atribuídos ao centro de custo através da ordem de compra. As despesas de viagem são capturados de uma forma semelhante, a todos os pedidos de viagem, contendo a atribuição ao centro do empregado de custos. Quando a despesa de viagem é paga, ele é automaticamente atribuído ao centro do empregado custo.

Centros de custos também pode representar recursos de produção, incluindo máquinas e equipamentos. Na produção, a máquina está representada como um centro de trabalho ou de recursos, e na manutenção, a máquina está representada como equipamento. Geralmente, a máquina também é um ativo fixo, cujos custos têm que ser depreciados de acordo com o que princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP) aplica-se o código da empresa em questão. O valor de depreciação de acordo com cada princípio contábil é calculado em contabilidade imobilizado e transferido para o centro de custo durante a execução de depreciação que ocorre uma vez por mês.

Folha de pagamento é uma outra entrada custo significativo. Os custos de pessoal e empregando trabalhadores são capturados em SAP ERP Human Capital Management e pagos com base na unidade organizacional à qual o empregado é atribuído. No SAP ERP, a unidade organizacional está associada com um centro de custo, e todas as despesas da folha de pagamento são transferidos para a contabilidade geral com a atribuição correta centro de custo. Centros de custos também pode receber os custos de outros centros de custo. Isso pode ser na forma de despesas gerais (ou seja, aluguel e seguro que são capturados centralmente e então alocado) ou de trabalhos realizados por outros centros de custo (ou seja, o trabalho de manutenção, controlo de qualidade, ou o custo de contratação ou treinamento de novos trabalhadores).

Custo Saídas Centro

No CO, centros de custo, onde representam tanto os custos incorridos na organização e que foi feito com esses custos. Para uma máquina que pode parecer óbvio. O centro de custo de produção recebe despesas de depreciação, custos de folha de pagamento, custos de energia, custos de manutenção, e assim por diante e proporciona horas de máquina. Supondo que você tenha estabelecido rotas ou receitas mestre para descrever as etapas de produção, as confirmações de registro Logística quantas horas de tempo de máquina são necessários para cada ordem. Mesmo se você não tem rotas detalhadas, no entanto, existem maneiras de capturar o tempo de máquina, que discutiremos no Capítulo 6.

Para um departamento de manutenção, o mesmo princípio se aplica. O centro de custo recebe os custos da folha de pagamento, suprimentos operacionais, e assim por diante e proporciona horas de manutenção. Supondo que você tenha estabelecido planos de manutenção, os custos de cada tarefa de manutenção são atribuídas à ordem de manutenção, quando você faz uma confirmação.

Para um departamento de vendas, a questão da saída pode ser mais difícil. A abordagem Plaut defende ter uma medida de saída para todos os centros de custo, então você pode encontrar

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uma atividade, como horas de vendas que está sendo capturado, mas como isso pode ser cobrado? O que normalmente acontece nestas circunstâncias é que alguma forma de alocação ocorre. Ou as despesas incorridas pelo departamento de vendas ou a soma das horas trabalhadas de vendas no período são atribuídos aos clientes atendidos. Vamos discutir as várias formas de distribuição em mais detalhes quando olhamos para os dados mestre para tipos de atividade no capítulo 3, como realizar alocações no capítulo 7, e novas opções para alocações no capítulo 11.

Para outros departamentos, pode ser possível estabelecer o tempo de gravação em recursos humanos, onde o tempo trabalhado é cobrado a ordens ou projetos. Estes podem ser os departamentos de pesquisa, departamentos de desenvolvimento, departamentos de consultoria, e assim por diante.

Manipulação de Inventário

Uma fonte de confusão se você está se movendo de um sistema legado dos EUA é que a saída do centro de custo é sempre tempo de máquina, tempo de trabalho, tempo de setup, e assim por diante (em outras palavras, o trabalho fornecido), mas não de inventário (em outras palavras , material produzido). Isto é importante numa situação de produção, porque, apesar de os custos do fornecimento de funcionamento pode ser atribuído a um centro de custos, o inventário de matérias-primas e produtos semi-acabados e acabados não fluir através do centro de custos, mas são gravadas em ordens de produção, as vendas ordens, projetos e assim por diante. Nós vamos olhar para isso processo em mais detalhes no Capítulo 6.

1.2.2 Manutenção de Registros pela Ordem

Nós já nos conhecemos ordens de produção para a fabricação de um produto encomendas e manutenção para a reparação de um bem, mas há muitos mais tipos de ordens no SAP ERP, a partir de ordens de investimento para as despesas de capital para ordens de serviço para a realização de trabalhos de manutenção externa e ordens internas que representam atividades fora do SAP ERP. Há também ordens internas que o departamento de controlo cria como coletores de custos em que mais pormenor do que é necessário é possível num único centro de custos (como para cada veículo atribuído a um pool de carro).

Despesas de ordem

Quanto postagens de despesas, todas estas ordens se comportam da mesma maneira. Você pode atribuir os custos de aquisição, custos de viagem e os custos da folha de pagamento para um fim, em vez de um centro de custos, ajustando a classificação contábil. A questão de negócio subjacente é simplesmente porque a compra é necessário.

Vai proporcionar a compra de equipamentos, como um computador portátil ou telefone celular, por um funcionário designado para o centro de custo ou suprimentos operacionais, tais como óleo ou graxa, que são necessários para o trabalho do centro de custo? Se este for o caso, os custos devem ser atribuídos ao centro de custo.

Será que a compra fornecer bens ou serviços que são específicos para a ordem, como a compra de serviços de consultoria para entregar em um projeto ou de ordem, a compra de

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materiais para um edifício que está em construção, cujos custos serão posteriormente capitalizados como ativos em construção ou compra de materiais para um projeto especial? Se este for o caso, os custos devem ser atribuídos a uma ordem.

Para ordens de produção e ordens de manutenção, também é comum a saída de mercadorias do estoque para o fim, seja como matérias-primas para uso em uma ordem de produção ou como peças de serviço para uso em manutenção ou ordem de serviço.

Outras postagens para uma Ordem

Além dos custos indiretos, em geral, você também vai encontrar ordens usadas em um tempo e uma abordagem de materiais, onde a tempo parcial pode ser tão significativo quanto os materiais. A abordagem SAP registra o tempo de contratantes externos como um custo primário através da ordem de compra, mas o tempo trabalhado por pessoas na mesma organização é capturado usando a funcionalidade de tempo de gravação em SAP ERP HCM ou Alocação de atividade direta em CO Em ambos os casos, o tempo de trabalho entra empregado sob a forma do número de horas de trabalho para o fim, e uma taxa normal para uma unidade de tempo este é aplicado ao fim. Isto nos leva de volta para a medida de saída para cada centro de custo. As atividades dos funcionários seriam representadas no centro de custo, como tarefas de pesquisa, tarefas de desenvolvimento, tarefas de manutenção, e assim por diante. Quando o empregado carrega seu tempo de desenvolvimento para a ordem ou projeto, seu centro de custo é creditado e o fim debitado pelo seu trabalho.

Liquidação Ordem

Uma vez que os custos foram acumulados em uma ordem, eles são resolvidos, ou cobrado para outro objeto. Há como opções de liquidação muitos como existem tipos de ordens. Ordens de manutenção e ordens de qualidade geralmente resolver os seus custos de volta para o centro de custo "pai". Ordens de produção geralmente resolver variações de produção para análise de rentabilidade. Ordens de investimento em geral, resolver os seus custos para os ativos em construção ou ativos fixos. Ordens internas que representam um detalhamento das atividades do centro de custo, como a participação em feiras, pode resolver ou para o centro de custo pai (aqui o centro de custo de marketing) ou para as regiões e os grupos de clientes que frequentam as feiras. Você também vai encontrar trabalhos mistos, onde alguns dos custos de construção são atribuídos a um ativo fixo e outros, para um centro de custo. Nós vamos olhar para liquidação em mais detalhes nos Capítulos 3 e 7.

1.2.3 Manutenção de Registros pelo Projeto

Às vezes, uma ordem não fornece detalhes adequado para a atividade a ser realizada. Um projeto de pesquisa complexa ou projeto de construção pode ter de ser dividido em fases distintas e atividades para a transparência. Também pode ser que as partes do projeto estão sendo manipulados por diferentes partes da organização e, em casos extremos por diferentes empresas da organização. Esta repartição das atividades do projeto é conhecido como uma estrutura de divisão de trabalho, com cada elemento representado como um elemento de estrutura de divisão de trabalho (elemento PEP).

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Em ambientes complexos de engenharia, você pode encontrar a estrutura de divisão de trabalho que está sendo utilizado em conjunto com as redes. Neste caso, os elementos de WBS representam o ponto de vista de organização do projecto, enquanto as redes representam o ponto de vista da logística fornecendo ferramentas de programação para o tratamento de dependências de trabalho diferentes. WBS elementos, redes, e atividades de rede são todos os objetos de custo e podem ter custos como uma ordem interna. Elementos WBS também pode realizar orçamentos, já que é comum nesses cenários para definir um limite máximo para gastar em um determinado período de tempo.

Com projetos comerciais, ao lado das postagens de despesas e postagens de tempo e materiais, é comum também capturar receita, uma vez que o cliente é facturado quando certas metas forem atingidas. O processo de facturação é diferente do processo de facturação para um produto de marca para estoque em que a entrega do produto acabado não é o gatilho. Em vez disso, o faturamento deve ser acionado ou com base em um plano de factura ou com base nos recursos gastos no projeto. Nesta situação, é usual para o projeto custa a ser resolvido para o item da ordem de vendas.

Enquanto a coleção de custo por centro de custo, ordem ou projeto essencialmente ocorre em tempo real sempre que um movimento de mercadorias é postado e controle é em grande parte um papel de controlo, o controlador é no banco da frente no próximo período, quando chega a hora de lidar com o próximo e valorização do trabalho em processo e ativos em construção, o que nós vamos cobrir na próxima seção.

1.3 Fechar Gestão e Processos de Avaliação

Nós vimos até agora em muitas das operações que resultam em custos que lhe estão confiadas aos centros de custo e ordens. Uma das coisas que fazem CO confuso se você está vindo de um sistema independente de custeio é que algumas das operações, tais como movimentos de mercadorias, aquisições de ativos, receitas de facturas, e assim por diante, resultam em lançamentos no SAP Geral Ledger em tempo real, enquanto que outras postagens ter lugar no próximo período, como alocações e de liquidação da ordem. Esta é talvez a parte mais difícil da abordagem SAP para controle. Movimentos de inventário são avaliados imediatamente em custos padrão, mas pode ser ajustado para levar em conta as variações mais tarde. Trabalhar no processo, por outro lado, é movido para o balanço ao período de fechar e depois inverteu quando o pedido está completo.

1.3.1 Valorização dos movimentos de mercadorias

A SAP recomenda que você valoriza os produtos acabados e semi-acabados a custos padrão. Isso ocorre porque a entrega de mercadorias para estoque e remoção para a venda pode ocorrer antes de todas as informações relativas ao custo da ordem de produção foi postado. O custo padrão representa, portanto, o melhor palpite para fins de avaliação, embora, como dissemos anteriormente, o valor do estoque pode ser ajustado mais tarde, se você usar o Ledger de materiais. Essa abordagem também tira o perigo de inconsistências durante liquidação, onde as mercadorias são apenas reavaliado se ainda existem bens em estoque.

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1.3.2 Trabalho em processo

Na maioria dos sistemas dos EUA, o movimento de matérias-primas para o chão de fábrica e após a conclusão do chão de fábrica para estoque de produtos acabados é tratada como uma reclassificação do balanço do estoque de matérias-primas para o trabalho em processo (WIP) e de lá para terminar estoque de produtos.

No CO, enquanto a questão das matérias-primas para o chão de fábrica ea entrega do produto acabado para as lojas são imediatamente visíveis no balanço, o trabalho em processo é calculado apenas uma vez por período. Assim, as matérias-primas emitidos à ordem de produção são tratados como despesa na demonstração de lucros e perdas (P & L) durante o período. Qualquer trabalho realizado para converter as matérias-primas em um produto também é debitado para o fim da produção.

Se a ordem não é completa no próximo período, a diferença entre os custos reais da ordem e do valor de todas as entregas dos produtos acabados para o estoque é capturado como trabalho em processo. Na liquidação o valor do trabalho em processo é movido para o balanço. Se o trabalho prossegue, no período seguinte, o valor do trabalho no processo aumenta. A diferença do período anterior é movido para o balanço usando liquidação. Finalmente, quando o pedido está completo, o valor do material em processo é invertido e o valor de balanço é zero.

1.3.3 Scrap

Na maioria dos sistemas dos EUA, a sucata é tratada como um item do balanço. Na CO, o valor de sucata é calculado durante a determinação de desvio. Na abordagem SAP, é feita uma distinção entre a deterioração normal e anormal. Deterioração normal surge em condições de funcionamento eficiente e é um resultado inerente do processo de produção. Os custos de deterioração normal são vistos como parte dos custos de boas unidades fabricadas e incluídos nos custos padrão como sucata planejada. Deterioração anormal não é esperado que surjam em condições de funcionamento eficiente, e deterioração mais anormal é considerado como evitáveis e controláveis. Os custos de deterioração anormal são baixados como perdas do período contabilístico em que a detecção das unidades estragados ocorre. Na abordagem de SAP, deterioração anormal é tratada como uma variação de sucata.

1.3.4 Trabalho em processo para projetos

Em projetos de grande escala, os custos e as receitas podem não ser representativos do atual estágio de conclusão. No início do projeto, os altos custos podem ser efectuadas para obter os componentes corretos e começar a trabalhar. Do lado da receita, o cronograma de faturamento para o cliente podem não corresponder com a quantidade de trabalho concluído ou os custos incorridos.

Neste caso, a análise dos resultados é usada para alisar o padrão dos lançamentos. Existem duas abordagens principais:

Porcentagem de conclusão (POC)

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O método POC envolve olhar para os custos incorridos em relação aos custos planejados para determinar a porcentagem de conclusão. A receita a ser reconhecido no período é calculado com base no percentual de conclusão. Geralmente o rendimento real é menor do que o rendimento calculado de acordo com o método POC, e um anúncio é preparado para receitas superiores a facturação.

Receitaanálisebaseadaemresultados

A receita baseada em método de análise de resultados consiste em comparar as receitas com as receitas previstas e custos planejados para calcular o custo dos produtos vendidos que se relacionam com essas receitas. Normalmente, os custos reais são mais elevados do que o custo calculado de mercadorias vendidas porque as despesas foram incorridos que ainda têm de ser cobrado por, para trabalhar em processo é calculado pela diferença. Ocasionalmente, os custos reais são menores do que os custos calculados, porque o tempo de gravação e as faturas dos empreiteiros estão faltando, por isso as reservas para os custos de falta são calculadas pela diferença.

Normalmente sua equipe de implementação define quais os métodos de análise de resultados são ativos em seu sistema, mas é o trabalho do controlador para executar as tarefas de avaliação no período próximo. Nós vamos voltar para análise dos resultados, quando olhamos para as atividades próximas período no Capítulo 7.

Se o período próximo tem o controlador na berlinda por vários dias a cada mês, a outra área em que o controlador está ativo é a área de elaboração de orçamentos e planejamento, como descrito na próxima seção.

1.4 Preparar Orçamentos e Planejamento

Como vimos anteriormente, Planejamento de custos analítica é um elemento chave de um bom sistema de custos e de uma área em que a integração entre os diferentes planos no SAP ERP torna a abordagem viável. As pessoas muitas vezes são confundidos por isso no mundo de fala Inglês desde o planejamento e orçamento termos tendem a ser usados como sinônimos. Em sistemas SAP, o plano de custo refere-se ao exercício de valorizar um plano de vendas ou preparar um plano para centros de custo individuais ou ordens. Um plano é apenas um plano, um conjunto de hipóteses sobre o desempenho futuro do negócio. Um orçamento é outra coisa. Um orçamento pode ser derivada de um plano, mas refere-se ao orçamento fixo para concluir a ordem ou projeto. O orçamento é verificada sempre que postagens são feitas que irão afetar os custos, sejam eles lançamentos de despesas na contabilidade geral ou ordens de compra que resultará em custos no futuro.

1.4.1 Driver-Based Planejamento de custos

A abordagem de planejamento baseado em driver é considerada uma das melhores práticas na indústria de transformação, onde o plano de vendas ou o plano de produção define a saída esperada. As empresas do setor de serviços também usar o planejamento baseado em driver, mas em vez de uma quantidade física de bens para fazer e vender, um banco, por exemplo, pode planejar as horas de escritório necessários para lidar com os pedidos de empréstimo que

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espera processar em uma determinada região ou as horas de escritório necessário para emitir os novos cartões de crédito que espera emitir no próximo período de programação.

O objetivo do planejamento é fornecer uma imagem mais precisa do desempenho dos negócios futuros esperados por planejar e monitorar as principais atividades operacionais que dirigem esses resultados. Isso parece fácil o suficiente, mas pode significar completamente repensar a maneira de abordagem de planejamento. Com a aproximação da SAP, você iniciar o processo de planejamento não com os valores monetários para o período, como dólares por linha de negócio, mas com as quantidades de vendas e quantidades de produção. Você, então, usá-los para calcular a quantidade de trabalho que você precisa para colocar em cumprir suas metas. Em última análise, a quantidade de trabalho necessária leva você para a capacidade por recursos, se este é um centro de custo fornecendo máquina do tempo ou um callcenter proporcionando horas de escritório. Você, então, planejar suas despesas contra esses drivers para calcular os recursos que você vai consumir em cada centro de custo para executar o seu plano. Vamos andar por todo o processo no capítulo 5, mas para ter uma idéia do alcance do plano, considere os seguintes passos:

1. Criar plano de vendas. Este é o lugar onde você pode digitar as quantidades de produto para vender a cada cliente e verificar a receita planejada (gerentes de vendas).

2. Criar plano de produção. Você pode transferir as quantidades de vendas para a produção e ajustá-los, se necessário (planejamento da produção).

3. Transfira os requisitos de produção de custo plano de centro. Você pode usar as quantidades de produção para calcular o número de atividades de produção necessários para completar o trabalho necessário e transferir essas quantidades com o plano de centro de custo como a atividade programada (administrador).

4. Jogo custar capacidades centro contra atividade programada da produção. Você pode verificar as capacidades de cada centro de custo e atividade contra a atividade programada para fornecer uma verificação da realidade em relação à quantidade de atividade solicitada pela produção (controladores).

5. Dependentes de atividade plano de custos por centro de custo e tipo de atividade. Esta é provavelmente a diferença fundamental entre a forma como muitas organizações planejam valores monetários por centro de custo e da forma, a abordagem SAP distingue entre os custos, como aluguel e seguro de que são fixos e custos, como energia que variam de acordo com a quantidade de atividade prestados em cada período. Os dois são planejadas em layouts de planejamento separadas (gerentes de centros de custo).

6. Calcule a taxa padrão para tipos de atividade. Para um centro de custo, com uma única saída, ou um tipo de atividade, este cálculo de preço actividade divide as despesas pelo tipo de atividade para proporcionar uma taxa por hora. Se o centro de custo fornece mais de uma atividade, em seguida, o cálculo do preço primeira atividade divide as despesas para os tipos de atividades que utilizam tanto o número de equivalência. O resultado é uma velocidade por hora para cada uma das actividades (controladores).

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7. Calcule os custos padrão para produtos a serem fabricados. A partir daqui, você pode calcular os custos padrão para todos os produtos acabados no plano de vendas original. Esta utiliza a lista de materiais para determinar o consumo de material e o encaminhamento para determinar o número de horas de funcionamento e assim por diante necessária. A taxa de actividade por hora é então aplicado a estas horas da máquina (controladores).

8. Transferir os custos padrão para plano de vendas para determinar a rentabilidade planejada. Finalmente, você pode usar a função de avaliação no plano de vendas para puxar os custos padrão para os materiais no plano de vendas para determinar a rentabilidade (controladores).

1.4.2 Driver-Based Planejamento de custos entre centros de custo

Enquanto a abordagem acima para planejamento de vendas é amplamente utilizado nos Estados Unidos, thebusiness de planejamento de atividades entre centros de custo não é muito comum fora mundo de língua alemã deA. A maioria das organizações planejar despesas por centro de custo andthen comparar os custos reais com os custos planejados para o período e variância analyzethe. No entanto, esta abordagem tem limitações na medida em que leva em conta não takeinto se o centro de custo não funcionou mais ou menos no mesmo período.

No CO, se você capturou uma quantidade de saída para o centro de custo, os custos planejados será ajustado para refletir os resultados reais para o período. Os custos ajustados são conhecidos como os custos de alvo. Enquanto centros de custo de produção, normalmente têm uma saída planejada em termos do número de horas-máquina, horas de trabalho, e assim por diante, centros de custos de serviços muitas vezes não o fazem. A abordagem SAP é planejar atividades para a maioria dos centros de custos. Trata-se de planejamento:

O que a saída do centro de custo é

Os tipos de atividades a serem realizadas e as quantidades de que a atividade (de saída) a ser fornecido.

O que o centro de custo vai gastar para realizar esta atividade

SAP diferencia aqui entre dependentes de atividade custos e atividades independentes de custos.

Como a saída deste centro de custos, deve ser utilizada

Quanto de cada atividade fluirá para outros centros de custo e ordens no curso do período de planejamento.

Esta é uma forma muito mais detalhada do planejamento de centro de custo que muitas organizações atualmente executarem, mas ele oferece uma forma muito poderosa de estabelecer as metas para o centro de custo e avaliar se os objetivos foram alcançados. Esta forma de planejamento também pressupõe que o fluxo de atividades é reconciliado oferta

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reflete a demanda e que o fluxo de atividades será avaliado com um preço, que é calculado dividindo-se os custos planejados por qualquer atividade planejada ou (mais raramente) a planejada capacidade para o centro de custos. Em teoria, esta reconciliação é de natureza técnica, mas o controlador fornece o elemento humano, a negociação tanto com o fornecimento e centro de custo requerente para determinar se o plano é razoável. Nós vamos caminhar por esse processo em detalhes no Capítulo 5.

1.4.3 Orçamento

Também é comum para realizar o planejamento de custo muito detalhado para projetos antes da aprovação e é o trabalho do controlador de coordenar o processo de planejamento com os gerentes de projetos individuais e assegurar que suas demandas são conciliadas com as metas estabelecidas pela controladora da empresa. Isso pode começar com um plano áspero, chamou o plano global, que fornece valores ásperos por WBS elemento e ano. A estrutura de divisão de trabalho é hierárquica. Os valores podem ser inserido para os elementos principais da EAP e distribuído para baixo para diminuir elementos WBS ou entrou para os elementos mais baixos da EAP e agregados até o nível mais alto da EAP elementos. O processo, portanto, envolve o planejamento top-down e bottom-up. Figura 1.5 ilustra o fluxo em ambos os sentidos, com o orçamento para a Europa que está sendo distribuída até os projetos individuais à esquerda e os planos de ordem e projeto para os Estados Unidos sendo enrolado para o nível corporativo à direita.

Figura Fluxo de Valor 1.5 em Planejamento Top-Down e Bottom Up de Investimentos

Este plano é muitas vezes criado mais de um ano antes da execução está prevista para começar no fim de fornecer informações de suporte para a decisão de investimento. Isso pode ser complementado por elemento de custo detalhado planejamento onde existe informação suficiente para suportar este tipo de planejamento.

Uma vez aprovado o plano, é muitas vezes copiado para o orçamento. Isso representa um plano de ligação que é usado para determinar como os recursos podem ser gastos no projeto. Existem dois tipos de orçamento:

Orçamentação passiva envolve o uso de relatórios para monitorar os gastos e compromissos e para alertar os gestores para derrapagens orçamentais potenciais.

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Orçamentação ativa ou controle de disponibilidade ativo é usado para definir um teto para os gastos.Se o limite máximo for atingido, não será permitida a criação de outra ordem de compra ou os custos com o projeto. Isto pode assumir a forma de uma mensagem de aviso ou uma mensagem de erro que efetivamente bloqueia gastando.

Dado que o orçamento é tão crítica, existem processos em controlar a documentar o nível do orçamento original e permite que você atribua orçamento adicional para o projeto (um suplemento), o orçamento de retorno não utilizado (o retorno), e solicitar uma transferência de orçamento de outro projeto. Estes processos são tratadas como transações separadas e podem envolver a utilização de um fluxo de trabalho para lidar com as autorizações necessárias. Agora que você entende orçamentos e planejamento, vamos passar para processo de análise e controles internos.

1.5 Análise de Processos e Controles Internos

O material que nós cobrimos até este ponto poderia ter sido escrito em qualquer momento desde o SAP R / 3 4.6C. O que mudou na virada do século foi a falha massiva na informação financeira, práticas de governança e prevenção de riscos que criou a necessidade de uma melhoria sustentável nessas áreas, levando à Lei Sarbanes-Oxley (SOX), nos Estados Unidos e ordens similares e regulamentos em outros países. Em termos de conformidade financeira, Seção 302 da SOX afirma que CEOs e CFOs deve pessoalmente assinar as demonstrações financeiras de sua empresa. Seção 404 determina que processos bem definidos e documentados e controles devem estar no local para todos os aspectos das operações da empresa que afetam relatórios financeiros

A indústria como um todo cresceu em torno das preocupações de governança, risco e conformidade, e este guia não pode cobrir todos os riscos internos e externos para as organizações. O que é importante neste contexto é o de entender onde você precisa de olhar para os seus processos controladores a atingir a conformidade.

1.5.1 Dados mestre controla

O lugar óbvio para começar é a área de controles de dados mestre. O dado mestre subjaz todos os processos de negócios e pobre mestre de qualidade de dados pode levar a riscos significativos. É preciso haver um processo claro para governar que pode criar ou alterar qualquer objeto para que os custos podem ser atribuídas. Isso inclui a criação de elementos de custo, centros de custo, ordens, projetos, e assim por diante. Nós vamos voltar a esta nos capítulos 3 e 4. Nós também vamos olhar para uma nova solução, SAP Master Data Governance em Finanças, no capítulo 9.

1.5.2 Fluxo de Trabalho

Depois que os dados mestres são corretamente no lugar, faz sentido rever todos os fluxos de trabalho e procedimentos de aprovação para entender quem está autorizado a aprovar compras, despesas de viagem, tempo de gravação, e qualquer outra coisa que pode resultar em custos. Normalmente, este tipo de procedimento aplica-se principalmente a despesas acessórias, tais como a compra de um laptop novo para um centro de custo, enquanto a compra de bens para uso na produção não é tratada através de um item único fluxo de trabalho. Aqui é importante para garantir que os controles do sistema estão no local para verificar o jogo de três vias necessárias para a logística de faturas (ordem de compra,

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recebimento de mercadorias e recebimento da fatura) e como as variações de preços são tratados em Compras.

Para aprovação do orçamento, a SAP tem suas próprias transações para liberar orçamentos e documentar a questão dos suplementos de orçamento, receitas orçamentais, transferências do orçamento, e assim por diante. Nós vamos olhar para estes no Capítulo 5.

1.5.3 Controles de Processos

Por causa do enorme impacto dos custos padrão em determinar como os movimentos de mercadorias são avaliados, é importante documentar o processo de planejamento, incluindo como as taxas de atividade são calculadas e controladas, como os custos-padrão são calculados e controlados, e que pode marcar e soltar a estimativa de custo padrão e, assim, desencadear um ajuste de balanço para o inventário do material atualmente em estoque.

Da mesma forma, se você tem projetos comerciais ou projetos de investimento, é importante entender como o planejamento para esses projetos é realizado, que assina o plano, e que os valores de planejamento são utilizados na análise dos resultados para calcular o trabalho em processo ou colocar um valor sobre os ativos em construção, para que seus projetos sejam corretamente representado no balanço no próximo período.

É também importante analisar cada passo do próximo período, para entender quem assina em cada passo, e que verificações são realizadas. Isto é especialmente importante na área de assentamento ordem, onde as despesas são contabilizados como material em processo, activos em construção, e assim por diante. Se você estiver usando o Ledger de materiais, também é importante para documentar cuidadosamente o que verificações são executadas após cada etapa da execução do custeio para garantir que os valores estão corretos, como manual de mudanças são realizadas e documentadas, e que pode criar as postagens de ajuste de estoque para ter em conta os custos de recém-calculados reais.

1.6 Resumo

Neste capítulo apresentamos as raízes da abordagem da SAP para controle e explicou como ele difere em certos aspectos das práticas comuns nos Estados Unidos e em outros países. Olhamos recomendações para o projeto de centro de custos, um assunto que vai voltar para junto com o que mede a saída de usar e como criar ordens internas no Capítulo 3. Vimos como centros de custos, pedidos e projetos proporcionam a ligação entre os processos operacionais, como compras, produção e contabilidade geral, um assunto que vai voltar no capítulo 4. Nós introduzimos alguns dos lançamentos reais que resultam em custos a ser aplicados a um centro de custo e fim, que vamos voltar no capítulo 6, e alguns dos processos de fim de período próximo, que vamos voltar no Capítulo 7. Também olhamos para as suposições subjacentes planejamento e orçamento, um assunto que vai voltar no capítulo 5. Finalmente, olhou para o tipo de controles de processo que pode ser necessário quando se trabalha com o CO Nosso próximo passo será o de olhar um pouco mais de perto o software para compreender os relatórios disponíveis para apoiá-lo nessas tarefas.

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Neste capítulo, vamos discutir os relatórios básicos que toda organização necessita para executar o seu core business, incluindo a cobertura de general de Controle, Controle de custos do produto, e os relatórios de análise de rentabilidade

RelatóriosQuase todos os materiais SAP documentação e treinamento cobertura relatando no capítulo final como algo de uma reflexão tardia, uma vez que os principais temas que cercam os processos de negócios e dados mestres subjacentes foram explicados. No entanto, se você é um controlador, a necessidade de analisar o desempenho do negócio de cada mês é o cerne de seu trabalho, a própria razão de fazer o controle, em primeiro lugar, por isso faz sentido começar por olhar para alguns dos relatórios padrão que os controladores de usar todos os dias. Dessa forma, você vai ter uma noção de quais informações estão disponíveis em cada área da componente de Controle da SAP ERP Financials (CO) eo que você pode esperar dos capítulos a seguir.

A outra razão para começar com o relatório é que nós vamos ter coberto as funções básicas, tais como alterar a estrutura da coluna ou baixando o conteúdo do relatório para uma planilha, quando andamos como postar as despesas de um centro de custo ou ordem de produção depois.

Este capítulo vai olhar para as suas opções de relatórios no SAP ERP. Se a sua organização já está a utilizar um armazém de dados para o relatório, você vai encontrar uma discussão de quando usar o SAP NetWeaver Business Warehouse (SAP NetWeaver BW) no capítulo 8. No entanto, até mesmo controladores cujas organizações têm implementado o SAP NetWeaver BW ainda tendem a usar os relatórios de itens de linha no SAP ERP para controle de custos e análise detalhada.

Nota:Sempre que possível, neste livro, vamos usar as interfaces novo visual do usuário que estão disponíveis a partir de pacote de melhorias SAP 5 para SAP ERP 6.0. Para os leitores que ainda não usando esta versão do software, que também vai fornecer o caminho de menu e operação, para se certificar de que você pode seguir as instruções, qualquer versão do SAP ERP que você está correndo. Você encontrará informações sobre como instalar o SAP NetWeaver Business Client na Nota SAP 1029940 e em como implementar as novas interfaces de usuário no Apêndice A, que você pode baixar em www.sap-press.com.

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http://www.sap-press.com/


2.1 custo da linha de itens Centro

Vamos iniciar nossa jornada em Contabilidade de centro de custo. O centro de custo relatório item de linha que ajuda a monitorar os envios de despesas para um centro de custo e verbas a partir do centro de custo é uma das operações mais utilizadas no SAP ERP Financials. Se você sabe como usá-lo corretamente, você já vai estar bem no caminho para ser um especialista em CO com o SAP ERP Financials.

2.1.1 clássico Custo Centro de Relatórios de itens de linha

No menu SAP Easy, todas as transações e relatórios são agrupados em pastas para as principais áreas de aplicação, tais como Contabilidade de centros de custo, ordens internas, Controle de custos do produto, análise de rentabilidade, e assim por diante. Estas áreas de aplicação são entregues como papéis em SAP pacote de melhorias 5 para 6,0 SAP ERP. Quando você faz logon, você verá todas as funções atribuídas ao seu usuário como pastas na parte superior da tela. Já que vamos estar a olhar para a maioria das funções de CO, o usuário utilizado para as imagens tem todos os papéis entregues para CO ao longo do capítulo. Em um exemplo do mundo real, um usuário teria pastas menos. Desde Contabilidade de centro de custo é selecionada, esta pasta é destacado, como mostrado na figura 2.1.

Figura 2.1 Relatórios clássico para Relatórios de Centro de Custos.

Ao longo do lado esquerdo da tela é um painel de navegação que permite a você acessar o próximo nível de pastas, como as funções de planejamento, lançamentos reais, fim de período funções próximos, e assim por diante. Este agrupamento corresponde ao quarto nível de navegação no menu SAP Easy, que você acessa, seguindo o menu caminho Financials • Controle • Centro de Custo Contabilidade • Dados Mestres, Planejamento, lançamentos reais,

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e assim por diante. Para acessar os relatórios, selecione Sistema de Informações no painel de navegação e relatórios para Contabilidade de centro de custo.

Isto corresponde ao caminho do menu Finanças • Controle • Contabilidade de Centro de Custo • Sistema de Informação • Relatórios para Contabilidade de centro de custo em versões anteriores do software. Na pasta de itens de linha, selecione os Centros de Custo da ligação: Itens de linha reais. Os itens de linha reais documentar todo lugar postagem tomando a CO (como a despesa postagem vimos no capítulo 1) e CO (como as alocações veremos no capítulo 7).

A tela de seleção para o custo de item de relatório linha de centro aparece agora na área da tela da tela (ver Figura 2.2). Controladores experientes vão reconhecer isso como Transaction KSB1. Deste ponto em diante, todas as funções serão os mesmos como na transação clássico. A nova interface de usuário simplesmente muda a maneira como a operação é acessado, a substituição de um menu ou chamada transação com uma abordagem baseada em função.

Figura 2.2 Custo Itens Linha Center - tela de seleção

Para remover o painel de navegação para ter mais espaço para trabalhar com os números do relatório, use o pequeno ícone alternância no canto superior direito do painel de navegação.

Para selecionar os itens relevantes para a análise, entre centro de custo 1230 (Power), elemento de custo 466000 (Despesas de Seguros), e datas de postagem entre 2010/01/01 e 2010/12/31 na tela de seleção, em seguida, clique no botão Executar. O resultado é uma lista de todos os lançamentos de despesas com seguro para o centro de custo em 2010, como mostrado na figura 2.3. Esta é a opinião de CO da despesa postagem usamos como nosso exemplo no Capítulo 1.

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Figura 2.3 lista de resultados

Este tipo de relatório lista está disponível em todo o CO e em outras áreas do SAP ERP, então vale a pena tomar o tempo para se familiarizar com as funções de relatório padrão. Você vai reconhecer relatórios construídos com esta tecnologia em todo o livro pela barra de ferramentas padrão. O termo técnico para esse tipo de relatório é SAP List Viewer. Para explorar este tipo de lista de resultados, alguns controladores imediatamente para alcançar o botão Exportar para Excel e começar a explorar seus dados em uma planilha.

(**pulo***)

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Os dados mestres definem os recursos em sua organização, as medidas de saída para esses recursos, e outras medidas necessárias para alocações. Veremos como agrupar os dados principais para facilitar a seleção e descobrir algumas atribuições nova conta.

3 Dados Mestres Possuído por Controlar

No Capítulo 1 você aprendeu sobre o processo de controles necessários para o gerenciamento de dados após a aprovação da Lei Sarbanes-Oxley. Neste contexto, faz sentido distinguir entre dados mestre, onde o departamento de controle é o principal acionista principal (como centros de custo e tipos de atividade) e os dados mestres que o departamento de controle é um dos vários intervenientes, como é o caso do mestre de materiais registro ou cadastro do cliente. Neste capítulo, discutiremos os dados mestres, onde o departamento de controle está na liderança, ou seja, centros de custos, hierarquias de centro de custo (padrão e alternativo), ordens internas, grupos de ordem, estatísticas figuras-chave, tipos de atividade, elementos de custo secundário, produto coletores de custos e hierarquias de objetos de custo. Então, vamos olhar não só para os dados mestres, mas também as questões que você precisa considerar durante a manutenção (ou seja, dependentes do tempo e gestão de campos de status). Também vamos rever o conceito de solicitações de mudança para a prestação de um SOX compatível mestre de dados do processo.

Após revisão dos princípios no Capítulo 1, precisamos criar dados mestre apropriados na forma de uma estrutura de centro de custos que representa os recursos na organização, como um departamento, grupo de pessoas, máquina, ou edifício. Sempre que possível, vamos definir as medidas de saída para estes centros de custo, na forma de tipos de atividades que representam o tempo de trabalho, tempo de máquina, e assim por diante. Em alguns casos, isto não é prático. Também pode haver centros de custo que são simplesmente usados para a coleta de custo geral, como pagar as contas de aluguel ou de poder, e cujos custos são, então, a cargo dos centros de custos operacionais através de um controlador de recursos simples, como metragem quadrada de espaço ou número de funcionários em cada centro de custo operacional. Esses motoristas de recursos são definidos como estatísticas figuras-chave.

Para relatórios, os centros de custo são agrupados em hierarquias, permitindo que você selecione toda uma hierarquia, ou simplesmente um grupo de centros de custos relacionados. Isto pode simplesmente ajudar a seleção, o que lhe permite informar sobre os custos para todos os centros de custos de produção ou de todos os centros de venda de custos ou plano sobre esses centros de custo. Os grupos também são a base para a criação de estruturas de alocação, onde um centro de custo pode cobrar de seus custos a todos os centros de custos de produção ou de todos os centros de venda de custo, ou você pode escolher os grupos de custo que farão parte dessa atribuição.

Nós também vamos olhar para algumas das atribuições de outras contas que abordamos brevemente no Capítulo 2, ou seja, a ordem interna, o coletor de custo do produto, e da hierarquia de objeto de custo, e nós vamos aprender a criar elementos de custo no Controlador componente do SAP ERP Financials (que vamos chamar de CO ao longo do restante deste capítulo) para documentar os diferentes tipos de alocação a ser realizada.

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3.1 Como Configurar centros de custo

Para a maioria das organizações, Contabilidade de Custos Center é a primeira fase de uma implementação de ERP SAP, juntamente com a criação da Contabilidade. Estabelece-se o plano de contas é o primeiro desafio de Contabilidade Financeira, em seguida, estabelecer a estrutura de centro de custo adequado é o primeiro desafio de CO, uma vez que o centro de custo representa o primeiro contato entre os processos operacionais, tais como a compra e informar sobre tais processos em finanças. Se você não tem certeza o que constitui um centro de custo, você precisa entender que no SAP ERP um centro de custo representa uma unidade estável e controlável, como um departamento ou unidade de negócio, enquanto as encomendas e projetos de existir apenas para a duração da sua execução.

Dados Mestres e personalizando

Criação de dados mestres e estruturas de relatórios podem ser considerados como parte do esforço de implementação inicial ou uma tarefa contínua. Para assegurar a coerência, algumas organizações a manter os dados de seus mestres no mesmo cliente como suas configurações e, em seguida, transferi-los para os seus sistemas produtivos. Outros vêem a manutenção dos dados mestre, como parte permanente de administrar o seu negócio e fazer alterações diretamente no sistema produtivo. Certifique-se de que você sabe qual a abordagem da sua organização escolheu antes de fazer alterações de dados críticos mestre.

Para definir os centros de custo, use o papel Contabilidade de centro de custo e selecione a pasta Centro de Custo, como mostrado na figura 3.1. Alternativamente, você pode ir para Contabilidade • Controle • Centro de Contabilidade de Custos • Dados Mestre • Centro de Custo • Criar ou usar Transaction ks01.

Figura 3.1 Dados mestre para Contabilidade de centro de custo

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O centro de custo representa os recursos empregados pela organização. Um recurso pode ser uma máquina, edifício, ou pessoas que trabalham em um departamento. Às vezes é mais fácil olhar apenas para os departamentos que você tem (ou seja, a pesquisa, vendas ou serviços corporativos). Em outras vezes, pode ser melhor para representar o departamento de produção como uma linha de produção total ou dividi-la para cobrir cada um de um grupo de máquinas de uma fábrica. Ao estabelecer seu projeto de centro de custo, também pode ser útil para distinguir entre centros de custos operacionais e centros de custos de suporte.

Os centros de custos operacionais são aqueles que fornecem trabalho para a produção, manutenção, e assim por diante. Nós vamos ligar estes centros de custos com centros de trabalho no capítulo 4 e usá-los para cobrar trabalho a uma ordem de produção ou a um projeto no Capítulo 6.

Os centros de custos de suporte fornecem serviços gerais, tais como a energia ou as telecomunicações.

Vamos explorar as várias formas de alocação de custos a partir dos centros de custos de apoio aos centros de custos operacionais no Capítulo 7. Nesta fase é importante para decidir se o centro de custo será usado para capturar as despesas (como aluguel ou custos de telefonia) que, posteriormente, serão divididos aos centros de custos operacionais utilizando um ciclo de avaliação ou se existe uma quantidade em jogo, como as horas de quilowatt fornecido por um centro de custo de energia. Neste caso, você vai ser capaz de usar um ciclo de alocação indireta de atividade para atribuir os quilowatts-hora a seus centros de custos operacionais.

Ponta

Na elaboração do projeto, é importante assegurar que os centros de custo são homogêneas em propósito. Não é uma boa idéia para as equipes fixos realizando diferentes tipos de trabalho ou máquinas de eficiências extremamente diferentes em um centro de custo. O primeiro teste de seu projeto de centro de custo será se você pode facilmente selecionar uma categoria de centro de custo, como a administração ou de produção, para cada centro de custo (ver Figura 3.2). Se a categoria não é clara, o objetivo do centro de custo é potencialmente claro, e você luta para definir saídas para tal um centro de custo.

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3.1.1 A responsabilidade por um Centro de Custos

Outro princípio orientador de um bom design centro de custo é que um único centro de custo deve ser da responsabilidade de um gerente. Se o número de centros de custos começa a se aproximar do número de funcionários na organização, a questão de quem é o "dono" de cada centro de custo pode ser uma boa maneira de podar a lista de centros de custos potenciais e garantir que cada centro de custo tem um dono. Figura 3.2 mostra os dados mestres para um centro corporativo de serviços de custo. Como você pode ver, há dois campos para manter o nome do gerente:

O campo Responsável tem sido o mestre do centro de custo desde o início e organizações autorizadas a documentar o nome do gerente do centro de custo em um momento em que o gerente era susceptível de receber relatórios de papel no desempenho de seu centro de custos elaborado pelo controlador departamento. O endereço de e Comunicação guias data da mesma época e estão rapidamente se tornando redundante, porque as organizações empregam novos mecanismos para notificar seus gestores sobre os gastos com seus centros de custo online.

O campo usuário responsável foi adicionado no SAP ERP 6.0 e ilustra como a gestão de centro de custo evoluiu. Com desenvolvimentos mais recentes, como o Gerenciador de auto-atendimento (uma aplicação Web para os gestores, disponível com o SAP ERP 6.0), agora é comumente assumido que o gerente do centro de custo é um usuário do SAP, o acesso os seus relatórios e entrar nos seus próprios dados de planejamento online. O campo usuário responsável é usado no Gerenciador de Self-Service para prefill as telas de seleção em vários relatórios, para garantir que os gestores de ver dados somente para seus centros de custo (um processo conhecido como personalização), e no Expresso de Planejamento para determinar centros que gerentes de custo será ser convidado para planejar, um processo que vamos discutir com mais detalhes no Capítulo 10.

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Figura 3.2 Custo Registro Mestre de Centro

Estendendo os custos de dados do Centro de mestre

Uma das perguntas mais freqüentes sobre os custos de data center mestre é se é possível adicionar campos extras. Isso geralmente é uma questão de ter atributos adicionais disponíveis para relatórios. Se você se encontra envolvido neste tipo de discussão, fale com o seu departamento de TI sobre a possibilidade de ativar saída de usuário COOMKS01 (centro de custo: clientes específicos campos adicionais no registro mestre). Isso permite que você estender a estrutura do registro mestre de centro de custo e incluir o que você sente atributos ajudaria com o seu relato.

3.1.2 Incorporação o Centro de Design Custo em SAP ERP

O projeto do centro de custo não pode ser feita de forma isolada. Desde que todos os empregados que executam o trabalho do centro de custo também são atribuídos a uma unidade organizacional em recursos humanos, você vai precisar para assegurar que seu projeto de centro de custo harmoniza com sua estrutura organizacional. Introduzir o nome do centro de custo relevante nos dados mestre da unidade organizacional relevante garante que os custos de folha de pagamento, benefícios, viagens, e assim por diante pode ser transferida com sucesso para o centro de custo. Este centro de custo também é creditado quando as mensagens de funcionários trabalharem a tempo a uma ordem ou projeto usando uma folha de tempo. No Capítulo 6 vamos mostrar como as mensagens de um funcionário seu tempo de trabalho a um projeto e como isso os créditos do centro de custo e debita o elemento PEP.

Dica Contabilidade magra

Se você está pensando em contabilidade magra, é uma boa idéia para se certificar de que seus custos malhas centro de design com o seu projeto de fluxo de valor e que todos os custos relacionados com o empregado está sendo atribuída ao fluxo de valor correto. Isso geralmente é fácil para os funcionários do chão de fábrica que operam ou manter uma ou mais máquinas, mas pode ser complicado para os funcionários de apoio em centros de custo. Se você não pode atribuir tal empregado a um fluxo de valor, em seguida, usar uma alocação para dividir os custos entre os centros de produção de custos suportados por esses funcionários. Às vezes, é a natureza do negócio para ter esses centros de custo. Os departamentos de TI e centros de serviços compartilhados que servem muitas partes do negócio são exemplos de centros de custos que nunca vai atribuir ordenadamente para fluxos de valor.

Da mesma forma, as máquinas da linha de produção tendem a ser gerido como ativo imobilizado em Contabilidade do imobilizado. A ligação entre os centros de custo com os ativos garante que a despesa de depreciação pode ser transferida com sucesso para o centro de custo no próximo período. Esta atribuição centro de custo também determina o centro de lucro e do segmento em que o ativo é atribuído. Do pacote de melhorias SAP 5 para SAP ERP 6.0, a ligação entre ativos fixos e no centro de custo foi estendido para incluir o centro de lucro

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e do segmento no registro mestre do imobilizado. Isto é feito para garantir que o centro de lucro para o ativo não é derivado on-the-fly durante os custos relevantes de centro-relacionados postagens, mas está permanentemente disponível no registro mestre do imobilizado, permitindo relatórios de ativos por segmento e centro de lucro. Para ver os novos campos no registro mestre do imobilizado, verifique se a sua organização ativou o FIN_GL_REORG_1 função de negócios. Note também que a ligação entre o centro de custo e do ativo fixo é tempo-dependente, porque as atribuições podem mudar ao longo do tempo e uma fatia de dados será criado para cada atribuição. Você pode consultar a Seção 3.9 para mais informações sobre este conceito.

A mesma ligação ao centro de custo é feito para equipamentos em manutenção de fábricas no SAP ERP. Isto assegura que os custos de equipamento são correctamente captadas no centro de custos. Esta atribuição é usado para exibir os activos afectos e equipamentos no Gerenciador de Self-Service.

Se as máquinas executar o trabalho durante a produção, eles normalmente ser definidos como centros de trabalho na produção ou recursos nas indústrias de processo. A ligação entre os centros de custos com os centros de trabalho garante que os custos realizados no centro de trabalho pode ser carregada para as ordens de produção corretamente durante a confirmação do pedido. Nós vamos voltar a essa atribuição no Capítulo 4.

3.1.3 Assegurar que as despesas de centro de custo são tratadas corretamente

Figura 3.2 mostra a atribuição do centro de custo para as entidades organizacionais, tais como o código da empresa, área de negócio, a área funcional, e um centro de lucro. Estes são importantes uma vez que determinam como as despesas atribuídas a este centro de custo são tratados na contabilidade geral e livros relacionados.

Código das Sociedades

Se a área de controle (a principal unidade organizacional para o CO) contém códigos companhia múltiplas (que geralmente é o caso), é necessário atribuir a cada centro de custo para uma empresa. Esta determina a moeda objeto do centro de custo (euros, no nosso exemplo). Isto pode ser diferente da moeda da área de controlo, que geralmente é a moeda do grupo.

A atribuição empresa é importante não apenas para a captura de despesas, mas também para alocações. Se um centro de custos aloca os custos para outro centro de custo e centro de custo parceiro é uma empresa diferente, duas coisas podem acontecer:

Se você usar o clássico General Ledger (disponível em todas as versões anteriores ao SAP ERP 5.0), essa alocação entre empresas é armazenado em um livro reconciliação. No período fechar esses valores são movidos para o código de outra empresa, através de transação KALC ou o caminho do menu Contabilidade • Controle • Contabilidade de Custos • Elemento lançamentos reais • Reconciliação com o FI.

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Se você usar o SAP ERP General Ledger (também conhecida como a nova General Ledger), isso resulta cruz-companhia de alocação em uma transferência para o centro de custo no código de outra empresa a ser feito imediatamente. As definições de configuração são descritos no guia de implementação no cenário FIN_CCA (Centro de Custo Update) e as entradas de integração em tempo real dos Controladores com a Contabilidade Financeira.

Área de Negócios

A área de negócio representa uma forma de segmentar seu negócio dentro da contabilidade geral. Assim, qualquer postagem para o centro Corporate Services custo é atribuído automaticamente a área de negócios 9900 (ver figura 3.2) na contabilidade geral, e qualquer alocação também atualiza a área de negócio.

Se você usar o SAP ERP Contabilidade Geral, vale a pena checar se cenário FIN_GSBER (área de negócio) está activo, uma vez que esta determina se a área de negócio ea área de negócios parceiro são atualizados na Contabilidade durante uma atribuição. Se você ativou integração em tempo real dos Controladores com a contabilidade financeira, as alocações entre diferentes áreas de negócios também será atualizado em tempo real.

Área Funcional

O uso mais comum da área funcional é, no contexto do Custo de Contabilidade de Vendas, que é uma exigência legal em muitos países, mas o campo é utilizado de forma diferente em Contabilidade do Setor Público. A área funcional é, então, usada para classificar as despesas por finalidade econômica, de modo que qualquer postagem para o centro Corporate Services custo é atribuído automaticamente a área funcional 0400 (Administração).

Se você usar o clássico Contabilidade Geral, Contabilidade de Custos de Vendas é tratado no Livro Especial, e uma regra de substituição é usada para derivar a área correta funcional das postagens de CO e atualizá-lo para a Razão Especial (às vezes chamado de Custo das Vendas ( COS) livro).

Se você usar o SAP ERP Contabilidade Geral, você pode capturar essa tarefa imediatamente, desde cenário FIN_UKV (Custo de Contabilidade de Vendas) está ativo. Isto significa que você pode obter demonstrações financeiras de acordo com o custo de contabilidade de vendas usando o relatório de folha padrão equilíbrio e perfuração para baixo por área funcional.

Centro de lucro

O centro de lucro representa uma outra maneira de segmentar o seu negócio. Em princípio, ele substitui a área de negócios, mas em muitas organizações, os dois continuam a ser usados em paralelo. O centro de lucro começou como uma forma de ver a gestão de receitas e custos, mas posteriormente foi estendido para incluir contas a pagar e passivos. De SAP ERP 5.0 em, o centro de lucro estava ligada com o segmento para suportar os requisitos legais para reportar Segmento de acordo com a IFRS 8 (International Financial Reporting Standards) e IAS 14 (International Accounting Standards).

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Se você usar o clássico Contabilidade Geral, a atribuição para os resultados do centro de lucro em lançamentos de despesas para o centro de custo a ser atribuído ao centro de lucro Ledger (tecnicamente esta é livro 8A).

Se você usar o SAP ERP Contabilidade Geral, a atribuição para os resultados de lucro em centro de lançamentos de despesas para o centro de custo atualizar tanto o centro de lucro e segmento, desde que você tenha ativado cenários FIN_PCA (Contabilidade de centro de lucro) e FIN_SEGM (Segmentação).

Nota

Ao atribuir o centro de lucro, você também deve considerar o uso de divisão no ERP SAP General Ledger. Quando os bens são comprados para o centro de custo, os gastos são automaticamente lançados ao centro de custo e centro de lucro 1000 1402. No entanto, o item de fornecedor a pagar eo item fiscal são normalmente armazenados no nível de empresa. Divisão permite que o sistema a usar as regras para atribuir automaticamente o item fornecedor eo item fiscal para o centro de lucro correto (geralmente o centro de lucro atribuído ao centro de custo).

3.1.4 Centro de Custo Hierarquias

Todos os centros de custo são atribuídas a uma área de hierarquia, conforme mostrado na Figura 3.2. A área de hierarquia é um nó na hierarquia padrão centro de custo. Essa atribuição garante que é possível denunciar em todos os centros de custo em uma única área de controle, uma vez que o nó superior da hierarquia de centro de custo padrão é ligada à área de controle e todos os centros de custo são atribuídos a um dos nós desta hierarquia. Geralmente, as organizações utilizam tanto a hierarquia padrão centro de custos e hierarquias centro alternativo de custos para agregar seus centros de custo para a comunicação.

Hierarquias do Centro de Custo Padrão

Todos os centros de custo tem que ser atribuído a um nó da hierarquia de centro de custo padrão (o campo Área de hierarquia no mestre centro de custo). Para verificar a estrutura de sua hierarquia de centro de custo, você pode tomar as seguintes etapas:

1. Use o papel de Contabilidade de centro de custo.

2. Selecione Hierarchy Standard, como mostrado na figura 3.1, ou ir à Contabilidade • Controle • Contabilidade de Custos Center • • Master Data Hierarchy Standard • Mudança (Transaction OKEON). Você não pode criar uma nova hierarquia, mas só pode alterar o existente. Isso ocorre porque o nó raiz da hierarquia de centro de custo já está atribuído para a área de controle no Customizing.

O que torna a hierarquia de centros de custo padrão especial é que é completa: Ele mostra cada centro de custo em uma determinada área de controle. Só para ter certeza de que não criou relações cíclicas ao definir os nós de hierarquia, selecione Extras • Ambigüidade Verifique se sua árvore está corretamente definido.

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Algumas organizações usam a hierarquia de centros de custo padrão como sua estrutura de comunicação e garantir que apenas os nós estão detalhados na medida necessária para a comunicação corporativa. Outras organizações tratam a hierarquia de centros de custo padrão como algo de uma formalidade, com apenas alguns nós, e então criar hierarquias de custos alternativos center para fins de relatórios diferentes. A atribuição à hierarquia alternativa centro de custo não é feita no mestre centro de custo, mas em uma transação separada.

Figura 3.3 mostra um exemplo de hierarquia de centro de custo do sistema de demonstração IDES.

Nota

Desde Release 4.6C, você pode manter os nós que compõem a estrutura da árvore e os centros de custo em uma única transação. Em versões anteriores, a operação de manutenção é idêntica à interface de usuário para a hierarquia alternativa centro de custo, vamos mostrar a seguir. Se você tem um extremamente grande hierarquia de centros de custo padrão, a SAP recomenda que você continuar a usar o velho transação (Transaction OKEO) para manutenção hierarquia. Você encontrará mais informações e links para outras notas associadas com o desempenho do sistema para as hierarquias na Nota SAP 402088.

Juntamente com relatórios, o uso de outros a hierarquia de centros de custo é a base para a atribuição. Os nós da hierarquia pode ser o remetente, ou, mais comumente, o receptor de uma atribuição. Como você pode ver na Figura 3.4, há um ciclo de avaliação, em que os custos de centro de custo MFC_1040 devem ser atribuídos a todos os centros de custo no grupo MFC_A_4000. Você pode ver os ciclos de avaliação como este, seguindo o caminho do menu Contabilidade • Controle • Contabilidade de centro de custo • encerramento do período • Funções simples • Alocações • Avaliação e Extras • Ciclo • Mudar ou usando Transaction KSU2. Nós vamos voltar para ciclos de alocação no Capítulo 7. Por enquanto é suficiente saber que grupos de centro de custo podem ser tanto o emissor e o receptor de uma atribuição. No mundo real, os receptores de uma alocação são grupos - todos os centros de custo quase sempre centros de custo de produção, todos os centros de custos de manutenção, todos os centros de venda de custos, e assim por diante. Com os remetentes, depende como diferentes centros de custos próprios são. Às vezes, você vai querer lidar com cada centro de custo emissor em um segmento separado de um ciclo de avaliação (como veremos nos exemplos do Capítulo 7), enquanto que se os centros de custo são muito semelhantes, você pode colocá-los em um grupo e tratá-los em um único segmento.

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Figura 3.3 Hierarquia Centro de Custo Padrão no IDES Sistema de Demonstração

Figura 3.4 Ciclo de Avaliação de Amostra

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Hierarquias Centro alternativa de custo

Muitas organizações consideram que uma hierarquia único centro de custo não pode atender a todos os requisitos colocados sobre uma tal estrutura. Alguns definem grupos de centros de custo para o uso em ciclos de atribuição que diferem radicalmente daquelas na hierarquia standard. Outros usam as hierarquias alternativas para estabelecer múltiplas formas de rolar despesas até através da organização para relatório. Não há limite para o número de hierarquias de custos alternativos centro você pode criar.


Um uso óbvio para uma hierarquia alternativa centro de custo é a construção de nós que representam os principais fluxos de valor em sua organização. Isso permite que você informe ao longo destas linhas e ao longo das linhas de comunicação mais tradicionais de sua estrutura departamental.

Para criar uma hierarquia de centro de custo alternativa, usar a função Contabilidade de centro de custo e selecione Grupos de centro de custo, como mostrado na figura 3.1. Você também pode usar Transaction KSH1 ou ir à Contabilidade • Controle • Centro de Contabilidade de Custos • Dados Mestre • Custo Grupo Center • Criar.

Hierarquias centro alternativo de custo são construídas como grupos, ea barra de ferramenta usada para manter grupos de centro de custo dentro de uma hierarquia alternativa centro de custo é o mesmo para os grupos de ordem, grupos de classes de custo, grupos de tipo de atividade, os grupos estatísticos figura-chave, e assim por diante.

Durante a manutenção de grupo, você construir a estrutura de árvore, inserindo nós com textos ou no mesmo nível que o nó raiz ou no nível mais baixo, até que você tenha construído uma estrutura de árvore que atenda às suas necessidades. Você pode usar nós em uma hierarquia alternativa como receptores de uma alocação em exatamente da mesma forma como vimos na Figura 3.4.

Dica

Você, então, atribuir os centros de custo para esses nós. Se você tiver marcado seus centros de custo com códigos significativos (como 1XXX para serviços internos, para a administração 2xxx, 3xxx para a produção, e assim por diante), vai poupar tempo, se você entrar intervalos ou intervalos, como 3000-3999.

Supondo que você siga a convenção de nomeação que qualquer início de centro de custo com um 3 é atribuído a produção, então todos os novos centros de custo será automaticamente atribuído ao nó de produção. Figura 3.5 mostra uma hierarquia de amostra.

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Figura 3.5 Hierarquia Alternativa Centro de Custos

Você também pode incluir um sufixo na hierarquia de centro de custo para representar o ano em que ele é válido ou o propósito da reorganização. Algumas organizações criar cópias de suas hierarquias cada ano e depois ajustá-los a tomar conta da evolução das necessidades operacionais. Para copiar uma hierarquia de centro de custo com um sufixo, use a transação KSH1, ir ao centro de custo • Copie e insira um sufixo de quatro dígitos, como mostrado na figura 3.6.

Depois de ter copiado sua hierarquia e começou a mudar isso, não faz sentido para executar a verificação ambigüidade vimos na hierarquia padrão centro de custo. Se você está construindo uma hierarquia de centro de custo alternativa que visa fornecer uma visão completa de todos os centros de custo em uma área de controle, você deve ter certeza que você incluiu todos os centros de custo na área de controle, selecionando Extras • Funções Entrada e Ajuda • Verifique Integralidade. Depois de ter podado sua estrutura, você também pode remover os grupos que estão agora vazio, selecionando Extras • Verifique e Funções de Ajuda • Apagar Grupos não utilizados.

Enquanto você está construindo suas hierarquias, também faz sentido considerar como você vai utilizar os grupos dentro de suas hierarquias para relatar. Com isto em mente, consulte o Capítulo 8, Seção 8.1 para obter informações sobre como criar extratos para cada grupo de centro de custo para acelerar o tempo de resposta de relatórios que usam grupos de centro de grandes custos.

Figura 3.6 Função de cópia com o sufixo

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3.1.5 Organização Empresarial

Você também vai encontrar uma entrada no menu SAP Easy de vincular sua hierarquia de centro de custo com a hierarquia organizacional em recursos humanos. Geralmente, isto não é muito utilizado e podem ser ignorados.

3.1.6 Comunicação de Dados centro de custo mestre

Quando a estrutura de centro de custo é completa, você pode verificar a consistência de seus centros de custo, com a ajuda do centro relatório mestre custos de dados. O relatório tradicional é transação KS13. Você vai encontrar este nos Índices de Master Data pasta mostrada no Capítulo 2, Figura 2.1. Você também pode usar os Centros de relatório simplificado de custo: Mestre dados do relatório (Lista), mostrada na Figura 3.7.

Figura 3.7 simplificado Mestre relatório de dados para centros de custo

Nós discutimos como interligados os centros de custos são com dados de outro mestre no SAP ERP. Isso significa que, antes de executar qualquer tipo de mudança, vale a pena dar uma olhada nas listas onde utilizadas. Você pode encontrá-los no registro mestre de centro de custo sob Extras • Listas Onde usados. Figura 3.8 mostra os ativos fixos que estão relacionados com centro de custo 1000, que é apenas uma das entregues quando utilizadas listas.

Onde utilizadas listas também estão disponíveis para exibir o seguinte:

tipos de atividade atribuídos ao centro de custo (por exemplo, horas-máquina) estrutura Dividir para mostrar como os custos de um centro único custo são divididos

para vários tipos de atividade

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Figura 3.8 lista onde-Usado para Centro de Custo 1000 Mostrando activos afectos

• Tipos de Atividade usados em tempo de gravação em recursos humanos (CATS)

• Ciclos de Avaliação, ciclos de distribuição e ciclos de reposting que incluem o centro de custo

• ciclos de avaliação para Análise de Rentabilidade, que incluem o centro de custo

• As regras de liquidação, que incluem o centro de custo• As ordens de internos em que o centro de custo é definido como o centro de

custo responsável• O trabalho de decomposição elementos de estrutura para Gerenciamento de

Projetos, onde o centro de custo é definido como o centro de custo responsável

Utilizando-Onde usados Lists

Onde utilizadas listas são lista principal do controlador de gerenciamento de dados mestres. Antes de qualquer alteração é feita para os dados mestre do centro de custo, controle de cheques que outras áreas serão afetadas pela mudança. O caso de uso mais comum é uma reorganização onde dois centros de custo são fundidos ou um é dividido. Antes de implementar qualquer mudança, controlando verificações que os ativos são atualmente atribuídos ao centro de custo e notifica o contabilista que estes ativos precisam ser transferida para outro centro de custo antes de fechar o centro de custo. Em menor escala, se um funcionário muda de um centro de custo, ele verifica que bens e equipamentos (como o seu telefone celular e laptop), ele está levando com ele e garante que esse equipamento é transferido para o centro de custo nova. Na

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preparação para o próximo período, essas listas são utilizadas para verificar se os ciclos de atribuição relativos a cada centro de custo são actualizadas.

O centro de custo é a espinha dorsal de qualquer implementação de CO e malhas bem com a estrutura organizacional da empresa em termos de funcionários designados e ativos. Onde quer que você precisa para capturar custos de itens que existem em um tempo mais curto, você deve olhar para ordens internas, como forma de capturar os custos.

3.2 ordens internas

Algumas organizações conseguem atribuir todos os seus custos aos centros de custos, mas a maioria precisa de uma classificação contábil alternativa na forma de ordens internas (ou às vezes projetos). Este é tipicamente o caso, se houver de ser alguma despesa de capital para substituir uma linha de produção ou gastos gerais, como a investigação e desenvolvimento que precisa ser capturado com mais detalhes do que simplesmente centro de custo de P & D. Dependendo do projeto, uma ordem interna pode fornecer mais detalhes sobre os lançamentos a um centro de custo individual, como um único veículo pertencente ao Pool de carro do centro de custo ou uma feira comercial pertencente ao Marketing centro de custo, ou pode ser considerado um entidade separada, como uma ordem de pesquisa ou de uma ordem de investimento para que os departamentos individuais trabalhem. Você pode distinguir ordens, atribuindo-lhes um tipo de pedido especial. Isto determina como despesas atribuídas à ordem são resolvidas e quais campos são exibidos na interface de usuário.

Para criar uma ordem interna, use o papel ordens internas, selecione a pasta Dados Mestre, e selecione Gerenciador de Ordem como mostrado na figura 3.9. Você também pode usar transação KO04 ou ir à Contabilidade • Controle • Pedidos Internos • Dados Mestre • Pedidos • Gerente de Ordem.

O Gerente de Ordem é um dos primeiros exemplos de uma lista de trabalho que lhe permite selecionar e armazenar uma lista de pedidos que você trabalha regularmente. A lista de trabalho aparece no lado esquerdo da tela, e selecionar um item na lista leva você para os dados mestres para o objeto no lado direito da tela (ver Figura 3.10). Observe o campo Ordem de referência nesta lista. Se você tem que criar um monte de pedidos semelhantes, onde a maioria dos dados mestre será semelhante e só uma mudança de alguns campos, então vale a pena trabalhar com referências ou a criação de um tipo de ordem dedicada a servir como uma referência ou ordem do modelo.

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Figura 3.9 Dados Mestres ordem interna

Figura 3.10 Ordem Interna com a Lista de Trabalho

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Como o número de ordens internas de uma organização podem ser enormes, muitas organizações usar variantes de seleção para facilitar a seleção de pedidos de informação e de liquidação. A variante de seleção é usado para selecionar todas as ordens com entradas em campos específicos, como todas as ordens internas de tipo de ordem de 0100 que o estado Lançado.

A Figura 3.11 mostra os campos disponíveis para criar uma variante de seleção. Nós vamos cobrir outras opções para a seleção de ordens como listas de trabalho, quando olhamos para otimização das atividades próximas do Capítulo 12.

Figura 3.11 variante de seleção para ordens internas.

Variantes de seleção

Depois de entender como funcionam as variantes de seleção, você pode usá-los para todos os dados mestres em CO Você vai encontrar uma opção para usar variantes de seleção em todos os relatórios de dados mestre.

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3.2.1 ordens internas e centros de custo

Você pode conectar ordens internas com seus centros de custo pais, inserindo o centro de custo no campo CCTR Responsável. Este link foi avaliada nas listas onde usados que discutimos para os centros de custo. Se você trabalha com o SAP NetWeaver Business Warehouse (BW), InfoCube 0COOM_C02 (Custos e alocações) reúne as despesas de custeio do centro e as despesas de ordem interna na base dessa combinação. Também é usado quando você está a criação de Gerente de Self-Service para obter as ordens internas para que o gestor é responsável.

Como você olhar para o resto da ordem interna, muitos dos campos será familiar a partir do registro mestre de centro de custo, incluindo a atribuição a uma empresa, área de negócio, a área funcional, e um centro de lucro. Esta atribuição tem exatamente o mesmo efeito em termos de como uma despesa postagem para uma ordem interna é atualizada na Contabilidade. Ordens internas também são atribuídas a uma planta (ao contrário de centros de custo). Há também campos adicionais, mantidos na guia Dados Gerais, que mostram que solicitou o pedido. Ordens internas que fazem parte de uma iniciativa maior de investimento também podem ser atribuídas a programas de investimento, utilizando os campos da guia Investimentos. Nós vamos olhar para os programas de investimento em mais detalhes no Capítulo 4

Certas tarefas padrão são realizadas por uma ordem interna no próximo período. As principais funções são as de sobrecarga de cálculo, com base numa folha de cálculo de custos que é configurado no IMG e, por vezes, uma chave de sobrecarga. Os juros podem ser calculados com base em um perfil de interesse. Você vai encontrar essas configurações na guia de encerramento do período. Nós vamos olhar para estas opções com mais detalhes usando o exemplo de uma ordem de produção no Capítulo 7, mas as opções para uma ordem interna são exatamente os mesmos.

3.2.2 Regras de liquidação para ordens internas

Quando olhou para o projeto do centro de custos, vimos que centros de custos freqüentemente cobrarem os seus custos para centros de custo, utilizando outros ciclos de avaliação. Ordens internas, por outro lado, cobrar os seus custos para atribuições de outras contas usando as entradas em uma regra de liquidação. Figura 3.12 mostra uma norma de apropriação muito simples, onde todos os custos para uma ordem interna para atender a eventos ASUG são cobrados de volta para o centro de custo pai, 1820. A interface de usuário para a regra de liquidação é altamente dinâmico, dependendo das abordagens permitidas e receptores potenciais como definidos no perfil de liquidação, de modo que você pode achar que as suas regras de liquidação ligeiramente diferente, mostrando menos campos ou um número diferente de regras de distribuição potencial. Dependendo da configuração, cada tipo de ordem pode ter um perfil de liquidação diferente. Quando olhamos para ordens de produção no Capítulo 6, vamos ver regras de liquidação que parecem semelhantes a este, mas atribuir custos aos materiais e segmentos de rentabilidade, e quando olhamos para as regras de pagamento para pedidos de vendas, vamos ver regras de liquidação que atribuem custos para os segmentos de rentabilidade.

Figura 3.12 inclui várias linhas vazias, permitindo que você crie mais de uma regra de distribuição em uma norma de apropriação individual. Isso pode permitir que você crie uma regra de distribuição do primeiro, onde 80% dos custos de investimento para uma ordem são atribuídos a um ativo imobilizado e um segundo regra de distribuição, onde 20% dos custos de investimento são atribuídos a um centro de custo. Para certificarem-se todos os custos em sua

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ordem interna é apagado durante a liquidação, assegurar que a soma das percentagens para as regras de distribuição é de 100%.

Figura 3.12 Regra de liquidação para uma ordem interna

Você também pode ver que há um prazo de validade para cada regra de distribuição. Isso permite que você se contentar com um ativo em construção até a conclusão da ordem e, em seguida, criar uma regra nova distribuição com um novo prazo de validade que se instala todos os custos para o ativo final fixo na conclusão do pedido. Você pode fazer isso criando uma regra primeira distribuição que era válido até a data em que o ativo foi levado em uso produtivo. Você, então, definir uma regra de distribuição segundo válida a partir da mesma data em que o receptor solução seria o ativo em questão.

Além disso, observe o ícone Hierarquia. Se a ordem é atribuído a um projeto ou outra ordem que pode ser útil para visualizar onde seu pedido está na hierarquia liquidação para entender como os custos vão fluir de um para outro ou de um fim de um projeto.

Gerar regras de liquidação automaticamente

Se você está preocupado com erros em suas regras de liquidação, também é possível configurar o sistema para gerar automaticamente regras de liquidação (neste caso há uma entrada na coluna Estratégia). Isto é essencial se as ordens são geradas por objetos em outros sistemas, tais como ordens de serviços de CRM que são iniciadas em SAP Customer Relationship Management (CRM) e cProjects que são iniciadas em SAP Product Lifecycle Management (PLM). Para ordens internas, você pode considerar gerar automaticamente uma norma de apropriação para o centro de custo solicitante ou o centro de custo responsável baseado nos campos na ordem.

3.2.3 estatísticos ordens internas

Ordens estatísticas são usados para fornecer uma estatística adicional postagem quando as despesas são lançadas em um centro de custo ou ordem interna real. Estes custos são puramente estatísticos e não tem que ser resolvido, então ordens estatísticas não tem uma regra de liquidação. Ordens estatísticas habituar, por várias razões, geralmente para fornecer uma visão da matriz da organização, onde os custos reais podem ser capturados por centros de custo, mas uma atribuição adicional é feita para uma ou duas ordens estatísticas que representam a organização a partir de perspectivas diferentes de gerenciamento. Outro uso de ordens estatísticas é agir como uma sombra do centro de custo real, o que lhe permite realizar o controle de disponibilidade ativa para a ordem que representa o centro de custo. Todos os detalhes sobre esta abordagem são fornecidos na Nota SAP 68366.

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Figura 3.13 apresenta um exemplo de uma ordem estatística interna. Neste exemplo, várias campanhas de marketing são definidos como ordens estatísticas e os custos reais são postados ao centro de custo 1000 (campo CCTR real Postado).

Figura 3.13 Ordem de Estatística Interna

3.2.4 Grupos de Pedidos

Como as organizações geralmente têm muitas encomendas, também faz sentido considerar como você está indo para selecioná-los mais tarde:

Grupos de ordem são usados para a comunicação e para a seleção de ordens durante uma alocação (o mesmo procedimento aplica-se, como vimos para centros de custo). Quando olhamos para as alocações no Capítulo 7, vamos ver muitos exemplos de grupos de ordem sendo usados para agrupar ordens como receptores potenciais de uma atribuição. Também vamos ver durante centro de custo e planejamento fim no capítulo 5, onde eles são usados para selecionar as ordens para que os custos planejados possam ser inseridos. Eles são normalmente utilizados para vida longa ordens que tendem a ser tratados como uma unidade.

Variantes de seleção podem ser mais fáceis de usar para a seleção de ordens internas para liquidação, em vez de atribuir manualmente ordens a um grupo de ordem desde as variantes de seleção oferecer seleção mais dinâmica.

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Para criar um grupo de ordem, usar o papel ordens internas e selecione a pasta de Dados Mestre e Grupo Ordem • Criar, como mostrado na figura 3.9. Você também pode usar KOH1 transação ou ir à Contabilidade • Controle • Pedidos Internos • Dados Mestre • Grupo • Criar Ordem. O procedimento é depois o mesmo que para os grupos de centros de custo.

3.2.5 Relatório de Dados Mestre Encomendar

Quando você criou suas ordens internas, você pode verificar a sua coerência com a ajuda dos relatórios internos da ordem de dados mestre. Você pode acessar o relatório tradicional usando Transaction KOK5 (disponíveis sob o mestre pasta Índices de dados no Reporting). Alternativamente, use as Ordens relatório simplificado: Master dados do relatório (Lista), mostrado na Figura 3.14.

Figura 3.14 ordem interna Mestre Lista de dados

Além disso, você pode exibir uma lista de regras de liquidação usando KOSR_LIST Transação. Este também está disponíveis sob o mestre pasta Índices de dados no Relatório e é especialmente útil nos preparativos para o próximo período, quando você quer ter a certeza os parâmetros de liquidação corretas foram mantidas para todas as ordens internas. A lista na Figura 3.15 mostra como todas as ordens internas para eventos de marketing resolver os seus custos de volta para o centro de custo pai.

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Figura 3.15 Lista de regras de liquidação

Centros de custo e ordens internas são ambos classificações contábeis, em outras palavras, você pode cobrar os custos a esses objetos. Para uma implementação de controle, raramente é suficiente para elaborar uma lista de centros de custos e uma lista de ordens internas. Você também precisa encontrar uma maneira de definir a natureza do centro de custos do número de funcionários que trabalham lá, o número de metros quadrados que ocupa o número de telefones que tem, e assim por diante. Este tipo de informação é captado como um índice estatístico.

Centros de custo e ordens internas são ambas as classificações contábeis, em outras palavras, você pode cobrar os custos a esses objetos. Para uma implementação de controle, raramente é suficiente para elaborar uma lista de centros de custos e uma lista de ordens internas. Você também precisa encontrar uma maneira de definir a natureza do centro de custos do número de funcionários que trabalham lá, o número de metros quadrados que ocupa, o número de telefones que tem, e assim por diante. Este tipo de informação é captado como um índice estatístico.

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3.3 Principais dados estatísticos

O projeto do centro de custo não está completo até que você defina os drivers de recursos que você precisa para realizar alocações simples. Estatísticos figuras-chave são usadas para estabelecer relações entre centros de custo. Uma figura típica chave é o número de funcionários atribuídos a um centro de custo, e este é usado para alocar os custos da cafeteria do centro de custo emissor para todos os centros de recepção de custos com os empregados. Outro exemplo é a área em metros quadrados ocupados por um centro de custos, que é utilizado para alocar os custos de limpeza do centro de custo emissor a todos os centros de custo do receptor, de acordo com a metragem de ser limpo. Vamos usar metragem quadrada como base para a atribuição de custos de administração para um grupo de centros de custo no Capítulo 7. É boa prática empresarial para estabelecer motoristas mensuráveis como base para essas atribuições e fazer com que a responsabilidade do gestor de centro de custo para verificar essas informações regularmente para controlar pode atualizar os dados estatísticos fundamentais como necessário.


Contabilidade magra geralmente se esforça para evitar alocações e para atribuir custos diretamente para o fluxo de valor sempre que possível. Se uma alocação tem de ser usado, uma medida como metragem quadrada é considerada preferível, porque é facilmente compreendida pelo gerente de centro de custo, fácil de verificar, e incentiva o gerente do centro de custo para tentar reduzir sua metragem quadrada, limpando o seu “patch”

Existem dois tipos de chave de cifra estatística:

Valores fixos são usados para figuras-chave que permanecem constantes em cada período (como metragem quadrada de espaço).

Os valores totais são usados para figuras-chave que variam em cada período (tais como o número de unidades de telefone).

Nota

Há, por vezes, confusão entre o uso de dados estatísticos e figuras-chave do uso de tipos de atividade, uma vez que tanto o ato como "direcionadores de recursos" e tem uma unidade de medida (como peças). Estatísticos figuras-chave só pode ser usado para estabelecer relações ou equivalências para alocações. Se você quer cobrar o tempo de trabalho a um tempo de projeto ou operação de uma ordem de produção, você precisa definir os tipos de atividade, que discutiremos na próxima seção.

Se você precisa utilizar os dados para suas alocações que já está sendo capturados em algum lugar em Logística, é possível vincular estatísticos figuras-chave com figuras-chave do Sistema de Informação de Logística. Isso evita que você tenha que inserir manualmente, por exemplo, o número de unidades de telefone utilizado a cada mês. Você encontrará os dados mestres para os dados estatísticos fundamentais na pasta dados estatísticos chave na Figura 3.1. Você também pode usar Transaction KK01 ou ir à Contabilidade • Controle • Contabilidade de centro de custo • Dados Mestre • índice estatístico • Criar. Figura 3.16 mostra um índice estatístico para a metragem quadrada de espaço de escritório ocupado por cada centro de custo.

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Figura 3.16 índice estatístico

Para vincular este índice estatístico com um centro de custo, você pode tomar as seguintes etapas:

1. Ir à Contabilidade • Controle • Contabilidade de centro de custo • • lançamentos reais índice estatístico • Introduzir ou utilizar KB31N Transação. Isso leva você para a tela mostrada na Figura 3.17.

2. Digite o centro de custo 1000.

3. Digite o índice estatístico (SQFT) ea metragem quadrada relevante para o centro de custo (100 metros quadrados no nosso exemplo).

4. Salve suas entradas.

Se você configurar seus ciclos de avaliação para ler os dados estatísticos fundamentais por centro de custo, este pode ser o ponto de partida para a alocação, como veremos no capítulo 7.

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Figura 3.17 Filmagem Gravação Square como um índice estatístico

Valores fixos e valores totais

Quando você grava um índice estatístico, certifique-se de saber se é um valor fixo ou um valor total (ver Figura 3.16). Se a metragem quadrada é um valor fixo, a atualização do valor significa que o novo valor se aplica a partir da data de postagem para a frente. Se você alterar o valor, você substituir o valor antigo. Você precisa inserir totais valores (tais como o número de unidades de telefone) em cada período. Se você postar os valores totais por duas vezes, cada uma contagem de recordes como uma entrada separada, e você pode ter o dobro do número de unidades de telefone. Antes de começar, verifique se alguém já registrou os valores no período.

3.3.1 estatísticos principais grupos Figura

Estatísticos grupos figura-chave são muito menos utilizados do que os grupos centro de custo e grupos de ordens, mas você pode usá-los para ajudar na seleção em todos os ciclos de alocação. Eles são úteis principalmente se você quer planejar vários estatísticos dados-chave sobre um centro de custo ou criar ciclos de avaliação para ler vários estatísticos figuras-chave como base para as equivalências na alocação. O exemplo mostrado na Figura 3.18 é usado para selecionar todos os estatísticos relevantes figuras-chave para o planejamento de equipamentos relacionados com os custos de um centro de custo. Durante o planejamento do gestor entra quantos itens de cada ele tem em seu centro de custo e controle usa essas informações para calcular os custos do gerente de equipamentos.

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Figura 3.18 estatísticos Grupos figura-chave

Agora que nós estabelecemos os dados estatísticos fundamentais para o centro de custo, em outras palavras, o número de funcionários que trabalham lá, o número de metros quadrados que ocupa o número de telefones que tem, e assim por diante, é hora de estabelecer a saída do centro de custos. Isso significa definir tipos de atividade para o trabalho realizado por centro de custo. Isso pode assumir a forma de horas-máquina, horas de trabalho, horas de quilowatts, e assim por diante. Tecnicamente, estes são todos os tipos de atividade, como será explicado.

3.4 Tipos de Atividade

O projeto do centro de custo não está completo até que você definir medidas de saída para todos os centros de custos operacionais sob a forma de tipos de atividade. SAP ERP distingue entre a alocação de atividade direta e alocação de atividade indireta.

• alocação de atividade direta é usada sempre que uma alocação direta de atividade é postada em CO usando KB21N transação, tempo de trabalho é registrado em uma folha de tempo em recursos humanos, e operações são confirmadas em Logística. Vamos ver muitos exemplos deste tipo de alocação no capítulo 6, onde o trabalho de produção é realizado por uma ordem de produção ou tempo de trabalho do empregado é postado em um projeto. Este tipo de alocação é sempre feita em tempo real como o trabalho é registrado. Pense neste tipo de alocação como o equivalente de entrar folhas de papel. Geralmente é possível atribuir a maior parte do trabalho realizado por operários desta forma. Para trabalhadores de colarinho branco, depende se o seu trabalho se presta a ser gravado em uma folha de tempo (como horas de consultoria) ou se é essencialmente sobrecarga porque os funcionários não querem ou não de gravá-lo em tal detalhe (muitas vezes você vai achar que este é o caso para as tarefas administrativas).

• A alocação de atividade indireta é usada por duas razões. Ela pode ser usada quando uma alocação actividade directa é inviável, mas é possível dividir, por exemplo, o total de horas trabalhadas pelo departamento de vendas em vários receptores com base, por exemplo, sobre a receita obtida por cada segmento de mercado. Alocação de atividade indireta também é usado para apoiar centros de custo, como um centro de custo de energia que abastece

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quilowatts-hora de energia para a produção. Se você pode assumir que cada hora máquina confirmada na produção exige a entrega de um quilowatt-hora de energia, então você simplesmente tem que ler o número total de horas-máquina confirmado em produção e tem o sistema de derivar a quantidade de energia que deve ter sido fornecido se a máquina funcionou por muito tempo. Use este tipo de atribuição, quando o tempo de gravação não é possível e de controle tem que começar a fazer suposições de negócios sobre o quanto o trabalho está sendo realizado ou o quanto de energia está sendo fornecida.

Tipos de atividade é primeiro criado sem referência a um centro de custo, mas só pode ser usado para alocações de atividades diretas, tempo de gravação, confirmações de pedidos, ou alocação de atividade indireta, uma vez que têm sido relacionados com o centro de custo relevante e uma taxa de atividade definidos para a combinação. A combinação é criado com referência a um ano fiscal e contém dados de controlo para a atribuição de atividade. Nós vamos cobrir essa combinação e ao cálculo da taxa de atividade em mais detalhes no Capítulo 5. Você encontrará os dados mestres para os tipos de atividade usando Transaction KL01 ou indo para Tipos de Atividade na Figura 3.1. Como alternativa, siga o caminho do menu Contabilidade • Controle • Contabilidade de centro de custo • Dados Mestre • • Tipo de Atividade Processamento individual • Criar. Figura 3.19 mostra os dados mestres para a atividade Horas salarial tipo.

Figura 3.19 Atividade Registro Mestre de Tipo

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A primeira decisão ao definir o tipo de atividade é a escolha da unidade (no nosso exemplo, nós usamos H por hora). Esta unidade deve harmonizar-se com as unidades que pretende utilizar para capturar os valores padrão em suas rotas, receitas, e assim por diante. É perfeitamente aceitável para expressar valores padrão para a máquina do tempo por operação em minutos no encaminhamento e horas no tipo de atividade desde que uma unidade pode ser facilmente convertida em outro. Não é aceitável para manter um em pedaços e o outro em horas.

A próxima decisão é em que o elemento de custo postagem para os valores de atividade será gravado. O elemento de custo será visível em todos os relatórios do centro de custo e fornecer a atribuição para a estratificação de custos, que é um dos principais elementos para relatar as estimativas de custos do produto. Nós vamos olhar para o elemento de custo em mais detalhes na Seção 3.6.

3.4.1 diretos e indiretos alocações de atividades

Como já mencionado, há dois tipos principais de atividade: aqueles envolvidos em alocações de atividades diretas e aqueles envolvidos em alocações de atividades indiretas. Algumas organizações usam apenas alocações de atividades diretas, e todas as outras alocações assumirem a forma de avaliações ou de distribuição, onde não há volume de atividade é gravado, mas apenas o valor de, por exemplo, despesas de aluguel são alocadas. No Capítulo 7 vamos ver um exemplo de um centro de custo administrativo que cobra de seus custos com base na metragem quadrada de espaço de escritório ocupado por centros de custo que ele suporta e um centro de custo usado para capturar os custos de telefonia que cobra seus custos usando porcentagens. Estes centros de custo não requerem que você defina um tipo de atividade, uma vez que não estão envolvidas quantidades e apenas os custos são alocados. Como exemplo de uma alocação de atividade indireta, vamos olhar para um centro de custo de energia que fornece energia em quilowatts-hora à produção. Aqui o número de quilowatts-hora é cobrado para os centros de custo de produção.

Os vários tipos de quantidade alocação baseada são diferenciadas por categoria de tipo de atividade.

Categoria 1 (entrada manual, alocação manual) é usado para todas as alocações de atividades diretas (Transaction KB21N), o tempo de trabalho de gravação através de uma folha de tempo (CATS), e confirmação do pedido. Tipos de categoria 1 da atividade são, de longe, os tipos de atividade mais comumente usados em CO Você precisa criar tipos de categoria 1 de atividades para todos os tipos de atividade que você pretende incluir em rotas, receitas, planos de manutenção, e assim por diante em Logística e em folhas de tempo em recursos humanos. Vamos ver exemplos deste tipo de alocação quando confirmar operações e realizar gravações de tempo no capítulo 6.

Categoria 2 (determinação indirecta, Alocação indireta) é usado quando uma alocação de atividade direta não é viável, mas o uso total da actividade pode ser inferida a partir da atividade solicitada por outros centros de custo (às vezes chamada backflushing ou puxar alocação). Neste cenário, os centros de custos receptores registrarem a quantidade de atividade que eles precisam do centro de custo emissor (planejamento de entrada de atividade). Esta solicitação é tratada como a atividade programada para

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o centro de custo emissor, e que planeja os seus custos e calcula a taxa de atividade para suprir a atividade solicitada. Vamos ver um exemplo no capítulo 7, onde os totais previstos de quilowatts-hora por um centro de custo de energia são calculados, olhando para a máquina do tempo sobre os centros de custos de produção servidos por este centro de custo.

Categoria 3 (entrada manual, alocação indireta) é usado quando uma alocação de atividade direta não é viável, mas um total de atividade podem ser inseridos manualmente com base na experiência do período anterior. Então, um centro de custo, qualidade pode registrar o tempo total trabalhado pela equipe de qualidade e, em seguida, alocar essa quantidade para os centros de custos de produção com base em um índice estatístico, como o número de unidades produzidas.

Categoria 4 (entrada manual, nenhuma alocação) raramente é usado, mas registra o volume de atividade contra o centro de custo sem a realização de uma atribuição.

Observe o segundo campo na Figura 3.19 para a Categoria Actual tipo de atividade. Isto é usado quando o método escolhido para o cálculo do preço efectivo no período perto é diferente do método escolhido para estabelecer a taxa normal. Este pode ser o caso de um centro de custo da energia, onde a atividade real é calculado como se o plano se aplica (este método é chamado de target = cálculo real).

3.4.2 Configurações para Cálculo do Preço de Atividade

Vamos calcular o preço de atividade no capítulo 5, mas é importante escolher o método correto de cálculo do preço atividade quando você definir os tipos de atividade. Isso funciona como um padrão, mas pode ser ajustada quando você introduzir as definições para a taxa de atividade durante o planejamento.

Como as organizações começam a usar os preços de atividade, que normalmente começam com uma taxa de manual que é calculado pela planilha e atualizado manualmente para as tabelas de preços. Esta abordagem é bastante fácil para os controladores de seguir, mas tem a desvantagem de que você não pode, então, quebrar o preço atividade em seus componentes de custo (salários, salários, depreciação, energia e assim por diante) e mostrar esses componentes em Custeio de Produtos e Análise de Rentabilidade.

Se a sua organização quer ter uma taxa de atividade com este nível de detalhe, a escolha é entre o cálculo da taxa prevista com base na atividade ou na capacidade. Se o tipo de atividade escolhida é uma representação justa da saída do centro de custo, o que faz sentido para calcular a taxa com base na atividade fornecida. Normalmente esta é a melhor opção, desde que o custo de saída central é razoavelmente estável. Mas, se a saída do centro de custos flutua descontroladamente, pode ser mais justo para calcular a taxa com base na saída que o centro de custo tem a capacidade de produzir do que a saída é atualmente necessária para produzir. Isso não significa, contudo, que os custos da capacidade ociosa, necessários apenas em períodos de pico de demanda, são repassados para os centros de custo outros.

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Os indicadores de preços a seguir existem:

1. (Preço Plano Automático, com base na atividade)

Utilizar a afetividade como a base quando a saída de afetividade é relativamente estável e a taxa pode ser calculada dividindo o custo dos recursos utilizados pela quantidade de atividade entregue.

2. (Preço Plano Automático, com base na capacidade)

Utilizar a capacidade de base quando a saída de atividade é radicalmente diferente da capacidade do centro de custos e a taxa é melhor calculado dividindo-se o custo dos recursos utilizados pela quantidade de atividade que o centro de custo tem a capacidade de entregar.

3. (Determinado manualmente)

Use preços manuais nos primeiros dias, quando um preço definido externamente é a melhor maneira de começar o projeto começou. Mais uma vez, observe o segundo campo para o indicador de preço real. Use isto quando a abordagem utilizada para a taxa normal calculado durante o planejamento é diferente da abordagem utilizada para a taxa real calculado em perto período.

3.4.3 Tipo de Atividade Grupos

Assim como criamos grupos de centro de custo e grupos de ordem, podemos agrupar tipos de atividade hierarquicamente. Os grupos de tipo de atividade são muito menos utilizados do que os outros grupos, já que tipos de atividade são selecionados para relatar através do centro de custo associado. No entanto, como veremos, quando olhamos para o planejamento no Capítulo 5, pode ser útil para tipos de grupos semelhantes de atividade para ajudar a seleção para o planejamento. Manutenção utiliza as transações de manutenção mesmo conjunto, mas as hierarquias são raramente tão complexo como a hierarquia de centro de custo.

Para criar um grupo de tipo de atividade, usar a função Contabilidade de centro de custo e selecione a pasta de Atividade Grupo Tipo, como mostrado na figura 3.1 Alternativamente, siga o caminho do menu Contabilidade • Controle • Contabilidade de centro de custo • Dados Mestre • Grupo Tipo de Atividade • Criar ou usar KLH1 transação.

3.4.4 Relatórios de Atividade Master Data Tipo

Embora o agrupamento dos grupos de tipo de atividade geralmente é pouco mais do que uma ajuda para a seleção, uma lista dos tipos de atividade existentes pode ser útil se você quiser fazer uma rápida verificação de tipos de atividades existentes e suas configurações principais. Você pode acessar essa lista no Master pasta Índices de dados no Relatório Centro de Custo ou usando Transaction KL13. Figura 3.20 mostra um exemplo de lista dos tipos de atividade utilizados em um projeto de engenharia. Estes são referenciados durante o planejamento e, quando as atividades do projeto estão confirmadas.

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Figura 3.20 Lista de Tipos de Atividade

Nós já cobrimos os dados mestres necessários para o planejamento e operação, mas não será capaz de executar uma única alocação até criamos os elementos de custo em que estas atribuições serão registradas. Vimos o nosso elemento de custo primeiro deste tipo na Figura 3.19, onde tivemos que ceder o nosso tipo de atividade a um elemento de custo.

3.5 Secundário Elementos de Custo

Elementos de custo são usados para registrar transações em CO Eles podem replicar uma conta de lucros e perdas (tais como ordenados, salários, depreciação e uso de material) ou ser usado para gravar as alocações em CO (tais como avaliações, alocações de atividades, e as despesas gerais ). Eles também são usados para gravar o trabalho em processo em uma ordem de produção ou análise de resultados em uma ordem de venda ou projeto como base para o balanço postagem para o trabalho em processo de liquidação feita durante ordem. Vamos ver muitos exemplos de tais elementos de custo, quando olhamos para as postagens que acontecem no próximo período no Capítulo 7. Nós também precisamos assegurar que eles estão no lugar antes de iniciar o processo de planejamento no Capítulo 5, uma vez que os elementos de custo secundário gravar o fluxo de custos do emissor ao receptor dentro de CO

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Os elementos de custo que representam lucros e perdas são conhecidos como elementos de custo primários e são criados usando Transaction KA01. Eles podem ser criados somente se a conta de lucros e perdas que eles representam já existe. Vamos explorar essa relação com mais detalhes no Capítulo 4, item 4.9.

Os elementos de custo para atribuições de CO são conhecidos como elementos de custo secundário e são criados usando Transaction KA06. Eles podem ser criados de forma independente das contas do razão geral e são um pré-requisito para a criação de tipos de atividade, ciclos de avaliação, ciclos de atividade indireta, e assim por diante. Eles também são usados para carregar a sobrecarga e para postar trabalhos em processo de ordens de produção.

Figura 3.21 mostra os dados mestres no papel de Contabilidade de Custos Element. Você pode acessar esta seguindo o caminho do menu Contabilidade • Controle • Contabilidade de classes de custo. Este papel inclui as operações a menos do que os papéis para Contabilidade de centro de custo e ordens internas desde que o elemento custo é utilizado não isoladamente, mas em conjunto com a classificação contábil (isto é, o centro de custo ou ordem para que os custos são cobrados). A principal exceção é o uso do livro de reconciliação, que discutimos na seção de centros de custo, mas mesmo isso é redundante se você utilizar o SAP ERP General Ledger. Geralmente, elementos de custo mudar muito menos freqüência do que centros de custo e ordens, porque o plano de contas é normalmente mais estável. Você é mais provável usar este papel ou pasta de menu quando a organização decide revisitar a estrutura do seu plano de contas. Em algumas situações, tudo o que muda é o texto para o elemento de custo, mas muitas vezes há uma grande reavaliação da forma como os custos do fluxo de CO e como esses fluxos são registrados. Isso coloca o departamento de controle no meio da ação.

Os elementos de custo são um pré-requisito para muitas das etapas realizadas no Customizing.

Estes incluem:

• cálculo de custos indiretos

Garante que os elementos de custo corretos são selecionados como o ponto de partida para o cálculo de custos indiretos. Vamos ver isso no Capítulo 7, Seção 7.2.1.

• liquidação Ordem

Garante que os elementos de custo corretos são selecionados para o objeto remetente. Vamos ver isso no Capítulo 7, Seção 7.2.4.

• estratificação de custos para a taxa de atividade

Garante que os elementos de custo são atribuídos corretamente aos componentes do preço de atividade, tais como ordenados, salários, depreciação, e assim por diante, de modo que pode ser mapeado para o componente de custo primário dividido para a estimativa de custo do produto. Veremos isso no capítulo 5, secção 5.1.2.

• estratificação de custos para a estimativa de custo do produto

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Garante que os elementos de custo são atribuídos corretamente aos componentes do custo dos produtos fabricados, como a entrada do material, a configuração, o trabalho, o tempo de máquina, em cima, e assim por diante. Veremos isso no capítulo 5, secção 5.1.3.

• Trabalho em processo de cálculo

Garante que os custos são classificados corretamente durante WIP cálculo, em outras palavras, para o qual WIP elementos de custo devem ser capitalizados, para que elementos de custo não é uma opção para capitalizar WIP, e assim por diante. Vamos ver isso no Capítulo 7, Seção 7.2.2.

• Ativos em construção

Garante que os custos são classificados corretamente para capitalização durante o cálculo AUC.

• Os campos de valor para Análise de Rentabilidade

Vamos ver isso no capítulo 6, secção 6.1.3.

Figura 3.21 Custo dados do elemento mestre

Muitos dos elementos de custo secundário já terão sido definidos no Customizing:

• cálculo de custos indiretos

Utilizado para documentar a atribuição de despesas gerais (categoria 41)

• Cálculo WIP

Usado para armazenar os valores resultados da análise antes de serem liquidados ao FI (categoria 31)

• Liquidação

Usado para armazenar a entrada de compensação para a liquidação no objeto emissor (categoria 21)

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Por esta razão, você pode achar que a maioria dos elementos de custo que você precisa já foram definidos pelas pessoas que configurou o sistema inicialmente. No entanto, você pode precisar criar novos elementos de custo nos seguintes casos:

Para definir como os custos para novos tipos de atividades serão alocados (categoria 43). Normalmente você atribui os custos de cada tipo de atividade a um elemento de custo separado, assim você vai encontrar-se a adição de elementos de custo sempre que você criar novos tipos de atividade.

Para definir como os custos serão alocados em ciclos de avaliação (categoria 42). Normalmente você atribui os custos de cada ciclo de avaliação a um elemento de custo separado, assim você vai encontrar-se a adição de elementos de custo sempre que você criar ciclos de nova avaliação. Vamos aprender sobre isso no Capítulo 7, Seção 7.1.3.

Figura 3.22 Custo registro mestre Elemento

Figura 3.22 mostra o elemento de custo para a atribuição de atividades de produção. Você pode acessar esses dados, indo para Contabilidade • Elemento Custo • Dados Mestre • Elemento Custo • Processamento individual • Mudança ou Transação KA02. Para ver como este elemento é usado, se referir a Figura 3.19, onde você pode ver como ele é designado para o tipo de atividade por horas salariais.

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3.5.1 Elemento grupos de custos

Grupos de classes de custo têm duas utilizações. Uma delas é como um espelho da declaração de lucros e perdas e concentra-se principalmente sobre os elementos de custos primários, embora a estrutura possa ser estendida para dar um quadro completo de todos os elementos de custo utilizados. Você está convidado para entrar no plano de contas, quando você cria seu grupo de elemento de custo para assegurar a ligação. Isso é algo que tende a ser tratada centralmente junto com o plano de contas, para controlar apenas utiliza essa estrutura para a comunicação.

O outro uso é como um agrupamento para ajudar a seleção para o planejamento e para alocações. Aqui o controle está na liderança, e você vai ver exemplos de grupos de custos tais elementos em uso em todos os ciclos de alocação que nós discutimos no Capítulo 7, Seção 7.1.3. Você também vai vê-los em uso como parâmetros de seleção no planejamento no capítulo 5, secção 5.1.2. Geralmente, o controle define centenas de grupos de elementos tais custos para fornecer apenas o direito de agrupamento para cada requisito de planejamento e alocação. Não fique muito levado a definição de grupos de classes de custo para qualquer eventualidade, ou você vai achar que eles não são de muita ajuda. Se você tem uma convenção de numeração padrão para seus elementos de custos, muitas vezes você pode começar afastado com a entrada de faixas de número apropriado. Então, se todos os seus elementos de custo de avaliação começam com 63XXXX, você não precisa criar um grupo de elemento especial dos custos, desde que você tenha certeza que todo mundo segue a convenção de numeração quando criam novos elementos de custo. Você pode acessar esses dados selecionando Contabilidade • Contabilidade de centro de custo • Dados Mestre • Grupo elemento Custo • Mudar ou usando Transaction KLH2.

Figura 3.23 apresenta a estrutura de um grupo de elementos de exemplo de custo. Até agora a barra de botões para a criação de nós de árvore e adicionando elementos de custo para os grupos serão familiares dos grupos de centro de custo. Normalmente os controladores de verificar os grupos de classes de custo pouco antes do próximo período, para se certificar de que todos os elementos de custo relevantes são incluídos em cada grupo do qual eles pretendem alocar.

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Figura 3.23 Custo de Manutenção Element Set

3.5.2 Relatório sobre dados de custos do elemento mestre

Sempre que ocorre uma mudança organizacional e as estruturas de alocação precisam ser revisitados ou há alterações no plano de contas, pode ser útil para usar o mestre relatório de dados da Operação KA23 para listar todos os elementos de custo, como mostrado na Figura 3.24. Observe que um campo de centro de custo e um campo de Ordem são mostrados para os elementos de custo. Estes fornecem uma classificação contábil padrão quando os custos são postados em uma conta especial Ledger Geral. Então você pode atribuir todas as diferenças de preços para um centro de custo, em vez de atribuí-las a análise de rentabilidade, como veremos no capítulo 6, secção 6.1.1. As opções de seleção para o elemento de custo são bastante simples, uma vez que o elemento de custo não inclui um grande número de campos. Você provavelmente vai usar o Custo opção Categoria Elemento vez que este define que tipo de postagem será registrado sob esse elemento de custo.

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Figura 3.24 Custo Elemento Mestre Lista de dados

Se você trabalha para uma organização do sector público ou uma empresa de serviços financeiros, você pode pular daqui a Seção 3.10, desde que você não tem nenhum uso para os coletores de custos do produto ou o custo de hierarquias de objeto. Se você trabalha para uma empresa de fabrico e quero olhar para outras opções do que a abordagem clássica de trabalho a fim de controlar, a próxima seção irá apresentar o coletor de custo do produto.

3.6 Custo coletores de produtos

Introduzimos coletores de custos do produto, no Capítulo 2 como um tipo especial de modo usado para capturar os custos de ordens de produção ou processo de decantação e os a estoque. De um ponto de controle de vista, eles realmente são dados mestre, como eles são criados uma vez, quando o mestre de materiais e associados BOM e roteamento são criados, e pode, então, ser deixado sozinho. Eles foram introduzidos na versão 4.5 e geralmente são usados para gerenciar os custos do produto por período, em que as ordens de produção individuais não são consideradas relevantes para a gestão de custos, porque eles são muito curta ou muito semelhante à análise de variância necessária detalhada. Também é comum o uso de coletores de custos do produto em Contabilidade magra, onde há um afastamento do relatório por ordem de trabalho individual para uma visão do fluxo de valor em cada período.

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A produção associada ou ordens de processo tem um tipo de pedido especial que determina que os custos que normalmente seria enviada para as ordens de trabalho durante movimentos de mercadorias e confirmações são automaticamente enviadas para o coletor de custos do produto. Geralmente, os coletores de custos do produto são criados para cada alternativa de produção de um material e de plantas. As alternativas de produção podem basear-se em uma versão de produção ou na combinação de lista de materiais e encaminhamento. A regra de liquidação atribui os custos de inventário, mas difere de uma ordem de produção normal em que o tipo de liquidação é periódica. Custos alvo, sucatas, e trabalhos em curso são calculados em cada período para analisar as operações concluídas, operações incompletos (WIP), e sucata. Nós vamos olhar para esses cálculos em mais detalhes no Capítulo 7, Seção 7.2.2.

Coletores de custos do produto e do período fiscal

Uma das coisas que torna o trabalho com ordens de produção e ordens de processo um desafio para o controle é que eles raramente se encaixam perfeitamente no período fiscal de entrada e uma variância que ocorre no primeiro período só é resolvida a FI e CO-PA quando a ordem é concluída no período subseqüente. Utilizando coletores de custos do produto pode tornar mais fácil para conciliar FI e CO, se você tem ordens de produção que se estendem por vários períodos, já que a variância é sempre reconhecida no período em que ele ocorre.

Geralmente, os menus de objetos de custo Controle de não apoiar a criação de dados mestre, pois a premissa é que as ordens de produção, ordens de processo, e assim por diante são criados no chão de fábrica em Logística. O custo do produto pelo menu Período é a exceção, já que os dados mestre para coletores de custo do produto e hierarquias de objetos de custo é mantido pelo departamento de controle, em colaboração com a produção. Figura 3.25 mostra os dados mestres de custos do produto por período (ver Capítulo 2). Observe que você pode criar um coletor de custo do produto para coletar os custos das ordens de serviço individuais e uma hierarquia de objeto de custo para coletar todos os custos que não podem ser facilmente atribuídos às ordens de trabalho, mas que pertencem à produção (como variações de estoques).

Figura 3.25 Dados Mestres de custos do produto Controle por Período

Para criar um coletor de custo do produto, ir à Contabilidade • • Controle de custos do produto Controle • custos do produto por período • Dados Mestre • Coletor de custos do produto • Editar ou KKF6N Transação.

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Figura 3.26 mostra os dados mestres para um coletor de custo do produto. Duas versões de produção existentes para a fabricação de material T-B400, em linhas T-C00 e T-D00, e criamos um coletor de custos do produto para cada versão. O guia Cabeçalho mostra o link para o número de ordem para cada coletor de custos do produto (702.645, em nosso exemplo), eo link para a estimativa de custo, a regra de liquidação e ordens de produção associados com o coletor de custo do produto são fornecidos como botões. Veremos como capturar os custos de um coletor de custos do produto no Capítulo 6, Seção 6.3.2, e como calcular trabalho em processo, sucata, e as variações no Capítulo 7, Seções 7.2.2 e 7.2.3.

O coletor de custo do produto armazena os custos associados com todas as ordens de trabalho criados para uma alternativa de produção particular. Se você está em uma fase de implementação, onde as suas rotas ainda estão em fluxo ou não é prático para rastrear custos informações relevante por ordem de serviço ou o coletor de custo do produto, então custar hierarquias de objeto pode representar uma forma de gravação de dados para uma linha de produção ou uma parte da fábrica.

Vamos explorar esse lado

Figura 3.26 Dados Mestres para Coletor de custos do produto

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3.7 Objeto Hierarquias Custo

Hierarquias de objetos de custo são usados onde existem custos que não podem ser facilmente atribuída a ordens de produção, ordens de processo ou coletores de custos do produto. Este pode ser o caso quando as organizações ainda têm de definir rotas para suas operações, mas apenas atribuir custos da atividade no total. Eles também podem ser usados para capturar certos tipos de custos, tais como diferenças de inventário ou de energia. Desde a chegada da distribuição de função uso variâncias (ver Capítulo 6), a hierarquia de objeto de custo não é mais utilizada para a atribuição de diferenças de inventário, mas ainda pode ser útil para a captura de custos da atividade se a sua organização ainda tem de manter rotas precisas para todos os materiais ou para atribuir energia e outros custos de apoio à produção. Os objetos de custo são atribuições de contas a que os custos reais podem ser atribuídas e geralmente representam usinas e linhas de produção. O nível inferior da hierarquia são os materiais que estão sendo fabricados nessas linhas.

Para criar uma hierarquia de objeto de custo, ir à Contabilidade • • Controle de custos do produto Controle • custos do produto por período • Dados Mestre • Hierarquia de objetos de custo • Editar Hierarquia de Objetos de Custo ou KKPHIE Transação.

Figura 3.27 apresenta um exemplo de uma hierarquia de objeto de custo construída para representar duas linhas de produção.

Isto permite controlar a utilização de uma actividade directa de atribuição (Transaction KB21N) para atribuir custos para a linha de produção para a captura, por exemplo, o tempo total da máquina é fornecida por isso a linha de produção ou o total de horas trabalhadas pelos trabalhadores dessa linha de produção, onde as rotas são incompletas. Veremos como realizar uma alocação de atividade direta no capítulo 6, secção 6.3.4. A coisa importante a saber quando se trabalha com hierarquias de objetos de custo é que você tem que mudar a variante de tela de centro de custo para SAP: Object Center / Custo Custo para ser capaz de entrar no nó relevante da hierarquia de objeto de custo como um receptor da atribuição .

Ele também permite controlar a utilizar uma alocação de atividade indireta (Transaction KSC5) para atribuir os custos de energia em quilowatts-hora diretamente para a linha de produção. Veremos como realizar uma alocação de atividade indireta no Capítulo 7, Seção 7.1.4. Aqui você vai proceder como descrito, mas inserir os nomes dos nós de objeto de custo, em vez de os centros de custos operacionais como receptores da alocação.

Os dados mestres inclui as mesmas atribuições para as entidades organizacionais como vimos para o centro de custo na Figura 3.2. Além disso, vemos a atribuição a uma chave de variância. Isto é importante para o cálculo da variância em estreito período. Há duas maneiras de lidar com variações em uma hierarquia de objeto de custo:

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Você pode distribuir os custos coletados nos nós de hierarquia para os coletores de custos de produtos associados ou ordens de serviço. Neste caso, você não precisa digitar uma chave de variância, uma vez que todas as atividades próximas período ocorrer com referência ao coletor de custo do produto ou ordens de trabalho em anexo.

Você pode resumir os custos coletados sob as ordens de trabalho atribuídas ou coletoras de custos do produto. Neste caso, você precisa da chave variância, já que as atividades de período próximo lugar usando a hierarquia de objeto de custo.

Agora que discutimos os elementos de dados mestre em geral, que o departamento de controle é acusado de manter-se atualizado, vamos discutir algumas das questões mais genéricas associadas com atualização de dados mestre.

Figura 3.27 Hierarquia de objetos de custo

3.8 problemas de manutenção

Como discutimos no início do capítulo, os requisitos de conformidade afetam os dados mestres usados em CO Muito antes da Lei Sarbanes-Oxley, qualquer alteração nos dados mestre para centros de custo, ordens, classes de custo, e tipos de atividade foram documentados em mudança documentos. Estes são exibidos na guia Histórico de cada um desses elementos de dados mestre. Isso pode documentar que a atribuição do centro de custo para um novo centro de lucro ou o nome do gerente do centro de custo mudou. Você precisa destas informações para o relatório retrospectivo. Normalmente você analisar a situação para seus centros de custo, no momento atual, mas para fins de auditoria, você precisa ser capaz de ver a situação em seus centros de custo nos últimos anos. Quando a organização passou por uma grande reestruturação, que é importante ser capaz de documentar para os auditores quando e por que a mudança ocorreu. Figura 3.28 mostra os documentos para todas as

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mudanças que tiveram lugar no centro de custo 1000 (o centro de custo Corporate Services que usamos anteriormente).

Documentos Figura 3.28 mudança para um Centro de Custos

3.8.1 tempo-dependente Campos

Em nossa discussão inicial dos diferentes tipos de dados mestre, mencionamos dependentes do tempo campos para o ativo, mas não mencionou os períodos de validade no cabeçalho centro de custo. Se os dados mestres nunca mudam, a validade centro de custo permanecerá constante. No entanto, para centros de custo, classes de custo, e tipos de atividade, há um conceito de fatias de dados em SAP ERP.

Para um centro de custo, isto pode traduzir-se as fatias de dados a seguir:

• A partir de 01.01.2009 a 31.12.2009, atribuído ao centro de lucro 1000

• A partir de 01.01.2010 a 31.12.2010, atribuído ao centro de lucro 1001

• A partir de 2011/01/01 a 31.12.9999, gerente novo

Cada vez que uma grande mudança é feita, uma fatia de dados é criada para gravar a mudança. Estas fatias são refletidas no relatório, assim que chamar um relatório para o centro de custo em 2009 seria mostrar a atribuição de centro de lucro de 1000 e em 2010 à atribuição de centro de lucro 1001. Você vê as fatias quando você exibir um centro de custo se você clicar no botão Drill-Down (ver Figura 3.2) e, em seguida, selecionar a fatia de dados para o período de validade adequado.

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Isso também é importante, se você estiver carregando dados em SAP NetWeaver Business Warehouse, como é importante para garantir que os atributos estão atualizados para a comunicação.

Atenção

Como o custo registros mestre centro são dependentes do tempo, mas as hierarquias do centro de custo não são, por vezes, há efeitos estranhos no relatório. Se a hierarquia do centro de custo é selecionada para um período de tempo que se estende por vários anos, centros de custos que não são válidas durante todo o tempo quadro será mostrada com a mensagem "Nenhum registro mestre válido."

3.8.2 Gerenciamento de Estado

Ordens internas, coletores de custos do produto, e hierarquias de objetos de custo não usam o conceito de tempo-dependência. Isso é porque eles vivem para a duração da tarefa e são, então, concluído e arquivado. Em vez disso, a administração de estado é usada para determinar quais as transações são permitidos para uma encomenda em qualquer ponto no tempo. Os estados fundamentais de uma ordem são os seguintes, embora muitas outras fossem possíveis.

• Criada

Os custos previstos podem ser inseridos, mas não é possível realizar as operações que resultam em custos reais.

• Lançado

Os custos reais podem ser atribuídos. Normalmente esse status cobre a vida principal da ordem.

• Tecnicamente Fechado

Este estatuto implica que a ordem é completa e não custa mais deve ser atribuída a ele. Qualquer trabalho em processo ou reservas criadas em relação ao pedido será cancelado.

• Fechado

Este estatuto é necessário antes que uma ordem pode ser excluída ou arquivada.

Para ordens de produção e processo, a outra condição importante é a entrega final. Este status é um pré-requisito para o cálculo das variações e determina que qualquer trabalho em processo para as ordens é cancelado. Nós vamos voltar a estes estados, quando olhamos para as atividades de período próximo para ordens no Capítulo 7.

Enquanto as funções que temos apenas olhou para ter sido em torno de muitos anos, os requisitos de negócio relativas à documentação de mudança organizacional tornaram-se consideravelmente mais rigorosas desde a Lei Sarbanes-Oxley. Por esta razão, muitas organizações têm agora algum tipo de processo formal de solicitação de mudança no lugar de todas as alterações de dados mestre.

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3.9 Solicitações de Mudança para a SOX-Compliant Processo de Dados Mestre

Neste capítulo, nós discutimos longamente a necessidade de dados mestre consistentes em CO Na prática, isso muitas vezes se traduz em autorização para as transações de dados mestre a ser atribuídos a alguns usuários de super dentro de uma organização que é responsável por realizar todo o necessário dados verifica antes de mudar de um centro de custo ou a criação de um novo tipo de atividade.

Desde o advento da Lei Sarbanes-Oxley, as maiorias das organizações têm algum tipo de processo para documentar por que e em nome de quem a mudança foi feita para dados mestre, mas esta é muitas vezes uma questão de um e-mail ou telefonema para iniciar a pedido e uma planilha para documentar a natureza da mudança. Outros usam suas próprias formas e serviços Web para documentar o que as mudanças precisam ser executadas.

A partir do SAP ERP 6.0, a SAP oferece solicitações de serviços internos para lidar com esse tipo de alteração de dados mestre. Estes incluem:

• Um formulário baseado na Web que é preenchido pelo gerente, solicitando a mudança

• Fluxo de trabalho A que documentos que é para aprovar e que é para executar a mudança

• Um link a partir da notificação da operação subjacente, permitindo que o controlador para fazer a mudança

Estes são ligados por um cenário que documenta as configurações técnicas necessárias para a solicitação de mudança, incluindo a ligação entre os campos do formulário e os campos nas tabelas de dados mestre subjacentes e à notificação que é utilizado para documentar cada etapa para a conclusão da mudança pedida.

Para ilustrar o uso de tais formas, vamos olhar para a solicitação de mudança de centro de custo embutido no Expresso de Planejamento, um aplicativo de planejamento baseada na Web para gerentes de centros de custo. Vamos falar sobre Planejamento Express em mais detalhes quando olhamos para novas opções para o planejamento no capítulo 10. Por enquanto, você precisa entender que o primeiro passo é ter o gerente de confirmar que os centros de custo são, na verdade antes de prosseguir com o seu planejamento. Às vezes, os dados mestres ficam fora de sincronia, e uma das coisas boas sobre o processo de planejamento é que ele força o departamento de controle de trazer os dados mestres de volta até a data.

Expresso Planejamento difere das aplicações Nós olhamos até agora em que a maneira mais comum de se começar a enviar os gerentes de centros de custo um email com um link para o aplicativo (veremos como definir esse processo no Capítulo 10). Os centros de custo cliques gerente sobre este link e começa a atualizar seu plano. Alternativamente, se você usar o Gerenciador de Self-Service (veja o Apêndice A no download www.sap-prima. Com), o papel inclui uma lista de rodadas de planejamento, e você pode clicar na rodada planejamento relevantes para acessar o aplicativo. Figura 3.29 mostra o primeiro passo no Expresso Planejamento, onde o gerente do centro de custo é solicitado para verificar se os dois centros de custos atualmente atribuídos a ele de acordo com a informação no registro mestre de centro de custo estão corretos. Se este não é o caso, o gerente pode relatar um centro de

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custo em falta ou solicitar uma mudança do centro de custo (ver botões na Figura 3.29). Isto inicia uma solicitação de mudança.

Supondo que você é o gerente de um desses centros de custo, colocar um pedido com o seu departamento de controle da seguinte forma:

1. Para solicitar uma alteração, clique no botão Alterar Centro de Custo mostrado na Figura 3.29. Um formulário aparece como mostrado na Figura 3.30. Este formulário exibe informações sobre você (derivado de dados de seus usuários em SAP ERP) e informações sobre o centro de custo selecionado (os campos do formulário estão vinculados com os campos no registro mestre do centro de custo).

2. Agora documentar o que precisa ser feito (neste exemplo, você desejar remover o centro de custo da lista), escolhendo a ação remover da lista e entrar um texto explicativo desta forma.

3. Por fim, apresentar o pedido de alteração. Quando você enviar o formulário, o sistema gera uma notificação de que encaminha o pedido para quem deve aprovar a mudança por meio de fluxo de trabalho.

Figura 3.29 Botões para pedidos de centro de custo Mudança em Planejamento expresso

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Figura 3.30 Pedido Custo Formulário de Alteração de Centro

Figura 3.31 mostra a notificação para a mudança que apresentou. Dependendo de como o fluxo de trabalho for configurado, um gestor irá aprovar este pedido através de um botão na notificação.

Agora é a vez do controlador de agir sobre o pedido. As rotas de fluxo de trabalho aprovado o pedido a ele e à notificação prevê uma série de ações de acompanhamento (criada no cenário em Customizing) que permitem que você para completar a mudança no sistema. Você pode ver essas etapas de acompanhamento no painel do lado direito da Figura 3.31. Para fazer a mudança que você pode selecionar Auto. Mudança de centro de custo ou centro de custos alterarem manualmente.

• Use a mudança automática para uma simples mudança de um único campo, para salvá-lo de ter que digitar o custo de transação mudança centro para fazer a atualização.

• Use a mudança manual para levá-lo para o centro de custo para realizar mudanças mais complexas, onde você deseja verificar as listas onde utilizadas e garantir a coerência antes de fazer sua mudança.

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Figura 3.31 Notificação de Solicitação de Mudança

A notificação serve então como o registro da necessidade de mudança e que a aprovou no sistema, completando as informações nos documentos de mudança que vimos na Figura 3.28.

Solicitações de Mudança no SAP ERP

Veremos como configurar esse pedido de alteração no Capítulo 9 e comparar esta abordagem com outros tipos de solicitação de mudança disponível a partir de pacote de melhorias 5.

3.10 ResumoNeste capítulo, analisou os elementos-chave do projeto de centro de custos e o uso de tipos de atividade e estatísticos figuras-chave. Olhamos para o uso de ordens internas, coletores de custos do produto, e hierarquias de objetos de custo e discutidos os vários agrupamentos que existem no sistema de comunicação e alocações. Agora você deve se sentir confiante quando você criar e alterar esses dados mestre e entender as implicações de qualquer alteração de CO em dados mestre outras SAP ERP. Discutimos também o cumprimento nesta área e introduziu o pedido de mudança como uma forma de promover o cumprimento de mestre controle de dados. Vamos voltar ao assunto do cumprimento no Capítulo 9. Mas, primeiro, vamos olhar para os dados mestres que não é propriedade de controlar, mas onde você tem um interesse de custódia para garantir a sua precisão desde que os preços errados em Materiais líder do Gerenciamento de valores errados em CO

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Neste capítulo, discutiremos os campos relevantes para Custeio de Produtos e Análise de Rentabilidade no mestre de materiais, cadastro de clientes, centro de trabalho, projeto e programa de investimento em conjunto com a forma como eles se relacionam com os processos que controlam, tais como definir custos padrão, o cálculo real custos, entre empresas de custos, e assim por diante.

4 Dados Mestre Onde controladores é uma das partes interessadas

No Capítulo 3, discutimos os dados mestres, onde o departamento de controle está na liderança, incluindo centros de custo e tipos de atividade. Estes são utilizados em conjunto com os centros de trabalho e roteiros de produção para colocar um valor sobre as atividades realizadas no decurso do processo de fabrico. Para criar uma estimativa dos custos para a fabricação de um produto, esses dados mestres são combinados com informações da lista de materiais para determinar as quantidades de materiais utilizados. Desde as quantidades na lista de materiais e encaminhamento afetarem os custos padrão, controlando tem uma responsabilidade partilhada com a produção para garantir a exatidão dos dados mestre. Tecnicamente é possível armazenar dois conjuntos de BOMs e roteiros, um para controlar e um para a produção, e esta pode ser uma boa maneira de começar a implementação de controle do chão enquanto a implementação da produção ainda está em sua infância. No longo prazo, no entanto, manter estruturas separadas no controle é perigoso, porque pode deixar de refletir a realidade do chão de fábrica. É muito melhor trabalhar com a produção a ter um conjunto único e precisa de dados mestre para determinar que o material e entrada de atividade para cada produto é.

Um mestre de materiais deve existir para todos os materiais que são comprados, fabricados ou vendidos. O mestre de material é o elemento chave em que os requisitos de logística (tamanho, peso, a abordagem de fabricação, e assim por diante) satisfazem os requisitos dos processos de finanças (padrão de preço, preço futuro, a determinação da conta, e assim por diante). O mestre de material é a única versão da verdade. Não pode ser apenas um mestre de materiais para cada material em cada planta. Controlar deve trabalhar com todas as outras partes interessadas para garantir a precisão dos dados mestre. Uma vez que o mesmo material pode ser adquirido a partir de múltiplas fontes, nós também vamos olhar para como configurar alternativas de compras e estabelecer relações de mistura para custeio de produto.

Um mestre de clientes deve existir antes de uma ordem de venda ou uma factura pode ser criado. Mais uma vez, os requisitos para os processos de vendas e para a manipulação de contas a receber satisfazer as exigências em termos de controle de dados fundamentais para a segmentação de clientes para análise de rentabilidade. É importante considerar, numa fase inicial em que medida específica do cliente os custos são relevantes para o controle, uma vez que irá determinar se as vendas controlando ocorre em Análise de Rentabilidade sozinho ou se você tem uma exigência de venda para controlar, como vimos no capítulo 2 .

Vamos olhar também para projetos e programas de investimento, onde o controle é claramente um dos principais interessados, mas o projeto ou a gestão do programa está na liderança. Aqui, o papel de controlar é fornecer uma estrutura básica para os projetos (talvez distinguir projetos de investimento de projetos de custos) e determinar o nível em que o orçamento é definido (por exemplo, apenas para os nós superiores do projeto), para a qual divisão de trabalho estrutura (WBS) elementos custos reais podem ser capturados (pode não fazer sentido para capturar os custos para cada elemento PEP na estrutura), e para o qual WBS custos elementos do plano será capturado (é comum a prática de planejar em um nível muito mais fino do detalhe do que os custos reais são calculados). Finalmente vamos olhar para as contas de resultados e sua relação com os elementos de custo no componente de Controle da

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SAP ERP Financials (que chamamos de CO avançar). Normalmente o papel de controlar existe apenas como um guardião dos dados, garantindo que todos os processos de acompanhamento são tratados corretamente. Controles de tarefas podem incluir a classificação desses elementos de custo para cálculo de custos indiretos, cálculo WIP, ou liquidação.

Como discutimos no Capítulo 1, CO é altamente dependente da existência de padrões na forma de preços-padrão. Você pode sentir que os preços normais não são, obviamente, dados mestre, da mesma forma que o peso e as dimensões de um produto claramente são, mas eles têm que estar no lugar antes de qualquer um dos movimentos de mercadorias pode começar ou planejamento pode começar. Então, vamos olhar para os diferentes métodos de fixação de preços no SAP ERP antes de olharmos para o processo de planejamento no próximo capítulo.

4.1 Os capitães de material

O mestre de material é sem dúvida o mais importante registro mestre em Logística. Você vai precisar criar um mestre do material para qualquer material que é comprado ou vendido em uma base comercial ou é utilizado, consumido, ou criados em produção. Materiais distinguem-se pelo tipo de material. Tipos de materiais comuns incluem matérias-primas e bens de negociação para os materiais comprados e materiais acabados e semi-acabados para fabricado de materiais.

O mestre de material é também o melhor exemplo de dados mestre compartilhados, com cada departamento tem sua própria visão do mestre de materiais.

A vista de base atribui o material para um grupo de materiais e uma hierarquia de produtos, os quais são importantes para a seleção do material para os relatórios. A maioria das organizações tem tantos materiais que controlar quase sempre faz uma seleção preliminar dos dados, utilizando o grupo de material ou hierarquia de produtos ou outra forma de classificação.

A visão contábil contém a classe de avaliação que determina como os custos de materiais são atribuídos a contas e no indicador de controle de preço que determina se o material está avaliado em um preço padrão ou em um preço médio móvel ou ponderada. Controlar tem o seu papel a desempenhar em recomendar a estratégia de preços para cada tipo de material.

A vista custando contém os dados de base necessários para cálculo de custos do produto, incluindo o tamanho do lote custando (a saída padrão em todos os alvos que se baseiam) e os dados de chave que afetam o processo de cálculo de custos, como a versão de produção padrão ou se o material é um co- -produto. Ele também contém preços planejados que podem ser usados para definir um preço padrão para o material no futuro. Controlar "possui" esses pontos de vista, e é o seu trabalho para garantir que os preços corretos e tamanhos de lote são armazenadas aqui.

A visão MRP contém dados adicionais que é importante para o processo de custeio, incluindo se o material é para estoque ou make-a-fim, e configurações que afetam o subsídio para a sucata planejada. Produção possui esses pontos de vista, mas é importante para controlar a compreender que tipo de fabricação está sendo realizada, porque isso determina qual será a forma mais adequada de objetos de custo (custo do produto por fim, o custo do produto por período, ou ordem de venda de controle) como vimos no capítulo 2.

A visão de vendas contém dados de chave para o processo de venda, incluindo a atribuição de um material a divisão, o que determina a área de actividade a que o material é atribuído. Provavelmente, o elo mais importante do ponto de vista de controle é com as condições de preços utilizados para criar a ordem de venda, uma vez que estes determinam o grau de detalhe que está disponível para analisar deduções de vendas na análise de rentabilidade.

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Para acessar o mestre de material, você pode usar transação MM03 ou ir para a Logística Gestão de Materiais • • Mestre • Material • Material de exibição • Exibição Atual e selecione o modo apropriado (s). Para visualizar alguns dos pontos de vista, você terá que entrar na unidade organizacional adequada (s). O custeio, contabilidade, e vistas MRP também exigem que você insira uma planta, ea vista de vendas exige que você digite uma organização de vendas e canal de distribuição.

Datas-chave no mestre de materiais

É possível programar mudanças para o mestre de material para uma data-chave para o futuro. Mas isso não se aplica a alguns dados que afetam custos, incluindo os dados de configuração, versões de produção e co-produtos em que as mudanças não podem ser programadas.

4.1.1 Basic View

Vamos começar com a visão básica. Para fins de controlar a atribuição a um grupo de materiais e uma hierarquia de produtos são importantes para o relatório e vamos ver estes campos mostram-se mais tarde como características em CO-PA. Para o produto custando a atribuição de uma unidade base de medida, é fundamental, porque isso determina a unidade para o tamanho do lote de custeio. Para um material como uma bomba, escolher a unidade de medida é algo de um nonevent, já que é fácil de contar unidades de tais produtos. Em outros setores, a unidade de medida apresenta mais desafios. Para os alimentos, a quantidade física, como um litro de leite ou um quilo de queijo diz-lhe o volume, mas pouco sobre o valor das mercadorias. Nestas indústrias, a SAP Weight Management captura é utilizada para armazenar duas unidades de medida completamente separados, para cada material, um referindo-se a quantidade física e a outra para a determinação do valor de quantidade relevante. Houve esforço de desenvolvimento significativo nessa área em pacotes de melhorias 4 e 5, por isso, se você está na indústria de alimentos, é provavelmente vale a pena dar uma olhada nos mais recentes desenvolvimentos, já que eles permitem que você use as unidades de quantidade duplas dentro do núcleo SAP ERP.

Note também que a visão básica não é atribuída a uma unidade organizacional. Esse dado é mestre no verdadeiro sentido da palavra: Aplica-se a todos. Os mesmos dados são repetidos na visão de vendas (hierarquia de produto, grupo de material) e a vista de aquisição (grupo de materiais). Figura 4.1 mostra os dados básicos para um número de material bomba, P-100. Mais tarde você vai ser capaz de entrar um tamanho de lote para a bomba em pedaços e selecione-o para relatar através da hierarquia do produto ou do grupo material mostrado aqui.

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Figura 4.1 Mestre Material - Basic View

4.1.2 Ver Contabilidade

A visão de contabilidade atribui o material a uma classe de avaliação especial, que por sua vez determina a qual conta os custos de material do produto será designado. A classe de avaliação é derivado do tipo de material. Então, é possível atribuir os custos de matéria-prima para uma conta diferente de estoque de produtos acabados. Se a sua fabricação envolve fazer-à-ordem ou engenheiro-a-fim, você também pode criar classes de avaliação diferentes para vendas de ações a fim de inventário (relativas a uma ordem de venda única) ou ações do projeto (inventário relativo a um único projeto), possibilitando a separar os valores de inventário do estoque desses que tem sido feito para estoque e pode ser emitido a qualquer ordem de venda. O ponto de vista contábil atribui o material a uma divisão, uma característica utilizada na análise de rentabilidade de determinar para qual área de negócio o material pertence.

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A visão de contabilidade registra a quantidade de produtos em estoque e seu valor. Ele é atualizado cada vez que um movimento de mercadorias ocorre. O valor dos bens em estoque depende do controle de preço para o material. Em geral, há duas opções:

Preço padrão (S) Preço médio móvel (V)

Escolhendo o Indicador de controle correto Preço

O preço médio móvel é usado geralmente para matérias-primas e do preço padrão para materiais manufaturados. A SAP recomenda que você não usa a média móvel de materiais fabricados, pois a média móvel pode se tornar distorcida como resultado do calendário de lançamentos de custos, assentamentos, bem como o número de pedidos em andamento para o mesmo material (para mais informações, consulte Nota SAP 81682).

De Release 4.6C o preço de média móvel, o que muda em resposta a cada movimento de mercadorias e recebimento da fatura, pode ser substituído por um preço médio ponderado, que é calculada em período próximo utilizando valores armazenados no Ledger de materiais. A visão de contabilidade tem uma aparência diferente dependendo de se o material é atribuído a uma planta em que a Razão de material é ou não activo.

A Figura 4.2 mostra o ponto de vista contábil de um material em uma planta sem o Ledger de materiais. O material é avaliado em custos normalizados (controlo de preços S), e uma ligação é fornecida para o cálculo de custos padrão que foram usadas para calcular os custos padrão. Veremos como definir o preço inicial padrão mais adiante neste capítulo e como calcular e atualizar o preço padrão como parte do processo de planejamento no Capítulo 5.

Se você quiser usar um preço médio ponderado ao invés de um preço médio móvel, você deve ativar o Ledger de materiais para as plantas relevantes. Este é um interruptor que está definido na configuração de cada planta.

Ativando o Ledger de materiais

Ativando o Ledger de materiais tem um impacto considerável em seu sistema ERP SAP. Antes de embarcar em uma viagem, leia a explicação detalhada na Nota SAP 398949.

Figura 4.2 Material Master - Ver Contabilidade em uma planta sem material Ledger

Ativando o livro material para a fábrica muda a aparência do vista contábil, a criação de tabelas adicionais para armazenar os valores de estoque em várias moedas, e exigir um processo adicional no período próximo para calcular o preço unitário periódico para cada material. A Figura 4.3 mostra o ponto de vista contábil de um material em uma planta com o Ledger de materiais. Você chegar a esta tela pelo mesmo caminho que você tomar para obter a Figura 4.2. A diferença é que o material ACT-DCD em 6000 é de planta, onde ativou o Ledger de materiais para fins de demonstração, enquanto que a bomba estava na planta de 1000, onde o Ledger de materiais não está ativo. O Preço determ. Caixa de seleção determina que tipo de postagens Ledger material que você usa para o material.

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• baseados em transações

Transação baseada simplesmente significa que um preço médio móvel é criado automaticamente nas moedas que você tenha ativado no Ledger de materiais. Ele se comporta exatamente como o preço médio normal de movimento, mas em várias moedas.

• Single-/multilevel

Determinação de preços Single-/multilevel significa que um preço médio ponderado (ou preço unitário periódico) é calculada usando uma corrida custando no próximo período

Nós vamos olhar para esse processo com mais detalhes no Capítulo 7.

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