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CORG NELSON/QUICK CORG CONTEÚDO: Uma abordagem testada por alunos e aprovada por professores para aprendizagem do COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL FERRAMENTAS PREPARATÓRIAS PARA ALUNOS Ferramentas de estudo on-line construídas para o estudante atual TESTES CARTÕES DE MEMÓRIA CASES GAMES INTERATIVOS ISBN 13 978-85-221-121 - ISBN 10 85-221-121 -

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Autores: Debra L. Nelson e James Campbell Quick

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CORG

CONTEÚDO:Uma abordagem testada por alunos e aprovada por professores para aprendizagem do COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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TraduçãoEZ2TRANSLATE

Revisão técnica

RAUL ZANON DA ROCHA NETTOFormado em Psicologia pela Universidade Tuiuti, Paraná, com especialização em Gestão de Pessoas pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). Atua em consultoria nas áreas de Comportamento Humano e Gestão de Pessoas. É sócio-consultor da BRAIN Bureau de Inteligência Corporativa, e atua como professor nos cursos de graduação e pós-graduação na Escola de Negócios da PUC-PR.

DANIELLA FORSTERMestre em Administração e graduada em Psicologia, professora de graduação e pós-graduação na Escola de Negócios na Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). É coordenadora do PUC Talentos – Serviços de Carreiras, e consultora na área de Gestão de Pessoas e Coaching há 18 anos.

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CORGTradução da 2ª edição norte-americanaDebra L. Nelson e James Campbell Quick

Gerente editorial: Patricia La Rosa

Supervisora editorial: Noelma Brocanelli

Supervisora de produção editorial e gráfica: Fabiana Alencar Albuquerque

Editora de desenvolvimento: Viviane Akemi Uemura

Título original: ORGB 2ISBN 10: 0-324-78709-XISBN 13: 978-0-324-78709-2

Tradução: Ez2Translate

Revisão técnica: Raul Zanon da Rocha Netto e Daniella Forster

Copidesque: Andrea Pisan Soares Aguiar

Revisão: Cárita Ferrari Negromonte e Miriam dos Santos

Índice remissivo: Silvana Gouveia

Diagramação: Alfredo Carracedo Castillo

Capa: Ale Gustavo

Pesquisa iconográfica: Josiane Camacho Laurentino e Vivian Rosa

© 2011 South-Western, parte da Cengage Learning Edições Ltda.© 2013 Cengage LearningTodos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão por escrito da Editora. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da Lei n. 9.610, de 19 de fevereiro de 1998.

Esta editora empenhou-se em contatar os responsáveis pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros materiais utilizados neste livro. Se porventura for constatada a omissão involuntária na identificação de algum deles, dipomo-nos a efetuar, futuramente, os possíveis acertos.

Para informações sobre nossos produtos, entre em contato pelo telefone

0800 11 19 39Para permissão de uso de material desta obra, envie seu pedido para [email protected]

© 2013 Cengage Learning. Todos os direitos reservados.ISBN-13: 978-85-221-1212-8ISBN-10: 85-221-1216-6

Cengage LearningCondomínio E-Business ParkRua Werner Siemens, 111 – Prédio 20 Espaço 04 – Lapa de Baixo CEP 05069-900 – São Paulo – SPTel.: (11) 3665-9900 – Fax: (11) 3665-9901SAC: 0800 11 19 39

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Impresso no Brasil.Printed in Brazil.1 2 3 4 5 16 15 14 13

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Nelson, Debra L.CORG: Comportamento Organizacional/Debra L. Nelson, James Campbell Quick; [tradução Ez2 Translate]; revisão técnica Raul Zanon da Rocha Netto, Daniella Forster de Oliveira. -- São Paulo: Cengage Learning, 2012. -- (Coleção 4LTR)

Título original: ORGB: Organizational Behavior.Bibliografia.ISBN 978-85-221-1212-8

1. Comportamento organizacional 2. Cultura organizacional 3. Organizações 4. Relações industriais I. Quick, James Campbell. II. Título. III. Série.

12-00247 CDD-658.315

Índices para catálogo sistemático:

1. Organizações: Relações humanas: Administração de empresas 658.3152. Relações humanas nas organizações: Administração de empresas 658.315

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iiis u m á r i o r e d u z i d o

Sumário reduzido

Parte 1introdução 2

Capítulo 1 Oportunidades e comportamento organizacional 2

Capítulo 2 Os desafios para os gestores 16

Parte 2Comportamento e processos individuais 37

Capítulo 3 Personalidade, percepção e atribuição 38

Capítulo 4 Atitudes, emoções e ética 56

Capítulo 5 Motivação no trabalho 74

Capítulo 6 Administração da aprendizagem e do desempenho 88

Capítulo 7 Estresse e bem-estar no trabalho 106

Parte 3Comportamento e processos interpessoais 123

Capítulo 8 Comunicação 124

Capítulo 9 Equipes e grupos de trabalho 140

Capítulo 10 Tomada de decisão individual e em grupo 158

Capítulo 11 Poder e comportamento político 178

Capítulo 12 Liderança e subordinação 196

Capítulo 13 Conflitos e negociações 214

Parte 4estrutura e processos organizacionais 231

Capítulo 14 Serviços e design do trabalho 232

Capítulo 15 Design e estrutura organizacional 250

Capítulo 16 Cultura organizacional 268

Capítulo 17 Gestão de carreira 286

Capítulo 18 Administrando as mudanças 306

Notas 324

Índice 355

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vs u m á r i o

Sumário

Parte 1introdução 2

Capítulo 1Oportunidades e comportamento organizacional 2

O comportamento humano nas organizações 3Entendendo o comportamento humano 4Influências interdisciplinares 4

Comportamento em tempos de mudança 6O contexto organizacional 6

Organizações como sistemas abertos 6Organização formal e informal 8Diversidade das organizações 9Mudanças geram oportunidades 9

Concorrência global 9O cliente focado na alta qualidade 10Comportamento e qualidade no trabalho 12Gerenciando o comportamento organizacional

em tempos de mudanças 12Aprendendo o comportamento organizacional 13

Conhecimento objetivo 13Desenvolvimento de habilidades 14Aplicação do conhecimento e das

habilidades 15

Capítulo 2Os desafios para os gestores 16

Concorrendo na economia global 17Mudanças políticas e sociais 18Diferenças culturais 19

Diferenças culturais e atitudes relacionadas ao trabalho 21Individualismo versus coletivismo 21

Distância do poder 21Aversão à incerteza 22Masculinidade versus feminilidade 22Orientação temporal 22Desenvolvimento da sensibilidade

multicultural 22Mão de obra diversificada 23

Diversidade étnica 24Diversidade sexual 24Diversidade em relação à idade 25Diversidade em relação às habilidades 26Diversidade de valores 27Benefícios e problemas gerados pela

diversidade 27Ética, caráter e integridade pessoal 28

Teorias consequenciais 28Teorias fundamentadas em regras, 28Teorias de caráter 29Relativismo cultural 29

As organizações modernas diante de dilemas éticos 29Direitos dos funcionários 29Assédio sexual 30Justiça organizacional 31Denúncia 31Responsabilidade social 31Códigos de ética 32

Inovação tecnológica e a mão de obra 33Combinações alternativas de trabalho 34Impacto da tecnologia sobre a administração 35Ajudando os funcionários a se adaptarem às

mudanças tecnológicas 35

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vi s u m á r i o

Capítulo 3Personalidade, percepção e atribuição 38

Diferenças individuais e comportamento organizacional 39Técnicas e habilidades 40

A personalidade e as organizações 40Teoria dos traços 41Abordagem integrativa 42Características de personalidade dentro das

organizações 42Aplicação da teoria da personalidade nas

organizações 45Instrumentos comuns para avaliar a

personalidade 45Carl Jung e o instrumento Myers-Briggs Type

Indicator® 46Percepção social 49

Características do observador 50Características do alvo 51Características da situação 52

Barreiras à percepção social 52Gerenciamento de impressão 54

Atribuição dentro das organizações 54Atribuições internas e externas 54Viés atributivo 55

Parte 2Processos individuais e comportamento 36

Atitude e comportamento 60Atitudes no trabalho 60

Satisfação no trabalho 61Cidadania organizacional versus desvio

de conduta no local de trabalho 62Comprometimento organizacional e satisfação

no trabalho 64Persuasão e mudança de atitude 64

Características da fonte 64Características do alvo 64Características da mensagem 65Rotas cognitivas para a persuasão 65

Emoções no trabalho 66Contágio emocional 66

Comportamento ético 67Fatores que afetam o comportamento ético 68

Valores 69Lócus de controle 71Maquiavelismo 71Desenvolvimento moral cognitivo 72

Capítulo 4Atitudes, emoções e ética 56

Atitudes 57O modelo ABC 57Dissonância cognitiva 58

Formação da atitude 58

Capítulo 5Motivação no trabalho 74

Motivação e comportamento organizacional 75Necessidades internas 75Incentivos externos 76

Hierarquia das necessidades de Maslow 77Teoria X e Teoria Y 78Teoria ERG 78

Teoria das necessidades de McClelland 79Necessidade de realização 79Necessidade de poder 80Necessidade de afiliação 80

Teoria dos dois fatores de Herzberg 80Fatores motivacionais 81Fatores de higiênicos 82Crítica à teoria dos dois fatores 82

Duas novas ideias sobre motivação 82Eustresse, força e esperança 83Energia positiva e comprometimento pleno 83

Intercâmbio social e teoria da equidade 83Demandas e contribuições 84

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viis u m á r i o

Capítulo 7Estresse e bem-estar no trabalho 106

O que é estresse? 107Quatro abordagens relacionadas ao estresse 107

A abordagem homeostática/clínica 108A abordagem da avaliação cognitiva 108A abordagem da adaptação indivíduo-ambiente 108A abordagem psicanalítica 108

A resposta ao estresse 109Fontes de estresse no ambiente de trabalho 109

Demandas do trabalho 109Demandas não relacionadas ao trabalho 112

As consequências do estresse 113Estresse positivo 113Distresse individual 114Distresse organizacional 114

Diferenças individuais na relação estresse-tensão 115Efeitos de gênero 116Padrão de comportamento tipo A 116Personalidade resistente 116Autoconfiança 117

Gerenciamento preventivo do estresse 118Prevenção do estresse organizacional 119Prevenção individual 120Promoção da saúde integral 122

A teoria da desigualdade de Adams 84A resolução da desigualdade 85Novas perspectivas sobre a teoria da

equidade 85Teoria das expectativas 86

Problemas motivacionais 87Motivação e maturidade moral 87

Diferenças culturais na motivação 87

Capítulo 6Gestão de aprendizagem e do desempenho 88

Modelos comportamentais de aprendizagem nas organizações 89Condicionamento clássico 89Condicionamento operante 90Teoria do reforço 90

Teorias sociais e cognitivas da aprendizagem 92Teoria da aprendizagem social de Bandura 92Teorias cognitivas da aprendizagem 93

Estabelecendo metas no trabalho 93Características das metas efetivas 93As metas aumentam a motivação e o

desempenho 94As metas reduzem estresse de papéis, conflitos e

ambiguidades 95As metas melhoram a avaliação do

desempenho 95Desempenho: uma ideia-chave 96

Gestão do desempenho 97Definindo o desempenho 97Mensurando o desempenho 97

Feedback de desempenho 98Feedback 360 graus 99

Desenvolvendo pessoas e melhorando carreiras 99

Características essenciais de um sistema de avaliação eficaz 100

Premiando o desempenho 100Sistemas de recompensa individual versus

sistemas de recompensa por equipe 100O poder de receber 101

Corrigindo o desempenho fraco 101Desempenho e a teoria da atribuição de Kelley 102Coaching, aconselhamento e mentoring 104

Parte 3Processos interpessoais e comportamento 123

Capítulo 8Comunicação 124

Comunicação interpessoal 125

Modelo de comunicação interpessoal 125Escuta reflexiva 126

Habilidades de comunicação para gerentes efetivos 129

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viii s u m á r i o

Expressividade 130Empatia e sensibilidade 130Persuasão 130Informativo 130

Caminhos e barreiras à comunicação 130Diferenças de gênero 131Diversidade cultural 131Linguagem 132

Comunicação defensiva e não defensiva 132Comunicação defensiva no trabalho 133Táticas defensivas 133Comunicação não defensiva 134

Comunicação não verbal 134Proxêmica 134Cinesiologia 136Comportamento visual e facial 136Paralinguagem 136

Comunicação saudável e positiva 136Comunicação por meio das novas tecnologias 137

Comunicação escrita 137Tecnologias da comunicação 138Como as tecnologias da comunicação afetam o

comportamento? 138

Perda de individualidade 144Formação e desenvolvimento de grupo 144

Formação de grupo 145Etapas do desenvolvimento do grupo 145Modelo do equilíbrio pontuado 146Características de um grupo maduro 147

Funções de tarefa e manutenção 149Fatores que influenciam na eficiência do grupo 150

Estrutura da equipe de trabalho 150Processo de trabalho em equipe 150Diversidade 151Criatividade 152

Capacitação e equipes autogeridas 153Competências de capacitação 153Equipes autogeridas 153

Alto escalão: equipes no topo 154Diversidade no topo 155Equipes multiculturais de alto escalão 156

Capítulo 9Equipes e grupos de trabalho 140

Equipes e grupos de trabalho 141Por que equipes de trabalho? 142

Benefícios para as organizações 142Benefícios sociais para os indivíduos 142

Comportamento no grupo 143Normas de comportamento 143Coesão do grupo 144Folga social 144

Capítulo 10Tomada de decisão individual e em grupo 158

O processo decisório 159Modelos e limites da tomada de decisão 160

Modelo racional 160Modelo de racionalidade limitada 161Modelo Z 161Intensificação de comprometimento 162

Influências individuais na tomada de decisão 163O gestor e o risco 163Personalidade, atitudes e valores 164Intuição 164Criatividade 165

O processo de tomada de decisão em grupo 168 Vantagens e desvantagens da tomada de decisão

em grupo 168Limites da tomada de decisão em grupo 169Técnicas para a tomada de decisão em

grupo 171 Fatores na seleção da técnica apropriada 172 Grupos especiais de tomada de decisão 173

Diversidade e cultura na tomada de decisões 174Participação na tomada de decisão 174

Os efeitos da participação 175 Bases para participação e capacitação 175Qual nível de participação? 176

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ixs u m á r i o

Capítulo 11Poder e comportamento político 178

O conceito de poder 179Formas e fontes de poder nas organizações 180

Formas de poder interpessoais 180Fontes de poder intergrupo 181

Usando o poder eticamente 182Poder positivo versus poder negativo 183

Símbolos de poder 184Símbolos de poder de Kanter 185Símbolos de falta de poder de Kanter 185Símbolos de poder de Korda 185

Comportamento político nas organizações 186Táticas de influência 187 Habilidade política 189

Administrando o comportamento político nas organizações 190 Administração superior: administrando o

chefe 191 Compartilhando o poder: capacitação 193

Modelo de decisão normativa Vroom-Yetton-Jago 204

Modelo de liderança® situacional 204Teorias de liderança recentes 206

Troca entre líder-membro 206Liderança inspiradora 207

Questões emergentes na liderança 209Inteligência emocional 209Confiança 210Gênero e liderança 210Liderança servidora 210Supervisão abusiva 211

Subordinação 211Tipos de subordinados 211

Diretrizes para a liderança 212

Capítulo 13Conflitos e negociações 214

A natureza dos conflitos nas organizações 215Importância das habilidades para administrar

conflitos 215Conflito funcional versus conflito

disfuncional 215Diagnosticando conflitos 216

Causas de conflitos nas organizações 217Fatores estruturais 217Fatores pessoais 218

Tipos de conflito de grupo nas organizações 219Conflito interorganizacional 219Conflito intergrupal 220Conflito intragrupal 220

Conflitos individuais nas organizações 220Tipos de conflito intrapessoal 220Administrando o conflito intrapessoal 222Administrando o conflito interpessoal 222

Estratégias e técnicas de administração de conflitos 224Técnicas ineficazes 225Técnicas eficazes 226

Estilos de gerenciamento de conflitos 228Esquiva 228Acomodação 229Competição 229Comprometimento 229Colaboração 230

Capítulo 12Liderança e subordinação 196

Liderança versus gestão 197As primeiras teorias dos traços 198Teorias comportamentais 199

Fundamentos da pesquisa comportamental 199 A grade de liderança: uma extensão

contemporânea 199Teorias de contingência 200

Teoria de contingência de Fiedler 200 Teoria do caminho-meta 203

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x s u m á r i o

Parte 4Processos organizacionais e estrutura 231

Capítulo 14Serviços e desenho de trabalho 232

Trabalho nas organizações 233O significado de trabalho 234Cargos nas organizações 235

Abordagens tradicionais da especificação do trabalho 236Administração científica 236Ampliação de tarefas/rodízio de funções 236Valorização do cargo 238Teoria das características do cargo 238

Abordagens alternativas para especificação do cargo 240Processamento de informação social 241Ergonomia e quadro interdisciplinar 241Perspectivas internacionais sobre especificação

do trabalho 242Desenho do trabalho e bem-estar 244

Questões contemporâneas relacionadas ao desenho do trabalho 245Trabalho a distância 246Padrões alternativos de trabalho 247Tecnologia no trabalho 248Desenvolvimento de habilidade 249

Diferenciação 253Integração 254

Dimensões básicas de design 255Cinco configurações estruturais 256

Estrutura simples 257Burocracia mecânica 257Burocracia profissional 257Burocracia departamentalizada 258Adhocracia 258

Variáveis contextuais 258Tamanho 259Tecnologia 260Ambiente 261 Estratégia e metas 262

Forças remodelando organizações 263Ciclos de vida nas organizações 263Globalização 264 Mudanças nas tecnologias de processamento

de informação 265Demandas sobre os processos

organizacionais 265Estruturas organizacionais emergentes 265Fatores que podem afetar negativamente

a estrutura 267

Capítulo 15Design e estrutura organizacional 250

Processos-chave do design organizacional 251

Capítulo 16Cultura organizacional 268

Níveis de cultura organizacional 269Artefatos 270Valores 273Crenças 274

Funções da cultura organizacional 274Relação entre cultura e desempenho 274

A perspectiva da cultura forte 274A perspectiva do ajuste 275A perspectiva da adaptação 276

O papel do líder em modelar e reforçar a cultura 276No que o líder presta atenção 276

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xis u m á r i o

Como o líder reage às crises 276Como o lídes se comporta 276Como o líder aloca recompensas 276Como o líder contrata e demite indivíduos 277

Socialização organizacional 277Estágios do processo de socialização 277Resultados da socialização 279

Avaliação da cultura organizacional 280Inventário de cultura organizacional 280 Pesquisa Gap de cultura de

Kilmann-Saxton 280Triangulação 280

Alterando a cultura organizacional 280Desafios do desenvolvimento de uma cultura

positiva e coesa 282 Fusão e aquisição 282 Desenvolvendo uma cultura organizacional

global 283 Desenvolvendo uma cultura organizacional

ética 283Desenvolvendo uma cultura de capacitação e

qualidade 284

Capítulo 17Gestão de carreira 286

Decisões de escolha ocupacional e organizacional 288Preparando-se para o mundo do trabalho 289Escolha ocupacional 289Escolha e entrada organizacional 290

Bases para uma carreira bem-sucedida 291Tornando-se seu próprio orientador

vocacional 292Inteligência emocional e sucesso na

carreira 292Modelo de estágio de carreira 293O estágio de estabelecimento 294

Contratos psicológicos 294O estágio de progresso 295

Plano de carreira e escada de carreira 296Encontrar um mentor 297Parcerias de carreira dupla 299Conflitos casa-trabalho 299

O estágio de manutenção 301Sustentando o desempenho 302

Tornando-se um mentor 302O estágio de retirada 302

Planejamento para mudança 303Aposentadoria 303

Âncoras de carreira 304

Capítulo 18Administrando as mudanças 306

Forças que provocam mudanças nas organizações 307 Forças externas 308 Forças internas 310

O escopo da mudança 311 O papel do agente de mudança 312

Resistência a mudanças 313 Principais razões pelas quais as pessoas

resistem a mudanças 313 Administrando a resistência a mudanças 314

Modelo de Lewin para administrar a mudança 315Determinando a necessidade de intervenções de desenvolvimento organizacional 317

Diagnóstico e análise de necessidades 317Técnicas focadas em grupos para intervenção

DO 318Pesquisa de feedback 318 Gestão por objetivos 318 Programas de qualidade de produtos e

serviços 319 Formação de equipe 319Consulta de processo 320

Técnicas focadas em indivíduos para intervenção DO 320Treinamento de competências 320 Desenvolvimento e treinamento de

liderança 320Coaching executivo 321Negociação de papéis 321Redefinição de funções 322 Programas de promoção da saúde 322 Planejamento de carreira 323

Notas 324

Índice remissivo 355

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Após a leitura deste capítulo, você estará apto a:

1 Definir o comportamento organizacional.

2 Identificar quatro passos que levam a respostas positivas em tempos de mudança.

3 Identificar os principais componentes do sistema organizacional.

4 Descrever os elementos formais e informais de uma organização.

5 Identificar os fatores que contribuem para a diversidade das organizações na economia.

6 Descrever as oportunidades que as mudanças proporcionam para o comportamento organizacional.

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1Oportunidades e comportamento organizacional

R e s u l t a d o s d a a p R e n d i z a g e m

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Resultado da apRendizagem 1

O comportamento humano nas organizações

O comportamento humano observado nas organiza­ções é complexo e, muitas vezes, difícil de ser enten­dido. As organizações são descritas como engrenagens de um relógio, nas quais o comportamento humano é lógico e racional; no entanto, para quem trabalha nelas, mais se parecem com poços cheios de serpen­tes.1 A metáfora da engrenagem reflete a visão orde­nada e idealizada de um comportamento organizacio­nal isento de conflitos ou dilemas, uma vez que todas as partes do sistema (as pessoas) se relacionam sem problemas. O poço com serpentes reflete os conflitos diários, as dificuldades e as brigas dentro das organi­zações. Cada metáfora mostra a realidade baseada em perspectivas diferentes da perspectiva da organização e da do indivíduo. O poço cheio de serpentes expressa o lado negativo do comportamento humano em seu extremo, como no caso de descontrole momentâneo e violência no local de trabalho. Considerando o lado positivo, as organizações são saudáveis e produtivas quando os indivíduos possuem senso de visão e de valo­res compartilhados, investem de maneira pessoal em resultados, sentem que suas contribuições são signifi­cativas e contam com o apoio e o respeito dos líderes.2

Este capítulo aborda o comportamento organi­zacional. A primeira seção apresenta um panorama do comportamento humano nas organizações, suas origens interdisciplinares e o comportamento em tempos de mudanças. A segunda seção apresenta o contexto organizacional em que ocorre determi­nado comportamento. A terceira seção tem como foco as oportunidades existentes em tempos de mudanças e os desa-fios que o ambiente de trabalho impõe para as pessoas.3 A quarta seção aponta para as maneiras pelas quais os indivíduos tomam conhecimento do

3

“As organizações são descritas como engrenagens de um relógio, mas muitas vezes se parecem mais

com um poço cheio de serpentes.”

7 Demonstrar o valor do conhecimento objetivo e do desenvolvimento de habilidades no estudo do comportamento organizacional.

OportunidadesMomentos favoráveis ou chances para o avanço e o progresso.

MudançaTransformação ou modificação de uma organização e/ou de suas partes interessadas.

DesafioO chamado para a concorrência, a competição ou a batalha.o

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4

comportamento organizacional e explica como os re­cursos pedagógicos se relacionam com os vários estilos de aprendizagem.

Comportamento organizacional é o estudo do comportamento individual e das dinâmicas de grupo nas organizações. Basicamente, está relacionado com as dinâmicas comportamentais, interpessoais e psicosso­ciais observadas no ambiente de trabalho. No entanto, as variáveis organizacionais que afetam o comporta­mento humano nesse ambiente também são relevantes para o estudo do comportamento organizacional. Essas variáveis incluem ocupação, tipo de trabalho, comuni­cação, avaliação de desempenho, modelos organizacio­nais e estrutura organizacional.

Entendendo o comportamento humanoA maioria das teorias sobre modelos de comportamento humano se encaixa em duas categorias básicas. Uma categoria compreende a perspectiva interna; a outra, a externa. A perspectiva interna estuda a mente do trabalhador para compreender seus comportamentos. Ela é psicodinamicamente orientada e entende o com­portamento humano no que diz respeito a pensamen­tos, sentimentos, experiências passadas e necessidades pessoais. A perspectiva interna explica ações e com­portamentos das pessoas com relação a suas histórias e valores pessoais. O processo interno de pensar, sentir, perceber e julgar leva os indivíduos a agir de maneiras específicas. A perspectiva interna gerou abertura para uma vasta gama de teorias motivacionais e de liderança. Ela postula que as pessoas são mais bem compreendi­das se considerarmos seu interior e que o comporta­mento delas é mais bem interpretado levando­se em conta seus pensamentos e sentimentos.

Já a perspectiva externa foca fatores ex­teriores para possibilitar a compreensão do comportamento. Pessoas que ade­rem a esse tipo de abordagem enten­dem o comportamento humano com base em eventos externos, consequên­cias e forças ambientais aos quais o indivíduo está sujeito. Desse ponto de

vista, o histó­rico, os sentimen­tos, os pensa mentos e o valor pessoal de um indivíduo não aju­

dam a interpretar suas ações e comportamentos. Essa perspectiva promoveu a abertura para o surgimento de um conjunto alternativo de teorias motivacionais e de liderança, o qual será abordado nos capítulos 5 e 12. A perspectiva externa subentende que examinar os eventos à nossa volta e as forças do ambiente é a melhor maneira de entender o comportamento.

Ambas as perspectivas oferecem explicações alter­nativas para o comportamento humano. Considere este exemplo: de acordo com a perspectiva interna, Mary é uma funcionária excelente por possuir alto nível de ne­cessidade de conquista; já de acordo com a perspectiva externa, isso se deve ao fato de ela ser muito bem re­munerada. Kurt Lewin combinou as duas perspectivas afirmando que o comportamento é a inter­relação do ambiente com a pessoa.4

Influências interdisciplinaresComportamento organizacional é uma disciplina cujo crescimento tem sido motivado pela contribuição de diversos campos de estudos anteriores. Áreas como psicologia, sociologia, engenharia, antropologia, admi­nistração e medicina concorreram para que compreen­dêssemos o comportamento organizacional. A disciplina denominada comportamento organizacional baseia­se em elementos de todas essas ciências.

Psicologia: ciência que investiga o comportamento humano, desenvolveu­se no final do século XIX. A psi­cologia relaciona sua própria origem à filosofia e à ciên­cia da fisiologia. Um dos psicólogos mais proeminentes, William James, possuía formação em medicina. Desde sua origem, a psicologia tem se desmembrado em vários

campos especializados, como psicologia clínica, ex­perimental, militar, organizacional e social. A

psicologia organizacional quase sempre se sobrepõe ao comportamento organi­zacional; por exemplo, ambos investi­gam a motivação no trabalho.5 Johnson e Johnson, Valero Energy e Chaparral Steel utilizaram pesquisas psicológicas

sobre militares norte­americanos reali­zadas na época da Primeira Guerra Mun­

dial para desenvolver sofisticados métodos de seleção de pessoal.6

Sociologia: ciência que estuda a sociedade, contri­buiu de maneira considerável para o nosso conheci­mento acerca das dinâmicas de grupos e intergrupos.

Uma vez que a sociologia considera a sociedade, e não o indivíduo, como

seu ponto de partida, os sociólogos focam na va­

riedade de papéis em

ComportamentoorganizacionalEstudo do comportamento individual e das dinâmicas de grupo dentro das organizações.

PsicologiaCiência do comportamento humano.

SociologiaCiência da sociedade.

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P a r t E 1 Introdução

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5C a P í t u l o 1 Oportunidades e comportamento organizacional

uma sociedade ou cultura, nas normas e nos padrões de comportamento dentro de grupos e nas consequências de comportamentos adequados e impróprios. Os indi­víduos possuem um conjunto de papéis determinado pela posição social, esses papéis afetam o modo como as pessoas interagem dentro das organizações. Através da ferramenta Professional Role Behaviors Survey (Pro­bes), a pesquisadora Rosalie B. Lopopolo analisou como os papéis dos profissionais da área da saúde mudaram durante a reestruturação dos hospitais e a influência disso no comportamento e na cultura organizacional.7

Engenharia: ciência aplicada da matéria e energia, melhora nossa compreensão do tipo de trabalho. Frede­rick Taylor aplicou ideias básicas da engenharia ao com­portamento humano no ambiente de trabalho, o que influenciou os primeiros estudos sobre comportamento organizacional.8 Com base na engenharia, Taylor deu ênfase especial à produtividade e à eficiência humana no comportamento no ambiente de trabalho. O desem­penho no trabalho e a preparação para ele mudaram do longo aprendizado e da abordagem criativa para reso­lução de problemas para treinamento e automatização de tarefas simplificadas. As noções de Frederick Taylor sobre padrões de desempenho e sistemas diferenciais de taxa por peça ainda moldam os programas de fixação de metas organizacionais em empresas como Black & Decker, IBM e Weyerhaeuser.9

Antropologia: ciência que estuda o comporta­mento humano aprendido, é especialmente importante para compreendermos a cultura organizacional. A an­

tropologia cultural foca as origens da cultura e os pa­drões de comportamento que se desenvolveram com a comunicação simbólica. Pesquisas antropológicas examinaram os efeitos de culturas eficientes em de­sempenho organizacional10 e como as personalidades patológicas podem levar a culturas organizacionais conflitantes.11 Schwartz usou um método de investi­gação antropológico e psicodinâmico para explorar a decadência corporativa na Nasa e na GM.12

Administração: originalmente chamada de ciên­cia administrativa, diz respeito a orientar e supervisio­nar pessoas nas organizações. Ela enfatiza a forma, a implementação e o gerenciamento de diversos siste­mas administrativos e organizacionais. March e Simon tomam a organização humana como ponto de partida e investigam práticas administrativas que evidenciam a eficácia do sistema.13 A administração é a primeira disciplina a considerar a corporação moderna uma unidade de análise de um ponto de vista que dis­tingue sua contribuição para o estudo do comporta­mento organizacional.

Medicina: ciência aplicada à cura ou ao tratamento de doenças a fim de eviden ciar a saúde e o bem­estar do indivíduo. Seu foco está tanto na saúde física e psicológica como na saúde mental e ocupa­cional.14 Como os cuida­dos modernos combatem doenças agudas, a assis­tência médica está se deslocando para doen ças

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Mudanças na economia global, na tecnologia, na compo-sição da mão de obra e nos valores e aspirações dos indi-víduos dentro de um grupo tornam ainda mais importante a flexibilidade por parte das organizações e das pessoas. Novas tecnologias devem ser dominadas e exploradas de forma criativa. Empresas devem aprender a produzir novos produtos e serviços visando mercados em mutação. Os indivíduos devem se adaptar aos desafios e oportu-nidades de trabalhar em casa para balancear uma variedade de interesses e satisfazer tanto as organiza-ções como a si mesmos. Leia o Capítulo 14 para descobrir como essas mudanças afe-tam nossa forma de trabalhar.

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EngenhariaCiência aplicada da matéria e da energia.

AntropologiaCiência do comportamento humano adquirido.

AdministraçãoO estudo de orientar e supervisionar pessoas dentro das organizações.

MedicinaCiência aplicada à cura ou ao tratamento de doenças, a fim de evidenciar a saúde e o bem-estar do indivíduo.

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6 P a r t E 1 Introdução

crônicas, como hipertensão, e para a saúde ocupacional e o bem­estar.15 Essas tendências contribuíram para o cres­cimento de programas corporativos de bem­estar, como o “Live for Life Program”, da Johnson & Johnson. Uma questão médica importante no ambiente de trabalho é a ergonomia. Os funcionários podem sofrer de dores causadas por instalações precárias; as empresas, por sua vez, podem perder bilhões de dólares, pois os custos com assistência médica aumentam e os trabalhadores produ­zem menos.16 Contudo, é possível reduzir esses efeitos à metade aplicando­se os resultados de pesquisas médicas que investigam a melhoria das instalações.17

Resultado da apRendizagem 2

Comportamento em tempos de mudança

Pesquisas recentes em mudanças ambientais, que envolveram indivíduos e organizações, indicaram que as pessoas, na maioria dos casos, enxergam as mudanças como ameaças e respondem a elas com base em formas dominantes e bem desenvolvidas de comportamento.18 Isso significa que, em meio a mudanças, as pessoas tendem a se tornar menos flexíveis e mais rígidas. Esse comportamento funciona bem no caso de mudança gradual, incremental, porém comportamentos infle­xíveis e bem aprendidos podem ser respostas contra­producentes a mudanças significativas. A terceirização foi uma mudança significativa observada na indústria norte­americana resultante do dramático avanço da internet e da tecnologia de rede.19 Mesmo assim, fatores como atrito com funcionários e potenciais perdas de dados levaram as empresas a modificar suas estratégias de terceirização para manter tanto o talento quanto a informação dentro da organização.20 Grandes mudanças rompem com o comportamento habitual das pessoas e obrigam o indivíduo a aprender novas habilidades. Eric Brown, VP (vice­presidente) de Desenvolvimento de Negócios Globais da Alberto Culver, oferece alguns conselhos úteis. Ele recomenda enxergar as oportuni­dades que surgem com as mudanças e os desafios como algo bom, não ruim. Os passos que ele indica para se adaptar às mudanças são: (1) ter atitudes positivas, (2) fazer perguntas, (3) ouvir as respostas e (4) estar com­prometido com o sucesso.21

Apesar disso, não há garantia de sucesso e, às vezes, as mudanças resultam em fracassos. Caso isso aconteça, o melhor a fazer é não se desesperar. Alguns dos maio­res líderes do mundo, como Winston Churchill, experi­mentaram grandes fracassos antes do sucesso. A capa­cidade de aprender por meio de erros e de responder de maneira positiva a novas oportunidades os ajudou a

superar os contratempos. Uma capitalista de risco com quem os autores trabalharam gostava de perguntar aos que estavam montando um negócio sobre seus maiores fracassos. Ele queria saber como o executivo respondia ao fracasso e o que ele havia aprendido dessa experiên­cia. A mudança carrega tanto o risco de fracasso como a oportunidade de sucesso; nosso comportamento, na maioria dos casos, determina o resultado. O sucesso pode vir por meio do acúmulo de pequenas vitórias e microprocessos ou ser descoberto pela média gerência engajada na mudança institucional.22

Resultado da apRendizagem 3

O contexto organizacional

Um completo entendimento do comportamento organi­zacional requer compreensão tanto do comportamento humano, quanto do contexto organizacional, ou seja, o cenário específico no qual o comportamento é encenado.

Organizações como sistemas abertosAssim como duas perspectivas diferentes oferecem explicações complementares para o comportamento humano, duas visões oferecem explicações complemen­tares sobre as organizações. Organizações são sistemas abertos de componentes que interagem, incluindo pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Esses compo­nentes internos também interagem com componentes do ambiente de trabalho.

Atualmente, a corporação é a forma organizacio­nal dominante em grande parte do mundo ocidental, mas outras formas organizacionais também dominaram

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7C a P í t u l o 1 Oportunidades e comportamento organizacional

outras sociedades. Organizações religiosas, como os templos da antiga Mesopotâmia e as igrejas na América colonial, podem dominar a sociedade em alguns casos.23 O mesmo acontece com organizações militares, como os clãs da Scottish Highlands e os exércitos regionais da República da China.24 Essas sociedades estão atreladas por organizações familiares, que podem variar desde famílias nucleares e estendidas até pequenas comuni­dades coletivas.25 O propósito e a estrutura das formas organizacionais religiosas, militares e familiares variam, mas as pessoas inseridas nas diferentes organizações ge­ralmente se comportam da mesma forma. Na realidade, descobertas antigas sobre poder e liderança dentro das organizações são muito semelhantes às conclusões sobre poder e liderança nas famílias.26

As organizações podem fabricar produtos, como componentes de aeronaves ou aço, ou prestar serviços, como administração financeira e seguros. Primeiro, é preciso entender os componentes do sistema aberto de uma organização e os componentes de seu ambiente de trabalho para visualizar como essa organização funciona.

Katz, Kahn e Leavitt estabeleceram quadros de sis­temas abertos para compreender as organizações.27 Os quatro componentes internos principais são tarefa, pes­soas, tecnologia e estrutura. Esses componentes, junta­mente com as entradas, as saídas e os elementos­chave do ambiente de trabalho, estão na Figura 1.1. A tarefa da organização é sua missão, seu propósito ou seu objetivo

Ambiente da tarefaCompetidoresUniãoAgências reguladoras Clientes

InsumosMaterialCapitalHumano

SaídasProdutosServiços

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Limite organizacional

Fonte: Elaborado com base em Harold Leavitt, “Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological, and Humanistic Approaches”. In: J. G. March (Ed.). Handbook of Organizations (Chicago: Rand McNally, 1965), p. 1.145. Reimpresso com autorização de James G. March.

Figura 1.1 uma visão de sistemas abertos de organização

de existência. As pessoas são os recursos humanos da organização. A tecnologia é a vasta gama de ferramen­tas, conhecimento e/ou técnicas usadas para transformar entradas em saídas. A estrutura envolve os sistemas de comunicação, autoridade, papéis e fluxo de trabalho.

Além desses componentes, a organização como sistema possui um ambiente de trabalho externo. O ambiente de trabalho é composto de diferentes elemen­tos, por exemplo, fornecedores, clientes e reguladores/agentes federais. Thompson descreve o ambiente de trabalho como o elemento do ambiente relacionado ao grau de cumprimento das metas da organização, ou sua tarefa Básica.28 Diversas organizações estão usando ou pensando em usar o Twitter como forma de re­lacionamento entre os ele­mentos de seus ambientes de trabalho.29 A Nasa uti­liza o Twitter para atuali­zar seus seguidores sobre a programação dos próximos ônibus espaciais.

O sistema da organi­zação funciona recebendo as entradas, convertendo­­as em rendimentos e en­tregando saídas ao seu am­biente de trabalho. Entradas

TarefaMissão, propósito ou objetivo de existência de uma organização.

PessoasRecursos humanos de uma organização.

TecnologiaFerramentas, conhecimento e/ou técnicas utilizadas para transformar entradas em saídas.

EstruturaSistemas de comunicação, autoridade, papéis e fluxo de trabalho.

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8 P a r t E 1 Introdução

são recursos humanos, informacionais, materiais e fi­nanceiros usados pela organização. Rendimentos são os materiais e recursos transformados pelo componente tecnológico da empresa. Assim que a transformação está completa, eles se tornam saídas para clientes e con­sumidores. As ações de fornecedores, clientes, agentes reguladores e outros elementos do ambiente de trabalho afetam a organização e o comportamento das pessoas no trabalho. A sobrevivência da Caterpillar foi ameaçada por sua total dependência de um serviço de utilidade pública para sua saída, quando um tornado destruiu a única planta da empresa que produzia ligamentos de alta pressão necessários para construir seus vários tipos de equipamento. A incapacidade de produzir essa peça ameaçou a produção global da empresa. Os gestores solucionaram o problema de maneira rápida coletando peças de diferentes estoques e terceirizando­os, além disso, em longo prazo, a cadeia de abastecimento foi diversificada.30 Transformar entradas em saídas de alta qualidade é essencial para o sucesso da organização.

Resultado da apRendizagem 4

Organização formal e informal

A visão de sistemas organizacionais abertos sugere que eles sejam projetados como engrenagens com fun cio­nalidade organizada, precisa e interconectada. A orga-nização formal é a parte oficial, legítima e mais visível que permite às pessoas pensarem na organização de

maneira lógica e racional. A metáfora do poço cheio de serpentes mencionada anteriormente tem origem no estudo da organi zação informal, que é menos visí­vel e não oficial. Os es tudos de Hawthorne, con duzidos durante as décadas de 1920 e 1930, a princípio, suge­riam a importância dos ele­

Uma vez que os elementos formais e

informais de uma organização podem ser conflitantes,

devemos compreender ambos.

Figura 1.2 Organização formal e informal

Organização formal (aberta)Metas e objetivosPolíticas e procedimentosDescrições de cargosRecursos financeirosEstrutura de autoridadeCanais de comunicaçãoProdutos e serviços

Superfície social

Organização informal (encoberta)Crenças e suposiçõesPercepções e atitudesValoresSentimentos (medo, alegria, raiva, confiança e esperança)Normas do grupoComerciantes informais

mentos informais. Durante o estudo de entrevista, o terceiro dos quatro estudos de Hawthorne, os pes­quisadores começaram a compreender seus elementos informais como uma organização.31 Os elementos for­mais e informais da organização estão na Figura 1.2.

Uma vez que os elementos formais e informais de uma organização podem ser conflitantes, devemos com­preender ambos. No início do século XX, os conflitos começaram a surgir em muitas organizações e foram incorporados às questões sindicais da época. Em alguns casos, conflitos formais­informais culminaram em vio­lência. Durante a década de 1920, os supervisores da Homestead Works, por exemplo, tinham armas de fogo à disposição para atirar contra trabalhadores perigosos e indisciplinados caso fosse necessário. Nem todas as organizações são caracterizadas por conflitos formal­­informal ou gerência­colaboradores. Nesse mesmo período, a Eastman Kodak ofereceu suporte financeiro para as comunidades de bairro de seus funcionários, como a Meadowbrook, em Nova York. A preocupação da Kodak em relação a seus funcionários e a atenção dispensada a questões informais tornaram os sindicatos desnecessários dentro da empresa.

Os elementos informais da organização são pontos de diagnósticos e de intervenções no desenvolvimento organizacional, embora os elementos formais devam ser sempre considerados, pois servem de base para os informais.32 Elementos informais são importantes por­

Organização formalA parte oficial, legal e mais visível do sistema.

Organização informalA parte não oficial e menos visível do sistema.

Estudos de HawthorneEstudos conduzidos durante as décadas de 1920 e 1930, que sugeriam a importância das organizações informais.

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9C a P í t u l o 1 Oportunidades e comportamento organizacional

que sentimentos, pensamentos e atitudes do indivíduo em relação a seu trabalho afetam seu comportamento e desempenho. O comportamento individual se desen­rola no contexto dos elementos formais e informais do sistema, tornando­se comportamento organizacional. A disposição, as emoções e o humor dos funcionários influenciam em resultados organizacionais importantes, como desempenho no trabalho, tomada de decisão, criatividade, rotatividade, trabalho em equipe, negocia­ção e liderança.33

Resultado da apRendizagem 5

Diversidade das organizações

O comportamento organizacional sempre ocorre em um contexto organizacional específico. A maioria das tenta­tivas em explicar ou prever o comportamento organiza­cional baseia­se em fatores internos e pouco considera o ambiente externo.34 Os alunos podem se beneficiar do fato de serem sensíveis ao contexto organizacional e de desenvolver certa estima pela organização.35 Nessa linha de raciocínio, focamos seis organizações ao longo deste texto.

Grandes e pequenas organizações operam em se­tores variados da economia. Setores privados desem­penham papel econômico importante. O setor de produção inclui fabricação de materiais básicos, como aço e produtos acabados, por exemplo, equipamentos eletrônicos e automobilísticos. O setor de prestação de serviços inclui transporte, financiamento, seguros e co­mércio varejista. Os setores do governo, que fornecem infraestrutura básica, e organizações sem fins lucrativos também são importantes para o bem­estar coletivo, pois

satisfazem necessidades que não são consideradas por outros setores.

Centenas de pequenas, médias e grandes organiza­ções contribuem para a saúde econômica e o bem­estar da população. Ao longo deste livro, serão apresentados exemplos de várias organizações que nos ajudam a de­senvolver maior apreço por nossa própria organização e por outras no mundo diversificado de empresas privadas e organizações sem fins lucrativos.

Resultado da apRendizagem 6

Mudanças geram oportunidades

Mudanças geram oportunidades e riscos. A concorrência global é a principal força que leva a mudanças no tra­balho. Nas últimas décadas, a concorrência nos Estados Unidos e nas economias mundiais aumentou significan­temente, em especial, em setores como o bancário, finan­ceiro e de transporte aéreo. A concorrência corporativa gera pressão relacionada a desempenho e custo, o que exerce determinado efeito nas pessoas e no comporta­mento no ambiente de trabalho. Se por um lado um risco para os trabalhadores é a marginalização de profissionais que trabalham meio período, por outro, a boa adminis­tração pode assegurar que todos estejam integrados.36 A concorrência pode levar ao downsizing e à reestruturação da organização, mas também oferece oportunidade de revitalização.37 Além disso, pequenas empresas não saem necessariamente perdendo no ambiente competitivo. A Scientech, uma pequena empresa geradora de energia, precisou focar os seus talentos gerenciais e serviços de qualidade para enfrentar os desafios impostos pelo cres­cimento e pela concorrência com empresas maiores.A qualidade do produto e do serviço ajuda as empresas a terem vantagem em um ambiente competitivo. Orga­nizações como IBM, Control Data Services, Inc., Nor­thwest Airlines e Southwest Airlines usam a capacidade de resolução de problemas para chegar a produtos e serviços de qualidade.

Mudança em excesso leva ao caos; falta de mudança leva à estagnação. As mudanças na indústria do café são estímulos essenciais para a Caribou Coffee e para a Starbucks, uma vez que essas empresas estão sempre ino­vando e melhorando. Apesar disso, vencer em um mer­cado competitivo pode ser algo transitório; permanecer à frente da concorrência requer mudanças constantes.

Concorrência globalGerentes e executivos norte­americanos enfrentaram mudanças radicais como resposta ao aumento global da concorrência. Como destacado pelo economista Lester e

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Apesar da recessão que começou em 2008, a economia norte--americana é a maior do mundo, com um PIB de mais de US$ 14,3 trilhões nesse mesmo ano. Os maiores setores são: prestação de serviços (41%), produção de bens não duráveis (20%) e duráveis (8%). Somadas, a produção de produtos e a prestação de serviços representam 69% da economia norte-americana. Investimentos públicos e fixos representam os 31% restantes.

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10 P a r t E 1 Introdução

Thurow, essa concorrência é caracterizada pela intensa rivalidade entre Estados Unidos, Japão e Europa, nas principais indústrias.38 A concorrência econômica pres­siona todas as categorias de funcionários para serem produtivos e adicionarem valor à empresa. A concorrên­cia corporativa torna instável o emprego em empresas e indústrias que buscam estratégias de contenção de gastos para atingir o sucesso econômico. A concorrência global na indústria automotiva entre empresas japone­sas, norte­americanas e europeias incorpora a intensi­dade que outras indústrias podem vivenciar no futuro.

Algumas pessoas acreditam que o futuro deve focar momentos de dificuldade resultantes da concorrên­cia internacional, ao passo que outras acreditam ser possível lidar com o futuro apenas anali­sando o passado.39 Mudanças globais, eco­nômicas e organizacionais possuem efeitos dramáticos sobre o estudo e gerenciamento do comportamento organizacional.

O slogan “Ford, onde a qualidade vem em primeiro lugar” ajudou a impulsionar o programa de qualidade da empresa.

Em 1985, a Nintendo revolucionou o mercado de videogames com a introdução da Nintendo Entertainment System. Em 2000, no entanto, a empresa viu seu mercado de ações de hardware despencar 50% em virtude de concorrentes

como Sony e Microsoft apresentarem sistemas incrivelmente podero-

sos e jogos repletos de gráficos realistas. Gastar bilhões de dólares em desenvolvimento de jogos tornou-se padrão na indústria e a Nintendo pre-cisava repensar a maneira como estava competindo. Gerentes do alto escalão decidiram construir algo simples, economicamente acessível e proveitoso para toda a família. O resultado foi o Wii, um videogame manipu-lado por um controle sem fio

sensível a movimentos. Embora a decisão fosse arriscada, pensar em uma nova tendência de controle e console valeu muito a pena para a empresa. A procura pelo Nintendo Wii foi superior à oferta por mais de um ano após seu lançamento, em 2006, e desde 2009, mais de 50 milhões de unidades já foram vendidas. Amparado por aplicativos líderes de venda como Wii Play e Wii Fit, o Nintendo Wii está revertendo os quase 20 anos de declínio das vendas dos consoles Nintendo.

Fonte: J. Gaudiosi, “Why Wii Won”, Business 2.0 8 (maio 2007): 35-37.

[ A Nintendo vence com o Wii ]

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O cliente focado na alta qualidadeA concorrência global tem desafiado as organizações a se tornarem mais focadas no cliente, a atenderem demandas de serviços e produtos em alteração e a exceder as expectativas dos clientes com relação à alta qualidade. O fator qualidade tem o potencial de pro­porcionar às organizações, em indústrias viáveis, uma vantagem competitiva em relação à concorrência inter­nacional. Com o objetivo de ser a número 1, a Caribou Coffee compete com base em uma abordagem direcio­nada à alta qualidade, focada no cliente.

A qualidade tornou­se a rubrica para produtos e ser­viços com status elevado. Qualidade total é definida de diversas maneiras.40 A gestão da qualidade total (GQT) é a dedicação à melhoria contínua e aos clientes, para que suas necessidades sejam atendidas e suas expectativas, superadas. Qualidade é uma filosofia de gerenciamento orientada ao consumidor com importantes aplicações para praticamente todos os aspectos do comportamento organizacional. A qualidade não pode ser otimizada, pois as necessidades e expectativas dos clientes estão em constante transformação. No entanto, está presente em organizações bem­sucedidas. Parte do que tem ala­vancado a Toyota para o topo do mercado automobilís­tico é a sua atenção para com a qualidade e os detalhes relacionados a todos os setores da organização. Embora a consultoria GQT tenha enfrentado um ciclo de expan­são e recessão, os principais conceitos que sustentam seu aumento inicial em popularidade vieram para ficar.

As melhorias na qualidade aumentam a probabili­dade de sucesso organizacional em indústrias compe­titivas em crescimento. Um estudo de 193 hospitais examinou sete práticas de GQT e considerou­as posi­

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Fonte: M. Barney, “Motorola’s Second Generation,” Six Sigma Forum Magazine (Maio 2002): 13. Reimpresso com permissão de Six Sigma Forum Magazine. Copyright © 2002 American Society for Quality.

11C a P í t u l o 1 Oportunidades e comportamento organizacional

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TaBELa 1.1 Diferenças entre Seis Sigma e gestão da Qualidade TotalSeiS Sigma geStãO de qualidade tOtalPropriedade executiva Grupos de trabalho autodirecionados

Sistema de execução de estratégia de negócios

Iniciativa de qualidade

Verdadeiramente multi-funcional

Amplitude dentro de uma única função

treinamento focado com retorno verificável sobre o investimento

Sem treinamento de massa em estatística e qualidadeRetorno sobre investimento

Resultado de negócios orientados

Qualidade orientada

tivamente relacionadas ao de­sempenho financeiro do hos­pital.41 O aprimoramento da qualidade é uma característica contínua da cultura de uma organização e da concorrência econômica que enfrentamos nos dias de hoje. Isso leva à vantagem competitiva por meio da resposta dos clientes, da aceleração de resultados e da eficiência de recursos.42 As três questões fundamentais na avaliação de ideias volta­das à melhoria da qualidade para pessoas no trabalho são: (1) A ideia melhora a rea­ção/receptividade do cliente? (2) A ideia acelera resultados? (3) A ideia aumenta a eficiên­cia de recursos? Se a resposta for “sim”, significa que a ideia deve ser implementada para melhorar a qualidade.

Seis Sigma é uma filosofia para melhoria da quali­dade desenvolvida pela Motorola e popularizada pela General Electric. O programa Seis Sigma é caracteri­zado pela abordagem dirigida ao cliente, pela ênfase no uso de dados quantitativos para tomada de decisões e pela prioridade com relação economizar dinheiro.43 Isso evoluiu e se tornou um sistema de alta performance para execução de estratégias de negócios. Parte de seu programa de qualidade é um método de solução de problemas em 12 etapas, especificamente desenvolvido para levar o “Black Belt” do Seis Sigma a uma melhoria significativa dentro do processo. O problema é combatido em qua­tro fases: (1) avaliação, (2) análise, (3) melhoria e (4) controle. Além disso, obriga os executivos a ali­nharem os objetivos e as metas corretamente e obriga as equipes de melhoria da qualidade a mobilizar ações para acelerar e monitorar a me­lhoria sustentada. O Seis Sigma pode ser aplicado a uma gama de situa­ções e configurações, da fabricação a ambientes de trabalho de prestação de serviço. Na Tabela 1.1 temos um comparativo entre Seis Sigma e GQT.

Qualquer método de controle de qualidade tem pontos positivos e negativos; alguns métodos são mais adequados a determinada organi­

A China logo se tornou um jogador funda-mental na economia global, tem atraído investimentos estrangeiros e passou a fazer parte da Organização Mundial do Comércio. A saúde econômica da China é importante para as empresas multina-cionais nos Estados Unidos, para a saúde do ambiente global e para a segurança e estabilidade do leste asiático. Ambos os países têm muito a lucrar com a cooperação. No entanto, os desafios da globalização são ilustrados pelos pontos de tensão que também devem ser aborda-dos, incluindo o déficit do tratado bilateral, o status de Taiwan e, especialmente, os direitos humanos.

FONTE: S. Chen e C. Wolf, Jr. China, the United States, and the Global Economy (RAND, 2001).

[ Estados Unidos e China ]

Presidente Barack Obama cumprimenta o presidente da China, Hu Jintao, enquanto a Secretária de estado, Hillary Clinton os observa.

zação do que outros em razão das diferenças relacionadas à cultura organizacional. Um estudo, com ên­fase na exploração de técnicas de modelagem estatística, comparou o Seis Sigma com outros dois méto­dos para melhoria de qualidade (o método Taguchi e o sistema Shai­nin). O estudo indicou o Seis Sigma como a estratégia mais completa.44

Por outro lado, faltaram dados es­tatísticos do efeito econômico real do Seis Sigma e o método recebeu algumas críticas por isso.45 É impor­tante que os gestores considerem qual dentre várias opções é a me­lhor para sua organização.

Qualidade é uma filosofia de gerenciamento orientada ao

consumidor com importantes

aplicações para praticamente

todos os aspectos do comportamento

organizacional.

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12 P a r t E 1 Introdução

Comportamento e qualidade no trabalhoAo passo que a qualidade total pode resultar em enge­nharia da confiabilidade ou gerenciamento just-in-time, a melhoria da qualidade total pode dar certo apenas quando os funcionários tiverem habilidades e autori­dade para atender às necessidades dos clientes.46 A qua­lidade total tem efeitos diretos sobre o comportamento de funcionários em todos os níveis da organização, não apenas de funcionários que trabalham diretamente com clientes. Os presidentes podem promover a qualidade total por meio de seu envolvimento em gestões parti­cipativas, da disposição para efetuar alterações, do foco nos esforços para melhorar a qualidade do serviço pres­tado ao cliente (não na retenção de custos), da inclusão da qualidade como critério no sistema de recompensa, da melhora do fluxo de informação no que diz respeito a sucessos e falhas na melhoria da qualidade e, finalmente, por meio do envolvimento ativo e pessoal nos esforços para alcançar a qualidade. Ainda quando trabalhava como diretor da Motorola, George Fisher enfatizou os atributos comportamentais de liderança, cooperação, comunicação e participação como elementos importantes no programa Seis Sigma aplicado à empresa.

A melhoria da qualidade é crucial para o sucesso competitivo. Anualmente, o Departamento de Comér­cio Americano patrocina uma premiação em nome de

Qualidade total não é panaceia e não garante sucesso absoluto.[ ]

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Tendência em debate: Seis SigmaDesenvolvida pela e para indústria de produção, Seis Sigma é uma orientação para qualidade e gerenciamento com poder de permanência. O objetivo principal do Seis Sigma é aumentar a qualidade reduzindo a variação entre peças pro-duzidas. Para contemplar o Seis Sigma, a orga-nização deve ter apenas 3,4 peças defeituo sas ou fora de padrão a cada milhão. Está claro por que empresas de várias áreas de atuação estão implantando as técnicas do Seis Sigma: o objetivo da perfeição estratosférica é altamente motivador e mensurável.

Malcolm Baldrige, antigo secretário de comércio da gestão Reagan, para reconhecer empresas cujos pa­drões de gerenciamento e melhoria da qualidade sejam excelentes. O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige avalia organizações em sete categorias: lide­rança, informação e análise, planejamento estratégico de qualidade, utilização dos recursos humanos, garantia de qualidade de produtos e serviços, resultados de quali­dade e satisfação do cliente.

De acordo com George H. W. Bush, “Gestão da qualidade não é apenas uma estratégia. Ela deve ser um novo estilo de trabalho, até mesmo um novo estilo de pensamento. Dedicação à qualidade e à excelência é mais do que um bom negócio. É um estilo de vida, é dar algo para sociedade, oferecendo seu melhor aos outros”.

Qualidade é uma palavra de ordem para o sucesso competitivo. Organizações que não atendem às necessi­dades dos clientes deparam com clientes que escolhem produtos e serviços de fornecedores alternativos, que buscam superar suas expectativas. Contudo, convém lembrar que qualidade total não é uma panaceia e não garante sucesso absoluto.

Gerenciando o comportamento organizacional em tempos de mudançasAlém do desafio de melhorar a qualidade para competir com a concorrência internacional, gerenciar o com­portamento organizacional em tempos de mudanças é desafiador por no mínimo outras quatro razões: (1) a crescente globalização do território operacional das organizações, (2) a crescente diversidade da força de trabalho, (3) a demanda contínua por níveis mais altos de comportamento moral e ético no trabalho e (4) a inovação tecnológica contínua que requer o aprimora­mento de habilidades.

Esses quatro fatores são abordados de forma mais detalhada no Capítulo 2 e, ao longo do livro, são desta­cados conforme aparecem intercalados com práticas or­ganizacionais contemporâneas. A questão das mulheres no ambiente de trabalho, por exemplo, diz respeito à diversidade da força de trabalho e, ao mesmo tempo, sobrepõe­se à questão da globalização. Em geral, o papel dos sexos é definido de formas diferentes nas várias culturas e a prática do assédio sexual assola orga­nizações nos Estados Unidos, na Europa, em Israel e na África do Sul.

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13C a P í t u l o 1 Oportunidades e comportamento organizacional

Para melhor se compreender como aluno e a fim de maximi-zar seu potencial e desenvolver estratégias para ambientes específicos de aprendizagem, é preciso avali ar como você prefere aprender e processar informações. A seção “E você?”, presente nos cartões de revisão e disponíveis no site www.cengage.com.br/4ltr, oferece uma avaliação do estilo de aprendizagem.

[ Como voCê aprende? ]

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Resultado da apRendizagem 7

Aprendendo comportamento organizacional

O estudo do comportamento organizacional tem como base o conhecimento científico e a prática. Envolve ideias abstratas, como anseios e expectativas na moti­vação, e questões concretas, como comportamentos observados e sintomas médicos resultantes de difi­culdades no trabalho. Assim, o aprendizado sobre o comportamento organizacional envolve pelo menos três atividades, como mostra a Figura 1.3. Primeiro, a ciên­cia do comportamento organizacional requer o domínio de certo conteúdo de conhecimento objetivo. Conhe­cimento objetivo é o resultado de pesquisas, experiências e observações científicas. Segundo, a prática do compor­tamento organizacional requer desenvolvimento de habilidades tendo como base o conhecimento e a com­preensão de si mesmo, a fim de aprimorar as habilidades essenciais para o sucesso. Terceiro, tanto o conhecimento objetivo como o desenvolvimento de habilidades devem ser aplicados em uma configuração real.

Aprender é desafiador e divertido, pois somos todos diferentes. No ambiente de aprendizagem, a diversidade é mais bem direcionada no processo quando os alunos têm mais opções e podem assumir maiores responsa­bilidades como coprodutores no esforço e na diversão relacionados ao aprendizado.47 Para aqueles que são cegos ou têm problemas de visão, aprender pode ser um desafio especial. As técnicas de ensino e de aprendizagem devem ser alinhadas cuidadosa­mente, e os educadores devem estar atentos ao fato de que, atualmente, ensinar não envolve ape­nas o verbal e o visual, diz respeito também ao virtual.48 Se você for um aprendiz visual, utilize quadros, mapas, slides, vídeos, internet, notas ou fichas e faça ano­tações. Caso você seja um aprendiz auditivo, escute, tome notas du­rante as aulas e grave­­as para completar suas anotações mais tarde;

revise frequentemente o que você anotou; repita em voz alta os principais conceitos. Se você for um apren­diz sinestésico, marque palavras conforme você as diz, anote os fatos várias vezes e elabore guia de estudo.

Conhecimento objetivoEm qualquer campo de estudo, o conhecimento objetivo é desenvolvido por meio de pesquisa básica e aplicada. A pesquisa sobre comportamento organizacional acontece desde as antigas pesquisas sobre administração cientí­fica. Adquirir conhecimento objetivo requer o domínio cognitivo de teorias, modelos conceituais e resultados de pesquisas. Neste livro, a cada capítulo, o conhecimento objetivo se faz presente nas notas de apoio. Dominar conhecimentos e ideias provenientes dessas notas per­mite uma discussão inteligente sobre tópicos como moti­vação, desempenho, liderança49 e estresse executivo.50

Incentivamos alunos e professores da disciplina de comportamento organizacional a pensarem de forma crítica sobre o conhecimento objetivo na estrutura or­ganizacional. Apenas por meio do pensamento crítico é que se pode questionar ou contestar os resultados de pesquisas e considerar de forma responsável como aplicar os resultados dessas pesquisas em determinada configuração de trabalho. A famosa “decoreba” não pre­para os alunos para apreciar a complexidade de teorias específicas ou de tópicos, conceitos e ideias inter­rela­cionadas. Já o pensamento crítico permite ao aluno que identifique inconsistências e limitações no corpo atual do conhecimento objetivo.

O pensamento crítico, embasado no conhecimento e na compreensão de ideias básicas, leva a explorações curiosas e é uma forma de aceitar a responsabili­dade de ser coprodutor no processo de aprendizagem.

Figura 1.3 aprendendo sobre o comportamento organizacional

Aplicação de

conhecimentos e

habilidades

Domínio do

conhecimento

objetivo básico

Desenvolvimento

de competências e

habilidades específicas

Atividade de aprendizado

Conhecimento objetivoConhecimento resultante de pesquisas e atividades científicas.

Desenvolvimento de habilidadeDomínio de habilidades essenciais para o funcionamento bem- -sucedido das organizações.

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14 P a r t E 1 Introdução14

A atitude de questionar e sondar é fundamental para o pensamento crítico. O aluno que está estudando com­portamento organizacional deve evoluir para um con­sumidor crítico de conhecimento relacionado ao com­portamento organizacional – alguém que esteja apto a questionar de forma inteligente as últimas pesquisas e distinguir abordagens novas e plausíveis de tendências sem consistência ou sem fundamentos adequados. Em um cenário ideal, o aluno desenvolve­se para ser gestor profissional científico com conhecimento da arte e da ciência do comportamento organizacional.

Desenvolvimento de habilidadesO aprendizado sobre comportamento organizacional exige tanto o fazer como o conhecer. O desenvolvi­mento de técnicas e habilidades requer que os alunos sejam desafiados pelos professores e por eles mesmos. A seção “E você?”, presente nos Cartões de Revisão, oferece uma chance de aprender sobre si mesmo.

O Ministério do Trabalho americano tenta garantir que as pessoas adquiram as habilidades necessárias para serem bem­sucedidas no ambiente profissional.51 As habilidades essenciais identificadas pelo ministério são: (1) habilidade de gerenciamento de recursos e de tempo; (2) habilidade de gerenciamento de informa­ções, como interpretação de dados; (3) habilidade de interação pessoal, como trabalho em equipe; (4) habi­lidade de desempenho e sistemas de comportamento, como relações de causa e efeito e (5) habilidade na uti­lização de tecnologia, como solucionadores de proble­mas. Muitas dessas habilida­des, como tomada de decisões e gerenciamento de informa­ções, estão diretamente rela­cionadas ao estudo do compor­tamento organizacional.52 Um grupo do Ministério do Traba­lho americano chamado 21st Century Workforce Initiative oferece workshops e recursos on­line para ajudar as pessoas a adquirirem conhecimento e habilidades a fim de se torna­rem aptas para o mercado de trabalho em uma economia em constante transformação.53

Desenvolver habilidades é diferente de adquirir conhe­cimento objetivo, pois requer prática estruturada e feedback. Uma função essencial do apren­dizado experimental é o engaja­

Figura 1.4 aprendizagem com base em atividade estruturada

Individual or group-structured activity(e.g., group decisionactivity)

Conclusions basedon the systematicreview (e.g., thegroup did better)

New or modifiedknowledge or skills(e.g., consensusgroup decisions arebetter)

Systematic reviewof the structuredactivity (e.g., compareindividual and groupresults)

Atividade individual ou estruturadas em grupo (por exemplo, atividade de decisão em grupo)

Revisão sistemática da atividade estruturada (por

exemplo, comparar os resultados individuais e

de grupo)

Conclusões com base na revisão sistemática (por exemplo, o grupo

fez melhor)

Conhecimentos ou habilidades novos

ou modificados (por exemplo, as decisões

tomadas em consenso pelo grupo são melhores)

mento do aluno em um grupo de atividades ou ativida­des individuais que sejam sistematicamente revisadas, levando a novas técnicas e aprendizados. A aquisição de conhecimento objetivo e o desenvolvimento de habilidades estão inter­relacionados. O processo de aprendizagem com base em atividades experimentais e estruturadas está ilustrado na Figura 1.4. O aluno se engaja em uma atividade individual ou em grupo e, sistematicamente, revisa a atividade, adquirindo conhe­cimento e técnicas novas ou modificadas.

Caso o desenvolvimento de habilidades e o apren­dizado estruturado ocorra dessa forma, deve haver um elemento autocorretivo inerente ao aprendizado, em razão da modificação do conhecimento e das habilida­des do aluno ao longo do tempo.54 Para garantir que o desenvolvimento das habilidades aconteça e que a aprendizagem seja autocorretiva enquanto ocorre, três conceitos básicos devem ser seguidos.

Primeiro, cada aluno deve assumir a responsabi­lidade por seu comportamento, ações e aprendizado. Essa é a chave para o papel de coprodutor no processo de aprendizagem. Um grupo não pode aprender por seus membros. Cada membro deve assumir a responsa­bilidade do que aprende e faz. Negar responsabilidades não ajuda ninguém, muito menos o aluno.

Segundo, cada aluno deve participar ativamente das atividades de aprendizagem estruturada individual ou em grupo. Aprendizado estruturado não é passivo; é ativo. Em atividades grupais, todos sofrem se um membro adota uma postura passiva. Todos devem par­ticipar ativamente.

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15C a P í t u l o 1 Oportunidades e comportamento organizacional

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rap

hyEm 1920, os supervisores da U.S. Steel usavam armas de fogo

no ambiente de trabalho.

14,3 trilhões de dólares foram o PIB norte-americano em 2008.

3 atividades estão envolvidas na aprendizagem do comportamento organizacional.

Há 12 passos no método de solução de problemas Seis Sigma da GE.

41% do PIB norte-americano vem do setor de prestação de serviços.

bem como de ciência e de si mesmo. Uma das vantagens do aprendizado experimental e estruturado é que cada pessoa pode explorar novos comportamentos e habilida­des em um ambiente seguro, de maneira comparativa. Perder a cabeça em uma atividade de sala aula e, com isso, aprender sobre possíveis impactos adversos sobre outras pessoas provavelmente terá consequências dife­rentes de perder a cabeça com um cliente importante em uma situação tensa de trabalho. Espaços de aprendi­zagem que oferecem interface dos estilos de aprendizado com ambientes institucionais dão aos alunos espaços mais seguros para que possam aplicar suas ideias em situações hipotéticas.55 O último objetivo da aplicação de habilidades e aprendizado experimental é possibilitar a transferência do processo empregado na aprendizagem, com base em atividades estruturadas na sala de aula e espaços de aprendizado, para a aprendizagem com base em oportunidades não estruturadas no local de trabalho.

Embora comportamento organizacional seja uma disciplina aplicada, um aluno não é “treinado” em com­portamento organizacional. Ele é “educado” em compor­tamento organizacional e é coprodutor no aprendizado. A diferença entre os dois modelos de aprendizado é encontrada no grau de aplicabilidade direta e imediata do conhecimento ou das habilidades. Assim como em uma atividade, o treinamento une mais diretamente conhecimento objetivo e desenvolvimento de habilida­des para certas aplicações. Por outro lado, a educação salienta a posse residual do indivíduo de conhecimento objetivo e habilidades que podem ser aplicadas de forma seletiva mais adiante – às vezes significativamente mais adiante – quando surgir a oportunidade. Assim, a edu­cação é consistente com o conceito de aprendizagem ao longo da vida. Especialmente em áreas crescentes de conhecimento, como o comportamento organizacional, o aluno pode pensar no primeiro curso como o início da aprendizagem sobre o assunto.

Um grupo não pode aprender por

seus membros.

Terceiro, todo aluno deve estar aberto a novas in­formações, novas habilidades, novas ideias e novas experiências. Não significa que os alunos devem ser abertos de maneira indiscriminada a novas ideias. Isso significa que os alunos devem ter uma atitude não de­fensiva e aberta para que possam aprender e se adaptar a novas ideias.

Aplicação do conhecimento e das habilidadesCompreender o comportamento organizacional inclui apreciação e entendimento de realidades de trabalho,

NÚMEroS

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CONTEÚDO:Uma abordagem testada por alunos e aprovada por professores para aprendizagem do COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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