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COVID 19 | A ARTE DA GUERRA: LEITURA, FOCO E ESTRATÉGIA

04 / 2020

Com esse white paper temos a ambição de te convidar a ler os macro impactos impostos aos setores de varejo e consumo de maneira fria e direta, além de extrapolar nossa visão sobre relações e comportamento.

Recomendamos a você, líder de negócios, manter o foco em três pilares: cuidar das pessoas, contribuir com a sociedade e estar pronto para a retomada do mercado. Portanto, é imperativo desacomodar-se e construir múltiplas visões e caminhos. Podemos não ter clareza de quando será em termos de prazo, mas temos certeza de que as estratégias deverão ser ágeis e dinâmicas, quem estiver preparado sairá na frente. Não espere!

2 | a arte da guerra: leitura, foco e estratégia

ESTRUTURA:

I. INTRODUÇÃO

II. TRANSFORMAÇÕES E REFLEXÕES DC

III. COMPORTAMENTO NOS DIFERENTES SEGMENTOS

IV. VISÃO DOS ESPECIALISTAS DO GRUPO GS&

V. CONCLUSÃO


Grupo GS& - Gouvêa de Souza | 3

Diretor-geral do Grupo GS& Gouvêa de Souza

O mundo incorporou um novo conceito AC/DC para separar o período AC - Antes do Coronavírus e DC - Depois do Coronavírus no ano de 2020.

O novo normal... nada será como antes... são apenas alguns outros conceitos que têm sido repetidos para designar a transformação precipitada no mundo pela combinação da pandemia potencializada em suas consequências pela crise econômico-financeira gerada no mesmo processo.

E que atingiu tudo e todos com diferentes níveis de impacto de acordo com as distintas realidades geográficas, econômicas, sociais e políticas e, logicamente, com o grau de planejamento e programas de ação adotados. Tudo isso na esfera pública.

No ambiente privado, dos negócios e das empresas, para além da preocupação primeira de cuidar das pessoas e do caixa, passado os primeiros momentos de ajuste e adaptação à nova inevitável realidade, é tempo de repensar quase que absolutamente tudo. Pessoas, produtos, marcas, estratégias, serviços, abastecimento, canais, logística, custos e preços para submeter cada ponto da equação dos negócios à necessária revisão para considerar impactos de curto, médio e longo prazo.

Com este objetivo, contribuir para esse repensar geral com a vantagem da independência e do método, que estamos gerando este documento como um guia básico para o encaminhamento desse processo. Mais do que um guia com reflexões, conceitos, propostas e matrizes de análise, queremos estar ao lado de nossos clientes e parceiros para ajudarmos no processo do que, inevitavelmente, será uma reconstrução em larga escala, passado o período mais agudo da crise.

Conte com nosso time de especialistas que há mais de 30 anos cria soluções com sucesso para problemas com quaisquer níveis de complexidade nas nossas áreas de atuação.

INTRODUÇÃO:

I.


Para tanto iniciamos este material consolidando as 14 transformações que ficarão para o varejo e o consumo no cenário DC.

14 transformações que ficarão para o varejo e o consumo no cenário DC

Ambicioso e talvez prematuro, existem aspectos que já neste mo-mento podem ser antecipados de movimentos estruturais que impactarão o mercado, o varejo e o consumo como resultado do cenário em explosiva transformação que começou pela Covid-19 e foi exponenciado por um conjunto de outros fatores, controláveis e incontroláveis, caracterizando o DC atual, Depois do Coronavírus.

II.


TRANSFORMAÇÕES E REFLEXÕES DC

https://www.mercadoeconsumo.com.br/2020/03/23/depois-do-coronavirus-14-transformacoes-que-ficarao-para-o-varejo-e-o-consumo/


1 Aceleração da consolidação do novo eixo geopolítico e econômico do mundo

2 Redução da importância estratégica dos Estados Unidos para o Brasil. E para o Mundo

3 Aumento da importância econômica da China para o Brasil

4 Aumento dos gastos globais com serviços no médio e longo prazo

5 A emergência do omniconsumidor-cidadão megaconectato e discriminante

6 Necessidade e Conveniência mudam a participação dos canais de vendas e relacionamento. Consumidores aprendem novos hábitos que marcarão seus consumos futuros

7 Mudam participações e perspectivas para os players tradicionais do varejo

8 Dramática mudança do “share of wallet” das diversas categorias no curto e médio prazo

9 Aumento da infidelidade para produtos, marcas, serviços e lojas

10 Aceleração da redução de distância entre marcas e consumidores

11 Reconfiguração das alternativas de locais e formatos para compras e serviços

12 Cresce ainda mais a importância do Propósito, não só na teoria, mas o Propósito em ação

13 Uma nova dimensão da percepção de risco

14 Ser empresário ou empreendedor. Nada será como antes. Para ninguém


O Consumidor DC e 7 pontos para reflexão

Como contribuição para um pensar mais estratégico sobre essas possíveis mudanças comportamentais, a partir da leitura, observação, análise e a experiência de termos vivido momentos também intensos em alteração do ciclo evolutivo natural, listamos alguns temas sobre os quais deveríamos refletir e avaliar seus impactos em nossas vidas, atividades, relacionamentos, atividade profissional e negócios. E essa simples ordem na sequência já é indicativa dessas mudanças.

1 Para o mundo que eu quero descer: Elementos envolvendo consciência social e comunitária, por exemplo, crescem muito de importância de forma geral, com a sensibilidade exponenciada pelo momento porém, passada a turbulência, permanecerão de alguma forma nas atitudes, nos comportamentos e possivelmente, uma boa parte, gerando ações e percepções sobre marcas, produtos, pessoas, líderes e negócios com os quais se identificarão mais ou menos em relação ao período AC - Antes do Coronavírus;



2 Meu espaço, meu mundo, se tornaram menores: Outro aspecto que deve emergir, influenciando comportamentos e atitudes, se refere à profunda interconexão de tudo e todos que se torna flagrante pelas limitações impostas e o convívio compulsório com a nova realidade. A começar pelo fato, inconteste, que um problema nascido numa feira de uma província na China se espalhou pelo Mundo e impõe uma nova ordem sem que praticamente nenhuma região ou população consiga se isolar do problema maior.

3 Mais frágil e não tem como negar: No processo de reconstrução, ainda que seja quase inevitável uma fragilização financeira da maioria de negócios e organizações, poderão emergir empresas, grupos e conceitos mais valorizados por sua competência em administrar a moral, a atitude e o senso de comprometimento derivados da capacidade de sobreviver a um período com esse grau de dificuldade. E isso deve ser o tônus que equilibra esse sentimento individual de fragilidade;

4 Hiperconveniência como novo paradigma: O crescimento abissal dos serviços de entregas, que vinham sendo estimulados pela compra de participação de mercado através de fortes investimentos em promoção e fidelização de consumidores já havia criado uma outra realidade e que, agora, neste período, tem sido melhor percebida em suas vantagens e desvantagens, especialmente nesta última pelos atrasos de entregas por conta da elevada demanda.E se num primeiro momento era coisa de cidade grande, espalhou-se agora por cidades de menor porte e sem dúvida se incorporará de forma marcante, alterando estruturalmente hábitos e preferências e criando uma nova realidade com suas inúmeras vantagens e eventuais desvantagens, dentre elas o menor acesso aos pontos de vendas tradicionais;

5 Menos fidelidade, mais experimentação: Vínhamos num processo em que o aumento e promoção da oferta de quase tudo gerava crescente infidelidade no consumo, como resultado do apelo por tudo que era ligado ao novo, em especial pelas novas gerações. E o aumento da predisposição à experimentação é o outro vetor dessa mesma equação.No presente cenário, com reflexos significativos no futuro, as contingências impostas pelo quadro instaurado estão obrigando, ou estimulando, ainda menor fidelidade e maior abertura para experimentação que, se positiva, ao mesmo tempo em que estimula a troca, favorece o comportamento mais aberto a ainda mais interessado na experimentação;

6 Mais razão e menos emoção. Não tem outra opção: Mas é inegável que a extensão e intensidade dos problemas e das situações agora vivenciados tenderão a marcar o comportamento futuro dos consumidores impregnando um vetor com maior peso da componente racional por um bom tempo e, talvez, esmaecendo à medida que a experiência vivida se torne parte da história individual e coletiva.Mas a componente racional estará mais presente de forma inevitável e a comunicação, os relacionamentos e as propostas, ainda que em temas onde a emoção seja o fator dominante, como no turismo, produtos e marcas de luxo e outros, deverão ter uma sustentação mais racional para se adequarem ao comportamento emergente;

7 Foi decisivo, não será esquecido: Passado o momento mais agudo, ficará presente os que foram solidários e apoiaram e os que tentaram se aproveitar. E isso envolve temas inclusive como empresas que, aproveitando a alta demanda, aumentam preços para um equivocado benefício momentâneo. As ações sensíveis e positivas aumentarão o ativo intangível das empresas, marcas e negócios e, de outro lado, o comportamento mesquinho de melhoria de vendas e margens em meio ao quadro de absoluto estresse ficará marcado no longo prazo das relações com as pessoas.


As empresas, a organização, a Gestão DC e 8 reflexões

As empresas, a organização e os modelos de gestão já vinham em constante e acelerado processo de transformação por conta do efeito combinado da evolução da tecnologia, dos novos modelos nascidos e derivados do ambiente digital. Também era relevante a evolução da presença das novas gerações como consumidores e como profissionais nas empresas, com suas características comportamentais e atitudinais e, por fim, os desafios de um mercado hipercompetitivo e hiperconectado.

Vivíamos uma realidade em que conviviam, ao mesmo tempo, modelos de empresas, organização e gestão mais Tradicionais num vetor, junto com as chamadas Plataformas Exponenciais, e outras e, num outro vetor, os Ecossistemas de Negócios nascidos na China. Cada um com suas características e todos em constante mutação por conta do ambiente e do mercado metavoláteis.

8| a arte da guerra: leitura, foco e estratégia

https://www.mercadoeconsumo.com.br/2020/04/06/as-empresas-a-organizacao-e-a-gestao-dc-depois-do-coronavirus-8-reflexoes/


Mas de uma hora para outra, todas e todos são atropelados pela espiral transformadora precipitada pela combinação da pandemia exponenciada pelo tsunami econômico-financeiro e outros efeitos mais, nos planos político e social.

A combinação desses elementos deverá gerar mudanças estruturais nos modelos de negócios, nas empresas, nas organizações e na gestão de forma mais abrangente pelo que já se pode observar.

Eis alguns dos elementos que farão parte dessa nova realidade:

1 A transformação estrutural do espaço e do local de trabalho: Se tem uma coisa que vai mudar para nunca mais voltar a ser o que foi no passado é a questão do local e do espaço de trabalho. Gostemos ou não, para o bem ou para o mal, nossa percepção coletiva sobre tudo que envolve decisões sobre espaço e local de trabalho mudarão de forma marcante. Obrigatoriamente aprendemos que o que tínhamos antes pode e deverá ser diferente.;

2 Vai horizontalizar muito mais: No mercado hipercompetitivo que caracteriza o passado recente, o presente e ainda mais no futuro DC, essa conexão mais intensa, constante e direta com todos os níveis e com o mercado, será cada vez mais crítica e toda a organização e seus modelos de gestão devem privilegiar essa conexão mais próxima;

3 Metadigital: Muitos de nós estão desenvolvendo competências adicionais no uso de aplicativos, plataformas, sites, entretenimento, ferramentas e muito mais. Está sendo um mestrado full time em Cultura Digital Compulsória. Mas na evolução do processo muito do que foi aprendido, praticado e fomos sensibilizados, será levado para as organizações através de novos modelos, práticas, recursos, ferramentas e principalmente cultura.Sem percebermos, sairemos desse obrigatório mestrado com título de Metadigital, ou seja, nossa vida mudou, nesse caso, para melhor, pelo que nos demos conta, aprendemos e convivemos com os benefícios do digital. No retorno ao novo normal, em algum momento futuro, as organizações deverão incorporar os benefícios dessa nova realidade, onde empresas de todos os portes revisarão e priorizarão sua estratégia digital de forma ampla, repensando canais, comunicação e distribuição e, até mesmo aquelas empresas que não tinham esse tema em sua agenda darão prioridade à sua reconfiguração;

4 O paradigma da Comunicação Multitransversal: Em todo esse processo novos instrumentos, métodos, linguagens e atitudes no meio digital têm sido usados, multiplicando alternativas para a comunicação com os públicos interno e externo e permitindo mensuração imediata de retorno, destilando o que podemos chamar da Comunicação Multitransversal nas organizações, aquela que combina elementos mais eficazes para obter retorno no meio da Babel institucionalizada que se criou.Esse aprendizado, incluindo a relevância da curadoria de conteúdo será em boa parte incorporado, passada a crise, na maneira como as empresas e negócios se relacionarão com os públicos interno e externo;

5 Pensar Ecossistema: Além dos modelos de organização nascidos na China, estamos nos dando conta que a organização social maior é toda ela estruturada em Ecossistemas. E podemos estar mais próximos ou mais distantes do núcleo de cada um desses ecossistemas. E quanto mais rápida e estruturada for a constatação de nossa visão sobre essas inter-relações e conexões no ambiente de negócios e na sociedade, mais ambiciosa e visionária poderá ser a reconfiguração de nossas atividades;


6 Participação para a Transformação: Mais do que “wishful thinking”, os fatos e as contingências do presente desenham a realidade futura, mais do que a perspectiva, de que como pessoas, dirigentes, profissionais, empreendedores e empresários, nós e nossas organizações, sairão, necessária e culturalmente diferentes de toda essa experiência.A complexidade da vida, da sociedade e dos negócios atuais pressupõe modelos de organização e gestão onde a participação se torne mais intensa e constante para facilitar o entendimento, busca de soluções e integração e velocidade de implementação;

7 A emergência da organização PAS – Plural, Aberta e Social: Na sua versão mais singela, há males que vem para o bem. E o que temos acompanhado no mundo e no Brasil é uma tomada de consciência, compulsória, de que as empresas e os negócios devam se ater muito mais em sua existência à incorporação de atitudes que envolvam uma forma mais Aberta em sua atuação, uma maior preocupação com o Social e, para isso, devam ser mais Plurais em sua forma de ser e agir.Não há como negar que essa era uma demanda que vinha se expandindo, em especial pela atitude e posicionamento das novas gerações;

8 Pés no presente e olhos no futuro: Como atitude de líderes que irá emergir ainda forte de todo esse processo a necessária visão dual, de manter os pés firmes e sólidos no presente, porque a realidade a isso nos obriga, mas não tirar os olhos do futuro porque, mais do que necessário, é uma forma de equilibrar nosso próprio comportamento, pressionado em sua confiança pela dimensão dos desafios a serem enfrentados.Não há muitas dúvidas que as organizações que conseguirem passar pelo cataclisma, seus líderes e dirigentes, irão emergir para uma nova realidade onde valores, percepções e visões do passado serão necessariamente reconfigurados como resultado da intensa e profunda experiência vivida no presente.


III.

Varejo e Consumo

Todas as crises, independentemente da sua geografia, seguem a mesma fórmula em termos de comportamento do consumidor e essa crise já demonstra seguir no mesmo caminho.

O QUE ACONTECE COM OS INDICADORES ECONÔMICOS

Via de regra a ordem dos fatores é a seguinte: com a deterioração do cenário econômico e do ambiente de negócios (impulsionado em diferentes medidas pela mídia e mais atualmente pelas redes sociais), há uma queda na confiança do consumidor e do empresariado, com a queda na confiança o consumo cai, que por sua vez confirma e agrava o animus de todos os agentes econômicos, com a diminuição do ritmo econômico e deterioração do mercado o crédito passa a ficar mais caro e escasso contribuindo para a piora do cenário, a espiral negativa se confirma e acentuasse as demissões, com menos pessoas trabalhando reduz-se a massa salarial (quantidade de dinheiro no mercado) e esse ciclo se retroalimenta até chegarmos ao ponto mais profundo da crise.


COMPORTAMENTO NOS DIFERENTES SEGMENTOS

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O cenário resultante é um quadro com piora do emprego, redução do acesso ao crédito, queda na renda e deterioração da confiança. O que diferencia uma crise da outra é a profundidade e duração desse ciclo negativo.

O QUE ACONTECE COM O CONSUMO

Os segmentos de consumo são impactados de formas diferentes durante a crise.

Os Serviços são os primeiros segmentos a serem impactados, com uma menor confiança do consumidor e com menos renda disponível o consumidor passa a racionalizar suas compras, dessa forma, esses segmentos são os primeiros que são cortados do orçamento doméstico. São mais impactados aqueles serviços considerados “supérfluos” ou de entretenimento como alimentação fora do lar, turismo, hotelaria, entretenimento em geral, etc. Outros serviços já são considerados itens de primeira necessidade e tendem a ter o impacto reduzido ou postergado como telefonia/internet, escolas, planos de saúde, seguros, etc.

Os Bens Duráveis (material de construção, móveis, eletrodomésticos, eletrônicos, automóveis, etc.) também são imediatamente afetados por se tratar de categorias com compras mais racionais, de ticket médio maior, que dependem de crédito e de confiança do consumidor – ninguém troca e carro ou geladeira se acha que irá perder o emprego.

Na sequência são impactados os Bens Semiduráveis (vestuário, calçados, artigos esportivos, combustíveis, papelaria, etc.), são itens de compra mais emocional e que possuem ticket médio intermediário, dessa forma também dependem de crédito e confiança, mas em patamar menor que os itens duráveis, os segmentos de consumo enquadrados aqui passam a sentir a queda nas vendas conforme a crise se agrava.

Os Bens não duráveis por sua vez (Hiper/Supermercados, Farmácias, Higiene, Beleza, etc.) sentem menos o impacto e são os últimos segmentos a apresentar redução nas vendas, beneficiam-se de comercializar itens de primeira necessidade e que não podem deixar de ser consumidos.

Vale lembrar que em todos os segmentos de consumo sempre há uma transformação nos hábitos dos consumidores, que por força da ocasião passam a experimentar novos canais, marcas, formatos e categorias.


POTENCIAL DE RECUPERAÇÃO NO PÓS CRISE

DEPENDÊNCIA DAS VARIÁVEIS MACROECONÔMICAS POR SEGMENTO


A crise da Covid-19 apresenta o mesmo comportamento, conforme os números divulgados pela Cielo:

Para evidenciar esse comportamento, podemos observar o desempenho de vendas por segmento de varejo na última crise de 2014-2016 no Brasil:

Faturamento Nominal - Grupos de Setores - Brasi lBase 100 = Domingo (2/Fev)

Dias comparáveis antes do surtoA partir de 1/mar/2020


Apesar do preocupante cenário, existe sim uma boa notícia, a economia é cíclica e invariavelmente todas as crises passam e a pujança econômica é restaurada, nesse momento de recuperação os setores que mais se beneficiam são exatamente aqueles que foram mais impactados na crise, pois se gera uma forte demanda reprimida nos tempos de crise e consumidores ávidos para realizar seus desejos e sonhos com os primeiros sinais de melhoria do cenário econômico, dessa forma, com a inevitável recuperação da confiança, do crédito, da renda e do emprego, os setores de bens duráveis e serviços são aqueles que apresentam maior e mais rápida recuperação, seguido pelos bens semiduráveis e não-duráveis.


IV.

VISÃO DOS ESPECIALISTAS DO GRUPO GS&Nós, especialistas do Grupo GS& Gouvêa de Souza, temos o privilégio de estarmos diariamente em contato com lideranças de diversos segmentos, ou seja, economia real. Toda essa proximidade nos indica, de maneira muito natural e espontânea, para onde se direcionam as estratégias dos negócios em tempos de Covid-19.

Portanto, nesse bloco o objetivo é compartilhar uma síntese de visões e boas práticas de gestão considerando estágios e impactos em diferentes temas dos negócios. Servindo de referência e um pouco de inspiração em um momento tão único e desafiador para todos.

Entendemos que as ações emergenciais e contingenciais com foco no curtíssimo prazo para gerir e alocar de forma ágil e otimizada os recursos disponíveis, especialmente a gestão do caixa, mantendo o bem estar, segurança e motivação dos times, além de reforçar o relacionamento com os clientes para conviver com a crise já foram ou estão sendo tomadas pelos líderes de negócios.No momento que vivemos, é importantíssimo estabelecermos estratégias e táticas em cenários: o período de isolamento social/ quarentena, o período de retomada das atividades para se manter operacionais e o momento de retomada e ganho de velocidade.



Importante ressaltar o papel social de cada um de nós para o fortalecimento da economia e da sociedade. Devemos estar preparados para atuarmos com uma postura ambiciosa de retomada dos patamares anteriores à crise, mas também devemos estar renovados com posturas mais hospitaleira, fraternal e solidária. Ganhar o jogo nesse momento será apoiar todo o comércio, concorrente ou não, a se restabelecer.

Indo além do curtíssimo prazo, podemos dividir a agenda em dois estágios:

COMO SE MANTER OPERACIONAL PARA SOBREVIVER

COMO GANHAR TRAÇÃO E VELOCIDADE PARA RETOMAR

Como adaptar a proposta de valor e o modelo de negócio rapidamente,

buscando alternativas para a cadeia de suprimentos, gerindo

cautelosamente as finanças, repensando e modificando

produtos, canais e modelos de entrega, para ser relevante para os clientes nos desafios emergentes?

Como retomar o crescimento do negócio mantendo o propósito da empresa, evitando a perda de competências essenciais e,

ao mesmo tempo, se adaptar às mudanças e novas oportunidades?


A seguir destacamos lições que estamos aprendendo e replicando em oito diferentes temas. Além de

dois recortes exclusivamente para o segmento de Shopping Center e Foodservice.




Esteja presente, solidário no que for possível, mantenha contato, acolha e estabeleça liderança empática (interna e externamente).

Estabeleça propósitos alinhados com o momento Mundial: solidariedade, humanização de atendimento, integração da comunidade local, redução de custos.

Realize ações, aproveitando da expertise e atuação da empresa, que possam minimizar os impactos do COVID-19 e contribuir com a sociedade.

Pratique o seu propósito, seja genuíno e autêntico! Não tente inventar algo apenas “da boa pra fora” para “surfar” a onda!

Aumente a comunicação com o cliente de maneira transparente, utilizando os canais digitais, mais rápidos, acessíveis e dinâmicos.

Mantenha-se relevante e pratique o conceito “Walk the Talk” (pratique aquilo que você defende!).

Alinhe expectativas dos clientes versus o produto que ele consome de você, novas iniciativas que seu cliente está tomando no cenário de crise para você se posicionar mais adequadamente.

Mantenha-se coerente e solidário. Conectar dois grandes pilares para movimentação dos negócios na nova fase:

a) Fomentar o gasto imediato para quem tem caixa, manutenção de renda e reserva financeira, para consumo pós crise, considerando que existem públicos que somente estão limitados a circular, mas mantém uma grande capacidade de gastar e girar a economia, precisando somente de novos estímulos, novos formatos de compra e de entrega.

b) Ter iniciativas possíveis para apoiar ao máximo os públicos que não poderão consumir, por impactos negativos na renda.

Neste momento marketing de produto / preço não tocará e nem gerará valor às pessoas. Empatia e proximidade sim, mostrar de fato qual é a participação da sua empresa para melhorar – nem que seja um pouco – demonstrando seu propósito. Excelentes exemplos de exemplos que estão vindo a público e transformando seus produtos em “salva vidas”. Grande oportunidade para aqueles que ainda não haviam priorizado suas mídias sociais ou e-commerce.




Estabeleça lista de clientes “especiais” para que a equipe faça contato e se mostre disponível para manter o relacionamento enquanto não se pode haver atendimento nas lojas.

Estabeleça processos e procedimentos para que a equipe de atendimento e vendas possa vender em canais alternativos (WhatsApp, Facebook, Instagram, telefone etc.)

Mantenha o comando! Cada líder deverá manter contato frequente com seus liderados para saber como estão se cuidando, manter a moral elevada, acalmar os “corações aflitos”, orientar sobre atividades do dia, escutar as dúvidas, reconhecer êxitos, discutir oportunidades e manter o espírito de time!

Coloque metas de realização de atividades no home office. O líder jamais deve perder o espírito de trabalho focado na superação de metas. É hora de criar metas não relacionadas à venda. Isso manterá a equipe sempre focada em realizar suas metas, pessoais ou profissionais!

Estabeleça indicadores de performance que promovam a melhoria de performance de cada indivíduo.

Garanta que todos os membros da equipe estejam dispostos a enfrentar o desafio da retomada, conscientes de que o esforço será enorme e os resultados podem não ser os melhores no início desse processo.

Estabeleça ferramentas de gestão de vendas simples e de fácil uso por toda equipe e fazer gestão à vista para que todos estejam acompanhando os resultados e se conectem com a missão!

Revise políticas de remuneração, buscando valorizar as componentes variáveis para que sejam estimulantes e mobilizem as pessoas a terem melhor performance. Estabelecer percentuais de comissão escalonados por volume de vendas (ou qualquer outro indicador relacionado a rentabilidade) e premiações extras por níveis de superação das metas pode ser uma alavanca de vendas.

Total transparência para com o seu time! Não é hora de segurar informação. Tente ouvir e atender as necessidades das pessoas e assim você terá o engajamento delas. Sim as coisas estão difíceis e o time mais que qualquer outro agente pode apontar caminhos em suas tarefas táticas e operacionais, indicar eficiências ou sinergias para passar esse momento com menor prejuízo possível à saúde financeira e organizacional.




Analise as determinações do governo relacionadas às leis trabalhistas e defina uma ação para cada membro de sua equipe.

Reduzir jornada de trabalho com redução de salários deve ser uma ação com respaldo da contabilidade e do RH, para evitar não conformidade com regras sindicais e das próprias Medidas Provisórias definidas pelo Governo. Desligamentos de funcionários são recomendados para aqueles que não vinham performando bem e apresentavam baixa produtividade, mas cuidado com os valores rescisórios, eles podem ser muito impactantes no caixa da empresa.Use o período de isolamento social/ quarentena para rever os números da loja, mas principalmente o desempenho individual de cada membro da equipe.

Mantenha o comando de sua equipe com escuta ativa. Esse momento é novo para todos e suas experiências anteriores podem não ser suficientes para atravessar esse novo cenário. Buscar novas visões com cada membro da equipe pode lhe trazer oportunidades de ação muito produtivas e, com certeza lhe trará proximidade à equipe.

Sua reputação de líder participativo poderá ser significativamente e positivamente impactada.

Crie competições internas, alinhadas com indicadores de desempenho relevantes, com frequência intensa. Isso fará com que as pessoas tenham “micro-metas” e se empenhem mais nos atendimentos.

Estabeleça rotina de atividades gerenciais que prestigie a atuação no “salão de vendas” para acompanhamento dos atendimentos e suporte aos vendedores nos momentos de dificuldade.

Seja o exemplo para a equipe e mantenha o moral elevado. Quando houver momentos de “baixo-astral”, buscar ajuda com seus gestores e/ ou conselheiros... evitando que sua equipe seja contagiada pelos sentimentos negativos. Momentos difíceis virão e todos nós, como humanos, teremos momentos de dificuldade e baixa estima. Se acontecer com alguém de sua equipe, seja solidário e energize essa pessoa.

Se acontecer com você, evite trazer pessoas para essa “vibe” e procure rapidamente um gestor para que ele te energize. Estabeleça esse compromisso com sua equipe e com seus gestores.Estabeleça sessões de análise de desempenho para cada membro da equipe e se responsabilize pela melhoria do desempenho deles. O sucesso deles é o seu sucesso....

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Repense e avalie o caixa em detalhes, identificar o que é fundamental para o negócio sobreviver. Aplique todas as medidas de postergar caixa e evitar custos com demissões (parcelamento do FGTS dos meses possíveis, implementação de férias e banco de horas).Realize revisões regulares do fluxo de caixa para dar suporte a exceções às decisões planejadas de compra, promoção ou precificação.Renegocie com fornecedores, proponha alternativas visando a retomada, olhe para a frente e revisitar prazos. Após a descompressão do isolamento social – o que provavelmente acontecerá em etapas – escalonar e prever como estes recursos ou investimentos voltarão a fluir.Busque crédito e ou isenção fiscal. Será essencial para diversos negócios, eles podem aliviar a pressão sobre o caixa neste momento, possibilitando uma ajuda para atravessar a depressão econômica, sem necessariamente exaurir o caixa livre para o essencial. Há medidas que o governo tem disponibilizado e seguramente alguma poderá servir.

Identifique todas as despesas que são essenciais para a sobrevivência e as que são acessórias (pré-OBZ), reduzindo todos os gastos possíveis.Repense a rede de lojas após o novo normal. Reduza metragem das lojas com baixa produtividade e atualize os formatos para compatibilidade da omnicanalidade.Monte um roadmap para fechamento lojas deficitárias (aquelas com resultado operacional negativo).Implemente novas formas de concessão de crédito ao consumidor, com relação a prazos de pagamento, condições de parcelamento para garantir o gasto e consumo futuro.Continue criando um colchão de caixa e margem (ex. desinvestir ativos não essenciais) para enfrentar a tempestade e permitir movimentos estratégicos e investimentos em crescimento.Avaliar, no pós crise, aprendizados obtidos revisitando os processos de Gestão de Riscos, Gestão de Crises e Gestão da Continuidade de Negócios, mantendo a agilidade para reagir e tomar decisões em eventuais momentos futuros.

Unanimemente o sentimento geral é fazer todo o possível para manter suas operações, operando. Mesmo aquelas operações em que as portas estão fechadas por conta do isolamento social.




Implemente ferramentas tecnológicas para viabilizar a continuidade do relacionamento e de interações com os clientes de forma remota.

Continue com iniciativas de geração de leads e gestão de pipeline através dos canais tradicionais e também com novos canais digitais.

Estabeleça parcerias com empresas de plataforma de vendas | superapps | marketplaces, para estimular o consumo conveniente de produtos essenciais e não essenciais.

Suspenda comissionamento de venda de produtos de necessidade básica.

Monitore política de preço para garantir não abuso de prática de preços em canais de marketplaces.

Implemente ferramentas tecnológicas para viabilizar a continuidade do relacionamento e de interações com os clientes de forma remota.

Estabeleça métodos de acompanhamento da taxa de conversão. Importante que você saiba a taxa de conversão de cada membro da equipe de vendas. A rapidez da retomada dos resultados está diretamente relacionada ao volume de clientes que você não desperdiça.

Identifique pontos de atenção que vêm causando perdas de vendas e definir uma ação corretiva para eliminar esse item ofensor.

Revise processos operacionais com implantação de novas soluções de TI, WFM como exemplo, contando com fornecedores para flexibilizar condições neste momento de crise.

Implemente plataforma de e-commerce | marketplace para pelo menos 1 categoria de produtos.

Giro é a palavra de ordem! Nesse campo estar pronto para redução de margens e pensar a médio longo prazo na retomada escalonada do mercado, e só assim prever recuperação das margens cedidas.

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Revisite o pipeline de vendas considerando os cenários de impacto da crise:

- setores mais impactados que diminuirão a demanda;

- setores menos impactados que poderão aumentar o gasto.

Reavalie embalagens de produtos, a fim de deixá-las apropriadas ao contexto da Covid-19, atendendo a novas exigências e especificações.

Crie “cestas de produtos”, packs, kits em parceria com a indústria.Revise a política de precificação:

- Para produtos com grande estoque, o movimento de preços agressivos fará girar o estoque e não perder o ciclo de vida dos produtos;

- Para item com escassez, a manutenção de preços será uma postura coerente com o momento de possível recessão e não transparecerá oportunismo.

Revise o plano de sortimento de produtos e tenha foco na curva de Pareto como modelo básico de gestão de mercadorias. Repense o que fica para o “novo normal” e o que deve ser incluído | eliminado do sortimento pré-crise.

Considere na revisão além do giro, margem de lucro, dependência de fornecedores, capacidade de produção nacional | local, adaptabilidade da aplicação dos produtos para gerar valor em momento de crise.

Implemente ferramentas de gestão de verba de compras. O controle na cobertura do estoque e do fluxo de caixa são ações mandatórias para o momento.

Redefina o plano comercial para 2020 com novos objetivos, orçamentos e planos operacionais.

Giro é a palavra de ordem! Nesse campo estar pronto para redução de margens e pensar a médio longo prazo na retomada escalonada do mercado, e só assim prever recuperação das margens cedidas.




Remapeie os gastos de marketing em canais digitais para capturar a demanda variável.

Transfira gastos de marketing de massa (por exemplo, TV/ rádio) para digital para capturar a mudança da demanda da loja física para online. Usar as mídias digitais como principal canal de comunicação > Instagram, Facebook, Twiter, WhatsApp, Youtube, Linkedin.

Lance incentivos (por exemplo, frete grátis, ofertas de construção de cestas) e ofertas (entrega de jantares em família) para estimular os consumidores online.

Seja mais cirúrgico com a atividade promocional nas lojas após abertura.

Reveja a mensagem, os canais e também os produtos que têm maior aderência à vida em casa.Ofereça ao cliente produtos e serviços com maior vantagem para compras imediatas com entregas futuras (Ex. Compre uma diária de hotel e ganhe outra, compre agora e utilize o crédito do produto/ serviço até 2021).

Aplique pesquisas de satisfação periódicas para gerenciar a percepção da marca, através de redes sociais ou tecnologias.

Monitore alterações nas jornadas de consumo e circulação entre os canais de compra disponíveis.

Faça apostas de crescimento, como teste pop-ups em novas regiões, categorias e novos formatos de lojas.

A combinação entre ações de comunicação institucional e ações de ativação comercial é fundamental para administrar o budget e o retorno dessas ações.




Repense a fonte de suprimento e a cadeia de suprimentos devido a interrupções de produção, transporte e demanda.

Mapeie as características chave de cada fornecedor estratégico para cada produto core, a fim de mitigar riscos. Não estrangule seu fornecedor, pois ele pode ser essencial na retomada.

Suspenda pedidos em aberto sem capacidade de atendimento ou manter aqueles que são essenciais para o negócio.

Estabeleça parcerias com empresas de entrega para adequação ao cenário da crise e garantir atendimento a demandas.

Estabeleça parcerias ganha-ganha com fornecedores, aproveitando para reduzir burocracias e garantir comunicação fluída e processos objetivos.

Mantenha equipes de operações logísticas atuando nos armazéns, protegidas e incentivadas.

Reduza os níveis de estoques contando com a indústria e/ ou distribuidores como pulmão.Utilize de conceitos como “Lojas HUB”, para movimentar de maneira ágil o estoque até pontos estratégicos.

Reestabeleça sistemas automáticos ou algorítmicos à medida que o comportamento de compra se normalize novamente.

Reavalie a operação, buscando modelos mais próximos da autossuficiência, utilizando tecnologias como IoT, cloud, blockchain etc.

Avalie canais de atendimento, venda e entrega alternativos, se adequando às novas formas de consumo e jornadas de compra.

Nesse aspecto, possivelmente as empresas que continuam operando vão assumir despesas maiores, bem seja para o implantar uma atividade de delivery ou intensificá-la, bem seja para entrega ou coleta de suprimentos essenciais. Entender qual o impacto nas despesas e mantê-las no radar para dar continuidade a operação neste momento é o foco, mesmo que com margens afetadas.




Garanta estrutura mínima para trabalhos remotos das equipes.Adote um conjunto completo de ferramentas digitais para criar uma sala de equipe virtual e facilitar a efetiva cocriação, comunicação e tomada de decisão.

Realize adaptações nos processos e ferramentas de suporte de TI para ter capacidade de atendimento, considerando o aumento da demanda do perfil de trabalho remoto.

Reavalie Mapa de Sistemas para tendência “home office” > retaguarda, backoffice e canais para atendimento online.

Priorize processos, ferramentas e direcionamentos que garantam a segurança da informação com relação a coleta, processamento, transmissão e armazenamento de informações dentro e fora da rede corporativa.

Viabilize automatização de processos críticos.

Dê atenção redobrada ao tratamento de dados pessoais. O cumprimento da LGPD está mantido para Ago’2020 e o Ministério Público já́ vem atuando de forma rígida com penalidades para este tema.

Se você ainda não estava no processo de transformação digital agora é o momento de iniciar.


Apesar de tantas incertezas geradas pela pandemia do coronavírus e suas consequências na saúde, economia e vida da sociedade, há poucas dúvidas de que os shoppings precisam

revisar suas estratégias, considerando cenários de curto, médio e longo prazo.


Os 5 pontos que devem ser considerados:

No curto prazo, veremos provavelmente uma recuperação gradual do fluxo nos shoppings, depois que forem autorizados a funcionar novamente. Em algumas cidades mais afetadas pela doença, cinemas, academias de ginástica, bares e restaurantes podem eventualmente enfrentar dificuldades em um primeiro momento, pelo receio das pessoas em frequentar lugares públicos com o coronavírus ainda circulando. Por outro lado, supermercados e farmácias, que experimentam crescimento de vendas durante a quarentena, devem retornar ao patamar tradicional. Setores como serviços e lojas de produtos de beleza e cuidados pessoais têm boas chances de viver um pico causado pela abstinência ou necessidade de reposição de estoque por parte dos consumidores. A dúvida é o segmento de moda, que pode sofrer tanto com a cautela natural da população em função das incertezas da economia quanto com uma revisão na lista de prioridades das pessoas.

Independentemente do desempenho dos diferentes segmentos, a tendência é que as campanhas de reabertura dos shoppings tenham foco promocional, para apoiar os varejistas no escoamento do estoque acumulado e estimular os clientes a aproveitar as ofertas para fazer boas compras. O plano de curto prazo deve incluir ainda uma cuidadosa mensagem de boas vindas para clientes, lojistas e funcionários das lojas, detalhando os cuidados que o shopping continuará tomando para evitar a propagação do coronavírus.

Mas é no médio e longo prazo que o jogo pode ser vencido ou perdido. Daqui para a frente os shopping centers precisarão ajustar-se ao Novo Normal, resultante das mudanças que já estão acontecendo no comportamento dos consumidores.


DIGITALAs pessoas, mais por obrigação do que por convicção, criaram maior familiaridade com canais digitais, fazendo compras online e recebendo entregas em casa, seja de alimentos ou outros produtos. Isso, necessariamente, levará o varejo a acelerar a integração do online com a loja física, obrigando shopping centers igualmente a apertar o passo na adoção de estratégias omnichannel.

PROXIMIDADEEm várias cidades, a valorização do conceito de vizinhança, o desejo de reduzir deslocamentos e a sensação gostosa de estar perto dos lugares e das pessoas que amamos, vai gerar uma oportunidade interessante para quem souber construir relacionamentos e oferecer conveniência para clientes do entorno. Por outro lado, será também um desafio para os empreendimentos que dependem da frequência da população de áreas mais afastadas.

EXPERIÊNCIASDurante a quarentena, os shopping centers descobriram a importância de manter relacionamento permanente com seus clientes, mesmo que de longe. Contação de histórias, aulas de yoga, shows musicais compactos, dicas de beleza e encontro com personagens infantis foram apenas algumas das experiências oferecidas à distância durante esse período. Talvez agora as áreas de marketing percebam que essas iniciativas não precisam ser adotadas apenas quando o mall está fechado e que ajudam de fato a engajar pessoas e marcas – a marca do shopping e as de seus lojistas.

APOIO AO LOJISTAO conceito de apoio ao lojista, nestes tempos de crise, ganhou um significado mais amplo e relevante. Vai se consolidando a visão de que oferecer palestras motivacionais ou atender a algumas das solicitações dos lojistas não é suficiente. Shoppings precisam de programas permanentes de desenvolvimento de varejistas, para que eles se fortaleçam e possam atravessar com menos turbulências as dificuldades que virão pela frente, sejam elas causadas pela retração na economia ou decorrentes da evolução das demandas dos consumidores.

TRANSFORMAÇÃOA crise atual também deve acelerar a transição dos shopping centers, que deixarão definitivamente de ser apenas centros de compras e serão vistos como destino de entretenimento, socialização e soluções, profundamente integrado com o universo digital. As compras serão parte desse conjunto de motivações, ancoradas pelo prazer. Como consequência, a evolução do tenant mix e a busca por novas fontes de receitas precisarão ser intensificadas.

Muita gente, ainda sob o impacto das más notícias, pode enxergar o futuro com cautela e até pessimismo. Acreditamos que, ao contrário, esse é um momento de redefinição que grada muitas oportunidades. É preciso reunir de imediato as melhores cabeças, dentro e fora da empresa, e reimaginar o rumo dos shopping centers.







Transformação, Reinvenção

e Resistência têm sido as palavras mais

importantes para o setor de foodservice

no contexto dos impactos gerados pela Covid-19



A indústria brasileira de alimentos e bebidas registrou um crescimento de 6,7% em faturamento no ano de 2019, em relação a 2018, atingindo R$ 699,9 bilhões, somadas exportações e vendas para o mercado interno, representando 9,6% do PIB, segundo a pesquisa conjuntural da ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS (ABIA) divulgada em fevereiro de 2020.

A migração do consumo dos canais de alimentação fora do lar (bares, restaurantes, padarias, etc) presencial para delivery, viagem ou preparo de refeições em casa certamente não será suficiente para mitigar as possíveis perdas à indústria de alimentos e, especialmente bebidas, no mercado brasileiro, porém, segundo apurado junto ao Canal Rural as exportações não foram paralisadas em nenhum dos mercados atendidos pelos Brasil até o momento o que talvez possa contribuir para recompor o faturamento do setor.

As restrições são para circulação de pessoas e não de mercadorias. Assim: Ásia, Estados Unidos, União Europeia e Arábia Saudita seguem sendo abastecidas pelo Brasil, o que certamente pode mudar dada a volatilidade do momento. Ainda assim, é válido reforçar a necessidade fundamental em apoiar e assistir os trabalhadores do agronegócio e da indústria brasileira de alimentos e bebidas. Só para a China, principal parceiro comercial do Brasil, as carnes: bovina, ave (frango) e suína estão entre os top 10 produtos exportados.

Historicamente o crescimento da alimentação fora do lar gera redução gradual ao consumo de itens de mercearia, com a crise só no final de semana de 14 de março a Associação Paulista de Supermercados (APAS) divulgou um crescimento da venda total de 34% das vendas, não exclusivamente de itens de mercearia, mas no geral, certamente atrelada à estocagem de itens pelos consumidores. E segundo relatório da Cielo divulgado em 30/03/2020 o único setor de varejo a ter crescimento foi o de bens não duráveis 3,6%, em que os alimentos estão incluídos.

Um elo que segue buscando mais eficiência durante a crise é o de Distribuidores (Secos e Cadeia de Frio), Cash & Carry e Atacadistas que além de tentar amplificar (para quem já operava) sua atuação na venda direta ao consumidor em loja ou delivery, intensificou a venda aos pequenos mercados, lojas de conveniência e manutenção aos clientes que mantiveram suas operações em sistema delivery ou para viagem. Porém, também temem o efeito da paralisação de bares e restaurantes e buscam pleito junto ao governo já que ainda não é possível saber por quanto tempo será a paralisação.

Toda expertise logística e de gestão de riscos também será fundamental para garantir a sobrevivência de outro setor importante na alimentação das famílias brasileiras que é o de pequenos produtores oriundos da agricultura familiar a qual irriga os Centros de Abastecimento (CEASA, CAGE, etc). É importante nos mantermos vigilantes a eles e atitudes como fechamento de estradas e rodovias liberadas para decisão ao nível estadual podem dificultar a vida deles.

Mas a grande dor do setor está entre os operadores. Do total de estabelecimentos dedicados a alimentação fora do lar, temos a seguinte distribuição de tráfego no mercado brasileiro:

Transformação, Reinvenção e Resistência



Dentre os “Não Comerciais” existem os que fornecem alimentação a unidades industriais que não paralisaram atividades por serem essenciais então não tiveram perda de faturamento. Os que atendem escolas e área administrativas ou indústrias que foram classificadas como “não essenciais” e, portanto, buscam equalizar com demissões e desarticulação dessas unidades, mas dentre os três principais líderes do setor há operações desses em Hospitais. Devido ao colapso já programado pelo governo talvez consigam usar seus times para rotacionar em unidades hospitalares absorvendo a alta de volume.

Varejo - Mercados, Super e Hiper permanecem abertos. As pessoas têm ido exclusivamente para se abastecer, há impactos em fluxo. Para lojas de conveniência o comportamento também é de acesso rápido.

Para os negócios agrupados em: Serviço Completo e Refeições Rápidas o cenário é absolutamente crítico. As associações: Instituto Foodservice Brasil (IFB), Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), Associação Nacional de Restaurantes (ANR) e Associação Brasileira de Franchising (ABF) trabalham em conjunto para pleitear soluções junto ao governo. Alguns negócios sucumbiram totalmente ao fechamento como: confeitarias, cafeterias, lojas de sobremesas (sorvetes, churros, etc) e bares focados em drinks – especialmente operações dentro de shopping centers que oscilaram entre abertura e fechamento.

Antes de entrarmos na crise o cenário era:

Fonte: Pesquisa CREST - NPD,2019

49%

15%17%

20%Refeições rápidas

Varejo

Serviço completo

Não comercial

Refeições rápidas: Redes de Fast Food (empratados, não empratados e sanduíches), Padarias, Lanchonetes, Restaurantes por Kg.

Não comercial: Escolas, Empresas, Vending Machine.

Serviço completo: Restaurantes e Bares com serviço de garçom (Casual e Fine Dinning e Hotéis)

Varejo: Lojas de Conveniência e Refeições prontas em Hiper e Supermercados.

Alimentação fora do lar | Tráfego do setor

5%Gasto

215 bi4%Tráfego

15 bi1%Ticket por pessoa

R$ 14,00

Comparando 2019 x 2018 – o mercado de alimentação fora do lar apresentou um crescimento de 5% no faturamento, cuja responsabilidade maior veio do tráfego do que do aumento de ticket (excetuando setor de alimentação não comercial). A projeção para 2020, segundo a GS&Inteligência era de 5,5 – 6,5% de crescimento.

Fonte: Pesquisa CREST – NPD, apresentação IFB 02/2020




Com a crise e decretação da política de isolamento, os bares, restaurantes, padarias, lanchonetes e todos inúmeros outros tipos de modelos e negócios seguem intensificando o atendimento em sistema delivery e para viagem. Quem já tinha iniciado o processo de digitalização de pedidos com apoio de plataformas saiu na frente, quem não estava preparado fechou ou segue buscando o engajamento na grande fila nas plataformas e superapps. Em 2019 o delivery total representou apenas 9% do faturamento no foodservice, portanto, mesmo que cresça exponencialmente nesse período ele não será suficiente para cobrir as perdas do setor.

Os empresários se dividiram em: os que tomaram decisões radicais desde os primeiros dias incluindo demissão em massa de equipes, cancelamento de contratos e suspensão de pagamentos a fornecedores e os que buscam alternativas e aguardam ainda o retorno do governo. Além da provável falência de muitos negócios existem estimativas catastróficas no número de perdas em postos de trabalhos. Para evitar as associações seguem pressionando o governo, mas ainda sem soluções totalmente definitivas.

Além do governo as indústrias, ainda são o braço forte nesse setor e, juntamente com empresas de tecnologia como plataformas e superapps de delivery que tiveram forte crescimento nessa primeira etapa do isolamento, estão acenando com iniciativas de apoio adicional para nutrir a sobrevivência dos operadores e elos intermediários. O iFood já sinalizou flexibilização do seu modelo e contribuição financeira ao setor com crédito, outras empresas oferecem vouchers para consumo futuro subsidiando 50% do valor, dentre outras.

Na China o fechamento dos negócios de alimentação fora do lar ocorreu em 22 de janeiro e no dia 15 de março, 90% das atividades do país estavam reestabelecidas. Durante a crise as grandes redes de alimentação doaram refeições para os times envolvidos na assistência à população, doaram dinheiro e equipamentos de proteção individual. Operacionalmente trataram de dar muita visibilidade dos seus padrões de higiene, customizaram ofertas em kits e lançaram alguns novos produtos.

Nos Estados Unidos, especialmente em cidades como Nova York que reúne lugares icônicos existe uma enorme mobilização da população em demonstrar carinho aos operadores nesse momento tão sensível. Igualmente no Brasil cogitam a falência ou um longo período para recuperação dos estabelecimentos. Há um esforço para manter o delivery e para viagem em tudo, há até o engarrafamento de drinks como provou ser possível o premiado Bar Dante.

É improvável que haja falta de alimentos à população considerando a capacidade produtiva do Brasil e assim que o período de isolamento for afrouxado pelo controle da doença e redução de casos será fundamental que os operadores consigam retomar rapidamente seus negócios uma vez que as pessoas certamente estarão ansiosas para voltar à vida e frequentar os lugares, mas realisticamente temos, muita incerteza pela frente. Então, quem tiver fôlego e conseguir usar esse período para tornar-se ainda mais eficiente, atualizar processos e controles e manter seu relacionamento com clientes será vitorioso.




V.

CONCLUSÃO CONTE COM O GRUPO GS&Muito provavelmente as oxigenações necessárias ao negócio em termos de substituições serão antecipadas, mas preserve o “core”, com eles as empresas retomarão seu ritmo.

Como sempre no consumo e no varejo é fundamental cuidar do presente, com a “barriga no balcão” sem tirar os olhos do futuro, mesmo no meio dessa tempestade mais do que perfeita, é interessante considerar esses pontos, ainda que, eventualmente, ambiciosos demais em sua proposta para este momento.

Enfim, com foco, disciplina, flexibilidade e equilíbrio conseguiremos manter nossos negócios preparando-os para uma retomada que virá.

Tomem isso como um convite à discussão. O futuro de nossas relações, posicionamento, comunicação e propostas, passa por tudo isso.Nós do Grupo GS& Gouvêa de Souza, estamos empenhados em ajudar parceiros e clientes neste momento único e difícil. E juntos trabalharmos na reconstrução e crescimento.

Este material tem o decisivo apoio dos líderes de negócios da Gouvêa de Souza que se mobilizaram para compartilhar uma visão do presente e, principalmente, do futuro do varejo e do consumo como forma de contribuir com reflexões para apoio de nossos clientes e parceiros.



Abordagem técnica em 4 PASSOS e 2 SEMANAS

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