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Criação de Projetos e Processos de Iniciação Capítulo 5 "La résignation est un suicide quotidien…" -Honoré de Balzac Bruno Albanese| Fernando Borg| Marina Toledo| Mayara Ramos| Nara Kwon

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Criação de Projetos e Processos de Iniciação

Capítulo 5

"La résignation est un suicide quotidien…"   

-Honoré de Balzac

Bruno Albanese| Fernando Borg| Marina Toledo| Mayara Ramos| Nara Kwon

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AGENDA

I. INTRODUÇÃOII. CRIAÇÃO DE PROJETOSIII. VIABILIDADE DE PROJETOSIV. INICIAÇÃO DE PROJETOSV. IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS VI. CONCLUSÃO

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INTRODUÇÃO

• Cenas do último capítulo... Abordagem PMBOK Guide: 9 áreas de

conhecimentos definidas nas normas do PMI Para cada área, uma metodologia cíclica em 5 etapas:

iniciação, planejamento, execução, monitoramento & controle e encerramento

• O foco do capítulo: Criação de Projetos & Processos de Iniciação

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5 grupos de processos: Iniciação

• Assim como as 9 áreas de conhecimento, os 5 grupos de processos não ocorrem um após o outro! Eles são superpostos:

Início e planejamento se confundemBasta iniciar a execução para existir

monitoramento e controleO encerramento começa ainda durante a fase de

execução

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AGENDA

I. INTRODUÇÃOII. CRIAÇÃO DE PROJETOSIII. VIABILIDADE DE PROJETOSIV. INICIAÇÃO DE PROJETOSV. IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS VI. CONCLUSÃO

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Criação de Projetos

• De onde nascem os projetos?Dos problemas (para sua resolução )Das oportunidades (sonhos de incrementar algo)

• Ênfase nos projetos de cunho estratégico:

Problemas ou sonhos estratégicos são fontes dos projetos que agregam mais valor!

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Criação de Projetos

• Se os projetos nascem da capacidade empreendedora, realizar sonhos é mais importante do que consertar problemas

• “The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man.” – George Bernard Shaw

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Projetos & Empreendedorismo

Acerca da frase de Shaw: Quem tudo aceita e é demasiado sensato, nada

realiza?Quando há inconformismo com o presente,

vontade de realizar coisas novas ou quando se vê uma oportunidade, nascem sonhos que são de fato projetos?

Se temos capacidade de planejar, podemos transformá-los em sonhos viáveis.

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Projetos filhos de sonhos viáveis (oportunidades)

• Os projetos que nascem de sonhos viáveis requerem:1) Visão de futuro: determinar objetivos

estratégicos de longo prazo2) Reflexão estratégica: posicionamento

estratégico-mercadológico3) Visão sistêmica das relações e interdependências

na organização & em seu contexto4) Capacidade para gerar inovação

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Projetos filhos de problemas

• Os projetos que nascem de problemas requerem:1. Competência em análise estrutural e de operações2. Visão sistêmica das relações e interdependências na

organização3. Competência no diagnóstico dos problemas4. Capacidade para produzir estudos comparativos de

benchmarking5. Atenção a mudanças legais, regulatórias ou tecnológicas,

visando adaptar-se a elas6. Capacidade rápida de reação a crises, desastres e

catástrofes

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O Modelo Ideal

O ideal para a organização é criar porta-fólios e/ou programas contendo tanto problemas quanto sonhos viáveis:

PROBLEMAS

resultados rápidos mas poucos grandiosos

referem-se a mudanças incrementai,

SONHOS VIÁVEIS

realizam as mudanças mais significativas, porém demoradas de implantar

e obter benefícios.

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Alinhamento

A natureza de cada projeto precisa ser explicitada:

Projetos derivados de sonhos apresentam incertezas e riscos.

Projetos derivados de problemas apresentam conflitos.

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Criação de Projetos filhos de PROBLEMAS

1. Análise da conjuntura2. Avaliação da sustentabilidade3. Mapeamento de processos4. Mapeamento das competências organizacionais,

de cultura e valores, de recursos humanos, da estrutura organizacional e de modelos de gestão

5. Análise SWOT6. Definição de prioridades estratégicas: rapidez de

atendimento, qualidade, confiabilidade, relação custo-benefício, pioneirismo, etc.

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Criação de Projetos filhos de OPORTUNIDADES

A teoria das estratégias genéricas é utilizada para reposicionar a organização diante de seus concorrentes.

QUAL É A ESTRATÉGIA ADOTADA PELO SEU PROJETO?

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Análise das Forças Competitivas de Porter

Barreiras de

Entrada

Atratividade do

mercado versus

barreiras de entrada

SubstitutosPossibilidade de substituição existentes

para materiais e serviços

Poder dos FornecedoresHabilidade dos fornecedores de

controlar o mercado

Poder Dos

CompradoresRelações

demanda/fornecimen

to existentes e posição

dos clientes

em relação a elas

Rivalidade do MercadoIntensidade da competição entre os

participantes

Analisando cada uma das 5 forças é possível isolar aquelas que têm impacto significativo desenvolvendo estratégias para enfrentá-las!

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Criação de Projetos filhos de OPORTUNIDADES

Análise do Ramo: explorar um setor da economia para estudar tendências, evolução tecnológica, competição, competências centrais organizacionais, etc.

Definição do Mapa Estratégico (Balanced Scorecard): Note que o lucro resulta da satisfação dos clientes, de processos internos excelentes, e de sustentabilidade da organização, para que não seja episódico!

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Mapa Estratégico (Balanced Scorecard)

VisãoMissão

Estratégia

FinançasComo devemos ser para os nossos acionistas?

ClientesComo devemos ser para

nossos clientes?

Processos InternosEm quais processos devemos ser excelentes? Quais

agregam valor? Como?

Crescimento e Aprendizado

Como iremos sustentar nossa habilidadade de

mudar e evoluir?

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Criação de Projetos filhos de OPORTUNIDADES

2. Análise Mercadológica da organização em seu contexto:a) Análise de Mercado-previsão de demanda e oferta e orientações do consumidor (expectativas e necessidades)-definição de segmentos de mercado e públicos-alvo

b) Análise de Produtos e Serviços - Matriz BCG para porta-fólios de produtos- Proposição de Valor para o Cliente para definir intangíveis que retratam a experiência do serviço

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Strenghts Opportunities

Weaknesesses Threats

Análise SWOT• Três tipos de estratégia são

deduzidas desse quadro, gerando inúmeros projetos de melhoria incremental1. Estratégias para explorar

oportunidades percebidas2. Estratégias para mitigar

fraquezas e ameaças3. Estratégias para usar as

forças para compensar as fraquezas e ameaças

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Matriz BCG

A Matriz BCG pode ser adotada em todo tipo de organização. Se as análises forem coerentes e consistentes, pode-se transformar o novo produto num produto estrela!!!!

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Proposição de Valor ao ClienteAMBIENTE O local é convidativo, atraente, parece profissional?

Faz o cliente sentir-se à vontade?

EXPERIÊNCIA O lugar parece adequado para o negócio? Causa impressões positivas? Tem o visual Atraente? Inspira Confiança?

RELACIONAMENTO O pessoal é receptivo, gentil e atencioso? Respeita o cliente? Conquista a confiança ou faz pressão? Agrega valor à transação?

PROCESSOS É fácil realizar o negócio? Há condições flexíveis ou prevalece a burocracia? Os processos são amistosos e leves?

ENTREGÁVEIS Atendem ao básico, às necessidades e expectativas, superam as expectativas, encantam o cliente?

INFORMAÇÃO O cliente compreende os termos de contrato e os procedimentos previstos? As conseqüências e os próximos passos são claros?

FINANCEIRO O preço e demais condições financeiras são justos? O valor percebido é compatível ou superior ao valor pago?

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Proposição de Valor ao Cliente

• Outro conceito pioneiro de Porter: “Valor é o máximo que alguém aceita pagar pelo que percebe que receberá”.

• Assim, agregamos valor sempre que o preço pago supera a percepção do benefício obtido.

• São os INTANGÍVEIS que agregam valor a um produto u serviço!!!

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Criação de Projetos filhos de OPORTUNIDADES

Definição de Canais de Distribuição e Logística

Definição de Preços: pricing (preços de mercado determinam o custo

máximo admissível) costing (custo de produção determina o preço

compensatório)

Definição de Estratégias Comerciais: formas de pagamento, de entrega, de crédito, descontos e promoções

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Reflexão

As técnicas apresentadas são instrumentos de análise, mas principalmente de formulação e definição de estratégias para a execução do projeto. A aplicação superficial destas técnicas não produz resultados consistentes. Para piorar, formular estratégias requer maturidade, experiência e sensibilidade. Por isso é tão difícil refletir sobre estratégias: vamos às análises!

COMO VÃO SEUS PROJETOS?

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AGENDA

• INTRODUÇÃO• CRIAÇÃO DE PROJETOS• VIABILIDADE DE PROJETOS• INICIAÇÃO DE PROJETOS• IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS • CONCLUSÃO

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Viabilidade de Projetos

• Nenhuma organização deseja consumir tempo e esforço de seu pessoal com projetos que não apresentem VIABILIDADE.

• As idéias promissoras precisam ser avaliadas a fim de demonstrar sua viabilidade:TécnicaEstratégicaEconômicaGerencial (cenas do próximo capítulo)

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Viabilidade Técnica

• Uma idéia é viável em termos técnicos quando:Há conhecimento acessível sobre o temaHá soluções técnicas disponíveisHá domínio das tecnologias empregadasHá pessoal qualificado para fazer frente a exigências

legais e da organização empreendedora

PREENCHIDAS TODAS AS CONDIÇÕES, O PROJETO É VIÁVEL DO PONTO DE VISTA TÉCNICO.

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Viabilidade Estratégica

• Uma idéia é viável em termos estratégicos quando:É adequada ao contexto legal, político, histórico e

socialÉ adequada às condições e oportunidades

mercadológicasContribui para o melhor posicionamento da

organização empreendedora junto às concorrentes, a congêneres e no ambiente institucional

Preenchidas estas condições, o projeto é viável do ponto de vista estratégico.

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Viabilidade Econômica Há fontes de financiamento acessíveis para assegurar recursos

financeiros? Há recursos financeiros suficientes para completar a execução e

sustentar a operação do produto com o projeto? A liberação dos recursos financeiros é compatível com a

velocidade dos gastos e despesas? Há retorno para o investimento efetuado, seja qualitativo (custo

versus benefícios), seja quantitativos (rentabilidade)?

Resolvida a questão do financiamento do projeto, ainda não está comprovada a viabilidade econômica

até que a análise do investimento seja efetuada.

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Viabilidade Econômica

Há duas formas de analisar o investimento em um projeto:

A análise de custos e benefícios: é qualitativa, e envolve comparar os investimentos com todo tipo de resultado esperado. É usada em projetos cujos retornos não são financeiros, a exemplo dos projetos sociais ou os do setor público. Também é usada em projetos obrigatórios de empresas (adaptação à legislação ou regulamentação) ou outros projetos cujos ganhos intangíveis são mais importantes que a rentabilidade do investimento.

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Viabilidade Econômica

A análise econômica do investimento: é quantitativa, porque calcula o retorno do investimento, seja ele uma rentabilidade ou uma economia esperada. É usada em todos os projetos cujo resultado é a geração de receita ou de economia (situação futura envolve menos despesas que a atual).

FINALMENTE, ATÉ O PRÓXIMO CAPÍTULO, CUMPRIDAS ESTAS ETAPAS, CONSIDERA-SE DEMONSTRADA A VIABILIDADE

TÉCNICA, ESTRATÉGICA E ECONÔMICA DO PROJETO!

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AGENDA

• INTRODUÇÃO• CRIAÇÃO DE PROJETOS• VIABILIDADE DE PROJETOS• INICIAÇÃO DE PROJETOS• IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS • CONCLUSÃO

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Iniciação de Projetos

• Criar projetos é uma coisa, iniciá-los é outra bem diferente. Depois de criado o projeto, seja a partir de problemas ou sonhos viáveis (oportunidades), ele ainda é apenas uma idéia.

• Para que as idéias se tornem PROJETOS, há a necessidade de formatação, comprovação de consistência e viabilidade.

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Iniciação de Projetos

O PMBOK Guide do PMI recomenda que a iniciação de um projeto seja formalizada com um Termo de Abertura do Projeto (Project

Charter) com o seguinte conteúdo:

Propósito ou justificativa do projeto Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados Macro-requisitos Macro-descrição do projeto Resumos das datas-marco ou cronograma Resumo do orçamento Requisitos para aprovação do projeto Gerenciador do projeto designado, suas responsabilidades e nível de

autoridade Nome responsabilidade da pessoa que autoriza o Termo de Abertura do

Projeto

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Iniciação de Projetos Por que é necessário (se for um problema) ou é desejável (se

sonho) realizar o projeto? Há antecedentes relevantes que o justificam? E contexto

adequado? Alinha-se com a estratégia da organização? Quais são seus objetivos? Quais os resultados, impactos e

benefícios esperados? É viável do ponto de vista financeiro e técnico? E do ponto de

vista de prazos? Há premissas (suposições consideradas para planejar)? Há

restrições (limitações obrigatórias)? Qual é o escopo (ações e produtos) do projeto? Quais são os fatores críticos para o sucesso? Qual é a governança estabelecida para a gestão?

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Iniciação de Projetos

Há outras formas de produzir um Termo de Abertura do Projeto, como o acrônimo 5W2H:

WHY? (POR QUÊ) Justificativa do projetoAntecedentes e contexto

WHO? (QUEM) Cliente do projetoGovernança e Equipe do projeto

WHERE? (ONDE) Abrangência do projeto

WHEN? (QUANDO) Prazo final e datas-marco

WHAT? (O QUÊ)Objetivos, resultados e benefícios esperadosPremissas e Restrições

HOW? (COMO) Escopo do ProjetoFatores Críticos de Sucesso

HOW MUCH? (QUANTO) Investimento (orçamento do projeto)

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Iniciação de Projetos

O Termo de Abertura retrata o projeto e permite iniciar a execução do projeto com alguma segurança. Também é um documento muito utilizado na comunicação com todos os stakeholders, desde o início até o final da execução. Mas uma cautela é necessária, ele NÃO É UM PLANO!

Sem planejar adequadamente, nada garante que o projeto será executado com indica o Termo de Abertura nem garante que os resultados esperados sejam obtidos.

Por fim, ao ser designado o gerenciador, ele complea a equipe, a governança é instituída (com diretor, patrocinador, apoios e equipe do projeto) e pode ser iniciada a fase de PLANEJAMENTO!!!

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AGENDA

• INTRODUÇÃO• CRIAÇÃO DE PROJETOS• VIABILIDADE DE PROJETOS• INICIAÇÃO DE PROJETOS• IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS • CONCLUSÃO

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Identificação de Interessados (stakeholders)

Os projetos são o principal meio de mudanças nas organizações e a execução de um projeto afeta

diversas pessoas ou organizações.

Esses atingidos podem reagir positiva ou negativamente.

Por isso, é crucial conhecer previamente quem são esses interessados de modo a propor estratégias

para estimular seu apoio ao projeto e para mitigar impactos negativos.

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Identificação de Interessados (stakeholders)

“Interessados do projeto (stakeholders) são pessoas ou organizações, tais como clientes,

patrocinadores, a organização empreendedora e o público-alvo ativamente envolvido no

projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução, término ou cancelamento do

projeto.” – define o PMI

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Identificação de Interessados (stakeholders)

• Note a variedade e quantidade de interessados em um projeto típico: Organização empreendedora (representada pelos dirigentes) Clientes, usuários e beneficiários do projeto (internos ou externos à

organização) Patrocinadores: acionistas, investidores e financiadores Conselho ou gestores de porta-fólio Gestores de programas correlatos EGP (funcionários do escritório, auditores ou pessoal de suporte) Equipe do projeto (mesmo quando a execução é descentralizada) Gestores funcionais (diretorias e gerências envolvidas, inclusive áreas de apoio) Parceiros e fornecedores Governo, nos papéis regulatório, fiscalizador, tributário e desenvolvimentista Comunidade afetada, grupos de interesse ou sociedade civil (em certos casos) Meios de comunicação Concorrentes

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Identificação de Interessados (stakeholders)

• A primeira tarefa envolve criar um “diretório” ou lista de interessados, contendo o nome, cargo e posição no projeto, além dos meios de contato com eles.

• Mas isto não basta: é preciso avaliá-los de modo a discernir quem são os relevantes dentre as dezenas de interessados levantados.

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Identificação de Interessados (stakeholders)

Apenas classificar os interessados não é o suficiente, é preciso conhecer seus interesses (ou necessidades) e suas expectativas sobre o

projeto de tempos em tempos, fornecendo insumos para desenvolver novas estratégias

para influenciar e atender a todos os interessados.

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Identificação de Interessados (stakeholders)

Medidas para manter positivos os interessados:• Envolver• Informar• Evitar surpresas

Medidas para interessados neutros ou indiferentes:

• Engajar e comprometer

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Identificação de Interessados (stakeholders)

Medidas para neutralização de interessados negativos:• Isolar• Excluir

Medidas para converter interessados negativos em positivos:

• Ouvir• Convencer• Envolver• Comprometer:• Conceder

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Identificação de Interessados (stakeholders)

A análise de Interessados resulta em um quadro que contém todos os elementos: nome, participação, influência, necessidades,

expectativas, estratégias.

A maioria das estratégias envolve comunicação, relacionamento interpessoal, ou seja, a análise de interessados equivale a uma

ANÁLISE POLÍTICA!

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CONCLUSÃO

Há quem diga que a politicagem atrapalha o trabalho nas organizações: com um excesso de

interesses e interessados, com interesses antagônicos, para piorar, é normal a atividade

política.

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CONCLUSÃO

• “You can fool some of the people all of the time, and all of the people some of the time, but you can not fool all of the people all of the time.”- Abraham Lincoln

• NUNCA use a identificação de interessados para enganá-los. É saudável a política que conquista mais adeptos ao projeto, reconhece as diferenças e é pautada pela CONFIANÇA!

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CONCLUSÃO

OBRIGADO!